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PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
e- mail: info@usa.edu.co
AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:
JURADO
DIRECTOR
Gustavo Gómez Pineda, MBA
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................1
1 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................2
3 OBJETIVOS ........................................................................................................5
4 ALCANCE ..........................................................................................................6.
5 DEFINICIÓN DE VARIABLES.............................................................................9
6 HIPÓTESIS INICIAL......................................................................................... 11
7
DIAGNÓSTICO ................................................................................................ 12
8
MARCO CONTEXTUAL ................................................................................... 15
15 CONCLUSIONES........................................................................................... 40
16 RECOMENDACIONES ................................................................................... 41
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 42
ANEXOS ................................................................................................................ 44
INDICE DE TABLAS
Hoy en día los sistemas de producción buscan que haya una disminución de sus
costos operativos y un aumento en la cantidad de sus productos y o servicios
entregados al cliente; buscando la calidad de los mismos, el fortalecimiento de la
empresa y/o marca y el posicionamiento en el mercado, adicional buscan una
producción sostenible en el tiempo, con un impacto ambiental, social, cultural,
familiar y personal, beneficiando su entorno.
Las técnicas de mejora continua han generado que cada día la competencia no
sea solo con las otras organizaciones, marcas o empresas; sino que también
involucra que al interior de la misma se fortalezca una competencia para que los
procesos hagan sinergia y logren los objetivos y metas planteadas. Los procesos
de mejora continua han generado un cambio no solo de proceso sino de cultura
organizacional por parte de los colaboradores a todo nivel, estos cambios han
generado no solo ahorros económicos, y tiempo sino que ha llevado a que estos
conceptos se lleven a un nivel personal.
1
1 JUSTIFICACIÓN
Debido a la gran competencia del mercado en bombas y las metas propuestas por
la Junta de la compañía, se tiene la necesidad de diseñar un sistema productivo
para el mejoramiento de los procesos a través de la cadena de valor para poder
optimizar el ensamble de bombas centrifugas mejorando el nivel de servicio y
disminuyendo los inventarios de referencias de baja rotación.
• RESTRICCIONES DE CAPACIDAD:
ü Manejo de herramientas manuales
ü Flujo en inventarios de obsoletos.
ü Cambios y alistamientos de máquina.
ü Acumulación de semielaborados.
• RESTRICCIONES DE MERCADO
ü Certificaciones RUC para participar en licitaciones de empresas Petroleras.
ü Sistemas de bombeo ´para agua hasta 200HP; para los mercados de
construcción, industria y distribución.
ü Amplio portafolio de productos
• RESTRICCIONES FINANCIERAS
ü Alto inventario de obsoletos.
ü Costos de SCRAP.
• RESTRICCIONES ADMINISTRATIVAS
ü Demoras en nacionalización de materias primas y productos
comercializados.
ü Protocolos de liberación de producto en proceso.
2
ü Vertimientos generados por manipulación del producto.
ü Exportaciones a Suramérica, EEUU y México.
1.2 FORMULACIÓN
3
2 IMPACTO DEL PROYECTO
4
3 OBJETIVOS
5
4 ALCANCE
6
4.1 PROCESOS CRÍTICOS
La empresa está interesada en mejorar cada día la calidad de sus productos para
esto cuenta con un departamento de calidad, encargado de revisar las materias
primas y elaboración del producto en algunas etapas del proceso, y así
implementar poco a poco un sistema de gestión de calidad que garantice la
calidad final del producto y la satisfacción del cliente.
7
Recibir Recepción de materias -Avería de la carga.
primas de fundidores y
Materias primas proveedores Nacionales e -Incumplimiento de los
almacén importación estándares de calidad.
-Tiempos de cambios de
herramientas.
-Tiempos de cambios de
herramientas.
