UNIVERSITATEA „ALMA MATER”

SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMETUL
RESURSELOR
UMANE
*
MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

COORDONATOR,

Lect. univ. dr. Cătălina Puiu

Student,

Bibire Laura-Mihaela

E.C.T.S.M.C – ANUL III

1
 CUPRINS

I. MOTIVAŢIA PRIN PRISMA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE………………………………………………………………………
……….3

II. MOTIVAŢIE ŞI
PERFORMANŢĂ……………………………………………..5

III. TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA RESURSELOR

UMANE………………...7

III.1. Teoria clasică a lui Frederick Taylor…………………………………………..7

III.2. Teoria lui Abraham Maslow……………………………………………………7
III.3. Teoria X ,teoria Y şi teoria Z…………………………………………………..10

III.4. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer(Modelul modificat al ierarhiei nevoilor...11

III.5. Teoria lui Herzberg( Teoria bifactorială)………….………………………….12
III.6. Teoria aşteptării a lui Victor Vroom…………………………………………..14
III.7. Teoria echităţii………………………………………………………………....14
III.8. Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland……………..…………………15

III.9. Teoria observării comportamentului…………………………………………..17

IV. MODALITĂŢI DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR………………..

…….18

IV.1.Recompensarea angajaţilor...............................................................................18

IV.2. Cerinţe motivaţionale……………………………………………….………...19

V. STUDIU DE CAZ – MOTIVAREA ANGAJAŢILOR LA

S.C “Agricola Internaţional S.A……………………………………………………20

2
 VI. CONCLUZII…………………………………………………………...
………..21

I. MOTIVAŢIA PRIN PRISMA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către

asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul
organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
satisfacerii nevoilor angajaţilor

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale

ale managementului resurselor umane.

Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de

care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia,
integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi
evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele
organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor
umane.

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a

patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

3
 Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de
performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile
motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.

(a) activează

Motivaţia este procesul psihologic care (b) orientează

comportamentul uman

(c) susţine

Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea

angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.

Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de

propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în
valoare abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul
motivaţiei personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

a - analiza teoriilor motivaţionale;

b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;

4
 c - elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;

d - realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum şi între

management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia
motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată;

e - aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

Din punct de vedere managerial, motivaţia este legată de natura relaţiilor umane,
fenomen complex care nu semnifică faptul că oamenii care sunt mulţumiţi sunt, în
acelaşi timp, şi productivi. De asemenea, se ştie că orice activitate umană, deci şi
producţia, este determinată de anumite cauze, desfăşurându-se într-un context
motivaţional. Deci nu poate exista acţiune fără scop, fără un motiv, un interes de
moment sau de perspectivă, fără o anumită aspiraţie.

Managerul nu are, şi nici nu ar putea să aibă, o imagine completă asupra nevoilor

subordonaţilor săi. Se pot întocmi numeroase liste în acest sens, dar vor fi mereu
incomplete, deoarece omul este o fiinţă cu dorinţe progresiv variabile.

În procesul muncii putem observa mai multe categorii de muncitori: cei care
lucrează numai pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar alţii de
teama de a nu fi observaţi sau pedepsiţi de şefi. Pornind de la ideea că munca se
desfăşoară de către oameni conştienţi, iar aceştia pentru a fi eficienţi, este necesar să
fie motivaţi, rezultă că actele de comportament nu se produc gratuit, la baza lor
aflându-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac să varieze
calitativ, în raport de persoană, moment şi situaţie.

Dar motivaţia - ca nivel şi intensitate - diferă de la om la om, de la o situaţie la

alta, de la un moment la altul etc. De aceea se şi înţelege aşa de greu termenul de
motivaţie, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noţiuni, construcţii, ipoteze.
Fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivaţie şi mai mult, stă în
natura omului să judece pe ceilalţi după propriile sale norme. Însă deseori este greu
pentru individ să se înţeleagă pe sine, deoarece motivaţia este ceea ce omul îşi doreşte
şi nu spune.

Motivaţia presupune existenţa unor forţe în cadrul organizaţiei care îi determină

pe oameni să adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla în una din
următoarele situaţii, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maximă, poate
munci atât cât să nu fie penalizat sau sancţionat sau poate munci atât de puţin încât să
nu se poată spune că nu face nimic. Date fiind aceste situaţii, sarcina managerului este

5
să facă posibilă într-o foarte mare măsură atingerea primei situaţii şi să o elimine pe cât
posibil pe ultima.

II. MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢĂ

Motivaţia este unul dintre cei doi factori ai performanţei (alături de capacităţile
profesionale).
Performanta = f (capacităţi x motivaţie)
Daca unul dintre cei doi factori este zero, atunci performanta este 0. Nu ajunge
ca angajaţii să ştie cum trebuie să facă, ei trebuie să fie şi motivaţi să facă eforturi
pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de
a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice
şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar
oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în
succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament,
proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de
responsabilitate ale unui manager.

Eficienţa şi performanţa salariaţilor în muncă este determinată, de cele mai multe

ori, de trei factori:

- motivaţia (dorinţa de a munci);

- abilitatea (capacitatea de a munci);

- mediul de muncă (utilajele, materialele şi informaţiile necesare în procesul

muncii).

Managerul va şti ce să facă în cazul unor deficienţe în ceea ce priveşte al doilea

factor, adică atunci când salariatului îi lipseşte abilitatea de a munci: îl va pregăti şi
specializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Dacă apar probleme în ceea ce
priveşte mediul de muncă, din nou managerul va şti ce să facă: va reorganiza totul
pentru a atinge o mai bună performanţă. Dar în cazul apariţiei de probleme în domeniul
motivaţiei, sarcina managerului va fi mult mai grea şi mai provocatoare. Managerului
îi va fi greu să identifice natura problemelor ce apar aici şi apoi să le rezolve, datorită
caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivaţia devine un
element foarte important în cadrul întreprinderii datorită faptului că este un factor
principal ce stă la baza performanţei precum şi datorită caracterului său greu tangibil.

6
 Procesul motivaţional are la bază o serie de nevoi ce semnalează existenţa unei
deficienţe la nivelul individului. De exemplu, dacă un muncitor consideră că nu este
plătit corespunzător, această deficienţă cauzează o nevoie la nivel de individ. Pentru a-
şi satisface această nevoie, muncitorul are mai multe posibilităţi: poate cere direct o
creştere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra că merită o creştere de
salariu sau poate să îşi caute un alt loc de muncă. După ce identifică aceste posibilităţi,
muncitorul va alege una dintre ele pe care va încerca să o pună în aplicare. Desigur, el
poate acţiona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, să muncească mai mult şi în
acelaşi timp să îşi caute un alt loc de muncă. Dacă presupunem că a ales doar
modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca şi rezultat o mărire de
salariu, este foarte posibil ca muncitorul să continue să muncească la fel de mult. Dacă
însă salariul nu îi va fi majorat, cu siguranţă el va încerca să pună în aplicare o altă
modalitate pentru a-şi satisface nevoia.

III. TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE

Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai
mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca
autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut.
Pentru a explica motivaţia, în primul rând, încercăm să înţelegem „de ce”- urile
comportamentului:
- „De ce un individ acţionează într-un alt fel decât un altul?”;
- „De ce individul încetează să facă un anumit lucru deşi îi este necesar?”
- „ De ce un acelaşi motiv poate conduce la comportamente diferite?”.
La aceste întrebări teoriile motivaţionale au încercat să ofere răspunsuri prin
investigarea mecanismelor psihologiei umane.
Privitor la conceptul de motivaţie există în literatura de specialitate o paletă largă
de teorii, care încearcă să explice comportamentul uman, motivarea, angajarea şi
participarea salariaţilor în cadrul proceselor de muncă.
III.1. Teoria clasică a lui Frederick Taylor

Conform acestei teorii, pentru individ cea mai bună motivare o constituie banii.
Omul acţionează de o manieră raţională şi alege decizia care maximizează ansamblul
compensaţiilor financiare pe care le poate primi. Chiar dacă influenţa pe care banii o
exercită asupra efortului furnizat în muncă poate să pară naturală, aceasta nu înseamnă
că trebuie atribuită banilor o importanţă majoră şi construirea sistemului motivaţional
al firmei numai pe acest concept.

7
 Alţi factori au început să aibă o importanţă mare în influenţarea performantei
omului în munca sa. Astfel, s-a constatat că natura sarcinilor, normele informale ale
grupului, au un impact asupra individului în activitatea sa profesională. Existenţa unor
asemenea influenţe au orientat cercetările spre alte căi de reflecţie şi noi tentative de
explicare a comportamentului individului au fost întreprinse. Nu mai este vorba de a
considera fiinţa umană ca fiind motivată doar de bani, şi astfel de a constitui firme
bazate pe un sistem de motivare financiară, ci de a înţelege omul ca având un ansamblu
de nevoi pe care încearcă să şi le satisfacă de o manieră succesivă.

