Bitacora Alianza para La Innovacionlili

CREAR VALOR
Zona de co
nfort
de Innovación
02
Esta bitácora desarrollada por CreativeLab®, es una

herramienta de apoyo, soporte y complemento
proporcionada a los empresarios asistentes en el
proceso de formación de capacidades conceptuales y
procedimentales de las Alianzas para la innovación.
Es una forma de refrescar, resumir y poner en práctica
todos los conceptos y herramientas utilizadas durante
las jornadas de trabajo y tienen como fin la construc-
ción de una ruta de innovación para cada empresa.
Por lo tanto esta herramienta sola no puede ser
tomada como un proceso completo de gestión
innovación; pero sí es una guía práctica que facilita el
paso a paso para desarrollar proyectos de innovación.
NOMBRE EMPRESA
ASISTENTE TEL CORREO

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03
Ruta de innovación
La RUTA DE INNOVACIÓN, es un paso a paso que permi-
te estructurar y construir un modelo de gestión de la
innovación empresarial exitoso.
En otras palabras la Ruta de Innovación marcará el

camino para que las empresas definan los componen-
tes de su proceso de innovación (dentro de su queha-
cer cotidiano), teniendo como meta la generación de
valor.
Por lo tanto, cada empresa deberá definir cuál es la ruta

que mejor se acomoda a sus intereses dependiendo de
la dinámica de su sector y de los recursos (técnicos,
económicos, de talento humano, etc.) con los que
cuenta para implementar la estrategia; lo que quiere
decir que al final del proceso que inicia ahora, cada
empresa tendrá particularidades e individualidades
dentro de su ruta para innovar, por lo que cada ruta será
ÚNICA y DIFERENTE.
Este camino cuenta con 5 etapas, que al ser trabajadas

de manera secuencial, obtenemos como resultado la
implementación de una innovación que nos permita

incrementar la competitividad de la empresa y de la
región.
04
Fases de la ruta
1. OBSERVAR: El proceso de observar consiste en tener una mirada tanto interna como externa,
para entender las necesidades insatisfechas más intimas de la empresa, los clientes y el entorno; con
el fin de alinear así estas necesidades con la estrategia de innovación de la empresa y generar así
soluciones que sean DESEABLES por nuestros consumidores, VIABLES como modelo de negocio y
FACTIBLES a nivel operacional.
2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: La Planeación Estratégica, define el papel de la innovación

para su empresa y establece la dirección que tomará la ejecución de la innovación dentro de la
organización, teniendo como punto de partida la estrategia de la compañía.
En el planteamiento de la estrategia analizaremos y validaremos los siguientes cuestionamientos:
• ¿Por qué vamos a iniciar un programa de innovación?.

• ¿Qué es innovación para nosotros? (criterio que nos va a permitir evaluar el tipo de innovación de
las ideas).
• ¿Hacia dónde queremos llegar a través de la innovación? (visión, objetivos y metas de la innova-
ción).
• ¿Cómo vamos a innovar? (focos de innovación vs tipo de innovación).
• ¿Dónde encontramos innovaciones? (definir los enfoques para aterrizar la estrategia de innovación).
• ¿Cuánto tenemos para innovar? (recursos que se van a invertir en innovación)
Dos aspectos muy importantes dentro de la planeación estratégica son la Cultura de Innovación y la
Gestión de Recursos. Una cultura organizacional enfocada hacia la innovación y la creatividad, es
uno de los factores claves para lograr el éxito del modelo de gestión de la innovación. Los colabora-
dores deben entender y conocer la nueva estrategia de innovación, para así apoyar y acompañar el
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proceso de generación de innovaciones.

La gestión de recursos, permite definir los recursos que destinará la empresa para la implementación
de la cultura y el modelo de gestión de la innovación.
Dado el alcance del proceso de generación de rutas de innovación en las Alianzas para la Innovación,
tanto la cultura de innovación, como la gestión de recursos deben ser desarrollados por los empresa-
rios de manera autónoma durante el tiempo de la formación y posterior a la finalización del entrena-
Elaboradopor:
Diseñado
05
de innovación
miento, ya que son procesos de implementación a largo plazo y de decisiones estratégicas.
3. PROCESO DE INNOVACIÓN: El Proceso de Innovación define la estructura general que se

va a llevar a cabo para gestionar de manera eficiente la identificación de oportunidades de innovación
y la generación de ideas, para convertirlas en proyectos de innovación que sean deseables por el
consumidor, viables como modelo de negocio y factibles a nivel operacional.
Necesidades u
oportunidades Ideas Acciones
INSIGHTS REDEFINICIÓN IDEACIÓN SELECCIÓN Y MICROSCOPIO DE

FILTRO IDEAS
Reto de innovación Idea estrella
• Identificar necesidades u oportunidades de innovación, a través de los insights.

• Construir los retos sexys de innovación, a través de la redefinición.
• Realizar procesos creativos a través de la ideación cerrada proporcionando un foco especial en los
recursos disponibles.
• Seleccionar y filtrar la ideas para encontrar la idea estrella que guiará el resto del proceso, para así
desplegar el funcionamiento y la innovación de esa idea a través de un microscopio de ideas.
4. FORMULACIÓN DE PROYECTOS: La Formulación de Proyectos de innovación, es el

conjunto organizado de objetivos, acciones y recursos que permiten la ejecución de una idea (nuevo
producto o servicio), en un tiempo determinado. La formulación de proyectos permite que las ideas
dejen de ser un intangible para convertirse en un prototipo o producto final con enfoque de mercado
(que se pueda comercializar).
Utilizaremos la Metodología de Marco Lógico para facilitar el proceso de conceptualización, diseño,
ejecución y evaluación de proyectos.
5. IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO: Es primordial dentro del sistema hacer un acom-

pañamiento en el proceso de implementación de los proyectos de innovación con el fin de hacer un
análisis de resultados y planes de mejora que nos permita gestionar y medir el éxito de la inovación.
06
Sistema de gestión
GESTIÓN
OBSERVACIÓN DE RECURSOS
EXTERNA
DEFINICIÓN
PLANEACIÓN DE FOCOS DE PROCES
ESTRATÉGICA INNOVACIÓN INNOVA
OBSERVACIÓN
INTERNA CULTURA DE
INNOVACIÓN
Fase 1 Fase 2 Fase