8
5 DEFINICIÓN DE VARIABLES
• Nivel de servicio
• Nivel de Inventarios
• Capacidades:
• Costos Producción
• Tiempos
• Utilidad
• Procesos
Por ser una empresa exportadora se está certificado en BASC para combatir el
lavado de activos y contaminación de la carga
9
5.4 VARIABLES INTANGIBLES
Ver Anexo A
10
6 HIPÓTESIS INICIAL
Al lograr aumentar el nivel de servicio del 80% al 90% y disminuir los inventarios
en 5% de referencias de baja rotación por medio de la implementación de VSM
futuro, es posible reducir el PLT de 16 a 10 días y las perdidas que se generan en
los diferentes subprocesos que permiten tener mayor valor agregado en el
proceso de ensamble de bombas centrifugas, el cual se evidencia en la
rentabilidad de la compañía.
11
7 DIAGNÓSTICO
Ver Anexo B
Parámetros A B C Observación
12
Parámetros A B C Observación
13
Parámetros A B C Observación
No implementado A
Parámetro cumplido C
14
8 MARCO CONTEXTUAL
16
8.3 MARCO SOCIO-ECONÓMICO
• El panorama para el año 2015 - 2017 Esta inestable debido a la baja en los
precios del petróleo, mayores expectativas de aumento de inflación y una
posible desaceleración de la demanda, sumadas a la disparada del dólar y al
impacto que pueda representar en el sector empresarial la reforma tributaria y
los anuncios de nuevas medidas en materia de impuestos para 2015 tienen al
país en alerta amarilla. Todo esto en un entorno de menor liquidez
internacional, generada por las decisiones de la Reserva Federal, y la debilidad
económica mundial, que se registra por las menores cifras de crecimiento en
países de Europa y las perspectivas a la baja de China.
• En Colombia no son muchas las cartas para apostar el próximo año. Una de
ellas, y sobre la que están cifradas la mayoría de las esperanzas de crecimiento
de la economía, es el desarrollo de infraestructura. El año 2015 será clave no
solo por la escogencia de los jugadores que desarrollen los nuevos proyectos,
sino por el cierre financiero de los que ya fueron adjudicados.
• La devaluación del peso genera una disyuntiva adicional: por un lado, los
exportadores verían mejoras en su competitividad gracias al precio del dólar,
17
promoviendo de ese modo empleo y producción. Sin embargo, el precio de los
bienes importados, como algunos vehículos y productos tecnológicos, generaría
mayores presiones inflacionarias por la vía del pass-through (transmisión de los
cambios en la tasa de cambio sobre la inflación).
• Uno de los temas más importantes de 2015, es la Ley del Plan Nacional de
Desarrollo, hoja de ruta de política pública presentada cada cuatro años por
Planeación Nacional para el trámite ante el Congreso. El Plan tendrá tres ejes –
educación, paz y equidad– y continuará con algunas de las banderas exitosas
del Gobierno Santos, como la política de vivienda e infraestructura y los
programas sociales. Otro de los temas que obsesionan al gobierno es la
elaboración de una verdadera política regional, que por primera vez tendrá
metas y objetivos medibles más allá del discurso de cierre de brechas intra-
regionales.
• Las tensiones por los temas fiscal y de comercio exterior provocaron en 2014
una fuerte controversia diplomática entre Colombia y Panamá y serán los
grandes desafíos de 2015. Por un lado, la negociación de un tratado de
información tributaria y de doble tributación –antes del 30 de septiembre–,
pondrá a prueba la diplomacia colombiana, luego de un enfrentamiento en
octubre de 2014. En comercio, la definición de una demanda ante la OMC por
un presunto trato discriminatorio a los exportadores panameños, tiene a
Colombia contra las cuerdas, aunque el país ha argumentado que busca
proteger la industria nacional. El litigio va para largo.
• El Gobierno considera que para 2015 Colombia tendrá el aval para ingresar a la
Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (Ocde). Sin
embargo, para lograrlo deberá hacer ajustes clave, enmarcados en el
cumplimiento de estándares de gobierno corporativo y del papel de las
empresas estatales.