III.2. Teoria lui Abraham Maslow

Mai mulţi teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar versiunea
cea mai populară în management a fost promovată de Abraham Maslow în anul 1943.
Maslow a afirmat că oamenii încearcă mereu să îşi satisfacă anumite nevoi, nevoi care
pot fi structurate ierarhic în funcţie de importanţa lor. Conform lui Maslow, nevoile pot
fi împărţite pe cinci niveluri, formând aşa numita piramidă a nevoilor.

Pri mul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: aerul,
hrana, odihna, sexul, care reprezintă elemente de bază pentru funcţiile fiziologice ale
8
organismului şi pentru supravieţuire. În organizaţie, nevoile fiziologice sunt, în general
satisfăcute prin salarii corespunzătoare şi prin calitatea mediului de muncă, care
cuprinde: spaţii pentru odihnă, iluminare corespunzătoare, temperatură confortabilă şi
ventilaţie.
Al doilea nivel în cadrul piramidei este ocupat de nevoile de siguranţă
(securitate), adică o siguranţă percepută la nivel psihic şi emoţional. Exemple de astfel
de nevoi sunt: dorinţa de a avea haine şi un spaţiu de locuit şi lipsa îngrijorării cu
privire la lipsa banilor sau la siguranţa locului de muncă. Nevoile de siguranţă le sunt
satisfăcute oamenilor la locul de muncă în mai multe modalităţi: continuitatea în
muncă (inexistenţa concediilor sau a şomajului), protecţia împotriva abuzurilor sau a
nedreptăţilor (cum ar fi protecţia împotriva unor acţiuni de control arbitrare) şi un
sistem de pensionare şi de protecţie socială adecvat.
Nivelul al treilea pe această scară este deţinut de nevoile de apartenenţă la grup.
Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale şi includ: dorinţa de dragoste, afecţiune
şi nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul organizaţiei,
aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existenţa unor relaţii de prietenie, colaborare la
nivelul locului de muncă, precum şi prin existenţa unor relaţii pozitive cu familia şi cu
comunitatea unde trăiesc indivizii.
Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor
interacţiuni sociale sau prin determinarea angajaţilor în a se simţi membrii ai unei
echipe sau a unui grup de muncă. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situaţii
(absenteismul sau performanţă scăzută) determinate de probleme familiale ale
angajaţilor.
Pe a patra treaptă a piramidei nevoilor se situează nevoile de stimă şi
consideraţie. Acestea cuprind două categorii de dorinţe: dorinţa individului de a se
percepe pe sine ca având o imagine pozitiv şi de a se autorespecta precum şi dorinţa ca
şi alţii să-l respecte şi să aibă o imagine pozitivă despre el. Managerii pot satisface
aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalităţi de răsplată şi apreciere simbolică
cum sunt: aprecierea muncii individului făcută în particular sau în public, acordarea de
diferite titluri şi distincţii etc.
În vârful piramidei concepute de Maslow se află nevoile de autorealizare. Aceste
nevoi presupun implicarea potenţialului individului într-o continuă creştere şi
dezvoltare individuală. S-a dovedit că nevoile de autorealizare sunt cele mai greu de
acoperit de către manageri. S-a afirmat că aceste nevoi nu pot fi satisfăcute decât de
individul în sine. Dar managerii pot să creeze un climat în care autorealizarea să fie
posibilă. De exemplu, un manager poate să le acorde salariaţilor şansa de a învăţa noi
lucruri despre munca lor sau despre organizaţia în care muncesc.
Maslow a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de
subordonare una alteia. Astfel, un individ caută să-şi satisfacă mai întâi nevoile
9
fiziologice. Atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca şi obiectiv doar
satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă treaptă cu treaptă şi
va fi interesat de siguranţa şi securitatea sa. Acest proces continuă până ce individul va
atinge nevoia de autorealizare sau autoperfecţionare, care se consideră că nu pot fi
satisfăcute niciodată în întregime.
Abordarea lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică şi a
fost acceptată de mulţi manageri. Dar cercetările au scos la iveală anumite lipsuri şi
imperfecţiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele cinci
categorii de nevoi la nivelul unui individ, sau că uneori nu este respectată aceeaşi
relaţie de subordine între ele.