OBSERVACIÓN PLANEACIÓN PROCES
ESTRATÉGICA INNOVA
07
de la innovación
SO DE FORMULACIÓN GESTIÓN IMPLEMENTACIÓN

ACIÓN DE PROYECTOS DE PROYECTOS Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS
e3 Fase 4 Fase 5
SO DE FORMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN Y
ACIÓN PROYECTOS SEGUIMIENTO
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NOTAS
FASE 1 OBSERVAR
El proceso de observar consiste en tener una mirada tanto interna como externa, para entender las necesida-
des insatisfechas más intimas de la empresa, los clientes y el entorno; con el fin de alinear así estas necesi-
dades con la estrategia de innovación de la empresa y generar así soluciones que sean DESEABLES por
nuestros consumidores, VIABLES como modelo de negocio y FACTIBLES a nivel operacional.
NOTAS
11
Herramienta
Universo de Cambios
¿Qué es?
Es una herramienta que nos va a permitir identificar las situaciones que van a cambiar en el
futuro de la empresa y del entorno. En todo contexto empresarial existen 3 tipos de cambios a
los que eventualmente se puede enfrentar una empresa: los cambios esperados, los cambios
anhelados y los cambios temidos.
• Los cambios ESPERADOS son aquellos cambios que están influenciados por una fuerte tenden-
cia del entorno o de comportamiento de las personas.
• Los cambios ANHELADOS son los cambios que como empresa esperamos que ocurran ya que
serían beneficiosos para la empresa.
• Los cambios TEMIDOS son los cambios para los cuales no estamos preparados como empresa y
que deseamos que no ocurran.
¿Cómo se hace?
1. Listar todos los cambios ESPERADOS tanto internos como externos.
2. Listar todos los cambios ANHELADOS tanto internos como externos.
3. Listar todos los cambios TEMIDOS tanto internos como externos.
TIPS
- Es importante no tener ningún tipo de restricciones a la hora de listar los cambios.
- Muchos cambios pueden ser suposiciones, de los cuales no se tiene ninguna certeza, pero hay
que dejarse guiar por la intuición y el conocimiento de la empresa y del entorno.
- Listar al menos 10 cambios que usted crea va a enfrentar su empresa en cada categoría.
- Si no existe seguridad sobre si un cambio es esperado, anhelado o temido, ubíquelo donde
mejor le parezca, lo importante es que sea tenido en cuenta en cualquiera de las 3 categorías.
UNIVERSO
12
DE CAMBIOS
CAMBIOS ESPERADOS
CAMBIOS ANHELADOS
CAMBIOS TEMIDOS
13
14
¿A QUÉ SECTOR
PERTENEZCO?
1. Sector agropecuario: Es el sector que obtiene Se divide en dos sub-sectores: industrial extrac-
el producto de sus actividades directamente de tivo e industrial de transformación:
la naturaleza, sin ningún proceso de transforma-
ción. Dentro de este sector se encuentran la - Industrial extractivo: extracción minera y de
agricultura, la ganadería, la silvicultura, la caza y petróleo.
la pesca. No se incluyen dentro de este sector a - Industrial de transformación: envasado de
la minería y a la extracción de petróleo, las legumbres y frutas, embotellado de refrescos,
cuales se consideran parte del sector industrial. fabricación de abonos y fertilizantes, vehículos,
cementos, aparatos electrodomésticos, etc.
2. Sector de servicios: Incluye todas aquellas
actividades que no producen una mercancía en 4. Sector de transporte: Hace parte del sector
sí, pero que son necesarias para el funciona- de servicios, e incluye transporte de carga,
miento de la economía. Como ejemplos de ello servicio de transporte público, transporte terres-
tenemos el comercio, los restaurantes, los hote- tre, aéreo, marítimo, etc.
les, el transporte, los servicios financieros, las
comunicaciones, los servicios de educación, los 5. Sector de comercio: Hace parte del sector de
servicios profesionales (tales como servicios de servicios, e incluye comercio al por mayor,
consultoría en diferentes temáticas), el Gobierno, minorista, centros comerciales, cámaras de
etc. comercio, San Andresitos, plazas de mercado y,
en general, a todos aquellos que se relacionan
3. Sector industrial: Comprende todas las activi- con la actividad de comercio de diversos
dades económicas de un país relacionadas con la productos a nivel nacional o internacional.
transformación industrial de los alimentos y
otros tipos de bienes o mercancías, los cuales se 6. Sector financiero: En este sector se incluyen
utilizan como base para la fabricación de nuevos todas aquellas organizaciones relacionadas con
productos. actividades bancarias y financieras, asegurado-
ras, fondos de pensiones y cesantías, fiduciarias,
etc.
15
7. Sector de la construcción: En este sector se

incluyen las empresas y organizaciones relacio-
nadas con la construcción, al igual que los
arquitectos e ingenieros, las empresas produc-
toras de materiales para la construcción, etc.
8. Sector minero y energético: Se incluyen en él

todas las empresas que se relacionan con la
actividad minera y energética de cualquier tipo
(extracción de carbón, esmeraldas, gas y petró-
leo; empresas generadoras de energía; etc.).
9. Sector solidario: En este sector se incluyen

las cooperativas, las cajas de compensación
familiar, las empresas solidarias de salud, entre
otras.
10. Sector de comunicaciones: En este sector se

incluyen todas las empresas y organizaciones
relacionadas con los medios de comunicación

como (telefonía fija y celular, empresas de
publicidad, periódicos, editoriales, etc.).
88
NOTAS
17
Herramienta
Semillas de futuro
¿Qué es?
Es una herramienta que nos va a permitir identificar aquellos aspectos que han cambiado o
cambiarán el sector de su empresa en un periodo de tiempo. Estos cambios son situaciones que
mueven o impactan los sectores de manera positiva o negativa, y que de una u otra forma afectan
los negocios.
¿Cómo se hace?
1. Listar los 5 aspectos o eventos que usted cree han cambiado radicalmente su sector en los
últimos 5 años (eventos pasados).
2. Posteriormente listar los 5 aspectos o eventos que usted cree que van a cambiar radicalmente
su sector en los próximos 5 años (eventos futuros).
TIPS
- Los eventos no tienen que ser secuenciales, sólo situaciones que usted considere relevantes.
- Piense en situaciones o eventos que han sido noticia o han cambiado de alguna manera la ley o
el statu quo de su sector según su forma de ver el sector.
- Deben ser situaciones reales que usted pueda demostrar, justificar o comprobar.
1.
2.
3.
PASADO
4.
5.
SEMILLAS
DE FUTURO
HO
19
¿A QUÉ SECTOR PERTENEZCO?