18
Ese es uno de los asuntos centrales: hasta cuándo se van a extender unos
diálogos que paulatinamente están desgastando el ambiente entre la opinión
pública. Desde esta perspectiva, 2015 debería significar un giro para que las
partes muestren resultados; para que se defina el de la refrendación de los
acuerdos por medio de un referendo, y de cuánto vale y como se va a financiar
el postconflicto.
• El 2015 podría ser de muy buenas noticias para los cafeteros. La primera buena
nueva es la devaluación. Según las cuentas de los agricultores, por cada $10
que suba el precio del dólar, reciben $4.000 más por carga de café. El asunto
es que muchos analistas prevén que el dólar va a mantener precios altos, por
cuenta de la caída en los ingresos petroleros de Colombia, lo que obliga a un
ajuste en la cuenta corriente, que fundamentalmente se expresa en menor
oferta de dólares y, en consecuencia, mayores presiones al alza en el precio de
la divisa. Además, es posible que el precio internacional del café siga también al
alza. La razón es sencilla: se espera que la cosecha de Brasil no sea tan buena
y que, por esa razón, la oferta mundial sea escasa. Al cierre de 2014, el grano
ya tenía un precio interno por encima de los $800.000, una cotización que no se
veía desde hacía tres años.
19
más influye es la baja rentabilidad que afecta a la mayoría de actividades
agropecuarias, como consecuencia de la caída en los precios, los elevados
costos de producción y la falta de provisión de bienes públicos para el sector.
En segundo lugar está la incertidumbre respecto a la continuación de los bajos
precios internacionales para algunos productos agropecuarios, debido al
aumento en la oferta y al débil crecimiento de la economía mundial. Como
tercer factor figura la percepción de condiciones climáticas desfavorables, pues
desde hace varios meses se viene anunciando la ocurrencia del fenómeno de
‘El Niño’ en el primer trimestre del 2015.
• El balance del programa de las 100 mil viviendas gratis para el año 2014 fue
satisfactorio. Se terminaron 76.224 soluciones, asignadas 62.569 y 16.862 en
plena ejecución.
20
insumos cercana a los 8,2 billones de pesos los que se moverán en desarrollo
de esta política.
• Las obras civiles, presentan buen dinamismo, ya que crecieron 18.4% en los
primeros nueve meses del 2014. Por grupos de construcción, se destaca el
aumento del 45,2% en vías de agua, puertos, represas y acueductos, explicado
básicamente por los pagos efectuados en mantenimiento, reparación y
construcción de acueductos y alcantarillados. También se destaca el aumento
de 18,6% de la inversión pública en infraestructura vial.
• Entre las metas que se trazó el Gobierno para este cuatrienio en materia de
infraestructura está mantener el ritmo de construcción de doble calzada, en 300
km al año, para terminar en el 2018 con 1.200 km. Para el 2015 continuará la
adjudicación de concesiones de cuarta generación con 10 proyectos que suman
1.827 km y demandan inversiones por 14,3 billones de pesos.
UBICACIÓN
21
Figura 4 Planta Barnes Colombia
Dicha energía hidráulica sirve para llevar un volumen de agua determinado (Q) a
una altura determinada (H) dependiendo la necesidad del cliente.
Ver Anexo B
22
9 MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO
ENFOQUE VARIABLES
RESULTADOS
TEORICO/ CONCEPTOS AUTOR QUE
ESPERADOS
HERRAMIENTAS IMPACTAN
Productividad Se entiende la productividad como la cantidad de Gaither y Incrementar la Productividad
y productos y servicios realizados con los recursos Frazier, 2000, p. productividad y y el nivel de
competitividad utilizados. La productividad en un período 584; Chase, disminuir los servicio
generalmente se mide como la relación entre la Jacobs y inventarios en la
cantidad de productos o servicios realizados y la Aquilano, 2009, fabricación de
cantidad de recursos utilizados o “consiste en todas p. 683; Blanco bombas centrifugas.
