UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

Escuela Profesional de Ingeniería Química

Mercadotecnia

PA 515 A

“Plan de Marketing”

Profesor: Ing. Castillo Prado, Jorge Alfredo

Alumno:

2018 - II

1
 ÍNDICE
1. Resumen ejecutivo ................................................................................................................ 2
2. Reseña Histórica.................................................................................................................... 3
3. Visión .................................................................................................................................... 4
4. Misión ................................................................................................................................... 5
5. Valores .................................................................................................................................. 5
6. Análisis de la situación.......................................................................................................... 5
6.1. Resumen del mercado ....................................................................................................... 6
6.2. Demografía del mercado ................................................................................................... 6
6.3. Perfil Sicográfico............................................................................................................... 6
6.4. Posicionamiento actual ...................................................................................................... 6
6.4.1. Tendencias del mercado ........................................................................................ 6
6.4.2. Crecimiento del mercado ...................................................................................... 7
6.5. Análisis FODA .................................................................................................................. 7
6.5.1. Fortalezas .............................................................................................................. 7
6.5.2. Debilidades ............................................................................................................ 8
6.5.3. Oportunidades ....................................................................................................... 8
6.5.4. Amenazas .............................................................................................................. 8
6.6. Competencia .................................................................................................................... 16
6.6.1. Competidores directos principales ...................................................................... 16
7. Objetivos ............................................................................................................................. 17
8. Estrategia de marketing ....................................................................................................... 17
8.2. Marketing mix Bembos ............................................................................................... 19
8.2.1. Producto .............................................................................................................. 20
8.2.2. Precio................................................................................................................... 20
8.2.5. Distribución ......................................................................................................... 22
8.2.6. Comunicaciones de marketing ............................................................................ 22
8.3. Programa de marketing ............................................................................................... 24
9. Conclusiones ....................................................................................................................... 30

PLAN ESTRATÉGICO BEMBOS

1. Resumen ejecutivo

2
 Bembos es una marca peruana moderna e innovadora. Cada promoción de sus
ediciones limitadas de deliciosas hamburguesas es prueba de ello y del
compromiso de la marca con su objetivo principal: ofrecer un producto que
cubra las expectativas del cliente en un ambiente limpio, amigable y juvenil.
Detrás de cada hamburguesa que Bembos ofrece al mercado hay un arduo
trabajo de gestión que integra de manera eficiente la cadena de valor de la
compañía, desde el oportuno aprovisionamiento de los insumos hasta la
experiencia que vive el cliente al consumirla. Bembos ofrece una propuesta de
valor que ha logrado mantener un liderazgo que compite con grandes cadenas
internacionales. Pruebas y degustaciones en la etapa previa al lanzamiento
permitieron fijar tres cualidades que debía tener la hamburguesa: fina carne de
novillo (ganado vacuno de hasta 3 años), sazón agradable al exigente paladar
peruano y cocción a la parrilla y carbón. La empresa continúo con su estrategia
de diferenciación basada en un producto de alta calidad, servicio personalizado y
actividades de construcción de marca. En lugar de bajar sus precios, Bembos
diversifico su portafolio ofreciendo, además de la Hamburguesa grande, la
versión mediana y la pequeña (Junior) como una estrategia para ampliar su
mercado “como Bembos no hay otra”. A diferencia de otros servicios de comida
rápida, el producto se cocina al instante y únicamente después de que el cliente
haya hecho el pedido. Si hablamos de hamburguesas, Bembos burgerGrill se ha
posicionado como la marca favorita, como consecuencia de la estrategia
empresarial y al encomiable trabajo realizado durante más de dos décadas. El
éxito de la marca responde al diseño y puesta en marcha de una estrategia que
desde el principio estuvo basada en brindar un producto que despertase en el
consumidor la misma satisfacción que produce cualquier plato de la rica
tradición culinaria peruano: “la hamburguesa Bembos fue creada como tributo al
paladar peruano, que es uno de los más exigentes del mundo”
2. Reseña Histórica
¿Cómo nació Bembos?

En 1988 un par de jóvenes empresarios peruanos decidió incursionar en un

mercado poco difundido hasta el momento en el Perú: el mercado de las
hamburguesas. En ese momento existían cadenas nacionales que ofrecían
hamburguesas dentro de su menú, pero no se había desarrollado el hábito de
consumo de hamburguesa en el público peruano ni habían llegado al país las
grandes cadenas internacionales. Estos jóvenes empresarios no conocían el
negocio pero les gustaban las hamburguesas y tenían muchas ganas y convicción
en sacar adelante su proyecto. Es así que el 11 de Junio de 1988 nació Bembos
en un local alquilado del corazón de Miraflores y comenzaron a trabajar en su
objetivo de preparar la mejor hamburguesa del Perú. El éxito fue inmediato, pues
además del excelente producto Bembos contaba con un ambiente divertido, una
moderna decoración y un excelente servicio. Debido a esta gran acogida, en
1990 se inaugura también con éxito sin precedentes el segundo local de Bembos
en San Isidro, de allí en adelante el crecimiento sería constante. Cuando las
grandes cadenas internacionales de hamburguesas llegaron al Perú Bembos ya
estaba posicionada en el mercado y la competencia los motivó a ser más

3
 innovadores y eficientes, logrando mantener el liderazgo en el mercado. En
marzo de 2011, la cadena fue adquirida por el grupo peruano Interbank.

1988 1990 1992 1993 2000 2001 2004 2006 2010

Pionero en Primer 55 puntos

El 11 de Julio Inauguran la
inauguran el planta de el servicio Local en el de venta en
primer local procesamiento inferior del
delivery on Perú y 2 en el
país extranjero
line en el Perú
Segundo Primer local Premio Effi Primera
free “Gran marca franquicia
local
moderna” en el
standíng
extranjero
Gráfico de la evolución de la cadena Bembos Burger Grill.

¿Cómo se creó la hamburguesa Bembos?

