La historia de la manufactura lean y el

sistema de producción Toyota.

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 INDICE

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2.1 Concepto de Manufactura Esbelta

4
2.2 Objetivo de Manufactura Esbelta

2.3 Principios de Manufactura Esbelta 6

2.4 Funcionamiento del Sistema de Manufactura Esbelta 9

2.5 Antecedentes y las principales características del 13

Sistema de Producción Toyota.

2.6 Relación existente entre SPT (Sistema de Producción Toyota)

y la Manufactura Lean. 15

Conclusión 17

Bibliografías 18

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 2.1 Concepto de Manufactura Esbelta

¿Qué es la Manufactura Esbelta?

La manufactura esbelta nació en Japón

y fue concebida por los grandes
expertos del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre
algunos.

Manufactura esbelta son varias

herramientas que ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le
agregan Valor al producto, servicio y a
los procesos, aumentando el valor de
cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el
respeto al trabajador.

El sistema de manufactura flexible o manufactura esbelta ha sido

definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.

• El respeto por el trabajador: Kaizen.
• La mejora consistente de Productividad y Calidad.

3
 2.2 Objetivo de Manufactura Esbelta

Desarrollar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías

eliminar los desperdicios en todas las áreas, reducir sus costos, mejorar los
procesos, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.

Este sistema se distingue por los siguientes principios:

 Especificar el valor para el cliente
 Eliminar todos los pasos innecesarios en toda cadena de valor
 Crear flujo de valor, que todo el proceso fluya suave y directamente
de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor
 Integrar y motivar a los empleados
 Perseguir la perfección continuamente

Tres términos son comúnmente utilizados en el Sistema de Producción

Toyota (SPT, llamados las 3 M´s) que colectivamente ayudan a identificar
los desperdicios a ser eliminados

 Muda. Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente
 Mura. Desigualdad en la operación
 Muri. Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a
un nivel más alto del cual están diseñados o bien permitidos

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete

tipos de desperdicios (MUDA) principales, según la clasificación
desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time):

 Sobreproducción. Hacer más de lo que el cliente ha solicitado

 Espera. Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado
por causa del retraso
 Transportación. Mover el producto más de lo que es necesario

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  Sobre procesamiento. Hacer más cosas al producto de las que el
cliente pidió Inventario. Más producto a la mano del que el cliente
necesita
 Movimientos. Cualquier movimiento que no agrega valor al producto
 Productos defectuosos. Cualquier cosa no hecha bien a la primera
que requiera re trabajo o inspección. Incluye scrap y asuntos de
apariencia.
Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos
para eliminarlos Mediante la aplicación de diferentes herramientas cada una
de las cuales brinda elementos que pueden ser útiles en diferentes
aspectos.

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 2.3 Principios de Manufactura Esbelta

Pratt & Whitney implementó células de producción con flujo de una pieza y
un sistema kanban en su planta de cuchillas de turbinas en North Haven,
Connecticut. Estas celdas reemplazaron diez máquinas de molienda de 12
ejes controladas por computadora con celdas de máquinas simples de
molienda de 3 ejes.

Los beneficios obtenidos de estos cambios fueron:

 Menor tiempo de proceso (suma de tiempos de ciclo) de 10 días a
75 minutos.
 Menor tiempo de cambio de 480 minutos a 100 segundos. Se
redujo el tiempo muerto debido a los cambios en más del 90%.
 Costo de herramienta para el nuevo tipo de cuchilla reducido un
70%
 Inventario WIP reducido de 1,640 cuchillas por máquina de 12 ejes
a 15 cuchillas por celda.

Lantech, de Louisville, Kentucky, diseña y produce máquinas de
recubrimiento para envolver materiales pre-empacados en pallets para
proteger los materiales durante el embarque. Estas máquinas son
relativamente complejas (más de 200 partes cada una) y frecuentemente se
personalizan según las especificaciones del cliente. Lantech implementó
una instrucción Kanban de retiro y producción para reemplazar el sistema
de lote y fila de trabajo, y celdas de manufactura con flujo de una pieza para
reemplazar la planeación de producción en lote donde de 1 a 3 equipos
producían grandes porciones de, si no toda, la máquina. Los cambios se
implementaron entre 1991 y 1995 y se obtuvieron los siguientes beneficios.

 Las horas empleado necesarias para producir una máquina

disminuyeron de 160 a 80.
 El espacio de producción requerido para construir una máquina
disminuyó de 100 pies cuadrados a 55 pies cuadrados.
 El número promedio de defectos por máquina entregada disminuyó
de 8 a 0.8

6
  El valor del inventario WIP y de bienes terminados disminuyó de
$2.6 millones a $1.9 millones
 El tiempo de producción disminuyó de 16 semanas a menos de 5
días.
 El tiempo guía de entrega de producto disminuyó de 4 a 20 semanas
a 1 a 4 semanas.