las acciones que acercan a la compañía a su meta”. (1999);
La productividad según Gaither y Frazier (2000), Kostenko
puede incrementarse a través del aumento de la (2014); Vieira,
producción con los mismos o menos recursos y Neira y Vásquez
reduciendo los costos entre otros aspectos. A su (2011); Chía,
vez la competencia según Porter (2003), no se Skitmore,
pone de presente exclusivamente con los otros Runeson y
jugadores. “Por el contrario, las raíces de la Bridge (2012);
competencia dentro de un sector hay que Kostenko, 2014;
encontrarlas en el sistema económico subyacente; Chía, et al.
es decir, hay fuerzas competitivas que se salen del 2012); Medina
ámbito de influencia de los competidores existentes (2007); Muñoz
en un determinado sector” (p. 25). En este mismo (2007); Porter
sentido también deben considerarse los aspectos (2003); David
de orden social: cultural, demográfico y ambiental; (1997); Pérez
políticos, legales y gubernamentales; tecnológicos y (2010)
competitivos
23
Kaizen En japonés significa mejoramiento continuo. La Masaaki Imai Que esta filosfía sea Productividad
palabra implica mejoramiento que involucra a todas (1998) apropiada por todos y nivel de
las personas tanto gerentes como trabajadores y los integrantes de la servicio
ocasiona un gasto relativamente pequeño. La organización del tal
filosofía kaizen asume que nuestra forma de vida ya manera que
se laboral, social o en casa debe centrarse en contribuya al
esfuerzos de mejoramiento constante. cumplimiento de los
objetivos
organizacionales y
en especial a la
productividad.
Gemba Gemba significa lugar real, sitio donde ocurre la Masaaki Imai Disponer de mejores Productividad
acción real. Los japoneses utiizan la palabra gemba (1998) y adecuados lugares
en su lenguaje diario. En los negocios, las para el desarrollo de
actividades que agregan valor y satisfacen al cliente las actividades
suceden en gemba productivas. El piso
de producción debe
caracterizarse por la
limpieza y el orden
Manufactura Estos autores definieron la manufactura esbelta Womack, Jones La aprehensión de Productividad
Esbelta como la que elimina sistemáticamente el y Roos (1990). los principios y nivel de
desperdicio en todos los procesos de producción al básicos de esta servicio
proporcionar exactamente lo que el cliente requiere filosofía por parte de
y nada más. todos los integrantes
de la empresa.
Kanban Es el método de autorización de la producción y de Schroeder, Implementar el Productividad
movimiento de materiales. En japonés, el kanban se Meyer y Kanban dentro del y nivel de
refiere a un marcador (tarjeta, señal, placa o algún Rungtusanatha proceso de servicio
otro dispositivo) que se usa para controlar la m (2011). producción de los
secuenciación de trabajos a través de un trabajo recipientes a presión
secuencial. en Edospina SAS.
24
Justo a La filosofía Justo a Tiempo es simple pero Krajewski, Conocer y apropiar Productividad
Tiempo (JIT) poderosa, elimina gastos o desperdicios mediante Ritzman y los conceptos y nivel de
la disminución de la capacidad en exceso o Malhotra (2010) generales de la servicio
inventarios y removiendo actividades que no metodología JIT y
agregan valor. aplicarlos en el
proceso productivo
de los recipentes a
presión.
5´S Es una metodología para organizar, limpiar, Krajewski, Mantener el área Productividad
desarrollar y mantener un ambiente de trabajo Ritzman y productiva en
productivo. Malhotra (2010) condiciones
adecuadas de
trabajo para lograr
una mayor
satisfacción y
compromiso del
equipo de trabajo.
