CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. Control interno

2.1.1. Origen del control interno:

Joaquin (2000) se piensa que el origen del control interno surge con la partida doble que
es una de la principales medidas de control. Pero fue probablemente hasta fines del siglo
XIX, cuando los hombres de negocios se preocuparon por tomar medidas y establecer
sistemas adecuados para la proteccion de sus intereses.

En la actualidad el control interno de los negocios ha tenido mayor auge debido a la

nueva tecnologia que ha permitido desarrollar de manera acelerada todos los
procedimientos, con la finalidad de obtener mayor tominio en las operaciones de los
negocios.

El control interno es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un

reglamento tipo policiaco o de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno es
aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta
dignidad humana las relaciones de patrón empleado.

2.1.2. Principios del control interno:

Emagister.com (2012). Los principios de control interno son indicadores fundamentales
que sirven de base para el desarrollo de la estructura y procedimientos de control interno
en cada área de funcionamiento institucional; estos se dividen en tres grandes grupos, por
su aplicación:

2.1.2.1. Aplicables a la estructura orgánica:

La estructura orgánica necesita ser definida con bases firmes, partiendo de una
adecuada separación de funciones de carácter incompatible, así como la asignación de
responsabilidades y autoridad a cada puesto o persona, para lo cual son aplicables los
siguientes principios de control interno:

1- Responsabilidad delimitada: Permite fijar con claridad las funciones por las
cuales adquiere responsabilidad una unidad administrativa o una persona en
particular; es decir, a nivel de unidad administrativa y dentro de esta, el campo
 de acción de cada empleado o servidor público; definiéndole además, el nivel
de autoridad correspondiente, para que se desenvuelva y cumpla con su
responsabilidad en el campo de su competencia.

2- Separación de funciones de carácter incompatible: Evita que un mismo

empleado, ejecutivo o servidor público, ejecute todas las etapas de una
operación dentro de un mismo proceso, por lo que se debe separar la
autorización, el registro y la custodia dentro de las operaciones administrativas
y financieras, según sea el caso, para evitar que se manipulen los datos y se
generen riesgos y actos de corrupción. La separación de funciones sustenta
incluso la organización física de la empresa, ya que las actividades afines se
concentran y se asignan a una unidad administrativa, llámese gerencia,
dirección, departamento, sección, etc. que en el futuro será la única responsable
de ejecutar esas operaciones asignadas, controlar e informar de sus resultados.

3- Instrucciones por escrito: Las instrucciones por escrito dictadas por los
distintos niveles jerárquicos de la organización que se reflejan en las políticas
generales y específicas, así como en los procedimientos para ponerlos en
funcionamiento, garantizan que sean entendidas y cumplidas esas instrucciones,
por todo empleado, ejecutivo o servidor público, conforme fueron diseñados.

2.1.2.2. Aplicables a los procesos y sistemas:

Todos los sistemas integrados o no, deben ser diseñados tomando en cuenta que
el control es para salvaguardar los recursos que dispone la organización, destinados a
la ejecución de sus operaciones; por tanto son aplicables los siguientes principios de
control interno:

a- Aplicación de pruebas continúas de exactitud: La aplicación de pruebas

continúas de exactitud, independientemente de que estén incorporadas a los
sistemas integrados o no, permite que los errores cometidos por otros funcionarios
sean detectados oportunamente, y se tomen medidas para corregirlos y evitarlos.
Existen muchos ejemplos de pruebas de exactitud que el auditor debe estar en
condiciones de evaluar, para verificar si las mismas son beneficiosas para el
proceso o si contribuyen a complicar el mismo; un ejemplo de ellas es que el
sistema arroje la suma de un lote de transacciones ingresadas, que los valores
 ingresados cuadren con un documento de autorización o solicitud de proceso,
dependiendo, por supuesto, de cómo está estructurado el control.

b- Uso de numeración en los documentos: El uso de numeración consecutiva, para

cada uno de los distintos formatos diseñados para el control y registro de las
operaciones, sea o no generados por el propio sistema, permite el control necesario
sobre la emisión y uso de los mismos; además, sirve de respaldo de la operación,
así como para el seguimiento de los resultados de lo ejecutado. La numeración de
un documento es fundamental porque permite que se relacione con otros datos que
pueden ayudar a descubrir malos manejos o pagos duplicados; por ejemplo: en un
sistema integrado donde existen fondos rotativos, cuya forma de reposición exige
que cada fondo detalle sus gastos y luego en la unidad financiera se consolidan los
datos para pedir la reposición, existe la posibilidad de que se paguen las mismas
facturas con el fondo rotativo pero también que se paguen en la forma normal, sin
que el sistema como tal, detecte el número de factura para indicar que esa factura
ya fue pagada.

c- Uso de dinero en efectivo: Muchas organizaciones aún manejan dinero en

efectivo por el uso de fondos de caja chica, lo cual si no existe un buen control,
puede convertirse en una fuente de desperdicio constante que a la larga, puede
constituirse en una gran estafa. La alta tecnología actual del mercado aplicable a
los sistemas integrados, permite que los pagos se realicen sin el uso de dinero en
efectivo ni chequeras, utilizando los servicios bancarios de redes computacionales
que ayudan a ordenar el pago a través de transferencias bancarias, directamente a
las cuentas de los beneficiarios, según las necesidades y facilidades del mercado,
esto es para empleados y proveedores.

d- Uso de cuentas de control: La apertura de los sistemas integrados de contabilidad,

debe ser lo suficientemente amplia para facilitar el control de los distintos
momentos de las operaciones, así como de aquellos datos que, por sus
características, no formen parte del sistema en sí; por ejemplo: control de
existencias, control de consumo de gasolina, control de mantenimiento y otras
operaciones. Se deben diseñar los registros auxiliares que sean necesarios para
controlar e informar al nivel de detalle que la operación requiera; por esto, el
 contador público debe hacer un análisis de las necesidades de control para armar
los procesos, de tal manera que le permita agrupar datos, integrar y consolidar la
información según las necesidades de los ejecutivos y demás personas
instituciones que necesitan de dicha información.

e- Depósitos inmediatos e intactos: Probablemente es el punto donde mayor

esfuerzo se ha dedicado, por lo que se ha escrito mucho al respecto, y es de lo que
más se preocupan los auditores internos que pierden su tiempo realizando arqueos
del efectivo recibido, sea por la venta de productos, o por el cobro a sus clientes.
Según la tecnología utilizada actualmente, las recaudaciones pueden ser captadas
por entes ajenos al ente beneficiario, quienes informan de la gestión realizada, así
como de las transferencias que se han realizado a la cuenta principal de la
organización.

f- Uso mínimo de cuentas bancarias: La aplicación del concepto de cuenta

principal, cuenta única o cualquier otra denominación, minimiza el uso de cuentas
bancarias ya que utilizando la tecnología disponible en el mercado, el pago se
puede efectuar a través de transferencias bancarias, sin que se cuente con una
chequera. Sin embargo, en los casos necesarios, su uso debe ser limitado a las
cuentas exclusivamente necesarias, para facilitar el control del movimiento y
disponibilidad de fondos asignados para las operaciones; el concepto de mínimo,
no necesariamente se refiere a una o dos cuentas bancarias; por ejemplo: si se trata
de un ente público, que maneja o administra proyectos, el mínimo de cuentas
bancarias será tantas cuentas como proyectos existan. Por supuesto que lo
recomendable es que sea un número razonable que ayude a que el control sobre el
movimiento y disponibilidad de recursos, sea fácil y efectivo.
g- Uso de dispositivos de seguridad: En las organizaciones que disponen de equipos
informáticos, mecánicos o electrónicos, formando parte de los sistemas de
información, deben crearse las medidas de seguridad que garanticen un control
adecuado del uso de esos equipos en el proceso de las operaciones, así como para
que permitan la posibilidad de comprobación de las operaciones ejecutadas. Los
dispositivos de seguridad dependerán de los sistemas, si son de última tecnología,
los mismos paquetes traen incorporados dispositivos que ayudan a darle seguridad
a los procesos; por ejemplo: una bitácora que registra las operaciones del día;
 además puede producir un informe que salga en la pantalla de un supervisor, para
que este vea que una clave no autorizada está ingresando a un sector del sistema.

h- Uso de indicadores de gestión: Este debe formar parte de los sistemas, para que
permitan medir el grado de control integral de las operaciones y su avance tanto
físico como financiero, de tal manera que se puedan hacer análisis de la gestión en
los distintos sectores y proyectar de mejor manera a la organización, ayudando a
reorientar las acciones, en los casos específicos. Los auditores internos pueden ser
una gran ayuda en el establecimiento de estos indicadores, ya que ellos son los que
más conocen de las operaciones de todos los sectores, bien podrían aportar con la
identificación de los sectores o temas donde se pueden diseñar indicadores para
controlar y medir la gestión.

2.1.2.3. Aplicables a la administración de personal.

La administración del personal requiere de criterios básicos para fijar técnicamente sus
responsabilidades, para lo cual se aplicaran los siguientes Principios de Control Interno:

1- Selección de personal hábil y capacitado: La aplicación de este principio

permite que cada puesto de trabajo disponga del personal idóneo, seleccionado
bajo criterios técnicos que se relacionen con su especialización, el perfil del
puesto y su respectiva jerarquía, así como dentro del marco legal correspondiente.

Las unidades administrativas encargadas de esta actividad, deberán coordinar con

las unidades solicitantes, para que el proceso de selección sea el más adecuado a
los intereses de la organización, ya que de esto depende la eficiencia que tengan
las operaciones.

2- Capacitación continua: La aplicación de este principio permitirá que una

organización o ente público, disponga de los recursos humanos capacitados para
responder a las demandas del mercado, para lo cual la organización deberá
programar la capacitación de su personal en los distintos campos y sistemas que
funcionen en su interior, para fortalecer el conocimiento y garantizar eficiencia
en los servicios que brinda.
3- Vacaciones y rotación de personal: Desde el punto de vista humano y social,
las vacaciones generan la recuperación de las energías pérdidas durante el trabajo,
por lo que la aplicación de este principio, es importante para que los trabajadores
de los distintos niveles de la organización convivan con armonía. Las vacaciones
y rotación de personal, generan la especialización de otros y motiva el descanso
anual de aquellos que hacen uso de este derecho; además permite el
descubrimiento de nuevas ideas de trabajo y eventuales malos manejos.

4- Cauciones (pólizas de seguro): La aplicación de este principio, generalmente

está en directa relación al riesgo que representa el trabajador para la organización
en el sector que ha sido colocado, especialmente en las áreas que tienen que ver
con el manejo y custodia de bienes y valores, donde es prudente promover el uso
de cauciones o pólizas de seguros contra siniestros, de tal manera que se eviten
pérdidas innecesarias, y se asegure la recuperación del bien. Actualmente existen
muchas posibilidades, ya que las compañías de seguros ofrecen paquetes que
hacen más baratas las posibilidades de asegurar los riesgos existentes; por otro
lado, no olvidemos que las organizaciones, al momento, casi no manejan dinero
en efectivo, lo cual reduce los riesgos de pérdida en este espacio.
2.1.3. Informe COSO:

a- Origen:
El objetivo principal del nacimiento del informe COSO es establecer una
definición de control interno que sea común para todas las entidades y que basados
en la interpretación de este concepto, ayude a la organización a evaluar de mejor
manera sus sistemas de control y a tomar decisiones de cómo mejorar estos sistemas.

La necesidad de una redefinición del control interno se plantea en razón de no

existir una idea u opinión unánime acerca del concepto de control interno, en dónde
la teoría de la organización y administración solo se refería a construcciones
abstractas sin considerar otros aspectos vinculados al medio donde se desarrollaba el
sistema diseñado, los integrantes de la organización, su nivel de capacitación y
compromiso asumido en la misma. La importancia de los niveles de aptitud
(capacitación) y actitud (condiciones éticas y morales) con que contaban los planos
directivos, no eran adecuadamente valuados, no siempre llegaban los más aptos o con
mejores condiciones de administrador.

Debido a todas estas circunstancias se crea en los Estados Unidos en el año 1985
una comisión patrocinada por la American Accounting Associaton, American
Institute of CPA, Financial Executive Institute, Institute of Internal Auditors y el
Institute of Management Accointants. Esta comisión, llamada Nacional Commission
on Fraudelet Financial Reporting, también conocida como comisión Treadway, se
creó, además de los motivos vistos en los párrafos anteriores, con el objetivo de
identificar las causas de la presentación de información financiera en forma
fraudulenta o falsificada y emitir recomendaciones que llevaran a garantizar la
máxima transparencia en lo que se refiere a la información financiera. Este informe,
publicado en 1987, contenía una serie de recomendaciones en relación con el control
interno de cualquier empresa u organización, como por ejemplo, la necesidad de
emitir informes sobre la eficacia del control interno, entre otras. Además recomendó
a los organismos patrocinadores que trabajaran juntos con el fin de homogeneizar el
concepto de control interno, concepto que abarca muchas definiciones dependiendo
del tipo de organización y el nivel al interior de la misma, y desarrollar un marco
conceptual como base común de referencia.
 En base a estas recomendaciones, las organizaciones patrocinadoras de la
comisión Treadway, debatieron durante más de cinco años y finalmente en 1992, se
emite el informe COSO (corresponde a las siglas en inglés del Comite Of Sponsoring
Organization de la comisión Treadway), el cual tuvo una gran aceptación y difusión
en gran parte debido a la diversidad y autoridad que posee el grupo que se hizo cargo
de la elaboración de este.

b- Componentes del control interno:

Luna, 2011 sostiene que el control interno está dirigido en los procesos de la
organización y forma parte de las actividades de planeamiento, ejecución y
monitoreo, y representa una herramienta útil para la gerencia. Por lo tanto, no es un
sustituto de las acciones que debería adoptar la gerencia en cumplimiento de sus
legítimas obligaciones. Los componentes del COSO, hacen las veces de criterios
generales que aseguran la preparación de estados financieros libres de errores
materiales o fraude, dentro de niveles de riesgo aceptable. COSO, está conformado
por cinco componentes interrelacionadas de igual importancia. Cuatro de ellos se
refieren al diseño y operación del control interno. El quinto componente, es decir, el
monitoreo, está diseñado para asegurar que el control interno continua operando con
efectividad.

Los componentes del control interno, el COSO son los siguientes:

 Ambiente de Control
Es el primer componente del COSO y es reconocido como el más importante por
ser el tono de cumbre de la organización. La atmosfera interior de los de arriba,
ejerce gran influencia en la conciencia de control de “los de abajo”, por lo que
representa el ambiente apropiado para que los empleados desarrollen con
efectividad las actividades de control que les han sido confiadas. Para otros, el
ambiente de control es una membrana invisible que envuelve a toda la organización,
en cuyo interior se funden: atributos individuales; integridad y valores éticos;
competencia; y, otros factores que las personas requieren para cumplir con sus
responsabilidades de control. En consecuencia, el ambiente de control es la primera
línea de defensa en la organización para mitigar los riesgos. Un ambiente de control
fuerte es la mejor señal que podría brindar una entidad hacia el exterior, debido a
que es una poderosa herramienta que opera en la conciencia de las personas y las
orienta para hacer siempre lo correcto, es decir, respetar las leyes, regulaciones, y
normas internas dictadas por la entidad.

 Evaluación del riesgo

El riesgo, es definido como la probabilidad de que un evento afecte a la entidad,
por lo que su evaluación implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos
involucrados que podrían afectar el logro de los objetivos de control interno. Estos
riesgos incluyen eventos internos o externos que podrían afectar el registro,
procesamiento de las operaciones, al igual que las representaciones efectuadas por
la gerencia en los estados financieros. Por ello, podría decirse que la evaluación del
riesgo en el COSO comprende la identificación y análisis de los riesgos de errores
materiales en los estados financieros, y de las fallas que podrían presentarse en las
actividades de control.

 Actividad de control
Las actividades de control están representadas, principalmente, por dos elementos:
- Políticas: establecen lo que debería hacerse en la organización.
- Procedimientos: son acciones que realizan las personas para implementar las
políticas establecidas.
Las políticas no son actividades de control, sino más bien, líneas generales de
acción para la toma de decisiones que indican a los gerentes cuales son las
decisiones que deben adoptarse y cuáles no. De ellas se desprenden los
procedimientos que resultan ser instrucciones específicas para ejecutar acciones,
enfocadas en el objetivo por el que se ha fijado determinada política. Las políticas
definen cuestiones generales para la conducción de las actividades que podrían estar
escritas o no, los procedimientos definen cuando debería realizarse la revisión y su
oportunidad, con base a criterios tales como: tipo de cliente, montos de crédito
aprobados, y condiciones de pago autorizadas. Es importante que las situaciones
detectadas como consecuencia de la aplicación de procedimientos se revisen de
forma oportuna, y los responsables adopten acciones correctivas para que los
errores no se repitan en el futuro.
 Información y comunicación
Está conformado por los métodos y procedimientos diseñados por la organización
para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras que,
generalmente, se muestran en una estructura formalizada denominada estados
financieros. La calidad de la información financiera que brinda el sistema de
información de la organización, es una condición que podría afectar la capacidad
de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas y controlar con efectividad las
operaciones. Del mismo modo, una afectiva comunicación proporciona a las
personas un apropiado vehículo para obtener un adecuado entendimiento sobre el
rol y las responsabilidades de las personas involucradas en el control interno de la
información financiera.

 Monitoreo
También denominado supervisión, es un proceso que evalúa la calidad del control
interno en el tiempo. El monitoreo trabaja en conjunto con el resto de componentes
del control interno, y proporciona seguridad razonable de que la organización está
logrando sus objetivos de control. Ello, conlleva la búsqueda y corrección de las
deficiencias de control identificadas, antes que afecten el logro los objetivos de
control de la entidad.

Cada componente del COSO dispone de un grupo de elementos que describe el

significado y ro de cada uno. Existe una fuerte interrelación entre los cinco
componentes dado que no operan en forma aislada, sino que interactúan entre sí,
dentro de un proceso iterativo y multidireccional, en el que podrían influenciarse
entre ellos.

COMPONENTES FACTORES
 Integridad y Valores Éticos.
Ambiente de Control:  Métodos y Estilos de Dirección.
 Estructura Organizativa.

Evaluación de Riesgo:
Actividades de Control:
Información y Comunicación:
Supervisión y Monitoreo:
Elaborado por: monografías.com
2.1.4. Informe COCO:
 Política de Recursos Humanos.
 Objetivos de la Entidad.
 Identificación
y Evaluación de Riesgos.
 Seguimiento y Control de Riesgos.
 Coordinación entre las áreas y
Documentación.
 Niveles definidos de autorización y
Separación de Tareas.
 Rotación del personal en las tareas
claves.
 Manuales, Procedimientos y
Disposiciones Legales y
Reglamentarias.
 Indicadores del Desempeño.
 Control de las Tecnologías de la
Información.
 Acceso restringido a los recursos,
Activos y Registros.
 Información.
 Comunicación.
 Supervisión y Monitoreo.
Rivero y Campos, 2014, sostiene que el Informe COCO es producto de una profunda
revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el reporte COSO y cuyo
propósito fue hacer el planteamiento de un informe más sencillo y comprensible, ante las
dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas
organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinámico encaminado a mejorar el
control, el cual describe y define al control en forma casi idéntica a como lo hace el
Informe COSO.

El modelo COCO fue emitido en 1995 por el Consejo denominado "The Criteria of
Control Board" y dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados
(CICA) a través de un Consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos
generales sobre control interno.

Hasta el presente, el Control Interno ha sido tratado por los directivos como algo ajeno a
ellos. Sólo ha sido de su interés en aquellos momentos en que se realizan controles,
supervisiones, auditorías y otras acciones en que se evalúa al mismo y entraña
responsabilidades en su desempeño. Esto es atribuible a falta de información y
actualización en las corrientes modernas de dirección y de enfoques hacia el control
interno.
La mayoría de las definiciones dadas por los diferentes autores estudiados coinciden en
catalogar el control interno como un conjunto de medidas, métodos o procedimientos (en
el Informe Coso y en la Resolución 297 se analiza como un proceso) que permiten lograr
una mejor protección de los recursos, mayor confiabilidad en la información, asegurar el
cumplimiento de todas las leyes o reglamentos establecidos por la dirección y la eficiencia
y eficacia de las operaciones.

El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en lugar de

conceptualizar al proceso de control como una pirámide de componentes y elementos
interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios generales,
que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o
evaluar el control.

El llamado ciclo de entendimiento básico del control, como se representa en el informe,

consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, conformando un ciclo
lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la
organización.

En la estructura del informe, los criterios son elementos básicos para entender y, en su
caso, aplicar el sistema de control. Se requieren adecuados análisis y comparaciones para
interpretar los criterios en el contexto de una organización en particular, y para una
evaluación efectiva de los controles implantados.

El Informe prevé 20 criterios agrupados en cuanto al:

Propósito:

 Los objetivos deben ser comunicados.

 Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten el logro de
objetivos.
 Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y
practicadas, para que el personal identifique el alcance de su libertad de actuación.
 Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos.
 Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros
e indicadores de medición del desempeño.

Compromiso:

 Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización.

 Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los
valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos.
 La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidos y consistentes con
los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal
apropiado.
 Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la
información.

Aptitud:
  El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas necesarios
para el logro de objetivos.
 El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización.
 Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de
objetivos.
 Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser
coordinadas.
 Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la
organización.

Evaluación y Aprendizaje:
 Se debe monitorear el ambiente interno y externo para identificar
información que oriente hacia la reevaluación de objetivos.
 El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.
 Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas
periódicamente.
 Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida
en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la información.
 Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.
 Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los
resultados.

2.1.5. Diferencia entre el informe COSO y COCO:

 Informe COSO
- Se publicó en 1992.
- El informe fue elaborado en
Estado Unidos.
- El objetivo fue establecer un
nuevo marco conceptual de
control interno capaz de integrar
las diversas definiciones
conceptos que venían siendo
utilizados sobre este tema.
- Consta de cinco componentes
que contienen 17 factores.
Elaborado por: monografías.com
Informe COCO
- Se publicó en 1995
- El informe fue elaborado en
Canadá.
- El objetivo fue hacer el
planteamiento de un informe más
sencillo y comprensible que el
y COSO ante las dificultades que en
la aplicación de este enfrentaron
inicialmente algunas
organizaciones, por lo que es un
informe más sencillo y conciso.
- Consta de cuatro etapas que
contienen 20 criterios generales.

