Incremental budgeting

СЛАЙД 2

Традиционный подход к составлению бюджета, известный как составление

бюджета «от достигнутого», основывает бюджет на результатах текущего года плюс
дополнительная сумма для предполагаемого роста или инфляции в следующем году. При
составлении бюджета используются планы/факты предыдущих периодов, и применяются
математические модели, позволяющие подготовить план на базе взятых данных.
Например, % увеличения выручки (Объема продаж).

При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются

с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других
факторов.

С точки зрения планирования на уровне Корпоративного центра в Холдинге -

подход к планированию во многом зависит от стиля управления, на сколько менеджмент
вовлечен в понимание деталей работы каждой бизнес-единицы, уровня контроля, от
отраслевой специфики и конъюнктуры рынка. Например, в случае крупного
строительного холдинга, объем работ которого определяется производственной
программой по долгосрочным контрактам, бюджетирование возможно будет
осуществляться «от достигнутого», базируясь уже на заключенных контрактах, с
обязательным применением натуральных показателей. Сама производственная программа
будет являться целью, а наличие ресурсов у Холдинга – ограничениями в рамках
бюджетного планирования.

СЛАЙД 3

ПРИМЕР 1

Таблица 1 обеспечивает основу, на которой будет объясняться процесс

бюджетирования от достигнутого. Столбец «Фактический Y1» предоставляет отправную
точку для нашего примера. Предположим, что цифры в этом столбце представляют
фактический опыт работы за первый год. Исходя из этого фактического опыта,
руководство строит свой запланированный бюджет на второй год с учетом изменений,
ожидаемых на предстоящий год.

СЛАЙД 4

ПРИМЕР 2 (из АССА)

Школа имеет значительную сумму в своем бюджете на зарплату персонала.

Скажем, в один конкретный год зарплата персонала составляла 1,5 миллиона долларов.
Когда готовится бюджет на следующий год, учитель считает, что ему нужно будет нанять
двух новых сотрудников для преподавания языков, которым будет выплачиваться
зарплата в размере 30 000 долл. США каждый (до того, как будет повышена любая
зарплата), а также, что он нужно будет дать всем сотрудникам повышение заработной
платы на 5%. Поэтому, если предположить, что два новых сотрудника получат
повышенные уровни оплаты, его бюджет для сотрудников составит 1,638 млн. Долл.
США ((1,5 млн. Долл. США + 30 тыс. Долл. США + 30 тыс. Долл. США) х 1,05]

При использовании этого метода в подобном примере сразу становится очевидным,

что, будучи быстрым и легким, детальная проверка зарплат, уже включенных в
существующие 1,5 млн. Долл. США, не проводилась. Эти 1,5 миллиона долларов были
взяты за отправную точку, не подвергая сомнению. Это подводит нас к причинам, почему
приростное бюджетирование не всегда рассматривается с положительной точки зрения, и
почему в 1960-х годах были разработаны альтернативные методы составления бюджета.

СЛАЙД 5

Особенности составления бюджета «от достигнутого»

1. Он основан на текущем бюджете. Предполагается, что бюджетная смета на текущий

год является наилучшей и используется для получения следующей бюджетной сметы.
2. Нет пересмотра: этот метод предполагает, что нет необходимости пересматривать цели
и деятельность отдела.
3. Стабильные бюджетные средства: при этом методе бюджетные средства сравнительно
постоянны во времени. Финансирование, полученное конкретным сектором в течение
одного года, становится основой для следующего года, позволяя сосредоточить
процесс принятия решений на увеличении доходов.
4. Менеджер бюджета не несет ответственности за определение общего размера бюджета
расходов. Его работа заключается в распределении бюджетных средств между
расходами и счетами.
5. Допущения: Постепенное составление бюджета предполагает, что как потребности,
так и затраты меняются незначительно из года в год. Это также предполагает, что
бюджет на финансовый год является точным и справедливо отражает расходы
подразделения.

Сложившаяся практика приростного бюджетирования

Постепенное составление бюджета привело к появлению нескольких

неформальных норм:

1. Потратьте все свои бюджетные средства. Неспособность потратить бюджетные

средства указывает на превышение, и это может привести к сокращению
финансирования в следующем году.
2. Запросите больше, чем ваши текущие запросы: гораздо легче обосновать увеличение,
чем объяснить сокращение.
3. Раздутый бюджет. Бюджет должен быть раздут за счет значительного увеличения
существующих программ и внедрения новых программ.

СЛАЙД 6

ПЛЮСЫ

 Считается самым быстрым и простым методом бюджетирования.