Mantenimiento El TPM puede reducir la frecuencia y la duración del Krajewski, Equipos y Productividad
Productivo tiempo de inactividad de las máquinas. Ritzman y herramientas en y nivel de
Total-TPM Malhotra (2010) excelente estado de servicio
funcionamiento
Mapa del Flujo Es una herramienta cualitativa deLean ampliamente Krajewski, Permite comprender Productividad
de Valor (VSM) utilizada qur tiene como objetivo eliminar gastos o Ritzman y toda la cadena de y nivel de
desperdicios. Los gastos en muchos procesos Malhotra (2010) abastecimiento servicio
pueden llegar a ser del 60%. El VSM es muy útil desde la recepción
porque crea un mapa visual de cada proceso de la materias
involucrado en el flujo de materiales e información primas en la
en la cadena de valor de un producto. Estos mapas empresa hasta la
consisten en el dibujo del estado actual y del estado entrega de los
futuro y un plan de implementación. bienes terminados al
consumidor
25
Calidad en la Signfica hacer bien las cosas desde la primera vez Chase, Jacobs y Productos de mejor Productividad
fuente y, cuando algo sale mal, detener de inmediato el Aquilano (2009) calidad, disminución y nivel de
proceso o la linea de ensamblado. Los obreros de de pérdidas por servicio
las fábricas se convierten en sus propios desperdicios y
inspectores y son responsables de la calidad de sus reprocesos y
producción. cumplimiento en los
plazos de entrega.
Carga El hecho de uniformar el flujo de producción para Chase, Jacobs y Al realizar un La
uniforme evitar las reacciones que por lo regular ocurren Aquilano (2009) cambio en el productividad
(Heijunka) como respuesta a las variaciones en la ensamblado final,
programación se conoce como carga uniforme en la los cambios se
planta (ó en japonés, heijunka). amplifican en toda la
linea y la cadena de
suministro.
Tiempo Un requisito básico de la producción justo a tiempo Shigeo Singo, Mejoras técnicas y Productividad
mínimo de es agilizar considerablemente el alistamiento de las Hay (1989) modificaciones de y nivel de
alistamiento máquinas. Esto prepara el camino para los demás índole no técnica. servicio
(SMED) elementos del JIT, desde la nivelación de la carga Toda empresa que
hasta las operaciones coincidentes, los sistemas de aplique este proceso
halar e incluso la calidad en la fuente. puede reducir el
tiempo de
alistamiento de
cualquier pieza sin
incurrir en gastos
cuantiosos.
Flujo Continuo En su forma más pura de flujo continuo significa http://www.man Realizar únicamente La
que los elementos se procesan y pasar ufacturingterms. lo que se requiere productividad
directamente al siguiente proceso de una sola pieza com/Spanish/Co para la siguiente
a la vez. Cada paso de procesamiento completa su ntinuous_flow.ht actividad de un
trabajo antes del siguiente proceso necesita el ml proceso productivo.
elemento, y el tamaño del lote de transferencia es
26
una. También conocido como el flujo de una pieza y
"hacer uno, pasar una".
Takt time Ritmo al que el cliente está demandando y al cual Wyngaard, G. Cumplimiento La
se requiere producir con el fin de satisfacerlo. Takt (2012) exacto con la productividad
time=tiempo de producción disponible/cantidad total demanda de los y el
requerida consumidores. cumplimiento
en las
entregas
Sistema Pull o Una variante del stock controlado y limitado es el Cuatrecasas, A Nivelar la La
de denominado supermercado, en referencia a la producción con la productividad
Supermercado forma en que se desarrolla el suministro a los demanda y cumplir y el
clientes y el correspondiente reaprovisionamiento con las fechas de cumplimiento
en los supermercados típicos de alimentación: los entrega prometidas en las
clientes retiran productos de las estanterías donde entregas
se hallan situados por tipos de producto y en
cantidades limitadas. Luego basta con rellenar los
huecos dejados por los clientes con los productos
correspondientes, con lo cual el suministro se habrá
ajustado a la demanda.
Jidoka Es uno de los dos pilares del sistema de producción www.lean.org/C Eliminación de La
Toyota alineado con el justo a tiempo. Jidoka ommon/Lexicon desperdicios y productividad
resalta las causas de los problemas porque detiene Term.cfm?TermI reprocesos en el
el trabajo inmediatamente cuando ocurre el primer d=233 proceso de
problema. Esto conduce a mejoramientos en los producción.
procesos para construir calidad mediante la
eliminación de las causas raizales de los defectos.