2.1.6. Importancia del Control Interno:

Abraham (2004), sostiene que toda organización debe llevar un consistente control
interno de las operaciones, procedimientos o actividades y demás operaciones que realiza,
con la finalidad de poder observar y seguir con detalle el ciclo de desarrollo de las
actividades o procedimientos permitiendo detectar errores, corregirlos y evitar que
ocurran nuevamente.

Esto permite a la entidad y a cada departamento desempeñar sus actividades de manera

más óptima y segura contribuyendo al logro de los objetivos y metas propuestas.

Barquero (2013)Sostiene que desde el punto de vista del gestor, el establecimiento de

procedimientos de control interno es una responsabilidad del gestor de la entidad, aunque
debido a que el tiempo y los recursos son limitados, la revisión de los sistemas de control
interno implantados no siempre se puede llevar a cabo con la frecuencia deseada. En
general, los auditores revisan anualmente los sistemas de control interno de sus clientes
durante la fase de planificación de su trabajo. El gestor no puede sustentar su
responsabilidad en este trabajo, porque el auditor con su revisión no pretende conseguir
una garantía absoluta de la fiabilidad del control interno, sino obtener entendimiento del
control interno que le permita determinar la naturaleza y alcance de sus pruebas. A pesar
de esto, son escasas las empresas que cuentan con un departamento de auditoría interna,
o profesionales con la formación adecuada, para poder llevar a cabo una revisión regular
de sus estructuras de control.

Desde el punto de vista del auditor, la revisión del control interno es imprescindible en
cualquier auditoría dado que el auditor está obligado a cumplir con la normatividad que
regulan la profesión.

2.1.7. Limitaciones de un Sistema de Control Interno:

Fernando, 2010 sostiene que ningún sistema de control interno puede garantizar el
cumplimiento de sus objetivos ampliamente, de acuerdo a esto, el control interno brinda
una seguridad razonable en función de:

 Costo beneficio.
 El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar.
 La mayoría de los controles hacia transacciones o tareas ordinarias.
 Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas y en cuanto a las extraordinarias,
existe la posibilidad que el sistema no sepa responder
 El factor de error humano
 Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.
Polución de fraude por acuerdo entre dos o más personas. No hay sistema de
control no vulnerable a estas circunstancias.

2.1.8. Objetivos del Control Interno

(Abraham, 2004), indica los siguientes objetivos del Control Interno:
 Prevenir fraudes
 Descubrir robos y malversaciones.
 Obtener información administrativa, contable y financiera confiable y
oportuna.
 Localizar errores administrativos, contables y financieros.
  Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la
empresa en cuestión.
 Promover la eficiencia del personal.
 Detectar desperdicios de material innecesario de material, tiempo, etc.

2.1.9. Tipos de control interno

Galindo, 2012, tomando en cuenta las áreas de funcionamientos, aunque no existe una
separación radical de los controles internos, porque como se dijo antes, el control interno
es un todo integrado, y más bien desde un punto de vista didáctico, se ha establecido la
siguiente clasificación:

2.1.9.1. Por la función:

Control Administrativo:
Los controles administrativos comprenden el plan de organización y todos los
métodos y procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en
operaciones y adhesión a las políticas de la empresa y por lo general solamente
tienen relación indirecta con los registros financieros.

Incluyen más que todo, controles tales como análisis estadísticos, estudios de
moción y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de
personal y controles de calidad.
En el control administrativo se involucran el plan de organización y los
procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan
la autorización de transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas
medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observación de políticas
establecidas en todas las áreas de la organización.
Control Contable:
Los controles contables comprenden el plan de organización y todos los métodos
y procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los
activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros financieros.
 Generalmente incluyen controles tales como el sistema de autorizaciones y
aprobaciones con registros y reportes contables de los deberes de operación y
custodia de activos y auditoría interna.

El control contable comprende el plan de organización y los procedimientos y

registros que se relacionen con la protección de los activos y la confiabilidad de
los registros financieros y por consiguiente se diseñan para prestar seguridad
razonable de que:
a) Las operaciones se ejecuten de acuerdo con la autorización general o
específica de la administración.
b) Se registren las operaciones como sean necesarias para permitir la
preparación de estados financieros de conformidad con los principios de
contabilidad generalmente aceptados o con cualquier otro criterio
aplicable a dichos estados, y mantener la contabilidad de los activos.
c) El acceso a los activos se permite solo de acuerdo con la autorización de
la administración.
d) Los activos registrados en la contabilidad se comparan a intervalos
razonables con los activos existentes y se toma la acción adecuada respecto
a cualquier diferencia.

2.1.9.2. Por la ubicación:

Control Interno:
Este proviene de la propia entidad y se lo conoce como control interno que cuando
es sólido y permanente resulta ser mejor.

Control Externo:
Teóricamente si una entidad tiene un sólido sistema de control interno, no
requeriría de ningún otro control; sin embargo, es muy beneficioso y saludable el
control externo o independiente que es ejercido por una entidad diferente; quien
controla desde afuera, mira desviaciones que la propia administración no puede
detectarlas dado el carácter constructivo del control externo, las recomendaciones
que él formula resultan beneficiosas para la organización.
2.1.9.3. Por la acción:
Control Previo:
En cada empresa, la máxima autoridad es la que se encarga de establecer los
métodos y medidas que se aplicarán en todos los niveles de la organización para
verificar la propiedad, legalidad y conformidad con las disposiciones legales,
planes, programas y el presupuesto, de todas las actividades administrativas,
operativas y financieras, antes de que sean autorizadas o surtan su efecto.

Cuando se ejercen labores antes de que un acto administrativo surta efecto,

entonces se habla de control previo.

Control Concurrente:
Es el que se produce al momento en que se está ejecutando un acto administrativo.
Todos los cargos que tengan bajo su mando a un grupo de empleados, establecerán
y aplicarán mecanismos y procedimientos de supervisión permanente durante la
ejecución de las operaciones, con el fin de:

a) Lograr los resultados previstos

b) Ejecutar las funciones encomendadas a cada trabajador.
c) Cumplir con las disposiciones legales, reglamentarias y normativas.
d) Aprovechar eficientemente los recursos humanos, materiales,
tecnológicos y financieros.
e) Proteger al medio ambiente.
f) Adoptar las medidas correctivas.

Control Posterior:
Es el que se realiza después de que se ha efectuado una actividad. Dentro de este
control se encuentra la auditoría. La máxima autoridad de cada empresa, con la
asesoría de la dirección de auditoría interna, establecerán los mecanismos para
evaluar periódicamente y con posterioridad a la ejecución de las operaciones:

a) El grado de cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y

normativas.
b) Los resultados de la gestión. Los niveles de eficiencia y economía en la
utilización y aprovechamiento de los recursos humanos, financieros,
tecnológicos y naturales.
c) El impacto que han tenido las actividades en el medio ambiente.
2.2. Gestión Empresarial:

2.2.1. Antecedentes de la Gestión Empresarial:

Fernández, 2005. La evolución histórica de la gestión empresarial, tiene un

desenvolvimiento de ideas a nivel culturales en oriente y occidente, alcanzado el
desarrollo del hombre en cada uno de los sistemas sociales por lo que ha pasado, ya que
ha evolucionado la toma decisiones analizando sus cuatros funciones claves para el
desarrollo de mando a nivel empresarial, como lo son; planificar, organizar, dirigir y
controlar, por consiguiente una gestión y persona dinámica en el mundo empresarial en
el desenvolvimiento de un entorno y mercado competitivo y productivo a una escala
mundial.

2.2.2. Teoría Clásica de la Gestión empresarial

La teoría clásica de la gestión empresarial se separa en dos ramas primarias; la clásica

administrativa y las ciencias clásicas.
La teoría administrativa clásica se concentra más en cómo se puede estructurar la gestión
para obtener la mejor productividad.

Henri Fayol, que es una figura activa en teoría de la administración, creado teorías de
gestión diferentes que fueron más enfocadas a la capacidad, como la producción de un
camino unificado entre los administradores, la disciplina y la centralización.

Otras teorías de administración se concentran en construir la confianza del equipo, como

hacer una base de equidad, trabajo en equipo y con iniciativa. Por otro lado, la clásica
teoría científica se origina en el estado mental de intentar mejorar la productividad
científica. Los teóricos utilizan métodos mecánicos para la organización y el trabajo para
obtener productividad y eficiencia.

Algunas de las habilidades principales de la teoría científica clásica contienen los métodos
clásicos de una obra de creación y separar el trabajo entre empleados con iguales.

Ventajas de la teoría clásica de la administración son:

  Estructura jerárquica
 División del trabajo
 Incentivo monetario
 Liderazgo autocrático

Teoría clásica de la gestión empresarial fue desarrollada a finales del siglo XIX.

Se convirtió en muy conocida en la primera mitad del siglo XX, como instituciones
trataron de comprender los problemas de gestión industrial, que contenía la
especialización, buena calidad, eficiencia, gestión y reducción de costes.

Después de la evolución de la teoría de la administración del negocio clásico, otras teorías

relacionadas tomaron forma para lograr el éxito del negocio. Para seguir siendo fuerte, la
base debe ser lo suficientemente fuerte. Por lo tanto, las nuevas teorías de gestión y
organización tienen sus raíces en la teoría clásica de la administración de negocios. La
ventaja superior de la teoría clásica de la gestión empresarial es crear un método sobre
cómo administrar y operar la teoría y el negocio.

2.2.3. Teoría Clásica Administrativa:

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una
estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección,
centralización y jerarquía o cadena escalar.

Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se debían dividir en seis partes
las que mantenían estrecha relación, las cuales eran: Técnica, que se ocuparía de la
producción; Administrativa, que desarrollaría las funciones de dirección; Comercial, para
compras y ventas; Contable; Financiera, para administrar el capital; Seguridad, protección
de los empleados y los bienes.
Fayol planteo catorce principios sobre la administración, algunos mantienen vigencia y
se utilizan con frecuencia hoy día. Los principios enunciados fueron: división del trabajo,
autoridad, unidad de mando, unidad de dirección, disciplina, centralización, jerarquía,
remuneración, subordinación del interés individual al interés del grupo u organización,
orden, equidad, iniciativa, espíritu de equipo y estabilidad del personal.

Max Weber, gran contribuyente al desarrollo de esta teoría, con su concepción

burocrática sobre la administración en la que planteaba, que una jerarquía bien definida
con conceptos, reglas, normas y procedimientos escritos y precisos contribuía al
desarrollo y rendimiento de la organización. Su estilo gerencial y técnica administrativa
se fundamentaban en la centralización y en el autoritarismo. Planteaba además, que la
única forma para que una organización pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo sólidos
reglamentos.

Otro de sus criterios expresaba que las evaluaciones del desempeño debían realizarse
sobre los méritos de los trabajadores.

Esta teoría posee las siguientes características:

 Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los
cuales según esta teoría pueden enseñarse.
 Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrático.
 Su basamento está regido por reglamentos, normas y procedimientos por escrito.
 Agrupación de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas.
 La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a través de una autoridad
jerárquica estrictamente definida

2.2.4. Teoría Científica Administrativa:

Las teorías como consecuencia de la situación existente en una etapa determinada

tuvieron sus precursores que fueron personalidades en su época y que aportaron
elementos muy importantes que sirvieron de base para la aparición y desarrollo de las
mismas. Entre esas personalidades se destacan:

Adam Smith, cuya contribución sobre los aspectos relacionados con la división del
trabajo tuvieron incidencia en la economía del tiempo y del trabajo, planteó una serie de
ideas relacionadas con la economía que están expresadas en su obra “La riqueza de las
naciones” la cual era un intento de llevar a la economía hacia una ciencia independiente,
esta obra está fundamentada en la economía política clasista y liberal, por lo que se
reconoce a Smith como “El Padre del liberalismo económico” al basar su política
económica en una “ley natural” que implicaba la no–intervención del Estado y la
competencia no limitada.

Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y
de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la
producción y las utilidades, expresó elementos basados en la seguridad social para los
trabajadores, la evaluación y divulgación del rendimiento diario, así como, que estos
tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educación, fue considerado por Marx y
Engenls como un socialista utópico.

Esta teoría, su creación y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor,

considerado “El padre de la administración científica”, con sus estudios y aplicaciones
sobre la división de las tareas en sus componentes más simples, el estudio de los
movimientos y el cronometraje de estos y los demás aspectos de la tarea, para determinar
y exigir a los trabajadores el tiempo para la realización de la misma, la determinación de
los mejores métodos de ejecución de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos.

2.2.5. Teoría de la Administración por objetivos (APO):

Constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con

el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en
1954.

Peter Drucker fue considerado el creador de la Administración por Objetivos y se le

considera como uno de los autores con más influencia en el pensamiento práctico de
gerentes y directores. Se le considera empírico porque no fundamenta sus aportaciones o
reflexiones en la ciencia, en la academia o en las teorías existentes de su época. Su
formación fue práctica ya que formó parte de grandes empresas como General Motors y
Sears Roebuck; por más de 50 años sus libros han sido fundamentales.
Para Drucker, la gerencia consiste en analizar detenidamente la razón de ser de la empresa
en un mercado económico y sus aportaciones para determinar dónde están las ventajas
competitivas; por lo que para él la misión es la guía fundamental. ¿Por qué? y ¿qué
compran los clientes?, es la tarea de la dirección general de una empresa y una vez
contestadas estas preguntas, se pueden determinar los objetivos, en términos de metas de
corto, mediano y largo plazos de un negocio.

Ducker estableció que: “La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es, quizá,
que hace posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol
significa mayor automotivación: un deseo de hacerlo mejor, antes de lo suficiente para
salir del paso y nada más. Significa metas de realización más elevadas y una visión más
amplia…Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos permite
sustituir la dirección mediante dominación, por la de autocontrol”

También señaló que las empresas deben perseguir metas en las siguientes áreas:
 Posición en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rendimientos o utilidades
 Desempeño ejecución-competitividad
 Actitudes del trabajador
 Responsabilidad pública

Fundamentos de la administración por objetivos:

 La administración por objetivos es una forma de pensar.

 Coordinación de objetivos
 Deben ser cuantificables
 Redactados debidamente
2.2.5.1. Características de la Administración por Objetivos

Para Stephen R. Michael et. Al (2006)

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para
la operación de la empresa.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera

de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución
puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir
a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas.

La APO presenta las siguientes características:

 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor

parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos;
tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y
fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad
de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan.
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición:
 Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
  Interrelación de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna forma
de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los
objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
 Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición
y el control: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo
y su superior elaboran los planes tácticos

2.2.5.2. Ventajas de la Administración por Objetivos

Koontz & Weihrich (2008) señalan cuatro ventajas:

 Mejoría de la administración: Todas las ventajas de la administración por

objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración
muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación
orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración
por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos
resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que
los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la
forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán
para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un
mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.

 Clarificación de la organización: Otro beneficio importante de la APO es que

obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales.

 Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se

espera tengan las personas que los desempeñan.

 Estímulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es

que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de
hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y
decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.

 Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce

una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos.
Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas
2.2.6. Estructura Organizacional
La estructura organizacional se refiere a los diferentes patrones de diseño para organizar
una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado
(Porter, 2006).

Según el autor Chiavenato (2008), las organizaciones son extremadamente heterogéneas

y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta
situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al
momento de estructurar o reestructurar una organización.

2.2.6.1. Tipos de Estructura Organizacional

Existen diferentes formas de diseñar la estructura de las organizaciones. Sin embargo,
según Bernal (2007) los diseños más usuales son:

a) Departamentalización Funcional.- Las empresas se estructuran según la

departamentalización funcional cuando agrupan los cargos o puestos por criterio
de funciones competencias y recursos similares.
b) Departamentalización por productos.- En la departamentalización divisional o
por productos, los departamentos obedecen a una agrupación de actividades por
líneas de productos similares.
c) Departamentalización por Procesos.- El diseño estructural por procesos se da
cuando las empresas agrupan las actividades de acuerdo a la fase del proceso
productivo que se requiere para obtener un producto final.
d) Departamentalización geográfica o regional.- La departamentalización regional
se usa cuando una empresa realiza su actividad en diferentes zonas geográficas y
cada zona presenta diferencias significativas de actividad.
e) Departamentalización Matricial.- El diseño estructural matricial combina dos o
más tipos de diseños antes mencionados; en particular el desempeño funcional con
otro u otros tipos, como puede ser el de procesos, regiones, etc.

2.2.6.2. Tipos de Organizaciones

Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a
una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar
bibliografía especializada en administración y negocios, considero que los principales
tipos de organizaciones son: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según
su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.

Según Chiavenato (2006)

Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen
para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

 Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines generar una determinada ganancia o utilidad para sus
propietarios o accionistas.
 Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad
por ello.
 El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), son ejemplos de este tipo de
organizaciones.

Organizaciones según su formalidad.

Estas se dividen en:

 Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener

estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de
manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se
reúnen de nuevo.
Según Chiavenato (2008), la organización formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización
pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido
 Este tipo de organizaciones formales, pueden a su vez, tener uno o más de los
siguientes tipos de organización:

Para Chiavenato (2008):

 “Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua,

pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización
lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal.
Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues
las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de
organización típica de pequeñas empresas o de etapas iníciales de las
organizaciones.

 Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff.

 Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de

la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal
y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más
complejo y completo

Para Hitt, Black & Porter (2006)

 Organizaciones Informales: “Este tipo de organizaciones consiste en medios

no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organización”
2.2.7. Niveles Organizacionales de la Empresa

Chiavenato (2008) dice:

En la empresa se pueden distinguir tres partes o niveles jerárquicos: el nivel
institucional, el nivel intermedio gerencial y el nivel técnico los mismos que son
considerados como nivel Institucional, Nivel Intermedio y nivel Operativo.

Nivel Institucional.- es el nivel estratégico, correspondiente a lo más elevado de la

empresa y está compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos
ejecutivos. En él se halla el presidente y los directores responsables de los responsables
de los asuntos globales de la empresa.

Nivel Intermedio.- también se denomina mediador o gerencial y está situado entre el

nivel institucional y el nivel operacional. Se encarga de la articulación interna de los
niveles situados en la cima y en la base de la organización empresarial, especialmente
se trata de una línea de medio campo, también se encarga de elegir y captar los recursos
necesarios, así como de distribuir y colocar los productos de la empresa en los diversos
segmentos del mercado. Este nivel debe adecuar las decisiones del nivel institucional a
las operaciones realizadas en el nivel operacional.

El nivel intermedio administra el nivel operacional y se encarga de la toma de decisiones

relacionadas con el dimensionamiento y la distribución de los recursos necesarios para
ejecutar las actividades de la empresa en los niveles departamentales.

Nivel operacional.- también denominado nivel técnico o núcleo técnico, está localizado
en las áreas inferiores de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la
ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa; se orienta casi
exclusivamente hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que
debe cumplirse, los materiales que deben procesarse y la cooperación de numerosos
especialistas requeridos en la ejecución de los trabajos. Es el nivel donde se ejecutan las
tareas y se realizan las operaciones: incluye el trabajo básico relacionado directamente
con la fabricación de productos o la prestación de servicios de la empresa.
2.2.8. Elementos que constituyen la Empresa
Camus 2008, en su libro Gestión Integral de la Empresa define:

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una seria
de elementos o recurso que, conjugados armónicamente, contribuyan a su
funcionamiento adecuado.
Mediante el estudio de los recursos de la empresa podemos conocer la eficiencia y
eficacia que se está teniendo dentro de la organización, así como en la producción
obteniendo los objetivos y metas planteadas por el administrador.

Para lo cual los recursos de clasifican de la siguiente manera.

a- Recursos Materiales
Los recursos físicos o materiales son necesarios para efectuar las operaciones básicas
de la organización, ya sea para prestar servicios especializados o para producir bienes
o productos. El espacio físico, los terrenos y los edificios, los predios, el proceso
productivo, la tecnología que lo orienta, los métodos y procesos de trabajo dirigidos
a la elaboración de los bienes y los servicios producidos por la organización
constituyen los recursos materiales. Gran parte de lo que se refiere a tecnología puede
aplicarse también al área de los recursos materiales y físicos de la organización. No
obstante, la tecnología no se limita a los recursos físicos o materiales, aunque éstos
son su mayor componente.

El objetivo de la administración de los recursos materiales es abastecer, en cantidad

y calidad, los recursos que el sistema productivo requiere, lo más pronto posible y con
el menor costo.

Sus funciones son planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades relacionadas
con la administración de los recursos materiales, así como la prestación de los
servicios generales de la institución conforme a las normas y lineamientos
establecidos por dicha institución.
La obtención del máximo beneficio con el mínimo de costo, es decir, a través de
aplicar el proceso administrativo (la planeación, la organización, la dirección y el
 control) de los recursos materiales se podrá tener mejores opciones para el logro del
objetivo fundamental de la administración de cualquier negocio.

Hayde Rivas (2009). Consiste en tener los materiales necesarios en la cantidad

correcta, en el local indicado y en el tiempo previsto a disposición de los organismos
que ponen en práctica el proceso productivo de la empresa. El volumen de dinero
invertido en materiales hace que las empresas busquen siempre el mínimo tiempo de
almacenamiento y el mínimo volumen posible de materiales en procesamiento,
capaces de garantizar la continuidad del proceso productivo.

b- Recursos Humano.

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social, de ellos depende el

manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los recursos poseen características
como: posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginación, sentimientos,
experiencias y habilidades.

 Obreros calificados y no calificados.

 Oficinistas calificados y no calificados.

 Supervisores encargados de vigilar el cumplimiento de las actividades.

 Técnico que efectúa nuevos diseños de productos, sistemas administrativos,

métodos y controles.

 Ejecutivos encargados de poner en ejecución las disposiciones de los

directivos.

 Directores que son quienes fijan los objetivos, estrategias, políticas, etc.”

Para Koontz & Weihrich, (2004) es:

“Cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Este objetivo

se cumple al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar un inventario
del personal disponible y reclutar, seleccionar, contratar, ascender, evaluar, planear las
carreras, remunerar y capacitar o desarrollar en alguna otra forma tanto a los candidatos
como a los titulares de los puestos, para que puedan cumplir con sus tareas de un modo
eficaz y eficiente”
El proceso de integración de personal o Gestión del recurso humano es identificar las
necesidades de la fuerza de trabajo, distribuir la mano de obra ofertada, reclutar,
seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras, compensar y capacitar,
para que puedan cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia.

Capital Humano:
John Kenneth Galbraith considera que “Capital Intelectual significa algo más que
‘Intelectual como puro intelecto’ e incorpora un grado de ‘acción intelectual’. Por tanto,
Capital Intelectual no es sólo un activo intangible estático, per se; es decir, más que un
proceso ideológico, es un medio para lograr un fin”. (Bontis, 2008).

