Modelo Sanpablo

Facultad de Ingeniería y Computación
Programa Profesional de Ingeniería Industrial
“Propuesta de Mejora de la Gestión de

Mantenimiento de una Planta
Siderúrgica mediante la
Implementación del Mantenimiento
Autónomo del TPM-Plan piloto para el
Horno de recalentamiento, Región
Arequipa 2018”
Presentado por:
Arturo Raul Rojo García
Carolyn Ramos Medina
Para Optar el Título Profesional de:
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
Orientador: Jorge Enrique León Bejarano
Arequipa, Octubre de 2018

DEDICATORIA
A nuestras familias que siempre nos han apoyado en todos los

objetivos que nos hemos propuesto.
Gracias Familia Rojo García y Familia Ramos Medina.

AGRADECIMIENTOS
A nuestro querido Asesor Jorge León Bejarano, estamos muy

agradecidos por todas las enseñanzas impartidas durante este
largo proceso.
A nuestra querida y prestigiosa Universidad Católica San Pablo,

por presentarnos en todas las etapas de nuestros estudios
grandes retos y desafíos, y siempre brindarnos el apoyo para
poderlos lograr vencerlos.
RESUMEN
El presente estudio realiza una investigación a una Planta Siderúrgica, la

cual se encuentra con un bajo nivel de Disponibilidad de Planta derivada de
la Disponibilidad de los Equipos y se presumen varias posibles causas
principales:
 Incumplimiento del Plan de Mantenimiento por insuficientes recursos de

mano de obra para el área de Mantenimiento.
 Falta de conocimientos técnicos de los colaboradores del área de

operaciones para poder apoyar en las actividades de mantenimiento.
 Carencia de procedimientos e instructivos para los procesos y

actividades del área de Operaciones.
La empresa requiere iniciar la mejora en el sub-área de Mantenimiento y en

un futuro desplegar en todas las sub áreas que comprenden al área de
Operaciones; por ello como primer paso: se realiza un diagnóstico inicial
sobre la Gestión del área de Mantenimiento para poder entender la situación
actual, seguido de varios análisis: causa–raíz, criticidad de los Equipos y de
las horas perdidas de No producción, determinando así los “Equipos críticos”
en los cuales las fallas generan una pérdida de oportunidad mayor en
comparación a otros.
Con lo evaluado anteriormente, se presenta la propuesta de implementación

de una filosofía: Manufactura Productiva Total (TPM), la cual busca la
mejorará de la gestión y la maximización de la eficiencia global de la Planta,
esta filosofía tiene varios pilares, debido a los buenos resultados esperados
en corto tiempo se decide empezar con el segundo pilar: “El Mantenimiento
Autónomo”.
El “Mantenimiento Autónomo” centra sus esfuerzos en la mejora de los
conocimiento y habilidades del personal; esto aplicado al área de
Operaciones significa que los operadores se haran cargo del mantenimiento
básico de su propio equipo, a su vez busca desarrollar la capacidad de
identificar fallas potenciales antes de que ocurran. Además, es considerada
una estrategia porque crea capacidades en las personas a través de la
eliminación sistemática de las pérdidas en el proceso.
Se desarrolla en 4 Fases:
 Fase 1: Estabilizar Equipo.
 Fase 2: Extender la vida del equipo.
 Fase 3: Restaurar periódicamente el deterioro – Mantenimiento

periódico.
 Fase 4: Predecir la vida del equipo - Mantenimiento predictivo.
El resultado final se demuestra en el cálculo del OEE (Overall Equipment

Effectiveness o Eficiencia Global de los Equipo), el cual se expresa en
porcentaje derivado de la evaluación de la disponibilidad, la tasa de
rendimiento y la calidad, evaluada al inicio del estudio en un periodo no
menor a seis meses.
Enfatizar que el principal propósito del presente estudio es el afianzar los

conocimientos básicos del mantenimiento con la instrucción en el
“Mantenimiento Autónomo” para los colaboradores de las áreas:
Operaciones y Mantenimiento en la planta.
PALABRAS CLAVES
Eficiencia Global de los Equipo (OEE), Disponibilidad de los Equipos, Tasa

de Rendimiento y Tasa de Calidad, Manufactura Productiva Total (TPM),
Mantenimiento Autónomo.
ABSTRACT (TRADUCCIÓN A INGLÉS)
The present study investigates a Siderúrgica Plant, which is with a low level
of Plant Availability derived from the Equipment Availability and presumes
several possible main causes:
 Non-compliance with the Maintenance Plan due to insufficient

manpower resources for the Maintenance area.
 employees in the operations area lack the technical knowledge to be

able to support maintenance activities.
 Lack of procedures and instructions for the processes and activities of

the Operations area.
The company needs to start improvement in the Maintenance sub-area, and

in the future deploy in all the sub-areas that comprise the Operations area.
Therefore, as a first step an initial diagnosis is made on the Management of
the Maintenance area to be able to understand the current situation. This is
followed by several analyses: root cause, criticality of the equipment and of
the lost hours of no production, thus determining the "critical equipment" in
which failures generate a greater loss of opportunity compared to others.
With the previously evaluated, the proposal of implementation of a

philosophy is presented: Total Productive Manufacturing (TPM), which seeks
to improve the management and maximization of the overall efficiency of the
Plant. This philosophy has several pillars. Due to the good results expected
in a short time it is decided to start with the second pillar: "Autonomous
Maintenance".
The "Autonomous Maintenance" focuses its efforts on improving the

knowledge and skills of the staff. This, applied to the Operations area, means
that the operators will take charge of the basic maintenance of their own
equipment, and in turn seeks to develop the capacity to identify potential
failures before they occur. In addition, it is considered a strategy because it
creates capabilities in people through the systematic elimination of losses in
the process.
It takes place in 4 Phases:
 Phase 1: Stabilize Equipment.
 Phase 2: Extend the life of the team.
 Phase 3: Periodically restore deterioration - Periodic maintenance.
 Phase 4: Predict the life of the equipment - Predictive maintenance.
The final result is demonstrated in the calculation of the OEE (Overall

Equipment Effectiveness), which is expressed as a percentage derived from
the evaluation of the availability, the rate of return and the quality, evaluated
at the beginning of the study in a period of not less than six months.
It is emphasized that the main purpose of this study is to strengthen the basic
knowledge of maintenance with the instruction in the "Autonomous
Maintenance" for the employees of the areas of Operations and Maintenance
in the plant.
INTRODUCCIÓN
El presente estudio tiene por finalidad mostrar una alternativa de cómo

mejorar la Producción de una Planta Siderúrgica ubicada en la región
Arequipa, mediante la eficiente Gestión del Mantenimiento a través de la
implementación de un pilar de la filosofía del TPM, entendido como Total
productive manufacturing o Manufactura productiva total en su traducción al
castellano.
La empresa objeto de estudio pretende implantar el TPM para mejorar la

gestión y maximizar la eficiencia global de la Planta. Para lo cual se
presentan tanto los conceptos esenciales de esta filosofía de mejora
continua TPM así como sus principios fundamentales, los ocho pilares del
TPM y la metodología de las 5’s, así como también excelentes herramientas
que se han utilizado para el diseño de esta propuesta.
Se da inicio entonces a la mejora continua con la implementación del

segundo de los pilares del TPM: “El Mantenimiento Autónomo”, contando
para ello con la participación en todas las jerarquías del personal de
Operaciones y Mantenimiento.
Se elige mediante varios tipos de análisis a un equipo, el cual demostrará la

factibilidad del proyecto al ser el primero en desarrollar la mejora plateada,
siendo el equipo más crítico y el que muestre a corto plazo las mayores
mejoras en los indicadores de Gestión de Mantenimiento.
Con la propuesta de implementación de esta filosofía se busca alcanzar el

“cero paradas” de producción, dado que es la principal causa de pérdida
monetaria en la Empresa, y a su vez potenciar la productividad de las
personas del área de mantenimiento mediante el apoyo del área de
producción.
Siendo nuestros esfuerzos enfocados en la mejora de las habilidades y

capacidades de las personas que nos llevarán a la maximización de la
productividad, Disponibilidad de Equipos y la Minimización de Costes.
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Procesos y Subprocesos de la Empresa ____________________ 5