Después de muchísimas pruebas y degustaciones descubrieron las tres

cualidades que debía tener la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado
vacuno de hasta 3 años), sazón agradable al exigente paladar peruano y que sea
cocida al carbón. Cuando el producto fue aprobado, descubrieron las
posibilidades de combinaciones que se podían lograr. Así nacieron las primeras
hamburguesas especiales, hoy “de colección” como “La Francesa” elaborada con
champiñones y queso, “la alemana” elaborada con chucrut y pickles dulces, “la
hawaiana” con piña, jamón y queso...y así múltiples combinaciones que han sido
ofrecidas durante estos 20 años al público de Bembos para todos los gustos. El
punto de partida del crecimiento de Bembos fue la inauguración de la planta de
procesamiento, lo cual permitió la estandarización del producto, así como las
economías de escala, resultado de la centralización de su distribución. Esta
planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de hamburguesas,
salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con estrictas
normas de higiene y bioseguridad.

3. Visión
Ser líderes de valor primero a nivel nacional, luego a nivel regional y después, a
nivel mundial, dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de
la satisfacción del cliente y ser reconocidos por los empleados, clientes,
competidores, proveedores, inversionistas y público en general, también
promover la innovación y creatividad. Anticiparse a los cambios del mercado, y
a los posibles problemas que pueden generarse.

4
4. Misión
Generar clientes comprometidos, ser el local de comida y servicio rápido por
excelencia, ofreciendo productos de alta calidad, excelentes en el servicio,
limpieza, valor y rapidez. Mejorar constantemente nuestros productos y
servicios, con la finalidad de satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
superar sus expectativas.
5. Valores
Hay valores que definen nuestro actuar. Perfeccionamiento, cortesía, gratitud.
Clientes: los clientes son nuestros consumidores y merecen constante
satisfacción. Son nuestra verdadera guía. Es nuestra regla su creciente
preferencia por nuestros servicios y productos.
Comunicación: estimulamos la participación, la integración y la comunicación
ágil entre todos.
Ética: la ética y la integridad orientan todas las acciones y actividades
desarrolladas por nosotros, en nuestra relación con los empleados, clientes,
consumidores proveedores.
Gente: invertimos permanentemente en gente. La sensación de urgencia es el
paradigma en las grandes y pequeñas acciones de nuestro día a día, como
también el sentirse "dueño del negocio".
Nombre: Es nuestra reputación y sustento. Protegerlo es responsabilidad de
cada uno de nosotros. Defendemos siempre nuestro nombre, luchando por su
crecimiento.
Medio ambiente y comunidad: respetamos y cuidamos el medio ambiente en
el desarrollo de nuestras actividades, productos y servicios, como también las
leyes y costumbres de las comunidades que nos reciben.
Calidad: incorporamos, desarrollamos e implementamos tecnología para que
nuestros productos, procesos y servicios se ejecuten con calidad.
6. Análisis de la situación
Más de 40.000 visitas diarias reciben los locales de Bembos en todo el Perú,
según las estadísticas. De acuerdo con Rubén Mazzini, gerente de marketing,
casi todas ellas se traducen en ventas.
En el 2016 las ventas de Bembos crecieron cerca de 30%, frente a un mercado de
hamburguesas que lo hizo entre 15% a 20%. Ello permite ostentar hoy una
participación de mercado de más del 50% en este rubro, donde compite con
franquicias internacionales, como McDonald’s y Burger King.

5
 6.1. Resumen del mercado
El mercado peruano de comida rápida o “fast food” se ha desarrollado en los
años 90, convirtiéndose en una de las industrias de mayor crecimiento y
competitividad. El principal catalizador de este crecimiento ha sido el
ingreso de las franquicias internacionales a partir de 1980, con el
establecimiento en el Perú de Kentucky Fried Chicken. En 1988 Bembos
hace su aparición como hamburguesería, convirtiéndose en la primera
cadena peruana de comida rápida. Posteriormente aparece otra cadena
peruana especializada en comida china, Chifast, así como las cadenas
americanas Burger King, Mc.Donald’s y Domino’s Pizza. Por otro lado, si
estudiamos el mercado peruano en relación al rubro de la comida rápida,
debemos tener en cuenta que la hamburguesa no es un producto que se
pueda tipificar de barato y popular; debido a su costo; se trata de un
alimento dirigido a sectores socioeconómicos altos y medios. Por ello
también se origina un comportamiento atípico en relación con otros países:
en el Perú la compra de hamburguesas tiende a ser premeditada y no por
impulso.
6.2. Demografía del mercado
Suelen ser personas de edades comprendidas entre los 7 y los 65 años,
hombres y mujeres, con diferentes estados civiles, trabajando o estudiando,
aunque la mayoría suelen ser estudiantes, localizados en las ciudades, con
un nivel de ingresos medio o elevado y con un nivel de formación media.
6.3. Perfil Sicográfico
Jóvenes que desean pasar un momento divertido con sus amigos y que
necesitan un servicio bueno y rápido.
6.4. Posicionamiento actual
"La marca de sabor peruano con los sabores nacionales"
Lo que las personas piensan de Bembos es que ofrece una gran variedad de
productos de calidad a un precio justo. Lo que las personas sienten de
Bembos es que se sienten parte de ella ya que es una empresa peruana que
se caracteriza por brindar productos con sabor peruano y dar un servicio
personalizado.
6.4.1. Tendencias del mercado
BEMBOS se ha consolidado a través de los años con el primer local en
Miraflores a los 55 locales con los que cuenta actualmente abiertos en Mega
Plaza, Plaza San Miguel: Open Plaza de la avenida la marina, Larco Mar y
en las principales avenidas de la capital, así como en departamentos.
Para este crecimiento, tuvieron que incorporar en los locales, los ya famosos
Play Ground para los niños y también los Drive Thru o auto rápido, por ello
tuvieron que hacer capacitaciones constantes a todos sus colaboradores.