III.3 Teoria X ,teoria Y şi teoria Z

Pornind de la teoria elaborată de Maslow, Douglas McGregor a avansat două

supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. Teoria X şi teoria
Y se bazeazã pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ai continuumului
comportamental. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi uşor identificate în atitudinea managerilor faţă de
angajaţi. Teoriile X şi Y se referă la individualităţi. Abordarea colectivistă îi aparţine lui
William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat în teoria Z.
Sintetic,caracterizarea celor trei teorii este prezentată astfel:

Teoria X Teoria Y Teoria Z

(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (W. OUCHI)

- Oamenilor nu le place munca; ei - Oamenii nu sunt leneşi; nu le displace -Performanţa

evită să muncească, dacă este posibil.
Ei sunt prea puţin ambiţioşi şi preferă
să fie conduşi şi dirijaţi, trebuie
controlaţi şi, după caz, pedepsiţi.
-Oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la
necesităţile organizaţiei din care fac
parte,nu îşi asumă responsabilităţi şi
să muncească. Ei au capacitatea de a salariaţilor
se automotiva, sunt stimulaţi de este dependentă de
responsabilităţi, se implică în satisfacţia muncii.
schimbare, au capacitatea de a
imagina şi de a crea. -Oamenii preferă
să lucreze în
- Oamenilor nu le place să fie grupuri
supravegheaţi sau controlaţi. Pe lângă autonome şi să ia

10
sunt preocupaţi de securitatea lor în
procesele de muncă
-Oamenii se opun schimbărilor.
-Oamenii doresc să maximizeze doar
avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale.
nevoile primare şi de securitate, deciziile prin
indivizii au şi nevoie de consens.
autoperfecţionare şi de autodepăşire.
- -Ei acceptă
- Pentru ei efortul fizic şi efortul managementul
intelectual în muncă sunt tot atât de participativ şi
necesare ca şi odihna şi distracţia. preferă asocierile
informale

-Pentru atingerea obiectivelor

organizaţiei trebuie utilizată
constrângerea.

III.4 Teoria ERG a lui Clayton Alderfer(Modelul modificat al ierarhiei

nevoilor)

În completarea teoriei lui Maslow, apare teoria ERG, a cărui promotor este
Clayton Alderfer, care, ca şi Maslow, porneşte de la ideea unei ierarhizări a nevoilor,
dar spre deosebire de acesta, realizează o ierarhizare doar pe trei niveluri, de unde şi
iniţialele care dau numele teoriei ERG: existence (existenţă), relatedness (relaţionare),
growth (creştere).
Nevoile de existenţă au ca similaritate nevoile fiziologice şi de securitate din
cadrul teoriei lui Maslow.
Nevoile de relaţionare se axează pe modul în care reacţionează indivizii faţă de
mediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenţă la grup şi nevoile de
stimă şi consideraţie din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de creştere din teoria lui Alderfer sunt aceleaşi cu nevoile de
autorealizare şi autoperfecţionare din cadrul piramidei lui Maslow.
Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer şi teoria lui Maslow există foarte mari
asemănări, ambele realizând o ierarhizare a nevoilor, între ele există şi două mari
diferenţe.
Prima diferenţă constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivaţi
în acelaşi timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există posibilitatea ca
cineva să fie motivat de dorinţa de a avea bani (nevoia de existenţă), de nevoia de a
avea prieteni (nevoia de relaţionare) precum şi de oportunitatea de a dobândi noi
capacităţi, priceperi (nevoia de creştere) şi toate acestea să se manifeste în acelaşi timp.

11
 Cea de-a doua mare diferenţă constă în faptul că teoria ERG conţine un element
ce îi lipseşte teoriei lui Maslow, şi anume regresia şi frustrarea în cadrul ierarhizării
nevoilor. Conform teoriei lui Maslow, o nevoie trebuie să fie satisfăcută pentru ca
individul să urce o treaptă în piramidă (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de
apartenenţă la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate, siguranţă). Teoria
ERG afirmă că dacă una din nevoile ce se află în vârful piramidei nu este satisfăcută,
individul se va simţi frustrat, se va reîntoarce la nevoile iniţiale pe care va încerca să şi
le satisfacă la un nivel mai înalt. De exemplu, presupunem că un muncitor care este
motivat de dorinţa de a câştiga mai mulţi bani (nevoia de existenţă) tocmai a primit
această sumă şi şi-a acoperit nevoia. În continuare, el va încerca să stabilească o relaţie
de prietenie cu membrii grupului în care lucrează, pentru a-şi satisface nevoia de
înrudire. Dacă din anumite motive, muncitorul va realiza că este imposibil să devină
prieten cu colegii săi de muncă, el se va simţi frustrat şi va fi motivat în continuare de
dorinţa de a câştiga mai mulţi bani decât câştigase anterior.

