INTRODUCCIÓN

En la actualidad se desarrolla más el interés de las estructuras y expertos

de mejorar la gestión de Recursos Humanos, pues este factor se ha
transformado en uno de los activos más importantes de la realidad. Es por ello
que las mismas se ven impuestas a realizar un impulso orientado a mejorar su
capacidad, provocando un cambio en la importancia concedida a los Recursos
Humanos.

La organización como una unidad influyente de la humanidad, está

compuesta por sistemas, áreas y procesos característicos de unión al entorno
de sus actividades.

Para ello es necesario la realización de una gestión administrativa correcta

e impecable de sus recursos, entre la función que desempeña se vera de forma
más importante e significativa, hablando del desarrollo y progreso que esta
tiene, y su revisión está en las manos de los altos directivos, que a través de
los sistemas de supervisión, monitoreo y evaluación se analizan cada manera
de su manejo dentro de la compañía.

La Evaluación del Desempeño compone uno de los subsistemas de los

Recursos Humanos, siendo un proceso de trascendental importancia para la
estructura, pues a través de este se establecen las carencias que limitan los
resultados individuales que contribuyen al logro de los objetivos generales de
una organización y de igual forma al logro de las metas adquiridas.

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 AUDITORIA

¿Qué es la auditoria?

La auditoría, es un término utilizado especialmente para hacer hincapié al

control, supervisión y verificación de procesos de una entidad o área, en la
cual se estima observar si la gestión de los recursos sean públicos o privados
están siendo adecuadamente asignados y utilizados, en base a criterio de
eficiencia, efectividad y economía. Todo ello con la finalidad de mejorar
siempre y de forma continua la administración que permitan brindar un mejor
servicio y el desarrollo de todos los miembros de una organización.

En concepto se puede decir que es un conjunto de procedimientos, los

cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro
de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya está establecido, así
como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización. Las
auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el
indicado en el puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar y de esta
manera aportar más a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de
manera periódica, de esta manera la empresa podrá tener un mejor control
interno y además que estará en constante crecimiento.

AUDITORIA DE RRHH

Una auditoría de recursos humanos no es más que un diagnóstico de la

situación actual de la empresa sobre la gestión del talento. Una revisión de las
políticas empresariales, los métodos y los sistemas de recursos humanos que
permitirá identificar los aspectos en las que se puede mejorar la gestión de
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este talento, las fortalezas de la empresa, las amenazas que puede haber
sobre ella y las oportunidades que deja para el diseño de un nuevo plan de
acción. De esta forma, mejora la gestión de la empresa.

Hacer una auditoría de recursos humanos no es una tarea fácil, ya que es

un proceso largo que se puede dividir en varias fases. En primer lugar habría
que identificar a los trabajadores responsables de cada área de la empresa, y
a partir de ahí determinar los objetivos que tiene cada una de las áreas. Una
vez fijados los objetivos habría que comprobar si los responsables de área
tienen los recursos humanos y técnicos necesarios para alcanzarlos.
Finalmente, registramos la información necesaria de cada trabajador para
comprobar que las políticas y procedimientos se aplican bien.

Podemos encontrar hasta cinco tipos de auditoría de recursos humanos.

La primera de ellas es el enfoque comparativo, donde los auditores

comparar una empresa o el departamento auditado con otra empresa u otra
división para identificar las áreas donde se puede progresar. Por su parte, la
auditoría externa viene hecha por un consultor externo, una empresa o
entidad especializada en la industria; y a partir del informe podemos evaluar el
trabajo que se hace en la empresa y el margen de mejora.

El enfoque estadístico se sirve de los números de la empresa para realizar

la auditoría, mientras que el enfoque retrospectivo de logros es un tipo de
auditoría donde el resultado viene marcado por el nivel de cumplimiento de las
leyes y disposiciones internas. Por último está el enfoque por objetivos,
donde el equipo auditor compara los resultados reales con los objetivos
marcados, lo que revela las áreas o departamentos que no han cumplido con
sus objetivos y pueden tener un desempeño insuficiente.

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 PRINCIPALES ASPECTOS DE LA EVALUACIÓN DE RRHH

 ¿Cuáles son las funciones de RRHH?