6
 También tuvieron que hacerle frente a las grandes cadenas ya establecidas
modernizando la infraestructura y cambiando la decoración de los locales,
haciéndose muy conocido los colores característicos (azul, amarillo y rojo).
El administrador organiza áreas y se colocan jefes en cada una de ellas, se
plantean ideas de expansión y venta de franquicias, se organiza un directorio
y una agenda de reuniones, se proponen valores que represente la empresa,
ponen en práctica las campañas de concientización mediante el reciclaje, y
se crea el área Apoyo ambiental. Otro punto que ayudó en el crecimiento de
Bembos fue la inauguración de la planta de procesamiento, lo cual permitió
la estandarización del producto, así como las economías de escala, resultado
de la centralización de su distribución. Esta planta cuenta con tecnología de
punta para la preparación de hamburguesas, salsas, tratamiento y
procesamiento de verduras y complementos, con estrictas normas de higiene
y bioseguridad.
6.4.2. Crecimiento del mercado
Bembos ya inicio su expansión hacia el extranjero, utilizando el esquema
de franquicias. Este modelo le permitirá exportar su know how y, como la
experiencia reciente lo ha demostrado, ingresar a mercados con
características de consumo bastante particulares, gracias a su capacidad de
adaptación, que le ha permitido tropicalizar su oferta.
La marca posee fortalezas que le confieren una ventaja competitiva
singular. Así, la hamburguesa de bembos está considerada como un
producto Premium, de óptima calidad, que puede competir con éxito en los
mercados del mundo. Los productos de Bembos se pueden tropicalizar
según los gustos y las costumbres del público de cualquier país, tal como
ha ocurrido en la India, donde no se consume carne de vacuno.
El concepto de Bembos implica también puntos de venta con un moderno y
agradable ambiente y un servicio de excelencia, puesto que la permanente
vocación de servicio es el principal bastión de su cultura organizacional.
Las principales características de la hamburguesa de Bembos son la calidad
de la fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3 años) cocida
lentamente a la parrilla, lo que le proporciona un exquisito e inigualable
sabor. La marca también se caracteriza por el desarrollo continuo de
nuevos productos y sabores.
6.5. Análisis FODA
6.5.1. Fortalezas
 Promociones constantes.
 Buen posicionamiento en el mercado y la mente del consumidor.
 Innovación constante.
 Diversificación de su portafolio.
 Excelente servicio.
 Capacidad empresarial. Higiene y seguridad alimentaria. 8HACCP).
 Comercio electrónico.

7
  Ambientes y diseños adecuados.
 Ubicación estratégica.
 Estandarización del producto. Liderazgo de la marca a nivel nacional.
 Investigación de mercado.
 Servicio delivery.
 Nuevas tecnologías.
 Alianzas estratégicas (inka kola, Hellman´sy Ottokunz).
 Tiene programas de sugerencia.
 Ampliación de nuevos mercados.
 Exigir altos estándares a los proveedores
 Pertenecer al Grupo Interbank.

6.5.2. Debilidades
 Concentración en sus tiendas de Lima que en provincias.
 Experiencia limitada en el extranjero a comparación de la
competencia.
 Mucha rotación los colaboradores
6.5.3. Oportunidades
 Crecimiento de la economía mundial.
 Crecimiento en el mercado, a nivel Lima y provincias.
 Llegada de inversionistas extranjeros con ganas de invertir en Lima.
 Reconocimiento de la sazón peruana.
 Marca franquiciable, lo cual lograría un proceso de exportación más
rápido
6.5.4. Amenazas
 Nuevos competidores, productos sustitutos, quejas, etc.
 Tendencia global por una alimentación saludable.
 No siendo un producto de primera necesidad, es un negocio que es
muy golpeado por procesos inflacionarios y crisis económica.
 Fuertes competidores: (Burgerking, Mc Donald´s).
 Imitación de los productos por parte de la competencia.
 Establecimiento de precios más competitivo

Pasos para elaborar un FODA sistémico:

Paso 1: Definir el objetivo de la empresa
 Misión

8
  Visión
 Objetivo
 valores

Paso 2: FODA
Consiste en 4 áreas que representan las fortalezas (internas), oportunidades
(externas), debilidades (internas) y amenazas (externas). Es importante para
poder:
- Usar las fortalezas
- Aprovechar las oportunidades
- Reducir las debilidades
- Luchar contra las amenazas
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Acaparar todo el mercado limeño. 1. Productos en el exterior.
2. Preferencia del cliente 2. Preferencia de los estudiantes.
3. Rápida ajustamiento a la cultura, 3. Crece la demanda por la vida
gustos y costumbres de cada región o agitada
país.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Sueldos bajos 1. Competencia agresiva
2. Muchos locales en lima. 2. Existen muchos competidores,
3. Botan los productos que quedan productos sustitutos, quejas.
3. Prefieren la comida sana.
Paso 3: Reducción y selección
Reducir el número de factores hasta 8 ó 10 considerando los más importantes.
Paso 4: Neutralizar
- “Neutralizar” primero los factores seleccionados eliminando todas
valorizaciones positivas o negativas.
Ejemplo:
a) Acaparar todo el mercado limeño / Posicionamiento absoluto del mercado
limeño.
 b) Muchos locales en Lima / Alta concentración de locales en lima, baja
manifestación en provincias.
c) Existen muchos competidores, productos sustitutos, quejas / Ingreso de nuevos
competidores, productos sustitutos, quejas.