Tabla 2 Roles del Departamento de Producción ____________________ 44
Tabla 3 Roles del Departamento de Mantenimiento _________________ 44
Tabla 4 Aspectos de Análisis de Criticidad ________________________ 50
Tabla 5 Tabla de acumulado -Pareto _____________________________ 51
Tabla 6 Índice obtenido en mantenimiento ________________________ 54
Tabla 7 Plan de Acción de Auditoria de Gestión de Mantenimiento _____ 69
Tabla 8 Lista de Equipos Planta Siderúrgica _______________________ 71
Tabla 9 Análisis de criticidad: Mesa de Alimentación ________________ 72
Tabla 10 Análisis de criticidad: Arrastrador de Barra #1 ______________ 73
Tabla 11 Análisis de criticidad: Horno Galopante ___________________ 74
Tabla 12 Análisis de criticidad: Arrastrador #2 de barra ______________ 75
Tabla 13 Análisis de criticidad: Mesa de Rechazo de barra caliente _____ 76
Tabla 14 Análisis de criticidad: Arrastrador #3 de barra caliente ________ 77
Tabla 15 Análisis de criticidad: Torcedor de Barra___________________ 78
Tabla 16 Análisis de criticidad: Máquina de conformado de bola _______ 79
Tabla 17 Análisis de criticidad: Transportador de bolas #1 ____________ 80
Tabla 18 Análisis de criticidad: Mesa de Enfriamiento #1 _____________ 81
Tabla 19 Análisis de criticidad: Tambores de Temple 1 , 2 y 3 Fuente:
Formato de Curso de mantenimiento Autónomo, Formación continua UCSP
diciembre 2016. _____________________________________________ 82
Tabla 20 Análisis de criticidad: Transportador de bolas #2 ____________ 83
Tabla 21 Análisis de criticidad: Mesa de Enfriamiento ________________ 84
Tabla 22 Análisis de criticidad: Transportador de bolas # 3 ____________ 85
Tabla 23 Análisis de criticidad: Canaletas Telescópicas ______________ 86
Tabla 24 Resumen de Resultados de Análisis de criticidad ___________ 87
Tabla 25 Detalles de Paradas de Horno Enero- Junio 2017 ___________ 89
Tabla 26 Resumen de Paradas de Horno Enero- Junio 2017 __________ 90
Tabla 27 Cronograma de mantenimiento preventivo Horno Galopante ___ 91
Tabla 28 Cronograma de mantenimiento preventivo Horno Galopante-
Lubricación_________________________________________________ 92
Tabla 29 Cálculo de OEE de la Empresa _________________________ 94
Tabla 30 Programa de entrenamiento de Mantenimiento Autónomo _____ 96
Tabla 31 Asiganción de Responsables por Zonas de trabajo __________ 98
Tabla 32 Tipos de Riesgos ___________________________________ 103
Tabla 33 Clasificación del Riesgo ______________________________ 104
Tabla 34 Programa semanal de Limpieza _______________________ 118
Tabla 35 Programa semanal de Ajuste y regulación ________________ 125
Tabla 36 Programa semanal de Lubricación ______________________ 131
Tabla 37 Programa semanal de Control operacional ________________ 139
Tabla 38 Programa semanal de Control operacional ________________ 140
Tabla 39 Programa semanal de Inspección de Rutina ______________ 147
Tabla 40 Programa de Capacitación técnico ______________________ 152
Tabla 41 Presupuesto final de Propuesta ________________________ 156
Tabla 42 Resumen de Paradas de Horno ENE - JUN _______________ 157
Tabla 43 Pérdida(S/.) por Paradas del equipo Horno y línea b.4 _______ 158
Tabla 44 Evaluación de recuperación de la inversión en implementación de
Mantenimiento Autónomo en Horno ____________________________ 159
Tabla 45 Cuestionario Renovetec Parte 1 ________________________ 165
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Diagrama de Pareto- Ejemplo __________________________ 51

Gráfico 2 Cálculo de OEE _____________________________________ 93
LISTA DE IMAGENES
Ilustración 1 Organigrama de la Empresa ...................................................... 4

Ilustración 2 LAYOUT proceso de fabricación ............................................... 7
Ilustración 3 Sistema de producción total TOYOTA y TPM ......................... 14
Ilustración 4 Pasos del Mantenimiento Autónomo ....................................... 27
Ilustración 5 Pasos del Mantenimiento Autónomo ....................................... 30
Ilustración 6 OEE vs Tiempo........................................................................ 30
Ilustración 7 Estrategia del MA para eliminar pérdidas ................................ 32
Ilustración 8 Ruta para el Mantenimiento Autónomo ................................... 36
Ilustración 9 Temas de Capacitación Técnica MA. ...................................... 41
Ilustración 10 Distribución de Tareas de Mantenimiento ............................. 43
Ilustración 11 Diagrama de Ishikawa -herramienta de gestión de calidad. .. 49
Ilustración 12 Conformación de PET ........................................................... 95
Ilustración 13 Tablón de Operarios .............................................................. 97
Ilustración 14 Segmentación de zonas de trabajo del Horno ....................... 99
Ilustración 15 Elaboración de MAPA DE SEGURIDAD ............................. 100
Ilustración 16 IPERC de Actividad de Limpieza 1 ...................................... 101
Ilustración 17 IPERC de Actividad de Limpieza 2 ...................................... 102
Ilustración 188 Formato KAIZEN ............................................................... 105
Ilustración 19 Tarjetas de Mantenimiento .................................................. 106
Ilustración 20 Zona de Diábolos (exterior horno) ....................................... 107
Ilustración 21 Zona Interna de Horno......................................................... 108
Ilustración 22 Zona de chutes de laminilla. ................................................ 108
Ilustración 23 Canaleta de Salida de Horno (equipo arrastrador) .............. 109
Ilustración 24 Cilindro de traslación ........................................................... 109
Ilustración 25 Cilindro de elevación. .......................................................... 110
Ilustración 26 Cilindro ,ventiladores y central hidráulica ............................ 110
Ilustración 27 Pozo de agua de refrigeración ............................................. 111
Ilustración 28 Guía de Limpieza parte 1 .................................................... 112
Ilustración 29 Guía de Limpieza parte 2 .................................................... 113
Ilustración 30 Guía de Limpieza Parte 3 .................................................... 114
Ilustración 34 Guía de Ajuste y regulación Parte 1 .................................... 119
Ilustración 38 Guías de Ajuste y regulación Parte 5 .................................. 123
Ilustración 39 Guías de Ajuste y regulación Parte 6 .................................. 124
Ilustración 4040 Guía de Lubricación Parte 1 ............................................ 126
Ilustración 41 Guía de Lubricación Parte 2 ................................................ 127
Ilustración 45 Guía de Control Operacional parte 1 ................................... 132
Ilustración 52 Guía de Inspección de Rutina parte 1 ................................. 141
Ilustración 58 INS-123 Instructivo de Inspección de Rutina parte 1 ........... 148
Ilustración 62 Formato de Inspección autónoma o Check list .................... 153
Ilustración 63 Formato de Auditoría de Mantenimiento Autónomo ............ 154
Ilustración 64 Formato de Acta de Reunión ............................................... 155
INDICE GENERAL
CAPITULO I................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO TEÓRICO ....................................................................... 1
1.1. Antecedentes generales de la organización ................................ 1

1.1.1. Antecedentes y condiciones actuales de la organización ... 1
1.1.2. Sector y actividad económica ................................................. 1
1.1.3. Misión, visión y valores ........................................................... 2
1.1.4. Política de la Organización ...................................................... 2
1.1.5. Organización............................................................................. 4
1.1.6. Principales procesos y operaciones ...................................... 4
1.2. Planteamiento del problema .......................................................... 8
1.2.1. Descripción del problema. .......................................................... 8
1.2.2. Formulación del problema .......................................................... 8
1.2.3. Sistematización del problema .................................................... 9
1.2.4. Objetivos ...................................................................................... 9
1.2.5. Objetivo general .......................................................................... 9
1.2.6. Objetivos específicos. ................................................................. 9
1.3. Justificación .................................................................................. 10
1.3.1. Justificación teórica .................................................................. 10
1.3.2. Justificación práctica ................................................................ 10
1.3.2.1. Política ........................................................................................ 11
1.3.2.2. Economía ................................................................................... 11
1.3.2.3. Social .......................................................................................... 11
1.3.2.4. Profesional ................................................................................. 12
1.3.2.5. Personal ..................................................................................... 12
1.4. Alcances del proyecto .................................................................. 12

1.4.1. Temático ..................................................................................... 12
1.4.2. Espacial ...................................................................................... 12
1.4.3. Temporal .................................................................................... 13
1.5. Viabilidad del proyecto................................................................. 13
CAPÍTULO II................................................................................................ 14
MARCO DE REFERENCIA ......................................................................... 14
2.1. Antecedentes del tema de investigación .................................... 14
2.2. Marco referencia teórico .............................................................. 15
2.2.1. Qué es el TPM ............................................................................ 15
2.2.2. Overall Equipment Effectiveness (OEE) o Eficiencia Global de

los Equipos. ............................................................................................ 18
2.2.2.1. Actividades de Mantenimiento ................................................ 19
2.2.3. Las ocho causas de pérdidas en industrias de proceso,

(Universidad Católica San Pablo, 2015)................................................ 20
2.2.3.1. Pérdidas por Paradas programadas. ....................................... 20
2.2.3.2. Pérdidas por Ajustes de producción. ...................................... 20
2.2.3.3. Pérdidas por Fallos de equipos. .............................................. 20
2.2.3.4. Pérdidas por Fallos de proceso. .............................................. 21
2.2.3.5. Pérdidas de Producción normales. .......................................... 21
2.2.3.6. Pérdidas de Producción anormales. ........................................ 21
2.2.3.7. Pérdidas por Defectos de calidad. ........................................... 22
2.2.3.8. Pérdidas por Reprocesamiento. ............................................... 22
2.2.4. Tipo de Fallas en los Equipos .................................................. 22
2.2.4.1. Deficiencia en el Diseño............................................................ 22
2.2.4.2. Deficiencias en la selección del material: CALIDAD .............. 22
2.2.4.3. Imperfecciones en el Material: ................................................. 22

2.2.4.4. Deficiencias en el Proceso: ...................................................... 23
2.2.5. Principios del TPM .................................................................... 23
2.2.6. Pilares del TPM (Universidad Católica San Pablo, 2015) ....... 26
2.2.6.1. Mejora enfocada o Kobetsukaisen. .......................................... 26
2.2.6.2. Mantenimiento Autónomo o Jishuhozen................................. 26
2.2.6.3. Mantenimiento Planificado. ...................................................... 27
2.2.6.4. Gestión Temprana de los Equipos. .......................................... 28
2.2.6.5. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsuhozen. ........................ 28
2.2.6.6. Capacitación y entrenamiento. ................................................. 28
2.2.6.7. TPM en departamentos administrativos. ................................. 29
2.2.6.8. Gestión de la Seguridad, Salud y Medio Ambiente ................ 29
2.2.7. Planificación del Mantenimiento Autónomo ........................... 29
2.2.7.1. Los 07 Pasos del mantenimiento Autónomo .......................... 30
2.2.7.2. Estrategia para mejorar Equipos ................................................. 30
2.2.7.3. Estructura para el desarrollo del Mantenimiento Autónomo . 31
2.2.7.4. Pequeños Equipos de Trabajo ................................................. 31
2.2.7.5. Estrategia del MA para eliminar pérdidas en los equipos ..... 32
2.2.7.6. Experiencia Piloto del MA ......................................................... 32
2.2.7.7. Fase 1 del Mantenimiento Autónomo ...................................... 36
2.2.7.7.1. Paso 1...................................................................................... 36
2.2.7.7.2. Propósito del Primer Paso del MA ........................................ 36
2.2.7.7.3. Paso 2- Eliminación de fuentes de contaminación ............. 38
2.2.7.7.4. Paso 3- Estandarización de actividades .............................. 39
2.2.7.8. Fase 2 del Mantenimiento Autónomo ...................................... 40
2.2.7.8.1. Paso 4- Desarrollo de una inspección general autónoma .. 40
2.2.7.8.2. Paso 5: Desarrollo de inspección autónoma plena............. 41

