Fidelización de Clientes (2a. Ed.) - (Capítulo 5. Gestión de La Experiencia Del Cliente) PDF

Capítulo
5
Gestión de la experiencia del cliente
5.1. Introducción al concepto de customer experience.
5.2. Más allá de los momentos de la verdad.
5.3. ¿Qué entendemos por gestión de la experiencia del
cliente o customer experience management: CEM?
5.4. ¿Por qué es tan importante la experiencia que vive el
cliente?
5.5. La emoción es lo que hace que una experiencia sea
memorable.
5.6. El marketing experiencial.
5.7. El modelo de Schmitt para la implantación del marketing
experiencial.
5.8. ¿Cómo crear las experiencias?
5.9. Starbucks frente a Faborit: Urban Healthy Coffee Shops.
5.10. Transformar las experiencias y las ofertas.
5.11. El Modelo GEX del MdS.
CAJA DE HERRAMIENTAS 5.
Copyright © 2016. ESIC Editorial. All rights reserved.
Alcaide, Casado, Juan Carlos. <i>Fidelización de clientes (2a. ed.)</i>, ESIC Editorial, 2016. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/ipaesp/detail.action?docID=5885810.
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5.1. Introducción al concepto de customer experience
En un esfuerzo de fidelización, todo cuanto hemos visto hasta ahora debe converger hacia
un punto central: la más eficaz gestión posible de la experiencia del cliente. En otras
palabras, desde el desarrollo y consolidación de una cultura de empresa orientada al
cliente, la gestión de la calidad del servicio y la elaboración de la correcta estrategia de la
relación con los clientes, pasando por la información de los clientes, el marketing interno,
la comunicación y, finalmente, incentivos y privilegios para el cliente, es el núcleo y los
pétalos del trébol de la fidelización, todos esos elementos deben tener como objetivo último:
Convertir cada contacto empresa-cliente en un evento memorable que lleve al cliente a desear volver
a tener más contactos en el futuro con la empresa y que lo induzca a comentarlo con sus amigos,
relacionados y familiares.
Esto implica transformar la orientación de la cultura de la empresa, tal y como mostramos

en la Figura 5.2.
Si esto no se logra, todos los esfuerzos anteriores resultarán infructuosos e inútiles.
FIGURA 5.1
OBJETIVOS DE LOS ESFUERZOS PARA FIDELIZACIÓN
5.2. Más allá de los momentos de la verdad
El concepto de experiencia del cliente tiene un relación muy estrecha con otro concepto
bien conocido: «los momentos de la verdad», de Jan Carlzon (59). Como recordatorio, en la
Figura 5.3 reproducimos, en la columna de la izquierda, una cita (bastante amplia) de este
autor y en la derecha algunos comentarios nuestros. Esa figura es suficientemente
explicativa.
Pero esa cita de Carlzon y nuestros comentarios pueden dejar en la mente de algunos la
idea de que los momentos de la verdad solo se producen cuando existe un contacto
empleado-clientes. No solo los miembros del personal dejan una impresión en los clientes,
también lo hacen:
FIGURA 5.2
EL NECESARIO CAMBIO DE ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA
DE LA ORIENTACIÓN PRODUCTO A LA ORIENTACIÓN A LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Treinta años, tres etapas
Orientación marketing 95 a Orientación experiencia cliente 2005 a
Orientación producto 85 a 95
2005 2010 y siguientes
Hay que preguntar al cliente lo
Nuestro producto es excelente: Hay que profundizar en las motivaciones
que le gusta mediante
centrarse en la ingeniería. del cliente.
investigación de mercado.
Hay que igualar sus Aprovechar cada contacto con el cliente,
expectativas de producto y los momentos de la verdad y las
Conocer las objeciones del
darle un buen servicio, que comunicaciones de la empresa, para
cliente a nuestro excelente
satisfaga sus expectativas y superar las expectativas del cliente,
producto.
«cuidar los detalles en los agradar y lograr a sorpresa positiva,
momentos de la verdad». logrando una…
Hay que elaborar mensajes
… identificación no solo funcional y basada
comerciales centrados en el
Escribir argumentos favorables en la utilidad, sino en la pertenencia y la
discurso del cliente y adaptar el
a nuestro excelente producto. afectividad y emocionalidad de la marca, la
mensaje a sus gustos y
empresa y su gente.
preferencias.
La comercialización y fidelización es algo

holístico, es polisensorial, es racional y
emocional y, más allá de las
La fuerza de ventas y el CRM especificaciones del producto o servicio,
La fuerza de ventas es vital
son vitales para lograr estar a la busca el «enganche» y vinculación del
para lograr vender nuestro
altura de las especificaciones consumidor y cliente, con afectividad,
excelente producto.
comprometidas. cercanía, emociones, sin abandonar la
racionalidad (precio justo a cambio de lo
que se recibe, percibido como
desequilibrado a favor del cliente).
• Los elementos tangibles del servicio: edificios, oficinas, equipos, cartas enviadas a
los clientes, tarjetas, estados de cuenta, etcétera.
La comunicación de marketing: publicidad, promoción, mensajes varios, contactos
• de venta o de servicio, atención telefónica, etcétera.
• Las comunicaciones informales que reciben los clientes: comunicación boca a boca
entre clientes, comentarios y noticias en los medios de comunicación, y similares.
Además, las empresas entran en contacto con una amplia variedad de personas que no
son sus clientes actuales, pero que también se crean una imagen o percepción en cada
contacto, directo o indirecto, que tienen con ella.
FIGURA 5.3
LOS MOMENTOS DE LA VERDAD
Esta es una tendencia casi universal. Ver la propia
«En SAS solíamos considerarnos como la suma total
empresa desde dentro y concebirla solo como un
de nuestros aviones, nuestras bases de
añadido de elementos físicos: oficinas, ordenadores,
mantenimiento, nuestras oficinas y nuestros
equipos, muebles, recursos económicos, personal,
procedimientos administrativos.»
procedimientos, vehículos, etcétera.
En términos generales, a los clientes no les interesa lo
que sucede «dentro» de las empresas. No lo saben ni
«Pero si usted pregunta a nuestros clientes sobre
les importa. No saben (ni les interesa) las veces que
SAS, ellos no le hablarán acerca de nuestros aviones
los empleados tienen que «partirse en cuatro» para
o de nuestras oficinas o del modo como financiamos
atenderles debidamente. Ellos solo se preocupan por
nuestras inversiones de capital.»
los resultados; es decir, por los servicios que reciben
de la empresa.
«Los clientes hablarán acerca de sus experiencias con Su empresa puede ser la más grande de su sector, la
la gente de SAS. SAS no es únicamente un conjunto más sólida financieramente, la que tiene la tecnología
de activos materiales sino también, e incluso más más avanzada…, pero:
importante, la calidad del contacto entre un cliente • Si el contacto directo empleado-cliente es
individual y los empleados de SAS que atienden al deficiente… ¡esa imagen negativa es la única
cliente directamente.» que quedará en la mente de los clientes!
una empresa puede tener centenares, miles o
«El año pasado, cada uno de nuestros diez millones millones de clientes. Cada vez que uno de esos
de clientes se puso en contacto con aproximadamente clientes entra en contacto con alguien de la empresa
cinco empeados de SAS y ese contacto duró una (personalmente, por escrito, por teléfono) vuelve a
media de quince segundos cada vez. Por lo tanto, crearse una idea, una percepción, una impresión de
SAS se ha creado en las mentes de nuestros clientes la organización, y de lo que es (o no es) para él… y
50 millones de veces al año, 15 segundos cada vez.» solo para él. Esos son los MOMENTOS DE LA
VERDAD.
Y aquí llegamos al núcleo del concepto. Los clientes
Esos «momentos de la verdad» son los momentos son libres de volver (o no) a utilizar los servicios de la
que finalmente determinan si SAS tendrá éxito o empresa. Todo depende de cuáles resultados,
fracasará como empresa. Son los momentos en que percepciones e imagen, qué impresión les quede
debemos demostrar a nuestros clientes que SAS es después de cada momento de la verdad que tengan
su mejor opción. con la organización. Esa impresión, ¿es positiva o
negativa?
• Todas esas personas pueden llegar a ser, en un momento u otro, clientes de la

empresa, fuente de referencia (recomendaciones) y/o generadores de
comunicación boca a boca (positiva o negativa).
Todo lo anterior nos lleva a definir los momentos de la verdad de la siguiente manera:
Un momento de la verdad es todo evento en el que una persona entra en contacto con el personal o
con algún aspecto o mensaje (directo o indirecto) de una organización y se crea una impresión sobre
ella.
Un ejemplo de la vida real nos permite comprender mejor las implicaciones prácticas de
este concepto. Veamos en la Figura 5.4 el ejemplo de la visita a un cardiólogo privado,
analizada desde la óptica de los pacientes y cuáles son algunos de los momentos de la
verdad que se producen en el proceso y en los cuales los pacientes se crean una impresión
(positiva o negativa) del consultorio. Aunque este ejemplo no describe la totalidad de la
visita, muestra con claridad de qué forma los pacientes o clientes se forman una idea respecto
a la organización en cada contacto que tienen con ella. Y esa es la idea, ya que, como dijo
Carlzon (y repetimos):
• «Esos “momentos de la verdad” son los momentos que finalmente determinan si

SAS tendrá éxito o fracasará como empresa».
Ahora bien, ¿cuál es la diferencia fundamental entre el enfoque de los momentos de la

verdad y el enfoque de la gestión de la experiencia del cliente? Veamos.
En su desarrollo y aplicaciones prácticas, el concepto de momentos de la verdad fue
aplicado de manera restringida a los aspectos que podríamos definir técnico funcionales u
operativos del contacto empresa cliente. Es decir (sin que Carlzon lo recomendara, debemos
aclarar), el uso que se le dio a este concepto se limitó a los aspectos racionales del contacto;
en otras palabras, se aplicó con base en el hemisferio izquierdo del cerebro.
Esta visión de la relación la encontramos también en la mayoría de las aplicaciones que
se hacen de los sistemas informáticos conocidos bajo el nombre de customer relationship
management (CRM) o gestión de las relaciones con los clientes, en castellano. Véase en la
Figura 5.5 la comparación que hace Thompson (60) de los enfoques de los sistemas
informáticos CRM y los enfoques del customer experience management (CEM).
Como sabemos hoy en día, el cerebro humano se divide en dos hemisferios: izquierdo y
derecho. Los estudios que se han hecho sobre cómo funciona el cerebro humano, indican
que, a grandes rasgos, en el hemisferio izquierdo se producen las actividades que tienen que
ver con la lógica, los hechos, los razonamientos secuenciales, las deducciones racionales,
mientras que en el hemisferio derecho encontramos la inspiración, las dotes artísticas, la
imaginación y las emociones.
FIGURA 5.4
MOMENTOS DE LA VERDAD EN LA VISITA A UN CARDIÓLOGO PRIVADO
(DESCRIPCIÓN PARCIAL)
¿Contestaron la llamada con rapidez? ¿Cuál fue el
1 Llamada telefónica para concertar la comportamiento de la secretaria o recepcionista:
cita cortés, agradable, tajante, frío? ¿Es conveniente el
horario de trabajo del consultorio?
Edificio donde está localizado el ¿Cómo es el vecindario? ¿Es fácil encontrar la
2
consultorio dirección? ¿Qué imagen proyecta el edificio?
¿Existe? ¿Es necesario utilizar un aparcamiento
público pagado? ¿Hay que dejar el vehículo en la
3 Aparcamiento
calle? ¿Cuánto debe caminar el paciente para llegar al
consultorio? ¿Es un vecindario seguro?
¿Cuál es su apariencia? ¿Es fácil encontrar el nombre
del médico en el directorio del edificio? ¿Indica con
4 Vestíbulo del edificio claridad la escalera o el ascensor que se debe
utilizar? ¿El ascensor está limpio, funciona
correctamente?
Comodidad, apariencia. ¿Está la recepcionista en la
recepción o al paciente le dan la «bienvenida» los
otros pacientes que esperan, sin que nadie sepa
5 Recepción en el consultorio indicarle qué debe hacer? ¿Hay suficientes asientos?
¿Son cómodos? ¿Son nuevas las revistas? ¿Existe
luz suficiente? ¿Calefacción agradable? ¿Aire
acondicionado en verano?
¿Es agradable? ¿Está cansada de dar la bienvenida a
6 Interacción con la recepcionista tantos pacientes? ¿Sonríe? ¿Utiliza el nombre del
paciente?
Interacción con las otras personas en la
7
sala de espera
¿Cumplen el horario de la cita o el paciente debe
8 Espera esperar más de 15 minutos para iniciar los exámenes
correspondientes?
Interacción con otros miembros del
9
personal
Habitación donde se hacen los Apariencia, temperatura, limpieza, adecuación al uso,
10
exámenes privacidad, etcétera.
¿Debe el paciente esperar medio desnudo hasta que
el personal especializado esté disponible o debe
11 Espera antes de realizar los exámenes
esperar hasta que ellos resuelvan otros asuntos o
atiendan «sus» llamadas telefónicas?
Profesionalidad, trato, cortesía, respeto por el

Actitud del personal que realiza los paciente, imagen de que sabe lo que está haciendo,
12
exámenes experiencia que demuestra, claridad en sus
instrucciones (lenguaje sencillo), paciencia.
FIGURA 5.5
CRM VERSUS CEM
CRM CEM
«Hemisferio izquierdo del cerebro» «Hemisferio derecho del cerebro»
Valor del cliente para la empresa. Valor de la empresa para el cliente.
Sistemas y transacciones. Personas e interacciones.
Valores funcionales. Valores emocionales.
Los estudios también indican que los hombres son más dados a utilizar el hemisferio
izquierdo y, dado que los hombres han dominado durante siglos los puestos de mando de las
empresas, es lógico que el concepto de momentos de la verdad se convirtiera en manuales,
guías control, protocolos, estándares, procedimientos, etcétera, para lograr los más altos
niveles de eficiencia en los aspectos racionales del contacto empresa-cliente.
Hoy en día, esos enfoques comienzan a dar paso a un enfoque más integral, a una visión
más global (cerebro izquierdo + cerebro derecho) de la relación de las empresas con sus
clientes, con lo que surge el concepto de gestión de la experiencia del cliente. En
consecuencia, la pregunta que debemos plantearnos es:
5.3. ¿Qué entendemos por gestión de la experiencia del

cliente o customer experience management: CEM?
Tal y como ha bien señalado Lee (61):
• «La vida es todo sobre experiencias, personales o sociales, de placer o de negocios.