Paso 5: Matriz de influencias

Con esta matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los
demás. Los factores de influencias ya “neutralizados” se registraran en la Matriz.
Cada factor corresponde a una letra o número. Se realiza la siguiente pregunta:
¿Existe una influencia directa del factor A sobre el factor B?
Si la respuesta es NO, entonces: registrar con un cero (0) en el campo
correspondiente.
Si la respuesta es SI, entonces pase a la siguiente pregunta:
¿Es esta influencia más bien: intensa (3), media (2) o débil (1)?
Registre sus datos según correspondan. La influencia de un factor en sí mismo
no se investigará. Después de completar los campos correspondientes de la
matriz de influencia se añade los números en la línea vertical y horizontal para
así obtener por cada factor:
La suma activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el
sistema global en relación con los otros.
La suma pasiva (SP): indica la intensidad (relativa) que tienen los demás
factores del sistema sobre el factor.
La última línea contiene el producto de la suma activa y pasiva. Esto nos ayudara a
realizar el siguiente paso.

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Influencia de / en: A B C D E F ∑SA

A. Posicionamiento
absoluto en el - 3 2 1 0 1 7
mercado.
B. Demanda debido al
estilo de vida 3 - 1 2 1 0 7
agitada.
C. Nuevas tecnologías
0 1 - 0 0 2 3
en el sector.
D. Estudio constante
3 1 1 - 0 1 6
del mercado.
E. Precios productos
1 0 2 0 - 2 5
importados.
F. Comportamiento de
2 1 0 1 1 - 5
la competencia.
∑SP 9 7 6 4 2 6 -
3
SP x SA 63 49 18 24 10
0

Paso 6: Estructura de efectos

La Matriz de Influencia contiene informaciones significativas. Ahora si se
coloca de manera visualizada esos datos nos resultaran más visibles la dinámica
y estructura del sistema.

La estructura de efectos es una forma de representación que nos muestra

principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP.

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Líneas negras: 1 / Líneas azules: 2 / Líneas rojas: 3

El objetivo de este diagrama es mantener la visión general con toda su
complejidad.
Ahora realizaremos las primeras interpretaciones, expresando verbalmente:
- El posicionamiento absoluto de nuestro producto en el mercado se debe en parte
al incremento de la demanda por el estilo de vida agitada de las personas y
también por el constante estudio de mercado que se realiza.
- El estudio constante del mercado nos permite ver nuevas oportunidades de uso
de tecnología, el comportamiento de la competencia lo cual nos llevaría a un
incremento de la demanda.
Paso 7: Esquema Axial

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Paso 8: Interpretación de los cuadrantes

Paso 9: Estrategia de consultoría

a) La consultoría se debería centrar en el área de los precios productos importados que
está en malas condiciones y que tiene mucha “influencia sobre el sistema”.
b) Debemos monitorear constantemente el posicionamiento de la empresa en el
mercado y el incremento de la demanda debido al estilo de vida ajetreado de los
consumidores.

Paso 10: Evaluación

El diagnostico no solo entrega una ayuda de decisión sobre el enfoque de la consultoría
sino también una estructura para la evaluación de sus efectos.

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OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Mayor presencia de productos peruanos en 1. Competencias del mismo giro del negocio
el exterior. (Burger King, McDonald).
2. Busca abarcar el mercado potencial de
Factores Guatemala (país que posee todas las 2. Ingresos de nuevos competidores, productos
sustitutos, quejas.
franquicias del Mundo).
externos 3. Incremento de la demanda debido al estilo 3. Tendencia al consumo de productos
de vida más agitada. saludables.
4. Debilitamiento de las competencias (mejora
las amenazas de éstas). 4. Imitación de los productos por parte de la
5. Primacía por parte de los estudiantes y competencia.
público en general.
Factores 6. Mayor poder adquisitivo de los peruanos –
5. Establecimiento
competitivos.
de precios más
Crecimiento sostenido de la economía
internos peruana.
7. Nuevas tecnologías en el sector.
8. Alianza con otras entidades.
FORTALEZAS Estrategia FO Estrategia FA

1. Posicionamiento absoluto en el mercado limeño.

2. Fidelización de los clientes a través de la F1-O1, O2: Ampliar nuestros puntos de ventas F2 – O1, O2: crear estrategias de contingencia
cordialidad y confiabilidad de los servicios en lugares estratégicos. en caso de que la competencia decida imitar
personalizados que se brindan.
3. Fácil adaptación a la cultura, gustos y costumbres nuestros productos.
de cada región o país. F8, F9 – O8: permite expandirnos como
4. Personal joven, creativo y capacitados para una

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excelente atención a nuestros clientes. franquicia a nivel nacional e internacional. F5, F6 – A3, A5: crear una cartera de productos
5. Monitorea constantemente el mercado, está a la
tomando en cuenta las nuevas tendencias para el
vanguardia de las nuevas tendencias del mercado.
6. La asociación emocional (bembos + inkakola), F3, F4 - O3, O5: Fomentar la preferencia de cuidado de la salud de los consumidores.
originada por estos productos netamente
nuestro producto por sus ofertas, calidad,
peruanos.
7. Estandarización, variedad e innovación constante rapidez y variedad. F1, F8 - A2, A5: genera que la organización se
del producto.
adapte a los cambios de clima empresarial
8. Pertenecer al Grupo Interbank.
9. La entrada al mercado Indú (2 locales), permitirá F5, F7 - O4: permite consolidar como empresa contando con el apoyo de su personal y de otras
la internacionalización al mercado Europeo.
peruana cuyos servicios son de primera calidad. entidades logrando su solidez como franquicia.
DEBILIDADES Estrategia DO Estrategia DA
D5 – O3, O6: establecer más puntos de ventas
1. Bajo sueldo y alta rotación de personal joven
para satisfacer la demanda en horas pico. D1, D5 - A1: crear nuevas estrategias para
(ausentismo).
D4 - O7: adquirir un software de excelente incentivar al personal y que ellos se sientan más
2. Alta concentración en Lima, baja manifestación
calidad que ayude a un óptimo trabajo en identificados con la empresa, reduciendo el
en provincias.
tiempo real para todas las áreas de la empresa. ausentismo del personal durante las horas pico.
3. Los productos sobrantes del día son desechados.
D2 – O5, O8: incorporar nuevos puntos de D5 – A6: incentivar al cliente a través de tarjetas
4. No se cuenta con sistema de información de base
venta pilotos en otras provincias y de control y shows animados.
de datos a tiempo real.
departamentos diferentes a los existentes. D3, D5 – A3, A4, A6: elaboración de combos
5. No abastecen la demanda en las horas pico.
light con promociones a precios módicos.