2.2.7.8.3. Pasó 6: Inspección autónoma de la calidad en el proceso 42
2.2.7.8.4. Pasó 7: Gestión autónoma responsable .............................. 42
2.2.8. Convergencia de los pilares de Mantenimiento Autónomo y

Planificado .............................................................................................. 42
2.2.8.1. Clasificación y distribución de las tareas de mantenimiento. 43
2.2.8.2. Roles y tareas compartidas del departamento de producción

43
2.2.8.3. Fases del Mantenimiento .......................................................... 44
2.2.8.3.1. Factores que causan averias ................................................ 44
2.2.8.3.2. Fase 1: Estabilizar el Equipo ................................................. 45
2.2.8.3.3. Fase 2:Extender la vida del equipo....................................... 45
2.2.8.3.4. Fase 3:Restaurar periódicamente el deterioro .................... 45
Mantenimiento periódico ....................................................................... 45
2.2.8.3.5. Fase 4:Predecir la vida del equipo........................................ 45
Mantenimiento predictivo ...................................................................... 45
CAPÍTULO III: ............................................................................................. 46
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL ........................................................... 46
3.1. Aspectos metodológicos ............................................................. 46
3.1.1. Diseño de investigación............................................................ 46
3.1.2. Tipo de Investigación ................................................................ 46
3.1.3. Métodos de Investigación ......................................................... 46
3.1.4. Técnicas de Investigación ........................................................ 46
3.1.5. Instrumentos de Investigación ................................................. 47
3.1.6. Plan muestral ............................................................................. 47
3.2. Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora............. 47

3.2.1. Herramientas de Análisis, planificación, desarrollo y
evaluación ............................................................................................... 47
CAPÍTULO IV: ............................................................................................. 52
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................ 52
4.1. Auditoría de la Gestión del área de Mantenimiento. .................. 52

4.1.1. Documentación a preparar para realizar una Auditoría de
mantenimiento ..................................................................................... 52
4.1.1.1. Resultados de Cuestionario : ................................................ 53
4.1.1.2. Índice de conformidad obtenido : ......................................... 54
4.1.1.3. Informe final derivado de la Auditoría de Mantenimiento
realizada ............................................................................................... 54
4.1.1.4. Plan de Acción........................................................................ 62
4.2. Diagrama de ISHIKAWA ............................................................... 70
4.3. Análisis de criticidad .................................................................... 71
4.4. Indicadores de mantenimiento .................................................... 89
4.4.1. Análisis de horas de Paradas de Producción (Ene-Junio) .... 89
4.4.2. Plan de Mantenimiento Horno Galopante................................ 91
4.4.3. Cálculo de la efectividad global (oee) de la planta ................. 93
4.4.3.1. OEE(Eficiencia global del Equipo) ............................................... 93
4.4.3.2. Indicador de disponibilidad .......................................................... 93
4.4.3.3. Indicador de rendimiento ............................................................. 93
4.4.3.4. Indicador de calidad .................................................................... 93
CAPÍTULO V: .............................................................................................. 95
PROPUESTA DE MEJORA ........................................................................ 95
5.1. Propuesta de implementación del Mantenimiento Autónomo .. 95
5.1.1. Fase 1: Objetivo ......................................................................... 95

4.2.2. Fase 2: Objetivo ..................................................................... 152
4.2.3. Fase 3: Objetivo ..................................................................... 154
4.2.4. Fase 4: Objetivo ..................................................................... 155
6. CAPÍTULO VI: RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................... 161
6.1. Recomendaciones ........................................................................ 161
6.2. Conclusiones ................................................................................ 162
6.3. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................. 164
ANEXOS .................................................................................................... 165
Anexo 01 Auditoría de Mantenimiento Renovetec .................................. 165

CAPITULO I.
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1. Antecedentes generales de la organización
1.1.1. Antecedentes y condiciones actuales de la organización
La Corporación cuenta con tres plantas ubicadas en el Perú, en las

cuales la gestión de mantenimiento presenta muchos limitantes para poder
asegurar la producción de manera continua; siendo la primera observación
dirigida hacia la antigüedad de las instalaciones, maquinaria y equipos; la
siguiente observación es la poca o nula data histórica que se ha ido
recopilando, ausencia de procedimientos, ausencia de manuales y planos
originales, planes e instructivos de las actividades realizadas diariamente; y
como última observación tenemos el poco tiempo que la organización
entrega al área de mantenimiento para la realización de sus actividades de
mantenimiento de la línea, es por eso que no se pueden presentar tiempos
muertos en las actividades , mucha de la información de las actividades de
mantenimiento que ya se presentan en las plantas será utilizada para
estimar y poder mejorar las actividades que actualmente se vienen
realizando de manera incorrecta.
1.1.2. Sector y actividad económica
La Empresa pertenece al Sector Económico Secundario de

actividad Industrial, encargada de la transformación de las materias primas
en productos manufacturados.
Cumple con las siguientes características:
 Cuenta con maquinaria movida por fuentes de energía.
 Los trabajadores realizan su labor en un espacio concreto,

denominado Planta.
 Se impone la división del trabajo.
1
1.1.3. Misión, visión y valores
 Misión:
La Empresa, dedicada a la producción, comercialización y desarrollo de

productos consumibles y servicios para el procesamiento de minerales de la
industria minera:
 Basada en principios y valores que nos permiten lograr un alto nivel

de ética personal y profesional.
 Respetuosa del ser humano y su bienestar, así como del entorno y

medio ambiente que nos rodea.
 Reconocida como una organización de excelencia.
 Con una permanente y gran dedicación a sus clientes en diversos

aspectos de la relación comercial.
 Con un equipo humano innovador, pro activo, dinámico y eficaz en

todas las actividades que realiza.
 Con un permanente crecimiento y una sólida posición financiera.
 Visión:
“Seremos un socio estratégico de excelencia para la minería”
 Valores:
 Integridad
 Compromiso
 Respeto
1.1.4. Política de la Organización
La Empresa es una de las unidades del grupo, que fabrica y

comercializa productos para la etapa de procesamiento de minerales en las
empresas mineras de la Comunidad Andina está orientada a conseguir el
bienestar de sus clientes, trabajadores directores, accionistas y proveedores
a través de una sólida relación de negocios que proporcione valor a todas
actividades.
2
La Empresa está comprometida en desarrollar sus operaciones y
cumpliendo o superando lo establecido por la legislación nacional vigente en
materia de seguridad, salud ocupacional y protección del medio ambiente,
así como por los lineamientos del grupo, especialmente “La manera de hacer
seguridad, salud ocupacional y cuidado del medio ambiente”. De igual forma,
busca incrementar la calidad de sus productos y procesos minimizando el
impacto negativo de sus operaciones sobre la salud ocupacional, seguridad
y el medio ambiente a través de un sistema de mejora continua.
Consistente con lo anterior La Empresa se compromete a:
 Alcanzar y mantener los más elevados estándares en el desarrollo de

sus actividades.
 Satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente

contribuyendo a la mejora de sus procesos.
 Reducir los riesgos en nuestras actividades procesos e instalaciones

para cumplir la visión del cero daño.
 Integrar los aspectos SHEQ como parte del trabajo del personal a
todo nivel, incluyendo a los contratistas mediante programas
adecuados de formación.
 Mantener canales afectivos e comunicación abierta con los

empleados, cliente, proveedores y partes interesadas en general.
 Prevenir y reducir la contaminación del medio ambiente por

emisiones, residuos, y racionalizar el uso de recursos naturales de
nuestras operaciones, implementando métodos para su
identificación, control y adecuada disposición.
 Proporcionar los recursos para la adecuada formación del personal,

así como la adquisición y mantenimiento de los equipos necesarios
para la aplicación de prácticas seguras y medioambientales tales
dentro como fuera de la empresa.
3
 La Empresa establecerá los objetivos y metas cuya revisión anual
garantizará el cumplimiento de los compromisos acordados.
 Es la responsabilidad de todos y cada uno de los empleados en La

Empresa cumplir con los lineamientos de esta política.
1.1.5. Organización
La Empresa pertenece a una corporación mundial que tiene presencia

en Chile, Estados unidos, México, Australia e Indonesia, por ello el
organigrama se presenta en inglés.
A continuación, presentamos la estructura que tiene la empresa en el

Sur de América:
Ilustración 1 Organigrama de la Empresa
Fuente: Elaboración propia
1.1.6. Principales procesos y operaciones
La Empresa tiene procesos y subprocesos identificados que dan un

mejor entendimiento acerca de las actividades del área de Operaciones, la
cual comprende también al área de Mantenimiento y a Calidad.
4
ÍTEM CATEGORIA TIPO NOMBRE DUEÑO
1 Estratégico Proceso Planificación Gerente de

Estratégica de la Operaciones
producción
2 Operativo Proceso Planificación y Subgerente de

control de la Operaciones
producción
3 Operativo Subproce Fabricación de Supervisor de

so Producto Operaciones
4 Soporte Subproce Mantenimiento Jefe de

so Mantenimiento
5 Operativo Subproce Aseguramiento de Jefe de

so la Calidad Metalurgia
Tabla 1 Procesos y Subprocesos de la Empresa
 El proceso de Ítem 1: “Planificación Estratégica de la Producción”,

tiene como objeto comunicar el Plan de Producción Anual para
cumplir satisfactoriamente con el pedido de los clientes.
 El proceso de Ítem 2: “Planificación y Control de la Producción”,

tiene como objeto generar el Plan de Producción Mensual
considerando el stock de producto terminado, la capacidad de planta
y disponibilidad de equipos para producir.
 El subproceso de Ítem 3: “Fabricación de Producto”, tiene como