Nevoi relaţionale şi de Nevoi de

Nevoi de existeţã (E)
apartenenţă (R) dezvoltare/împlinire (D)

primare şi de supravieţuire - bune relaţii familiale nevoia de creaţie

– securitatea muncii
– condiţiile de muncã
– program normal de lucru
– salarii adecvate pentru
stabilitatea
puterii de cumpãrare
– acordarea beneficiilor
suplimentare în
acord cu rezultatele muncii
– bune relaţii sociale
– bune relaţii cu colegii
– bune relaţii cu superiorii
– nevoia de exprimare a
experienţei
– nevoia de exprimare a
personalitãţii
– nevoia de autorealizare
– nevoia de autoactualizare

Teoria ERG este adeseori comparată cu teoria lui Maslow, dar cercetările
sugerează o mai mare validitate a teoriei lui Alderfer. Managerii nu ar trebui, desigur,
să aibă încredere totală în nici una dintre cele două teorii. Ceea ce este important este
ca managerii să aibă în vedere faptul că unele nevoi pot fi mai importante decât altele
şi că oamenii îşi pot schimba comportamentul după ce fiecare categorie de nevoi a fost
satisfăcută.

III.5. Teoria lui Herzberg( Teoria bifactorială)

12
 Apărută ceva mai recent este teoria celor doi factori a lui Frederik Herzberg, care
a fost întâmpinată cu viu interes de către manageri. Herzberg şi-a elaborat teoria după
ce a intervievat un număr de 203 contabili şi ingineri americani. El le-a cerut acestora
să-şi analizeze locurile de muncă din prezent ţi trecut şi să menţioneze situaţiile în care
au fost satisfăcuţi de ceea ce au muncit şi au fost foarte motivaţi pentru a munci,
precum şi situaţiile în care nu au fost satisfăcuţi şi nu au fost motivaţi în muncă. El a
identificat diferiţi factori asociaţi cu satisfacţia şi motivarea şi alţi factori asociaţi cu
insatisfacţia şi lipsa motivaţiei, dar a concluzionat că doi factori aflaţi în opoziţie nu
vor conduce neapărat unul la motivare şi altul la lipsa motivării. De exemplu, Herzberg
menţionează cazuri când pentru aceleaşi persoane un salariu mic a condus la lipsa
satisfacţiei şi a motivării în muncă, dar acordarea apoi a unui salariu substanţial mărit
nu a rezolvat problema motivării.
În această situaţie, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conţine factori
ce conduc de obicei la satisfacţie, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod normal la
insatisfacţie. El a observat că factorii care motivează în muncă şi care au fost numiţi
factori motivaţionali au o strânsă legătură cu conţinutul muncii prestate, pe când
factorii ce nu motivează în muncă numiţi „factori de igienă” sunt foarte mult influenţaţi
de mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului de
motivare a personalului.
Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o
influenţă negativă. Este vorba de: banii primiţi pentru munca depusă, siguranţa locului
de muncă, condiţii de lucru adecvate, supravegherea şi controlul adecvate, managerul
nu va stimula motivarea, dar cel puţin se vor asigura că nu o vor afecta negativ. Deci,
în mod obişnuit, factorii igienici pot afecta numai în mod negativ motivaţia.
În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaţilor oportunitatea de a intra
în legătură cu factorii motivaţionali: recunoaşterea meritelor, acordarea de
responsabilităţi, dorinţa de a realiza ceva, munca în sine. Aceşti factori influenţează în
mod sensibil atât în mod pozitiv, cât şi în mod negativ motivarea. Deşi acceptată larg
de către manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsită de critici.
Astfel, nu a putut fi explicat în totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentul
tuturor celor 203 persoane intervievate. De asemenea, eşantionul studiat nu este
reprezentativ, cercetările ulterioare efectuate asupra altor eşantioane, conducând la
rezultate diferite. Deşi cercetătorii în domeniul motivaţiei nu i-au acordat importanţă
foarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciată foarte mult de manageri, aceştia fiind,
de altfel, persoanele care au un rol cheie în motivarea personalului.

Factori igienici Factori motivatori

13
 • Politicile si modul de administrare ale • Realizari si succese
companiei • Recunoastere
• Calitatea supervizarii • Promovare
• Relatiile cu sefii • Munca in sine
• Relatiile cu colegii • Posibilitatatile de “a creste”
• Recompense financiare • Responsabilitate
• Securitatea
• Conditii de lucru
• Statutul

III.6. Teoria aşteptării a lui Victor Vroom

În domeniul motivaţiei, teoria aşteptării are numeroase forme, dar în cele ce

urmează voi prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. În esenţă, teoria
aşteptării afirmă că motivaţia în muncă este influenţată de doi factori: cât de mult ne
dorim ceva şi ce suntem dispuşi să facem pentru a obţine ceea ce dorim.