 Легко распределяется среди более младших сотрудников.
 Меньшее время подготовки приводит к снижению затрат на подготовку.
 Процесс составления бюджета не подлежит изменению, поэтому владельцам бюджета
будет легко потребовать те же расходы плюс любые дополнительные расходы,
требуемые на следующий год.
 Подходит для организаций, которые работают в стабильной среде.
 Позволяет менеджерам сосредоточиться на основных областях изменений.
 Предотвращает конфликты между руководителями департаментов, поскольку в
организации принят единый подход.
 Постепенное составление бюджета является разумной процедурой, если текущие
операции настолько эффективны, действенны и экономичны, насколько это возможно.
Это также подходит для составления бюджета расходов, таких как заработная плата
персонала, которая может быть оценена на основе текущей заработной платы плюс
прирост инфляции и, следовательно, его довольно легко подготовить.

СЛАЙД 7

МИНУСЫ

 Строится без учета предыдущих проблем и неэффективности.

 Менеджеры могут тратить деньги только ради расходов, чтобы использовать свой
бюджет на год и, таким образом, гарантировать, что они получат такой же (или
больший) бюджет в следующем году. Руководители попадают в ловушку расходования
выделенных средств до истечения финансового года, в противном случае
распределение может быть уменьшено в бюджете на следующий год.
 Экономически неэффективная деятельность может быть продолжена. Например,
производитель автомобилей может продолжать изготавливать детали на месте, когда
это может быть дешевле при использовании аутсорсинга. Это может привести к
устаревшему бюджету, не связанному со стадией деятельности или видом
выполняемой работы. Взгляд назад: он фокусируется на прошлом, а не на будущем, и
он не является хорошей моделью для целей планирования.
 Приростное составление бюджета может помешать организациям реализовать
подробный план на среднесрочную и долгосрочную перспективу, потому что тогда
организации как правило будут ориентироваться только на бюджет на следующий год,
что негативно скажется на существовании организации, поскольку такой подход не
создаст устойчивой почвы для развития организации.
 Выполнение бюджета не поддается возможному контролю, так как нет никаких
стимулов для сокращения ненужных затрат или для разработки и внедрения новых
идей, которые очень важны для предприятия в будущем.
 Слабый бюджет. Приростный бюджет может быстро стать слабым и устаревшим, если
он не относится к текущему виду работ.
*** В приведенном выше примере с нашей школой мы знаем, что учитель наметил
два новых учителя языка. Насколько тщательно он изучил, действительно ли нужны оба
этих новых учителя? Может случиться так, что с некоторыми изменениями в
расписании школа сможет справиться только с одним новым учителем, но у учителя
нет стимула реально критически оценивать текущие расходы в размере 1,5 млн. Долл.
 При дополнительном бюджетировании учитель не должен полностью
оправдывать существующие расходы. Если он может просто доказать, что количество
языковых уроков увеличивается, что эквивалентно двум часам обучения нового
персонала, он может оправдать расходы на двух новых учителей. По своей природе
добавочное бюджетирование смотрит назад, а не вперед. Хотя это не такая проблема
для довольно стабильных предприятий, это вызовет проблемы в быстро меняющихся
бизнес-средах.
СЛАЙД 8

Кроме того, исследование, проведенное CIMA в 2009 году для оценки

использования добавочного бюджетирования в компаниях разных отраслей и разных
размеров, показывает, что этот подход популярен среди менеджеров компаний; примерно
47% из них используют этот подход.

Бюджет «от достигнутого» все реже используется в организациях, так как

препятствует развитию и способствует накапливанию ошибок. Основная проблема
заключается в том, что при составлении бюджета предполагается, что прибыль в
следующем периоде увеличится или останется стабильной. Однако в действительности,
вероятно, происходят некоторые изменения в деятельности компании, в отрасли или даже
в экономике, что потребует значительных изменений в бюджете.

СЛАЙД 9
ПРИМЕР

СЛАЙД 10

СОПОСТАВЛЕНИЕ ZBB И ПРИРОСТНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

От достигнутого ZBB

1. Значение Он рассчитывается с учетом Вычисляется, сохраняя начальную

бюджета за предыдущий год. точку как ноль.
2. Подготовка Достаточно простой. Очень сложный.
Каждый предмет рассматривается в
3. Акцент Расходы предыдущего года. соответствии с новой экономической
оценкой.

4. Подход На основании исторической На основании оценочной информации.

информации.
5. Экономическая Не поощряет экономическую Целью является обеспечение
эффективность? эффективность. экономической эффективности.
6. Предпочитают Все отделы. Только центры прибыли.

Эффективность зависит от людей, Эффективность зависит от текущего

7. Эффективность которые составляли бюджет топ-менеджмента компании.
предыдущего года.

10. Ориентация Ориентация на учет. Ориентация на проект / решение.