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6.6. Competencia
Las franquicias internacionales posicionadas en el mercado peruano desde
los años 1980 poseían una amplia experiencia en este tipo de negocios
además de un gran respaldo financiero que les permitía manejar políticas de
precios y desplegar intensas campañas publicitarias.
En el año 2009 las ventas de Bembos aumentaron considerablemente frente
a un mercado de hamburguesas en crecimiento, a su vez les permite ostentar
su participación en el mercado con aproximadamente el 51% en este rubro
frente a las franquicias internacionales, esto se debió a que Bembos no solo
considero el rubro de la comida rápida y tomo como ejemplo mercados
internacionales como estado unidos sino que adapto esas estrategias al
paladar e idiosincrasia peruana.

6.6.1. Competidores directos principales

En relación a lo mencionado líneas arriba el mercado peruano se comenzó a
poblar de empresas trasnacionales, de las cuales competencia directa de
Bembos son:
 McDonald`s, quien ingreso de modo bastante agresivo tratando de
presionar los precios del mercado hacia abajo; esto implico que en
algunas de sus líneas bajaran los precios hasta de un 40%. Mc Donald`s
no buscaba, en el corto plazo, tener un posicionamiento en especial y
esperaba abrir de 3 a 5 locales por año en un mediano plazo tener una
participación en el mercado peruano de por lo menos el 50%.
 Burger King, la cual baso su estrategia de mercado en difundir el
consumo de hamburguesas en el mercado nacional el cual aún no estaba
acostumbrado a esta clase de comidas. Podemos resumir que la
estrategia implantada por Mc Donald`s no genero un impacto
considerable en Bembos, ya que esta tuvo efectos limitados dada las
características socioeconómicas del país. Si analizamos el entorno
nacional podemos ver que en el Perú el mayor porcentaje de la
población se encuentra en niveles socioeconómicos bajos y buena parte

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de los consumidores actuales de hamburguesa no se ubican en estos

estratos sociales.

7. Objetivos
 Uno de los principales objetivos que tiene la gerencia de Bembos es la
internacionalización de la marca, para lo que se necesita un trabajo
integrado de las distintas áreas que componen la organización, desde el
frontdesk de atención en los locales hasta el almacén, en donde se guardan
los insumos que forman parte del día a día de la compañía.
 Mantener un mejor control de toda la cadena productiva y tener los
resultados de venta diaria en tiempo real es fundamental en una compañía
como Bembos, donde la rotación de productos e insumos es constante.
Dentro del plan estratégico, se tenía como acción clave la mejora de
herramientas tecnológicas con que contaba la compañía.
7.1.OBJETIVO ESPECÍFICO
 Posicionarnos como la cadena #1 en la mente de todos los consumidores,
así como ser el restaurante #1 en plazas en los diferentes mercados que
servimos.
 Lograr una mayor adecuación de las características de los productos o
servicios ofrecidos a los gustos del consumidor.
 Crear una certificación de las franquicias nacionales.

8. Estrategia de marketing
La competencia en el mercado nacional de hamburguesas aumento de manera
importante en la década de 1990. En 1993 ingresó la multinacional Burger King
y en 1996 lo hizo McDonald’s. En el sector de comida rápida Bembos también
tiene la competencia de empresas de pizzas, pollos a la brasa, comida china, y
sándwiches de diversos tipos, entre otros (cabe señalar que en el Perú el pollo a
la brasa constituye un importante producto sustituto de cualquier otro alimento).
Ante el aumento de la competencia, la empresa continúo con su estrategia de
diferenciación basada en un producto de alta calidad, servicio personalizado y
actividades de construcción de marca. En lugar de bajar sus precios, Bembos
diversifico su portafolio ofreciendo, además de la hamburguesa grande, la
versión mediana y pequeña (junior) como una estrategia para ampliar su

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mercado, con estos nuevos formatos comenzó a atender diferentes segmentos de

mercado, sin descuidar su calidad. Bembos ha logrado que su mercado se
identifique y sea leal con su marca. La constante innovación le ha permitido
mantenerse dos décadas como líder del mercado peruano. No en vano lo dice su
lema: “COMO BEMBOS NO HAY OTRA”.
8.1. Posicionamiento
Cuando se habla del posicionamiento entre marcas locales y marcas extranjeras,
una de las principales ventajas para las marcas globales o extranjeras es el
soporte económico y financiero con el que cuentan, así como el soporte en el
sector publicitario, al existir todo un modelo desarrollado en el ámbito
internacional. Además, otra ventaja importante es la experiencia de la marca
global en otros mercados. La misma marca y el mismo posicionamiento han
podido ser probados en diferentes mercados, con diferentes competidores. En
esta coyuntura, los medios de comunicación y su propia globalización también
resultan claves ya que han permitido que las marcas globales se beneficien cada
vez más de un presupuesto publicitario global y, por lo tanto, aprovechen mejor
las economías de escala. La principal desventaja, para las marcas locales, es la
menor capacidad financiera con que cuentan las empresas dueñas de las mismas.
También, en caso que pretendan expandirse hacia otros mercados, estas
compañías cuentan con un conocimiento internacional limitado. Las estrategias
utilizadas por las empresas son de lo más diversas y dependen del
comportamiento de distintas variables del mercado. A pesar de esta posibilidad,
podemos encontrar algunos casos en los que la empresa local ha sabido resistir
al impulso de las grandes firmas locales. Tal es el caso de la cadena de
hamburguesas Bembos en Perú que ha logrado soportar las fuertes entradas de
líderes internacionales en el sector como McDonald´s o Burger King. Así
mismo, es básico determinar la posición que tiene la empresa local. Si es una
empresa líder, su principal punto es defender su participación de mercado.
Probablemente se enfrentará contra una marca con mayores recursos, pero su
ventaja fundamental será que conoce mejor el mercado local. El objetivo de la
cadena era constituirse como líder absoluto de valor en el segmento de las
hamburguesas. Para ello, todas las actividades de la organización deberían
proporcionarles un mayor valor al producto y por ende mayores beneficios a los