(Escriba aquí su sector)
1.
2.
3.
4.
5.
OY
FUTURO
Elaboradopor:
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NOTAS
21
Herramienta
Radiografía empresarial
¿Qué es?
Es una herramienta de observación interna, para determinar aspectos relevantes de la empresa
que impactan el negocio y que pueden ser actualmente considerados una debilidad, una fortaleza
o una oportunidad. En otras palabras es identificar en qué estamos flojos (debilidades) en qué
somos buenos (fortalezas) y a qué le podemos sacar el jugo dentro de nuestro quehacer diario
(fortaleza no explotada).
¿Cómo se hace?
1. Listar todos los aspectos en los que actualmente estamos flojos (factores que hoy en día impac-
tan mi negocio y los consideramos una debilidad)
2. Listar todos los aspetos en los que somos buenos (factores que hoy en día impactan mi negocio
y los consideramos una fortaleza).
3. Listar todos los aspectos a los que le podemos sacar el jugo (factores que hoy en día NO impac-
tan mi negocio y los consideramos una fortaleza).
TIPS
- Listar al menos 10 aspectos por cada categoría.
- Es importante no tener ningún tipo de restricciones a la hora de listar los aspectos y pensar en
todas las áreas de la empresa y nuestra relación con clientes, proveedores, intermediarios y
demás actores que estén en nuestra cadena de valor.
- Hay que pensar en el funcionamiento de cada área de la empresa, para poder hacer este análisis
interno.
RADIOGRAFÍA
22
EMPRESARIAL
¿EN QUÉ ESTAMOS FLOJOS? Factor que hoy en día impacta mi negocio
y lo considero una debilidad
¿EN QUÉ SOMOS BUENOS? Factor que hoy en día impacta mi negocio
y lo considero una fortaleza
¿A QUÉ LE PODEMOS SACAR EL JUGO? Factor que hoy en día NO impacta mi negocio
y lo considero una fortaleza
23
NOTAS
25
Herramienta
Conceptualización de factores
¿Qué es?
Es el proceso creativo que permite seleccionar y agrupar por categorías todas las ideas asociadas,
para crear así una visión holística de todo el proceso de observación tanto interno como externo.
Esta herramienta será el punto de partida para la creación de toda la ruta de innovación de la
empresa, ya que nos da una perspectiva amplia y real de nuestra situación actual y la del entorno.
¿Cómo se hace?
1. Identificar 5 posibles categorías en las cuales se puedan agrupar las ideas de las herramientas:
UNIVERSO DE CAMBIOS, SEMILLAS DE FUTURO y RADIOGRAFÍA EMPRESARIAL.
2. Subrayar con diferentes colores las ideas de cada categoría.
3. Transcribir las ideas de cada categoría en el espacio destinado para cada conceptualización.
4. Poner un nombre y apellido a cada categoría, de tal forma que sea muy específico el contenido
de las ideas de cada una, dado que cada categoría se convertirá en una variable estratégica para
la empresa.
TIPS
- Tomar sólo las ideas de los eventos futuros de la herramienta Semillas de Cambio. No se deben
conceptualizar las ideas de pasado.
- Los nombres deben ser tan claros que expliquen por si solos el tipo de ideas que hay en cada
categoría.
- Pídale al vecino que lea sus conceptos y valide que sean los suficientemente claros, es decir, esa
persona debe ser capaz de imaginar el tipo de ideas que hay en esa categoría.
26
CONCEPTUALIZACIÓN
DE FACTORES
Nombre y apellido del concepto


27
NOTAS
FASE 2
Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica, define el papel de la innovación y establece la dirección que tomará la ejecución
de la innovación dentro de la organización, teniendo como punto de partida la estrategia de la compañía.
30
Herramienta
Ecuación de cambio
¿Qué es?
Es la fórmula que debemos seguir para llegar a un estado ideal de mayores ingresos
(que se mueva la caja registradora de manera positiva). Es decir, es plantear de manera
estratégica a qué variables (V1, V2 y V3) le voy a invertir recursos (físicos, humanos y
financieros), para poder impactar una variable deseable (V4) que intermedie, para llegar
así a un estado ideal de empresa (V5).
¿Cómo se hace?
1. Identificar de las 5 variables del proceso de conceptualización, cuál sería mi estado al que
quiero llegar, ese que me genera los mayores ingresos.
2. Ubicar ese nombre de categoría en el espacio de la Variable 5 (V5).
3. Identificar de las 4 variables restantes, aquella variable que sin ser la más importante, es nece-
saria para alcanzar el estado ideal, ésta sería la variable 4 (V4).
4. Ubicar ese nombre de variable en el espacio de la Variable 4 (V4).
5. Ubicar el nombre de las 3 variables restantes en los espacios de las variables 1, 2 y 3 (V1, V2 y
V3) y validar si la mayor inversión de recursos la debo enfocar en esas 3 categorías.
6. Leer la fórmula escrita de la siguiente manera:
Si mi empresa invierte recursos en ______,
(V1) ________
(V2) y _______,
(V3) impactaremos
_________
(V4) y de esta manera lograremos el estado ideal de empresa que es _________.
(V5)
7. Si la lectura de la fórmula tiene sentido para su empresa, entonces ya tenemos la ecuación del
cambio. De lo contrario cambie la ubicación de las diferentes variables, hasta que encuentre la
fórmula ideal para su empresa.
TIPS
- Listar al menos 10 aspectos por cada categoría.
- Es importante no tener ningún tipo de restricciones a la hora de listar los aspectos y pensar en
todas las áreas de la empresa y nuestra relación con clientes, proveedores, intermediarios y
demás actores que estén en nuestra cadena de valor.
- Hay que pensar en el funcionamiento de cada área de la empresa, para poder hacer este análisis
interno.
31
ECUACIÓN DEL CAMBIO