Titeflex, de Massachusetts, fabricante de mangueras de alta presión y de

conectores de mangueras para los mercados aeroespaciales e industriales.
En 1987 la firma con 75 años de experiencia estaba perdiendo negocios
sustanciales con competidores cuyos costos eran menores y sus costos
generales llegaban al 60% del costo total, substancialmente más alto que su
benchmark mundial. Como respuesta Titeflex implementó un proceso de
mejora continua donde equipos enfocados en la mejora estudiaron cada uno
de los procesos internos de la compañía (servicio a clientes, captura de
órdenes, fabricación, ensamble, y programación y planeación de
producción) en busca de formas de mejorarlos. Titeflex también implementó
celdas de manufactura con flujo de una pieza y separó su volumen de
producción alto y bajo para lograr los siguientes beneficios durante los dos
primeros años.

• Tiempo guía reducido de 20 semanas a 12 para productos de

volumen bajo y de varias semanas a 3 días para productos de
volumen alto.
• Entrega a tiempo mejorada del 155 al 80%
• El desecho y las devoluciones del cliente se redujeron 42% y 60%
respectivamente.
• Los costos totales se redujeron 20%
• Se eliminó un equipo de aseguramiento de calidad de 23 personas.

Soluciones Principales de Vantage para Manufactura Esbelta

•Vantage está diseñado para cubrir las necesidades de compañías de
manufactura discreta de modo mixto y se entrega directo de caja con la
filosofía de “Esbelta”. Vantage está diseñado desde su origen para operar
en tiempo real y optimizar la oferta y la demanda de la empresa, planta,
centro de trabajo o célula. Todo sin la necesidad de correr los procesos de
MRP orientados a batch (aunque Vantage dará soporte a compañías con
líneas de producción que se controlen bajo la filosofía de MRPII).

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Administración de Calidad
Desarrollado en base al mejoramiento continuo y el principio de “hacerlo
bien y a la primera”, Aunque su organización haya escogido usar la
estructura de ISO9000, el enfoque Six Sigma o cualquier otro sistema de
calidad, el módulo de Aseguramiento de Calidad de Vantage completamente
integrado y el soporte de capacidades de Administración de Documentos, le
ayuda a definir los procesos e implementarlos en su organización.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de

los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando

pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de

un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor.

4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán

capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir
basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los

primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están
involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

8
 2.4 Funcionamiento del Sistema de Manufactura Esbelta

Dentro de las herramientas que se utilizan para la reducción de desperdicios

por medio de la Manufactura Esbelta se encuentran:

2.1.15S

Las 5S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica

en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una “cultura japonesa”
ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5S aunque no nos demos cuenta.
Las 5S son:

Seiri: Clasificar
Seiton: Ordenar
Seiso: Limpiar
Seiketsu:
Estandarizar
Shitsuke:
Disciplinar

Objetivo

El objetivo central de las 5S es lograr un funcionamiento más eficiente y

uniforme de las personas en los respectivos centros de trabajo, manteniendo a
estos, más limpios, organizados y seguros.

Beneficios

 Mayores niveles de seguridad

 Mayor aseguramiento de la calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumento en la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional
 Reducción en producción de defectos, lo que a su vez disminuye gastos

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10
Seiso (Limpieza). Significa eliminar polvo y suciedad de los diferentes lugares de
trabajo, incluyendo diseño de aplicaciones para evitar y disminuir la suciedad
haciendo más seguros los ambiente de trabajo. Archivo, papeles, mobiliario,
equipo, materiales, herramientas, etc. Es necesario asumir la limpieza como una
actividad diaria del mantenimiento autónomo. La inspección es una parte
fundamental de la limpieza ya que permite conocer las condiciones de los equipos
para no limitarse a eliminar constantemente la suciedad.