27
Poka-Yoke (a El término Poka-Yoke fue acuñado en Japón http://thequalityp Ayuda a las La
prueba de durante 1960 por Shigeo Shingo y significa a ortal.com/pokay personas y procesos productividad
errores) prueba de errores o más literalmente evitar errores oke.htm a trabajar mejor
inadvertidos. desde la primera
vez. El Poka-yoke
se refiere a técnicas
que hacen imposible
cometer errores.
28
10 ANÁLISIS COMPARATIVO (CUALITATIVO Y CUANTITATIVO) DEL SISTEMA ACTUAL. VER (ANEXO C)
Figura 5 VSM Actual
29
11 ANÁLISIS DE BRECHAS Y GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS
Cuales son los requerimientos del El cliente solicita tiempo de entrega en 10 días hábiles, en optimas
cliente en términos de tiempo, condiciones de acabado en la pintura y textura, cumpliendo con los
cantidad y calidad? requerimientos de la curva según la ficha técnica ofrecida por Barnes de
Colombia
Cual es la Demanda? En otras
palabras cual es el Takt Time? El takt Time de la compañía es de 151,165 segundos por bomba
Cual es el pico máximo de demanda
en el ultimo año?, podemos El pico más alto de bombas fue de 4100 bombas en el mes de Agosto
cumplirlo? del 2014.
Demanda y Valor Estamos sobreproduciendo,
produciendo menos o cumpliendo la Hay retrasos en el cumplimiento de entrega de los productos por falta
demanda? de materiales, especificaciones técnicas y proceso innecesarios.
Podemos cumplir el takt Time (o En este momento es difícil cumplir con los tiempos estipulados dados al
pitch) con las capacidad actual? área comercial.
Necesitamos recursos adicionales? Se necesita comprar herramientas neumáticas para el segundo taller
Donde? especializado. Dispositivos que ayuden a ser mas fácil el ensamble del
producto.
Que problemas necesitan ser Tiempos de entrega del producto terminado disponible para el cliente
resueltos en este momento? final.
30
Los productos de línea pequeña el cliente lo quiere de inmediato para la
Cual es el plazo de mercado que el entrega.
cliente esta dispuesto a esperar? Para los productos especializados, bombas centrifugas medianas y
Estrategia de grandes están dispuestos a esperar 15 días
producción Donde podemos colocar líneas
FIFO para limitar el flujo? Para nuestro proceso no aplica FIFO.Nuestro proceso es uno a uno.
Donde podemos aplicar Flujo En la línea de ensamble, Pintura y Empaque se puede aplicar flujo
Continuo? continuo que permita aplicar el uno a uno
Que nivel de flujo necesitamos (una
unidad de trabajo o pequeños lotes Se debe aplicar una unidad de trabajo en lotes de producción según la
de unidades de trabajo)? demanda del mercado en lotes mínimo de 5 y máximo de 50 unidades.
Que tipo y forma de diseño de Para el área de ensamble se define una celda lineal de tres estaciones
célula usaremos? y puestos fijos.
Flujo Como controlará el trabajo cadena
arriba? Solicitándole al proveedor reaprovisionamiento de material disponible
en la planta de ellos para reducir los tiempos de respuesta
Que otros métodos de mejora Mejorar el banco de pruebas para que no se ha el cuello de botella del
ayudaran a alcanzar flujo continuo? flujo de producción
Defina como la progresión del
trabajo será señalizada donde el
flujo continuo no es posible? sequenced pull
Usaremos Kanban? No
Tendremos dentro del proceso
supermercados? Si
Limitadores de Aplicaremos líneas FIFO? No
WIP Como las tarjetas kanban estarán
distribuidas para mantener la
coordinación en la cadena de valor? No aplica a nuestro modelo de producción
32
Crear medidas y mecanismos que
permitan identificar y responder Retroalimentación y empoderamiento por parte de los operarios,
rápidamente a los problemas? auditores y jefes de proceso en cada área
Monitorear periódicamente el
Management desempeño de la cadena de valor,
incluyendo nuevos indicadores que Si indicadores de eficiencia que permita medir la mejora a través de la
reflejen su desempeño? cadena de valor.