Si mi empresa invierte recursos en:
V1 V2 V3
Impactaremos:
V4
V5
Logrando el estado ideal:

NOTAS
33
Herramienta Montaje de escenarios

(análisis morfológico)
¿Qué es?
Es un método de prospectiva (estudio del futuro) que estructura las cuestiones críticas
(variables) de la ecuación del cambio y plantea sus posibles respuestas en diferentes
escenarios.
Esta herramienta busca identificar el estado actual en el cual se encuentra la empresa
en cada una de las variables, para formular así tres estados ideales o hipótesis de futuro
que permitirán hacer diferentes combinaciones para articular dichos escenarios.
¿Cómo se hace?
1. Escribir cada una de las variables estratégica en orden ascendente (V1, V2, V3, V4 y V5).
2. Escribir la definición de cada variable, tal y como se entiende en la empresa, para homologar
conceptos y definiciones.
3. Crear una escala creativa de medición, propia para cada empresa. No utilizar porcentajes, ni
números, ni excelente, bueno, regular o malo.
4. Calificar con la escala de medición creada el estado actual de la empresa y los estados de
futuro 1, 2 y 3.
5. Identificar el escenario OPTIMISTA, seleccionando categorías de medición de los diferentes
estados de futuro o actual.
6. Identificar el escenario APUESTA, seleccionando categorías de medición de los diferentes
7. Identificar el escenario CONSERVADOR, seleccionando categorías de medición de los diferentes
TIPS
- Desde el cargo de su empresa más bajo al más alto, deberá entender la definición que se le da a
cada variable, por lo cual debe utilizar un lenguaje sencillo y claro.
- La escala de medición debe ser creativa, pero que tenga sentido para la empresa. Cualquier
persona debe poder entender la escala de medición planteada.
- El estado actual sería el escenario PESIMISTA, ya que es un imperativo mejorar siempre el
estado actual de la empresa.
MONTAJE
34
DE ESCENARIOS
2015
VARIABLE DEFINA BREVEMENTE Estado Actual
ESTRATÉGICA QUÉ ENTIENDE SU EMPRESA
¿Cómo estoy hoy?
POR CADA VARIABLE
V1
V2
V3
V4
V5
35
2018
Hipótesis de Futuro 1 Hipótesis de Futuro 2 Hipótesis de Futuro 3
Estado de mejora Estado de mejora considerable Estado ideal
Escenario conservador Escenario apuesta Escenario optimista

(ROJO) (VERDE) (AZUL)
36
Herramienta Redacción
de futuro deseado
¿Qué es?
Esta herramienta consiste en plantear un “viaje al futuro”, con el fin de visualizar el estado ideal
al que se quiere llegar (escenario apuesta) e imaginar todas las acciones que se llevaron a cabo
para alcanzar el futuro deseado.
¿Cómo se hace?
1. Hacer una redacción a manera de reportaje periodístico donde se cuente de manera detallada
todas las acciones que se hicieron para desarrollar cada una de las variables.
2. Utilizar la guía que se presenta para la estructura de la redacción.
TIPS
- Hacer la redacción en una hoja en blanco separada antes de pasarla a la herramienta final, con
el fin de tener claridad sobre las acciones de cada variable.
- Tratar de redactar la mayor cantidad de detalles, dejando volar la imaginación en este proceso,
esta es un técnica de ideación muy poderosa.
- Redactar un párrafo de acciones por cada una de las variables, es decir que en total se deben
tener 5 párrafos.
37
REDACCIÓN DE FUTURO DESEADO

En el Año 2018 la empresa ganó el Premio Nacional de
V1 Innovación por su trabajo en (describir acciones para hacer realidad la variable 1)
V2 Que sumado a los esfuerzos en (describir acciones para hacer realidad la variable 2)
V3 (describir acciones para hacer realidad la variable 3)
V4 Permitieron alcanzar (describir logros en la variable 4)

V5 Logrando finalmente (describir logros en la variable 5)

38
Herramienta
Focos de innovación
¿Qué es?
Es importante delimitar los esfuerzos de innovación de la empresa, de tal forma que nos enfo-
quemos solamente en los aspectos que tengan un mayor impacto en el mercado y en los ingre-
sos de la compañía.
Los focos de innovación permiten identificar por dónde debo a empezar a innovar, o hacia
dónde debo enfocar mis esfuerzos de innovación.
¿Cómo se hace?
1. Leer nuevamente la redacción del futuro deseado.
2. Resaltar con colores las palabras claves que signifiquen acciones puntuales de dónde voy a
innnovar, ya que éstas son los focos de innovación.
3. Escribir los focos de innovación resaltados.
ENFOQUE TIEMPO DE
DE MERCADO IMPLEMENTACIÓN FACTIBLE
Se puede vender Se puede implementar
y genera valor con los recursos con los
para el cliente Inmediato que cuento (físicos,
externo. (2 meses) económicos, humanos, etc)
5. Seleccionar un foco de innovación, que cumpla con todos los criterios mencionados anterior-
mente.
TIPS
- De la redacción de cada variable identificar al menos 3 focos de innovación.
- Un foco de innovación responde a la pregunta: ¿por dónde voy a empezar a innovar?.
- Es necesario utilizar la experiencia y la intuición para determinar si un foco de innovación,
cumple o no con los requisitos del filtro.
- Los focos de innovación que no son seleccionados son un insumo importante, para que la
empresa desarrolle futuros procesos de innovación.
39
FOCOS DE INNOVACIÒN
ENFOQUE
DE MERCADO
Escriba aquí los focos de innovación identificados
TIEMPO DE
IMPLEMENTACIÓN Se puede vender
y genera valor para el
cliente externo.
FACTIBLE
Inmediato
(2 meses)
Se puede implementar con los

recursos con los que cuento
(físicos, económicos, humanos, etc)
ESCRIBA AQUÍ SU FOCO ESCOGIDO