În esenţă, teoria aşteptării susţine că un individ va aştepta să se ivească acea

oportunitate care consideră că i se potriveşte din punct de vedere al postului şi al
salariului. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi are la bază patru
considerente:
- comportamentul individului este influenţat de o combinaţie de factori din
mediu şi din interiorul individului;
- în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor comporta
în organizaţii;
- fiecare individ are diferite nevoi, dorinţe şi obiective;

14
 - oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la
obiectivul dorit.

III.7. Teoria echităţii

Teoria echităţii a fost elaborată de J. Stacy Adams şi are ca obiect realizarea de

analize privind echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce nevoile au stimulat
procesul motivaţional şi individul şi-a ales modalitatea de acţiune care consideră că îi
va satisface aşteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea şi
obiectivitatea rezultatelor obţinute. Adams afirmă că oamenii încearcă să găsească
echitatea în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanţei pe care o aduc.
Echitatea poate fi definită ca fiind credinţa pe care o are un individ, conform căreia
modul în care el este tratat este acelaşi (în mod relativ) cu modul în care sunt tratate
celelalte persoane.
Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei
munci sunt: plata unei sume de bani, recunoaşterea meritelor, promovarea, relaţii
sociale şi recompense intrinseci. Pentru a obţine toate acestea, un individ îşi aduce
aportul prin timpul pe care îl consumă, prin experienţa de care dispune, prin efortul pe
care îl depune, prin educaţia de care dispune şi prin loialitate. Teoria sugerează că
indivizii pun în raport ceea ce oferă şi ceea ce primesc în schimbul muncii şi apoi
compară acest raport ofertă / recepţie cu ale celorlalţi angajaţi.
Calcularea acestor raporturi nu este realizată în mod cantitativ, ci mai degrabă se
realizează o comparare de natură calitativă, care este destul de imprecisă, dar care
influenţează atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situaţii posibile: individul se simte
recompensat într-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat.
Simţământul de echitate apare atunci când cele două raporturi sunt egale. Acest lucru
se întâmplă atunci când fiecare dintre salariaţi are aceeaşi ofertă de muncă şi obţine
aceleaşi rezultate sau când ceea ce primeşte se află în aceeaşi proporţie cu ceea ce
oferă.
Oamenii care se simt subrecompensaţi încearcă să reducă această inechitate.
Astfel, un individ aflat în această situaţie îşi va diminua efortul în muncă încercând în
acelaşi timp să obţină o recompensă mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el va
mai încerca să-i determine şi pe ceilalţi angajaţi să îşi modifice efortul în muncă şi,
dacă va putea, va încerca să schimbe modul de recompensare a celorlalţi angajaţi. Dacă
nu reuşeşte aceste lucruri, individul îşi va schimba modul de realizare a comparaţiilor
între el şi ceilalţi, sau în cel mai rău caz, va renunţa la locul său de muncă.
Deşi se întâmplă mai rar, sunt şi cazuri când un individ se simte
suprarecompensat. Cercetările arată că indivizii aflaţi în această situaţie vor încerca şi
ei să îndrepte această inechitate. Astfel, ei vor încerca să depună un efort de muncă mai
15
mare, să-şi diminueze veniturile prin realizarea a mai puţine unităţi de produs (dacă
sunt plătiţi pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor încerca să diminueze efortul
celorlalţi sau vor încerca să le sporească acestora recompensele, şi toate acestea pentru
a păstra acelaşi raport al efortului şi efectelor în muncă între el şi ceilalţi angajaţi.

III.8. Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland

Potrivit acesteia,nivelul de aspiraţie al unui om îi determină comportamentul.

Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere (dorinţa de prietenie şi de
colaborare), de putere (dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor)
şi de realizare (dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important).
Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei,
competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de
muncă, nivelul individual de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare
profesională pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective,
individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia
salariatului poate avea o rată de creştere sau poate înregistra o stagnare sau un regres.
McClelland (în Cole, 2002) a constatat că indivizii la care predomină nevoia de
realizare caută sarcini de dificultate medie, relativ uşor de finalizat, sunt responsabili în
ceea ce priveşte acele sarcini, se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor
şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere. Autorul teoriei consideră că nevoia
de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit
individul.
McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele
prezente în teoriile prezentate până acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile
sociale (relaţionale), iar cea de realizare, de trebuinţele legate de autorealizare şi de
autodepăşire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în această teorie constă în
identificarea nevoii de putere, factor care a marcat însăşi istoria umanităţii.
Împreună cu Atkinson, McClelland stabileşte relaţia:
Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent).
Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de
valori a individului, iar prin „aşteptare“, evaluarea anticipată a stimulentului. Este
evident că, dacă toţi factorii formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum
maximorum. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă
puternic produc întreprinzători energici care, la rândul lor, accelerează creşterea
economică. Studiile au arătat că, având o astfel de atitudine, şansele lor de reuşită sunt
net superioare în comparaţie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi şi
mai perseverenţi.