 ¿Cuál es la importancia de estas funciones?
 ¿Cómo se desempeñan estas funciones?
 ¿Cuáles son las necesidades de mejoramiento?
 ¿La función de RRHH utiliza con eficacia los recursos?
 ¿Puede ser más eficaz la función de RRHH?

Capacidad para conocer, entender y comprender la importancia de un

marco regulador que rige las relaciones sociales y de convivencia o entre las
distintas administraciones públicas y los administrados a través de
procedimientos administrativos común y procedimientos específicos.

Capacidad para valorar la importancia de los derechos fundamentales y

libertades públicas en un Estado Social y Democrático de Derecho, así como
de los principios básicos de convivencia, como la igualdad de oportunidades y
el respeto mutuo.

Capacidad para negociar y mediar entre personas o instituciones diferentes

en el marco de un conflicto.

Capacidad para diseñar, planificar y organizar el propio trabajo, fomentando

la iniciativa y el espíritu emprendedor.

Capacidad para desarrollar aptitudes y destrezas que permitan adaptarse a

nuevas situaciones, ser tolerantes, desarrollar un comportamiento ético y un
compromiso social.

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 Capacidad para comunicarse de modo oral y escrito ante diferentes
contextos, utilizando el lenguaje técnico cuando la situación así lo requiera.

Capacidad para aplicar los métodos estadísticos al estudio científico de las

disciplinas de las ciencias del trabajo y de los recursos humanos.

ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Se valoran los elementos indispensables a tener en cuenta para la

aplicación consecuente de este instrumento de gestión, de manera que se
logre el incremento permanente de las competencias de los trabajadores,
tributando así al alcance de los objetivos generales de la organización, la meta.

Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia y la creciente

diversidad en la fuerza de trabajo constituyen desafíos para el administrador
de RRHH de una organización. Más que nunca, se espera que RRHH
contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compañía.

El personal es un factor de creciente importancia en el proceso de

diferenciar una compañía de otra. La función de RRHH se ha convertido en un
factor esencial para el éxito corporativo. RRHH debe alinearse a la estrategia
del negocio de manera que se convierta en un socio estratégico de la
organización. Pero el objetivo de RRHH no es solo este, sino que además
debe cubrir los objetivos de carácter social, funcional y personal.

Al momento de evaluar su desempeño, RRHH no puede partir de la base

que cuanto hace está bien hecho. Al verificar sus actividades, RRHH puede
detectar problemas antes de que se conviertan en obstáculos serios.

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 Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales pueden
también revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que
necesitan cambiarse para ayudar a RRHH a cumplir mejor en la tarea de
enfrentar nuevos desafíos.

La evaluación de las prácticas y la investigación sobre mejores

procedimientos (BENCHMARKING – BEST PRACTICES) adquieren cada vez
mayor importancia debido a principalmente tres razones:

1. El trabajo que desempeñe RRHH tiene gran importancia por las

implicaciones legales que conlleva para la empresa. Un error puede
conducir a costosos ajustes o dilatados trámites.
2. Los costos que genera la actividad de personal son muy significativos.
Las compensaciones y prestaciones al personal, unidas a los sueldos y
salarios, constituyen un porcentaje importante de los gastos anuales de
las organizaciones.
3. Las actividades de RRHH guardan una relación directa con la
productividad de la organización y la calidad del entorno laboral.

Son diversas las definiciones emitidas para conceptualizar la Evaluación del

Desempeño, evidenciando en las mismas diferentes enfoques, lo que provoca
a los investigadores del tema dificultad para su estudio.

Por desempeño se entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento

laboral, aportación personal al trabajo asignado, productividad individual,
observancia precisa de las normas laborales vigentes, así como dedicación,
empeño, laboriosidad y demás atributos de un trabajo individual dedicado y
escrupuloso de conformidad con los estándares y cometidos definidos para la
persona o su puesto.

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 Es un proceso, subsistema dentro de la Gestión de Recursos Humanos, que
garantiza la medición del desempeño de los trabajadores, que a su vez por
sus características puede considerarse como sistema para su análisis.

Siendo un proceso sistemático, periódico y objetivo, de manera tal que

muestre con qué eficiencia y eficacia se están cumpliendo con las actividades.

Considerada como una actividad clave para la organización y la vinculan

directamente con otros subsistemas de la gestión de recursos humanos,
siendo sus salidas importantes entradas a otros procesos.