NOTAS
FASE 3
Proceso de innovación
El Proceso de Innovación define la estructura general que se va a llevar a cabo para gestionar de manera
eficiente la identificación de oportunidades de innovación y la generación de ideas, para convertirlas en
proyectos de innovación que sean deseables por el consumidor, viables como modelo de negocio y factibles
a nivel operacional.
42
Herramienta
Identificación de insights
¿Qué es?
Las necesidades insatisfechas u oportunidades de innovación se denominan INSIGHTS.
Un INSIGHT es un anglisismo utilizado en sicología que se puede traducir al español como
"visión interna”, "percepción" o "entendimiento". Se utiliza para designar la comprensión de algo
que antes no se comprendía. Tambien se pude traducir como esos comportamientos o necesida-
des insatisfechas de los clientes o del mercado que están allí pero que nadie lo dice directamente
y tal vez no hemos detectado.
¿Cómo se hace?
1. Para identificar insights, se utiliza responder la pregunta ¿Usted se ha dado cuenta que…?
2. Tomar el foco de innovación y hacer una lista de 50 Ud. se ha dado cuenta que…
3. Pensar en cosas que usted se haya dado cuenta con respecto a la competencia, el cliente, el
medio ambiente, la tecnología, el entorno, los productos sustitutos, los proveedores, los interme-
diarios, la comercialización, el servicio, el producto, la demanda, las barreras de entrada al merca-
do, entre otros.
TIPS
- Pensar de manera amplia sin restricciones, aún cuando crea que eso de lo que usted se dio
cuenta es algo obvio. Muchas veces los insights más poderosos son aquellos que se consideran
obvios.
- No es tanto ver lo que aún nadie ha visto, sino pensar lo que todavía nadie ha pensado, sobre
aquello que todos ven.
- Hacer como mínimo 50 Ud. se ha dado cuenta que… , el ideal es hacer más de 100.
¿Usted se ha dado cuenta que...

IDENTIFICACIÓN DE INSIGHTS
43
44
Herramienta
Redefinición Reto Sexy
¿Qué es?
La redefinición de retos, es el arte de inventar nuevos retos a partir de uno específico, consiste en
modificar un problema o reto para darle diferentes versiones. Es volver SEXY el reto, porque a
buenos problemas, buenas soluciones.
¿Cómo se hace?
1. Reescribir los insights, utilizando la siguiente fórmula:
CÓMO + VERBO EN INFINITIVO + COMPLEMENTO
2. Redefinir cada reto utilizando la misma fórmula al menos 10 veces.
3. Seleccionar la redefinición más SEXY para cada reto.
4. Escoger los 3 retos más SEXYS y escribirlos en la hoja Retos de Innovación.
5. Pasar cada uno de los 3 retos de innovación seleccionados por el siguiente filtro:
ENFOQUE TIEMPO DE
6. Seleccionar un reto de innovación, que cumpla con todos los criterios mencionados anterior-
mente.
TIPS
- Es posible construir un reto de innovación uniendo más de un insight.
- Si los insights no son lo suficientemente buenos no es necesario hacerles el proceso de redefini-
ción, de esta forma sólo nos enfocamos en aquellos aspectos que nos permitan generar una
innovación.
45
REDEFINICIÓN RETO SEXY
cómo + verbo en infinitivo + complemento

ESCRIBA AQUÍ RETO ESCOGIDO

RETOS ESCOGIDOS
C
B
A
47
Herramienta
Ideación cerrada
¿Qué es?
Es el proceso creativo que permite pensar de forma amplia, sin ningún tipo de limitaciones.
Cuando hablamos de una ideación cerrada estamos desarrollando un proceso creativo dentro de
un entorno conocido (la empresa), para proponer soluciones que sean realmente aplicables a las
condiciones actuales.
¿Cómo se hace?
1. Escribir el reto seleccionado.
2. Hacer un listado de 15 recursos tangibles o intangibles con los que cuente la empresa (recur-
sos de todo tipo, desde humanos, técnicos, fisicos, económicos, etc).
3. Cruzar el reto con cada uno de los recursos y proponer al menos 3 ideas de cómo se va a solu-
cionar el reto de innovación con cada uno de los recursos.
4. Al finalizar la ideación cerrada se debe contar con al menos 45 ideas, de posibles soluciones
para el reto de innovación.
5. Pasar cada una de las ideas por el siguiente filtro:
ENFOQUE TIEMPO DE
6. Seleccionar una idea, que cumpla con todos los criterios mencionados anteriormente y que
adicionalmente le genere un interés particular para implementar de forma inmediata. Esta será la
IDEA ESTRELLA.
TIPS
- Una idea es una frase.
- Todas las ideas valen.
- Prohibido prohibir, en este momento todo se vale.
- Es válido construir sobre las ideas anteriores o de otros.
NOTAS
IDEACIÓN
49
CERRADA
Lista de recursos
1
ESCRIBA AQUÍ EL RETO SEXY 4
10
11
12
13
14
15
50
IDEAS
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
5.1
5.2
5.3
6.1
6.2
6.3
7.1
7.2
7.3
8.1
8.2
8.3
51
IDEAS
9.1
9.2
9.3
10.1
10.2
10.3
11.1
11.2
11.3
12.1
12.2
12.3
13.1
13.2
13.3
14.1
14.2
14.3
15.1
15.2
15.3
IDEA
52
ESTRELLA
TIEMPO DE ENFOQUE
FACTIBLE
IMPLEMENTACIÓN DE MERCADO
Inmediato Se puede vender Se puede implementar con los

(2 meses) y genera valor para el recursos con los que cuento
cliente externo. (físicos, económicos, humanos, etc)
53
ESCRIBA AQUÍ LA IDEA ESTRELLA

NOTAS
55
Herramienta
Microscopio de ideas
¿Qué es?
Esta herramienta nos permite encontrar el mayor nivel de detalle para saber cómo vamos a
desarrollar o llevar a cabo la innovación, de manera que sea viable e implementable en la empre-
sa. Esta herramienta permitirá aterrizar en actividades el cumplimiento del reto de innovación.
¿Cómo se hace?
1. Tomar la idea estrella y responder a la pregunta ¿Cómo lo haremos?, con dos respuestas inno-
vadoras.
2. A cada una de las dos respuestas anteriores, responder a la pregunta ¿Cómo lo haremos?, con
dos respuestas innovadoras (se tienen ahora 4 acciones).
3. A cada una de las 4 respuestas anteriores, responder a la pregunta ¿Cómo lo haremos?, con dos
respuestas innovadoras (se tienen finalmente 8 acciones).
TIPS
- Cada nivel de cómo tiene una complejidad mayor que la anterior, pero de esta forma nos forza-
mos a plantear ideas (acciones) que sean realmente posibles.
- Es importante tener en cuenta siempre los recursos con los que cuenta la empresa (humanos,
físicos y financieros), para no perder el foco de las acciones.
MICROSCOPIO
56
DE IDEAS
ESCRIBA AQUÍ LA IDEA ESTRELLA
1
¿CÓMO LO HAREMOS?
¿CÓMO LO HAREMOS?
¿CÓMO LO HAREMOS?
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2
¿CÓMO LO HAREMOS?
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¿CÓMO LO HAREMOS?
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Elaboradopor:
NOTAS
FASE 4 Formulación de
Proyectos
La Formulación de Proyectos de innovación, es el conjunto organizado de objetivos, acciones y recursos,