Piense en la forma como usted vive, ama, trabaja y juega, desde las rutinas
diarias a los aspectos críticos de vida y muerte; le guste o no, usted tendrá que
caminar a través de experiencias, día tras día, paso tras paso».
• «Algunas experiencias son creadas por usted, como el hecho de “pensar”. Algunas
son creadas por otras personas, como “enamorarse”. Otras son generadas
externamente a nosotros, como “ser feliz en Disneyland”».
Los comportamientos de las personas, al actuar como consumidores, usuarios o clientes

de productos y servicios, no escapan a esta norma. Y esto se aplica, incluso con más fuerza,
en los servicios de los que, como se ha dicho, «ni se usan ni se consumen, se experimentan».
Lee continúa señalando:
• «Su actitud como consumidor le llevará, de forma natural, a buscar marcas que le
permitan tener una experiencia que le haga “sentirse bien”, no solo que le ahorre
tiempo o que sea conveniente».
Ahora bien, más que una definición (que veremos más adelante), para fines prácticos y su
aplicación en la gestión de cada día, lo importante es identificar cuáles son los elementos
que componen o integran esa experiencia. Diferentes autores señalan diferentes elementos,
pero haciendo un resumen de los puntos convergentes de los diversos planteamientos,
podemos decir que la experiencia de un cliente con una empresa es generada como resultado
de la forma como se gestionen los siguientes elementos «estimuladores de la experiencia»:
• Personas.
• Procesos y sistemas.
• Elementos tangibles.
• Marca.
Véase la Figura 5.6. Como veremos más adelante, Schmitt propone otra clasificación de
los que él llama «proveedores de experiencia» (experience providers), que aparentemente
fueron pensados para las empresas de tangibles de consumo masivo y no para las empresas
de servicios.
FIGURA 5.6
ELEMENTOS ESTIMULADORES DE LA EXPERIENCIA
La forma en que se desarrolla la interrelación personal de la empresa y
1 Personas clientes constituye un factor determinante en el resultado final que perciban
los clientes como «experiencia del contacto».
La forma como la empresa ha organizado la elaboración y entrega del
servicio va a determinar que la experiencia del cliente con ella sea
2 Procesos y sistemas «amigable» o no; por ejemplo, los procesos y sistemas son muchas veces la
causa de servicios lentos, engorrosos, llenos de controles, que exigen una
no deseada carga de trabajo para el cliente.
Los elementos físicos que acompañan el servicio o son necesarios para su
prestación (tarjetas, bouchers, oficinas, equipos, etcétera), impactan en la
3 Elementos tangibles percepción de los clientes y proyectan una imagen de la empresa agradable
o desagradable, al mismo tiempo que crean la «atmósfera» en que se
desarrollará el encuentro.
La marca, la carga emocional, la percepción de seguridad, garantía,
4 Marca fiabilidad, que la misma transmite constituyen el sedimento sobre el cual se
despiertan el resto de las emociones.
Para nuestros fines, los cuatro elementos antes señalados son los que crean la
«atmósfera», el clima, el ambiente emocional en que se produce el encuentro. Lo importante
es que:
• Dependiendo de la forma como se gestionen, los mismos van a generar

percepciones en los clientes que, a su vez, van a provocar en ellos respuestas
emocionales; por ejemplo, agrado o desagrado, bienestar o malestar, aprobación o
desaprobación, vinculación o rechazo, deseos de volver o deseos de escapar, y
similares.
De ahí que uno de los entrevistados en una encuesta realizada por CRMGuru (a la que
nos vamos a referir más adelante) haya definido la experiencia del cliente como:
Los sentimientos y pensamientos que resultan de todas las impresiones, tangibles e intangibles, que
recibimos de alguien o de algo que represente, de forma directa o indirecta, una organización, sus
marcas o productos y servicios.
Estamos de acuerdo con esta descripción. Pero nótese que nos estamos moviendo
claramente en el terreno de las emociones: sentimientos, percepciones, respuestas
emocionales, etcétera, que, aunque tengan un elemento racional desencadenante, las
reacciones que producen en las personas son fuertemente emocionales. Las emociones
condicionan la experiencia y el recuerdo que tenemos de la misma. Para Bob Thompson (en
el documento antes citado), su definición de experiencia del cliente es la siguiente:
• Es la percepción de un cliente de la interacción con una marca.
Véanse en la Figura 5.7 las aclaraciones que hace Thompson a esta definición.
FIGURA 5.7
LOS TRES ELEMENTOS DE LA DEFINICIÓN DE THOMPSON DE EXPERIENCIA
DEL CLIENTE
«La percepción es crítica, ya que a menos que el cliente piense o sienta que algo
1 Percepción ha sucedido, ese evento no ha sucedido realmente. La percepción puede incluir
los aspectos emocionales de la interacción».
«Una interacción puede significar literalmente cualquier cosa, desde ver un
2 Interacción mensaje de marketing, pasando por el uso de un producto o servicio hasta las
actividades de apoyo del servicio postventa para solucionar un problema».
«Finalmente, “marca” significa mucho más que un logotipo o una comunicación de
3 Marca marketing. En la mente de los clientes la marca es un símbolo de la organización y
una promesa que debe ser cumplida».
A su vez, para este mismo autor, una definición útil de gestión de la experiencia del
cliente es:
«Gestionar las interacciones del cliente con el fin de consolidar el valor de la marca y mejorar la
rentabilidad a largo plazo».
Es lógico, pues, que nos preguntemos:

5.4. ¿Por qué es tan importante la experiencia que vive

el cliente?
Hasta ahora hemos venido señalando que los aspectos técnico-funcionales del contacto
con los clientes representan solo una parte de la experiencia total que los mismos perciben en
la interacción. Esto, desde un punto de vista formal, nos indica que las empresas deben
preocuparse tanto por los aspectos racionales como por los aspectos emocionales. Esto es así
porque el más alto nivel de calidad y precisión en los aspectos puramente técnico-funcionales
(todo funciona bien, sin errores y sin problemas) no garantiza que el encuentro empresa-
cliente se convierta en un evento memorable.
Pero desde un punto de vista práctico, también es importante analizar este asunto desde la
óptica de los clientes y sus reacciones. Para tales fines nos vamos a referir a la encuesta que
realizaron en CRM Guru, en la que se entrevistaron a 600 directivos representativos de 2.000
sectores de negocios. A los encuestados se les pidió que calificaran, con base en sus propias
experiencias, la importancia que asignaban a tres factores en la capacidad que los mismos
tenían en generar lealtad hacia una empresa o marca. Es decir, ¿cuáles eran los «generadores
o impulsores de la lealtad» (loyalty drivers)? Mostramos los resultados en la Figura 5.8.
El resumen es que casi un 80 por ciento de los encuestados calificó como muy
importantes la «calidad superior del producto o servicio» y la «alta calidad de la interacción
con personas y sistemas», mientras que el factor «bajo precio o coste de posesión» solo
alcanzó un 31 por ciento de calificación como importante.
En otras palabras, no se trata de que la lógica nos diga que la experiencia emocional del
cliente es importante, sino que los propios clientes lo confirman de manera clara y precisa.
No es un asunto teórico. Es un asunto de vital importancia para la fidelización de los clientes.
Es decir que:
• La calidad técnico-funcional es fundamental para la fidelización de los clientes,

pero también lo es, en igual medida, la calidad de la interacción y la experiencia
de los clientes.
FIGURA 5.8
RESULTADOS POR SECTORES DE NEGOCIO
FIGURA 5.9
EMPRESAS CALIFICADAS QUE OFRECÍAN UNA EXCELENTE EXPERIENCIA A
SUS CLIENTES
Sectores de negocios Ofrecen una excelente experiencia
1 Líneas aéreas 18%
2 Automóviles 19%
3 Banca 20%
4 Alquiler de automóviles 24%
5 Almacenes por departamentos 16%
6 Electrodomésticos 25%
7 Restaurantes de comida rápida 27%
8 Teléfonos fijos 20%
9 Restaurantes de servicios completos 27%
10 Súper e hipermercados 21%
11 Hoteles 25%
12 Teléfonos móviles 23%
Totales ponderados 22%
Sin embargo, estas opiniones contrastan con los resultados obtenidos cuando se les pidió
a los mismos entrevistados que evaluaran la experiencia que habían tenido, como clientes, en
los diferentes sectores de negocios (excluidos los suyos). En resumen, entre todos los
sectores, solo un 22% de los mismos recibió la calificación de que ofrecían a sus clientes una
«excelente experiencia» (véase la Figura 5.9). Esta divergencia indica que existe mucho
espacio para mejorar.
FIGURA 5.10
OBSTÁCULOS AL LOGRO DE UNA EXCELENTE EXPERIENCIA DE LOS
CLIENTES
Los procesos de negocios no han sido diseñados para entregar a los clientes una
1 30%
experiencia excelente.
Los procesos y las bases de datos de los sistemas informáticos utilizados son
2 25%
obsoletos e ineficaces.
Las estrategias de la empresa y el liderazgo no están enfocados en la experiencia
3 24%
de los clientes.
Los empleados no son contratados, entrenados y motivados para dar un servicio
4 23%
excelente a los clientes.
Los canales múltiples que se han puesto a disposición de los clientes son
5 21%
complicados y difíciles de gestionar.
Las mejoras en la experiencia de los clientes son demasiado costosas para ser
6 14%
justificadas.
Cabe preguntar: ¿por qué las empresas no ofrecen a sus clientes una experiencia
excelente en un porcentaje más alto? Las respuestas obtenidas en la misma encuesta que
estamos comentando pueden constituir una guía útil para identificar las áreas en las que se
podrían iniciar acciones de mejora de esa experiencia (véase la Figura 5.10).
Pero existe otro factor adicional que debemos tomar en consideración:
5.5. La emoción es lo que hace que una experiencia sea

memorable
Antes señalamos que el propósito práctico de la gestión de la experiencia del cliente es el
de lograr que todo contacto e interacción empresa-cliente se convierta en «un evento
memorable que lleve al cliente a desear volver a tener más contactos en el futuro con la
empresa y que lo induzca a comentarlo con sus amigos, relacionados y familiares». Antes
vimos que los clientes asignaban a los factores emocionales de sus interacciones con las
empresas («alta calidad de la interacción con personas y sistemas») un valor similar al que
asignaban a «un producto o servicio superior» como generadores o impulsores de la lealtad.
Y es lógico que así sea, ya que:
Sin el ingrediente emocional seríamos incapaces de recordar la mayor parte de las experiencias que
hemos vivido en el pasado.
Trate usted de recordar momentos memorables que ha tenido en su vida y se dará cuenta
de que los mismos están caracterizados por una fuerte carga emocional. Pues lo mismo
sucede con los contactos empresa-clientes: estos últimos solo recordarán aquellos que
contengan una fuerte carga emocional. Es la mecánica como funciona nuestro cerebro. Si el
encuentro se desarrolla dentro de los parámetros normales de una eficiente funcionalidad, el
cliente puede quedar satisfecho, pero ese evento muy pronto se borrará de su memoria, ya
que se considera normal, rutinario, carente de importancia. Por el contrario, si el encuentro
genera emociones positivas o negativas a un nivel suficientemente alto, el cliente tenderá a
fijarlo en su memoria, e incluso a magnificarlo (para bien o para mal) con el pasar del
tiempo.
Ahora bien, a este respecto, la pregunta importante es:
• ¿Qué sucede después que un cliente ha tenido una experiencia memorable, digna
de ser recordada y comentada?
Como es lógico deducir, todo dependerá de si la carga emocional de la experiencia ha