único propósito hacer que se cumpla el plan de producción
propuesto por día, teniendo como área de soporte al área de
Mantenimiento.
5
 El subproceso de Ítem 4: “Mantenimiento”, tiene como objeto
asegurar la disponibilidad de los equipos y sistemas para producir a
tiempo completo.
 El subproceso de Ítem 5: “Aseguramiento de la calidad”, tiene como

objeto validar los parámetros del proceso de producción, la calidad
del producto terminado y entregarlo al proceso de almacenamiento y
despacho.
6
Ilustración 2 LAYOUT proceso de fabricación
7
1.2. Planteamiento del problema
1.2.1. Descripción del problema.
La Empresa no cuenta con un buen Sistema de Gestión en general,

genera muchas pérdidas que no están siendo controladas ni medidas, y esto
gracias a que no plantearon en un principio las bases de la información que
querían gestionar, tiene un programa llamado SCADA, el cual mejora la
supervisión por parte del operador, lastimosamente este no fue diseñado
para proveer de información para tomar decisiones de manera rápida y
efectiva.
Por lo explicado anteriormente, cuando se llega a calcular la

disponibilidad real por primera vez en Julio del 2015 de cada Línea de
producción, se obtuvieron disponibilidades de 42% para la Línea A1 y 65%
para la Línea B.3;posteriormente se puso en operación la línea B.4 la cual
tiene perdidas por paradas no programadas, la disponibilidad en general es
realmente baja, es calculada incluso sin tomar en consideración las
reducciones de la velocidad de producción, las pérdidas de cambio línea y
de ajuste, entre otras. Factores que afectarían mucho más el % de
Disponibilidad obtenido mes a mes de equipos disponibles para producir.
En el presente el área de Producción requiere de la implementación

de un sistema que mejore los procesos más críticos: siendo “Mantenimiento”
el área de soporte del Proceso de Fabricación del Producto, es que partimos
por evaluar y mejorar la gestión del área mediante la Mejora del
Mantenimiento Preventivo y el diseño del Mantenimiento Autónomo de
responsabilidad del área de mantenimiento y producción respectivamente,
con ello lograremos la mejora global del área de Operaciones.
1.2.2. Formulación del problema
¿Cómo la Implementación del Mantenimiento Autónomo mejora la

Gestión de Mantenimiento de la planta siderúrgica en el equipo piloto, horno
de recalentamiento?
8
En esta planta el no disponer, inesperadamente de equipos críticos
ocasiona grandes pérdidas de horas de trabajo del personal, costos fijos,
costos de no producción, entre otros muchos. Por tanto, es imprescindible
desarrollar técnicas seguras que permita evaluar la sustitución o reparación
del equipo de forma eficiente y sobre todo mejorar la operación del mismo
por parte de los responsables de dichos equipos.
Se debe de implementar el mantenimiento autónomo con el fin de

eliminar los diversos tipos de pérdidas. Se debe de contar con
procedimientos, instructivos y capacitaciones específicas que permita al
trabajador optimizar el tiempo de mantenimiento con el objetivo de asegurar
la producción continua de la línea.
1.2.3. Sistematización del problema
● ¿Qué enfoque tiene la Gestión de Mantenimiento actualmente en la

empresa?
● ¿Cuáles son las dificultades que la gestión de mantenimiento

enfrenta actualmente?
● ¿Que mejoras / ventajas se obtienen al con la implementación del

TPM?
● ¿En qué nivel de cumplimiento se encuentran el proceso de

mantenimiento con respecto a la Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad en el trabajo?
1.2.4. Objetivos
1.2.5. Objetivo general
Demostrar que mediante la Implementación del Mantenimiento

Autónomo se mejora la Gestión de Mantenimiento; aumentando la
disponibilidad de los equipos y abaratando sus costos de mantenimiento.
1.2.6. Objetivos específicos.
 Realizar la auditoría de la Gestión de Mantenimiento para poder

saber el grado de excelencia que posee y poder dar paso a la
implementación del TPM.
9
 Realizar la evaluación del mantenimiento actual respecto al
Mantenimiento Autónomo.
 Identificar de los puntos críticos y análisis de causa raíz
 Elaborar propuesta de Mantenimiento Autónomo
 Elaborar Plan de Implementación
 Planteamiento de evaluación técnica y económica
1.3. Justificación
1.3.1. Justificación teórica
La filosofía de Manufactura Productiva Total (TPM) busca la mejora

del área de Operaciones mediante el desarrollo de las personas, las cuales
son el recurso más importante de la misma, siendo las que hacen posible
llegar a los objetivos planteados por la Alta Gerencia; y no sólo se busca
mejorar sus aptitudes hacia las actividades que desempeña a diario sino
aumentar la concientización en el cuidado de la Salud y Seguridad Propia y
Colectiva en el trabajo, de la misma forma con el cuidado del Medio
Ambiente.
Se busca con el presente estudio poder plasmar en el equipo piloto la

secuencia que debe seguir La Empresa para poder implementar el
mantenimiento autónomo en toda los equipos y sistemas, así como también
poder mejorar la planificación, programación y ejecución de las actividades
de mantenimiento.
1.3.2. Justificación práctica
Con la implementación de los pilares de mantenimiento autónomo se

obtienen resultados tangibles, medibles y que a mediano plazo se puede
expresar en términos de reducción de costos y mejora total de entorno de la
Organización, logrando lo más importante, el desarrollo de las personas que
se motivan gracias a los resultados concretos que perciben de su trabajo.
Un claro ejemplo de una empresa que logró mejorar gracias al TPM

es TOYOTA, reconocida a nivel mundial por sus grandes aportes en la
eliminación de pérdidas en el proceso, buscando la máxima eficiencia que
10
lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el
mínimo empleo de recursos, para ello TPM busca alcanzar Tres Ceros: Cero
Averías, Cero Defectos y Cero Accidentes (de personas y medio ambiente).
1.3.2.1. Política
La Alta Gerencia al ver el resultado evidente de mejora de la

disponibilidad de la planta para producir, podrá brindar mejores beneficios
para todos los trabajadores que directa o indirectamente participaron en el
proceso de producción y que apoyan a este proceso en toda su extensión,
cumpliendo con su trabajo.
1.3.2.2. Economía
La óptima gestión de mantenimiento, da a la empresa la capacidad de

producir con calidad, seguridad y rentabilidad; es por ello que las actividades
de mantenimiento tienen que estar estandarizadas con el fin de evitar
tiempos muertos y costos no justificados, más aún, el mantenimiento debe
evitar paradas no programadas para que la empresa pueda cumplir con las
metas de producción, es por eso que se debe de cumplir y hasta superar lo
planificado recordando que el mantenimiento está para la disposición de la
empresa y no la empresa a disposición del mantenimiento.
1.3.2.3. Social
En un mercado cada vez más competitivo en aspectos de calidad,

seguridad y medio ambiente se constituye una ventaja poder demostrar una
correcta gestión de las operaciones de la Organización, mediante la mejora
continua de los procesos del sistema.
Según las últimas estadísticas del ministerio de trabajo y promoción

del empleo del Perú la mayor cantidad de accidentes de trabajo son
causados por el uso de herramientas (portátiles, manuales, mecánicas,
eléctricas, neumáticas, etc.) y es el personal de mantenimiento el que mayor
frecuencia de exposición a estas herramientas presenta, es por eso que el
reto de cumplir con las exigencias de seguridad del mercado recae en gran
manera sobre el área de mantenimiento, por eso se deben desarrollar
herramientas que fortalezcan nuestra cultura de seguridad.
11
1.3.2.4. Profesional
Como Ingenieros Industriales nos vemos en la necesidad de aplicar

en la EMPRESA en la que actualmente laboramos, herramientas y
metodologías que mejoren la gestión actual del área de Operaciones.
Haciendo hincapié en el estudio de la planificación, programación y

ejecución de las actividades de mantenimiento en dicha EMPRESA y
planteando un mejor sistema integral de gestión, teniendo en consideración
la filosofía del Mantenimiento productivo total TPM, los estándares
internacionales ISO y OHSAS, así como las leyes de medio ambiente, salud
y seguridad en el trabajo , Académica que tiene el Perú.
1.3.2.5. Personal
Es satisfactorio poder realizar un estudio tan elaborado sobre una

filosofía mundialmente conocida y adaptable a todo tipo de empresas, la cual
requiere el compromiso de todas las personas que laboran en una
organización para poder desarrollarla como ventaja competitiva.
Esto requiere de mucho conocimiento sobre la gestión, los procesos,

las herramientas, los equipos, las personas, de una empresa elegida para
dicha implementación.
1.4. Alcances del proyecto
1.4.1. Temático
Para lograr la optimización de la gestión de mantenimiento

planteamos como punto de partida la revisión y diseño de la propuesta de
implantación del pilar de mantenimiento autónomo de la filosofía del
Mantenimiento Productivo total TPM, así como también la revisión de los
estándares de Calidad, Medioambiente y Seguridad en el trabajo que se han
requerido en las leyes del Perú.
1.4.2. Espacial
La planta está localizada en la Región Arequipa, cuenta con acceso a

la carretera Panamericana Sur. La estrategia de localización mejora el
tiempo de entrega del producto a los principales clientes mineros ubicados
en el Sur del País.
12
1.4.3. Temporal
El presente estudio se realiza desde el mes de enero del año 2016

hasta el mes de noviembre 2016.
1.5. Viabilidad del proyecto
La propuesta de implementación de TPM es viable porque la Empresa

ya tiene la iniciativa de implementarlo, dado que rápidamente muestra
resultados medibles y visibles, cumpliendo en un inicio con la identificación y
eliminación de pérdidas en el proceso para luego ver como aumentan los
indicadores de disponibilidad y de tonelaje de producción.
13
CAPÍTULO II.
MARCO DE REFERENCIA
2.1. Antecedentes del tema de investigación
Después de la segunda guerra mundial, las industrias japonesas

llegaron a la conclusión de que para competir con éxito en el mercado
mundial tenían que mejorar la calidad de sus productos. Con este fin,
incorporaron técnicas de gestión y fabricación procedentes de los Estados
Unidos y las adaptaron a sus particulares circunstancias. Para ello
desarrollan el TPM , el cual aplica la división del trabajo entre el personal de
mantenimiento y producción. El departamento de mantenimiento se encarga
de las reparaciones y entregar el equipo al departamento de producción,
pero ello no implica que el personal de producción no pueda participar.
 Empresa Toyota
El TPM constituye un soporte esencial del sistema de producción