que permiten la ejecución de una idea (nuevo producto o servicio) en un tiempo determinado. La formulación
de proyectos permite que las ideas dejen de ser un intangible para convertirse en un prototipo o producto
final con enfoque de mercado.
Elaboradopor:
NOTAS
61
Herramienta Manos a la obra

(Ficha de Proyecto)
¿Qué es?
Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación
del proyecto de innovación. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orienta-
ción hacia grupos beneficiarios y en facilitar la participación y la comunicación entre las partes
interesadas.
¿Cómo se hace?
1. En la columna OBJETIVO, escribir la finalidad del proyecto de innovación, tomando como base
el reto de innovación planteado.
2. En la columna ACTIVIDADES, escribir las acciones que debemos llevar a cabo para conseguir el
objetivo, estas son las 8 actividades resultantes del microscopio de ideas.
3. En la columna RECURSOS, escribir los elementos requeridos para llevar a cabo cada una de las
actividades.
4. Determinar la fecha de inicio y de fin de cada una de las actividades.
5. Definir el responsable de cada una de las actividades.
6. Finalmente en la columna IMPACTO, consignar las consecuencias positivas del cumplimiento
del objetivo planteado.
TIPS
- Lo último que debemos diligenciar es el Impacto, ya que este es el resultado de la correcta
formulación del proyecto de innovación.
- Es indispensable determinar las fechas de inicio y fin de cada actividad, ya que esto nos va a
permitir darle inicio al proyecto y determinar el alcance real.
- Cada actividad debe contar con al menos 1 responsable que sea el encargado de gestionar,
liderar y responder por el cumplimiento de la actividad.
¡MANOS A
62
LA OBRA¡
6 1 2
IMPACTO OBJETIVO ACTIVIDADES
Si conseguimos el objetivo Describa la finalidad del ¿Qué actividades debemos

¿Qué afectamos de forma proyecto que se desarrollará llevar a cabo para conseguir el
positiva? objetivo?
63
3 4 5
FECHA
FECHA
RECURSOS DE
DE FIN RESPONSABLE
INICIO
¿Qué recursos necesitamos para llevar a ¿A quién aplaudimos

cabo las actividades? cuando la actividad se
desarrolle?
Humano Financiero Técnico
NOTAS
65
Herramienta En la jugada
(Análisis de Riesgos)
¿Qué es?
Es una herramienta de gestión de proyectos para la evaluación de los riesgos y el estudio de las
causas de las posibles amenazas y probables eventos no deseados y los daños y consecuencias
que éstos puedan producir.
La función de este análisis consiste en anticiparse a las posibles situaciones que se puedan
presentar con planes de contingencia o mitigación.
¿Cómo se hace?
1. Identificar al menos 10 posibles riesgos que se puedan presentar en la ejecución del proyecto
en todas su etapas.
2. Calificar de 1 a 5 la probabilidad de ocurrencia de este riesgo, donde 5 es la mayor probabili-
dad ocurrencia y 1 es la menor.
3. Calificar de 1 a 5 el impacto que puede tener este riesgo en el proyecto, donde 5 es el mayor
impacto y 1 el menor.
4. Multiplicar la probabilidad por el impacto.
5. Identificar los riesgos que tengan calificación igual o superior a 10.
6. Escribir las acciones preventivas o acciones a desarrollar para prevenir el riesgo, únicamente
para los riegos de 10 o más en calificación.
7. Escribir el plan de contingencia o los pasos a seguir si el riesgo ocurre, únicamente para las
calificaciones de 10 o más.
8. Escribir las Acciones Preventivas y las Acciones del Plan de Contingencia en la herramienta
Manos a la Obra, para garantizar que estas acciones sean tenidas en cuenta dentro de la gestión
del proyecto.
TIPS
- Contemplar como riesgos a los actores involucrados en el proyecto que puedan estar en contra.
- Para calificar la probabilidad y el impacto es indispensable utilizar el conocimiento previo que
se tenga al respecto o la intuición.
¡EN LA
66
JUGADA!
RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO CALIFICACIÓN
Listar los riesgos que corre el proyecto en todas sus etapas Califique de 1 - 5 Califique de 1 - 5 Multiplique la
la probabilidad de el nivel de Probabilidad
ocurrencia impacto por el Impacto
del riesgo
67
ACCIÓN PLAN DE
PREVENTIVA CONTINGENCIA
¿Qué acciones se deben

