Salud organizacional y desarrollo

Se ha hablado mucho sobre la necesidad de adaptar la organización a las características del

entorno y sobre la necesidad de asegurar que las relaciones internas sean apropiadas y estén
equilibradas. Numerosos consultores e investigadores han actualizado los modelos de
diagnostico y prescripción de la indisposición organizacional y recetar algún tipo de cura
adoptando el “papel” de doctores de las organizaciones. Para ello se tiene que hacer un repaso
de algunas cuestiones acerca de las relaciones existentes entre la organización y el entorno.

1. ¿Cómo es la naturaleza del entorno de la organización?

- ¿es simple y estable o compleja y turbulenta?
- ¿Son fáciles de ver las conexiones entre los diversos elementos del entorno?
- ¿Qué tipo de cambios económicos, tecnológicos, de mercado, de relaciones laborales y
socio – políticos han ocurrido?
- ¿Cuál es la posibilidad de que el entorno entero se transforme o de algún cambio que
creara nuevas oportunidades o desafíe la viabilidad de las operaciones actuales?

Peters y Waterman clasificaron ocho prácticas fundamentales como características de las

compañías gestionadas con éxito.
Una tendencia a la acción
- Equipos de proyectos que tienden a ser reducidos, fluidos, ad hoc y de acción enfocada
hacia el problema
- Las comunicaciones son esenciales y hay un gran compromiso en el aprendizaje y en la
experimentación.
- Los problemas complejos se abordan voluntariosamente, desplazando los recursos a
donde sea necesarios de forma activa y fluida.

Proximidad al cliente
- El compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basado en la cualidad de ofrecer un
producto adecuado a las necesidades del cliente.

Autonomía y promoción
- Un principio en el que campea la innovación, la descentralización, la delegación del
poder y de la acción al nivel que sea necesario y por ultimo una gran tolerancia de
fallos.

Productividad personal
- El principio de los empleados son un gran recurso y además personas a las que debe
respetarse, darles confianza y hacerles “vencedores”.
- Las unidades organizacionales deben ser de reducida escala para perseverar y
desarrollar las cualidades personales.

Valores colectivos
- La organización se guía por un claro sentido de los valores colectivos o compartidos de
misión e identidad, descansando en un liderazgo natural más que en un control
burocrático.

Golpe a golpe
- El principio de construir con esfuerzo y conocimiento el lugar que se ocupa.
Formas simples
- Evitar la burocracia, construir divisiones comprometidas en proyectos o productos en
lugar de líneas duales de responsabilidad como en la organización matriz, emplear
unidades organizaciones reducidas.

La propiedad de soltar – ceñir simultáneamente

- El principio que reconcilia la necesidad de un control general con un compromiso de
autonomía y promoción.

2. ¿Qué tipo de estrategia se está empleando?

- ¿Es una organización que no ha adoptado ninguna estrategia, simplemente
reaccionando ante cualquier cambio que llega?
- ¿Está defendiendo el puesto que ha logrado en el entorno?
- ¿Está analizando sistemáticamente el entorno para avistar nuevas amenazas u
oportunidades?
- ¿Está adoptando actividades innovadoras, de investigación de nuevas oportunidades y
que se evalúan las actuales?
- ¿La postura es hacia un entorno competitivo o de colaboración?

3. ¿Qué tipo de tecnología (manual o mecánica) se emplea?

- ¿Están normalizados los procesos de transformación de las entradas (inputs) en salidas
(outputs)?
- ¿La tecnología crea los trabajos con un alto grado o bajo de responsabilidad y
autonomía?
- ¿Qué opción tecnológica ha adoptado la organización?
- ¿la tecnología puede reemplazar los sistemas rígidos por los más flexibles?

4. ¿Qué clase de empleados hay y cuál es la “cultura dominante” o carácter dentro de

la organización?
- ¿Qué orientación tienen los empleados en su trabajo?
- ¿Es la norma general la estrecha mira de 2estoy aquí solo porque me pagan” o se
busca el reto y desarrollo personal?
- ¿Cuál es el corazón de los valores y credos que configuran el modelo de la cultura y
subcultura corporativa?

5. ¿Cómo está estructurada la organización y cuál es la filosofía dominante de la

dirección?
- ¿La forma de la organización es burocrática o de matriz/orgánica?
- ¿la filosofía de la dirección es autoritaria, acosadora y de estrecho control o es más
democrática favoreciendo la iniciativa a través de la organización?
- ¿La filosofía es extremadamente segura, innovadora o arriesgada?