16
 McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o voinţă
puternică de a învinge. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare nu este ereditară,
iar oamenii pot fi învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. Managerii
trebuie să fixeze standarde profesionale ridicate şi să - şi manifeste rapid şi clar
satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere şi de putere) se manifestă
diferit de la o persoană la alta; când o anumită nevoie este pregnantă, ea se va constitui
în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să genereze
satisfacerea ei. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex:
caută sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amâna momentul recompensării,
rezistă mai mult timp în faţa eşecului, disting situaţiile controlabile de cele
incontrolabile, tind spre risc şi inovare, au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor
şi gradul în care acestea au fost apreciate.
McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona
personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului relativ la
performanţă, deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge niveluri mai înalte,
promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care
au obţinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea
unei noi imagini potrivit căreia aceştia devin persoane în căutarea schimbării şi
succesului, urmărirea sistematică a sentimentelor şi a comportamentelor angajaţilor
pentru a le transpune în termeni pozitivi.

III.9. Teoria observării comportamentului

Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivaţie în

muncă, afirmă că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalţi colegi de
muncă, iar după aceea încearcă să afle ce anume a determinat apariţia acelui
comportament.
Atunci când îşi observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacă
ceea ce i-a motivat să se comporte aşa este influenţat de factori intrinseci sau
extrinseci. Această contribuţie va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da indivizii la
factorii motivaţionali viitori. Un individ care a observat că este motivat în mod
intrinsec (de exemplu, de către natura provocatoare a sarcinii ce o are de îndeplinit) va
căuta ca în viitor să găsească cât mai mulţi factori intrinseci. Mai mult, individul va
acorda o mare importanţă acestor factori şi va încerca să le răspundă mai puternic.
Acelaşi mecanism funcţionează şi în cazul motivării extrinseci.
Teoria observării comportamentului atenţionează asupra faptului că indivizii îşi
pot “altera” percepţiile. Managerii trebuie să fie conştienţi de aceste efecte, pentru că
ele pot conduce la schimbări neaşteptate şi nedorite. O persoană care consideră că este
17
foarte mult motivată de factori extrinseci va deveni mai puţin preocupată da natura
propriu-zisă a sarcinii pe care o are de îndeplinit, încercând să-şi îndeplinească sarcina
cu orice preţ.
Teoria observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul
procesului de motivare, impactul putând conduce la consecinţe şi disfuncţionalităţi
neanticipate. Cu toate că nu a fost foarte bine studiată şi analizată, s-a demonstrat că
această teorie poate avea şi consecinţe deosebit de favorabile asupra motivaţiei. Astfel,
teoria observării comportamentului poate fi noua viziune ce va sta la baza analizei
motivaţionale.
Teoriile evocate se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe
mecanismele prin care această energie acumulată este folosită în vederea îmbunătăţirii
performanţelor.

IV. MODALITĂŢI DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR

IV.1. Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense

financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante, salarizarea fiind
componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie
corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să
se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.

18
 Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

 construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
 asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
 multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru
a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;
 înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de
muncă;
 organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care
să conducă simultan la potentarea cooperării.

IV.2. Cerinţe motivaţionale

 Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe

care aceasta le furnizează.

19
 Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca
recompense.
 Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le “sfidează”
posibilităţile, incitând la autodepăşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi:
rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.
 Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de
caracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.
 Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi
resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen
lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile.
 Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi
performanţelor previzionate.
 Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă
ceea ce fac, obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor.
 Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale.
 Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de
rezultatele efectiv obţinute.
 Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade, pe
măsura necesităţilor.
 Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea
proceselor de muncă programate.
 Minimizarea sancţionării personalului.
 Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le
aşteaptă în continuare.
 Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.

V.STUDIU DE CAZ – MOTIVAREA ANGAJAŢILOR LA

“Agricola Internaţional S.A.”