Seiketsu (Estandarizar). Consiste en mantener la limpieza y la organización

alcanzada con la aplicación de las primeras 3S. Sólo se consigue con la aplicación
continua de los 3 principios anteriores. En esta etapa los mismos trabajadores
adelantan programas y diseñan mecanismos para su propio beneficio. Se debe de
enseñar al trabajador a elaborar normas, apoyado en la dirección y con el
entrenamiento adecuado. Es importante generar un modelo de la forma en que se
debe mantener el equipo y la zona de trabajo; así como la verificación del
cumplimiento de los estándares establecidos.
Shitske (Disciplina). Significa evitar que se quebranten los procedimientos ya
establecidos. La disciplina es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo.
KANBAN Toyota le puso a esta herramienta el nombre de Kanban que significa en
japonés “etiqueta de instrucción” o tarjeta. Kanban es una herramienta de manejo
de flujo de materiales en una línea de ensamble. La etiqueta Kanban contiene
información, ésta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de
dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en
que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. Los artículos de valor
especial deberán ser tratados de manera diferente. Objetivo Prevenir que se
agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el
exceso de material innecesario, así como tener un control del inventario.
En este sistema se crearon dos tipos de señales o Kanban.
Primera señal. Autorización para que el departamento de ensamble acuda a su
área de materiales (subensambles, componentes, materias primas) y tome un
recipiente de cada cosa que necesite
Segunda señal. Se encuentra dentro de cada recipiente y esto da la autorización
de producción a la estación proveedora, trátese de un departamento o proveedor
externo, para que produzca o envíe la misma cantidad de piezas

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CELULA DE MANUFACTURA Se refiere a la secuencia de pasos del proceso
para que un producto pueda ser procesado en un flujo continuo, en el cual las
estaciones de trabajo están muy cerca. Esto puede realizarse de una manera
gradual, en forma de una a la vez, o en pequeños lotes que son mantenidos
durante toda la secuencia del proceso. Lo más común es la célula en forma de U
porque minimiza la distancia recorrida entre diferentes tareas del operador. El
número de operadores puede modificarse con los cambios de la demanda.
Objetivo Estabilizar los procesos, así como la interacción entre los equipos de
trabajo.

SISTEMA ANDON Término japonés para alarma, indicador visual o señal,

utilizado para monitorear el estado de la línea de producción, se ha implementado
en diferentes empresas.
Objetivo Hacer visibles los problemas para ayudar tanto a los trabajadores como
supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del piso de trabajo
(gemba), y así motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha.
Utilizando técnicas sencillas, como luces de diferentes colores que indican el tipo
de anormalidades o condiciones de trabajo en el proceso de producción. Los
colores usados son:
Rojo: Máquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco: Fin de lote de producción
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente

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 2.5 Antecedentes y las principales características del
Sistema de Producción Toyota.

El sistema de producción Toyota es una filosofía de mejoramiento de los procesos

de manufactura y de servicios, basado en la eliminación de desperdicios,
entendiendo como tal, toda actividad que no agregue valor al producto y por las
cuales el cliente no está dispuesto a pagar. Esta filosofía permite alcanzar
resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad de
cualquier empresa. El sistema de producción Toyota fue posteriormente
popularizado como “lean Manufacturing”. El término fue utilizado por primera vez
por John Krafcik, miembro del Instituto técnico de Massachusetts, MIT
(Massachusetts Institute of Technology), tratando de explicar que la producción
ajustada es lean o magra en castellano, porque utiliza menos recursos en
comparación con la producción en masa.

Como relata Rajadell Carreras M. y Sánchez García J.L, (2010), después de la

segunda guerra mundial se produjo una gran expansión de las organizaciones de
producción en masa, en parte alentada por la política exterior norteamericana, que
respondía a criterios puramente economistas de aumento de la demanda y
estabilidad de sus mercados. Esto genero gigantescas y rígidas estructuras. Las
empresas occidentales al intentar basar su estrategia en el liderazgo en costes,
habían accedido a sistemas de fabricación en masa altamente especializados en
cuanto a mano de obra y equipos por lo que contaban con una estructura
demasiado rígida para dar respuesta rápida a los cambios que sufría el mercado.
Por otro lado, en el oriente, el crecimiento rápido de Japón fue notable a principios
de los 70.Se considera que el crecimiento se logró por la producción en masa de
artículos de alta calidad que resultaron por la inversión en tecnología, la
organización empresarial para participar en el mercado, la estabilidad económica
en el exterior y que se mantuvo un tipo de cambio estable. Entre las innovaciones
de los japoneses que incorpora el toyotismo a la organización del proceso de
trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad de la estructura
burocrática de la producción en masa. J.A.D Machuca (1995) detalla algunas
características globales:
• A nivel de mercado, la competencia se hace cada vez mas dura y la calidad se
convierte en un requerimiento fundamental del cliente.
• A nivel de producto se demanda mayor variedad y mejores prestaciones,
mientras que se acorta el ciclo de vida útil de los mismos.
• Hay un gran avance en Investigación y desarrollo con lo cual el riesgo de
obsolescencia es cada vez mayor.
• A partir de la crisis del petróleo los costes de los recursos productivos y recursos
energéticos sufren rápidos incrementos.