Por su parte Gary Becker define al Capital Humano como:

El conocimiento y la capacidad de este de crear valor, se ve afectado por el desgaste y

el tiempo, que van mermando y depreciándolo. Es por ello que existe la necesidad de
reciclarlo, actualizarlo y ampliarlo a lo largo de toda la vida.” (Becker, 2004).

El proceso de Selección, Técnicas e Instrumentos:

“La selección se puede definir como la elección del individuo adecuado para el cargo
adecuado” (Chiavenato, 2006)

Peña (2007) “establece que la selección de personal es el proceso de elección,

adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir una posición dentro
de la organización”.

Para Londoño (2005) seleccionar al candidato que cubrirá el cargo implica determinadas
funciones como son:

Recopilación de información acerca del candidato.

 Análisis de la información.
 Decisión.
Existen técnicas base de asistencia en la toma de decisión entre las que pueden
mencionarse:

 Análisis de la hoja de vida del candidato o solicitud de empleo.

 Programación de la entrevista.
 Aplicación de prueba de conocimiento del oficio; puede ser psicométrica o de
personalidad

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las
exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de
las características de los candidatos que se presentan; esto con el fin de mantener la
objetividad y la precisión. La primera variable la suministran el análisis y la descripción
del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección
(Chiavenato, 2006).

c- Recursos Financieros:
La Gestión Financiera se encarga de la eficiente administración del capital de trabajo
dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; además de orientar la
estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y
proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la
gestión de la empresa.

La Gestión Financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada

en cualquier organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones
relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organización.
Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización
y control de recursos financieros.

Hilda (2010). Sostiene que entre los recursos financieros de la empresa, que necesita
para su creación, desarrollo y expansión, pueden diferenciarse los fondos o recursos
propios, que asumen el riesgo de la gestión empresarial, constituidos por aportes de los
socios, en dinero efectivo o acciones, y por las reservas (beneficios acumulados); y los
 recursos ajenos, provenientes de terceros, por ejemplo, de proveedores que otorgan
mercadería a crédito y préstamos bancarios, por los cuales la empresa se obliga a
rembolsar el capital y pagar intereses, a corto, mediano o largo plazo. Estas ofertas de
efectivo tienen lugar en el denominado mercado financiero donde las empresas pueden
elegir el préstamo más flexible y con menor tasa de interés, y también el lugar donde
colocar sus excedentes en depósito, percibiendo un interés en caso de no ser
reinvertidos.

2.2.9. Gestión de calidad:

Fue en la segunda mitad del siglo XX, cuando se dedicó una atención extraordinaria a
la gestión de la calidad, por sus conceptos de planeación, control, aseguramiento y
mejoramiento, particularmente a partir de los años 80’s y hasta la actualidad, teniendo
como referencia al llamado milagro industrial japonés del cual el mundo occidental
apenas comienza a entender los factores de su éxito, Schonberger (1992).

2.2.9.1. Las cuatro eras de la Gestión de Calidad:

Según Moreno (2001), la evolución de la gestión de la calidad se produjo en cuatro eras

o fases. En la primera era llamada inspección, se mantuvo un enfoque a los productos.
Inicia en los talleres del siglo XIX y principios del siglo XX. La inspección se realizaba
sobre el producto final y todos aquellos que no tenían conformidad con las
especificaciones eran desechados o reparados. Las actividades eran limitadas como
recontar, medir y separar las piezas defectuosas. Como eventos clave se encuentra la
búsqueda de no conformidades, no existe la prevención ni el plan de mejora.

En la segunda era conocida como control, el enfoque fue a los procesos, de acuerdo con
James (2007), el control es tratar con los datos obtenidos del proceso utilizando para la
fabricación de productos o servicios. El control de la calidad era rígido y mecánico, no
preventivo y se limita a funciones productivas, no implicando al resto de la
organización. Como eventos clave: no existe la prevención, la detección de errores con
base a métodos estadísticos, ni la mejora de eficiencia respecto a la inspección. La
tercera era, llamada aseguramiento de la calidad, marcó un enfoque a los sistemas, de
acuerdo con Conti (1993), el aseguramiento de calidad es un sistema que pone el énfasis
en los productos, desde su diseño hasta el momento del envío al cliente y concentra sus
esfuerzos en la definición de procesos y actividades que permitan la obtención de
productos conforme a unas especificaciones.

Por otra parte, James (2007), afirma que el aseguramiento, son aquellas acciones
planificadas y sistematizadas, para ofrecer la adecuada confianza que el producto o
servicio satisfacerá los requisitos de calidad. Como eventos clave se encuentran:
búsqueda de la conformidad en productos y procesos, sistemas de calidad, prevención
de errores, documentación de procedimientos de trabajo y énfasis en el diseño de
productos. La cuarta era, conocida como gestión de la calidad total, tiene un enfoque a
las personas. Es una filosofía de dirección que busca continuamente mejorar la calidad
de actuación en todos los procesos, productos y/o servicios en una organización, James
(2007).

Enfatiza la comprensión de la variación, la importancia de la medición y el diagnóstico,

el rol del cliente y el compromiso de los empleados a todos los niveles de organización.
Para Lorudoyer (1998), gestión de la calidad es la administración de la empresa y un
desarrollo estratégico que involucra a todos. La organización es el taller de fabricación
de la calidad. Como eventos clave se encuentran: la búsqueda de la satisfacción de los
clientes, liderazgo de la dirección, cooperación interna y trabajo en equipo, cooperación
con clientes y proveedores, implicación y compromiso de los empleados, formación,
aprendizaje y mejora continua.

2.2.9.2. Funciones de la gestión de calidad:

Existen algunas funciones necesarias para la gestión de la calidad, como lo menciona
James (2007) las cuales son: planificación, organización, dirección, personal y control.

La planificación se orienta al futuro y crea las directrices para toda la organización,

ofrece la capacidad de ser proactivo y anticipar futuros eventos y establecer las acciones
necesarias para enfrentarse positivamente a ellos, es esencial para un eficaz y manejable
proceso de mejora de la calidad. Los elementos clave que incluye son: análisis del
entorno, misión de la calidad, establecimiento de la política de calidad, objetivos
estratégicos de calidad, y planes de acción de la calidad.
 La función de organización, es asegurar que la empresa satisface los objetivos de calidad
que se ha fijado. Desarrollo de un entorno de trabajo claro, con tareas y
responsabilidades que contribuyan a la actividad eficaz de una organización y dirigir el
comportamiento de las personas, grupos y departamentos para realizar los objetivos
fijados por la organización. Los elementos clave que incluye son: asignación de tareas
y responsabilidades, desarrollo consciente de la segmentación de la organización en
unidades específicas autónomas, desarrollo de requerimientos jerárquicos para facilitar
la comunicación y órdenes, delegación y esfuerzos de coordinación.

En cuanto la función dirección, se hace hincapié en el término liderazgo, según James

(2007), es un intento de influir en las actividades de los seguidores, a través de un
proceso de comunicación hacia la consecución de algún o algunos objetivos. La función
de dirección incluye los elementos clave que son: teorías de motivación, teorías de
liderazgo, tipos de poder.

De acuerdo con Long (2005), la tarea de un directivo ha pasado a ser la de un líder en

aprendizaje. La función de gestión de la calidad enfocada al personal, hace referencia al
recurso humano y lo define como el proceso de diseño de las medidas y actividades de
la fuerza de trabajo para mejorar la eficiencia y eficacia del funcionamiento de la
organización. James (2007). Los elementos clave que incluye son: trabajo en equipo,
orientación en todas las áreas y niveles de actividad de la organización, cultura altamente
orientada a las personas, orientación multidisciplinar, formación y desarrollo.

2.2.10. Políticas Administrativas:

Medina Mariana. (2012, mayo 14). En su libro política organizacional menciona que:
Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los
miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de
cada área de la organización. Las políticas son guías para orientar la acción; son
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que
se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son
criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y facilitan
la implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel
jerárquico más alto de la empresa.

2.2.10.1. Tipos de políticas

En general, podemos distinguir dos tipos de políticas de empresas según sea la forma en
que se originan.

 Políticas impuestas externamente.

La empresa no se encuentra aislada, sino que vive rodeada del medio. La conducta
de este medio afecta a la conducta de la empresa y, a su vez, la empresa también
afecta al medio.

La sociedad, a través de sus sistemas políticos, sociales y económicos, formula ciertas

acciones que tienden a ordenar su propio desarrollo. Concretamente, los poderes
ejecutivo, legislativo y judicial, establecen ciertas conductas que las empresas deben
hacer suyas.

La empresa debe tener como política de remuneraciones un salario mínimo, es decir,

debe tratar de remunerar a su personal de tal forma, que le asegure una subsistencia
mínima. Esta es una política que la empresa ha tenido que adoptar por factores
externos a ella.

En cuanto a la producción, existen políticas sobre la calidad del producto que fabrica
la empresa que también tienen su origen en forma externa a ella. Es el caso de los
balones de gas licuado, en que existen exigencias concretas de calidad. Estas
exigencias o standard de calidad son fijados y controlados por organismos ajenos a
la empresa.

Otro ejemplo de política externamente impuesta lo encontramos en la política de

seguridad de la empresa. Así, aquellas que utilizan calderas deben implantar ciertas
medidas de seguridad y controlar cada cierto tiempo la salud de los fogoneros.

La empresa debe reconocer estas políticas y adoptarlas como suyas. Esto no significa,
por supuesto, que no tenga libertad para mejorarlas. Es posible que, considerando
que el salario mínimo se encuentra bajo el mínimo que ella estima, establezca una
política de fijar sus salarios en una cantidad superior al establecido por los sistemas
externos.

 Políticas formuladas internamente.

Estas son las políticas que de una manera precisa, consciente, y de preferencia por
escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales en un
determinado campo.

Podemos subdividirlas en políticas generales y políticas particulares. Las primeras

son aquellas que se aplican a toda la empresa, es decir, a cada una de las unidades
administrativas. Por ejemplo, el rápido crecimiento de la participación en la empresa
lleva a la dictación de políticas generales que tienden a implantar diversos
mecanismos participativos dentro de la organización. Así, una empresa puede
establecer como política general que un determinado número de decisiones que
afectan a Bienestar sean tomadas por comités formados por obreros y empleados.

Otras políticas se refieren a aspectos concretos de producción, ventas, compras,

contabilidad, finanzas, relaciones públicas, personal, etc. En ventas, una empresa
puede tener como política el desarrollo de una propaganda y publicidad agresivas.
También puede establecer como política la ampliación del mercado, es decir, tratar
de alcanzar con su producto todo el país, no sólo la zona central.

Como políticas particulares de personal se pueden establecer ciertos requisitos de

admisión o contratación, de remuneración, de rotación de empleados, etc

 Estratégicas o Generales.

Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos

que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que
laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con
su eficiencia y antigüedad".

 Tácticas o Departamentales.
 Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El
departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

 Operativas o Específicas.

Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de
las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de
ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor
en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a

lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara,
accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

2.2.10.2. Beneficios de la aplicación de políticas:

 Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.

 Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
 Es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto nuevos
empleados.
 Facilita una comunicación abierta y promueve la honestidad.
 Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.
 Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.
 Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.
 Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.

2.3. Definiciones:
2.3.1. Sistema de Control Interno:

Gómez Geovanny. (2009), en su obra denominada introducción a la evaluación del

sistema de control interno nos indica lo siguiente:

El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal

son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. Este
es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene
 que se violen las normas y los principios contables de general aceptación. Los directivos
de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de
procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.

2.3.2. Control:

Definiciones.com, Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la

administración de una dependencia o entidad que permite la oportuna detección y
corrección de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulación,
instrumentación, ejecución y evaluación de las acciones, con el propósito de procurar el
cumplimiento de la normatividad que las rige, y las estrategias, políticas, objetivos,
metas y asignación de recursos.

Inspección, fiscalización. Dominio, mando. Dispositivo para regular la acción de un

mecanismo.

2.3.3. Control Administrativo

Procedimiento de control interno que no tiene relación directa con la confiabilidad de

los registros contables.

2.3.4. Control Contable

Procedimiento de control interno que se relaciona directamente con la protección de los

activos o con la confiabilidad de los registros contables.

2.3.5. Control Interno:

Estupiñan , 2006 sostiene que el control interno es el proceso realizado por el consejo
de administración, los ejecutivos u otro personal, diseñado para ofrecer una seguridad
razonable respecto al logro de los objetivos en las categorías de: eficacia y eficiencia de
las operaciones, confiabilidad de los informes financieros, cumplimiento de las leyes y
regulaciones aplicables.

2.3.6. Gestión:
 Farías, 2010: Conjunto de actividades de dirección y administración de una empresa. La
gestión de las pequeñas firmas estuvo siempre directamente asociada a la propiedad
pero, con el crecimiento de las empresas contemporáneas, ella se ha convertido en un
vasto agregado de tareas que desempeña un cuerpo de empleados especializados,
generalmente de alta preparación.

2.3.7. Gestión Empresarial:

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las

actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización
de manera eficiente y eficaz. Definiciones.com, 2009

2.3.8. Recursos Humanos:

(Financiera.com, 2015) Los recursos humanos son el pilar que sostendrá la rentabilidad
de una empresa. Son todos aquellos activos que ofrecen las personas en una
organización, son el motor de la actividad laboral. Las personas son las poseedoras del
conocimiento y las destrezas necesarias para realizar la producción de nuestro bien o
servicio.

Cualquier persona que integra una empresa es la representación de la compañía, por ello
es importante permear en ella los valores de la organización, así como su cultura
empresarial.

2.3.9. Recursos Financieros:

Están definidos como el efectivo o recurso monetario disponible por parte del proyecto
o la empresa y que han sido presupuestados para la financiación de los rubros de
inversión y operación (plan operativo y de inversiones), encaminados estos a facilitar la
obtención de los resultados y objetivos planeados.

2.3.10. Recursos Materiales:

(Financiera.com, 2015) Los recursos materiales son todos aquellos bienes tangibles que
permiten que las personas desarrollen su trabajo en la organización, como instalaciones,
 edificios, vehículos, maquinaría, etc. De la elección de estos materiales dependerá la
calidad de nuestro trabajo.

2.3.11. Gestión de Calidad:

Es el conjunto de normas correspondientes a una organización, vinculadas entre sí y a
partir de las cuales es que la empresa u organización en cuestión podrá administrar de
manera organizada la calidad de la misma. La misión siempre estará enfocada hacia la
mejora continua de la calidad. (Jiménez Abad, 2008)
2.4. Restaurantes:
2.4.1. Gestión de Restaurantes:

Sistema de Calidad Turistica, 2013

Existen una amplia gama de sistemas de gestión de calidad, que son muy apropiados
para un RESTAURANTE o BAR. Los establecimientos que dispongan de alguno de
ellos, sin duda gestionarán mejor sus recursos, optimizarán sus procesos y serán más
competitivos.

ISO 9001 (Gestión de la calidad)

Esta Norma consigue estandarizar la gestión de los procesos sobre los servicios que se
ofrecen, consiguiendo un mayor control sobre ellos. Permite implantar el círculo de la
mejora continua dentro de la empresa y a cumplir con la legislación vigente.

ISO 14001 (Gestión del medioambiente)

Esta Norma está pensada para conseguir un equilibrio entre la rentabilidad y la
reducción de impactos medioambientales, evitando multas. También ayuda a
proporcionar un ahorro de costes con un uso más eficiente de los recursos naturales
tales como la electricidad, el agua y el gas.

ISO 9001 + ISO 14001 (Sistema de gestión integrado)

Implantando estas 2 normas juntas, se consigue el denominado sistema de gestión
integrado. Uno de los más completos que existen y muy recomendable en el mercado
turístico. Combina la satisfacción del cliente con la integración en el medioambiente y
la sostenibilidad.

2.4.2. Restaurante:
Arco (2007) Define que un restaurant es aquel establecimiento que dispone de cocina y
comedor con el fin de ofrecer comidas y cenas, mediante precio, para ser consumidas en
el local.

Todos los restaurantes tendrán la obligación de ofrecer a los usuarios las cartas de platos
y vinos, que incluirán las relaciones de comidas y bebidas, respectivamente, que ofrezca
el establecimiento, en las cuales consten los precios correspondientes, cartas que
conjuntamente se facilitarán al cliente en el momento en que éste solicite los servicios.

Aquellos restaurantes que reúnan especiales características de edificación, antigüedad y

localización geográfica, fijadas en las disposiciones que se establezcan, podrán usar,
previa autorización administrativa, la denominación de casas de comida.

Para Sáenz (2006), restaurante es el establecimiento que se dedica a servir alimentos y

bebidas por medio de una atención personalizada o especializada.

Rey (2014)Sostiene que los restaurantes se organizan en diferentes departamentos en

función de la estructura del local, sus espacios y dimensiones, sus equipos y herramientas
o su oferta gastronómica, los cuales definirán exactamente la particularidad de cada uno.

A pesar de ello, como norma general este tipo de establecimiento se dividirá en cinco
departamentos, tal y como se muestra a continuación:

a- Administración-Contabilidad
Departamento responsable de todo el control administrativo, realizado mediante
nóminas, impuestos, contabilidad, control y pago a proveedores.
b- Compras-Almacenamiento
Zona encargada de la elección de proveedores y de la solicitud de pedidos, además
de la recepción, inspección, control, almacenamiento y distribución de las
mercancías al resto de los departamentos.
c- Cocina
Lugar en el que se realizan las operaciones de transformación de las materias primas
de la oferta gastronómica del establecimiento.
d- Sala-Comedor
Zona que ofrece todas las acciones de recibimiento, acogida, servicio y presentación
de los productos al cliente.
e- Office
Lugar en el que se realizan acciones de mantenimiento, conservación y limpieza de
material
2.4.3. Tipos de Restaurantes:
Arduser L. y Brown R. (2005), clasifica los restaurantes tomando como base el tipo de
comida que sirven además de la metodología de servicio.

a- El Restaurante Fino o Tipo Gourmet: Los precios tienden a ser altos y el flujo
de clientes, bajo. Toda la comida es un evento grandioso que puede durar varias
horas. La ubicación no es generalmente clave para el éxito de esta clase de
restaurantes, pues sus clientes se desviaran gustosamente de sus rutas habituales
con tal de ir a comer a semejante lugar. El servicio está a cargo de personal
profesional muy bien entrenado, experto en lograr que los clientes gasten mucho.
b- El Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar (conocido también
como bistró o parrilla): Estos restaurantes se prestan para ser manejados por sus
propietarios y dependen del apoyo de los habitantes de la localidad. El servicio
o la comida en un restaurante de este tipo son tan exigentes como el de un
restaurante fino. Los restaurantes familiares comparten características tanto con
los de comida rápida como con los restaurantes finos.
c- El Restaurante de Comida Rápida: Esta clase de restaurante generalmente se
distingue por las servilletas de papel y el poco o ningún servicio personal.
Cocineros con poca experiencia, los costos laborales pueden mantenerse bajos.
Las cuentas son bajas que en otro tipo de restaurantes, en ingreso debe provenir
de un alto flujo de clientes. El estilo de servicio es mínimo para poder atender a
un gran número de clientes. La mayoría de estos restaurantes ofrecen servicio a
domicilio y comida para llevar. El éxito de este tipo de restaurante depende de
la ubicación.
d- Grill Tipo de Restaurante Orientado a la Cocina Americana (se sirve Carnes,
Pescados y Mariscos a la Plancha y a la Parrilla): El servicio debe ser rápido
y eficiente en estos establecimientos, y la decoración muchas veces de orientada
al estilo Oeste Americano.
e- Restaurante Buffet: Esta modalidad ha servido de gran ayuda para poder
alimentar a grandes grupos de turistas en los hoteles con servicios de ‘Todo
Incluido”. Estos comedores, en los hoteles de playa son de gran dimensión, para
colocar las bandejas con los diferentes tipos de alimentos constan de varios
mostradores especiales con calentadores y refrigeradores integrados para
mantener los alimentos a la temperatura adecuada.
 f- Restaurantes de Especialidades (temáticos): Son restaurantes que se
especializan en un tipo de comida como los de mariscos, los vegetarianos, los
steakhouse o asaderos, cuya especialidad es la carne. Estos incluyen también los
de nacionalidades, que se especializan en la cocina de un país o región
determinada.

2.4.4. Clasificación de los Restaurantes

Arduser L. y Brown R. (2005), los restaurantes pueden ser divididos de la siguiente
manera:
a- Restaurantes de lujo (cinco tenedores): Este tipo de establecimientos debe tener
una organización eficaz regida por normas y procedimientos y contar con políticas
internas y externas para su manejo.
Entrada a los clientes independiente a la del personal de servicio.
Comedor con superficie adecuada a su capacidad.
Aire acondicionado.
Mobiliario y decoración de primera calidad.
Servicios sanitarios con instalaciones de lujo (damas y caballeros).
Cocina con cámara frigorífica separada para pescados y carnes, horno, despensa,
almacén, bodega, fregaderos y ventilación exterior.
Colaboradores uniformados.
Cubertería de acero inoxidable.
Carta con platillos nacionales e internacionales.

b- Restaurantes de primera (cuatro tenedores)

Entrada para los clientes independiente a la del personal de servicio.
Comedor con superficie adecuada a su capacidad.
Aire acondicionado.
Mobiliario y decoración de calidad.
Servicios sanitarios independientes para damas y caballeros.
Cocina con cámara frigorífica, despensa, almacén fregaderos, ventilación.
Carta de menús
Personal de servicio debidamente uniformado.
Cubertería de acero inoxidable
c- Restaurante de segunda (tres tenedores)
Comedor con superficie adecuada a su capacidad.
Mobiliario adecuado.
Cubertería inoxidable, vajilla de loza o vidrio, cristalería sencilla y mantelería con
servilletas de papel.
Servicios sanitarios independientes para damas y caballeros.
Cocina con fregadero, cámara frigorífica o nevera y ventilació al exterior.
Personal de servicio uniformado al menos con chaqueta blanca.
Carta sencilla.

d- Restaurante de tercera (dos tenedores)

Comedor con superficie adecuada a su capacidad
Vajilla de vidrio, cristalería sencilla, servilletas de papel.
Servicios sanitarios.
Personal uniformado al menos con chaqueta blanca.
Carta sencilla.

e- Restaurante de cuarta (un tenedor)

Comedor independiente de la cocina.
Vagilla de vidrio, cristaleria sencilla y servilletas de papel.
Servicios sanitarios decorosos.
Personal perfectamente aseado.
Carta sencilla.
3.1.Recolección de datos

Los datos se obtuvieron mediante la aplicación de un cuestionario que será aplicada al

propietario del restaurante El Globo Negocios S.A.C.