sido positiva o negativa. Es bien sabido que la gran mayoría de los clientes tiende a compartir
con sus relacionados (amigos, familiares, compañeros de trabajo, etcétera), que son, también,
clientes actuales o potenciales, las experiencias (positivas y negativas) que han tenido con los
diferentes proveedores. Esta comunicación boca a boca no solo se propaga a gran velocidad
(sin el conocimiento de los responsables de las empresas), sino que usualmente se cree más
en ella que en la comunicación formal que hacen las empresas: los mensajes recibidos de
personas relacionadas, que se asume que no tienen interés personal en el producto servicio
recomendado, son más creíbles que todos los mensajes de marketing que emita una empresa
que, por definición, son interesados.
Son numerosos los estudios que se han realizado a nivel internacional cuyos resultados,
en resumen, indican que cuando una persona tiene una experiencia positiva con una empresa:
• Se lo cuenta a otras tres personas, fomentando así la cadena MGM: members get
members.
• Si la experiencia ha sido considerada como excelente, los clientes se lo dirán a otras
diez personas, multiplicando los efectos de la cadena MGM.
Por el contrario, si la experiencia ha sido negativa, desagradable, frustratoria:
• Nueve de cada diez veces, el cliente no dice nada a la empresa (no discute, no
reclama), pero se va a buscar otro proveedor.
• En promedio, le cuenta lo mal que lo ha pasado a otras ocho a nueve personas.
• Una de cada diez se lo cuenta a más de quince personas.
El efecto de la comunicación boca a boca negativa puede ser devastador para la imagen
de una empresa, en especial porque se produce a espaldas de la organización, sin que esta se
entere de lo que está sucediendo; es decir, sin posibilidad de reaccionar.
En otras palabras, no se trata tan solo de que el cliente quede altamente satisfecho y
predispuesto a seguir haciendo negocios con la empresa (elevando así su valor de vida y el
customer equity de la empresa), sino de garantizar que cada cliente se convierta, en su ámbito
de influencia relacional, en una caja de resonancia a favor de la empresa, sus productos y
servicios.
Todo cuanto hemos dicho hasta aquí sobre la importancia de lograr una gestión eficaz de
la experiencia de los clientes, es lo que ha llevado al desarrollo de una nueva especialización

del marketing, que es una evolución lógica del marketing relacional. Nos referimos a:
5.6. El marketing experiencial

En esencia, en el marketing experiencial la pregunta clave es:
¿Qué tipo de experiencias quiero proporcionar a mis clientes y de qué modo puedo asegurarme de
proporcionarlas?
Antes señalamos que «los servicios ni se usan ni se consumen, se experimentan»; es
decir, los servicios son experiencias. También hemos venido insistiendo en que cada vez
que la empresa entra en contacto con un cliente provoca una experiencia que puede
transformarse en un desastre o en una experiencia memorable. En consecuencia, cada
contacto empresa-cliente debe ser concebido como un evento que habla en especial a la
esfera íntima del individuo, a su psiquis, a su cerebro derecho (y no solo a su cerebro
izquierdo). Pero además no se trata tan solo de provocar una emoción por el simple hecho de
hacerlo o porque resulta interesante o «bonito».
• El propósito final es diferenciar las ofertas de la empresa vía las experiencias

vividas por los clientes y, de esa forma, generar ventajas competitivas para la
empresa y sus ofertas.
Desde este punto de vista, veamos la definición de marketing experiencial que propone
Addis (61):
• Se trata del nombre asignado al conjunto de políticas y estrategias más recientes e

innovadoras, centradas en la búsqueda de una nueva fuente de ventaja
competitiva basada en la implicación emocional de los clientes y en la creación de
experiencias ligadas al producto o servicio. Es, en otras palabras, la búsqueda,
por parte de las empresas, de enfatizar la diferenciación de sus ofertas.
La profesora Addis puntualiza: «Ante una oferta cada vez más amplia de productos y
servicios, los consumidores y clientes toman sus decisiones de compra con base en las
“diferencias” que perciben entre una y otra oferta. Cuanto más perciban en un determinado
producto o servicio una diferencia basada en componentes que sean importantes para ellos,
tanto más la empresa adquiere una mayor ventaja competitiva». En consecuencia:
• La empresa que pretenda enriquecer la propia oferta de manera tal que sea
percibida como única, deberá convertirse en una «creadora de experiencias» y
deberá ser capaz de implicar e involucrar al cliente a nivel emotivo, físico e
intelectual.
El objetivo primario de la estrategia de marketing será, en consecuencia, el de identificar

qué tipos de experiencias incrementarán, de la forma más eficaz, el valor del producto o
servicio o el valor del encuentro del servicio.
Para tales fines, el marketing experiencial se sustenta en algunas ideas clave centrales:
• El marketing, además de inducir la compra, debe centrarse en aportar valores

sensoriales, emocionales, cognitivos y de relaciones que acompañen a los factores
funcionales de los productos y servicios (calidad, funcionalidad, seguridad, etcétera).
• En los mercados modernos, los factores funcionales se dan por descontado y existen
muchas ofertas en una misma categoría de productos y servicios que ofrecen los
mismos factores funcionales con una conveniente relación calidad-precio. Es necesario
evidenciar implicación (cortesía, interés genuino por el cliente, disposición de ayuda,
atención y escucha), una experiencia relacional memorable (basada en la confianza y el
consejo desinteresado, en la especialización, la pericia y la voluntad de agradar y
superar expectativas), la experiencia de marca (con una atmósfera y diseño destacados,
la calidad como eje y haciendo que el cliente sienta que la tienda es especial, pero
sobre todo, que él es especial), y evidenciando una sensibilidad grande hacia la
agilidad y la gestión del tiempo que el cliente necesita dedicar a relacionarse con
nosotros, hacer filas o adquirir y usar nuestros productos y/o servicios.
• Los clientes son susceptibles de reaccionar tanto a los impulsos racionales como a los
impulsos emocionales; deben ser atendidos, estimulados y creativamente provocados.
• El producto o servicio básico no puede ser concebido como una realidad
independiente, auto-suficiente en sí misma, sino que debe ser analizado y
promocionado como una realidad integral y holística integrada por los elementos
funcionales y, además, por los llamados vectores socioculturales de consumo.
• Los elementos más importantes de los vectores socioculturales de consumo son las
experiencias que los clientes viven durante el proceso de uso o consumo del producto o
servicio comprado.
• El marketing no puede ser concebido como una técnica vinculada a una sola ciencia; es
una disciplina ecléctica que toma lo mejor y más aplicable de muchas otras ciencias y
técnicas.
Desde el punto de vista práctico, el marketing experiencial se implanta siguiendo un

proceso de trabajo que se divide en cuatro fases principales:
• Estudio y análisis de las experiencias de los clientes.

• Definición de la plataforma experiencial.
• Diseño y planificación de las experiencias.
• Estructuración del contacto o encuentro con los clientes.
Como se puede ver, y contrario a lo que podrían pensar algunos, en el marketing

experiencial no se trata tan solo de creatividad, imaginación, innovación «rompedora»,
sonreír o tratar bien a los clientes. La implantación del marketing experiencial requiere un
proceso previo de planificación y decisión de importancia. Veamos los cuatro pasos antes
mencionados.
Primer paso: Estudio y análisis de las experiencias de los

clientes
Para esta primera fase se puede recurrir a una amplia diversidad de técnicas de
investigación ya ampliamente utilizadas en el marketing. Las más usuales son:
• Encuestas a clientes.
• Observación del comportamiento de los clientes.
• Grupos focales o sesiones de grupo (focus group).
• Entrevistas en profundidad.
• Entrevistas cualitativas.
• Encuentros programados con los clientes.
• Blueprint o planos del servicio.
• «Mapeo» o mapping de la experiencia de los clientes.
No es el objetivo de este texto entrar en el análisis detallado de cada una de esas técnicas.
Más adelante trataremos las últimas dos técnicas. Por el momento nos limitaremos a una
observación:
• Al utilizar una cualquiera de las seis primeras técnicas mencionadas, es

importante que quienes diseñen e implanten el estudio se cercioren de que le están
dando a los entrevistados suficiente «espacio» y libertad para expresar sus ideas,
percepciones y experiencias. En este caso, las respuestas cerradas son de evitar.
Recuérdese siempre que el marketing experiencial se mueve preponderantemente en el

mundo de las emociones y estas no se pueden «encajonar».
El objetivo de esta primera fase es:
Obtener el máximo de información posible sobre cuáles son las percepciones del cliente en su
interrelación con la empresa, analizada desde todos sus ángulos, vertientes y matices.
Nótese que esta información debe ser recopilada desde la óptica y punto de vista de los
clientes; jamás de la empresa.
Segundo paso: Definición de la plataforma experiencial

La definición de la plataforma experiencial tiene como propósito establecer, desde el
punto de vista estratégico y competitivo, cuál es el tipo de experiencia que la empresa
pretende suministrar a sus clientes. La plataforma experiencial se sustenta en los conceptos
de:
• Posicionamiento integral.
• Promesa de valor experiencial (PVE).
Como es sabido, el concepto clásico de posicionamiento se define como la posición que

se desea que ocupe el producto o servicio en la mente de los consumidores y clientes. Es
decir, ¿cómo desea la empresa que sea percibida su oferta?
A este respecto, deberemos ser capaces de responder a varias preguntas:
• ¿Qué dicen de mí vs. qué quiero que digan? Es crucial determinar en qué términos
se expresan los usuarios actuales, cómo valoran nuestros productos y marcas, nuestra
estrategia, la presencia que tenemos en Internet o las acciones de comunicación. Este
ejercicio servirá para dibujar muy claramente el perfil de nuestra empresa o marca.
• ¿Quién lo dice? ¿Dónde se dice? Aprender quiénes opinan qué cosas y saber qué
herramientas están usando para hablar de la empresa y en qué puntos, lo que
determinará más adelante las herramientas a usar para llevar a cabo los objetivos
marcados.
El posicionamiento integral va más allá de la concepción clásica y contempla la

definición de la oferta en términos de los elementos o vectores que mostramos en la Figura
5.11.
Por su parte, la promesa de valor experiencial (PVE) debe especificar con la mayor
precisión posible:
• La propuesta de experiencia que pretende generar la empresa para el cliente. Es

decir, ¿qué tipo de experiencia tendrá el cliente en el momento del contacto con la
empresa?
La PVE se corresponde con el conocido concepto de PUV: promesa única de venta

(unique selling proposition), traslada al mundo de las experiencias. Siguiendo, en parte, el
esquema de Schmitt, que veremos en detalle más adelante, la PVE debe ser definida en
términos de:
• Experiencias sensoriales (sentidos).

• Experiencias afectivas (sentimientos).
FIGURA 5.11
ELEMENTOS O VECTORES QUE INTEGRAN EL POSICIONAMIENTO
INTEGRAL
• Atributos funcionales del producto o servicio (cómo funcionan

todos sus elementos, procesos, sistemas).
• Características experienciales del producto o servicio (qué
experiencias de valor aporta a los consumidores o clientes en
La experiencia que aporta el el momento del uso o consumo).
1
producto o servicio básico
La experiencia visual: impacto estético que transmite el
• producto o servicio a primera vista a través de la identidad
visual (nombre, logotipo, embalaje, marca, diseño del punto del
encuentro con el cliente, sitio web de la empresa, etcétera).
Publicidad, relaciones públicas, imagen del producto o servicio y
Comunicaciones
2 de la empresa, que debe, en el momento de la inducción de
experienciales
compra, transmitir la promesa de valor experiencial.
Integración de todos los elementos que en el momento del
Encuentros cliente-empresa contacto entre los clientes y la empresa, por cualquiera de los
3
(momentos de la verdad) canales que el cliente elija, permitirán provocar una experiencia
altamente positiva y satisfactoria.
• Experiencias cognitivas (pensamiento).

