2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Administración de la Cadena de Suministro.

La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad

en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios,
partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final. El término Cadena de suministros
viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se
encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. Advierta
el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de
entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en
productos y de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios
locales que localizan el producto. La localización puede consistir estrictamente en
la entrega del producto o en algún otro proceso involucrado que adapta el
producto o servicio a las necesidades del mercado local. Entonces, ¿por qué la
administración de la cadena de suministros constituye un tema tan popular hoy en
día? La respuesta es que muchas compañías consiguen ventajas competitivas
importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros.
Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al menudeo
típicas de una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esa
empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a través de la Internet y las
fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de éstos. Las
computadoras jamás se envían a los centros de distribución ni se exhiben en una
tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes pueden
obtener los modelos más recientes a precios competitivos en sólo cinco o seis
días.
No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell
quizás no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si
esta última empresa eliminara algunos centros de distribución de su cadena de
suministros, los costos relacionados con la transportación de sus productos a
tiendas de abarrotes serían elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al
fabricante latas de sopa de fideo con pollo a través de Internet. Esta idea es
interesante, pero el costo de transportación de dicha lata de sopa sería más alto
que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria
para que los costos de envío se reduzcan al enviar el cargamento en camión.

Cadenas de suministro para proveedores de servicios

La administración de la cadena de suministro es tan importante para los

proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los
proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los
servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Por ejemplo, la figura
3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de una compañía de
servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer nivel.
Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a
destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a la adquisición
de servicios de Soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de
conserjería y elaboración de programas de computadora.

REINGENIERIA Y LOGISTICA

REINGENIERIA: La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña

fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin,
empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados
por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que
se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como
funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso
clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa
una revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar
como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería
es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la

empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
básico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios

pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No
se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.

La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y

proponer un nuevo sistema de operación.

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor
desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los
enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de
reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también
cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de
que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el
puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de

actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de
los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras
jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de
"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados
para ello.

La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos

procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.

En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos

 Varios oficios se combinan en uno.

 Los trabajadores toman decisiones.

 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

 Los procesos tienen múltiples versiones.

 El trabajo se realiza en el sitio razonable.

 Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?

Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de cómo hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes

roles:

1. Líder.

2. Dueño o responsable del proceso.

3. Equipo de reingeniería.

4. Comité directivo.

5. "Zar" de reingeniería.

LOGISTICA: Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en

el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas
actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un
proceso.

La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la

distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor
costo y un excelente servicio al cliente.

Por lo tanto la logística busca gerencia estratégicamente la adquisición, el

movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como
todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su
canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente

correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del
mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente
satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel,
locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de
costos y efectividad.

La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco

referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es
una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.

Las actividades claves son las siguientes:

· Servicio al cliente.

· Transporte.

· Gestión de Inventarios.

· Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la

reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están
obligadas a enfocarse a la logística.

Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:

· Aumento en líneas de producción.

· La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

· La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.

· Desarrollo de sistemas de información.

· Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:

· Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalización.

· Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e

internacional.

· Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de

compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.

· Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo,

un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de
la empresa.

· La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor

cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.

· En logística, servicio al cliente implicará:

· Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte,

como llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.

· Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes

eslabones. Eso es una cadena logística. Si se agregan algunos que no están
relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la
confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables
difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de
confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos.

· Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse

eficientemente a los picos de demanda. Un operador logístico que considera
excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad,
desconoce qué es valor para su cliente.

· Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino

del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística.
En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con
cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe
transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que
cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.

· La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se

manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que
están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables
logísticas se deben entender como una exigencia.

· La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se

integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los
clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de
transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de
consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los
proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.

· El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de

administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte
correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de
alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como
apoyo de producción).