Documente lecciones aprendidas Si, se documentara y se socializara con el personal que involucre el
proceso
33
Figura 6 VSM Cuestionado
34
Tabla 4 Databox Procesos
Volver a Roadmap
3 Equip = 3
35
12 SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES DISEÑADO
36
13 GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS
37
Tabla 5 Plan de Acción
Supply Chain Etapa de KPI a Prioridad Mes Inicio Mes Fin Mes Fin Balance Impacto
Loop Accion de Mejora VSM Hta de Mejora Avance % Responsable Comentarios
Driver Implementación mejorar (1-10) acción Estimada Real KPI vs Target
38
14 IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTO(S).
Resumen de Resultados
39
15 CONCLUSIONES
40
16 RECOMENDACIONES
Para poder aplicar la metodología con la herramienta del VSM se debe tener en
cuenta que es un punto de partida donde se permite conocer todo el proceso de la
cadena de valor, donde se pueden identificar las debilidades y fortalezas del
proceso. Es una herramienta muy fácil y clara de utilizar para poder mostrar en
gran parte la viabilidad de un proyecto para mejorar sus costos de producción,
inventarios bajos y un PLT óptimo enfocado a la mejora continua.
41
BIBLIOGRAFIA
Gutierrez Pulido H. & Dela Vara Salazar R. (2007). Control Estadistico de Calidad
y Seis Sigma. México: Mc Graw Hill.
K. Hodson William. (2001). Manual del ingeniero industrial Tomo II cuarta edicion.
México: Mac Graw Hill.
Pande Petall. (2000). Motorola and Others Top Companies are Honing Their
Perfomace. En The Six Sigma Way (págs. 24-36). USA: Mc Graw Hill.
42
Kostenko, I. (10 de junio de 2013). Method for advertising and promoting goods
and services. Recuperado de:
http://search.proquest.com/docview/1517375905?accountid=48417.
43
ANEXOS
ANEXO A
SIPOC
Etapa 3: Etapa 4:
Etapa 1: Etapa 2: Puesta a punto Pruebas hidraulicas
de las maquinas de la bomba
Etapa5:
Asignacion de Entrega de ordenes de y dispositivos cumpliendo los
Aprobacion y entrega de
ordenes de produccion, piezas en necesarios para parametros de la
producto a almacenes
compra, por fundicion, miscelaneos genear curva de rendimiento
de despachos.
puntos de y instrumentos pasa mecanizado y presion vs caudal y
reorden no pasa ensamble de las caracteristicas fisicas
partes bajo los estandares
44
Figura 9 MATRIZ PRIORIZACION DE VARIABLES
Inventario de
aprobado
Producto
continua
Nivel de
Servicio
rotacion
Mejora
Variables de salida Total
Ponderación ==> 40% 40% 10% 10% 100%
Alistamiento de producto
en proceso 9 5 1 1 5,8
Alistamiento de Pruebas 5 5 5 1 4,6
Variables de
Alistamiento de cabina de
pintura 5 1 5 1 3
Alistamiento de huacales 5 1 5 1 3
Materias Primas 5 5 5 5 5
Variables de
Maquinas/Herramientas 5 1 5 1 3
Ordenes de Produccion 9 5 5 5 6,6
entrada
Valores
9 Alta relación / Alta ponderación
5 Media relación / Baja ponderación
1 Baja relación / Baja ponderación
45
ANEXO B
Figura 10 Ficha de Producto
Sponsor del Proyecto: Wilson Andrés Rodríguez Chala Imagen Visual que ilustra la idea (puede ser un simbolo, un dibujo,
Lider del Proyecto: Sergio Amaya una situacion,…)
Champion :
Controller Financiero
Facilitador
Miembros del Equipo
Sergio Amaya
Wilson Andrés Rodríguez
Impacto en el negocio? Beneficios? Quien es nuestro Cliente o Segmento. Cuales son los problemas del
los porcesos seran mas limpios con menos inventarios, fabricando solo cliente que este proceso resuelve?