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consumidores. Para ello, las premisas generales de Bembos para sostener su

proceso de crecimiento se pueden resumir en: tener siempre el producto de más
alta calidad; contar con la mejor tecnología posible; alta calidad en la prestación
del servicio o formación permanente del personal. Según el plan de marketing de
William A. Cohen “el posicionamiento se refiere a la posición que ocupa el
producto en las mentes de los clientes en relación con los productos de la
competencia”. La posición del producto siempre es importante. Es diferente la
posición que ocupa la Rolls Royce a la Volkswagen. En el caso de Bembos, a
diferencia del posicionamiento de comida rápida en segmentos sensibles al
precio, característica común de este negocio en otros países, en el Perú Bembos
logró dirigir sus productos hacia los segmentos de ingresos altos A y B enfocado
en la calidad y menos sensible al precio.
Así es que Bembos se ha enfocado a un sector económico elevado y ha
consolidado su marca, su imagen como un restaurante de hamburguesas “no en
vano dice su lema: como bembos no hay otra” frases como estas que identifica
claramente que es una empresa ya posicionada, donde su negocio son las
hamburguesas de alta calidad. A continuaciones algunas características
concretas sobre la base de posicionamiento en el mercado: ATRIBUTOS: son
tres cualidades que tiene la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado vacuno
de hasta 3años), sazón agradable al exigente paladar peruano y que sea cocida al
carbón. BENEFICIOS: Lo que las personas sienten de Bembos es que se sienten
parte de ella ya que es una empresa peruana que se caracteriza por brindar
productos con sabor peruano y dar un servicio personalizado.

8.2. Marketing mix Bembos

Se denomina así a las herramientas o variables de las que dispone una empresa
para cumplir sus objetivos de marketing. Para que una estrategia de marketing
(mezcla de mercadotecnia) sea eficiente y eficaz debe tener coherencia entre sus
elementos, y con el segmento (de mercado en el que se quiere conquistar,
mantener o incrementar la participación. Para el análisis de la estrategia de
marketing de bembos utilizaremos el enfoque ampliado, desarrollado por Ossio
y Villacorta (2008). A diferencia del enfoque original (conocido como el de la
“cuatro P”: producto, promoción, precio y plaza. Este considera tres elementos
adicionales: personal, procesos y presentación, surgidos como consecuencia del
desarrollo de la industria de los servicios y sectores sociales, y que se adecuan
perfectamente al caso de bembos.

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8.2.1. Producto
La carne utilizada por Bembos para elaborar las hamburguesas proviene de
Argentina, Uruguay, Bolivia, en especial el corte de novillo a la ternera
costilla (especial para parrilladas). Las características de las hamburguesas
de la cadena han sido y es su proceso de cocción, al carbón en parrilla y no
en plancha, lo cual implica que el tiempo de preparación sea ligeramente
mayor que el de una hamburguesa frita. Sin embargo, esto no constituye un
impedimento o incomodidad para el cliente, ya que mientras dura su espera
puede seleccionar las salsas con la que acompañara su plato. Todos los
productos utilizados se seleccionan y manipulan cuidadosamente, para lo
cual la empresa cuenta con el sistema de aseguramiento de inocuidad
(HACCP). El objetivo principal, por el lado del producto, es ofrecer
opciones innovadoras dentro del menú.
8.2.2. Precio
La estrategia de valor que definió la empresa, así como el segmento de
mercado al cual se dirige, hace que la variable precio no sea el elemento
principal de la estrategia de marketing de Bembos. La aplicación de una
estrategia de guerra de precios habría restado los márgenes necesarios para
sostener el modelo; no obstante, esto no significa que la compañía no
desarrolle un buen manejo de costos, ya que determina en parte el nivel de
sus utilidades. Bembos presenta una oferta con precios más altos que los de
la competencia, con una apuesta total hacia el valor del producto ofrecido.
Sin embargo, se impulsan promociones que, si bien no reducen los precios,
ofrecen mayores cantidades del producto o algún tipo de oferta especial.
Este tipo de actividades no se considera como una política de precios. La
estrategia aplicada también obedece a que, por su capacidad financiera, los
competidores internacionales de Bembos poseen más opciones de emplear
estrategias de precios: por lo tanto, resultaría desventajoso competir a partir
de esta variable. Una evidencia de lo señalado es que entre 1998 y 1999,
cuando la economía peruana entro en un periodo de recesión Bembos no
vario sus precios, como sí lo hicieron sus competidores: más bien aplico
promociones como su “dos por uno” o “la segunda a un sol”. El precio de
las versiones al plato fluctúa entre s/.12 y s/.15, y se puede comparar con el
precio de platos de otros restaurantes.

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8.2.3. Promoción
Consideraremos que nuestra Promoción, será nuestro principal factor a
repotenciar, para lograr nuestros objetivos de marketing. Actualmente,
Bembos, posee una imagen que el consumidor asocia con la percepción
general de la tienda y esta será nuestra principal identidad de promoción, por
lo que es necesario, conservar todos los productos que han sido identificados
por el consumidor actual, y probablemente incluir algunos otros sugeridos
por los clientes y retirar poco a poco los de escasa rotación. Nuestros nuevos
productos serán promocionados por diversos medios de comunicación
(promoción) para poder atraer nuevos clientes y fidelizar a los ya
concurrentes en nuestros locales. Al ofrecer estos productos adicionales, con
referencia a la región, lo promocionaremos a través de las siguientes formas.
 Medios de comunicación, radio, televisión, periódicos.
 Cupones de descuento.
 Publicidad por medio de la página web.
 Auspicios de eventos.
 Auspicios en diversas actividades deportivas.
 Decoraciones en los establecimientos con alusiones a cada región.
 Sorteos con viajes a las provincias donde se ubican nuestros
establecimientos.
 Servicio de delivery con unidades identificada con nuestra razón social.
 Promoción en redes sociales (Facebook)
 Afiches dentro de los locales.
 Vales de consumo entregados por empresas o centros comerciales o
agencias bancarias a sus mejores clientes.
 Relaciones públicas, con los más prestigiosos Chefs del Perú,
consolidando el vínculo de la gastronomía peruana, con una alternativa
(también en este rubro) de comida rápida sabor nacional.