3.2. Procesamiento y análisis de datos

Una vez recogida la información, se procedió al análisis de las fichas bibliográficas y de

las preguntas obtenidas del cuestionario aplicado al Restaurante Globo Negocios SAC
Tumbes, de la encuesta realizadas y los datos observados en la presente investigación.

Se codificarán, mediante la tabulación de los datos de las dos variables:

Variable independiente: Sistema de Control Interno

PONDERACION
PUNTOS RESULTADO
MAXIMA

01-33 No existe SCI 53.27%

33-46 Existe SCI Básico 75.32%
47-62 Existe SCI eficiente 100%

Variable dependiente: Gestión Empresarial.

PONDERACION
PUNTOS RESULTADO
MAXIMA

01-14 Gestión Inadecuada 52.94%

15-24 Gestión Básica 76.47%
24-27 Gestión Eficiente 100%
 CAPITULO IV: RESULTADOS
El cuestionario realizado arrojó los siguientes resultados, los cuales, se han agrupado por
cada componente (indicador) de control interno establecido en el informe COSO; del
mismo modo se han sub agrupado los resultados en función de los elementos de cada uno
de los componentes (indicador) de la gestión empresarial de la empresa Globo Negocios
SAC.

Para la elaboración adecuada de los cuados y gráficos estadísticos, que se muestran en

páginas posteriores, hemos contrastado el cuestionario que realizamos al Gerente General
de la empresa efectuando encuesta al contador y administrador, para así poder relacionar
los datos que obtuvimos del cuestionario que se realizó en primera instancia, llegando al
final de la revisión del cuestionario ejecutado a un criterio propio en relación a las
respuestas obtenidas.

Se presentan cuadros estadísticos de doble entrada del año 2015; con las respuestas de Si
o No a las preguntas realizadas en el cuestionario por elementos de cada componente de
control interno; a cada pregunta se le ha asignado un valor a cada una de ellas, y la
ponderación.

Luego se calcula el puntaje ponderado por cada elemento, y en una gráfica se calcula el
puntaje ponderado del componente (indicador) del año.

Se han elaborado gráficos estadísticos que nos permitieron tener una visión rápida de los
resultados de las encuestas realizadas.
4.1 Presentación de los Resultados

4.1.1 Ambiente de Control

Tabla 1: Ambiente de control – Elemento: Integridad personal y profesional de la

administración y del personal.
Descripción Si No
Integridad personal y profesional de la administración y del personal.
01 ¿La empresa cuenta con normas de conducta? 0
02 La empresa ¿Conoce los antecedentes laborales de sus trabajadores? 1
03 ¿Los trabajadores transmiten confianza en las actividades que realizan? 1
04 ¿Se sancionan a los trabajadores por faltas cometidas? 1
Sub Total 3.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Grafico 1: Integridad personal y profesional de

la administración y del personal.

25%

75%

Si No

El personal de globonegocios SAC cuenta con un 75% de fortaleza en cuanto al elemento

de integridad personal tanto de la administración como del operativo ya que la empresa
conoce los antecedentes laborales de los trabajadores, les trasmite confianza al cumplir
su labor y sanciona a los trabajadores por las faltas cometidas pero no cuenta con normas
de conductas.
 Tabla 2: Ambiente de control – Elemento: Competencia.
Descripción Si No
Competencia
¿El personal contratado se encuentra distribuido de acuerdo al perfil
05
que demanda el puesto? 1
¿Los trabajadores laboran en condiciones de confort y cuentan con los
06
medios para la realización óptima de su trabajo? 1
¿La empresa entrega incentivos a los trabajadores que destacan en sus
07
funciones? 0
08 ¿La empresa capacita permanentemente a sus trabajadores? 1
¿Los trabajadores conocen la misión, visión y objetivos estratégicos
09
de la empresa? 1
Sub Total 4.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 2: Competencia

20%

80%

Si No

El personal de globonegocios SAC cuenta con un 80% de fortaleza en cuanto al elemento

de competencia tanto de la administración como del operativo ya que la empresa
posiciona en puestos de acuerdo al perfil y se encarga de que el desarrollo de sus funciones
los realice con confort y capacitados pero la empresa no incentiva a sus trabajadores por
destacar en sus funciones.
 Tabla 3: Ambiente de control – Elemento: El tono de los superiores.
Descripción Si No
El tono de los superiores
¿Existe un nivel significativo de confianza entre los jefes y sus
10 subordinados? 1
¿El administrador de la empresa mantiene constante comunicación con
11 1
los trabajadores a su cargo?
¿Los trabajadores muestran iniciativas en la solución de problemas ante
12
sus respectivos jefes? 1
13 ¿Existen canales de quejas o sugerencias para la mejora del trabajo? 1
Sub Total 4.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 3: El tono de los superiores

0%

100%

Si No

El personal de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento el tono de superiores ya que existe un nivel de confianza significativa entre
trabajador y empleador donde pueden resolver cualquier problema presentado en la
empresa existiendo canales de sugerencia para el mejor desempeño de sus labores.
 Tabla 4: Ambiente de control – Elemento: Estructura organizacional.
Descripción Si No
Estructura organizacional
14 La empresa ¿Cuenta con un organigrama estructural? 1
15 La empresa ¿Cuenta con manual de organización y funciones? 1
16 La empresa ¿Cuenta con un reglamento interno? 0
17 La empresa ¿Rota periódicamente a su personal en puestos afines? 1
18 La empresa ¿Retribuye justa y oportunamente a sus trabajadores? 1
19 La empresa ¿Cuenta con un plan estratégico a futuro? 1
Sub Total 5.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Grafico 4: Estructura organizacional

17%

83%

Si No

El personal de globonegocios SAC cuenta con un 83% en cuanto al elemento estructura

organizacional pero con una deficiencia, ya que el organigrama y el manual de funciones
no se encuentran actualizados ni cuenta con políticas de rotación debidamente
formalizada y no cuenta con un reglamento interno.

Tabla 5: Ambiente de control – Elemento: Políticas y prácticas de RR.HH.

Descripción Si No
Políticas y prácticas de recursos humanos
¿La empresa tiene como política formalizada capacitar periódicamente
20
a sus trabajadores? 0
¿Existen políticas formalizadas de ascenso entre el personal que
21
labora en la empresa? 0
¿La empresa cuenta con una política formalizada la rotación de
22
personal? 0
23 ¿La empresa cuenta con políticas de incentivos a favor de personal? 0
Sub Total 0.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Grafico 5: Políticas de RR.HH

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de debilidades en cuanto al

elemento de recursos humanos ya que no cuenta con políticas debidamente formalizadas
en: capacitación, ascenso, rotación e incentivos tanto como para el personal
administrativo como para el personal operativo.

Gráfico 6: Elementos de Ambiente de Control

120%
100%
100%
80%
80% 83%
60% 75%
40%
20% 37%
0%
0%
Integridad Competencia El tono de los Estructura Políticas de Promedio
personal y superiores organizacional RR.HH Ambiente de
profesional y Control
valores éticos
de la gerencia y
del personal

Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
4.1.2 Evaluación de riesgos

Tabla 6: Evaluación de riesgos – Elemento: Identificación de riesgos.

Descripción Si No
Identificación del riesgo
24 ¿Existen políticas para la evaluación de los principales procesos? 0
Cuando se identifica un problema en la empresa ¿éste es atendido
25 1
de manera automática y es observado su procedimiento?
Al tener identificado un problema ¿Se designa a la persona o área
26 1
competente para la atención de éste?
¿Existe una persona o área encargada de la identificación de
27 riesgo? 1
Sub Total 3.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 7: Identificación del riesgo

25%

75%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 75% de fortaleza en cuanto al elemento

de identificación de riesgos ya que la gerencia es la encargada de atender los riesgos pero
no cuenta con políticas para identificación y evaluación de los procesos para los riesgos.

Tabla N°7: Evaluación de riesgos – Elemento: Valoración del riesgos.

Descripción Si No
Valoración del riesgo
28 La empresa ¿Cuenta con un mapa de riesgo? 0
29 La empresa ¿valora sus riesgos (riesgo bajo, medio y alto)? 0
Sub Total 0.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 8: Valoración del riesgo
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de debilidad en cuanto al

elemento valoración de riesgos ya que no cuenta con un mapa de riesgos para la
identificación, valoración y prevención de los riesgos.

Tabla 8: Evaluación de riesgos – Elemento: Desarrollo de respuestas.

Descripción Si No
Desarrollo de respuestas
30 ¿Existen políticas formalizadas para la administración de riesgos? 0
¿Existen informes que proponen la modificación de políticas para el
31
manejo de los riesgos? 0
32 ¿Existe seguimiento y control de los riesgos? 0
Sub Total 0.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 9: Desarrollo de respuestas
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de debilidad en cuanto al

elemento desarrollo de respuestas ya que no existen políticas formalizadas de la
administración de los riesgos ni control de estos.

Gráfico 10 Elementos de Evaluación de

Riesgos del restaurante Globo Negocios SAC.
80%
70% 75%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 14.52%
0% 0%
0%
Identificación del Valoración del riesgo Desarrollo de Promedio Evaluación
riesgo respuestas de Riesgos

Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
4.1.3 Actividades de control

Tabla 9: Actividades de control – Elemento: Procedimiento de autorización y

aprobación.
Descripción Si No
Procedimiento de autorización y aprobación
¿Existe una identificación de los principales procesos gastronómicos
33 que realiza la empresa? 1
¿Existen procesos gastronómicos por las cuales demandan la
34
autorización formal de la gerencia para su concretización? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 11: Procedimiento de autorización

y aprobación
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: procedimiento de autorización y aprobación ya que los principales procesos
gastronómicos se encuentran debidamente identificados.

Tabla 10: Actividades de control – Elemento: Segregación de funciones.

Descripción Si No
Segregación de funciones
¿Existe coordinación entre áreas para la adquisición de suministros y
35 bebidas? 1
36 ¿La empresa cuenta con un manual de procedimientos? 0
Sub Total 1.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 12: Segregración de funciones

50% 50%

Si No

La empresa de globonegocios SAC en cuanto al elemento: segregación de funciones se

obtuvo como fortaleza que existe una adecuada coordinación para las adquisiciones de
suministros y bebidas pero que no cuenta con los procedimientos y flujogramas de los
principales procedimientos que realiza la empresa.

Tabla 11: Actividades de control – Elemento: Controles sobre el acceso a los recursos.
Descripción Si No
Controles sobre el acceso a los recursos
¿Existe un área o persona encargada de las labores de control en
37 forma específica? 1
Las transacciones realizadas por la empresa ¿Son contabilizadas
38 en su debido momento? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 13: Controles sobre el acceso a los
recursos
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: controles sobre el acceso a los recursos ya que existe una persona encargada
de las labores de control (gerente) y realiza el registro de sus operaciones oportunamente.

Tabla 12: Actividades de control – Elemento: Verificación.

Descripción Si No
Verificación
¿Se encuentran identificados e incorporados en sus
39
procedimientos implementados los controles previos? 0
Cuando se reciben suministros ¿la empresa verifica que éstos
40
estén de acuerdo al requerimiento? 1
41 ¿Se cuenta con fichas kardex para el control de los suministros? 1
¿Se cuenta con fichas kardex para el control de las bebidas
42 alcohólicas y no alcohólicas? 1
Sub Total 3.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 14: Verificación

25%

75%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 75% de fortaleza en cuanto al elemento:

verificación ya que cuenta con debido control para la adquisición y registro de sus
suministros, pero cuenta también con un 25% de debilidad ya que no realiza controles
previos.

Tabla 13: Actividades de control – Elemento: Conciliaciones.

Descripción Si No
Conciliaciones
43 ¿Se realizan conciliaciones de las cuentas de efectivo? 1
Sub Total 1.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Grafico 15: Conciliaciones

100%

Si No

. La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: conciliaciones ya que se realizan conciliaciones de efectivo.
 Tabla 14: Actividades de control – Elemento: Revisión de desempeño operativo.
Descripción Si No
Revisión de desempeño operativo
44 ¿La empresa mide la satisfacción del servicio al cliente? 0
Sub Total 0.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Grafico 16: Revisión de desempeño operativo

0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de debilidad ya que no realiza

encuesta de satisfacción al cliente.

Tabla 15: Actividades de control – Elemento: Revisión de operaciones,

Procesos y actividades.
Descripción Si No
Revisión de operaciones, procesos y actividades
45 ¿Se dividen funciones para el procesamiento gastronómico? 1
La contratación de personal ¿cumple en su totalidad con las
46
normas y políticas aplicadas a la materia? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 17: Revisión de operaciones, procesos y
actividades
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: revisión de operaciones, procesos y actividades ya que segrega funciones para
la realización de los procesos gastronómicos y a la vez contrata al personal de acuerdo a
ley.

Tabla 16: Actividades de control – Elemento: Supervisión.

Descripción Si No
Supervisión
¿Existe supervisión permanente durante la preparación de los
47 alimentos? 1
¿Se supervisan las adquisiciones de insumos en el momento en el
48 que se compran? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 18: Supervisión
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: supervisión ya que en la empresa existe supervisión permanente en la
preparación de alimentos y para la compra de insumos.

Gráfico 19 Elementos de Actividades de Control del

restaurante Globo Negocios SAC.
120%
100%
80% 100% 100% 100% 100% 100%
60% 75%
40%
20% 50% 0% 25.81%
0%

Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaborado por los ejecutores del proyecto.

4.1.4 Información y Comunicación

Tabla 17: Información y comunicación – Elemento: Información.
Descripción Si No
Información
49 ¿Existe un sistema de información de la actividad que realiza la empresa? 1
¿Considera que es adecuada la información emitida por los sistemas de
50 información? 1
51 ¿Es oportuna la información emitida por los sistemas de información? 1
La empresa ¿toma decisiones en función a la información obtenida y
52
evacuada de su sistema de información? 1
Sub Total 4.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 20: Información
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: información ya que en la empresa existe un sistema de información que emite
información oportuna y adecuada.

Tabla 18: Información y comunicación – Elemento: Comunicación.

Descripción Si No
Comunicación
53 ¿Existen un exhibidor de documentos administrativos de la empresa? 1
54 ¿Existen políticas de comunicación interna establecidas en la empresa? 0
55 ¿Existe libro de reclamaciones en la empresa? 1
¿Son evaluadas e implementadas de ser el caso, las reclamaciones
56 presentadas? 1
Sub Total 3.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfica 21: Comunicación

25%

75%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 75% de fortaleza en cuanto al elemento:

comunicación ya que existe un exhibidor de documentos administrativos en la empresa,
existe también un libro de reclamaciones que es debidamente revisado y atendido. La
empresa cuenta también con un 25% de debilidad ya que las políticas de comunicación
interna no están establecidas.

Gráfico 22 Elementos de Información y

Comunicación del restaurante Globo Negocios SAC.
120%

100%
100%
80%

60% 75%

40%

20%
12.90%
0%
Información Comunicación Promedio Información y
Comunicación

Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaborado por los ejecutores del proyecto.
4.1.5 Supervisión o Monitoreo
Tabla 19: Supervisión o monitoreo – Elemento: Actividades continuas.
Descripción Si No
Actividades continuas
¿Existen políticas formalizadas de supervisión o monitoreo
57
establecidas en la empresa? 0

58 ¿Existe alguna área o persona encargada específicamente de efectuar

el control interno, concurrente y posterior en la empresa? 0
En las funciones establecidas por cada área ¿se encuentra bien
59
definido el control y la responsabilidad por cada cargo? 1
¿Las debilidades detectadas son corregidas con carácter general en el
60
corto plazo? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Grafico 23: Actividades continuas

50% 50%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un control bien definido por área y las
debilidades detectadas son corregidas en el corto plazo en cuanto al elemento: actividades
continuas; pero en la empresa no existen políticas debidamente formalizadas para la
supervisión o monitoreo ni tampoco existe una persona o área encargada de efectuar el
control interno.
 Tabla 20: Supervisión o monitoreo – Elemento: Actividades continuas.
Descripción Si No
Evaluaciones puntuales
¿Existen políticas debidamente formalizadas de evaluación de los
61 procesos gastronómicos? 1
¿El resultado de las evaluaciones ha permitido la modificación de
62
los procesos gastronómicos? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 24: Evaluaciones puntuales

0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: evaluaciones puntuales ya que cuenta con políticas debidamente formalizadas
en la evaluación de los procesos gastronómicos cuyos resultados han servido para la
modificación de algunos procesos.

Gráfico 25 Elementos de Supervisión o Monitoreo

del restaurante Globo Negocios SAC.
120%
100%
100%
80%
60%
40% 50%
20%
9.68%
0%
Actividades continuas Evaluaciones puntuales Promedio Supervisión o
Monitoreo
 Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
4.1.6 Políticas Administrativas

Tabla 21: Políticas administrativas.

POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS Si No
¿Están definidos los cargos de la estructura funcional por sus
1 respectivos perfiles? 1
¿Existen políticas formalizadas de fijación y oportunidad de pago de
2 las remuneraciones? 0
¿Existen políticas formalizadas para la realización de sus ventas
3 ordinarias? 1
¿Existen políticas formalizadas de adquisiciones en las que se distinga
4 las compras ordinarias y las de compra de activos? 1
¿Se estructuran presupuestos al inicio del periodo y se evalúan al
5 término? 0
¿Se efectúan análisis económicos para la obtención de financiamientos
6
cuando la empresa lo requiere (análisis flujo de caja)? 1
Sub Total 4.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia.

Gráfico 26 Políticas Administrativas del

restaurante Globo Negocios SAC.
70.00%
60.00% 66.67%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
22.22%
10.00%
0.00%
Políticas administrativas Promedio Políticas Administrativas

Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
4.1.7 Estructura Organizacional

Tabla 22: Estructura organizacional.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Si No

7 La estructura de la organización ¿se encuentra acorde con las

actividades y expectativas operacionales que realiza la empresa? 1
El administrador ¿delega autoridad a los subordinados según los
8
resultados que espera de éstos? 1

9 ¿Existen formalizadas y actualizadas sus herramientas de gestión

como el organigrama estructural? 1
¿Existen formalizadas y actualizadas sus herramientas de gestión
10
como el manual de funciones? 1
11 ¿Las herramientas de gestión han sido actualizadas en el último año? 0
Sub Total 4.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 27 Estructura Organizacional del

restaurante Globo Negocios SAC.
90%
80%
70% 80%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 18.52%
0%
Estructura organizacional Promedio Estructura Organizacional

Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
4.8 Calidad del Servicio

Tabla 23: Calidad del servicio – Elemento: Fiabilidad.

Descripción Si No
Fiabilidad
12 ¿Considera que se brinda el servicio de manera correcta y continua? 1
13 ¿Considera que el servicio vale lo que cuesta? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 28: Fiabilidad

0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: fiabilidad debido a que el servicio se brinda de manera correcta y oportuna.

Tabla 24: Calidad del servicio – Elemento: Tiempo de respuesta.

Descripción Si No
Tiempo de respuesta
14 ¿El pedido de la carta llega a tiempo al cliente? 1
¿La respuesta a la demanda de información solicitada se recibe con
15
prontitud y en plazo para tomar decisiones? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 29: Tiempo de respuesta
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: tiempo de respuesta debido a que el pedido solicitado llega a tiempo al cliente.

Tabla 25: Calidad del servicio – Elemento: Accesibilidad.

Descripción Si No
Accesibilidad
¿Es fácil acceder a la información sobre los servicios que brinda la
16
empresa? 1
Sub Total 1.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 30: Accesibilidad

0%

100%

Si No
La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al
elemento: accesibilidad ya que es fácil acceder a la información de los servicios que
brinda la empresa.

Tabla 26: Calidad del servicio – Elemento: Cortesía.

Descripción Si No
Cortesía
¿Es de cumplimiento obligatorio la aplicación de la política de
17 educación, respeto, consideración y amabilidad del personal en 1
contacto con las personas usuarias?
¿El personal es capacitado y evaluado sobre normas de trato a los
18 clientes? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 31: Cortesía

0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: cortesía, ya que en la empresa es de cumplimiento obligatorio la aplicación de
la política de educación y amabilidad del personal para con los clientes; y el personal es
capacitado para ello.

Tabla 27: Calidad del servicio – Elemento: Competencia técnica.

 Descripción Si No
Competencia técnica
¿El personal de la empresa cuenta con experiencia, formación y es
19 1
capacitado por las labores que realiza?
Sub Total 1.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfica 32: Competencia técnica

0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: competencia técnica, debido a que el personal cuenta con la debida experiencia
en las labores que realiza.

Tabla 28: Calidad del servicio – Elemento: Comunicación.

Descripción Si No
Comunicación
¿La empresa mantiene informada al cliente en un lenguaje que
20 pueda entender su pedido? 1
¿Existe información digital y otros medios impresos en el que el
21
usuario puede conocer la ubicación de la empresa? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 33: Comunicación
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: comunicación, ya que la empresa informa al cliente en el momento en que va
a realizar su pedido; y también existe información en cómo conocer la información de la
empresa.

Tabla 29: Calidad del servicio – Elemento: Credibilidad.

Descripción Si No
Credibilidad
¿Las personas que laboran en la empresa están referidas de contar
22 1
con una buena reputación por su probada honestidad?
23 ¿Las personas que laboran expresan confianza con solo actuar? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 34: Credibilidad
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: credibilidad, debido a que el personal de la empresa cuenta con una buena
reputación.
Tabla 30: Calidad del servicio – Elemento: Seguridad.
Descripción Si No
Seguridad
¿La empresa cuenta con políticas de discrecionalidad total sobre sus
24
clientes? 1
Sub Total 1.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 35: Seguridad

0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: seguridad, ya que la empresa cuenta con políticas de discrecionalidad total de
sus clientes.
 Tabla 31: Calidad del servicio – Elemento: Comprensión de las necesidades de la
persona usuaria.
Descripción Si No
Comprensión de las necesidades de la persona usuaria

25 ¿La empresa implementa mecanismos o procedimientos para

atender las necesidades de sus usuarios? 0
Sub Total 0.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia

Gráfico 36: Comprensión de las necesidades

de la persona usuaria
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de debilidad en cuanto al

elemento: comprensión de las necesidades de la persona usuaria, debido a que la empresa
no implementa mecanismos para atender las necesidades de los usuarios.

Tabla 32: Calidad del servicio – Elemento: Aspectos físicos tangibles.