Se desarrolló además con la finalidad de garantizar un incremento creciente

del desempeño de los trabajadores, vinculado actualmente a la tendencia de
la gestión por competencias orientada hacia la mejora de los objetivos de los
trabajadores, los grupos y las organizaciones.

Su realización es responsabilidad de cada jefe directo del trabajador.

Para desarrollar la evaluación del desempeño hay que tener en cuenta

varios aspectos:

1. ¿Cómo o mediante qué criterios se realizará la evaluación?

2. ¿Quiénes son los encargados de realizar la evaluación?
3. ¿Qué métodos utilizar para realizar la evaluación?
4. ¿Qué hacer con los resultados obtenidos en la evaluación?

¿Cómo o mediante qué criterios se realizará la evaluación?

En el momento de la evaluación se materializa la integración de los

resultados, la conducta y las competencias que posee o no el trabajador, para
ello es obligatorio definir los indicadores, criterios o competencias a utilizar
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para realizar la evaluación, los cuales deben ajustarse a las exigencias y
características del puesto de trabajo y de los resultados que se esperan
alcanzar de manera individual logrando que tribute proporcionalmente a los
objetivos de la organización. Además se establecen las categorías de
evaluación para los indicadores de manera tal que describan un
comportamiento y muestre diferencias entre el comportamiento de cada
trabajador.

¿Quiénes son los encargados de realizar la evaluación?

Definir los responsables del sistema de evaluación del desempeño es

fundamental para que sea efectiva, pues responsabiliza a los implicados y los
compromete con el sistema, los responsables de realizar la evaluación del
desempeño de los trabajadores son los jefes directos a esto.

¿Qué métodos utilizar para realizar la evaluación?

Un aspecto importante es el estudio de los métodos para la evaluación del

desempeño, en la literatura especializada, se describen métodos de
evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo un
método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos,
todas las organizaciones y todas las situaciones. La utilización de uno u otro
método dependerán en gran medida de las características de la organización,
de la actividad que se realice, de su cultura, así como, de los indicadores a
evaluar, de los tipos de puesto y de los objetivos que se persigan. No se debe
utilizar un único método de evaluación sino una combinación de varios,
teniendo en cuenta los indicadores definidos, el nivel de conocimiento de los
evaluadores, la periodicidad con que se realizará la evaluación.

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 Se plantea que los métodos de evaluación del desempeño parten para su
aplicación de los indicadores u objetivos a medir o valorar. Incorporados a los
sistemas de evaluación del desempeño, sus recurrencias no son excluyentes;
así, por ejemplo, puede recurrirse al método de evaluación por objetivos y, a
la vez, al método de auto evaluación. Este divide a los mismos en dos grupos
teniendo en cuenta los indicadores tangibles e intangibles, un primer grupo
denominado Métodos relacionados con indicadores tangibles vinculados
estrechamente a la observación directa y otro grupo, métodos relacionados
con indicadores intangibles que no dejan de tener en cuenta los indicadores
tangibles pero que además sirven para evaluar las tareas más complejas, el
trabajo en equipo. Estos se clasifican a continuación:

Método de escalas gráficas: Consiste en la determinación de una serie de

indicadores o rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El
evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple con esos
indicadores o dimensiones.

Entre sus ventajas aparecen que es de fácil comprensión y de aplicación

sencilla, los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado
a grandes cantidades de personas. Sus desventajas son las distorsiones
involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, el evaluado tiene poca
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y
generaliza los resultados de las evaluaciones.

Método de incidentes críticos: Consiste en la observación y posterior

registro por parte del evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del
empleado que conducen a situaciones positivas o a la consecución de los
objetivos deseados. Este método se basa en la determinación precisa de
conductas que conducen al éxito, por lo que previamente es necesario un

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cuidadoso estudio para tal determinación. En el caso de la evaluación de
competencias, esos “incidentes” son precisamente las dimensiones o pautas
de conductas.

Método de elección forzosa: Consiste en la presentación de una serie de

frases que describen el desempeño de los empleados, presentados
preferiblemente en pares, de tal forma que el evaluador escoja aquella que
mejor ajuste al empleado. Todas las frases describen rasgos o
comportamientos positivos. También podrían hacerse con frases o conductas
negativas, pero son preferibles las positivas.