Si el riesgo ocurre cuál es el plan a seguir
desarrollar para prevenir el riesgo?
Elaboradopor:
NOTAS
69
Herramienta
Estrategia financiera
¿Qué es?
Esta herramienta permite identificar de una manera sencilla la proyección financiera que podría
tener el proyecto, un estimado de los costos y gastos asociados y determinar la estructura ideal
para la financiación del proyecto, de tal forma que sea implementable en el corto plazo (2 meses).
¿Cómo se hace?
1. Proyectar el número de unidades de producto o servicio que se espera vender.
2. Proyectar el tiempo en el cual se espera vender ese número de unidades.
3. Determinar el posible precio de venta del producto o servicio.
4. Listar todos los costos para el desarrollo del proyecto.
5. Listar todos los gastos para el desarrollo del proyecto.
6. Determinar la posible ganancia.
7. Especificar las inversiones requeridas para que el proyecto se realice (adecuaciones, infraestruc-
tura, herramientas o maquinaria)
8. Especificar la forma de financiación para obtener los recursos para la realización del proyecto.
9. Plantear 3 estrategias de cómo podemos vender la unidades propuestas.
TIPS
- El costo hace referencia al conjunto de pagos en que se incurre para producir un bien o servicio,
como es la materia prima, insumos y mano de obra, es decir todo lo referente al proceso de
producción del nuevo producto o servicio.
- El gasto es el conjunto de pagos destinados a la distribución o venta del producto, y a la admi-
nistración.
- Es importante que la empresa valide la información consignada en esta herramienta con las
áreas pertinentes, ya que esta información es sólo un estimado y para la correcta implementación
del proyecto se debe trabajar con cifras reales.
ESTRATEGIA
70
FINANCIERA
UNIDADES TIEMPO
¿Cuántas unidades espero vender? ¿En cuánto tiempo?
PRECIO DE VENTA ESTIMADO
COSTOS GASTOS
GANANCIAS
71
ESTRATEGIA DE VENTA 1
¿Como podemos vender
las unidades propuestas?
72
Herramienta
Modelo de negocio
¿Qué es?
Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y
sus relaciones, permite expresar la lógica para ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o
varios segmentos de clientes.
¿Cómo se hace?
1. Diligenciar la casilla SEGMENTOS DE CLIENTES. En este bloque se listan los diferentes tipos de
clientes a los que se quiere vender el nuevo producto o servicio.
2. Diligenciar la casilla PROPUESTA DE VALOR. La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por
lo que están dispuestos a pagar y es lo que nos diferencia de la competencia.
3. Diligenciar la casilla CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN. El asunto fundamental en
este bloque es identificar los canales a través de los cuales accedemos a los clientes y nos comu-
nicamos con ellos para ofrecer la propuesta de valor.
4. Diligenciar la casilla TIPO DE RELACIONES CON LOS CLIENTES. Debe definirse cuáles tipos de
relaciones se establecen con cada uno de los segmentos atendidos, desde las más personalizadas,
como tener ejecutivos de cuenta, pasando por relaciones personales pero masivas como el con-
tact center, hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz, automatizados,
entre otros.
5. Diligenciar la casilla FUENTES DE INGRESOS. Son las fuentes de las cuales se reciben los
ingresos por la propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen acá: transacciones, suscripciones,
servicios, licenciamiento, alquiler, pauta publicitaria, entre otros.
73
6. Diligenciar la casilla RECURSOS CLAVE. Son los recursos que se deben desplegar para hacer
que el negocio funcione. Incluye recursos físicos, intelectuales, humanos y financieros. Pueden ser
propios, arrendados o adquiridos de sus aliados clave.
7. Diligenciar la casilla ACTIVIDADES CLAVE. Son las principales actividades que deben realizarse
mediante la utilización de los recursos clave para producir la oferta de valor y para gestionar las
relaciones con los clientes y los aliados.
8. Diligenciar la casilla RED DE ALIADOS. Está conformada por los aliados y proveedores que
deben identificarse y con los que se establecen relaciones.
9. Diligenciar la casilla ESTRUCTURA DE COSTOS. La estructura de costos esta fundamentada en
el listado de los costos mas significativos del modelo de negocio, fundamentalmente recursos,
actividades y red de aliados así como su relación con los demás bloques.
TIPS
- Se recomienda trabajar un proyecto a la vez por canvas.
- Si una propuesta de valor tiene varios segmentos de mercado se puede trabajar.
- Si un segmento de mercado tiene varias propuestas de valor tambien se puede trabajar.
- Se pueden generar opciones de ideación con esta herramienta, pensando en cambiar la
propuesta de valor existente para un segmento de mercado nuevo o generando una propuesta de
valor diferente al segmento de mercado existente.
MODELO
74
DE NEGOCIO
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
RECURSOS CLAVE
ESTRUCTURA DE COSTOS
75
RELACIONES CON
PROPUESTAS DE VALOR CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTE
CANALES
FUENTES DE INGRESOS
NOTAS
FASE 5 implementación y
Seguimiento
El proceso de observar consiste en tener una mirada tanto interna como externa, para entender las necesida-
des insatisfechas más intimas de la empresa, los clientes y el entorno; con el fin de alinear así estas necesi-
dades con la estrategia de innovación de la empresa y generar así soluciones que sean DESEABLES por
nuestros consumidores, VIABLES como modelo de negocio y FACTIBLES a nivel operacional.
NOTAS
79
Herramienta
Ruta de innovación
¿Qué es?
A lo largo de esta capacitación usted recorrió un camino con diversas etapas dentro del modelo
de gestión de la innovación y en cada etapa trabajó diferentes herramientas necesarias para
implementación de proyectos de innovación, finalmente llegó la hora de que defina quiénes serán
los actores principales dentro de la organización, para garantizar el óptimo funcionamiento de la
ruta de innovación propuesta en este entrenamiento para desarrollar e implementar proyectos de
innovación.
La Ruta de Innovación es el camino que debe serguir su empresa para generar innovaciones,
identificando oportunidades insatisfechas en el mercado y proponiendo soluciones que sean
generadoras de valor e implementables, es decir que se puedan gestionar como un proyecto de
innovación.
¿Cómo se hace?
1. Identificar quiénes serían los actores y responsables de de cada una de las etapas dentro de la
ruta de innovación.
2. Identificar los encargados de aprobar cada etapa, asignar los recursos y dar via libre para la
continuación de la ejecución de la ruta.
TIPS
- De acuerdo al tamaño de su empresa y a su actividad económica, asigne responsables y actores
para cada una de las etapas que tengan el perfíl y la disponibilidad para el cumplimeinto de cada
una de las etapas.
- Se puede seleccionar más de un responsable para cada una de las etapas.
RUTA DE
80
Ecuación del cambio Montaje de escenarios Redacción futuro deseado

6 7 8
Actores y responsables Actores y responsables Actores y responsables
5
¿Quien valida o aprueba?
Conceptualización de factores
4 6 7
Actores y responsables Planeación
Estrategica 8
5 9
Radiografía empresarial Implementación

3 22
Actores y responsables Actores y responsables
Semillas de futuro 3
2
Actores y responsables 2
reservados
reservados
Universo de cambios 1
derechos
1
derechos
Actores y responsables
loslos
Observar
CreativeLab®S.A.S
CreativeLab®S.A.S - Todos
- Todos
21 Modelos de negocio
¿Quien valida o aprueba? 20
por:
Diseñadopo:
Elaborado
INNOVACIÓN
81
Focos de innovación Identificación de insights 11