Descripción Si No
Aspectos físicos tangibles
26 ¿El personal de la empresa se encuentra uniformado y limpio 1
durante la prestación del servicio?
¿Existe una preocupación por el confort (limpieza, frío, calor, luz,
27 ruido)? 1
Sub Total 2.00
Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Gráfico 37: Aspectos físicos tangibles
0%

100%

Si No

La empresa de globonegocios SAC cuenta con un 100% de fortaleza en cuanto al

elemento: aspectos físicos tangibles, ya que el personal de la empresa se encuentra
debidamente limpio y uniformado durante la prestación del servicio. La empresa también
se preocupa por el confort de su local.

Gráfico 38 Elementos de Calidad del Servicio del

restaurante Globo Negocios SAC
120%
100%
80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
60%
40% 59%
20% 0%
0%

Fuente: Cuestionario aplicado al Representante Legal del Restaurante Globo Negocios SAC.
Elaboración: Elaboración propia
 Rentabilidad
28 La rentabilidad neta obtenida en el ultimo periodo es:
Mayor que 5% pero menor que 10%
Mayor de 10% pero menor que 15%
Mayor que 15% pero menor que 20%
Mayor que 20% x

La empresa ha obtenido para el año 2014 una rentabilidad de un 25% y para el año 2015
un 28% lo que significa que su rentabilidad ha incrementado en un 2%.
 CAPITULO V: DISCUSION
De acuerdo a los resultados obtenidos hemos podido identificar que en la empresa Globo
Negocios SAC cuenta con las siguientes fortalezas y debilidades:

A. Fortalezas
 La empresa conoce los antecedentes laborales de sus trabajadores.
 Los trabajadores transmiten la confianza esperada en las actividades que realiza
la empresa.
 La empresa sanciona a los trabajadores por faltas cometidas a través de un
memorándum.
 La distribución del personal es de acuerdo al perfil que demanda el puesto.
 Los trabajadores laboran en condiciones de confort y cuentan con los medios para
la realización óptima de su trabajo.
 Los trabajadores conocen la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa.
 La relación entre los jefes y trabajadores, se encuentra estable, ya que, tanto como
trabajadores y jefes se unen para la solución de los problemas que puedan existir
en la empresa.
 Los jefes de área se les ha asignado la potestad verbal para que solucionen
cualquier problema dentro de su alcance, puede ser de proceso de ventas,
seguridad y mantenimiento.
 Existen canales de sugerencia para evaluar y mejorar el producto resultante.
 La empresa retribuye justa y oportunamente a sus trabajadores.
 La empresa cuenta con un plan estratégico a futuro donde proyecta una cadena de
restaurantes nocturnos para el 2018 a partir de Piura hasta Lima.
 Los problemas identificados en la empresa son atendidos de manera inmediata por
los jefes de área y si la solución no estaría a su alcance se comunica a la gerencia
general.
 En la empresa existen procesos gastronómicos por las cuales demanda la
autorización formal de la gerencia para su concretización solicitando la opinión
de la misma para que el nuevo producto se adicione a la lista.
 En la empresa al término de cada jornada se elabora un requerimiento de las
necesidades para la jornada siguiente consistente en materias primas y suministros
 para cocina y para el requerimiento de bebidas alcohólicas y no alcohólicas se
realiza al inicio de cada semana.
 La gerencia es la encargada de las labores de control en forma específica.
 Las transacciones realizadas por la empresa son contabilizadas mensualmente
mediante los servicios profesionales de un contador.
 Existe y se verifica un control de las adquisiciones de suministros, bebidas
alcohólicas y no alcohólicas mediante tarjetas kárdex.
 La empresa realiza conciliaciones al término de la jornada mediante un formato
de rendición de cuentas.
 En la empresa se dividen las funciones para el proceso gastronómico (área de
cocina).
 Los trabajadores son contratados bajo el régimen de la micro y pequeña empresa
cuyo contrato se deriva a la Dirección Regional de Empleo para la autorización
respectiva.
 La empresa cuenta con un sistema de información adecuado y oportuno para el
desarrollo de las actividades el cual permite tomar decisiones en función a la
información obtenida de la misma.
 La empresa cuenta con un exhibidor de documentos administrativos como
licencia, registro sanitario, registro RUC, certificado de seguridad entre otros.
 La empresa cuenta con un libro de reclamaciones y está al alcance de los usuarios,
evaluándose oportunamente los reclamos presentados.
 La empresa cuenta con políticas debidamente formalizadas de evaluación de los
procesos gastronómicos permitiendo que se evalúen y se modifiquen.

B. Debilidades:
 La empresa no cuenta con normas de conducta para el personal.
 La empresa no se identifica con los trabajadores ya que éstos no son incentivados
por la misma.
 Los trabajadores son capacitados tanto en el área de cocina como en el área de
ventas, pero no existen políticas formalizadas para la realización de éstas.
 La empresa cuenta con un organigrama estructural y manual de organización y
funciones (MOF) desactualizado.
  Existe rotación de personal, pero no existen políticas formalizadas para la
realización de éstos.
 La empresa no cuenta con una política formalizada para ascenso de personal.
 Los principales procesos que la empresa ejecuta, no son evaluados, ya que no
cuenta con una política formalizada para la evaluación de los mismos.
 La empresa no cuenta con un mapa de riesgos.
 La empresa no valora sus riesgos (riesgo bajo, medio y alto) porque no existen
políticas formalizadas para la elaboración de las mismas.
 No existen informes para la modificación de procedimientos en el manejo de los
riesgos.
 Los riesgos identificados en la empresa no tienen seguimiento ni control.
 Existe identificación de los principales procesos gastronómicos que realiza la
empresa, pero no se encuentran debidamente formalizados
 La empresa no cuenta con un manual de procedimientos principales.
 La empresa no mide la satisfacción del servicio que le brinda al cliente.
 Existe supervisión durante la preparación de los alimentos, pero ésta no es
permanente.
 No existe políticas formalizadas de comunicación interna.
 Existe supervisión o monitoreo pero no cuenta con una política formalizada de
éstos.
 La empresa no cuenta con un área o persona encargada de efectuar el control
interno, concurrente y posterior.

Por lo tanto podemos decir que:

 En la empresa no existen políticas ni procedimientos para la evaluación,

valoración, administración y respuesta a los riesgos; por lo que en la empresa urge
regular políticas y procedimientos de respuesta al riesgo para poder evitarlos,
reducirlos, tratarlos.
 No existe normas de conducta y cuenta con un manual de organización y
funciones desactualizado.
 No existe políticas para la capacitación, ascenso, rotación e incentivos a favor del
personal; requiriendo que la empresa elabore con urgencia los documentos y
políticas antes mencionados.
 Inexistencia de políticas para la supervisión y monitoreo.
 No existe un área o persona encargada de los controles previos, concurrentes y
posteriores de la empresa.
 No cuenta con políticas formalizadas para los principales procesos.
 Existe control interno básico en la empresa, afirmación que se refleja en los
resultados del cuestionario aplicado, en donde se puede apreciar que ciertos
componentes del control interno establecidos por el informe COSO guardan
relación en muchos aspectos.
La gestión empresarial de la empresa, de acuerdo a los resultados obtenidos hemos podido
identificar que en la empresa Globo Negocios SAC cuenta con las siguientes fortalezas y
debilidades:

A. Fortalezas:
 En la empresa están definidos los cargos de cada trabajador de acuerdo a sus
perfiles.
 En la empresa existen políticas formalizadas para la realización de sus ventas
ordinarias.
 Existe una política de adquisiciones en las que se distinga las compras ordinarias
y las de compras de activos; las compras ordinarias son cotidianas mientras que
las compras de activos son muy periódicas.
 Se realiza un análisis económico mediante el flujo de caja.
 El organigrama de la empresa se encuentra acorde con las actividades y
expectativas operacionales que realiza, así mismo, lo están cada cargo de la
estructura funcional.
 En la empresa hasta el momento no ha habido un reclamo en relación al servicio
que se brinda.
 Las empresas competidoras cuentan con precios más elevados que Globo
Negocios SAC.
 Los trabajadores se encuentran debidamente especializados en atención al cliente
y marketing contando con estudios mínimos de turismo donde muestran confort,
confianza y discrecionalidad con sus clientes.

B. Debilidades:
 No existen políticas formalizadas para la fijación y oportunidad de pago de
remuneraciones.
 El administrador delega autoridad a sus subordinados según los resultados que
espera de éstos, pero lo realiza verbalmente.
 Las herramientas de gestión no han sido actualizadas.
 La empresa no mide la satisfacción de los clientes lo cual se está perdiendo de las
opiniones que los clientes puedan aportar para evaluar el desempeño del
 establecimiento y así buscar los lineamientos para el desarrollo de mejoras dentro
del establecimiento de forma continua.

Mediante la incorporación de un enfoque al cliente, los esfuerzos de la empresa estarán

encaminados a la satisfacción total del mismo, aspecto que beneficiará gradualmente sus
objetivos económicos; con la adopción de un enfoque basado en procesos, se tendrá un
control continuo entre las diferentes actividades que se realizan, lo que permitirá el
estableciendo de una mejora continua permanente.

A través del análisis se demuestra que la empresa cuenta con un 28% de rentabilidad para
el año 2015, siendo este un incremento de rentabilidad ya que, para el año 2014 se obtuvo
un 25%.
Si la empresa considera nuestra propuesta, la misma se beneficiará gradualmente por que
el resultado del trabajo será eficiente y sus actividades se desarrollaran en conjunto con
sus objetivos empresariales.
CAPITULO VI: SISTEMA DE CONTROL INTERNO PROPUESTO

6.1. Restaurante “Globonegocios” SAC

6.1.1. Antecedentes:

Globonegocios S.A.C. cuyo nombre comercial es CEBICHERIA NOCTURNA EL

GLOBO, es una organización constituida el 25.02.2004 con Ruc Nº 20409323309,
ubicado en Urbanización José L. Tudela II Etapa Mz K Lte 17 – Tumbes.

Su técnica de diferenciación en esta creatividad gastronómica es que los productos

que ofrece solo se degustan únicamente en horario nocturno (06.00 pm a 03.00 am).

6.1.2. Misión de “Cebichería Nocturna El Globo”

Nuestra misión nos ha guiado a generar actividad gastronómica utilizando como

materia prima, lo mejor de los pescados y mariscos de nuestro mar tumbesino,
agregando a ello, el más importante insumo como es el talento en equipo de nuestros
colaboradores en sala de producción (cocina) lo que nos ha permitido ser reconocidos,
calificados y visitados por los más exigentes paladares y personalidades a nivel
regional, nacional e internacional.

En la línea de producción, administración y servicio de atención contamos con

personal técnico y adiestrado que actúan aplicando practicas sanas que generan
confianza hacia esta empresa y hacia nuestro objetivo más importante como es usted,
nuestro cliente a quien identificamos y hacemos que nos aprecie para posteriormente
recibir su calificación a nuestra marca “Globonegocios”.

6.1.3. Visión de “Cebichería Nocturna El Globo”

Posicionar este negocio en las capitales de departamentos compatibles de nuestro

Perú y luego traspasar nuestra frontera territorial y estamos seguros de ello, porque
producir y vender platos en base a mariscos y pescados exclusivamente en horario
nocturno no solo es generar satisfacción y placer sino contribuir también a mejorar la
calidad de vida de nuestros clientes e incluso a disminuir su estrés.
6.1.4. Aspectos Tributarios
6.2.2.1 Impuesto a la Renta de Tercera Categoría.
De acuerdo al Decreto Supremo N° 179-2004-EF Texto Único Ordenado de la
Ley del Impuesto a la Renta en su Art. 14° considera como contribuyentes del
impuesto las personas jurídicas y por ende una Sociedad Anónima Cerrada es
considerada como persona jurídica y en su Art. 28° establece como rentas de
tercera categoría, las rentas derivadas de hoteles y restaurantes.

Los contribuyentes del Régimen General están obligados a efectuar pagos a cuenta
mensuales como los establece el T.U.O del Impuesto a la Renta en su Art. 85°, y
el Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta en su Art. 54° determinando dos
sistemas de pagos a cuenta: Método de coeficientes y Porcentajes Tasa del 1.5%.
Su declaración pago mensual la realiza vía PDT en el formulario N° 621.

6.2.2.1 Impuesto General a las Ventas.

De acuerdo con el D.S N° 055-99-EF Texto Único Ordenado del IGV e ISC en su
Art. 01° Inc b), así mismo el Decreto Supremo N° 29-94-EF Reglamento de la
Ley del IGV e ISC en su Art. 02° Inc b), establece como operaciones gravadas la
prestación o utilización de servicios (en donde se encuentran los restaurantes), por
lo tanto la empresa se encuentra afecta al Impuesto General a las Ventas.
Su declaración pago mensual la realiza vía PDT en el formulario N° 621 para
principales contribuyentes presentando su declaración en las oficinas de SUNAT
– Tumbes o a través de SUNAT Virtual “Operaciones en línea”.

6.1.5. Régimen laboral del sector restaurant.

(MTPE, 2007), en su artículo informativo nos menciona los siguientes sobre el regimen
laboral del sector hoteles y restaurantes:

En el sector Hoteles y Restaurantes, la primera mayoría relativa de trabajadores (43,5%)

son menores de 29 años. Esta cifra es alta si se compara con el total de sectores (33%).
Por otro lado, los trabajadores con 45 años a más representan el 17,3% del total.
En este sector, la mitad del total de trabajadores tiene estudios secundarios, le sigue en
importancia los trabajadores que poseen estudios superiores (38,4%) y finalmente están
los trabajadores con nivel educativo primario (11,6%).
El sector Hoteles y Restaurantes absorben, principalmente, fuerza laboral masculina,
representando el 68% del total de trabajadores.

Antigüedad de la empresa
El 48% del total de trabajadores del sector Hoteles y Restaurantes tiene 1 año o menos
de antigüedad, y el 72% tiene 4 ó menos años laborando en la empresa. Por otro lado,
los trabajadores con más de 10 años de antigüedad son el grupo minoritario (9%), este
valor es inferior si comparamos con lo observado en el total de sectores (17%).

Modalidad contractual
Según la Encuesta Nacional de Variación Mensual del Empleo, el 96% de trabajadores
del sector Hoteles y Restaurantes se encuentra inscrito en planilla bajo la modalidad de
indeterminado/indefinido (48,9%) y contratos modales (47,2%), mientras que el restante
4% lo hace bajo las modalidades de locación de servicios/honorarios profesionales o
provienen de empresas de servicios especiales/cooperativas de trabajadores.

Empleo y remuneraciones por ocupaciones específicas

El presente análisis de las remuneraciones por ocupaciones específicas en el sector de
Hoteles y Restaurantes se realiza sobre la base de los resultados de la Encuesta de
Remuneraciones por Ocupaciones Específicas aplicadas a empresas de 10 y más
trabajadores del régimen laboral de la actividad privada en Lima Metropolitana. Las
subramas estudiadas son: 1) Hoteles, campamentos y otros tipos de hospedaje temporal
(CIIU 5510) 2) Restaurantes, bares y cantinas (CIIU 5520)

Remuneraciones por ocupaciones específicas.

La información que se presenta a continuación es la remuneración bruta mensual para
el mes de febrero del 2007. Es decir, se excluye los pagos por horas extras y los pagos
no permanentes (reintegros, gratificaciones, liquidaciones, remuneración adicional por
vacaciones y otros que se otorgan en forma esporádica o diferida).

Para el análisis de las remuneraciones, se ha dividido a las empresas en dos grandes

grupos. El primero, conformado por las empresas que tienen entre 10 a 49 trabajadores
(pequeña empresa), y el segundo, por las empresas que cuentan con 50 y más
trabajadores (mediana y gran empresa).
Los resultados de la encuesta muestran que para la mayoría de las actividades
económicas analizadas, la mediana y gran empresa ofrece mayores remuneraciones a
sus trabajadores que la pequeña empresa.
Esta diferencia remunerativa por tamaño de empresa se explica básicamente por la
forma de organización de las empresas, por el público objetivo al cual dirigen sus
servicios, y además por la mayor inversión que se realiza en este sector para mejorar su
producción, por lo que se debe contar con un personal más calificado, elevando así el
promedio de las remuneraciones.
La remuneración mínima, percibida en la mayoría de las ocupaciones específicas de las
dos actividades económicas analizadas, se encuentra alrededor de la remuneración
mínima vital

RESTAURANTES, BARES Y CANTINAS

Las empresas, que se encuentran dentro de esta actividad económica, se dedican a la
venta de comidas y bebidas preparadas para el consumo inmediato en establecimientos
tales como restaurantes, cafés y puestos de refrigerio. También incluye la venta de
comidas y bebidas preparadas para su consumo fuera de los establecimientos de
elaboración, así como los servicios de coche comedor, los cuales son proporcionados
por unidades independientes de las empresas ferroviarias y de otros servicios de
transporte.
En algunas empresas, el servicio no sólo se limita a la preparación de alimentos y
bebidas, sino también a la elaboración de productos tales como panes, pasteles e
inclusive helados.
La actividad Restaurantes, Bares y Cantinas concentra a 19 486 trabajadores, de los
cuales, el 62,2% se encuentra laborando en alguna ocupación específica. Entre las
ocupaciones más frecuentes se encuentran las de Mozo (14,0%) y de Cocinero (8,4%).

Remuneraciones por tamaño de empresa

Tanto en la pequeña como en la mediana y gran empresa, la ocupación con mayor
remuneración promedio es la de Gerente de operaciones de restaurante con S/.4 328,4
nuevos soles y S/. 6 790,8 nuevos soles, respectivamente. El trabajador con esta
ocupación tiene como tarea principal, el planificar las actividades del personal y
supervisar el buen funcionamiento de los servicios del establecimiento.
Por otro lado, entre las ocupaciones con menor remuneración se encuentra, el Ayudante
de cocina con S/. 510,8 nuevos soles en la pequeña empresa, y el Repartidor de comida,
con S/. 509,1 nuevos soles en la mediana y gran empresa.
6.2.3.1 Régimen de Prestaciones de Salud.
El restaurante en estudio se encuentra inmerso en esta contribución. La ley N° 27056
Ley de Creación del Seguro Social de Salud tiene por finalidad dar cobertura a los
asegurados y sus derechohabientes, a través del otorgamiento de prestaciones de
prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas, y
prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social
en Salud, así como otros seguros de riesgos humanos.
6.2.3.2 Sistema Nacional de Pensiones.
Se rige por Decreto Ley N° 19990 y Ley 26504 que modifica la Legislación de
Previsión Social El SNP es un sistema de reparto, el cual tiene como característica
principal el otorgamiento de prestaciones fijas sobre contribuciones no definidas en
valor suficiente para que la aportación colectiva de los trabajadores financie el total de
las pensiones. En la actualidad, este sistema es administrado por la Oficina de
Normalización Previsional (ONP).
6.2.3.3 Sistema Privado de Pensiones.
El Sistema Privado de Pensiones (SPP) es un régimen administrado por entidades
privadas denominadas Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), donde los
aportes que realiza el trabajador se registran en una cuenta individual. El Sistema
Privado de Pensiones se creó como alternativa a los regímenes de pensiones
administrados por el Estado y concentrados en el Sistema Nacional de Pensiones (SNP).
Se rige por Decreto Ley 25897.

6.2 Sistema de Control Interno en la empresa Globo Negocios SAC

 La Cebichería Nocturna El Globo, que realiza sus actividades en el sector
restaurantes, de acuerdo a las encuestas realizadas y a la obtención y procesamiento de
los datos, se puede percibir de ellos que la empresa cuenta con un sistema de control
interno, ya que de acuerdo a nuestro trabajo la empresa no cubre totalmente los
parámetros establecidos.

No solo la encuesta realizada nos ha valido para decir que la empresa cuenta con un
sistema de control interno, si no, las entrevistas que respaldan dicha encuesta, también
la revisión de ciertas actividades.

El que la empresa no haya alcanzado los parámetros establecidos genera muchos

riesgos durante el periodo en el que trabaja.

6.3 Propuesta del Sistema de Control Interno

Debido a que la empresa no ha alcanzado los parámetros establecidos, de acuerdo

a los resultados obtenidos de nuestro trabajo, proponemos diseñar un modelo de control
interno conformado por los componentes de control interno que nos establece el informe
COSO, proponiendo un diseño de acciones, los cuales se presentan a continuación, para
buscar una mejora a las debilidades con las que cuenta la empresa a cada uno de los
componentes del control interno y así lograr mejorar la gestión administrativa de la
Cebichería Nocturna El Globo.

A continuación presentamos el sistema de control interno que proponemos de acuerdo los

componentes del marco conceptual del informe COSO, para la mejora de la gestión de la
empresa Cebichería Nocturna El Globo.

6.3.1. Objetivos del Control Interno

  Lograr eficiencia en las actividades operativas que se desarrollan en la empresa
Cebichería Nocturna El Globo.
 Mejorar el control interno en las actividades, procedimientos y procesos que se
realizan en la empresa.
 Proporcionar procedimientos a seguir en las actividades de control.
 Generar información oportuna y confiable para la toma de decisiones.

6.3.2. Normas del Sistema de Control Interno

 Efectuar estudio de riesgos y realizar mapas de riesgos y matrices de control por
la administración y así mejorar las operaciones.
 Apegarse a los procedimientos y políticas que se establecen en el sistema
propuesto para evitar errores al momento de efectuar las actividades.
 Aplicar análisis correspondientes de supervisión de los controles en cuanto a su
funcionamiento, durante el proceso de aplicación para detectar posibles
desviaciones.

6.3.3. Alcance del Sistema de Control Interno

El presente sistema de control interno está diseñado para ser desarrollado por todo
aquel que esté relacionado en forma directa o indirecta en el control interno que se
lleva a cabo en la empresa, para tal fin se delegarán las obligaciones y
responsabilidades específicas en los encargados de ejecutar y administrar el control
interno.

6.3.4. Procedimientos del Sistema de Control Interno

Se han elaborado procedimientos o pasos a seguir orientados a la efectividad del
control interno y a las actividades identificadas a mejorar.