Método de clasificación por rangos: Consiste en la clasificación, por parte

del o los evaluadores, de los empleados, de tal forma que se establece una
jerarquía en la que cada empleado ocupa una posición, desde el primero al
último. La clasificación puede establecerse sobre la base de los diversos
indicadores. El resultado final, en definitiva, es una lista en la cual aparecen
todos los empleados clasificados por orden de eficiencia.

Método de las comparaciones pareadas: Es también un sistema de

clasificación jerárquica de los empleados (o directivos). Consiste en la
comparación de cada empleado con todos los demás. Se comparan de dos en
dos, eligiéndose al empleado más eficiente de cada par. Con respecto al
método anterior introduce una lógica en el proceder que propicia mayor
objetividad y sistemática en el análisis.

Método de frases descriptivas: Se presenta un listado de frases

descriptivas y el evaluador señala las que describan y caracterizan el
rendimiento del empleado y aquellas que realmente demuestran lo opuesto de
su desempeño. En la evaluación de competencias, las dimensiones definidas
constituyen lo esencial de esas frases.
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 Método de investigación de campo: Se basa en entrevistas realizadas
por un especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante las
cuales se evalúa el desempeño de los subordinados, se buscan las causas,
los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos
y situaciones para emitir un diagnóstico del desempeño del evaluado y planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
La participación de un profesional calificado permite que aumente la
confiabilidad, una de las variantes utilizadas es el examen de conocimiento y
de habilidades.

Método de la autoevaluación: Generalmente se usa como complemento

o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos. Es la propia
persona la que se evalúa a sí misma, atendiendo a indicadores o parámetros
preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones. Este método es
muy eficaz para la obtención de evaluaciones que ilustren con mayor
veracidad el desempeño del trabajador, concientiza más sobre los logros y
deficiencias que se presentan, genera un mayor involucramiento con el
proceso y con los objetivos de la organización.

Método de evaluación por objetivos: Asociado al establecimiento de la

administración por objetivos (APO). Este método se basa en el establecimiento
previo de los objetivos a cumplir.

Para que sea objetiva, la evaluación debe basarse en criterios e indicadores

previamente establecidos.

Se puede evaluar cada uno de los procesos o programas de RRHH por

separado o en su totalidad, como conjunto unificado. El éxito o el fracaso de
la ARH se deben considerar en términos de totalidad y no como un fenómeno
separado e individualizado.
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Tipos de criterios: subjetivos y objetivos

Criterios subjetivos

1. Nivel de cooperación del órgano ARH con los demás órganos de la

organización.
2. Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia del DRH.
3. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para
manejar problemas o explicar políticas de la organización.
4. Actitud y confianza de los empleados en el DRH.
5. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH.
6. Evaluación de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los demás
departamentos.
7. Evaluación de la calidad de la información y asesoría ofrecida a la alta
administración.
8. Satisfacción o insatisfacción de los clientes, gerentes de líneas y
empleados.
9. Filosofía y políticas de RH.
10. Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prácticas éticas
socialmente responsables, productos y servicios competitivos y de alta
calidad, y calidad de vida en el trabajo.

Criterios objetivos

1. En qué medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la

organización.
2. Acción informativa e impulsora en la consecución de los objetivos.
3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.
4. Relación costo beneficio del área de RH.

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 5. Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido por la población
atendida.
6. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios
objetivos.

LA ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN

Cuando se desea evaluar una gestión en particular o conocer si todas las

actividades que ha desarrollado la empresa han dado efecto, es conveniente
siempre efectuar medidas orientadas a recolectar información de las causas o
motivos por las cuales la empresa evalúa su funcionamiento.

Si lo anterior lo orientamos a los trabajadores, el departamento de personal

necesita poseer información sobre su propia gestión efectuada a sus
trabajadores y a través de esta información saber las carencias y fortalezas
que genera sus operaciones.

Para poder obtener esta información, una de las fuentes es a través de los
trabajadores que se desvincularon de una empresa.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar

y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la
organización. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y
determinar las causas de la rotación de personal, por lo tanto éstas podrían
ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que está correcto, o lo que
está equivocado, en los asuntos de la compañía. Por supuesto, la suposición
es que en vista de que el empleado abandona la compañía podría ser sincero.