• Experiencias físicas.
• Comportamientos.
• Estilos de vida (actividades).
• Experiencias de identidad social (relaciones).
Tercer paso: Diseño y planificación de las experiencias

Aunque al cliente le parezca que las experiencias que vive en sus contactos con la
empresa son «creadas en el momento», la interacción integral cliente-empresa debe ser
debidamente analizada y planificada con antelación. No se puede dejar todo a la
improvisación (un camino muy peligroso). Este aspecto, así como los instrumentos que se
utilizan, también los veremos con detalle más adelante
Cuarto paso: Estructuración del contacto o encuentro con

los clientes
Una vez se disponga de todos los elementos previstos en los pasos anteriores, se procede
a la realización en la práctica de la conjunción de todos los elementos que van a determinar el
tipo de experiencia que la empresa proveerá a los clientes. Si se quiere hacer el símil con el
teatro, ha llegado el momento de montar y presentar la obra.
5.7. El modelo de Schmitt para la implantación del

marketing experiencial
Bernd Schmitt (63) es el administrador delegado (CEO) de The EX Group
(www.exgroup.com), donde actúa como consultor para empresas de los Estados Unidos,
Europa y Asia, en materia de estrategia y manejo de experiencias del cliente. Es profesor
titular de la cátedra de comercio internacional Robert D. Calkins, en la Facultad de Negocios
de la Universidad de Columbia, en Nueva York, donde también dirige el Centro Mundial de
Liderazgo de Marca. Es autor del libro Experiential Marketing, texto en que se basan los
análisis que veremos en este capítulo.
En dicho libro, Schmitt plantea, de entrada, la siguiente idea:
• «Estamos en medio de una revolución. Una revolución en la que los principios y

modelos tradicionales del marketing se volverán obsoletos. Una revolución que
cambiará la faz del marketing para siempre. Una revolución que reemplazará el
marketing tradicional de atributos y beneficios con el marketing experiencial».
La tesis fundamental de Schmitt es que los consumidores y clientes actuales interpretan

que ciertos objetos o experiencias de consumo representan algo más que los objetos comunes
que aparentan ser.
Es decir:
Los consumidores y clientes no compran productos y servicios. Compran las percepciones que
tienen de estos.
Para el autor, ahora es necesario cargar nuestras marcas con experiencias que apelen a los
cinco sentidos, a nuestros corazones, a nuestras mentes, que sean capaces de relacionar la
marca con algo importante para el consumidor o cliente. Esto requiere que todos los
elementos de comunicación y que todos los eventos y puntos de contacto provean a los
consumidores y clientes una experiencia integrada y totalitaria, que debe plantearse en
términos de marca = experiencia. ¿Cómo lograr lo anterior? Para dar respuesta a esta
pregunta Schmitt propone su modelo.
El modelo de Schmitt que estamos analizando se sustenta en dos conceptos básicos:
• Los strategic experiential modules (SEMs), o «módulos estratégicos experienciales»

(MMEs) en castellano. Estos módulos proveen las experiencias clave requeridas para
transmitir información a los clientes, lograr que ellos interactúen con las mismas y que
interioricen dicha información.
• Los experience providers (ExPros), o «proveedores de experiencias» (ProvEx) en
castellano. Los ProvEx no son más que las herramientas tácticas que se utilizan para
generar experiencias controladas en los clientes.
Estos dos conjuntos de herramientas son suficientes para crear y gestionar las
experiencias de los consumidores y clientes, siempre y cuando se gestionen tomando en seria
consideración los tres siguientes aspectos:
• Mantener una observación permanente de las experiencias de los clientes. Las
experiencias que viven los clientes son una mezcla de sentidos, corazón y mente, que
sitúan la compra y uso o consumo de los productos y servicios en un contexto
vivencial mucho más amplio que el simple acto físico. Nuestros recuerdos están
íntimamente ligados a las emociones y sentidos.
• El análisis de las situaciones de uso o consumo. El análisis de las situaciones de
consumo juega un papel determinante al revelar las conexiones que pueden realizarse
para crear grandes sinergias. Tal y como señalamos, los productos y servicios ya no se
evalúan como realidades en sí mismas, independientes, si no formando parte de un
patrón de consumo que encaja con el estilo de vida de los consumidores y clientes.
• Decisiones racionales y emocionales. Con frecuencia, en la vida las experiencias
tienen como propósito satisfacer fantasías, sentimientos y alegrías. Los clientes quieren
ser «entretenidos» y emocional y creativamente estimulados. Muchas decisiones son
impulsivas y no racionales. El marketing experiencial logra que el cliente se sienta
contento con sus decisiones de compra al gestionar la experiencia de compra de la
manera correcta.
FIGURA 5.12
LOS MÓDULOS ESTRATÉGICOS DE EXPERIENCIAS
Experiencias SENSORIALES Experiencias que implican percepciones sensoriales: vista, oído,
1
SENSE experiences tacto, gusto, olfato.
Experiencias de los
2 Experiencias que implican los sentimientos y las emociones.
SENTIMIENTOS FEEL experiences
Experiencias creativas y cognitivas: apelan al intelecto con el
Experiencias del PENSAMIENTO
3 propósito de crear experiencias cognitivas que resuelvan
THINK experiences
problemas y que atraigan los clientes creativamente.
Experiencias de ACTUACIONES Experiencias que implican la fisicidad y se proponen afectar
4
ACT experiences experiencias corporales, estilos de vida, interacciones.
Experiencias de RELACIONES
5 Experiencias que son el resultado de relacionarse con un grupo.
RELATE experiences
Veamos, por separado, los dos elementos básicos.

Los módulos estratégicos experienciales (MEEs)

Para Schmitt existen cinco tipos de experiencias posibles o «módulos estratégicos de
experiencias» que las empresas pueden gestionar con el fin de «construir» la experiencia de
los clientes (véase la Figura 5.12).
Ampliemos estos conceptos.
• Experiencias sensoriales: Hay que ponerse en la piel del cliente, poder «actuarlo» e
«interpretarlo», para comprender qué está percibiendo: colores, formas, la expresión de
sus caras; percepciones auditivas, olfativas, táctiles; algunas son más sutiles y son
percepciones que llegan a través de los símbolos verbales y/o visuales (nombre,
logotipo y marca). Todo ello, en su conjunto, configurará un marco de referencias. En
síntesis, ofrecer algo excitante para los sentidos.
• Experiencias de sentimientos: No solo los estados de ánimo o el humor, sino también
los emocionales. Los estados anímicos o sentimientos son más débiles e irracionales
(el café despierta y anima, la música relaja y excita, las velas son románticas). Las
emociones son más fuertes y se generan con base en experiencias muchas veces
contrastantes (amor ↔ odio, alegría ↔ tristeza, orgullo ↔ humildad) y son mucho más
difíciles de generar. Las emociones se deben generar en el transcurso de la relación, no
se pueden transmitir con una simple sensación. Se trata de experiencias afectivas que
van desde estados de ánimo ligeramente positivos vinculados a una marca hasta fuertes
emociones de alegría y orgullo.
FIGURA 5.13
LOS DIFERENTES TIPOS DE EXPERIENCIAS: OTRA FORMA DE
REPRESENTACIÓN
• Experiencias del pensamiento: Lo relevante no es la belleza ni los sentimientos, sino

que incite a pensar: «te voy a hacer reflexionar». Hacer pensar a los clientes es un tema
delicado, no todos lo desean, pero hay momentos en que ello puede generar sorpresas y
atracción; por ejemplo, temas relacionados con la ecología, la educación, la solidaridad
social y otros valores. Se refiere a crear un desafío intelectual interesante para el
cliente. Puede ser incluso la propuesta de una forma de consumo nueva de un producto.
Recordemos las campañas de Benetton.
• Experiencias de actuaciones: Tienen que ver con momentos, comportamientos y
estilos de vida, con conductas, acciones razonadas, percepciones personales e
interacciones. Nike vende una forma de actuar y de vivir con su música, su decoración,
su estilo particular dinámico y rítmico. Se refieren a experiencias que enriquecen la
vida de los clientes ampliando sus experiencias físicas, mostrándoles formas
alternativas de hacer las cosas.
• Experiencias de relaciones: Son vivencias sociales, que implican sentimientos
comunitarios, valores culturales, grupos, clubes, identidades colectivas, movimientos o
tendencias. Este tipo de experiencias suelen ser muy fuertes y provocar que los
individuos, colectivamente, se identifiquen con ellas, como sentirse orgulloso de
consumir un producto vinculado con una determinada fecha, sea ella histórica,
religiosa, etcétera. Contienen aspectos de las sensaciones, sentimientos, pensamientos
y actuaciones; usualmente apelan al deseo de una mejora del individuo.
Otra forma de representar los cinco tipos de experiencias es la que mostramos en la

Figura 5.13.
Ahora se pueden percibir mejor las profundas diferencias que existen entre el marketing
tradicional y el marketing experiencial.
El marketing tradicional El marketing experiencial
Pone el foco de atención principal en las
características funcionales, el desempeño o Pone el foco de atención principal en las experiencias
performance, y los beneficios y ventajas de los que viven los consumidores o clientes.
productos o servicios.
Se hace una definición precisa de categorías de
Se hace una definición más amplia, en función de la
consumo de productos y servicios y de los
situación de consumo del producto.
competidores.
Se tiene una concepción de los consumidores y
La concepción es que no solo incluye lo racional, sino
clientes como individuos tomadores de decisiones
también los sentimientos y emociones.
racionales (herencia de la macroeconomía).
Como se puede ver, la idea de fondo del marketing experiencial no es nueva. Basta
pensar en empresas que desde hace décadas han convertido la «experiencia» de sus clientes
en su centro focal de atención y en su principal arma competitiva. Basta pensar en empresas
como Walt Disney, los Club Mediterranèe, los organizadores de excursiones turísticas, y
similares.
Así, en las instalaciones de los Club Mediterranèe, actualmente conocido como Club
Med, crearon un estilo de gestión en la segunda mitad del siglo XX, copiado años después
por muchas cadenas hoteleras, todo está concebido para el disfrute, tranquilidad, descanso de
los clientes. Comenzando con que el concepto de «todo incluido» lleva consigo que en el
resort los clientes no necesitan utilizar el dinero (sensación de independencia y de estar al
margen de la vida normal), los huéspedes no tienen necesidad de abandonar las instalaciones
para nada (todo se les ofrece al alcance de la mano), la única misión del personal (los
animadores o «gentiles organizadores») es la de mantener a los huéspedes «ocupados» en
alguna actividad durante todo el día (gimnasia, clases de baile, deportes, actividades
grupales, etcétera), la alimentación la convierten en una experiencia de primer orden,
etcétera. Como vemos, en los Club Mediterranèe apelan de manera constante y numerosa a
las experiencias sensoriales, emocionales, de actuaciones, de relaciones, de sus huéspedes.
Todo ello mucho antes de que Schmitt acuñara la expresión «marketing experiencial». Lo
que sí ha hecho Schmitt es ampliar el ámbito de aplicación del enfoque, extendiéndolo a todo
tipo de sector de negocios y no solo a los lúdicos, relacionados con diversión, descanso,
etcétera.
Los proveedores de experiencias (ProvExs)

Tal y como señalamos antes, los proveedores de experiencias (ProvEx) son «las
herramientas tácticas que se utilizan para generar experiencias controladas en los clientes».
Son las herramientas para generar seducción, enamoramiento y emociónpasión por la
empresa y sus productos, intentando atrapar y envolver intensamente al cliente. Y todo ello
con el fin de lograr a través de una mayor vinculación del cliente con la empresa y el
reforzamiento de su imagen de marca.
Son los medios prácticos que se utilizan para convertir en acciones concretas los módulos
estratégicos experienciales (MEEs). Schmitt se refiere a siete tipos genéricos de ProvEx:
• Comunicaciones.
• Identidad visual.
• Presencia del producto.
• Co-gestión de la marca.
• Entornos espaciales.
• Sitios web y otros medios electrónicos.
• Personal de la empresa.
Anteriormente, en el punto 5.3 de este mismo Capítulo 5, nos referimos a los