lo necesario solicitado con la demanda El producto esta dirigido a industria, construccion y agricultura, el
porblema es el tiempo de respuesta ante el cliente ya que los
tiempos son largos y en ocaciones no entregamos a tiempo teniendo
una taza de servicio del 81%
Describa el Problema o Oportunidad? Resultados esperados para la empresa? Como haremos dinero con el
proyecto? Ahorro Real - Potencial?
Que ocurre: se demora el producto en salir
Cuando ocurre: cuando hay una solicitud por parte comercial
Donde ocurre: atraves de la cadena de abastecimiento
Extension: Hard Savings: Mas ventas a menores costos de inventario
Quien esta Soft Savings:Flexibilidada de la linea de producción
todo el personal de producción
implicado: Business Gains:Mayor utilidades de ventas
Proceso - Perimetro (Inicio-Fin)
Factores Claves de Éxito-Riesgos-Necesidades de Presupuesto
El proceso analizar es desde que la fundición se encuentra maquinada
hasta el empaque para venta al cliente Devido a que donde se ensamblas todas las partes para armar la
bomba es una restricción se analisara todos los factores para mejorar
el proceso
46
Matriz Familia de Producto
s
ra
r ib T
ho
n
ne do
io
ia
on
e
s
ad
uc
na
n
d
qu
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ne
m
nt
st
Em
So
Co
Ca
Fu
lin
Pi
Al
Di
In
Li
Li
Bombas alta presion x x x x x x x x
45000 47% 13600 39%
P %
Bombas Caracol x x x x x x x x %
R 35000 36% 9200 V 27%
O Bombas Autocebates x x x x x x x x H O
250 0% 6450 19%
V
D Bombas Sumergibles x x x x x x x x
R L
12000 12% 3524 10% E
U S U
Bombas G´S x x x x x x x N
C 1700 2% 874 M 3%
T
T Bombas Multietapas x x x x x x x D E
1500 2% 277 1% A
O V N
Generadores x x x x x
600 1% 300 1% S
S C
Bombas Perisfericas x x x x x
600 1% 400 1%
96650 100% 34625 100%
Ordenado mayor a
menor 50000 100%
example: Descendente 45000 90%
Familia de Porcentaje 40000 80%
Producto Horas Hombre/Año acumulado 35000 70%
Bombas Alta presion 45000 37% 30000 60%
Bombas Caracol 35000 66% 25000 50% Horas
Hombre/Año
Bombas Sumergibles 25000 87% 20000 40% Porcentaje
Bombas GSM 12000 97% 15000 30% acumulado
Bombas Multietapas 1200 98% 10000 20%
Otros 2800 100% 5000 10%
0 0%
Bombas Alta presion Bombas Sumergibles Bombas Multietapas
47
Figura 11 Takt time mensual
TAKT TIME
# Unidades Producidas : 36.244 Und/año
CMAX:
Dem and
4.000
Jan : 3.477 unds
3.500
Febr : 3.417 unds
Mar : 3.147 unds 3.000
Units
2.000
Jun : 2.576 unds
Jul : 3.146 unds 1.500
48
Figura 11 Recorrido Planta layout
ANEXO C
RECORRIDO ACTUAL EN PLANTA/OFICINA
Despachos
Pruebas
Bombas 25
HP
Empaque
Recepeción
Huacales
Fundición
Producto Terminado
Producto Terminado
Pintura Maquinado
Producto en Proceso
Pruebas bombas
Pintura
Materias Primas
motores
Ensamble
Materias Primas
Secado
Empaque
cajas
Gerencia de
Planeación
Produccio
49