13
 Objetivos de entrevista de salida o desvinculación

A través de la investigación de la información obtenida por medio de las

entrevistas de desvinculación, la organización debe diagnosticar las fallas y
corregir las causas que provocan el éxodo de personal. Cuando una
organización desarrolla una política inadecuada de recursos humanos,
provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro
de la organización.

La información recogida a través de la entrevista de desvinculación y de

otras fuentes, permite un análisis de la organización, de su ambiente y, por
consiguiente, una evaluación de los efectos de la política de recursos humanos
desarrollada por la organización, para determinar los cambios necesarios, con
el propósito de impulsar nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos
en la rotación de personal.

¿A quiénes va dirigida la entrevista desvinculación?

La entrevista de desvinculación va dirigida a todos los trabajadores que

salen de la empresa por cualquier razón. Algunas organizaciones sólo aplican
la entrevista de desvinculación a los trabajadores que renuncian por iniciativa
propia. Otras la aplican indistintamente a todos los trabajadores que se
desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos
por motivos de la organización. Debe aplicarse esta última modalidad para
llevar una estadística completa acerca de todas las causas de retiro.

¿Quiénes son responsables de su diseño y aplicación?

Las entrevistas de desvinculación son realizadas y diseñadas por el

departamento de recursos humanos, ya que este es el encargado de analizar

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a los trabajadores, como personas (dotadas de características propias de
personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y
objetivos individuales) y como recursos (dotadas de habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).

Diseño de entrevista de desvinculación

En términos generales, la entrevista de desvinculación debe abarcar los

siguientes aspectos:

 Motivo de retiro (por decisión de la empresa o del trabajador).

 Opinión del empleado:
o Respecto de la empresa.
o Acerca del cargo que ocupa en la organización.
o Sobre su jefe directo.
o Acerca de su horario de trabajo.
o Acerca de las condiciones físicas del ambiente en que desarrolla su
trabajo.
o Sobre los beneficios sociales otorgados por la organización.
o Sobre las relaciones humanas existentes en su sección.
 Acerca de las oportunidades de progreso que le brindó la organización.
 Respecto de la moral y la actitud de sus compañeros de trabajo.
 Acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado laboral.

En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de

desvinculación, en donde se registra la información y las respuestas a las
preguntas. La opinión del trabajador refleja su percepción de la situación y
permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que
causan la rotación de personal. Los datos obtenidos en la entrevista de

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desvinculación pueden tabularse por sección, departamento, división o cargo
para detectar mejor la localización de los problemas existentes.

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 CONCLUSIÓN

El desempeño dentro de una organización dependerá en total comunicación

con el desempeño individual de cada uno de sus trabajadores, para alcanzar
las metas propuestas y que cada eslabón sea indispensable para lograr cada
objetivo.

Cada instrumento en importante como un proceso vital que contribuye a la

evaluación del desempeño y garantizando que estos se esfuercen para
alcanzar cada competencia, ya que se utilizan para evaluar el resultado y la
conducta individual.

La evaluación de las actividades de RRHH envuelve a los especialistas dela

evaluación de desempeño de RRHH, como los gerentes, los empleados y el
entorno interno externo que los rodea.

Se analizan elementos en cada uno de ellas se adopta una perspectiva

especial como son las entrevistas, cuestionarios, encuestas, registros internos
y métodos de experimentación. Mediante estos instrumentos, se evalúa y se
prepara un informe global, este informe se proporcionara un feecback a los
especialistas y gerentes de RRHH.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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IRWIN

Bohlander G., SHERMAN, A. y Snell, S. (2002). Administración de recursos

Humanos. Editorial Thompson, 12ª edición, Madrid.

Lavanda Reátegui, D. (2005) El manejo exitoso de los recursos humanos a

través de la evaluación del desempeño. Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
Facultad de Administración. Perú

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de Personal y Recursos Humanos. [Texto Resumido]. México: Ed. Mc. Graw
Hill; s/f. [citado 7 Mar 2005]. Disponible en:
http://server2.southlink.com.ar/vap/auditoria.htm

Martínez C. La evaluación de desempeño Instrumento vital en la gestión

empresarial disponible en: organizacion-talento/evaluacion-de-desempeno-
gestion-empresarial.htm
https://www.icbf.gov.co/icbf/directorio/portel/libreria/php/03.0703.html

Guísela. Auditoria de Recursos Humanos (en línea) Recuperado el 02 de

octubre de 2013 http://www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml

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