«estimuladores de la experiencia». Se trata del mismo concepto que Schmitt llama
«proveedores de experiencia». Ahora se comprenderá mejor nuestra opinión de que,
aparentemente, los ProvEx fueron pensados por Schmitt para las empresas de tangibles de
consumo masivo y no para las empresas de servicios. En el caso de las empresas de servicios
consideramos válidos los cuatro a los que nos referimos antes (ver la Figura 5.6), es decir:
personas, procesos y sistemas, elementos tangibles y marca.
Aún así, y a pesar de que son elementos ampliamente conocidos en la gestión de
empresa, veamos brevemente los ProvEx de Schmitt.
• Comunicaciones. Se refiere a las conocidas comunicaciones de marketing que realizan

las empresas, tales como publicidad, comunicaciones internas y externas (revistas,
catálogos, folletos, boletines, newsletter, memorias, etcétera), campañas de relaciones
públicas.
• Identidad visual. Marcas, nombres comerciales, logotipos y símbolos para identificar
los productos y servicios, colores y mezcla de los mismos, personajes reales o creados
que identifican la marca, signos varios, voceros de la empresa, música, y similares.
• Presencia del producto. Diseño del producto o servicio, empaquetado, distribución y
presencia en los puntos de venta, exhibición, facing, merchandising, promociones,
material PLV o POP, etcétera.
• Co-gestión de la marca. Se refiere a las actividades publicitarias y promocionales que
realiza la empresa conjuntamente con otras organizaciones: marketing y publicidad
cooperativos, patrocinios y esponsorización, ferias, alianzas y asociaciones, placement
de productos y servicios, publicidad incidental en películas y televisión, concesión de
licencias, actividades colectivas, y similares.
• Entornos espaciales. Apariencia de los edificios e instalaciones que tienen relación
con la empresa (edificios, oficinas, fábricas), espacios comerciales y públicos (por
ejemplo, comercios minoristas), showrooms, stand y exhibiciones empresariales,
etcétera.
• Social media. La recomendación clave se refiere que en vez de limitarse a suministrar
información, los mismos se conviertan en sitios de entretenimiento en Internet,
incluyendo música, animaciones, fragmentos de audio y vídeo vía redes sociales o
vínculos a otros sitios de entretenimiento, así como estimular la comunicación
interactiva y colectiva con los visitantes; es decir, generar feedback y ruido en el
enorme mundo de las redes sociales.
• Personal de la empresa. El personal de cualquier empresa constituye uno de los
ProvEx más eficaces. Las personas, por sus propias características humanas, son
capaces de transmitir y potenciar las experiencias de las demás personas. Antes nos
referimos a los «gentiles organizadores» de los Club Mediterranèe, La función de ellos
es precisamente esa. Pero no es tan solo responsabilidad de los miembros del personal
que tienen esa función. En realidad, todo el personal, especialmente en los servicios,
debe ser entrenado y formado debidamente para convertirse en un «proveedor de
experiencias positivas» de los clientes: comerciales, representantes de la empresa,
gestores de clientes, directivos de contacto directo con el público, proveedores del

servicio. También, altos directivos, personal de finanzas y administración, etcétera; es
decir: todo el personal de la empresa.
Las experiencias híbridas u holísticas

Como es lógico, los cinco tipos de módulos estratégicos experienciales y los siete
proveedores de experiencias se pueden combinar entre sí para crear eventos integrales,
«experiencias híbridas» o incluso «experiencias holísticas», en el caso en que se combinen
los cinco MEEs y los siete ProvExs.
FIGURA 5.14
LA MATRIZ EXPERIENCIAL DE SCHMITT
Para estos fines, durante el proceso de planificación, específicamente en la fase de

definición de la plataforma experiencial, Schmitt recomienda recurrir a la matriz
experiencial, con el fin de disponer de una herramienta que permita visualizar y facilite la
combinación de los diferentes MEEs y ProvExs (véase la Figura 5.14).
Critica al modelo de Schmitt

A pesar de su validez operativa y de su rápida popularización, al modelo de Schmitt que
hemos visto en este módulo se le ha hecho una crítica de fondo. Se refiere a que:
• Desde un punto de vista práctico y de su aplicación, no es válido conceptualmente

colocar en los módulos estratégicos experienciales en el mismo nivel las
experiencias sensoriales junto a los demás tipos de experiencias.
Esto es así por una razón conocida desde hace siglos en la psicología y que se expresa en
la siguiente sentencia:
Todo lo que existe en la mente de los seres humanos (sentimientos, pensamientos, capacidad para
actuar y relacionarse) les ha llegado, única y exclusivamente, a través de los sentidos.
En otras palabras: usted no puede estimular o provocar sentimientos, pensamientos,

directrices de actuación o de relaciones en otras personas si no es recurriendo, antes que nada
y necesariamente, a los sentidos. Hasta tanto no se demuestre científica y
experimentalmente la existencia de la telepatía o del sexto sentido, los únicos instrumentos
que tienen las empresas para llegar a la mente de los consumidores o clientes son los cinco
sentidos clásicos. La realidad práctica es que:
Para que usted llegar a la mente de otras personas (consumidores o clientes), tiene necesariamente
que apelar a uno o varios de los cinco sentidos.
De ahí que existe una corriente importante de analistas que denominan al marketing
relacional marketing sensorial.
Esto quiere decir que el modelo de Schmitt se debe plantear, para fines de aplicación
práctica, de la siguiente manera:
Esta observación es importante (repetimos) porque usted no puede pretender generar

experiencias de sentimientos, de pensamiento, de actuaciones o de relaciones si no es
apelando a los sentidos de los clientes. Y, al mismo tiempo, usted no hace nada provocando
experiencias sensoriales si no es con el objetivo de generar un sentimiento (una emoción), un
pensamiento, una actuación, determinada y deseada en los clientes.
5.8. ¿Cómo crear las experiencias?

Creemos que un ejemplo es más explicativo que las palabras. Véase en la Figura 5.15
cómo se puede descomponer la llegada de un cliente a un restaurante. Nótese que el ejemplo
no está completo, solo incluimos una parte del mismo para mostrar la mecánica del enfoque.
Este esquema es útil para definir qué cosas hay que hacer desde el punto de vista
sensorial para generar las emociones que se desea que vivan y sientan los clientes. En este
sentido, la pregunta central y determinante es:
FIGURA 5.15
CREACIÓN DE EXPERIENCIAS EN UN RESTAURANTE
ESTIMULADORES DE EXPERIENCIAS
Etapas del EXPERIENCIA DE SENTIMIENTO
SENSORIALES (percepciones
encuentro (emociones a generar)
sensoriales que se desean provocar)
Llegada del Olor. Sentirse bienvenido.
cliente iluminación. Sentirse valorado.
al restaurante Decoración. Sentirse asistido.
Hilo musical. Percepción de ambiente agradable.
Tono de la conversación de los Percepción de higiene.
comensales.
Arreglo de las mesas. Expectativa de disfrute.
Apariencia de comodidad Percepción de trato personalizado.
de los asientos. Confort.
Temperatura del local. Cortesía.
Limpieza. Amabilidad.
Apariencia del personal. Calidez humana.
Comportamiento del personal. Etcétera.
Etcétera.
• En cada uno de los momentos o situaciones de las experiencias que viven los
clientes durante el encuentro con nuestra empresa, ¿de qué manera podemos
apelar a sus sentidos para provocar en ellos sensaciones y percepciones de placer,
seguridad, tranquilidad, bienestar, etcétera?
El caso de Starbucks se ha convertido en uno de los casos de estudio más utilizado en lo

referido al marketing experiencial, Veamos aquí una comparativa con que es representativo
de cómo se crean las experiencias de los clientes.
5.9. Starbucks frente a Faborit: Urban Healthy Coffee

Shops
El caso de Sturbucks es uno de los más estudiados en el mundo a la hora de hablar de
marketing experiencial. Esta compañía norteamericana ha conseguido expandirse por todo el
mundo durante sus 43 años de vida convirtiéndose en un referente como modelo de negocio.
En la actualidad cuenta con más de 17.000 locales en más de 50 países. La clave de su éxito
no está en ofrecer cafeterías convencionales centradas en el producto, sino en hacer que el
valor diferencial de este resida en la experiencia que aportan a sus clientes a través de sus
establecimientos y empleados.
En España, donde la mayor parte de las cafeterías aún mantienen un modelo tradicional,
nace en 2002 la cadena Faborit. Esta empresa se ha consolidado durante los últimos años
como un referente en el sector de la hostelería y la restauración, gracias a la gestión de sus
innovadores y exitosos establecimientos Urban Healthy Coffee Shops. Hoy en día cuenta con
diez locales, la mayor parte de ellos en Madrid, pero desde 2011 ofrece la posibilidad de
crecimiento mediante franquicia. Se define como una empresa con un perfil joven,
multicultural, emprendedor y en expansión.
El concepto Faborit se caracteriza por su amplia gama de productos personalizados,
naturales, saludables y atractivos en sabor, imagen y coste. El café, el té, el chocolate y la
fruta natural son la base principal de la oferta junto con las ensaladas frescas, los bocadillos,
los arroces y las pastas. Su carta está dirigida a ofrecer un producto diferenciado a cualquier
hora del día: desayuno, mediodía y tarde. Uno sus activos diferenciadores más importantes es
el componente saludable, según los estudios, la alimentación sana y el cuidado de la salud
son algunas de las preocupaciones más importantes de la sociedad urbana, sobre todo entre
las generaciones más jóvenes.
Aunque su referente es Starbucks, los precios son mucho más competitivos y el ambiente
también es más relajado y agradable. Sus establecimientos de diseño se presentan como
espacios de complicidad para disfrutar con los amigos.
Otro punto distintivo de la compañía es el Latte Art. Este concepto Faborit lo define
como «la habilidad de dibujar con la leche sobre la crema del café, sin ningún tipo de
plantilla ni ingrediente añadido». En la actualidad solo los coffee leaders de los
establecimientos pueden dibujar en la espuma de los capuchinos. Este «guiño» al cliente de
origen en italiano es una muestra de cómo la empresa enriquece la experiencia del cliente con
los pequeños detalles, produciendo así más emociones durante la estancia del cliente.
Faborit, a pesar de guiarse por Starbucks, ha conseguido configurar un modelo de
negocio con una experiencia de cliente muy diferente, donde «ofrecen» exclusividad,
tranquilidad y salud para compartir los «buenos momentos». Como afirma la compañía en su
web: «Nos preocupamos por los detalles, grandes y pequeños, que te permiten disfrutar de
nuestros mejores productos en un ambiente inmejorable».
5.10. Transformar las experiencias y las ofertas

En su libro, Gunther McGrath y MacMillan proponen cinco estrategias dirigidas a
transformar las experiencias de los clientes y siete estrategias para transformar las ofertas que
hace la empresa a sus mercados. Veámoslas con un breve comentario.
Transformar las experiencias

• Reconstruir totalmente la cadena de consumo. Se trata de buscar oportunidades para
reemplazar la actual cadena de consumo por otra que potencie las experiencias de
compras, usos o consumo de los consumidores y clientes. Por ejemplo, las librerías
modernas (Barnes & Noble fue la primera en los EE.UU.) han modificado los
anteriores procesos de compra de libros para convertirlos en experiencias holísticas.
Así, por ejemplo, La Central, situada en Madrid, tiene un bistró donde comer, salas de
lectura, salas de conferencia donde ofrecen presentaciones de libros, recitales de poesía
o actividades infantiles (http://www.lacentral.com).
• Utilizar las nuevas tecnologías para combinar o reemplazar enlaces en la cadena
de consumo. Se trata de aprovechar las nuevas tecnologías no solo para eficientizar la
gestión de la empresa o para reducir costes (ambas opciones válidas), sino, además,
para mejorar la experiencia de los clientes. Por ejemplo, los check-in online de las
líneas aéreas con códigos QR descargables en smartphones o tablets, o las nuevas
tarjetas de crédito tipo contactless, que solo hace falta pasar a unos centímetros del
datafono a la hora de pagar, sin ni siquiera sacarla de la cartera. Son avances que han
mejorado la experiencia de uso y consumo de estos servicios.
• Transformar los enlaces entre actividades. Consiste en modificar los eventos que
permiten pasar de una actividad a otra dentro de la cadena de uso o consumo. Por
ejemplo, actualmente pasar de comprar un libro en formato e-book en Amazon a leerlo
en cualquier dispositivo Kindle o con la App de Kindle, no conlleva más que unos
cuantos clicks.
• Eliminar retrasos. Muchos clientes están dispuestos a pagar más con tal de disponer
del producto o servicio deseado en un lapso menor. La posibilidad de comprar un
regalo online y tenerlo en casa en 24 horas, envuelto y listo, pagando un diferencial
mayor de gastos de envío es cada vez un recurso más utilizado.
• Comunicar precios. Cómo indicamos, la tecnología de identificación por
radiofrecuencia ofrece ya múltiples posibilidades: tarjetas RFID que permiten saber a
los consumidores qué compran, cuándo y cómo para poder asociar sus compras al
programa de puntos.
• Monopolizar eventos. Consiste en identificar eventos para monopolizarlos o ser los
primeros. Por ejemplo, las empresas Otis y Kone fueron pioneras en crear tecnologías
de mantenimiento predictivo que detectan futuras averías, lo cual les permite
desplazarse hasta las instalaciones de los clientes para solucionar el problema antes de
que se produzca una avería.
Transformar las ofertas