Toyota, de acuerdo a su creador, Taiichi Ohno, este sistema está basado en
la eliminación absoluta del despilfarro. Su producción cumple con el llamado
“Justo a tiempo”, quiere decir que solo se producen lo necesario, logrando el
cero inventarios y defectos.
A continuación, se presenta la relación entre el TPM y las características

básicas del sistema de producción Toyota (TPS).
Ilustración 3 Sistema de producción total TOYOTA y TPM
Fuente: Scrib.com
14
 Información consultada de Cursos
Se ha consultado información de TPM del curso “Mantenimiento”,

Facultad de Ingeniería y Computación de la Escuela de Ingeniería Industrial,
dictado el año 2014.
Se consultó también la información del Curso “Mantenimiento

Autónomo y Planificado”, dictado en Diciembre del año 2016 en la Escuela
de Extensión profesional de la Universidad San Pablo”.
 Tesis consultadas:
Se han consultado dos tesis referentes a Mantenimiento Autónomo, la

primera de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Facultad de
Tecnología Ingeniería de producción, Bogotá D.C, Año 2016. Presentada por
Lisseth Camila Vargas Monroy para la obtención del título de Ingeniera de
Producción.
“IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR MANTENIMIENTO AUTONOMO EN EL

CENTRO DE PROCESO VIBRADO DE LA EMPRESA FINART S.A.S”
 -La segunda Tesis consultada es de la Universidad Autónoma de

México, Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán, Estado de México,
Año 2014. Presentado por Juan Carlos García Arenalde para la
obtención del título de Ingeniero Mecánico Electricista.
“CAPACITACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO EN UNA MÁQUINA DE INYECCIÓN”
2.2. Marco referencia teórico
2.2.1. Qué es el TPM
El TPM es un sistema de manufactura productivo total que mejorará

gestión y busca maximizar la eficiencia global de la Planta. Es un sistema de
producción que evita todo tipo de pérdidas, logrando maximizar su eficacia e
involucrando a varias áreas y a todo el personal desde la alta gerencia hasta
los operadores, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades de
pequeños grupos de trabajo.
15
En el TPM los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico
de su propio equipo. Desarrollando la capacidad de identificar fallas
potenciales antes de que ocurran. Además es considerada una estrategia
porque crea capacidades en las personas a través de la eliminación
sistemática de las pérdidas en el proceso.
 Objetivos del TPM: Fortalecer las ventajas competitivas de las

industrias haciéndolas más flexibles, eficaces y productivas a través
de la aplicación de conceptos modernos de liderazgo de personas,
gestión productiva de equipos y creando una cultura de empresa
donde todos los empleados participen desde la alta dirección hasta
los niveles operativos.
 Objetivos estratégicos:
 Mejora de efectividad de equipos.
 Eliminar las pérdidas de los equipos
 Reducir los costes de mantenimiento
 Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
 Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)
 Reducir el tiempo de cambio de herramientas
 Mejorar las habilidades de operación y reparación
 Crear una cultura de trabajo de alta colaboración
 Mejora de efectividad de sistema productivo
 Eliminar pérdidas del sistema productivo
 Mejora de la tecnología de mantenimiento
 Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
 Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)
 Flujo balanceado de la producción
 Mejorar la productividad de las personas
 Mejorar las habilidades de prevención de problemas
16
 Mantener una cultura de alta colaboración
 Mejora de efectividad de la empresa
 Incremento de la capacidad innovadora de la empresa
 Mejora de la gestión integral del área de trabajo
 Mantener los logros de MTBF altos
 Mejorar las habilidades de prevención de problemas
 Mejorar la capacidad de autogestión y organización
 Mantener una cultura de alta colaboración
 Metas del TPM: Adquirir y desarrollar competencias para realizar un

trabajo basado en nuevos hábitos que permitan construir una nueva
cultura empresarial basada en la gestión del TPM.
 Ventajas y Beneficios
El TPM permite diferenciar a una organización en relación a la

competencia, por el impacto en la reducción de costes, mejora de los
tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que posee
en las personas y la calidad de los productos y servicios finales. Una vez que
el programa de TPM toma lugar, los beneficios comienzan a fluir hacia toda
la organización.
 Incremento de la productividad de entre 140-150%
 Paradas de planta se reducen de 1000 a 20 por mes.
 Los defectos de producto se reducen de 1% a 0,1%
 Los reclamos de los clientes se reducen de 25-50%
 Reducción de costos de mantenimiento 15% a 30%
 Reducción de consumo de energía en 30%
 Reducción de transporte a través de la reducción de stock por 50%
 Incremento de las ideas de los empleados de 36,8 a 83,6 por persona
17
al año.
 Desventajas:
Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este

cambio, no puede ser introducido por imposición, requiere el convencimiento
por parte de todos los componentes de la organización de que es “un
beneficio para todos”.
La inversión en formación y cambios generales en la organización es

costosa por lo que el proceso de implementación requiere de varios años.
Siendo en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la
eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total.
La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar
al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de
la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el Total
Quality Management (TQM) o Calidad Total.
Se quiere que tanto el personal como la maquinaria funcionen de

manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse
que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a
tiempo" y la automatización controlada de las operaciones.
2.2.2. Overall Equipment Effectiveness (OEE) o Eficiencia Global de los

Equipos.
Como parte de nuestra investigación queremos demostrar que es

posible medir la eficiencia general de los equipos utilizando como base un
indicador de nivel internacional conocido como OEE, el cual muestra el
porcentaje de efectividad de una máquina con respecto a su máquina ideal
equivalente. La diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo y/o paradas
de producción y las pérdidas de velocidad estas pérdidas son de gran
importancia para nuestra empresa en estudio, ya que su ventaja competitiva
es la disponibilidad de su producto en stock y esta se ve muy comprometida
por pérdida de tiempo y velocidad de los equipos.
18
Esta metodología nos ayudará a conocer los equipos más críticos,
además se espera que contribuya en la disminución de paradas de
producción no programadas que diariamente se generan. Por otro lado la
utilización de ésta sirve en la toma de decisiones sobre nuevas inversiones,
ya que enlaza el rendimiento de las operaciones en la industria con la toma
de decisiones de carácter financiero.
Esta metodología tiene como fin resolver problemas prácticos a través

de toma de datos y de la utilización de herramientas de ingeniería (análisis
estadísticos, diagrama de Pareto, diagramas de causa efecto entre otros),
con el fin de reducir los tiempos muertos provocados por paros no
programados en las líneas de proceso, ya sea aumentando los tiempos de
mantención o buscando soluciones prácticas a los problemas encontrados a
través del uso de la metodología en cuestión.
2.2.2.1. Actividades de Mantenimiento
Las Actividades de Mantenimiento se agrupan en tres grandes

grupos, (Universidad Católica San Pablo, 2015):
● Conservación: tiene como función prevenir el deterioro.
 Limpieza
 Lubricación
 Ajustes
● Inspección tiene como función medir el deterioro.
 Inspecciones rutinarias
 Inspecciones especializadas
● Reparación recuperar el deterioro.
 Overhaul
 Reparacion especializada
19
2.2.3. Las ocho causas de pérdidas en industrias de proceso,
(Universidad Católica San Pablo, 2015)
2.2.3.1. Pérdidas por Paradas programadas.
Es el tiempo de parada la producción para realizar las actividades

programadas, pudiendo ser actividades de mantenimiento, se traduce en
paradas anuales, mensuales, semanales, diarias o con alguna periodicidad.
La maximización de la eficacia de una planta de producción requiere

tratar éstos periodos de parada como pérdidas y busca minimizarlas; el
tiempo de operación continua puede ampliarse, acortando los periodos de
parada y mejorando la eficiencia del trabajo de mantenimiento
2.2.3.2. Pérdidas por Ajustes de producción.
Las pérdidas por ajustes de la producción corresponden al tiempo que

se pierde por cambios del tipo de producto a producir, también por cambios
en los suministros o en la demanda que generan cambios en el programa de
producción.
La empresa puede minimizar las pérdidas de ajuste si mantiene un

fuerte liderazgo en calidad, costos y entregas, a la vez que estimula
continuamente la demanda mejorando su línea de productos, ello
incrementará la eficacia global de la planta
2.2.3.3. Pérdidas por Fallos de equipos.
Son el tiempo que se pierde cuando una planta para porque un

equipo súbitamente pierde sus funciones específicas. Puede distinguirse dos
tipos de pérdidas: pérdidas de fallos de función y de reducción de función.
Las pérdidas de fallo de función se producen por el tiempo perdido

cuando una máquina súbitamente pierde sus funciones específicas y se para
la producción, por otro lado las pérdidas por reducción de función, son
pérdidas físicas tales como defectos o reducciones de rendimiento que se
producen mientras la planta está en operación.
20
2.2.3.4. Pérdidas por Fallos de proceso.
Corresponden al tiempo perdido cuando una planta para como

resultado de factores externos al equipo. Estos problemas suelen ser el
resultado de una operación errónea en los procesos por materiales,
procedimientos y mano de obra.
Se considera fallo de proceso al no cumplimiento de las

especificaciones del proceso dadas por el área responsable de validar la
calidad del proceso.
2.2.3.5. Pérdidas de Producción normales.
Son las pérdidas de rendimiento que ocurren durante la producción