8.2.4. Proceso
El punto clave en los procesos de la empresa ha sido la estandarización.
De este modo se ha logrado una saludable economía de escala, que permite
ofrecer productos de calidad con alta rentabilidad. El proceso de producción
de Bembos cuenta con certificaciones internacionales que avala la
estandarización de su cadena productiva (HACCP). En cuanto a la atención

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al cliente, su proceso también se encuentra estandarizado y responde a

políticas de entrenamiento y capacitación de su personal. En los puntos de
venta, todos los colaboradores se encuentran perfectamente uniformados y
exhiben una conducta amigable que facilita la interacción de los clientes con
ellos.
Los empleados disfrutan de un nivel de empoderamiento adecuado que les
permite resolver problemas cotidianos, principalmente reclamos y quejas,
planteando soluciones rápidas para lograr la satisfacción de los clientes. Una
actitud proactiva y la sonrisa son elementos que la empresa considera
prioritarios en sus colaboradores, pues constituyen una extensión de la
calidad del servicio que la marca privilegia.

8.2.5. Distribución
El gran crecimiento experimentado por Bembos en cuanto a números de
puntos de venta obedece a la clara segmentación que definió como mercado
objetivo. En ese sentido los primeros puntos de venta se ubicaron en zonas
residenciales de NSE A y B1 DE Lima, como Miraflores, La Molina, Surco
y San Borja. En estos distritos, la compañía opto por instalar puntos de
venta free-standing. En cuanto a los puntos de venta establecidos en distritos
del sector NSE C, la empresa optó por situarlos en grandes centros
comerciales; son los casos de Plaza Vea en Jesús María y el Callao, y de
Mega plaza de los Olivos. La ubicación de puntos de venta en toda la ciudad
obligo a la empresa a crear un sistema de distribución de insumos muy
eficiente, cuyo soporte es la planta de procesamiento. En cuanto a los
productos, la distribución de los insumos para Lima y provincias se realiza
en su totalidad desde la planta de procesamiento ubicado en Surco. Hasta la
fecha, resulta más rentable el envío de las hamburguesas y el pan por
carretera que la instalación de una planta de procesamiento en el norte del
Perú.

8.2.6. Comunicaciones de marketing

Desde el momento en que lanzo su comunicación masiva se enfocó en el
concepto de la calidad y el sabor: su mensaje “Nos demoramos un poquito
más para darte la mejor hamburguesa que existe”, privilegia claramente la
calidad del producto sobre el concepto de comida rápida. Teniendo como

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premisa la estrategia general de valor, la compañía no podía dirigir su

comunicación hacia el precio y, por lo tanto, debió ser más creativa al lanzar
su campaña de promoción. El Departamento de Marketing invierte en la
realización periódica de encuestas, focus group y estudios de mercado
puntuales con el objetivo de detectar los cambios en las preferencias de los
consumidores. Las promociones más conocidas de Bembos son:
a) “Tarjeta Bembona”
b) “Billete Bembón”
c) “Dos por uno”
d) Concurso anual “Rock in Bembos”
8.2.7. Personal
La clave del éxito de la cadena Bembos radica en un trabajo permanente e
intenso de capacitación y motivación con sus colaboradores, para brindar un
servicio caracterizado por su hospitalidad y excelencia. Una buena
proporción de los empleados son jóvenes-generalmente estudiantes
universitarios-que buscan un trabajo a tiempo parcial para ayudarse a
costear los estudios u obtener experiencia laboral. Este personal, por su
naturaleza, es entusiasta y tiene una gran disposición para el entrenamiento.
Esto ayuda mucho en los programas de formación, especialmente de quienes
están en contacto directo con los clientes. Los administradores de los puntos
de ventas son empleados relativamente antiguos y tienen como
responsabilidad supervisar que el servicio responsa a las expectativas del
cliente, asegurarse de que la calidad de los productos sea óptima, encargarse
de “papeleo”, dirigir a su personal y relacionarse con su cliente. El personal
de planta y los supervisores son los colaboradores con mayor antigüedad.
Un buen número de ellos acompaña a Bembos desde sus inicios.
8.2.8. Presentación
Los puntos de venta son fácilmente identificables por su llamativa
arquitectura – de color rojo, azul y amarillo – y su decoración moderna. Los
caracteriza también la limpieza, pulcritud (cuidado, delicadez, etc.) de todos
sus espacios, tanto los de atención al cliente como los del área de cocina, ya
que el diseño de los puntos de ventas permite a los clientes presenciar la
preparación de sus pedidos.

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8.3. Programa de marketing

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluación de los Matriz de perfil competitivo Matriz de evaluación de los

factores externos (MPC) factores internos
(EFE) (EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN

Matriz de las Matriz de la Matriz del Matriz interna –

fortalezas, posición Boston externa
Matriz de la Gran
oportunidades, estratégica y la Consulting
(IE) Estrategia
debilidades y evaluación de la Group
amenazas acción Matriz General
(BCG)
Electric (GE)
(FODA) (PE y EA)

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

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MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular

estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa
también se pueden colocar en ella, la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las
estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz:

CUADRANTE I: “POSICIÓN ESTRATÉGICA EXCELENTE”

En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose

en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica
en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas.
Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces
las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser
convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado
comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría
disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas
que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades
externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte
necesario. Como se dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las
empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos
“verdes” y en defender la conservación del ambiente.