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada

vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios,
incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades. En los planes
de capacidad agregada, los programas maestros de producción y los sistemas de
planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis es estos
sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción
para administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean
para que lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar
lotes de componentes y sus ensambles. Los componentes y su ensambles se
fabrican entregan a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los
productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son
necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parte aguas
arriba de las fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros
lotes por todas las etapas de la producción. Este flujo de materiales se planea y
controla mediante una serie de programas de producción, que determinan cuándo
deben salir de cada etapa de producción los lotes de cada producto en particular.
La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a
su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cómo las
áreas funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar
los requerimientos dé recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten
información que hace que el sistema de planeación de recursos funcione y,
entonces, éste envía información a cada una de las funciones, de manera que
pueda desempeñar mejor su propio trabajo.

Planeación de requerimientos de materiales.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que

muchos delos materiales que se tienen en inventario tienen demanda
dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y de productos
parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son
materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con
demanda dependiente necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de
productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias
primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que
pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuántos productos
terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los
materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados. MRP es un
sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota al
MPS en la cantidad de materias primas, componentes, su ensambles y ensambles
requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de
materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y
desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas
producidas durante el horizonte de planeación. ¿Por qué tantas organizaciones de
producción han adoptado sistemas MRP? Los objetivos de MRP ayudan a
explicarlo.

Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

• Para mejorar el servicio al cliente.

• Para reducir la inversión en inventarios.

• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta. La mejoría del servicio al

cliente significa algo más que simplemente tener a la mano productos cuando se
reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos también significa
cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No sólo MRP
proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las promesas
de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el
sistema de control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas
prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la
organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega
prometidas

Programa maestro de producción.

Se diseña un programa maestro de producción (MPS) ya sea para reabastecer los

inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de los clientes. Un
MPS empieza como un programa tentativo, en función de su factibilidad, a través
de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se
convierten en el MPS que se pone en acción. MRP no puede distinguir entre
programas maestros de producciones factibles y no factibles; esto quiere decir que
MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las restricciones de
capacidad de producción. MRP explota el programa maestro en las necesidades
de materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales
disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no hay
tiemposuficiente para nuevos pedidos, entonces será necesario modificar el MPS
para obtener un nuevo MPS. El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se
actualiza el MPS, también se modifican los resultados del MRP. Los pedidos de
materiales se aceleran, retardan o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, también
queda fijo el plan de recepción de aquellos materiales que emanan del MRP.

Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales

Es una lista de los materiales y sus cantidades requeridas para producir una
unidad de un producto, es decir, un Artículo Final. Cada producto, por lo tanto,
tiene una lista de materiales. Un archivo de Lista de Materiales o un archivo de
estructura del producto, Como a veces se conoce, es una lista completa de
todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada producto,
así como la estructura (ensambles, su ensambles, componentes y materias primas
y relaciones entre todos éstos) de los productos, Otro término para una lista de
materiales es una Lista de materiales por niveles, Una lista en la cual el padre
está en el margen y sus componentes tienen sangrías para mostrar la estructura.
El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que
puede ser revisado conforme se rediseñan los productos. Un obstáculo de
importancia que debe superarse en la mayoría de las aplicaciones MRP es la
precisión de la lista de materiales. Con la confianza de que el archivo está
actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se pueden Explotar En los
ensambles, sus ensambles, componentes y materias primas requeridos. Estos
artículos deben adquirirse de proveedores exteriores o producirse en los
departamentos de producción de la empresa
Archivo del estado de inventarios.

Es un archivo computarizado con un registro completo década material que se

tiene en inventario. Cada material, independientemente de en cuántos niveles se
utilice en un producto o en muchos productos, tiene uno y sólo un registro de
materiales. Un registro de materiales incluye el código de nivel bajo, el
inventario a la mano, los materiales en pedido y los pedidos de los clientes para
este artículo. Estos registros se actualizan mediante transacciones de inventarios
como recepciones, desembolsos, materiales desechados, pedidos planeados y
otras liberaciones de pedidos. Otra parte del archivo incluye factores de
planeación que utilizará el sistema MRP. Estos factores incluyen información
sobre el tamaño de los lotes, los plazos de entrega, los niveles de existencia de
seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos componentes, ensambles y sus
ensambles se registran como productos terminados que se suministran a los
clientes, como refacciones.