Para estas estrategias, los autores recomiendan evaluar las posibles opciones a partir del
mapa de atributos que se utiliza para describir lo que resulta agradable o desagradable a un
segmento de consumidores o clientes (véase la Figura 5.16).
Las diferentes columnas indican las alternativas que tienen los clientes para satisfacer sus
necesidades en el sentido de que:
• Básicos. Si piensan que un atributo es básico (positivo o negativo), darán por supuesto
que todos los proveedores lo tienen.
FIGURA 5.16
MAPA DE ATRIBUTOS
• Diferenciadores. La columna central muestra los atributos diferenciadores; es decir,

aquellos que hacen que se juzguen superiores las ofertas que lo tienen.
• Propulsores. En esta columna se agrupan los atributos que dominan la decisión de
compra y provocan una poderosa reacción emocional (favorable o desfavorable) que
puede, incluso, llegar a superar cualquier otro atributo del producto o servicio.
A partir del análisis de las reacciones de los consumidores y clientes a los atributos de los
productos o servicios de la empresa, las estrategias recomendadas son las siguientes.
• No prometer demasiado. No le diga a sus clientes que usted puede hacer más de lo
que en realidad puede hacer. No exagere los resultados que su servicio puede
conseguir. «No sobrevalore su pericia, su experiencia o sus credenciales».
• Mejorar de forma importante los atributos positivos. Por ejemplo, la posibilidad de
usar un Smartphone como centro de trabajo con aplicaciones según la necesidad del
cliente, es un atributo diferencial positivo que puede ofrecer un software de servicios.
• Eliminar los atributos negativos tolerables o contraproducentes. Por ejemplo,
Michelin lanzó al mercado sus neumáticos Run Flat que permiten recorrer 100
kilómetros más con los neumáticos averiados.
• Crear nuevos segmentos de consumidores o clientes. Por ejemplo, la empresa
japonesa Askul, proveedora de materiales y consumibles de oficina, se ha
especializado en los pequeños negocios y oficinas, un segmento usualmente mal
atendido por los grandes proveedores.
• Impregnar la oferta con empatía. Se centra básicamente en hacer que la experiencia
de compra, uso o consumo de las ofertas de la empresa sea más segura, más
satisfactoria, menos frustrante, sin incurrir en costes adicionales. Es importante ser
cortés, flexible, fácil de tratar y agradable desde todos los puntos de vista.
• Añadir complementos a la oferta básica. Es posible que el complemento no
modifique la oferta básica de la empresa, pero se trata de mejorar la experiencia de los
consumidores o clientes. Por ejemplo, en la cadena de moda Hollister Co. es posible
comprar el perfume que se utiliza en las tiendas como ambientador.
• Eliminar la complejidad. En muchas ocasiones, la inclusión de nuevas funciones a un
equipo lo que hace es complicar su uso, lo que parece tener el efecto contrario al
buscado. No se trata de innovar por innovar, sino de innovar solo luego de conocer en
profundidad las preferencias de los consumidores y clientes. La aparición de teléfonos
móviles simples para personas mayores, con las funciones básicas y números grandes
frente a complejos y multifuncionales smartphones, es un ejemplo de ello.
• Comprender el valor que se entrega. Los autores señalan: «No son muchas las
empresas que conocen en profundidad cuál es el verdadero valor que están ofreciendo
a los clientes». Muchas veces, la simple observación de los usos adicionales que están
dando los consumidores a un producto permite ampliar el portafolio de valores que
aporta el producto. Un caso clásico es el de los polvos para hornear que, siguiendo el
uso que habían detectado entre las consumidoras, sus productores decidieron
promocionarlos además como «desodorantes de frigoríficos», al confirmar la
capacidad absorbente de estos polvos de los malos olores que se acumulan en los
frigoríficos.
Se trata, pues, de gestionar en todo momento, de una manera u otra, la experiencia de los
clientes con el objetivo (repetimos) de convertir cada contacto en un evento memorable.
Como vemos, hay muchas formas de lograrlo.
5.11. El Modelo GEX de MdS

Recordemos que:
• Los aspectos funcionales y operativos del contacto constituyen la base

fundamental de todo contacto con el cliente.
• Si la calidad funcional del contacto no es correcta, por más que usted adorne el
contacto, la experiencia del cliente será negativa.
Pero, además, a lo largo de este libro hemos venido insistiendo en que:
• La experiencia que vive el cliente en sus encuentros con la empresa es también

fundamental para garantizar la plena satisfacción de los clientes y potenciar las
posibilidades de fidelizarlos y que vuelvan una y otra vez a comprar en la
empresa.
No basta con concentrarse exclusivamente en la calidad funcional del servicio. Las

personas no se contentan con la mera funcionalidad de los productos y servicios.
Pero tampoco basta con ocuparse únicamente de la experiencia del cliente. Lo anterior
quiere decir que:
Todo esfuerzo que se realice para «construir» una EXPERIENCIA TOTAL que ofrecer a los clientes
debe plantearse en términos de dos vertientes, igualmente importantes e imprescindibles, que en
nuestra consultora, MdS, hemos resumido en la siguiente ecuación:
CALIDAD + CALIDEZ = 10.
Es en este enfoque donde se sustenta el Modelo GEX: Gestión de la Experiencia del

Cliente, que hemos desarrollado en el MdS. Como se verá, este modelo hace uso de los
instrumentos de análisis y planificación: el conocimiento de los clientes, los diferentes tipos
de experiencias de los clientes, los blueprints o planos del servicio, los estándares del
encuentro, las 10 expectativas clave de los clientes y el marketing mix ampliado de los
servicios. Sin embargo, incluye una herramienta adicional: la matriz de deficiencias
detectadas.
El estudio y análisis del comportamiento de los clientes deben permitir identificar
aquellos momentos del recorrido del cliente en los que se están produciendo situaciones
conflictivas que afectan negativamente a sus experiencias. Se trata, pues, de señalar los
aspectos a los que hay que dar atención prioritaria, que luego se incluyen en una matriz
para formalizar y facilitar su uso. Véase en la Figura 5.17 el ejemplo de la primera etapa del
recorrido del cliente en una tienda minorista («llegada de los clientes») y el señalamiento de
las situaciones que podrían estar provocando una experiencia negativa o desagradable para
los visitantes de la tienda.
FIGURA 5.17
MATRIZ DE DEFICIENCIAS DETECTADAS
Etapa del recorrido Deficiencias detectadas
1 Atascos a la entrada y a la salida.
2 Falta de plazas libres.
3 Mal tiempo: coches a la intemperie.
Llegada de los clientes 4 Falta de plazas para minusválidos.
5 Falta de plazas para embarazadas.
6 Dificultad de maniobras.
7 Señalización exterior difícil de localizar y ver.
Estructura del Modelo GEX

El Modelo GEX se sustenta, en consecuencia, en tres instrumentos clave de la gestión de
los servicios: las 10 expectativas clave de los clientes, el marketing mix ampliado y en la
generación de experiencias de diferentes tipos para los clientes. Este enfoque permite unir
en una única herramienta de gestión los aspectos hard y los aspectos soft de la eficaz gestión
del encuentro cliente-empresa.
Por una parte, es necesario garantizar que la calidad funcional del servicio básico sea lo
más alta posible, respondiendo al cien por cien a las 10 expectativas clave de los clientes.
Para ello será necesario recurrir al diseño de tareas, estándares de calidad, diseño de
procesos, planos del servicio, etcétera (cubrir los requerimientos del hemisferio izquierdo del
cerebro). En segundo lugar, es importante tomar en consideración la eficaz gestión de los
cuatro elementos añadidos del marketing mix ampliado (procesos, prestación, personas,
pruebas físicas); puede notarse que estos cuatro elementos responden más a los enfoques del
marketing experiencial que a los del marketing tradicional.
Son, precisamente, los cuatro elementos a los que hay que recurrir para generar experiencias
memorables en los clientes.
Finalmente, es necesario programar, planificar y estructurar, con la mayor eficacia y

eficiencia posibles, las experiencias de los clientes. En resumen, el esquema estructural del
Modelo GEX es el que mostramos en la Figura 5.18.
FIGURA 5.18
ESQUEMA ESTRUCTURAL DEL MODELO GEX DE MDS
En la CAJA DE HERRAMIENTAS 5 mostramos el desarrollo y la forma de aplicación

del Modelo GEX.
SÍNTESIS DE LAS IDEAS CLAVE DEL CAPÍTULO 5

La idea central es convertir cada contacto empresa-cliente en un evento memorable que lleve al
1 cliente a desear volver a tener más contactos en el futuro con la empresa y que lo induzca a
comentarlo con sus amigos, relacionados y familiares.
El cerebro humano se divide en dos hemisferios: izquierdo y derecho. Los estudios indican que, a
grandes rasgos, en el hemisferio izquierdo se producen las actividades que tienen que ver con la
2 lógica, los hechos, los razonamientos secuenciales, las deducciones racionales, mientras que en el
hemisferio derecho encontramos la inspiración, las dotes artísticas, la imaginación y las emociones.
El problema con muchos enfoques de gestión es que se han basado únicamente en el hemisferio
izquierdo, olvidando, en consecuencia, el 50% de las funciones del cerebro.
Hoy en día, esos enfoques comienzan a dar paso a un enfoque más integral, a una visión más
3 global (cerebro izquierdo + cerebro derecho) de la relación de las empresas con sus clientes, con lo
que surge el concepto de «gestión de la experiencia del cliente».
La experiencia de un cliente con una empresa es generada como resultado de la forma como se
4 gestionen los siguientes elementos «estimuladores de la experiencia»: personas, procesos y
sistemas, elementos tangibles y marca.
La importancia de las emociones radica en que sin el ingrediente emocional seríamos incapaces de
5
recordar la mayor parte de las experiencias que hemos vivido en el pasado.
En esencia, en el marketing experiencial, la pregunta clave es: ¿qué tipo de experiencias quiero
proporcionar a mis clientes y de qué modo puedo asegurarme de proporcionárselas? El propósito
6
final es diferenciar las ofertas de la empresa por medio las experiencias vividas por los clientes y,
de esa forma, generar ventajas competitivas para la empresa y sus ofertas.
Desde el punto de vista práctico, el marketing experiencial se implanta siguiendo un proceso de
trabajo que se divide en cuatro fases principales: (a) Estudio y análisis de las experiencias de los
7
clientes. (b) Definición de la plataforma experiencial. (c) Diseño y planificación de las experiencias.
(d) Estructuración del contacto o encuentro con los clientes.
El modelo de Schmitt para la implantación del marketing experiencial se sustenta en dos conceptos
básicos: (a) Los strategic experiential modules (SEMs) o «módulos estratégicos experienciales»
(MMEs). Estos módulos proveen las experiencias clave requeridas para transmitir información a los
8
clientes, lograr que ellos interactúen con las mismas y que interioricen dicha información. (b) Los
experience providers (ExPros) o «proveedores de experiencias» (ProvEx), en castellano, que son
las herramientas tácticas que se utilizan para generar experiencias controladas en los clientes.
Para crear las experiencias en los clientes, la pregunta central y determinante es: en cada uno de
los momentos o situaciones de las experiencias que viven los clientes durante el encuentro con
9
nuestra empresa, ¿de qué manera podemos apelar a sus sentidos para provocar en ellos
sensaciones y percepciones de placer, seguridad, tranquilidad, bienestar, etcétera?
El modelo GEX para la gestión de las experiencias de los clientes desarrollado en MdS. Se
sustenta en la unión de dos ideas clave: calidad + calidez. Para tales fines, el modelo toma en
consideración la calidad funcional que se entrega al cliente, las expectativas de los clientes, los
10
ocho elementos del marketing mix ampliado de los servicios y los recursos requeridos para la
creación de experiencias de tipo sensoriales, de sentimientos, de pensamientos, de actuaciones,
de relaciones y experiencias holísticas.
Caja de herramientas 5
• Desarrollo y aplicación de Modelo GEX de MdS.