CUADRANTE II: “EVALUAR A FONDO SU ACTUAL ENFOQUE HACIA EL

MERCADO”

Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y
deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el
mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia

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intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de

una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele
ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la
última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para
adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

CUADRANTE III: “COMPITEN EN INDUSTRIAS CON CRECIMIENTO

LENTO Y TIENEN POSICIONES COMPETITIVAS MUY DÉBILES”

Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor
caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción
considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa
sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo
demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es
el despojo o la liquidación.

CUADRANTE IV: “TIENEN UNA POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE, PERO

ESTÁN EN UNA INDUSTRIA QUE REGISTRA UN CRECIMIENTO LENTO”

Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas
con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y
muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de
conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir
empresas de riesgo compartido

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CRECIMIENTO RÁPIDO EN EL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

 DESARROLLO DEL  DESARROLLO DEL

MERCADO MERCADO
 PENETRACIÓN DEL  PENETRACIÓN DEL
MERCADO MERCADO
 DESARROLLO DEL  DESARROLLO DEL
PRODUCTO PRODUCTO
 INTEGRACIÓN  INTEGRACIÓN HACIA
HORIZONTAL ADELANTE
 DESINVERSIÓN  INTEGRACIÓN HACIA
 LIQUIDACIÓN ATRÁS
 INTEGRACIÓN
HORIZONTAL
 DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL CUADRANTE III CUADRANTE IV FUERTE

 DIVERSIFICACIÓN
 ATRINCHERAMIENTO CONCÉNTRICA
 DIVERSIFICACIÓN  DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA HORIZONTAL
 DIVERSIFICACIÓN  DIVERSIFICACIÓN EN
HORIZONTAL CONGLOMERADO
 DIVERSIFICACIÓN EN  EMPRESAS CON RIESGO
CONGLOMERADO COMPARTIDO
 DESINVERSIÓN
 LIQUIDACIÓN

CRECIMIENTO LENTO EN EL MERCADO

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MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA BEMBOS S.A

CRECIMIENTO RÁPIDO EN EL MERCADO

CUADRANTE I

1. DESARROLLO DEL MERCADO

2. PENETRACIÓN DEL
MERCADO
3. DESARROLLO DEL
PRODUCTO
4. INTEGRACIÓN HACIA
ADELANTE
5. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
6. INTEGRACIÓN HORIZONTAL
7. DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA

Posición Posición
competitiva competitiva
débil fuerte

CRECIMIENTO LENTO EN EL MERCADO

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ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

 Penetración En El Mercado:
Desarrollo de un servicio personalizado, que permita asimilar más a la clientela, lo
cual implica fidelización e incremento de ventas, en mercados actuales e incluso
nuevos.

Una campaña fuerte focalizada en los servicios ofrecidos vía Internet, tal como el
delivery online, con una publicidad vigorosa y cupones de descuento a sus clientes.

 Desarrollo Del Mercado:

Adecuando los menús para que conserven el enfoque hacia la salud y se adecuen a
las necesidades y a la tendencia mundial por generar programas de salud.

Una inversión significativa (bastante mayor a la actual) en India y Guatemala, para

elevar nuestra competitividad a nivel internacional, y con miras a posicionarse
fuertemente. Expansión, adquiriendo más locales, con aspiraciones a formar más
puntos de ventas, reforzando la presencia y prestigio de la marca, a la vez de
expandir los horizontes.

 Desarrollo Del Producto:

Inversión constante para mejorar los productos actuales, y, a la vez, aumentar la
cartera de productos, además de las hamburguesas.

El desarrollo de bebidas naturales para ampliar la gama ofertada. De esta forma, se

ofrecería tanto marcas prestigiosas como bebidas saludables.

 Integración hacia adelante:

Adquisición embotelladoras o industrias relacionadas, para manejar más procesos
de la cadena de producción. Adquisición de pequeños emprendimientos que sirvan
como nuevos puntos de venta.

 Integración Horizontal:
Debido al nivel de reputación alcanzado, es factible entablar alianzas comerciales
con empresas del rubro para un beneficio mutuo de crecimiento.

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 La Diversificación Concéntrica:
Adquirir servicios y tecnología relacionada con el rubro; de esta manera se mejora
los procesos, lo que conlleva a un mejor servicio.

Bembos posee un equipo gerencial solidó basado en la experiencia, la inteligencia,

rapidez, humildad y pasión por el éxito.

 La Diversificación Horizontal:
Se ofrecen distintos juguetes en conjunto con los combos para niños.

Facilidad del servicio de fiestas infantiles, con una gran gama de paquetes para que
el cliente escoja y se lleve el mejor aniversario, de acuerdo a sus gustos.

9. Conclusiones
 El producto y servicio que brindaba Bembos era tan bueno, que los
consumidores estaban dispuestos a pagar más por un mejor producto o una
experiencia de compra positiva.
 Logró satisfacer al consumidor de manera rentable, pues las hamburguesas
tenían un precio superior al promedio del mercado, pero con un valor
positivo respecto a la percepción del usuario.
 Se concluye que para obtener la preferencia del cliente, hay que introducirse
en la psicología de este, mostrándole que el diseño del producto y la
experiencia generada es un factor de diferenciación.
 Relacionar el espacio-tiempo del local con la idea de experiencia del alto
impacto, sensación de socialización y pertenencia de los consumidores,
dentro del local.
 No solo se logró estandarizar el producto, sino también realizar la entrega
como un paquete de atributos que resulto valorado por el cliente.
 Cuenta con un personal motivado que ofrece un servicio amable y cortes,
con posibilidades de ascenso mediante una línea de carrera definida.
 El punto clave de los procesos ha sido la estandarización.

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