normal en el arranque, parada y cambio de utillaje. La tasa de producción
estándar no puede lograrse durante el periodo de calentamiento del
arranque o mantenerse durante el periodo de enfriamiento anterior a una
parada, o durante los tiempos de cambio de utillaje cuando la producción
cambia de un producto a otro.
Los descensos de producción que ocurren en esos tiempos deben

tratarse como pérdidas. Estas pérdidas pueden minimizarse introduciendo
sistemáticamente procedimientos de arranque vertical (arranque inmediato,
libre de dificultades), lo mismo se aplica al periodo de enfriamiento.
2.2.3.6. Pérdidas de Producción anormales.
Son pérdidas de rendimiento que se producen cuando una planta

rinde por debajo de su estándar, esta pérdida se refiere a la diferencia entre
la velocidad de diseño del equipo y la velocidad real operativa como
resultado de disfunciones y otras condiciones anormales que interfieren el
funcionamiento.
Es típico que en la operación del equipo la pérdida de velocidad sea

pasada por alto porque aun ven al equipo en funcionamiento, pero pasar
esto por alto en muchos turnos de producción tendrá grandes consecuencias
en nuestra productividad , el equipo debe poder utilizarse según como fue
diseñado.
21
2.2.3.7. Pérdidas por Defectos de calidad.
Incluyen todo lo perdido en la producción de productos no conformes,

que son rechazados y que generan pérdidas financieras debidas a la baja
calidad del producto.
2.2.3.8. Pérdidas por Reprocesamiento.
Son las producidas por el reciclaje de material rechazado que debe

volver a un proceso previo para convertirlo en aceptable. Debemos tener
presente que el reciclaje es una pérdida sustancial que desperdicia tiempo,
materiales y energía.
2.2.4. Tipo de Fallas en los Equipos
2.2.4.1. Deficiencia en el Diseño.
 Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las

entallas.
 Insuficientes criterios de diseño por no tener la información

suficiente sobre los tipos y magnitudes de las cargas
especialmente en piezas complejas (No se conocen los esfuerzos
a los que están sometidos los elementos).
 Cambios al diseño sin tener en cuenta los factores elevadores de

los esfuerzos.
2.2.4.2. Deficiencias en la selección del material: CALIDAD
 Datos poco exactos del material (ensayo de tensión, dureza).
 Empleo de criterios erróneos en la selección del material.
 Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad.
2.2.4.3. Imperfecciones en el Material:
 Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas

en el proceso del material) que pueden conducir a la falla del
material.
22
2.2.4.4. Deficiencias en el Proceso:
 Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la

falla.
 Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformación en

frío o en el tratamiento térmico que no se hacen bajo las normas
establecidas (Temperatura, Tiempo, Medio de enfriamiento,
Velocidad).
 Recubrimientos inadecuados.
 Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.
2.2.5. Principios del TPM
Según la información brindada en (Apsoluti Group S.L, 2016) tenemos los

siguientes principios:
Principio 1: Las instalaciones deben ser vistas como recursos estratégicos.
Esta metodología tiene como base fundamental a las personas, pero

ello no implica que los equipos e instalaciones pasen a un segundo plano,
por ello la interacción entre ellos debe darse para poder competir, generando
valor para el cliente y la compañía.
El know-how de las personas deriva del aprendiza interno por ello al

aplicar las rutinas del TPM se tendrían muchas sugerencias que aplicadas
ayudarían a innovar y mejorar para competir estratégicamente.
Principio 2: Desarrollo de las personas excepcionales
El nuevo término Talento Humano nos lleva a pensar en cómo poder

desarrollar el Potencial Humano y reconocerles a las personas el poder
pensar y decidir. Ello implica más que sólo llenarlo de conocimientos, exige
un cambio de comportamiento en el trabajo.
El desafío de esta metodología se centra en desarrollar propuestas de

aprendizaje “innovadoras” para conseguir resultados significativos en la
empresa al desarrollar a personas excelentes.
23
Principio 3: Crear una organización sensible al buen uso de los recursos
Las personas deben ser informadas sobre los tipos de pérdidas que
se tienen durante todo el proceso, pudiendo ser partícipes de la eliminación
de las mismas dando sugerencias, dando soluciones planteadas y/o
participando en los proyectos de mejora.
Involucrarse de tal manera que la investigación se realice, observando

e identificando los despilfarros, midiéndolos y clasificándolos para poder
tratarlos y darles el adecuado seguimiento, siendo responsables de
continuar en caso quede latente alguna causa aún no eliminada.
Principio 4: Cultura de prevención ante todo
Creando conciencia de la importancia de la gestión eficiente de los

recursos se espera lograr que las personas adopten mejores conductas,
respetando las normas de seguridad, medio ambiente y calidad del producto.
Principio 5: Desarrollo integral de la organización
Es de suma importancia la participación de todo el personal en la

implementación de la metodología, desde la alta dirección hasta los
operarios de planta.
Garantizar el éxito de llegar al objetivo sólo se logrará si se trabaja en

forma integrada, de esta forma se puede crear una cultura corporativa
orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y
gestión de los equipos y maquinarias, porque los problemas que causan la
baja productividad son de ambos tipos (Mantenimiento-Producción).
Principio 6: La comunicación es la energía para el cambio
Comunicar a toda la empresa que esta se encuentra en un proceso

de implementación del Mantenimiento Productivo Total TPM, para evitar
confusiones y dobles esfuerzos, es fundamental que el análisis sea hecho
24
por el personal de producción y el de mantenimiento y se mantengan en
comunicación constante.
La comunicación debe realizarse en Pequeños Equipos de Trabajo

PET en donde se realice el análisis del problema que existe en el proceso y
se dé una solución adecuada rápidamente.
Principio 7: Capacidad para mejorar continuamente
Diversos son los medios que emplea en TPM para poder promocionar
y ejecutar acciones de mejora continua, sin embargo la gran diferencia está
en las pequeñas mejoras que se realizan día a día en los mandos
operativos.
Uno de los métodos más utilizado por el TPM es el Ciclo Deming

“PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-
actuar)”.
Principio 8: Desarrollo de una cultura de trabajo estandarizado
Sin estándares es imposible entrenar a las personas, generar nuevos

hábitos de trabajo y controlar el avance hacia el cumplimiento de los
objetivos. Los estándares son elaborados, criticados y mejorados por las
personas que los aplican.
Es la estandarización, el sistema que sostiene todo lo alcanzado y

hace que el empleo rutinario de estos estándares genere una “nueva cultura
de trabajo”.
Principio 9: Liderazgo y dirección integrada
Se trata de integrar el trabajo que se realiza en los niveles operativos

a la estrategia planteada por la Alta dirección de la empresa.
Principio 10: Logro de resultados empresariales sobresalientes
25
Los resultados se hacen visibles rápidamente y se nota la mejora de
la efectividad del equipo OEE.
2.2.6. Pilares del TPM (Universidad Católica San Pablo, 2015)
2.2.6.1. Mejora enfocada o Kobetsukaisen.
Este pilar exige la suma de esfuerzos de todas las áreas involucradas

en la realización del proceso a optimizar, siendo las áreas de: Producción,
Mantenimiento, Seguridad, Calidad , Logística y Medio Ambiente,etc, las
que están coordinadas y den soluciones a problemas del día a día, formado
grupos de trabajo de múltiples especialidades, que compartan y contrasten
puntos de vista y den soluciones, los más efectivas posibles que aseguren
dicha mejora del proceso.
2.2.6.2. Mantenimiento Autónomo o Jishuhozen.
El propósito del MA es tener máquinas disponibles a todo momento

bajo la responsabilidad del equipo del departamento de producción, el
Mantenimiento Autónomo es un sistema innovador de organización y
desarrollo del trabajo apoyado en el entrenamiento de competencia técnicas
humanas en los niveles operativos y soportada en un sistema de trabajo de
alta cooperación entre miembros de las diferentes áreas de la compañía,
para esto se capacita a los operadores sobre cómo cuidar sus máquinas
mediante la realización de tareas diarias tales como: inspecciones,
lubricación, ajustes, reparaciones menores, chequeos precisos y otras tareas
de mantenimiento incluyendo la temprana detección de defectos.
26
HERRAMIENTA DE 5´S
# PASOS DEFINICIÓN
APLICADA
Limpieza del área de Trabajo realizada por

1 Limpieza Inicial
cada operario
SEISO(LIMPIAR)
El operario debe proponer medidas para
Eliminación de fuentes
2 combatir las causas de la generación de
de contaminación
desorden, suciedad, desajustes, etc.
Estandarizar los dos primeros pasos, hacer

Estándares de limpieza SEISO(LIMPIAR) Y SEIKETSU
3 que el operario determine por si mismo lo
y lubricación (ESTANDARIZAR)
que tiene que hacer.
Revisión de fallas con una inspección

general del equipo.Los operarios más
4 Inspección general
experimentados deben enseñar a los de
menos experiencia.
SEIKETSU(ESTANDARIZAR)
Comparar y evaluar cada uno de los pasos
5 Inspección autonoma anteriores, se realiza un manual de
inspección autónoma.
Es clasificar, seleccionar y ordenar el área
de trabajo por parte de los operarios. Los
Organización y SEIRI(CLASIFICAR) Y
6 líderes y directores hacen una evaluación
ordenamiento SEITON(ORDENAR)
a los operarios y se realizan los últimos
ajustes.
SEIKETSU(ESTANDARIZAR) Y Organizar la información para describir las