6.3.5. Flujogramas del Sistema de Control Interno

Se han diseñado flujogramas que representan en forma gráfico, los pasos a seguir
respecto a los procedimientos en algunas actividades tales como: requerimiento y
compra de suministros y de bebidas alcohólicas y no alcohólicas, control de stock,
emisión de ventas, atención del pedido.
6.3.6. Lineamientos de Control Interno:
6.3.6.1. Ambiente de Control

Integridad personal y profesional y valores éticos de la gerencia y del personal

 Actividad 1: Implementar normas de conducta para el personal
o Tarea: Diseñar normas de conducta al personal que labora en la empresa.
 Responsable: Gerente General y Administrador
Competencia
 Actividad 2: Entregar incentivos al personal de la empresa.
o Tarea: Seleccionar a los mejores trabajadores para la entrega de
incentivos.
 Responsable: Gerente General y Administrador
Estructura Organizacional
 Actividad 3: Actualizar el Manual de Organizaciones y Funciones de la empresa.
o Tarea: Formalizar, normar y actualizar el Manual de Organizaciones y
Funciones al personal de la empresa.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.
 Actividad 4: Crear un reglamento interno en la empresa.
o Tarea: Diseñar, formalizar y normar el reglamento interno de la empresa.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.
Políticas y prácticas de Recursos Humanos
 Actividad 5: Generar políticas para la capacitación del personal de la empresa.
o Tarea: Proponer, diseñar y formalizar políticas para capacitar al personal
de la empresa.
 Responsable: Gerencia y áreas principales
 Actividad 6: Generar políticas de ascenso para el personal de la empresa.
o Tarea: Proponer, diseñar y formalizar políticas para el ascenso del
personal de la empresa.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.
 Actividad 7: Generar políticas para la rotación de personal en puestos afines.
o Tarea: Proponer, diseñar y formalizar políticas para la rotación del
personal en la empresa.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.
  Actividad 8: Generar políticas para la entrega de incentivos al personal de la
empresa.
o Tarea: Proponer, diseñar y formalizar políticas para la entrega de
incentivos al personal.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.

6.3.6.2. Evaluación de riesgos

Identificación del riesgo
 Actividad 9: Generar políticas para la evaluación de los principales procesos.
o Tarea: Proponer, diseñar y formalizar políticas para la evaluación de los
principales procesos.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.
Valoración del riesgo
 Actividad 10: Crear un mapa de riesgo
o Tarea: Diseñar, formalizar y normar un mapa de riesgo.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.
 Actividad 11: Identificar sur riesgos (riesgo bajo, medio y alto)
o Tarea: Proponer, diseñar y formalizar políticas para la identificación de
riesgos.
 Responsable: Gerente General y Administrador.
Desarrollo de respuestas
 Actividad 12: Generar políticas para la administración de riesgos.
o Tarea: Proponer, diseñar y formalizar políticas para la administración de
riesgos.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.
 Actividad 13: Crear informes para la modificación de políticas para el manejo de
los riesgos.
o Tarea: Proponer y diseñar informes para la modificación de políticas para
el manejo de los riesgos.
 Responsable: Gerente General y Administrador.
 Actividad 14: Crear o destinar a un área o persona especializada el seguimiento
de los riesgos.
 o Tarea: Conformar una oficina o destinar a una persona para el seguimiento
de los riesgos.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.

6.3.6.3. Actividades de Control

Segregación de funciones
 Actividad 15: Crear un manual de procedimientos
o Tarea: Desarrollar procedimientos y flujogramas para la identificación de
los procesos.
 Responsable: Gerente General
Verificación
 Actividad 16: Identificar e incorporar en sus procedimientos implementados los
controles previos
o Tarea:
 Responsable: Gerente General
Revisión de desempeño operativo
 Actividad 17: Definir políticas para medir la satisfacción del cliente.
o Tarea: Definir políticas para medir la satisfacción del cliente.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.
6.3.6.4 Información y Comunicación
Comunicación
 Actividad 18: Generar políticas para la comunicación interna de la empresa
o Tarea: Proponer, crear y formalizar políticas para la comunicación interna
en la empresa.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.

6.3.6.5. Supervisión o monitoreo

Actividades Continuas
 Actividad 19: Generar políticas para la supervisión o monitoreo en la empresa
o Tarea: Proponer, crear y formalizar políticas para la supervisión o
monitoreo en la empresa.
 Responsable: Gerencia y áreas principales.
 Actividad 20: Crear un área del control interno en la empresa (control previo,
concurrente y posterior)
o Tarea: Creación de un área encargada del control interno de la empresa.
 Responsable: Gerencia General.
6.4. Desarrollo de las Actividades:

I- AMBIENTE DE CONTROL
1.1. Normas de Conducta de la Cebichería Nocturna El Globo
1.1.1 Normas Básicas
1.1.2. Puntualidad
1.1.3. Presencia
1.1.4. Amabilidad
1.1.5. Cuidado y manejo de bienes
1.1.6. Normas de la cocina
1.1.7. Reloj de control
1.1.8 Sanciones
1.1.9 Consejos Finales
1.2 Manual de Organización y funciones
1.2.1 Organigrama
1.2.2 Funciones
1.3 Reglamento interno de la Cebichería
1.4 Políticas de Recursos Humanos
II- EVALUACION DE RIESGOS
2.1 Procesos para la evaluación de riesgos
2.2 Elaboración del mapa riesgos
2.3 Evaluación y valoración de los riesgos
2.4 Identificación de los riesgos
2.5 Administración de los riesgos
III- ACTIVIDAD DE CONTROL
3.1 Procedimientos y Flujogramas
3.2 Arqueo de Caja
3.3 Cuestionario para clientes
IV- INFORMACION Y COMUNICACION
V- SUPERVISION Y MONITOREO
I- AMBIENTE DE CONTROL

1.1.NORMAS DE CONDUCTA DE LA CEBICHERIA NOCTURNA EL GLOBO

1.1.1. Normas Básicas:

Todo el personal de la empresa debe guardar una adecuada disciplina en el cumplimiento
de sus tareas, manteniendo un trato respetuoso con sus compañeros de labor, clientes y
demás personas vinculadas a la empresa.

Asimismo, el personal se compromete a:

 Respetar y obedecer a sus superiores.

 Ocupar todo el tiempo de su trabajo en el efectivo cumplimiento de sus tareas.
 Realizar las tareas que sus superiores le indiquen con la mayor exactitud, esmero
y corrección posibles.
 Proteger la buena imagen de la empresa, sus intereses, instalaciones y bienes en
general ya que de esa forma contribuirá al mantenimiento de la fuente de trabajo.
 Guardar estricta reserva sobre cualquier tipo de información derivada directa o
indirectamente del cumplimiento de sus tareas y que su divulgación pueda
entrañar un perjuicio para la empresa o sus clientes.
 Poner en conocimiento de sus superiores cualquier hecho que considera
inconveniente o perjudicar para los intereses de la empresa o sea lesivo para la
moral o las buenas costumbres o que pudiere configurar falta o delito.
 El personal deberá concurrir a prestar sus tareas en forma aseada, prolija y
correctamente uniformado colaborando con la higiene personal de la herramienta
y de su sitio de labor.
 Mantener la estación de trabajo constantemente limpia.
 Colaborar con los compañeros de trabajo, para facilitar el desempeño del trabajo.

1.1.2. Puntualidad:

Llegar puntualmente al trabajo, por disciplina, respeto a nuestros compañeros y

superiores.
1.1.3. Presencia:

Deben mantener el uniforme de trabajo impecable hasta el final de la jornada. Si por

cualquier razón tuviéramos un percance habremos de cambiarlo por uno limpio y
planchado.

1.1.4. Amabilidad:

Procurar mantener una actitud sonriente, cortés y servicial para con todos los clientes.
Debemos tratar de hacer que los clientes estén satisfechos. Si hay problemas podemos
avisar al encargado, jefe de sala o algún superior nuestro, para resolverlo a la mayor
brevedad de tiempo posible.

Permanecer atentos a las peticiones del cliente. Deberemos hablar poco y en tono suave.
También entre compañeros se deberá de hablar lo menos posible, al menos delante de los
clientes.

Y por supuesto, NUNCA discutir delante de los clientes y a ser posible tampoco en
lugares donde puedan oírlo los clientes.

1.1.5. Cuidado y manejo de bienes:

El personal tiene la obligación de cuidar y mantener en buen estado de uso y conservación

los bienes pertenecientes a la empresa que sean confiados a su cuidado y que deban
utilizar en el desempeño de sus tareas.

1.1.6. Normas de la cocina

Los cocineros y sus ayudantes deben comportarse de tal manera que tanto el cliente como
el empresario estén felices. La cocina debe estar limpia en todo momento y debe cumplir
con todas las normas de seguridad alimentaria, incluso durante los servicios ocupados.

Las instalaciones del área de cocina e instrumentos han de dejarse en perfecto estado de
limpieza y orden para ser utilizado para el día siguiente.

Las cazuelas, sartenes y otros útiles deben utilizarse de forma razonada, preocupándose
por la correcta colocación de las mismas.
1.1.7. Reloj de control

El personal deberá registrar el ingreso y el egreso con el uniforme de trabajo

correspondiente.

1.1.8. Sanciones
El personal de la empresa que infrinja estas normas de conducta será sancionado por la
empresa Globo negocios SAC.

Para la imposición de sanciones se tomará en cuenta la gravedad de la infracción

cometida, evaluándola de acuerdo a la trascendencia que la falta tenga para el prestigio y
estabilidad de las actividades que realiza la empresa.

Según la gravedad de la falta cometida por el personal de la empresa, la sanción podrá

consistir en:
a- Amonestación verbal
b- Amonestación escrita
c- Suspensión temporal
d- Despido
Los documentos de amonestación escrita, las suspensiones temporales y despido
definitivo, deberán ser archivados en el file personal.
Las sanciones contenidas en esta norma de conducta por las infracciones cometidas son
de carácter administrativo institucional, independientemente de las acciones civiles y
penales a que hubiere lugar.

1.1.9. Consejos finales:

 No haga corros con otros impulsadores y desatienda su labor de atención a las

mesas.

 No suba nunca el tono de voz ni a sus clientes, ni a sus compañeros o superiores.

 Procure una solución inmediata a cualquier petición o queja del cliente.

 Utilice un vocabulario correcto con los clientes.

 Utilice una forma natural de atención al cliente, con un lenguaje sencillo y

amistoso, sin forzar posturas que le hagan ser demasiado artificial y rígido.
 Procure no dar la espalda al cliente, en la medida de lo posible.

 Sea discreto ante cualquier situación anómala, por curiosa que sea la misma.

 Responda a las preguntas de cliente pero no entable con él conversaciones o

discusiones.

 Si debe secarse sudor, estornudar, etc. Apártese en la medida de lo posible a un

sitio reservado. Si no lo puede evitar, hágalo de la forma más discreta y correcta
posible.
1.2.MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

GLOBONEGOCIOS SAC

1.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

1.2.2. FUNCIONES:

ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

La junta general de accionistas es el órgano supremo de la sociedad. Los accionistas

constituidos en junta general debidamente convocada, y con el quórum correspondiente,
deciden por la mayoría que establece esta ley en los asuntos propios de su competencia.

Atribuciones:

 Pronunciarse sobre la gestión social y los resultados económicos del ejercicio

económico expresado en los estados financieros.
 Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere;
 Elegir cuando corresponda a los miembros del directorio y fijar su retribución;
 Resolver sobre los demás asuntos que le sean propios conforme al estatuto y
sobre cualquier otro consignado en la convocatoria.
 Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes;
 Modificar el estatuto;
 Aumentar o reducir el capital social;
 Emitir obligaciones;
 Acordar la enajenación, en un solo acto, de activos cuyo valor contable exceda
el cincuenta por ciento del capital de la sociedad;
 Disponer investigaciones y auditorías especiales;
 Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y disolución de la
sociedad, así como resolver sobre su liquidación; y,
 Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervención y en
cualquier otro que requiera el interés social.
DIRECTORIO

El directorio es órgano colegiado elegido por la junta general. Cuando una o más clases
de acciones tengan derecho a elegir un determinado número de directores, la elección de
dichos directores se hará en junta especial.

El directorio tiene las facultades de gestión y de representación legal necesarias para la

administración de la sociedad dentro de su objeto, con excepción de los asuntos que la
ley o el estatuto atribuyan a la junta general.

Funciones:

 Cada director tiene el derecho a ser informado por la gerencia de todo lo

relacionado con la marcha de la sociedad.
 Si al formular los estados financieros correspondientes al ejercicio o a un
período menor se aprecia la pérdida de la mitad o más del capital, o si debiera
presumirse la pérdida, el directorio debe convocar de inmediato a la junta
general para informarla de la situación.
 Si el activo de la sociedad no fuese suficiente para satisfacer los pasivos, o si tal
insuficiencia debiera presumirse, el directorio debe convocar de inmediato a la
junta general para informar de la situación; y dentro de los quince días
siguientes a la fecha de convocatoria a la junta, debe llamar a los acreedores y,
solicitar, si fuera el caso, la declaración de insolvencia de la sociedad.
 Los directores responden, ilimitada y solidariamente, ante la sociedad, los
accionistas y los terceros por los daños y perjuicios que causen por los acuerdos
o actos contrarios a la ley, al estatuto o por los realizados con dolo, abuso de
facultades o negligencia grave.
 Es responsabilidad del directorio el cumplimiento de los acuerdos de la junta
general, salvo que ésta disponga algo distinto para determinados casos
particulares.
 El director sólo puede celebrar con la sociedad contratos que versen sobre
aquellas operaciones que normalmente realice la sociedad con terceros y
siempre que se concreten en las condiciones del mercado.
GERENTE

Es la persona encargada de dirigir, controlar y administrar los recursos del negocio

conformados por el recurso humano, recurso financiero, activos e información orientados
a lograr las metas propuestas de Globonegocios.

Responsabilidades:

 Controlar y evaluar el servicio de atención al cliente.

 Control de la calidad del proceso de producción gastronómica.
 Proyección del posicionamiento del negocio en futuros mercados.
 Control y análisis de la información digital del área de ventas y producción.
 Alinearse a la política dictada por el directorio y buscar la mejor manera de
alcanzar los objetivos y metas planteados.
 Saber cuánto deben vender su personal y en qué tiempo pueden hacerlo.
 Supervisar las tareas que realizan día a día sus colaboradores.
 Organizar reuniones de trabajo quincenalmente y corregir desvíos y errores.
 Medir y conocer el potencial e importancia de los clientes en relación al grado
de su lealtad a la marca Globonegocios.
 Es el responsable de evaluar y fijar los precios de los productos.
 Responsabilidad de aplicar buenas prácticas en la contratación y cese del
personal.
 Responsable de realizar la adquisición de las materias primas, y suministros
empleados en la producción.
 Responsable de realizar la adquisición de las bebidas alcohólicas y no
alcohólicas para su comercialización.
 Control, supervisión y evaluación permanente de los inventarios de la sala de
producción y de las áreas de ventas, incluida el área de almacén.
 Mantener la infraestructura, equipos y mobiliario debidamente operativos y
custodiados.

Nivel Jerárquico:
Depende jerárquicamente del Directorio.
Atributos:
Factor de habilidad.
Manejo de costos.
Visión de oportunidades y amenazas del negocio.
Visión de las fortalezas y debilidades del negocio.
Control del servicio al cliente.
Efectiva administración de los recursos del negocio.
Educación profesional y cultura empresarial.

Hora de ingreso: Libre

JEFE DE COCINA

Responsabilidades:

 Planificar y organizar el trabajo en la cocina estableciendo los procedimientos y

coordinaciones específicas con el equipo de colaboradores de producción.
 Desarrollar y prever todas las tareas necesarias para lograr un servicio de calidad
en la preparación de los productos de Globonegocios.
 Mantener la materia prima debidamente habilitada, pesada y embolsada por tipo
de producto a preparar.
 Control del orden de ingreso y atención del pedido del cliente.
 Control de los costos de producción por tipo de producto.
 Elaborar diariamente el requerimiento de materias primas y suministros a utilizar
en el día siguiente.
 Observar y probar si los productos que va a atender muestran las características,
sabores y proporciones tal como solicitó el cliente, de no ser así efectuar las
coordinaciones de mejora o cambio sin que el cliente perciba estas fallas internas.
 Concienciar a su equipo que el cliente es el principal activo de la empresa y que
los productos que elaboren deben satisfacerlo plenamente.
 Debe identificar las deficiencias y problemas y dar respuestas de solución.
 Preocuparse por mantener una mejora constante de la presentación de los
productos e innovación de los mismos.
 Elaborar ofertas gastronómicas con productos propios de la región, país y cocina
internacional creativa.
 Mantener operativos, conservados y limpios todos los equipos, mobiliario y
menaje asignado al área de producción.
 Revisar y compartir permanentemente con sus colaboradores la aplicación de las
técnicas de aprovisionamiento, manipulación y conservación de la materia prima
y suministros.
 Mantener alta relación y entendimiento con la jefatura administrativa e
impulsadoras de venta por cada producto que se envíe al cliente.
 Estar preparado y preparar a sus colaboradores en el manejo del extintor de
incendios.
Nivel jerárquico: Jerárquicamente depende del Gerente.

Atributos:
Previsor y ordenado.
Buen comunicador.
Factor de habilidad.
Innovador.
Talento de cocina.

Hora de ingreso: 16:30 PM

AUXILIAR DE COCINA

Responsabilidades:

 Preparación y presentación de los productos de manera adecuada y eficiente, y de

acuerdo a los estándares y recetas establecidas para su área.
 Cumplir con las normas y procedimientos establecidos para su área.
 Asegurarse de contar con la materia prima y suministros para la operación de la
cocina.
 Participa en el control de los costos del área, mediante la producción eficiente de
los alimentos, evitando las mermas en lo posible.
 Mantener la materia prima debidamente habilitada, pesada y embolsada por tipo
de producto a preparar.
 Debe identificar las deficiencias y problemas y dar respuestas de solución.
 Preocuparse por mantener una mejora constante de la presentación de los
productos e innovación de los mismos.
 Elaborar ofertas gastronómicas con productos propios de la región, país y cocina
internacional creativa.
 Mantener operativos, conservados y limpios todos los equipos, mobiliario y
menaje asignado al área de producción.
 Revisar y compartir permanentemente con sus colaboradores la aplicación de las
técnicas de aprovisionamiento, manipulación y conservación de la materia prima
y suministros.
 Mantener alta relación y entendimiento con la jefatura administrativa e
impulsadoras de ventas por cada producto solicitado por el cliente o por cada acto
que se origine con este.
 Estar preparada en el manejo del extintor de incendios.

Nivel jerárquico: Jerárquicamente depende del Jefe de Producción.

Atributos:
Previsor y ordenado.
Buena comunicadora.
Factor de habilidad.
Innovadora.
Talento de cocina.
Hora de ingreso: 16:30 PM
JEFE ADMINISTRATIVO

Responsabilidades:

 Garantizar y brindar un excelente servicio de atención de calidad a los clientes

con servicio personalizado, rápido y eficaz.
 Coordinador entre las buenas relaciones que deben existir entre el personal de
producción y ventas.
 Observar y probar si los productos que va a atender muestran las características,
sabores y proporciones tal como solicitó el cliente, de no ser así efectuar las
coordinaciones de mejora o cambio sin que el cliente perciba estas fallas internas.
 Verificar que el stock de bebidas alcohólicas y no alcohólicas estén debidamente
listas para su venta y atención.
 Verificar que los equipos, mobiliario y menaje de atención estén operativos y
completamente limpios.
 Control y registro diario del ingreso de personal tanto en el reloj tarjetero como
en el Libro de Tarjetas Laborales del Trabajador y entregarlo todos los Domingos
(19.00 horas) al Directorio para el cálculo y pago del salario semanal de los
trabajadores.
 Elaborar y alcanzar al Directorio el reporte de liquidación diaria de las ventas del
piso 3, sumando a ello la liquidación VISA de los pisos 2 y 3.
 Elaborar al cierre de cada jornada diaria la cuadratura de los inventarios iniciales
y finales de cerveza, gaseosas y licores.
 Verificar que todo el personal esté debidamente uniformado al empezar la jornada.
 Verificar que el volumen de los equipos de sonido se mantenga dentro de los 65
decibeles para evitar conflictos vecinales.
 Verificar y abastecer el botiquín con la medicina básica necesaria.
 Mantener una política empresarial de constante ahorro en energía, y agua.
 Mantener la seguridad del efectivo en el área de caja.

Nivel jerárquico: Jerárquicamente depende del Gerente.

Atributos:
Previsor y ordenado.
 Buen comunicador.
Factor de habilidad.
Perfil de supervisor.
Hora de ingreso: 18.00 horas
CAJERO
Responsabilidades:

 Garantizar y brindar un excelente servicio de atención de calidad a los clientes

con servicio personalizado, rápido y eficaz.
 Mostrar al cliente alto grado de simpatía y carisma generándole confianza.
 Observar y probar si los productos que va a atender muestran las características,
sabores y proporciones tal como solicitó el cliente, de no ser así efectuar las
coordinaciones de mejora o cambio sin que el cliente perciba estas fallas internas.
 Verificar que el stock de bebidas alcohólicas y no alcohólicas estén debidamente
listas para su venta y atención.
 Verificar que los equipos, mobiliario y menaje de atención estén operativos y
completamente limpios.
 Elaborar y alcanzar al Directorio el reporte de liquidación diaria de las ventas del
piso 2.
 Elaborar al cierre de cada jornada diaria la cuadratura de los inventarios iniciales
y finales de cerveza, gaseosas y licores.
 Estar debidamente uniformado al empezar la jornada.
 Verificar que el volumen de los equipos de sonido se mantenga dentro de los 65
decibeles para evitar conflictos vecinales.
 Mantener una política empresarial de constante ahorro en energía, y agua.
 Mantener la seguridad del efectivo en el área de caja.

Nivel jerárquico: Jerárquicamente depende del Jefe Administrativo.

Atributos:
Previsor y ordenado.
Buen comunicador.
Factor de habilidad.
Carismático.

Hora de ingreso: 17.30 horas

IMPULSADORES DE VENTA:
Responsabilidades:

 Garantizar y brindar un excelente servicio de atención de calidad a los clientes

con servicio personalizado, rápido y eficaz.
 Mostrar al cliente alto grado de simpatía y carisma generándole confianza.
 Verificar que el stock de bebidas alcohólicas y no alcohólicas estén debidamente
listas para su venta y atención.
 Verificar que los equipos, mobiliario y menaje de atención estén operativos y
completamente limpios.
 Elaborar al cierre de cada jornada diaria la cuadratura de los inventarios iniciales
y finales de cerveza, gaseosas y licores.
 Estar debidamente uniformada al empezar la jornada.
 Verificar que el volumen de los equipos de sonido se mantenga dentro de los 65
decibeles para evitar conflictos vecinales.
 Mantener una política empresarial de constante ahorro en energía, y agua.
 Precisión en el cálculo de la cuenta del cliente, cobro y entrega del efectivo al
Vendedor de Piso.

Nivel jerárquico: Jerárquicamente depende del Jefe Administrativo.

Atributos:
Previsora y ordenada.
Buena comunicadora.
Factor de habilidad.
Carismática.