9 10 ¿Quien valida o aprueba?
Actores y responsables Actores y responsables
Redefinición reto sexy

12
13
14 Ideación cerrada
12 13
Proceso de
15
Innovación
10 11
16 Idea estrella con filtro
22 14
¿Quien valida o aprueba?
Formulación
Proyectos
17 Microscopio de ideas
15
22
18
19
Planeación 16
Estrategica
21 20 ¿Quien valida o aprueba?
Estrategia financiera En la jugada Manos a la obra

19 18 17
Actores y responsables Actores y responsables Actores y responsables
Elaboradopor:
NOTAS
83
Herramienta Enfocados
(Avance de actividades)
¿Qué es?
Esta herramienta nos permitirá hacer un recuento sobre el avance del proyecto y visuali-
zar el status de cada una de las actividades para de esta forma tomar decisiones en pro
del cumplimiento de las actividades y los indicadores.
¿Cómo se hace?
1. Listar las actividades consignadas en la herramienta manos a la obra - ficha de proyecto.
2. Establecer la temporalidad de seguimiento del proyecto por ejemplo cada 8 o 15 días.
3. Una vez iniciado el proyecto debe hacer el seguimiento en los plazos establecidos para estimar
el avance en cada una de las actividades.
TIPS
- El porcentaje de avance se estima de forma acumulativa, es decir si para el primer seguimiento
tenía 10% de avance y para el segundo seguimiento he avanzado un 10% más, se debe consignar
un avance del 20% y así sucesivamente, hasta tener un cumplimiento del 100%.
- Debe tomar decisiones dependiendo del nivel de avance del proyecto, la idea del seguiminto es
monitorear permanentemente el proyecto y realizar las correcciones cuando sea necesario.
LISTADO DE ACTIVIDADES
HERRAMIENTA
85
ENFOCADOS
Fecha Fecha Fecha Fecha Fecha Fecha
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
NOTAS
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIA DE AUTORES
Y METODOLOGÍAS
• Godet, M. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Paris: laboratoire dÍves-

tigation prospective et Strategique.
• Institute, P. M. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de Proyectos (guía de PMBOK).
Rochester, NY: Element K.
• Morales, M. (2013). Adios a los mitos de la innovación. Costa Rica: Innovare.
• Ponti, F. (2010). Los siete movimientos de la Innovación. Bogotá: Norma.
• Alexander Ostewalder y Yeus Pigneur (2011) Generación de modelos de negocio.
• Parra, D. (2006). El hábito de innovar. Secretos para implementar culturas de innovación dentro
de las empresas. Aguilar
• Subgerencia Cultural del Banco de la República. (2015). Sectores económicos. Recuperado de:
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/sectores_economicos
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Cámaras de Comercio de la Alianza Pacífico

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CREAR VALOR

Esta bitácora desarrollada por CreativeLab®, es una

ASISTENTE TEL CORREO

En otras palabras la Ruta de Innovación marcará el

Por lo tanto, cada empresa deberá deﬁnir cuál es la ruta

Este camino cuenta con 5 etapas, que al ser trabajadas

implementación de una innovación que nos permita

2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: La Planeación Estratégica, deﬁne el papel de la innovación

En el planteamiento de la estrategia analizaremos y validaremos los siguientes cuestionamientos:

• ¿Por qué vamos a iniciar un programa de innovación?.

proceso de generación de innovaciones.

3. PROCESO DE INNOVACIÓN: El Proceso de Innovación deﬁne la estructura general que se

INSIGHTS REDEFINICIÓN IDEACIÓN SELECCIÓN Y MICROSCOPIO DE

Reto de innovación Idea estrella

• Identiﬁcar necesidades u oportunidades de innovación, a través de los insights.

4. FORMULACIÓN DE PROYECTOS: La Formulación de Proyectos de innovación, es el

5. IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO: Es primordial dentro del sistema hacer un acom-

Fase 1 Fase 2 Fase

SO DE FORMULACIÓN GESTIÓN IMPLEMENTACIÓN

7. Sector de la construcción: En este sector se

8. Sector minero y energético: Se incluyen en él

9. Sector solidario: En este sector se incluyen

10. Sector de comunicaciones: En este sector se

relacionadas con los medios de comunicación

¿A QUÉ SECTOR PERTENEZCO?

Nombre y apellido del concepto

Nombre y apellido del concepto

Nombre y apellido del concepto

Nombre y apellido del concepto

ECUACIÓN DEL CAMBIO

Logrando el estado ideal:

Herramienta Montaje de escenarios

estados de futuro o actual.

Escenario conservador Escenario apuesta Escenario optimista

REDACCIÓN DE FUTURO DESEADO

V3 (describir acciones para hacer realidad la variable 3)

V4 Permitieron alcanzar (describir logros en la variable 4)

V5 Logrando ﬁnalmente (describir logros en la variable 5)

Escriba aquí los focos de innovación identiﬁcados

Se puede implementar con los

ESCRIBA AQUÍ SU FOCO ESCOGIDO

¿Usted se ha dado cuenta que...

REDEFINICIÓN RETO SEXY

cómo + verbo en inﬁnitivo + complemento

ESCRIBA AQUÍ RETO ESCOGIDO

ESCRIBA AQUÍ EL RETO SEXY 4

Inmediato Se puede vender Se puede implementar con los

ESCRIBA AQUÍ LA IDEA ESTRELLA

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La Formulación de Proyectos de innovación, es el conjunto organizado de objetivos, acciones y recursos,

Herramienta Manos a la obra

IMPACTO OBJETIVO ACTIVIDADES

Si conseguimos el objetivo Describa la ﬁnalidad del ¿Qué actividades debemos

¿Qué recursos necesitamos para llevar a ¿A quién aplaudimos

RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO CALIFICACIÓN

¿Qué acciones se deben

PRECIO DE VENTA ESTIMADO

Ecuación del cambio Montaje de escenarios Redacción futuro deseado

Radiografía empresarial Implementación

Focos de innovación Identiﬁcación de insights 11

Redeﬁnición reto sexy

Estrategia ﬁnanciera En la jugada Manos a la obra