• Las 10 reglas de Schmitt para la creación de marcas vivenciales.
• La técnica de la curva de la emoción.
• Diseño y planificación de las experiencias: la técnica del mapping o mapeo.
• Siete estrategias para crear una experiencia del cliente que consolide la
fidelización.
5.1. HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN: DESARROLLO Y APLICACIÓN DE

MODELO «GEX» DE MdS
La secuencia para la implantación de Modelo GEX es la siguiente:

A partir del recorrido del cliente definido con anterioridad, se identifican las
Paso 1
DEFICIENCIAS DETECTADAS para cada una de sus etapas.
Para cada una de las etapas se responde a la pregunta: ¿de qué forma podemos
potenciar la percepción del cliente en cada una de las 10 expectativas clave? Se
Paso 2
anota cada una de las cosas que podrían hacerse para potenciar la percepción de
fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, etcétera.
Una vez definido lo anterior, se elaboran y establecen los estándares (hard =
Paso 3 cuantitativos y soft = cualitativos), tanto para la parte funcional (estándares de calidad)
como para la gestión del contacto empresa-cliente (estándares del encuentro).
Se identifican aquellas cosas que podrían incorporarse a la experiencia de los clientes
para superar claramente sus expectativas. Son los que llamamos detalles y sorpresas;
es decir, que no son esperados por los clientes. Son las «sorpresas» que, buscando la
Paso 4 diferenciación, harán «las delicias» del cliente en momentos predeterminados.
A veces serán tangibles, otras veces puramente actitudinales (por ejemplo, un saludo
personalizado, una felicitación de cumpleaños, preguntar –usando nombres propios–
por la familia y eventos familiares, etcétera).
Finalmente, se programan las experiencias que habrán de provocar en los clientes las
Paso 5 experiencias deseadas mediante la elaboración de los correspondientes PLANES DE
ACCIÓN.
Es importante que tome en consideración que la secuencia antes descrita se limita a la

solución de las deficiencias detectadas. Este es solo el paso inicial.
Una vez cubierto ese aspecto, es necesario repetir los pasos 2 y 3, analizando todas las etapas del
recorrido de los clientes, incluidas aquellas que ellos hayan calificadas como aceptables o
satisfactorias.
Se trata de ir más allá de la satisfacción «normal» de los clientes, con el fin (repetimos
una vez más) de convertir cada contacto con la empresa, por cualquier medio o bajo toda
circunstancia, en una experiencia memorable.
Nótese que los detalles y sorpresas no tienen que ser cosas añadidas. Muchas veces
basta con hacer de forma excelente lo que se ha hecho hasta ese momento de forma
«normal». Por ejemplo, al entrar en un Apple Store, si llevas un smartphone de la casa es
posible que te llamen por tu nombre o te pregunten acerca de la última actualización de tu
teléfono. Dado que esa no es la práctica normal imperante, los clientes quedan más que
satisfechos con la atención recibida. Otro ejemplo: en un supermercado, un cliente al llegar a
la casa se dio cuenta de que uno de los botes que había comprado estaba lleno a menos de la
mitad. Volvió al establecimiento y le cambiaron de inmediato el producto. Pero lo que más le
llamó la atención fue que mientras salía se dio cuenta que un empleado estaba verificando,
bote por bote del mismo producto, si estaban debidamente llenos. El mensaje que el cliente
recibió: «Nosotros no deseamos que otro cliente tenga el mismo problema».
Veamos, pues, el desarrollo e implantación del Modelo GEX.
PASO 1
IDENTIFICACIÓN Y REGISTRO DE LAS DEFICIENCIAS DETECTADAS
En este caso hemos desarrollado por completo las deficiencias detectadas en todas las
etapas del recorrido del cliente de la tienda minorista.
PASO 2
ANÁLISIS DE LAS EXPECTATIVAS CLAVE DE LOS CLIENTES
Descripción de la
DEFICIENCIA ANALIZADA →
Para esta deficiencia, ¿cómo podemos potenciar la percepción de…?
Fiabilidad
Capacidad de respuesta
Profesionalidad
Accesibilidad
Cortesía
Comunicación
Credibilidad
Seguridad
Comprensión del cliente
Elementos tangibles
Nota: Debe elaborarse un esquema como este para cada una de las deficiencias detectadas.
PASO 3
ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES
PASO 4:
DETALLES Y SORPRESAS
Superando expectativas: «Detalles y sorpresas» que se podrían
Deficiencias seleccionadas incorporar al contacto con el cliente
1
2
3
4
Etcétera
PASO 4
DETALLES Y SORPRESAS: DESARROLLO
Detalles y sorpresas
Tipo de experiencia que provocarán en los clientes
identificadas
1 Sensoriales*
De sentimientos
De pensamientos
De actuaciones
De relaciones
2 Sensoriales*
De sentimientos
De pensamientos
De actuaciones
De relaciones
Etcétera…
* Experiencias sensoriales: vista, audición, olfato, gusto, tacto.

5.2. HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN: LAS 10 REGLAS DE SCHMITT (63)
PARA LA CREACIÓN DE MARCAS VIVENCIALES
«1. Las experiencias no suceden porque sí, tienen que ser planificadas. En ese proceso de
planificación, sea creativo, use la sorpresa, la intriga y, en ocasiones, la provocación. Sacuda
las cosas.
2. Piense primero en la experiencia del cliente, y luego en las características y beneficios
funcionales de su marca.
3. Sea obsesivo respecto a los detalles de la experiencia. A los modelos de satisfacción
tradicionales les falta la experiencia sensorial, intuitiva, voladora de cerebros, plena de
sentimiento, de toda la mente o “EJ” (exsultate jubilate, de Mozart). ¡Permita que el cliente
se deleite en un júbilo exultante!
4. Encuentre el “patito amarillo” para su marca. [Schmitt explica]: “Hace más de cinco
años, estuve por primera vez en el Hotel Conrad de Hong Kong. En el baño, en el borde de la
bañera habían puesto un brillante patito amarillo de goma con el piquito rojo. Yo me enamoré
de la idea (y del patito) inmediatamente. Este pequeño patito se ha vuelto parte de mi vida; lo
menciono en mis conferencias. Ese hotel realmente dio la nota con ese pequeño patito. Es lo
que siempre recuerdo cuando pienso en ese hotel, y se convierte en el punto de partida para
empezar a recordar toda la experiencia del hotel. ¿Cuál es la lección aquí? Toda compañía
tiene que tener un patito amarillo para su marca. Es decir, un pequeño elemento que dispare,
enmarque, resuma y dé estilo a la experiencia”.
5. Piense en la situación de consumo, no en el producto. Es decir, “acicalándose en el
baño”, no en el “aparato de afeitar”. “Comida casual”, no “salchichas”. “Viaje”, no
“transporte”.
6. Esfuércese por lograr experiencias “holísticas” que deslumbren los sentidos, apelen al
corazón, desafíen la mente, sean importantes para el estilo de vida de la gente y ofrezcan un
atractivo de identidad social y relacional.
7. Defina y controle el impacto experiencial con la Matriz Experiencial. Perfile distintos
tipos de experiencias (sentir, palpar, pensar, actuar, y relacionar) respecto de los elementos
que ofrecen la experiencia (logotipos, anuncios, envases, propaganda, sitios web, etcétera).
8. Use las metodologías en forma ecléctica. Algunos métodos pueden ser cuantitativos
(análisis por cuestionarios o modelos estadísticos); otros cualitativos (un día en la vida del
cliente). Algunos pueden ser verbales (sesiones focales o sesiones de grupos); otros visuales
(técnicas de cámaras digitales). Algunos pueden realizarse en localizaciones artificiales de
laboratorio; otros en pubs o cafés. ¡Todo sirve! Sea curioso y creativo, y recién después
preocúpese por la confiabilidad, la validez y la sofisticación tecnológica.
9. Considere cómo cambia la experiencia cuando se extiende la marca a nuevas
categorías, a la web, al resto del mundo. Pregúntese cómo puede apalancar la marca
recurriendo a una nueva categoría, un medio electrónico, una cultura diferente, a través de
estrategias vivenciales.
10. Agregue dinamismo y el “espíritu dionisíaco” a su empresa y a su marca. La mayoría
de los dueños de marcas y empresas son demasiado tímidos, demasiado lentos y demasiado
burocráticos. El término “dionisíaco” se asocia con el éxtasis, lo apasionado, lo creativo.
Deje que este espíritu inspire a su organización y verá cómo cambian las cosas».
5.3. HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN: LA MARCA VIVENCIAL POR
EXCELENCIA Y SU NUEVA EXPERIENCIA CLIENTE DE DISNEY: MY
MAGIC
Disney MyMagic + es una combinación de una página web, una aplicación móvil y una
pulsera que en conjunto permiten a los visitantes a personalizar su experiencia en un parque
de Disney. Los visitantes hacen reservas utilizando MyDisneyExperience.com, donde pueden
elegir un lugar para quedarse, hacer reservas para cenar y horarios de visita a través de
programa de Cuenta Premium + (un sistema que permite a los visitantes hacer reservas en sus
atracciones favoritas y montar sin tener que esperar en una cola). El MagicBand tiene una
identificación (RFID) chip integrado de radiofrecuencia y hay varios lectores de largo
alcance RFID en todo el parque. La pulsera se puede utilizar para una variedad de casos de
uso, tales como entrar en el parque, para abrir la habitación de hotel, o hacer compras, entre
otras.
Las bandas son únicas, de un color diferente y con el nombre de cada miembro de la
familia. Además, los visitantes pueden enlazar las fotografías tomadas en el parque con su
MagicBand y acceder a ellas después de su visita. Al parecer, estas utilidades son solo el
principio, ya que Disney se ha comprometido a seguir investigando y creando contenidos en
este sentido en los próximos años.
Pero ¿cómo consigue Disney su «Magia Digital»?
Según el estudio Disney «Making Magic through digital innovation» publicado por
Capgemini en 2014, la empresa ha creado su magia digital utilizando una serie de
ingredientes clave. Estos incluyen un liderazgo fuerte digital, una visión de largo alcance,
una cultura de análisis y una inversión continua en iniciativas digitales.
La investigación de Capgemini con el Centro MIT ha establecido claramente que la
transformación digital es un ejercicio aguas abajo. Es imperativo que las organizaciones que
quieran transformar digitalmente tengan liderazgo-comprensión digital, comenzando por la
alta dirección. A diferencia de muchas otras direcciones, Disney cumple todos los requisitos
adecuados. Su consejo incluye a Jack Dorsey, presidente ejecutivo y fundador de Twitter,
Facebook COO Sheryl Sandberg, y CEO de Sybase ex, John Chen. Como dice el presidente
y CEO Bob Iger, según Jack Doresy, «el punto de vista que lleva a Disney y su dirección es
extremadamente valioso, dado nuestras prioridades estratégicas, que incluyen la utilización
de las últimas tecnologías y plataformas para llegar a más personas y para mejorar la relación
que tenemos con nuestros clientes».
Una inversión continua en digital

Disney está claramente determinado a descubrir nuevas e innovadoras formas de
participación y la mejora de la experiencia del cliente utilizando enfoques de vanguardia.
Disney Research, por ejemplo, es una colaboración informal entre la Walt Disney
Company y varios laboratorios académicos. Algunas de las áreas de los laboratorios se
centran en incluir sistemas integrados de voz y procesamiento de sonido, la inteligencia
artificial, aprendizaje automático, data mining, materiales, pantallas, sensores, etc. La
investigación reciente incluye la representación táctil de funciones 3D en superficies táctiles,
donde un algoritmo puede simular la fricción superficial de un objeto virtual en una pantalla
táctil. Otro proyecto de investigación está utilizando la impresión 3D para producir altavoces
interactivos con cualquier forma.
Disney también se ha asociado con TechStars, una avanzada start up. La idea de Disney
es identificar empresas que puedan ofrecerle en el futuro el acceso a mejores experiencias y a
recursos lo más creativos posible para seguir generando productos de entretenimiento y
experiencias. La iniciativa se puso en marcha en junio de 2014 y en la actualidad abarca diez
empresas. Los participantes incluyen ChoreMonster, una empresa que cuenta con una suite
de aplicaciones web y móviles que hacen de las tareas regulares diversión para los niños;
Tyffon, una compañía de aplicaciones móviles que cuenta con más de 25 millones de
descargas totales, y Spherro, lo que hace que los juguetes conectados que utilizan dispongan
de una combinación de robots y software para crear nuevas experiencias de juego.
Disney siempre ha estado cerca de la magia, desde su creación, y presume que es una
organización tradicional que utiliza la transformación digital para mejorar la experiencia
cliente.

5.4. HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN: LA TÉCNICA DE LA CURVA DE LA
EMOCIÓN
Esta técnica consiste en trasladar a un gráfico los sentimientos y percepciones generados

en los clientes durante el encuentro o contacto con la empresa. Veamos el ejemplo de la visita
de un cliente a una tienda de bricolaje.
En el gráfico, los números representan los diferentes aspectos con que entran en contacto
los clientes durante su estadía de compras en la tienda y que generan una percepción o
sentimiento, positivo o negativo, en ellos. Los números se corresponden con:
1. Apariencia exterior de la tienda.

2. Aparcamiento.
3. Decoración interior.
4. Ayudas para la compra (carrito, bolsas, etcétera).
5. Facilidad para recorrer la tienda.
6. Calidad de los productos.
7. Precios razonables.
8. Exhibición de los productos.
9. Prueba personal de los productos.
10. Señalización.
11. Personal de atención en el piso.
12. Baño.
13. Salón para los niños.
14. Cafetería.
15. Facilidad para la localización de los productos buscados.
16. Facilidad para el manejo de los productos seleccionados.
17. Caja.
18. Arreglos para la entrega a domicilio.
19. Arreglos para la instalación de algunos productos.
20. Obsequio de un helado a la salida.
Como puede verse, este gráfico, elaborado exclusivamente con información

proveniente de los clientes, permite identificar rápidamente cuáles son los aspectos del
contacto empresa-cliente que están generando sentimientos negativos entre los clientes. A
partir de estos datos se puede iniciar la planificación de las futuras experiencias del cliente.