7 Implementación total
SHITSUKE(DISCIPLINA) condiciones óptimas y mantenerlas.
Ilustración 4 Pasos del Mantenimiento Autónomo
Fuente: http://mx.geocities.com/sima_tpm/mautonomo.html
2.2.6.3. Mantenimiento Planificado.
El mantenimiento planificado o programado abarca tres formas de

mantenimiento: el correctivo, el preventivo y el predictivo.
El enfoque de mantenimiento preventivo y predictivo del TPM,

investiga y estudia todas las causas que podrían ocasionar un problema
antes de que este suceda, a su vez diseña e implanta las medidas
preventivas respectivas. Contrario al Mantenimiento Tradicional o Correctivo,
el cual espera que el equipo falle para tomar las acciones y corregir, e
identificar sus causas y tomar las medidas preventivas, pero incluso cuando
se realizan prácticas de mantenimiento sistemáticas, siguen ocurriendo fallos
inesperados; tales fallos revelan elementos inapropiados en la planificación y
contenido de los planes de mantenimiento y ponen a la luz que hay medidas
ineficaces de prevención de fallos.
27
En el TPM, las actividades de mantenimiento planificado resaltan la
importancia de controlar los tiempos medios entre fallos MTBF y de usar ese
análisis para especificar los intervalos de las tareas.
2.2.6.4. Gestión Temprana de los Equipos.
En el pilar se potencia la ingeniería de mantenimiento participando en

el proceso de diseño de nuevos equipos, en la realización de los pliegos de
condiciones para adquisición de nueva maquinaria, en las especificaciones
de mantenimiento que plasman unas condiciones para que la maquinaria
nueva venga adaptada a las necesidades de usuarios y mantenedores.
Cada nueva máquina es chequeada con una lista de condiciones que deben
ser cumplidas antes de ser aceptada como válida, y mantenimiento debe
participar de las pruebas y ajustes de la puesta en marcha inicial, como una
formación previa. Ingeniería de mantenimiento debe hacer constar los
puntos débiles de la máquina recién adquirida, y hacer un seguimiento más
cercano de ellos (incluyéndolos en el preventivo y/o predictivo), así como
realizar la lista de repuestos más críticos para adquirirlos y ubicarlos en el
almacén y en la línea.
2.2.6.5. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsuhozen.
Tiene como objeto fabricar con calidad a la primera y evitar

reprocesos, siendo influenciada esta calidad por los siguientes inputs de la
producción: equipos, materiales , acciones de las personas y métodos,
siendo el primer paso: clarificar la relación entre estos cuatro factores y la
característica de calidad de un producto analizando los defectos de calidad.
2.2.6.6. Capacitación y entrenamiento.
Las empresas florecen desarrollando constantemente sus recursos

humanos y asegurando que todos sus empleados lleguen a ejercer su pleno
potencial, es objetivo último del TPM crear entornos corporativos capaces de
responder positivamente al clima cambiante de los negocios, los avances
tecnológicos, la sofisticación de los equipos y las innovaciones directivas.
28
2.2.6.7. TPM en departamentos administrativos.
Los departamentos administrativos y de apoyo juegan un papel

importante como soporte de la producción, la calidad y oportunidad de plazo
de la información que aportan éstos departamentos tienen un gran efecto
sobre las actividades de producción.
Un programa de TPM en éste entorno debe intentar crear una fábrica

de información, hay que pensar que los departamentos administrativos y de
apoyo son plantas de proceso cuyas tareas principales son recoger,
procesar y distribuir información; intenta que se ejecute un trabajo eficiente y
libre de problemas, contemplando la acción desde dos ángulos: la función
administrativa y su entorno, en el primer caso para reducir los costos, en el
segundo elevar la eficiencia.
2.2.6.8. Gestión de la Seguridad, Salud y Medio Ambiente
La seguridad y prevención de efectos adversos sobre el entorno son

temas importantes en las industrias de proceso, la seguridad se promueve
sistemáticamente como parte de las actividades del TPM.
Ciertos temas son importantes en el entorno de los procesos, como

incorporar mecanismos a prueba de errores, esto es, diseñar equipos que
funcionen con seguridad incluso aunque el personal no tome las
precauciones apropiadas.
2.2.7. Planificación del Mantenimiento Autónomo
Existen tres fases de desarrollo que se pretenden alcanzar con la

implementación del mantenimiento autónomo y son:
 Mejorar la efectividad de los equipos con la participación del personal.
 Mejorar las habilidades y capacidades de los operarios para mantener

altos niveles de eficiencia de los procesos de producción.
 Mejorar el funcionamiento en general de la organización
29
2.2.7.1. Los 07 Pasos del mantenimiento Autónomo
OEE
Paso 7 Gestión
Fase 1 Fase 2 fase 3 Autonoma
Paso 6 Asegurar
Fase 4
Calidad
Paso 5 Inspección
Optimizar sitios de
Autonoma
trabajo
Paso 4 Inspección Desarrollo de
Global mantenimiento
autonomo de calidad
Paso 3 estandares Desarrollar habilidades
limpieza y lubricación establecer estandares de
inspección
Paso 2 Eliminación de Realizar trabajos Lograr procesos

fugas estandarizados inspección de Inspección de fiables prevenir
lubricación Mejorar sistema de trabajos autonomos y problemas de calidad
Paso 1 Limpieza inicial Eliminar fuentes de lubricación y mantenimiento
contaminación y áreas Prevenir la controles visuales , livianos
de dificil acceso contaminación y mantener
Limpiar a fondo los mantener limpio el condiciones básicas
Desubir defectos
equipos y sus equipo
retirando suciedad
alrededores
Ilustración 5 Pasos del Mantenimiento Autónomo
2.2.7.2. Estrategia para mejorar Equipos
En este gráfico presentamos una estrategia para el desarrollo del

TPM en sus fases iniciales, para esto es necesario coordinar el desarrollo
del mantenimiento autónomo con los pilares de mantenimiento planificado,
mejoras enfocadas y educación para el entrenamiento.
Ilustración 6 OEE vs Tiempo
30
2.2.7.3. Estructura para el desarrollo del Mantenimiento Autónomo
La estructura de la organización que adopte el mantenimiento

autónomo está diseñada sobre el principio de liderazgo de los responsables
de las funciones productivas , los Gerentes o Jefes de producción son en la
mayoría de los casos los que asumen el liderazgo del pilar ,es posible
desarrollar equipos que se encarguen del desarrollo del mantenimiento
autónomo en cada sección de la fábrica pero será la dirección superior de la
fábrica la que integre todos los trabajos que se desarrollen en el
Mantenimiento Autónomo de la empresa , en cada sección se puede formar
un subcomité pilar que tiene la responsabilidad de despegar las metas
objetivos y liderar el mantenimiento autónomo en cada área , esto se le
conoce como PET ( Pequeños grupos de trabajo ) El supervisor puede
apoyar pero lo más recomendable es que no sea parte ni líder de este
equipo ya que deben ser los operarios los integrantes y líderes de estos
grupos de trabajo , y será función de los jefes la distribución correcta de
todas las responsabilidades para evitar la duplicidad de trabajos.
2.2.7.4. Pequeños Equipos de Trabajo
La estructura propuesta por los Jefes de área del pequeño equipo de

trabajo es importante, ya que esta permitirá integrar a los trabajadores y
desarrollar sus competencias personales para lograr los mejores resultados.
A continuación se muestra una propuesta de roles para los PET’S, los
trabajadores deben asumir roles afines a su competencia.
 Líder o coordinador del pequeño equipo
 Facilitado de educación y entrenamiento
 Facilitador de mejoras enfocadas
 Facilitador de seguridad
 Facilitador de las 5 S
 Lider en Mantenimiento autonomo
31
2.2.7.5. Estrategia del MA para eliminar pérdidas en los equipos
Ilustración 7 Estrategia del MA para eliminar pérdidas
2.2.7.6. Experiencia Piloto del MA
Se debe definir el área o equipo en donde se iniciara la experiencia

piloto del mantenimiento autónomo, se sugiere que los directivos sean los
primeros en participar en esta implementación a través del modelo piloto
para que pueda servir como laboratorio para lo gerentes y jefes ya que el
conocimiento que adquirirán servirá para facilitar el liderazgo en el proceso
de despliegue de esta implementación. También podrán observar que los
resultados son favorables para la empresa y con esto se adquirirá un
compromiso gerencial.
Se deben considerar los siguientes criterios:
 Perfil humano de los integrantes: Es necesario garantizar las

mejores condiciones para alcanzar el éxito para esto se debe observar
el liderazgo de los supervisores y tomar como experiencia
desenvolvimiento en proyectos pasados.
 Posibilidad de lograr metas a corto plazo: Se tiene que buscar un

área sencilla para poder obtener resultados rápidos ya que esto
animará a los escépticos a vincularse con el MA.
 Capacidad de replicar la experiencia: Deben existir áreas similares a

la piloto donde pueda replicar lo aprendido
32
 Impacto de la mejora en los resultados de empresa
Antes de lanzar la implementación del mantenimiento autónomo debemos

preparar a la empresa, en este caso tomaremos en cuenta 6 eventos a
realizar:
 Definir los objetivos y metas a alcanzar: En el momento de

estructurar el pilar de MA el equipo establece los objetivos generales
del Pilar los objetivos del área piloto deben estar alineados con los
formulados en el Pilar
 Organizar pequeños equipos de trabajo: En cada uno de estos se

debe establecer los roles y responsabilidades de los operarios y de las
áreas de soporte.
 Diseñar el programa de Entrenamiento: Metodologías de

mantenimiento autónomo. Aquí se debe de planificar y estructurar
estas clase de programas con su correspondiente metodología
formativas.
 Desarrollar un programa de formación: Se debe seguir el modelo

pedagógico establecido por el pilar de educación y entrenamiento y
estos deben evaluarse constantemente.
 Preparar un sistema de gestión visual: Las ayudas visuales que se

pueden emplear son numerosas y con esta forma se facilita la forma de
mostrar avances de los proyectos de mejoras que se implantan ,
seguimiento de planes de formación etc. pero no solamente se debe
preparar los gráficos que se publicaran sino también incluye en el
diseño la diversas formas de comunicación que tengan los
participantes
 Preparar la jornada de limpieza inicial:
Es necesario realizar una segmentación en el área escogida como

piloto y designar a un operador por cada zona para que de esta forma
33
puedan avanzar en paralelo sin descuidar ninguna, es el deber del
supervisor monitorear y motivar el correcto desempeño de los
trabajadores en sus zonas designadas.
 Entrenamiento de mandos y operarios:
El entrenamiento en todos los niveles es uno de los puntos más