Hora de ingreso: 17.30 horas

3.9- SEGURIDAD
Responsabilidades:

 Brindar un buen recibimiento y bienvenida al cliente demostrando el nivel de

cultura empresarial que aplica el restaurante y en lo mejor que se pueda que el
cliente perciba como si lo recibiera el propietario por ser el primer contacto.
 Garantizar confianza en la vigilancia del vehículo que estaciona el cliente.
 Mostrar al cliente alto grado de simpatía y carisma.
 Mantener su área de trabajo completamente limpia y perfumada suavemente ya
que es la primera imagen del restaurante.
 Estar debidamente uniformado con corbata al empezar la jornada.
 Abastecer del almacén a los pisos 2 y 3 con las bebidas alcohólicas y no
alcohólicas. Así como el traslado de los envases vacíos de estas bebidas al
almacén.
 Mantener la limpieza de los baños pisos 2 y 3 durante el tiempo que demande la
jornada nocturna.
 Mantener el almacén ordenado y debidamente distribuido, dejando un camino
libre para el acceso del personal de producción hacia el servicio higiénico o a la
puerta de salida de emergencia.
 Elaborar al cierre de cada jornada diaria la cuadratura de los inventarios iniciales
y finales de cerveza y gaseosas.
 .Mantener una política empresarial de constante ahorro en energía, y agua.
 Verificar la buena operatividad de la bomba de agua de la cisterna para evitar su
recalentamiento y deterioro.
 Estar preparado en el manejo del extintor de incendios.
 Es el responsable de trasladar los tachos de basura de los pisos 2 y 3 hacia el área
de “basura” ubicada en el piso 1.

Nivel jerárquico: Jerárquicamente depende del Jefe Administrativo.

Atributos:
Factor de rapidez.
Alta comunicación.
 Manejo de relaciones humanas.
Tolerancia.
Factor de habilidad.
Carismático.

Hora de ingreso: 18.00 horas

1.3.REGLAMENTO INTERNO DE LA CEBICHERIA NOCTURNA EL GLOBO

CAPITULO I
CONTRATACION DEL PERSONAL
Artículo 1.- todas las personas aspirantes a un empleo para Cebichería nocturna el
globo deberán de reunir con los requisitos pedidos para el puesto de trabajo.
Artículo 2.- todas las personas aspirantes al trabajo necesitaran un currículo para poder
presentarse adecuadamente.
Artículo 3.- Si el trabajador sale favorecido se sujetara a un contrato a prueba que tendrá
la duración de 90 días, luego se le hará firmar nuevamente un contrato por el tiempo que
la gerencia designe.
Artículo 4- el trabajador se compromete a trabajar de la manera más eficiente que se
pueda y el gerente o los encargados responsables pueden asignar un puesto de trabajo
según se requiera en determinado momento

CAPITULO II
EVALUACIONES Y SUPERVISIONES AL PERSONAL
Artículo 5.- Las evaluaciones serán realizadas por el gerente o los encargados
responsables deberán contener los resultados de cumplimiento de cada objetivo
predefinido y deberá contarse con la firma del personal evaluado, como parte de su
aceptación.
Artículo 6.- El supervisor deberá mencionar las causas por la que no se cumplieron.

CAPITULO III
HORARIOS DE TRABAJO
Artículo 7.-Se conviene expresamente que el horario es de 4.30 pm hasta 3.00am.
Articulo 8.- Los horarios señalados podrán ser modificados por la empresa según las
necesidades de la misma siendo obligación de esta dar aviso a los trabajadores.
Artículo 9.- La empresa concede como máximo tres tolerancias al mes de quince minutos
cada una, al incurrir en el tercer retardo de quince minutos al mes a la hora de entrada
exclusivamente, automáticamente se le descontara medio día de salario, Artículo 10.-
Cada trabajador deberá firmar su asistencia diaria en el reloj tarjetero.
Artículo 11.- El trabajador se compromete a hacer efectivo el tiempo laboral respetando
sus horarios de lo contrario le será descontado de su salario el tiempo faltante o
reconsiderara como media falta o falta completa según sea el caso.
Artículo 12.- Esta estrictamente prohibido registrar la asistencia de algún otro compañero
de trabajo, el que incurra en este hecho será acreedor a una sanción en la que existe la
posibilidad de visto bueno
Artículo 13.- Ningún trabajador podrá ausentarse de la empresa antes de terminar
su jornada diaria sin la previa autorización del jefe inmediato del mismo, o en su defecto
con la autorización de la gerencia.

CAPÍTULO IV
SOBRE LOS PERMISOS DE LOS TRABAJADORES Y FALTAS
Artículo 14.- Los permisos deben ser forzosamente solicitados por escrito y con 24hrs.,
de anticipación, el permiso que no cumpla con dichos requisitos automáticamente
reconsiderara nulo.
Artículo 15.- El Gerente y demás responsables del restaurante estarán facultados
autorizar el permiso y las condiciones bajo el que este se autorice. Todos los permisos
serán sin sueldo en el caso de que sea día completo salvo que los funcionarios antes
mencionados autoricen lo contrario.
Artículo 16.- Los trabajadores que falten a sus labores por cualquiera que sea la causa,
tendrán que dar aviso inmediato al Gerente y demás responsables del restaurante, este
aviso debe ser telefónico o por escrito y en caso de ser incapacidad tendrá que hacer llegar
el comprobante el día que inicia la misma en caso contrario se aplicará como falta
injustificada. Una vez informado, será responsabilidad del Gerente y demás encargados
Artículo 17.- Al momento de acumular tres faltas injustificadas, el restaurante tendrá la
facultad de presentar el visto bueno.

CAPÍTULO V
PROHIBICIONES
Artículo 18.- El personal del restaurante deberá portar a su entrada y en todo momento
durante su estancia en la empresa su fotocheck, en caso contrario le será restringida la
entrada. Los únicos que pueden autorizar la entrada sin credencial son el Gerente y los
responsables.
Artículo 19.- La política de uniformes será aplicada todo el tiempo, la falta y
cumplimiento de su utilización podrá ser causa de las sanciones correspondientes.
Artículo 20.- Queda estrictamente prohibido fumar dentro de las instalaciones del
restaurante
Artículo 21.- La salida del personal fuera de las instalaciones será únicamente por alguna
consigna especial que puede ser autorizada solamente por el Gerente o sus encargados
responsables, para lo cual deberá ser Registrado en los controles. No se permitirán
situaciones de abandono por causas diferentes a las de trabajo.
Artículo 22.- Por cuestiones de seguridad, cada trabajador del restaurante podrá ser sujeto
a una revisión al momento de su entrada a la compañía por el personal de seguridad.
Artículo 23.- El trabajador podrá ser revisado físicamente así como sus pertenencias, al
momento de su salida del restaurante, si al momento de su revisión pretende sacar
artículos de la empresa deberá justificarlo con un pase de salida proporcionado por alguna
dé las personas con esta facultad, en el caso de no justificar la salida de los artículos, estos
tendrán que serle retenidos hasta el momento de aclararlo.

Artículo 24.- Queda prohibido a los trabajadores:

1- Provocar en el interior y exterior del restaurante, escándalos, riñas o cometer

actos que alteren la disciplina así como distraer y quitar el tiempo a otro
compañero sin causa justificada.
2- Sustraer del restaurante utensilios de trabajo, herramientas o materias primas,
sin el permiso de la persona facultada para ello.
3- Suspender y ausentarse de sus labores sin autorización del Gerente o los
encargados responsables del restaurante.
4- Distraerse en cualquier actividad ajena al trabajo.
5- Introducir personas ajenas al restaurante a menos que estas sean justificadas y
por autorización del Gerente o los encargados responsables del restaurante.
6- Realizar colectas o rifas dentro del restaurante y hacer cualquier clase de
propaganda, así como la venta por catálogos o cualquier otro tipo, de cualquier
artículo.
7- Usar utensilios y herramientas del restaurante para fines particulares o
distintos de aquellos para los que están destinados.
 CAPÍTULO VI
SANCIONES
Artículo 25.- El restaurante podrá aplicar a los trabajadores que desacaten cualquiera de
los puntos mencionados en este reglamento alguno de las sanciones
Artículo 26.- Los días de descanso se efectuaran cuando alguno de sus compañeros
trabajadores labore en vez de otros.

CAPÍTULO VII
LAS DIFERENTES ÁREAS DEL RESTAURANTE
Artículo 27.- Ningún visitante podrá pasar a la zona de cocina.
Artículo 28.- El único lugar de acceso para clientes son los lugares para comer y demás
servicios.
Artículo 29.- Se deberá de brindar un servicio eficiente y con prontitud, teniendo siempre
como prioridad no hacer esperar al cliente por más de 5 a 20 minutos
Artículo 30.- El estacionamiento en del restaurante está disponible únicamente para los
clientes y el personal que trabaje allí.
Artículo 31.- Será responsabilidad de cada empleado la limpieza inmediata del lugar que
utilice para el consumo de sus alimentos así como del lavado de los utensilios
correspondientes.
Artículo 32.- La imagen del comedor y demás instalaciones es importante ya que ello
brinda confort y prestigio al restaurante. Siempre deberá ser bien cuidado.
Artículo 33.- Los baños de mujeres y hombres deberán mantenerse en las mejores
condiciones de sanidad por cortesía y educación, deberá abstenerse de tirar basura en el
inodoro tomando en cuenta que no se podrá permanecer en ellos para cualquier otra
actividad y mucho menos fumar dentro de los mismos. En caso de no encontrar
accesorios, artículos o papel higiénico en el baño, deberá comunicarse inmediatamente al
jefe inmediato para su re surtimiento.

CAPÍTULO IX
SOBRE LA ATENCION AL CLIENTE
Artículo 34.- Las llamadas deben ser atendidas sin excepción de forma expedita, clara y
oportuna, es prioritario para el restaurante que la comunicación con clientes, proveedores,
empleados y cualquier persona que nos llame, se realice sin perdidas de información y al
momento. Las llamadas personales deberán ser limitadas y con tiempo medido.
 CAPITULO X
OBLIGACIONES DE LA EMPRESA
Artículo 35.- Son obligación de la empresa:

1- Pagar a los trabajadores los salarios pactados e indemnizaciones a que tengan

derecho en tiempo y forma.
2- Proporcionar útiles instrumentos y materiales necesarios para ejecutar su
trabajo.
3- Guardar a los trabajadores la debida consideración, absteniéndose de maltrato
de palabra y obra.
4- Organizar permanentemente o periódicamente cursos de capacitación y
adiestramiento.
5- Adoptar las medidas de higiene y seguridad previstas por las leyes.
6- Tomar las medidas preventivas de accidentes que sean necesarias.
7- Proporcionar a los trabajadores los primeros auxilios que necesiten.

Artículo 36.- Las situaciones no previstas en el presente reglamento se resolverán de

acuerdo con lo que sobre el particular disponga en contrato de trabajo, el uso, la costumbre
y los principios generales de derecho.
Artículo 37.- El presente reglamento interno de trabajo será entregado a cada uno de los
trabajadores al servicio de la Cebichería nocturna El Globo al momento de su
contratación, a efecto de que conozca sus derechos y obligaciones

1.4.POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Cebichería Nocturna El Globo debe considerar la aplicación de políticas de
administración del personal, ya que aunque se cuente con un adecuado control interno, es
necesario que el personal posea las condiciones para ejecutar eficientemente las
operaciones.
Para esto la empresa debe considerar los siguientes aspectos:

1.4.1. Políticas de reclutamiento y selección de colaboradores.

El propósito y la finalidad fundamental es el reclutar y seleccionar el recurso humano,

en una forma justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores con los requisitos y
características que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la Gerencia General y la
Administración tendrá que regirse a las siguientes políticas establecidas a continuación:
a) Las vacantes serán ocupadas siempre que cumpla con los requisitos y exigencias
de los puestos.

b) El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo mediante la

convocatoria a concurso interno o externo.

c) Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente al

proceso de selección técnica.

d) La empresa colocará personal competente en todos sus niveles jerárquicos de la

organización.

e) El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la cual
se desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de
instrucción, experiencia y conocimientos, así como las aptitudes y características
de personalidad requeridas.

f) El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los

postulantes, la aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la
verificación de sus condiciones actitudinales, de personalidad y salud.

g) La gerencia es responsable de la conducción del proceso de selección.

 h) Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de méritos
de los postulantes.

Medios de reclutamiento.

Los medios de reclutamiento del Recurso Humano de la Cebicheria Nocturna El Globo.

Se llevaran a cabo mediante:
 Convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores
 Avisos de convocatorias publicados en diarios y medios de Radio-difusión.

Proceso de reclutamiento.

a) Requisición de colaboradores
Toda requisición de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas
funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupación resulta indispensable para
el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser
consecuencia del cese de personal, creación de nuevos puestos, o por haber sido
previstas inicialmente en el Cuadro de Asignación de Personal.
Lógicamente previamente la autorización de la Gerencia.

b) Determinación de perfiles ocupacionales El perfil ocupacional consiste en la

descripción de las características generales del puesto vacante, tales como su
identificación, relaciones de autoridad y dependencia, la función básica o
principal, así como la determinación de las características personales que deberán
exigirse a quien lo desempeñe. El perfil ocupacional define y determina
técnicamente las competencias y características necesarias del puesto materia de
la selección en términos de su contenido funcional básico y factores de exigencia
ocupacional y personal.

Funciones y responsabilidades del gerente en función al reclutamiento de

personal.

Dentro de las funciones y responsabilidades tenemos:

 Recepción y calificación de los curriculum vitae
 Declarar aptos a los candidatos que reúnan los requisitos
 Indagar los antecedentes de los postulantes
  Efectuar la entrevista personal a cada postulante apto

1.4.2. Políticas de inducción.

A todos los trabajadores de nuevo ingreso se les entregará una copia del reglamento
interno de trabajo, normas de conducta, políticas, procedimientos y su respectivo
manual de funciones; según el cargo que corresponda.
El trabajador, será comunicado de los valores, objetivos institucionales, misión,
visión.
El empleado tomará dentro del horario de trabajo, los primeros cinco días, las
capacitaciones correspondientes para conocer la empresa y conocer su área de trabajo.
Programa de inducción.
Los programas de inducción, están dirigidos al nuevo personal o aquellos empleados
que cambian de áreas o son promovidos en la organización. Con respecto a esto, la
empresa debe considerar lo siguiente:
Inducción general sobre a la empresa: Al nuevo ingreso se le debe dar una breve
historia de la compañía, explicar su estructura organizativa y reglamento interno de
trabajo; así como los productos que ofrece la empresa, normas generales sobre los
horarios y prestaciones sociales y/o convencionales a que tiene derecho el trabajador.
Inducción y entrenamiento al puesto de trabajo: Al personal que ingrese a la
empresa en cualquiera de sus áreas (gerencia, administración, cocina, ventas), se le
debe informar sobre las tareas que va a realizar y las responsabilidades que asume, es
decir, explicarle como “debe hacer su trabajo”. Este programa de entrenamiento, lo
llevará a cabo una persona del departamento respectivo elegido por el jefe del área,
pero siempre supervisado por éste.
El personal estará sometido a un período de prueba de noventa días, culminado el
mismo, el jefe del departamento elaborará un reporte dirigido al gerente, donde
indicará los resultados obtenidos y la conveniencia o no del personal. Para dicha
evaluación, se utilizará el formato que disponga el departamento de personal.

1.4.3. Políticas de capacitación.

Debe incorporarse al personal de cada área a capacitaciones, charlas y cualquier otro

que estime conveniente la gerencia. Mientras mejores programas de entrenamiento y
capacitación promocione la empresa, más apto será el personal encargado del manejo
y administración de sus funciones.
 Los horarios de capacitación serán dictados los días laborales antes del
horario de trabajo.
 Los programas de capacitación aplicados, deberán contener una breve
introducción al área desempeñada, un desarrollo enfocado a la productividad
y se cubrirán los aspectos que tengan que ver con las necesidades del
trabajador y conclusiones así como la aplicación de exámenes que corroboren
la eficacia del curso.
 Los cursos, talleres, jornadas, estadía están orientados al desarrollo de
competencias, entrega de nuevos conocimientos y sensibilizar en factores de
riesgo para los usuarios internos como externos

Evaluación del personal.

Una sana administración requiere que el personal sea continuamente evaluado, para
verificar y controlar si los procesos de selección, entrenamiento y capacitación han
sido satisfactorios. Así mismo, determinar el grado de cumplimiento de las tareas por
parte del trabajador y si estas se ajustan a las políticas de la empresa.

Un proceso de evaluación es de vital importancia ya que nos permitirá conocer la

situación del personal en cuanto a su desempeño dentro de la empresa. La evaluación
servirá para:
 Analizar el grado de cumplimiento real de las funciones por parte de la persona
contratada, en relación a aquellas que fueron indicadas para el cargo.
 Analizar las causas que originan situaciones insatisfactorias en el
cumplimiento de las funciones.
 En base a lo anterior, establecer las recomendaciones y medidas correctivas
directas que permitan mejorar el desempeño de la persona evaluada.
 Establecer las pautas y medidas correctivas para mejorar el entorno de trabajo
en el cual se desenvuelve el personal.
 Establecer elementos de juicio en los cual se basarán eventuales medidas
laborales y contractuales (ascenso, incremento de remuneración, facilidades
de trabajo, sanciones, despido, etc.).
 La evaluación del personal la llevará a cabo el jefe de departamento al cual
pertenece y cada jefe de departamento a su vez será evaluado por el Gerente
General. Además de servir de control, las evaluaciones servirán para la
rotación del personal y se utilizarán para conceder ascensos, premios y
cualquier otro tipo de incentivos.

II- Evaluación de Riesgos

La Cebichería Nocturna El globo con una eficaz metodología de evaluación de riesgos
que garantice un óptimo control interno deberá considerar los siguientes requerimientos
según el Modelo Coso:
 Un aspecto importante que se detecto fue el desconocimiento por parte de ciertos
empleados en el área operativa de los objetivos trazados por la alta gerencia; es decir
que al existir por un lado los objetivos, por otra parte estos no eran difundidos en el
interior de la empresa por lo que ocasiona que el personal no esté inmerso en el
proceso de la consecución de objetivos. Este problema fue discutido y se trató con
anterioridad, dentro del diseño de políticas de recursos humanos, en donde se
estableció el compromiso de la gerencia para la divulgación, y total conocimiento
por parte de los empleados de los objetivos planteados por la organización.

Esta problemática conlleva a que la Gerencia, no pueda medir el desempeño de sus

actividades, por lo tanto se encuentra en una situación en la que ignore el cumplimiento
o no de sus objetivos. Tal situación hace imperativo la estructuración de indicadores que
muestren su grado de eficacia.

Además la empresa en la actualidad no cuenta con una política para la Evaluación de

Riesgos ni cuenta con un mapa de riesgos para la valoración de la misma por lo que es
importante delinear y formular una correcta metodología que permita el conocer de una
manera oportuna para una posterior toma de decisiones.

La identificación del riesgo se realiza a través de la elaboración del Mapa de Riesgos, el

cual como herramienta metodológica permite hacer un inventario de los riesgos ordenada
y sistemáticamente, definiendo en primera instancia los riesgos, posteriormente
presentando una descripción de cada uno de estos y finalmente definiendo las posibles
consecuencias como:
 2.1. Proceso para la evaluación del riesgo:

a- Establecer contextos:
 La empresa debe realizar frecuentemente su análisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (matriz FODA). A la que la empresa puede estar expuesta.
 La empresa debe comprender la razón de ser de la organización, para reducir los
riesgos.
 Diseñar procesos
 Establecer los objetivos de los procesos
b- Identificación del riesgo:
 Se realiza a través de la elaboración de mapas de riesgos
 Los riesgos deben identificarse para ser administrados
c- Analizar el riesgo
 Determinar el nivel de riesgo para discriminar riesgos aceptados por la
organización.
 Clasificación de análisis
 Cuantitativo – estadísticas
 Cualitativo
 Mixto

d- Evaluación de riesgo:
La empresa debe priorizar los riesgos de acuerdo con el nivel de riesgo asociado
a cada uno, con el propósito de discriminar a aquellos riesgos que de acuerdo con
el nivel de riesgo definido por la empresa no requiere algún plan de acción
inmediata.
e- Tratamiento de los riesgos:
La empresa debe de identificar las diferentes opciones para manejar los riesgos.
Algunas de esas opciones se representan a continuación:
 Evitar el riesgo
 Reducir la posibilidad de ocurrencia y las consecuencias.
 Transferir los riesgos
 Asumir el riesgo
f- Monitoreo y revisión:
La empresa debe monitorear:
 Los riesgos
 La efectividad del plan de tratamiento
 Las estrategias
 El sistema de administración

2.2. Elaboración del mapa de riesgos:

La elaboración de mapa de riesgo permitirá visualizar todo el proceso de la valoración
del riesgo y ser identificado para que posteriormente se administrado.
La cebicheria nocturna El Globo deberá identificar, administrar y valorar los riesgos que
puede estar expuesto como empresa.
COD RIESGO IDENTIFICADO
1 Caída de personal a distinto nivel
2 Caída de personas al mismo nivel
3 Caída de objetos por desplome o derrumbamiento
4 Caída de objetos en manipulación
5 Caída de objetos desprendidos
6 Pisadas sobre objetos
7 Golpes o choques contra objetos inmóviles
8 Golpes o choques contra objetos móviles
9 Golpes y cortes con objetos o herramientas
10 Proyección de fragmentos o partículas
11 Atrapamiento por o entre objetos
12 Atrapamiento por vuelco de máquina o vehículos
13 Sobreesfuerzos
14 Exposiciones a temperaturas extremas
15 Contactos térmicos
16 Contactos eléctricos
17 Exposición a sustancias nocivas o tóxicas
18 Contacto con sustancias cáusticas y / o corrosivas
19 Exposiciones a radiaciones
20 Exposición a agentes químicos
21 Exposición a agentes biológicos
22 Incendios
23 Explosiones
24 Accidentes por seres vivos
Atropellos o golpes y choques con o contra vehículos. Accidentes de
25 tránsito (In itinere)

26 Ruido
27 Vibraciones
28 Iluminación
29 Estrés térmico
30 Pantallas de visualización de datos
31 Carga física
32 Carga mental
33 Insatisfacción
34 Causas naturales
35 Otros
2.3. Evaluación y valoración de los riesgos:

CONCECUENCIAS
Ligeramente Extremadamente
Dañino
Dañino Dañino
PROBABILIDAD

Baja Riesgo Trivial Riesgo Tolerable Riesgo Moderado

Media Riesgo Tolerable Riesgo Moderado Riesgo Importante

Alta Riesgo Moderado Riesgo Importante Riesgo Intolerable

VALORACIÓN DE RIESGOS

Los niveles de riesgos, forman la base para decidir si se requiere mejorar los controles
existentes o implantar unos nuevos, así como temporalización de las acciones.