5.5. HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN: DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE
LAS EXPERIENCIAS: LA TÉCNICA DEL MAPPING O MAPEO
Una vez que se han identificado cuáles son los factores que generan sentimientos
negativos en los clientes (curva de la emoción) y cuál es el posicionamiento integral y la
promesa de valor experiencial que la empresa se propone ofrecer a sus clientes, llega el
momento de planificar qué tipo de experiencias nos proponemos generar. Para estos fines, es
útil el instrumento conocido como mapping o «mapeo» del encuentro. Comprenderemos
mejor la mecánica de este viendo el ejemplo (muy resumido) de un viaje en avión.
Puede verse que en la parte superior se enuncian los sentimientos y percepciones
negativos que hacen que la experiencia no sea satisfactoria para los clientes. En la parte
inferior se señalan las posibles soluciones, que luego serán estudiadas para determinar su
viabilidad y aplicación.
De esta forma se van progresivamente diseñando y estructurando aquellas prestaciones,
características y atributos que la información proveniente de los clientes indique que
convertirían la experiencia en un evento memorable, capaz de ser vivido con «exultante
júbilo».
• Para dicho diseño, todo dependerá del posicionamiento integral y de la promesa

de valor experiencial que se hayan definido previamente.

5.6. HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN: SIETE ESTRATEGIAS PARA
CREAR UNA EXPERIENCIA DEL CLIENTE QUE CONSOLIDE LA
FIDELIZACIÓN
Así veía Gronroos (66), hace más de quince años, el problema de la pérdida de clientes:
En esencia, los clientes dejan las empresas por alguna de estas razones:
• Están insatisfechos con el producto.

• No están de acuerdo con el servicio o el trato dispensado.
• Han encontrado un proveedor que les ofrece más calidad.
• Han encontrado un proveedor que les da una calidad adecuada a mejor precio.
• Motivos no racionales, como la novedad o la relación personal.
Trataremos de concretar algunas recomendaciones para evitar estas situaciones

indeseadas e indeseables de los «clientes perdidos».
A partir de los resultados obtenidos en una investigación realizada por la consultora Bain
& Co. sobre las mejores prácticas para crear la satisfacción de los clientes, Edmund Lin y
James Allen concluyeron que existen tres palabras clave para lograrlo: diseño, entrega y
desarrollo (en inglés, las tres comienzan con D: design, delivery, develop) y siete
estrategias que permiten mantener estrechamente unidos, de forma coherente y eficaz, esos
tres conceptos. Son las siguientes:
1. Diseñe la propuesta correcta para los clientes correctos. Conecte el conocimiento
que tiene sobre los clientes con lo que les ofrece, tomando en consideración las
características y atributos del producto o servicio, el posicionamiento de la marca y
las experiencias individuales que tienen los clientes con la empresa.
21. Entregue su propuesta con el sistema de costes más bajos que le sea posible,
enfocando y centrando toda la empresa en las características y funcionalidad de la
propuesta, desde el consejo de administración hasta el personal de contacto directo
con los clientes.
3. Reconozca que los clientes perciben la interacción con la empresa de forma muy
diferente a la forma como la organización la percibe y entrega.
4. Trate cada interacción con los clientes como un recurso precioso. Las mejores
empresas encuentran formas para escuchar, día tras día, la verdadera voz de los
clientes. Bilbao (67) narra un magnífico ejemplo de ello. Cuenta que «el amiguito
inseparable de mi hijo de tres años, una rana peluda y de largos brazos y piernas que
responde al nombre de “Artur”, se perdió en el autobús». El señor Bilbao buscó en
objetos perdidos, sin éxito y contactó con la tienda donde tiempo atrás había
comprado la ranita peluda de su hijo. La respuesta fue la siguiente: «Apreciado
Oscar, hemos recibido tu solicitud y estamos intentando localizarte a Artur, la ranita
de patas y brazos largos. En nuestra tienda de Barcelona no tenemos ninguna rana,
ya está agotada; pero estamos intentando averiguar si alguno de nuestros
franquiciados pudiera tener alguna rana en stock. Lo que sí tenemos es el mono de
patas y brazos largos, de modo que si nos das tu dirección te lo haremos llegar
cuanto antes nos sea posible». El señor Bilbao contestó y recibió otro correo
electrónico, cálido, proactivo, lo contrario a la pasividad, demostrando interés y
preocupación por su cliente, el niño, y su padre: «Hola, Óscar, lamento mucho
decirte que en el departamento de franquicias no han podido conseguirme un Artur.
No quedan ranitas, te enviaremos el mono. Sabemos que para él no será igual, pero
quizá también puedan llegar a hacerse amigos. Muchas gracias por todo. Saludos, el
equipo Natura». Ranitas, ositos, interés por el niño, agradecimientos, proactividad y
dejar el dinero en un segundo plano, todo ello nos ha dado una impresión de eficaz
calidez desde el primer instante.
5. Cree equipos multifuncionales, que integren personal de diferentes áreas de la
organización, y motívelos a estructurar las experiencias de los clientes de una forma
coordinada, fluida y sin interrupciones, a través de toda la empresa.
6. Desarrolle la capacidad para hacer lo anterior una vez y otra y otra… Las que
deleitan a sus clientes de forma consistente poseen organizaciones y culturas que
tienen como objetivo convertir en toda ocasión a los clientes en «abogados
defensores».
7. Dé seguimiento a la fidelidad de sus clientes mediante una acuciosa

realimentación. En Bain & Co. recomiendan aplicar el método NPS que vimos en
el Capítulo 2.
Mercedes-Benz y la continua experiencia cliente

En 2013, Mercedes-Benz y Smart vendieron más de 1,5 millones de vehículos y
consiguieron unos ingresos de más de 64.000 millones de euros registrados. La compañía
está en el puesto número 16 de la lista de marcas más valiosas del mundo de la revista
Forbes. Ola Källenius es responsable de Marketing y Ventas.
• La experiencia del cliente es uno de los tres pilares fundamentales de la estrategia de

crecimiento a largo plazo de Mercedes.
• Han marcado como objetivo ofrecer a sus clientes una experiencia de marca de primera
calidad consistente a través de todos los puntos de contacto.
• Consideran que la integración entre lo digital y lo físico debe ser constante y sin
fisuras.
• La compañía alemana ha lanzado el servicio «Mercedes me» enmarcado en su
iniciativa «Best Customer Experience».
• Con esto pretenden abordar de manera integral de compra de productos, financiación, y
las necesidades de servicio de nuestros clientes, tanto en lo digital como en lo físico.
• Han puesto en marcha las «Mercedes me store», que ofrece una experiencia interactiva
de marca y producto en un ambiente relajado.
• Asegurar que los clientes tengan acceso a nosotros en cualquier momento y en
cualquier lugar.
• Con respecto a la distribución, lo digital puede complementar y mejorar la experiencia
física, pero no sustituirla. Durante el proceso de compra los clientes valoran el
elemento humano.
• Ponen el foco en los clientes de la «Generación Y» y por ello potencian el canal
digital.
• Se centran en no perder a este cliente por medio del canal online para que la
experiencia actúe como catalizador hacia los concesionarios.
• La empresa ve los coches conectados como una oportunidad para crear un conjunto de
servicios sin fisuras para los clientes.
• Distinguen dos niveles de conectividad:
• El primero, que consideran que están a la vanguardia, es si el usuario utiliza su
smartphone y las aplicaciones que está acostumbrado a tener en el coche.
• «Mercedes me» es el siguiente nivel, que permite a los clientes ver y controlar diversos
parámetros del vehículo de forma remota.

• Una de las grandes oportunidades que los coches conectados ofrecen a las empresas es
el uso de datos generados por el propio vehículo.
• Asegura que, como ha pasado en otras industrias, los datos serán clave para el
desarrollo del sector y destaca la importancia de la protección de datos y seguridad de
la información del cliente.
• La experiencia del cliente se basa en la trayectoria que tiene con la compañía.
• Mercedes engloba bajo un mismo liderazgo los departamentos que se ocupan de
diferentes aspectos del trayecto de los clientes.
• La función de la experiencia del cliente se asegura de que haya una experiencia global
coherente de la marca.
• Se realizó una reestructuración organizacional bajo la bandera de «Dedicación al
cliente» para asegurar que las unidades locales están alineadas con la visión global de
la experiencia del cliente.
• En las reuniones del equipo de gestión de ventas y marketing, se aseguran de que los
integrantes tengan funciones regionales y centrales para ventas, marketing, servicios y
otras áreas representadas.
• Källenius destaca que se han centrado en hacer una experiencia en el automóvil
intuitiva y fácil de usar.
• Considera es muy importante mirar más allá de la industria del automóvil a medida que
tratamos de crear las experiencias más atractivas para nuestros clientes.
• Mercedes ha comenzado a fijarse en hoteles de alta gama, tiendas de moda y
restaurantes para mejorar.

Fidelización de Clientes (2a. Ed.) - (Capítulo 5. Gestión de La Experiencia Del Cliente) PDF

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Capítulo

Esto implica transformar la orientación de la cultura de la empresa, tal y como mostramos

OBJETIVOS DE LOS ESFUERZOS PARA FIDELIZACIÓN

La comercialización y fidelización es algo

• Todas esas personas pueden llegar a ser, en un momento u otro, clientes de la

• «Esos “momentos de la verdad” son los momentos que finalmente determinan si

Ahora bien, ¿cuál es la diferencia fundamental entre el enfoque de los momentos de la

Profesionalidad, trato, cortesía, respeto por el

5.3. ¿Qué entendemos por gestión de la experiencia del

• «La vida es todo sobre experiencias, personales o sociales, de placer o de negocios.

Los comportamientos de las personas, al actuar como consumidores, usuarios o clientes

• Dependiendo de la forma como se gestionen, los mismos van a generar

• Es la percepción de un cliente de la interacción con una marca.

Es lógico, pues, que nos preguntemos:

5.4. ¿Por qué es tan importante la experiencia que vive

• La calidad técnico-funcional es fundamental para la fidelización de los clientes,

5.5. La emoción es lo que hace que una experiencia sea

Como es lógico deducir, todo dependerá de si la carga emocional de la experiencia ha

Por el contrario, si la experiencia ha sido negativa, desagradable, frustratoria:

la experiencia de los clientes, es lo que ha llevado al desarrollo de una nueva especialización

5.6. El marketing experiencial

• El propósito final es diferenciar las ofertas de la empresa vía las experiencias

• Se trata del nombre asignado al conjunto de políticas y estrategias más recientes e

El objetivo primario de la estrategia de marketing será, en consecuencia, el de identificar

• El marketing, además de inducir la compra, debe centrarse en aportar valores

Desde el punto de vista práctico, el marketing experiencial se implanta siguiendo un

• Estudio y análisis de las experiencias de los clientes.

Como se puede ver, y contrario a lo que podrían pensar algunos, en el marketing

Primer paso: Estudio y análisis de las experiencias de los

• Al utilizar una cualquiera de las seis primeras técnicas mencionadas, es

Recuérdese siempre que el marketing experiencial se mueve preponderantemente en el

Segundo paso: Definición de la plataforma experiencial

Como es sabido, el concepto clásico de posicionamiento se define como la posición que

El posicionamiento integral va más allá de la concepción clásica y contempla la

• La propuesta de experiencia que pretende generar la empresa para el cliente. Es

La PVE se corresponde con el conocido concepto de PUV: promesa única de venta

• Experiencias sensoriales (sentidos).

• Experiencias afectivas (sentimientos).

• Atributos funcionales del producto o servicio (cómo funcionan

• Experiencias cognitivas (pensamiento).

Tercer paso: Diseño y planificación de las experiencias

Cuarto paso: Estructuración del contacto o encuentro con

5.7. El modelo de Schmitt para la implantación del

• «Estamos en medio de una revolución. Una revolución en la que los principios y

La tesis fundamental de Schmitt es que los consumidores y clientes actuales interpretan

• Los strategic experiential modules (SEMs), o «módulos estratégicos experienciales»

Veamos, por separado, los dos elementos básicos.

Los módulos estratégicos experienciales (MEEs)

• Experiencias del pensamiento: Lo relevante no es la belleza ni los sentimientos, sino

Otra forma de representar los cinco tipos de experiencias es la que mostramos en la

Los proveedores de experiencias (ProvExs)

Anteriormente, en el punto 5.3 de este mismo Capítulo 5, nos referimos a los

• Comunicaciones. Se refiere a las conocidas comunicaciones de marketing que realizan

gestores de clientes, directivos de contacto directo con el público, proveedores del

Las experiencias híbridas u holísticas

Para estos fines, durante el proceso de planificación, específicamente en la fase de

Critica al modelo de Schmitt

• Desde un punto de vista práctico y de su aplicación, no es válido conceptualmente

En otras palabras: usted no puede estimular o provocar sentimientos, pensamientos,

Esta observación es importante (repetimos) porque usted no puede pretender generar

5.8. ¿Cómo crear las experiencias?

El caso de Starbucks se ha convertido en uno de los casos de estudio más utilizado en lo

5.9. Starbucks frente a Faborit: Urban Healthy Coffee