Agricola Internaţional S.A. este o societate româno-germană înfiinţată la 1

septembrie 1992 şi desfăşoară o activitate integrată de achiziţionare a resurselor
furajere, producerea nutreţurilor concentrate, reproducţia, creşterea şi îngrăşarea

20
animalelor şi păsărilor, abatorizarea şi industrializarea cărnii, produselor din carne,
ouălor, prafului de ouă şi laptelui.
Una din modalităţile prin care Agricola Internaţional îşi stimulează angajaţii este
garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de masă, produse alimentare,
transport zilnic către şi de la locaţiile companiei, prime şi daruri cu ocazii speciale.
Pe lângă salariul de bază (care începe de la 1000 RON pentru un muncitor
necalificat), se acordă salarii de merit, diferite bonusuri în urma unor profituri obţinute
de departament sau echipa de lucru implicată într-un proiect şi alte bonusuri
individuale.
De asemenea, se acordă prime cu ocazia sărbătorilor de Paşte, Crăciun, 8 Martie,
precum şi prime speciale pentru angajaţii cu realizări deosebite. Toţi salariaţii
beneficiază de spor de vechime în muncă, precum şi pentru orele efectuate pe timp de
noapte.
Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii cuprinde:
maşină de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurări medicale şi alte recompense în
funcţie de vechimea în companie, eficienţă şi implicare.

Investeşte în calificarea personalului şi dezvoltarea profesională

Societatea alocă fonduri pentru selecţia, instruirea, perfecţionarea şi calificarea
personalului. Acest tip de investiţie se aplică la toate nivelurile, conform necesităţilor
fiecărei etape de dezvoltare a companiei.
Calificarea personalului muncitor se află pe lista preocupărilor majore ale
conducerii. Pentru aceasta, societatea are finalizate şi în curs de derulare o serie de
cursuri de calificare, urmând ca, până la jumătatea anului viitor, toţi angajaţii să deţină
o diplomă de calificare profesională cu recunoaştere în Uniunea Europeană.
Perfecţionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente şi a managerilor
de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Aceştia beneficiază de
programe de formare, training-uri, întâlniri organizate cu personal cu funcţii similare,
pentru schimb de experienţă, în ţară şi în străinătate.

Din punctul de vedere al reprezentanţilor Agricola Internaţional, calităţile unui

potenţial angajat al companiei sunt, pe lângă o bună pregătire profesională, onestitatea,
loialitatea şi eficienţa.

VI.CONCLUZII

Se poate afirma că în viitor o forţă de muncă educată, motivată şi beneficiind de un

management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare,
numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată şi

21
inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o
forţă de muncă bine pregătită.
Odată dotată cu angajaţi la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea
pentru îmbunătăţirea şi menţinerea unei forţe de atracţie corespunzătoare a organizaţiei
respective va reveni managerilor de la toate nivelele.
Deşi încă mai există angajatori de „modă veche” care cred că a oferi prea multe
avantaje înseamnă o investiţie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu
totul alta: motivarea angajaţilor nu implică costuri foarte mari, ci dimpotrivă.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru
că, în felul acesta, va şti că angajatul respectiv este şi productiv. Cu alte cuvinte se
acceptă de la început că angajaţii au motivaţii/nevoi diferite care trebuie satisfăcute.
Faptul că cineva este motivat de bani, nu este mai puţin onorabil decât acela că cineva
este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine.
Dacă se simt apreciaţi de către manager la locul de muncă, angajaţii vor fi motivaţi
să lucreze mai eficient şi se vor simţi mai bine. A se simţi apreciaţi este echivalent cu a
le plăcea jobul pe care îl au, a fi motivaţi de salariu, a avea oportunităţi pentru a avansa
sau a urma traininguri şi a fi la curent cu ultimele noutăţi în domeniu. A-ţi motiva
angajaţii şi a le păstra un moral ridicat pare simplu, dar este o adevărată provocare –
trebuie să fii în permanenţă atent asupra aspectelor importante ale impactului pe care îl
creezi asupra tuturor la locul de muncă. Poţi să le creezi o zi extraordinară astfel:

 Sosirea ta la birou creează atmosfera întregii zile

 Utilizează cuvinte simple, puternice, motivaţionale
 Asigură-te că oamenii ştiu exact ce te aştepţi de la ei
 Oferă feedback
 Prezintă consecinţele - atât cele favorabile cât şi cele mai puţin favorabile
 Fără magie. Doar disciplină
 Învăţarea continuă şi inovarea
 Fă-ţi timp pentru persoanele din jurul tău
 Concentrează-ţi atenţia asupra dezvoltării profesionale a angajaţilor
 Fii un adevărat lider

22