13
Según Nakamura (1985), la crisis del petróleo en 1973, fue un golpe fuerte para la
economía Japonesa que dependía del 75% de este para su energía. Por ello se
tuvieron que adoptar medidas de reestructuración Industrial y ahorro de energía,
sobretodo en manufactura y mano de obra, lo que ayudo a dar inicio a la liberación
de capitales.
Según Aguirre (1996), el gobierno Japonés se volvió más flexible en cuanto a las
restricciones de inversiones de capital al exterior, lo cual llevo a que en la década
de los 70 las empresas nacionales ampliaran sus mercados de venta y producción
tanto en Japón como en el Este asiático.
Entre 1966 y 1977, mientras el proteccionismo estadounidense aumentaba de
manera notoria, el valor de la inversión extranjera Japonesa en el este asiático
primero igualo y finalmente supero el volumen norteamericano. De esta manera se
fue conformando la economía Japonesa caracterizada por una expansión del
comercio y el incremento de su inversión a nivel mundial, lo que permitió la
modernización y el crecimiento el país. La expansión en mercado global de los
productos Japoneses (principalmente automóviles y componentes electrónicos)
que basaban su competencia en buena calidad y en bajos precios; provocaba una
admiración temerosa en el empresario occidental: Admiración por el propio
fenómeno en sí mismo y temor por la imposibilidad para reaccionar y conservar
sus mercados.

Michael Borrus (1992) identifica el desempeño de firmas Japonesas con los

siguientes rasgos:
• Jornadas de producción más cortas, ejecutadas por trabajadores con habilidades
múltiples, que operan maquinaría de aplicación general, menos costosa y que
puede ser adaptada a otro tipo de producción, con tiempos muertos mínimos.
• Mayor responsabilidad asignada los trabajadores de línea sobre los procesos de
control sumamente estrictos para eliminar variaciones de manufactura (fuente
principal de defectos).
• Adaptaciones rápidas y eliminación de defectos que permiten reducir o suprimir
la necesidad de inventarios, y hacer posible que las partes o componentes puedan
ser suministradas “justo a tiempo” para la producción, abatiendo aún más los
costos de inventarios y producción.
• Estrictos controles de procesos en combinación con equipos de trabajo con
habilidades múltiples, que contribuyen a eliminar costos de mantenimiento,
supervisión, limpieza y control de calidad asociados con la producción en masa

14
2.6 Relación existente entre SPT (Sistema de Producción Toyota)
y la Manufactura Lean.

Eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción, utilizado para

alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a
los costos más bajos posibles. El Sistema de Producción Toyota es una
metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo
principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time)
en el proceso de producción.

El pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de Lean

Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de
Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de una
compañía manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una
empresa gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede lograr beneficios
tales como:

1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.

2. Reducir costos de producción.
3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y
puntos de venta.
4. Crea sistemas de producción más robustos.

15
 5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).

Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean

Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las
Mipymes mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura
industrial y empresarial, y en su mayoría proveedoras de los grandes fabricantes
transnacionales.

Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una nación como
la nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades
cotidianas.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales,
empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar
hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva,
lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua.

16
 CONCLUSION

En el actual mercado globalizado, el altísimo nivel de competitividad existente

exige a las empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de sus
clientes, controlando y mejorando al mismo tiempo sus procesos internos de forma
que consigan entregarles el mayor valor agregado posible por cada unidad
monetaria percibida. Para ello, el objetivo estratégico es eliminar o reducir al
mínimo las actividades que no generan valor agregado para el cliente. De aquí
surge el concepto de empresa esbelta, es decir, carente de obesidad. Se
considera una empresa obesa, aquella con exceso de procesos, actividades y
funciones que no generan valor para el cliente externo.
Manufactura Esbelta ofrece a los negocios la alternativa para competir
exitosamente, alcanzar las metas de crecimiento, la creación de ventajas
competitivas para sobrevivir y crecer en este mundo global, satisfaciendo las
necesidades del cliente y dando seguridad a los empleados.
Un cambio positivo no sólo es necesario, sino además una obligación permanente
del ser humano para consigo mismo y la sociedad.

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 BIBLIOGRAFIAS

http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/89/A5.pdf?seque
nce=5

https://www.gestiopolis.com/sistema-produccion-toyota/

http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura
%20esbelta.pdf

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21920/Capitulo2.pdf

file:///C:/Users/pc/Downloads/02-
Cap%202%20Sistema%20de%20producci%C3%B3n%20Toyota%20o%20manufactura%20esbelta%
20FINAL.pdf

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