Los esfuerzos precisos para el control de los riesgos y la urgencia con la que deben
adoptarse las medidas de control, deben ser proporcionales al riesgo.
RIESGO ACCIÓN Y TEMPORALIZACIÓN
No se requiere acción específica.
Trivial

No se necesita mejorar la acción

preventiva. Sin embargo se deben
considerar soluciones más rentables o
mejoras que no supongan una carga
económica importante.
Tolerable
Se requieren comprobaciones periódicas
para asegurar que se mantiene la eficacia
de las medidas de control.

Se deben hacer esfuerzos para reducir el

riesgo, determinando las inversiones
precisas. Las medidas para reducir el
riesgo deben implantarse en un período
determinado.
Cuando el riesgo moderado está asociado
Moderado con consecuencias extremadamente
dañinas, se precisará una acción posterior
para establecer, con más precisión, la
probabilidad de daño como base para
determinar la necesidad de mejora de las
medidas de control.

No debe comenzarse el trabajo hasta que

se haya reducido el riesgo. Puede que se
precisen recursos considerables para
Importante controlar el riesgo. Cuando el riesgo
corresponda a un trabajo que se está
realizando, debe remediarse el problema
en un tiempo inferior al de los riesgos
moderados.

No debe comenzar ni continuar el trabajo

hasta que se reduzca el riesgo. Si no es
posible reducir el riesgo, incluso con
Intolerable
recursos ilimitados, debe prohibirse el
trabajo
 CONCECUENCIAS
LD D ED
PROBABILIDAD

B T TO M

M TO M I

A M I IN

EVALUACIÓN DEL RIESGO: CLAVES UTILIZADAS

PROBABILIDAD: CONSECUENCIAS: ESTIMACIÓN DEL RIESGO:

B: Baja LD: Ligeramente Dañino T: Trivial
M: Media D: Dañino To: Tolerable
A: Alta ED: Extremadamente Dañino. M: Moderado
I: Importante
IN: Intolerable
2.4. IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE RIESGOS

CEBICHERÍA NOCTURNA EL GLOBO

Probabilidad Consecuencia Estimación de riesgo

Riesgo Fuente de
Cód
identificado riego
B M A LD D ED T TO M I IN

Caída de
Escaleras
1 personas a X X X
manuales
distinto nivel
Caída de
Orden y
2 personas al X X X
limpieza.
mismo nivel
Caída de
objetos por
3 Estanterías X X X
desplomo o
derrumbamiento
Caída de
Bandejas,
4 objetos en X X X
cargas, etc.
manipulación
Almacenaje
Caída de en estanterías
5 objetos defectuosas y X X X
desprendidos cámaras
frigoríficas

Falta de
Golpes o
espacio
choques contra
6 X X X
objetos
Mesa
inmóviles
terminada en
pico
Golpes o cortes Cuchillos
7 con objetos o corta X X X
herramientas fiambres
Atrapamiento Picadores
8 por o entre Batidoras X X X
objetos Cortadoras
Manipulación
9 Sobreesfuerzos X X X
de cargas
Exposición a
Cámara
10 temperaturas X X X
frigorífica
extremas
Contactos Aceites
11 X X X
térmicos Maquinaria.
12 Instalación X X X
 Contactos
eléctrica
eléctricos
Exposición a Almacenamiento
sustancias de productos de
13 X X X
nocivas o limpieza en
toxicas vestuarios

14 Incendios Extintores y gases X X X

15 Explosiones Botellas de gases X X X

Alumbrado de
16 Iluminación X X X
emergencia

Trabajos de pie y
17 Carga física
repetitivo
Fogones, hornos,
18 Quemaduras X X X
etc.
Extracción de
22 ventilación humos de la X X X
cocina

2.5. Administracion de los riesgos:

a) Medidas de respuesta:

Evitar el riesgo: tomar desiciones para evitar la probabilidad de ocurrencias del

riesgo o disminuir su impacto totalmente.
Compartir o transferir el riesgo: ivolucrar a un tercero en el manejo de los
riesgo, quien algunas ocasiones puede absorber parte de la pérdidas ocasionadas
por su ocurrencia y hasta responsabilizarse de las medidas de control para
reducirlo.
Proteger o mitigar el riesgo: acciones en el momento del peligro o la presencia
del riesgo, se logra a través de controles conducentes a reducir el impacto negativo
sobre los recursos amenazados.
Prevenir el riesgo: apreciar los eventos que pueden suceder y establecer controles
conducentes a que el evento no ocurra o disminuya su probabilidad.
Asumir el riesgo: no tomar medidas para la prevención o proteccion frente al
riesgo analizado, porque la ocurrencia no tendra un impacto significativo en la
estabilidad en la empresa o la posibilidad de que se presente es muy remota.
b) Prioridad para la acciones de tratamiento:

Riesgo extremadamente dañino: requiere atencion inmediata

Riesgo dañino: requiere acciones de control y monitoreo permanente.
Riesdo ligeramente dañino: seguir aplicando los controles existentes y hacer
monitoreo periodico.
III- Actividad de control:

Simbología utilizada en los flujogramas:

Símbolos Detalle

Se utiliza al inicio y al fin de un proceso

Utilice este símbolo para representar una

actividad o conjunto de actividades

Se utiliza este símbolo en situaciones

disyuntivas

Este símbolo tiene dos funciones: unir

símbolos entre si e indicar el sentido del
flujo o el traslado de información

Se utiliza para el almacenamiento de

información
3.1. PROCEDIMIENTOS Y FLUJOGRAMAS

Cebicheria Nocturna El Globo

Urbanización José L. Tudela Mz K Lte 17 - Tumbes

PROCEDIMIENTO PARA LA ADQUISICION DE MATERIAS PRIMAS Y/O

SUMINISTROS

Paso Responsable Actividad a desarrollar

01 Cocinero Revisa el stock de los suministros y/o

materias primas

02 Cocinero Realizar el requerimiento de los suministros

y/o materias primar a utilizar al día siguiente

03 Cocinero Alcanzar el requerimiento de suministros y/o

materias primar al gerente

04 Gerente Recibe el requerimiento

05 Gerente Realizar las compras de los suministros y/o

materias primas para el desarrollo de la
producción.

06 Gerente Entrega las compras de suministros y/o

materias primas al área de cocina.

07 Auxiliar de cocina Recepciona los suministros y/o materias

primas.

08 Auxiliar de cocina Revisa si la compra está de acuerdo al

requerimiento y en perfecto estado.

09 Auxiliar de cocina Registra la compra en la ficha de control

kardex

10 Auxiliar de cocina Mantener la materia prima debidamente

habilitada, pesada y embolsada por tipo de
producto a preparar.
FLUJOGRAMA ADQUISICION DE MATERIAS PRIMAS Y/O SUMINISTROS

COCINERO GERENTE AUXILIAR DE

COCINA

Inicio

Revisa el stock de los

suministros y/o
materias primas

Si Recibe el
¿Stock requerimiento
suficiente
?

No
Realiza la compra Recepciona la compra
Realiza el
requerimiento
Verifica que este de
acuerdo al
requerimiento

No ¿Está en buen
estado?

Si

Registra
kardex

Almacenar, embolsar
y pesar la mercadería
comprada

Fin

Elaborado por las ejecutoras del proyecto

 Cebicheria Nocturna El Globo
Urbanización José L. Tudela Mz K Lte 17 - Tumbes

PROCEDIMIENTO PARA LA ATENCION DEL PEDIDO GASTRONOMICO

Paso Responsable Actividad a desarrollar

01 Impulsador de ventas Entrega la carta al cliente

02 Cliente Realiza el pedido

03 Impulsador de ventas Toma el pedido del cliente

04 Impulsador de ventas Entrega el pedido al cajero

05 Cajero Registra el pedido en el software y lo envía al

área de cocina

06 Auxiliar de cocina Recepciona el ticket y comunica para la

preparación.

07 Cocinero Prepara el pedido gastronómico

08 Auxiliar de cocina Sirve el pedido gastronómica

09 Cocinero Supervisa y aprueba el plato (visto bueno para

que el pedido salga de cocina)

10 Auxiliar de cocina Entrega el pedido al impulsador de ventas

09 Impulsador de ventas Lleva el pedido a la mesa del cliente

Elaborado por las ejecutoras del proyecto

 FLUJOGRAMA PARA LA ATENCION DEL PEDIDO GASTRONOMICO

IMPULSADOR CAJERO AUXILIAR

CLIENTE DE VENTAS COCINERO
DE COCINA

Inicio

Llega al Entrega
restaurante la carta

¿Le gusto
algo?

No
Si
Registra el Elabora el
Realiza el Toma el pedido y los Recepciona pedido
pedido envía a el pedido gastronómico
pedido
cocina

Sirve el
pedido

Supervisa el
pedido

No
Lleva el Envía el Si ¿El pedido
es
plato al plato correcto?

cliente

Se retira del
restaurante Fin

Elaborado por las ejecutoras del proyecto

 Cebicheria Nocturna El Globo
Urbanización José L. Tudela Mz K Lte 17 - Tumbes

PROCEDIMIENTO PARA LA ADQUISICION DE BEBIDAS

ALCOHOLICAS Y NO ALCOHOLICAS

Paso Responsable Actividad a desarrollar

01 Administrador Verifica el stock de la unidades de bebidas

alcohólicas y/ no alcohólicas en el almacén

02 Administrador Realiza el requerimiento para la compra de

bebidas alcohólicas y/ no alcohólicas

03 Administrador Entrega el requerimiento al gerente de la

empresa

04 Gerente Recepciona el requerimiento de bebidas

alcohólicas y/ no alcohólicas

05 Gerente Realiza la compra del requerimiento de

bebidas alcohólicas y/ no alcohólicas

06 Administrador Recepciona el pedido y verifica que esté de

acuerdo al requerimiento y en perfecto estado

07 Administrador Ingresa a almacén el pedido de bebidas

alcohólicas y/ no alcohólicas

08 Administrador Registra el ingreso de las bebidas alcohólicas

y/ no alcohólicas en la fichas kardex
FLUJOGRAMA ADQUISICION DE BEBIDAS ALCOHOLICAS Y NO
ALCOHOLICAS
ADMINISTRADOR GERENTE

Inicio

Revisa el stock de las

bebidas alcohólicas y no
alcohólicas

¿Stock
suficiente? Recibe el
requerimiento

No

Realiza el
requerimiento Realiza la compra

Recepciona la compra

Verifica que esté de

acuerdo al
requerimiento

¿Está de
acuerdo con el
requerimiento?

Si
Registra
kardex

Almacenar la compra

Fin
Elaborado por las ejecutoras del proyecto
 Cebicheria Nocturna El Globo
Urbanización José L. Tudela Mz K Lte 17 - Tumbes

PROCEDIMIENTO PARA LA SALIDA DE ALMACEN DE LAS BEBIDAS

ALCOHOLICAS Y NO ALCOHOLICAS HACIA EL AREA DE VENTAS

Paso Responsable Actividad a desarrollar

01 Impulsador de ventas Verifica es stock de la unidades de bebidas

alcohólicas y/ no alcohólicas en el área de
ventas

02 Impulsador de ventas Comunica al administrador para el re-

surtimiento de las bebidas alcohólicas y/ no
alcohólicas

03 Administrador Realiza y registra la salida de almacén de las

bebidas alcohólicas y/ no alcohólicas

04 Administrador Entrega bebidas alcohólicas y/ no alcohólicas

al área de ventas

05 Impulsador de ventas Recepción y surte el exhibidor de bebidas

alcohólicas y/ no alcohólicas

06 Impulsador de ventas Registra el ingreso de bebidas alcohólicas y/

no alcohólicas al área de ventas en el control
diario
FLUJOGRAMA SALIDA DE BEBIDAS ALCHOLICAS Y/O NO ALCHOLICAS
DE ALMACEN HACIA EL AREA DE VENTAS

IMPULSADOR DE ADMINISTRACION
VENTAS

Inicio

Revisa el stock de bebidas

en el área de ventas

¿Stock
suficiente? Recibe el
requerimiento

No

Realiza el Realiza la salida

requerimiento de bebidas de
almacén

Registra
kardex

Recepciona los
productos

Registra
ingreso de
bebidas

Fin

Elaborado por las ejecutoras del proyecto

 Cebicheria Nocturna El Globo
Urbanización José L. Tudela Mz K Lte 17 - Tumbes

PROCEDIMIENTO PARA EMISION DEL COMPROBANTE DE VENTA

Paso Responsable Actividad a desarrollar

01 Cliente Solicita el monto de la cuenta

02 Impulsador de ventas Comunica al cajero para la emisión de

comprobante de venta

03 Cajero Registra y emite la venta a través del software

de caja.

04 Cajero Entrega el comprobante de venta al

impulsador de ventas

05 Impulsador de ventas Entrega el comprobante al cliente

06 cliente Cancela la cuenta del comprobante al

impulsador de ventas

07 Impulsador de ventas Entrega el efectivo a caja

08 Cajero Registra el ingreso para el cierre del día

FLUJOGRAMA EMISION DEL COMPROBANTE DE PAGO

IMPULSADOR CAJERO
CLIENTE DE VENTAS

Inicio

Pide la
cuenta del
Comunic Emite el
comprobante
consumo a al
cajero

Recepciona el Entrega el
comprobante comprobante

Cancela la Recepciona el
cuenta dinero

Registra
la venta

Fin

Elaborado por las ejecutoras del proyecto

3.2. Arqueo de Caja:
El objetivo del arqueo de caja es comprobar que la suma del efectivo en caja más los
documentos pagados y los no reembolsados sea exactamente igual a los ingresos.

Cevichería Nocturna El Globo

Arqueo de Caja

Efectuado el día : ____________________ Hora de finalizacion: ___________

Hora de inicio ____________________

EFECTIVO:
Billetes y Monedas

Cantidad Denominacion Importe

S/. 0.10
S/. 0.20
S/. 0.50
S/. 1.00
S/. 2.00
S/. 5.00
S/. 10.00
S/. 20.00
S/. 50.00
S/. 100.00
S/. 200.00
Total de Billetes y monedas

DOCUMENTOS:

Tipo de
Número Fecha Concepto Importe
documento

Total de Documentos S/

RESUMEN:

Total de Billetes y monedas

Total de Documentos
Sub-total
Importe de caja

Diferencia Faltante
Sobrante

Cajero Administrador
3.3. Cuestionario para clientes de la Cebichería Nocturna “El Globo”

Cuestionario aplicado a los clientes de la cebichería nocturna El Globo para medir el

grado de satisfacción; y, para también medir los clientes potenciales de la empresa: el
rango de edad y el género sea este masculino o femenino:

EDAD: SEXO:

Hasta 3 0 años: ______ M F

Mas de 3 0 años: _____ M F

1 - ¿ Los platos tuvieron un sabor agradable? 01 02 03 04

2 - ¿ El mozo conoce la carta y sabe ofrecerla? 01 02 03 04

¿ se siente seguro dentro y fuera de las instalaciones del

3- 01 02 03 04
local?

4 - ¿Los servicios higienicos son adecuados? 01 02 03 04

5 - ¿El personal está bien presentado? 01 02 03 04

6 - ¿La presentación de la carta es buena? 01 02 03 04

7 - ¿La atención es personalizada? 01 02 03 04

8 - ¿El precio es justo? 01 02 03 04

Recomendaria el Restaurante a un
amigo: SI NO

Donde la valoración es la siguiente:

Ponderación Clasificación
01 Mala,
02 Regular,
03 Buena, aceptable
04 Excelente, perfecto
IV- POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación permanente entre las personas que integran el personal de una
empresa es básica para el éxito de ésta. Sin comunicación no es posible ir todos en una
misma función.
La comunicación interna es imprescindible para que todo el personal de la empresa, al
nivel que sea necesario. Si no existe comunicación interna o ésta no es la adecuada, el
personal no sabrá a donde se dirige el barco, la ruta a seguir y que se espera aporte cada
cual. Esta situación, normalmente, inviabilizará los planes y oscurecerá los objetivos a
alcanzar.
Es, en consecuencia, evidente que la Gerencia ha de promover acciones eficaces para
lograr una buena comunicación interna, vertical y horizontal, en todas las estructuras
orgánicas de la empresa. Esta comunicación deberá ser bidireccional, es decir de arriba
abajo y viceversa, y de uno a otros en niveles iguales.
La gerencia debe mantener canales abiertos de esta comunicación para informar,
promover, estimular y dar a conocer toda clase de contenidos, relativos a sus planes,
objetivos y accione a realizar a su personal. También debe utilizar esos cauces de
comunicación para conocer, informarse, pulsar las opiniones y sugerencias de su
personal.
Despreciar en la realidad esta faceta de la comunicación interna de abajo hacia arriba
en los organigramas de la empresa, es despreciar una herramienta siempre de utilidad. El
personal, tiene mucho que recibir en cuanto a información y datos, pero también tiene
mucho que aportar en información, opiniones y sugerencias de todo tipo.
Dentro de los canales o actividades que sugerimos a la gerencia para mantener una buena
comunicación consideramos los siguientes aspectos:
 Reuniones en grupo
 Reuniones individuales
 Publicaciones internas
 Carteles
 Encuesta a los empleados

Un aspecto en el cual debemos enfatizar es que de nada sirve el diseño de políticas de

recursos humanos, estructuración de manuales de funciones, códigos de ética, políticas y
procedimientos operacionales e indicadores de gestión, si es que en realidad no existe el
conocimiento total y más aún el desconocimiento de estos aspectos, ya que se habría
incurrido en costos los cuales no justifiquen el objetivo planteado.

De esta manera debemos de concienciarnos de lo vital que es la comunicación; llegar

a todos los niveles de la organización, desde la Gerencia General, hasta el impulsador de
ventas, ya que todo empleado aporta su fuerza de trabajo y es necesario que tenga pleno
conocimiento de toda normativa, que haya implementado o modificado la empresa.
V- Supervisión o monitoreo

La empresa debe considerar la conveniencia de crear una área encargada de identificación

de los riesgos, con el fin de que lidere el proceso de revisión y evaluación de los distintos
elementos que conforman el sistema de control interno. Este departamento, informará
regularmente a la gerencia de la empresa sobre el funcionamiento, debilidades y fortalezas
del control interno, así como ofrecer las recomendaciones para mejorarlo. Es decir, la
función de auditoría interna además de vigilar el sistema de control interno, es a su vez
un elemento fundamental del mismo.
Con respecto al manejo y administración del inventario, las funciones de auditoría interna
estarán orientadas a lo siguiente:
• Diseñar y ejecutar un plan de auditoría que comprenda la revisión y evaluación
anual de las áreas y operaciones donde esté involucrado el inventario de mercancía.
Este plan debe estar orientado tanto a la evaluación de las operaciones manuales
como computarizadas.
• Impartir las instrucciones necesarias para que las operaciones con el inventario
(compras, recepción, almacenaje, despacho, ventas y registros contables) se
realicen en conformidad con lo establecido en las leyes y en los reglamentos y
políticas interna de la organización.
• Verificar hasta qué punto los inventarios están seguros, adecuadamente
registrados y protegidos contra toda clase de pérdida o uso indebido.
• Evaluar la calidad y eficiencia del trabajo de los empleados de las áreas
involucrada con la administración y manejo del inventario.
• Verificar que la administración y manejo del inventario, se ajuste a las políticas
y procedimientos establecidos por la organización.
• Informar por escrito a la gerencia sobre las irregularidades que se presenten en
el funcionamiento de las áreas relacionadas con el manejo del inventario.
• Recomendar las mejoras al sistema de control interno.
• Evaluar y participar en la toma de inventario físico.

• En cuanto a auditoría del procesamiento electrónico de datos, el auditor interno

debe revisar frecuentemente los controles de entrada, salida y de procesamiento.
 De igual forma, es recomendable que el auditor participe en el proceso de desarrollo
de nuevas aplicaciones a fin de asegurar que existan controles adecuados antes de que la
misma sea puesta en servicio.

Es importante destacar que la función de auditoría interna será siempre de apoyo o

asesoría, ya que su actividad va estar orientada hacia la realización de evaluaciones de
hechos frente a disposiciones legales y estatutarias de la organización. Por tanto, es
recomendable que la línea de dependencia sea lo más alta posible; sugiriéndose una
dependencia directa de la Gerencia General.
 CAPITULO VII: CONCLUSIONES

1. La propuesta de control interno para la empresa Globonegocios SAC basado en el

informe COSO trata de superar las debilidades encontradas a fin de que al implementar
la propuesta permita optimizar la eficiencia de las actividades que desarrolla la empresa.

2. El sistema de control interno de Globonegocios SAC presenta las siguientes

fortalezas: los trabajadores conocen la visión y misión, en la empresa se cuenta con los
antecedentes laborales de los trabajadores, además guardan una adecuada comunicación
entre empleador y trabajador la cual les permite participar en la solución de problemas.

3. Se encontraron deficiencias en los procesos que realiza la empresa, ya que esta no

cuenta con políticas de recursos humanos, procedimientos y flujogramas debidamente
formalizados ni cuenta con el manual de organizaciones y funciones actualizado, que
permita que la empresa desempeñe su actividad de manera eficiente

4. A través de las opiniones de los clientes se puede obtener información relevante

para evaluar el desempeño del establecimiento y así buscar los lineamientos para el
desarrollo de mejoras dentro del establecimiento de forma continua.

5. En términos de rentabilidad, hemos visualizado que la empresa posee un 28% de

rentabilidad en función al año 2015, lo que indica una variación favorable para la
empresa, ya que en el año 2014 alcanzo una rentabilidad de 25%.
 CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES

1. El gerente de la empresa debe implementar la propuesta de control interno con la

finalidad que se supere las deficiencias encontradas en la investigación.

2. El gerente de la empresa debe aprovechar las condiciones que favorecen

actualmente a la empresa para implementar estrategias empresariales que permitan
fortalecerse aun más como empresa y seguir manteniendo un crecimiento constante
durante los próximos años.

3. El gerente de la empresa debe superar las debilidades encontradas al menor tiempo

posible para que no afecte el funcionamiento y desarrollo de la organización.

4. El gerente de la empresa debe aplicar la encuesta propuesta para medir la

satisfacción del cliente y así se pueda evaluar y mejorar el desempeño del establecimiento
de forma continua.

5. El gerente de la empresa debe potenciar las políticas que favorezcan la

optimización de los márgenes que junto a niveles normales de rotación, potenciaran la
rentabilidad económica, y con ello la rentabilidad financiera, con independencia de como
sean financiadas las inversiones de la empresa.