Este esquema de cuestionario puede servirnos para clasificar las características

organizacionales y determinar el grado de compatibilidad entre los diferentes elementos.
Preguntando las cuestiones estamos construyendo sobre la base de que la organización está
construida de subsistemas interrelacionados de naturaleza estrategia, humana, tecnológica,
estructural y de dirección que necesita ser consistente internamente y adaptada a las
condiciones del entorno.
El análisis identificara los patrones o modelos de relaciones necesarias para tratar con varios
subentornos, mostrando la diferenciación e integración requerida. Sin embargo, en estos
análisis ha de tenerse cuidado de asegurarse que los requerimientos de las partes no asumen
una prioridad mayor que las del todo.
El análisis nos ayuda a describir patrones minuciosos de las relaciones organizacionales y nos
muestra posibles soluciones a los problemas.
La tarea del cambio organizacional con éxito depende de variables específicas en la alineación,
así que la organización pueda cumplir los retos y oportunidades presentados por el entorno.
En la naturaleza observamos que los organismos están dotados con un armonioso patrón de
relaciones internas y externas como resultado de la evolución. En las organizaciones, sin
embargo, el grado de armonía interno y de competición con el entorno es un producto de las
decisiones, acciones y omisiones humanas, de tal suerte que el conflicto y la incongruencia son
la norma.
Ventajas y limitaciones de la metáfora orgánica

Ventajas
1. La más importante ventaja de la metáfora reside en el énfasis dado al entendimiento
de las relaciones entre la organización y su entorno o ambiente. Esta metáfora en
contraposición de la mecanicista, acentúa que las organizaciones son sistemas
abiertos, pudiéndolas comprender mejor como procesos progresivos y no como simple
colección de partes. Empleando la imagen de un organismo en constante relación con
su entorno, se ha incitado a tener una visión abierta y flexible de la organización.
2. La dirección de organizaciones puede aumentarse generalmente a través de una
sistemática atención a las necesidades que deben ser satisfechas para que la
organización sobreviva.
El enfoque de las necesidades nos anima también a ver las organizaciones como
procesos interactivos que han de estar equilibrados internamente como con su
relación con el entorno. Por tanto, vemos las dimensiones de la organización
(estrategia, estructura, tecnología, dirección) como subsistemas con necesidades
vitales que deben satisfacerse de una forma mutuamente aceptable, de otro modo la
salud del sistema entero sufre.
3. Otra ventaja es poder identificar las distintas especies de la organización, estando
alertados del hecho de que en una organización siempre tenemos un abanico de
opciones. La organización efectiva depende de las circunstancias del entorno, recalcan
a los directivos y analistas de las organizaciones que siempre hay opciones y que la
calidad de la organización depende de la calidad de la opción.
4. Una cuarta ventaja es que recalca la virtud de la forma orgánica de la organización en
los procesos innovadores. Si la innovación es prioritaria entonces las formas de
organizaciones flexibles, dinámicas, matriciales y orgánicas serán superiores a las
formas mecanicistas y burocráticas.
5. La metáfora contribuye a la teoría y a la práctica del desarrollo organizacional
especialmente a través de la formulación de la dependencia. Enfoca un logro a la
apropiada adaptación entre la organización y el entorno.
6. Finalmente, la metáfora tiene una importante contribución a través del foco
“ecológico” y las relaciones interorganizacionales. Esto sirve para comprender como se
desenvuelven las organizaciones actuales.

Limitaciones

1. La primera limitación es que la naturaleza se presenta a sí misma como objetiva y real

en todos los aspectos. Pero esta imagen se rompe cuando se aplica a la sociedad y la
organización. El entorno organizacional puede verse también como un producto de la
creatividad humana, ya que está conformado por medio de las acciones de los
individuos, los grupos y las organizaciones que lo pueblan.
2. Una segunda limitación es que la metáfora orgánica descansa en la presunción de
“unidad funcional”. Los organismos en el mundo natural encontraremos que están
caracterizados por una interdependencia funcional donde cada elemento bajo
circunstancias normales trabaja para todos los otros elementos. Pero si observamos la
mayoría de las organizaciones encontraremos que las veces en que sus diferentes
elementos operan con el grado de armonía son generalmente más ocasionales que
normales. Muchas organizaciones no están unificadas funcionalmente como los
organismos.
3. La última limitación es el peligro de que la metáfora se convierta en ideología. Esto
siempre es un problema aplicado a lo social donde las imágenes o teorías vengan a
servir como guías para conformar la práctica.