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras.

La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo

cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar
cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer
las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las
capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea
reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al
detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las
cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice
con eficiencia la tarea descrita.

El proceso de adquisición

El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:

1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la
solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada
requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad
requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el
departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de
producción la autorización para comprar. A su vez, control de producción se guía
por las decisiones tomadas de Antemano para usar outsourcing, o bien, para
fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de
compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor
conocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una
empresa minorista, la decisión de qué mercancía conviene comprar es equivalente
a la decisión de qué conviene vender; las decisiones de marketing y compras
están entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, las decisiones de
compra están basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios
consumidos por la empresa en el suministro de servicios.

2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces

de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados
por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar
las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un
proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo
para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.

3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y

Lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos
estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas
situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso
cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad,
muchas empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual
simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual
de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con
respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son
contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste
una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede
perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad
de un cliente y de ventas futuras.

5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a
compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y
a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros
sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios,
deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos proveedores.
Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

Selección y certificación de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado
de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores
compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En
consecuencia, compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar
a los proveedores que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir
programas de certificación. Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre
la selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales,
la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y
relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades
competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de
rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen
servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios
más importantes para realizar la selección de sus proveedores.
2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA.

La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo

de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por
esta razón, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que
permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales también influye en
diversas mediciones financieras que revisten interés para la empresa. Se definirá
las medidas de inventario típicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la
cadena de suministro. A continuación, relacionaremos esas mediciones, y otras
que se emplean comúnmente para determinar el rendimiento de la cadena de
suministro, con varias medidas financieras importantes.

Mediciones de inventario

Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico

de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se
registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado,
semanas de aprovisionamiento y rotación de inventario. El valor promedio del
inventario agregado es el valor total de los artículos que mantiene una empresa en
su inventario. En esta medición del inventario se expresan todos los valores
monetarios al costo, porque así después se puede sumar los valores de los
elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y
bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el
caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos
del inventario. En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario,
representa la inversión en inventario durante cierto periodo de tiempo.
Supongamos que el elemento A es una materia prima que será transformada en
un producto terminado al que llamaremos elemento B. El valor de una unidad del
elemento A puede ser de unos cuantos dólares solamente, en tanto que una
unidad del elemento B puede estar valuada en cientos de dólares, tomando en
cuenta la mano de obra, la tecnología y otras operaciones que se realizan durante
la fabricación del producto y que imparten a éste un valor agregado. En el caso de
un inventario que esté constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta
medición es:

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a

los gerentes la cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho
inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario
cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos
mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de 75%
aproximadamente. Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el
valor del inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por
comparación con los antecedentes de la industria o basándose en su criterio
administrativo personal. Sin embargo, en una medición mejor del rendimiento se
tomaría en cuenta la demanda. El concepto de las semanas de aprovisionamiento
es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por semana al costo.

𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
ventas semanales (alto costo)

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,

trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente
los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después
de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de
bienes vendidos. La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida
del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor
promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año, es decir:

ventas semanales (alto costo)

𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

No es fácil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se

expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra
típica, el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones.

Vínculos con las mediciones financieras.

Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las

mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la
rapidez y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con las
mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos
de esas medidas de operación y sus nexos con diversas mediciones financieras.

El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el

propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertos
fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si la
cadena de suministro se administra con el propósito de reducir el valor del
inventario agregado, el resultado se reflejará en la porción correspondiente a los
activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la
cantidad apropiada de inventario, no el volumen mínimo del mismo. Las semanas
de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida
financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las
operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario
requieren mayores pagos a los proveedores. La disminución de las semanas de
aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventario alivian la presión
sobre el capital de trabajo mediante la reducción de los inventarios.