importantes en la implementación del TPM, los mandos y supervisores
son los elementos clave de la organización para asegurar el desarrollo
exitoso del mantenimiento autónomo, un programa de formación TPM
para mandos puede tomar mas de 20 Hr teóricas y por lo menos 30 Hr
de tutoría técnica y couching personal este entrenamiento es esencial
para asegurar la implementación del mantenimiento autonomo , y esto
es una de las principales barreras con la que la mayoría de las empresas
se encuentran al momento de buscar la implementación del TPM , ya
que la alta gerencia no esta dispuesta a gastar tanto tiempo y dinero si
no están convencidos de la efectividad del mantenimiento autónomo.
 En el entrenamiento a operarios lo primero a considerarse es:
a) La seguridad en el trabajo
b) El desarrollo de las habilidades para construir los mapas de

seguridad en el trabajo
c) Análisis de riesgo de las tareas autónomas
 Los programas de formación deben dividirse en dos áreas de

desarrollo.
a) Los aspectos técnicos de cada paso.
b) Competencias para crear una nueva cultura de trabajo.
 Documentación para el Mantenimiento Autónomo
A. Mapa de seguridad: Es una técnica que permite registrar en el

gráfico de un equipo 4 tipo de variables relacionadas con la
seguridad:
34
 Ubicación y existencia de dispositivos de seguridad para las
personas
 Dispositivos de seguridad para el equipo
 Dispositivo para evitar errores
 Ubicación de todo tipo de fuente de energía
B. Análisis de Riesgos potenciales del trabajo de limpieza
C. Informes Kaizen
D. Tarjetas de Mantenimiento Autónomo
En la práctica del mantenimiento autónomo debe utilizarse 2 tipos de

tarjetas para identificar las anomalías en el Mantenimiento Autónomo.
 La tarjeta roja identifica a los problemas que deberán ser

resueltos por los profesionales de Mantenimiento
 La tarjeta Azul identifica los problemas que deben ser resueltos

por los operadores
Estas tarjetas deberán contener:
 Paso del MA en que se encuentra el equipo
 Nombre o código de la maquina
 Fecha
 Tipo de anomalia detectada
 Nombre de la persona que identifica
 Nombre del área o pequeño equipo de trabajo
 Descripción del problema
El uso de estas tarjetas deberá estar graficado en una curva de

confianza que muestre la relación entre tarjetas puestas y tarjetas
eliminadas en un tiempo determinado.
E. Auditoria de Paso
F. Planes de Formación
35
G. Estándares de Limpieza
H. Lista de inspección
I. Tabla de relación entre condiciones básicas y pérdidas
J. Cronograma de paradas de Mantenimiento Autónomo
2.2.7.7. Fase 1 del Mantenimiento Autónomo
La fase 1 está compuesta por los pasos 1 , 2 y 3 , su propósito es

lograr restablecer las condiciones generales del equipo desarrollando en los
operarios la capacidad de observación cuidadosa de sus diversos de talles
en esta etapa se fortalece las competencia de análisis y solución de
problemas en el personal operativo.
Ilustración 8 Ruta para el Mantenimiento Autónomo
Fuente: Apsoluti Group S.L-2016
2.2.7.7.1. Paso 1
2.2.7.7.2. Propósito del Primer Paso del MA
A) Primer Propósito: Identificar la anomalías de los equipos a partir del

proceso de limpieza al remover la suciedad y observando al detalle las
partes del equipo
36
El operario puede identificar problemas desde relativamente
pequeños que pueden afectar su fiabilidad hasta problemas muy serios no
solo por la suciedad sino que no son fácilmente accesibles por los operarios
y técnicos de mantenimiento.
La tarea en este paso es identificar la anomalías y eliminar la mayor

cantidad de estas , pero no debe aspirar eliminarse completamente ya que
un grupo reducido de estas requieren realizar inversiones estudios de
rediseño de equipo o esperar un cierto tiempo para lograr eliminarlas
completamente , debe ser una meta de este paso lograr identificar el 100 de
las anomalías así no se logren eliminarlas en su totalidad.
B) Segundo Propósito: Aumentar el conocimiento de los operarios de

los equipos ya sea a través de los entrenamientos que reciben de los
profesionales de mantenimiento como también debido a la oportunidad del
operario a acceder a todas las partes del equipo y observar detalladamente
sus partes.
El éxito está en la correcta planificación de las actividades de

inspección a través de la limpieza, la cual se puede realizar a través de
diversas alternativas metodológicas siendo la más poderosas y más utilizada
en la industria la denominada parada de mantenimiento autónomo.
C) Objetivos de una limpieza profunda:

 Conocer profundamente el equipo a través de la limpieza
 Eliminar las causas del deterioro acelerado
 Detectar y Corregir defectos
 Lograr condiciones básicas del equipo
 Mejorar el compromiso del personal
Los líderes deben de buscar que surjan las siguientes preguntas en

los trabajadores:
¿Qué clase de problemas serán causados por esta suciedad?
¿Cuáles son las fuentes de contaminación?
¿Hay un método más fácil de limpiar?
37
¿Hay elementos sueltos, gastados o defectuosos?
¿Cómo funcionan estos elementos?
¿SI esta pieza se avería será complejo repararla?
D) Empleo de tarjetas:
En la práctica del mantenimiento autónomo debe utilizarse 2 tipos de

tarjetas para identificar las anomalías en el Mantenimiento Autónomo
 La tarjeta roja identifica a los problemas que deberán ser resueltos por
los profesionales de Mantenimiento
 La tarjeta Azul identifica los problemas que deben ser resueltos por los
operadores
E) Mapa de anomalías:
Este permite analizar si existe una concentración de problemas siendo

este un síntoma de algún problema oculto que merece la pena ser estudiado
F) Proyectos de Mejora:
Reuniones que deben ser liderada por un operario de los pequeños

equipos de trabajo y la participación del supervisor es esporádica, este no
ejerce su liderazgo formal en la organización interna del equipo ,ya que la
meta del mantenimiento autónomo es lograr el desarrollo de lo trabajadores ,
para alcanzar la autonomía responsable y puedan gestionar su área de
trabajo.
2.2.7.7.3. Paso 2- Eliminación de fuentes de contaminación
Propósito:
Eliminar las fuentes de contaminación y reducir los tiempos de

limpieza e inspección eliminando las barreras que tiene el equipo para
acceder fácilmente a él si es absolutamente imposible eliminar la fuente de
contaminación es necesario evitar la dispersión de contaminantes mediante
modificaciones adecuadas del equipos cuando ni la eliminación ni el centro
de dispersión sea posible de todo , los operarios deberán realizar la limpieza
de los equipo afectados, esto exige una análisis del método de limpieza o de
equipos para mejorar los tiempos dedicados a la limpieza , lograr eliminar
38
las fuentes de contaminación evitara el deterioro del equipo y mejorara la
calidad del producto.
El trabajador a través del paso 1 ha logrado familiarizarse y aprender

más del equipo con lo que ahora puede reconocer o proponer mejoras que
ayuden aún más al cuidado de la máquina y disminuya los tiempos de
limpieza
Eliminar trabajos de limpieza actuando directamente sobre las fuentes de

contaminación o sus causas
 Mejorar el control visual o señalización del equipo

 Eliminar las causas que retrasan las tareas de limpieza
 Mejorar la seguridad de las acciones autónomas
 Desarrollar habilidades para la solución de problemas
2.2.7.7.4. Paso 3- Estandarización de actividades
Después de obtener la experiencia necesaria a través de los pasos

anteriores, es necesario preparar los estándares de inspección, con el fin de
mantener las mejores condiciones del equipo. En este paso es muy
frecuente el uso de las 2 últimas “S” de las 5S, estandarización y mantener
la limpieza.
Para lograr la correcta ejecución del paso 3, es necesario realizar las

siguientes actividades.
 No descuidar los pasos ya ejecutados sino mantenerlos
 Lograr reconocer malos sistemas de lubricación y sus perdidas
 Conocer el consumo y el desperdicio de lubricantes
 Que el personal entienda el concepto correcto de lubricación
 Tener identificados todos los puntos que se tendrán que lubricar
 Desarrollar normas de limpieza, inspección y lubricación
 Establecer controles visuales
39
Es necesario como empresa analizar si nuestro Paso 3 está siendo exitoso y
para eso debe considerarse lo siguientes aspectos.
 Las fuentes de contaminación ocasionadas por la lubricación deben

ser eliminadas
 Reducir el 50% del lubricante usado
 El tiempo de lubricación debe disminuir en un 80%.
 Debe por entenderse el sistema por cualquier persona
 El personal debe manejar diagramas y rutas de lubricación,

inspección y ajuste.
 Todas las mejoras deben estar documentadas en un documento

Kaizen
 Para este momento se debe manejar ya un plan para eliminar los

defectos y las fuentes de contaminación que no se pudieron eliminar
en el paso 2.
 Tener paradas programadas para actividades muy complejas.
2.2.7.8. Fase 2 del Mantenimiento Autónomo
2.2.7.8.1. Paso 4- Desarrollo de una inspección general autónoma
Este paso tiene como propósito mejorar las competencias técnicas del
operario, y desarrollar la inspección autónoma de forma general.
Para lograr la ejecución de este paso la empresa debe realizar una

serie de actividades que listamos a continuación.
 Tener una lista de puntos de inspección
 Tener material para la capacitación y entrenamiento de los

trabajadores
 Desarrollar programas de formación
 Desarrollo de manuales de inspección
 Se tendrá que evaluar las habilidades y competencias de los

trabajadores
40
 Implementar en diferentes puntos de la organización controles visuales.
 Realiza auditorias de paso.
La inspección realizada por los trabajadores debe realizarse en las

siguientes categorías
Ilustración 9 Temas de Capacitación Técnica MA.
Fuente: Curso Mantenimiento UCSP.
2.2.7.8.2. Paso 5: Desarrollo de inspección autónoma plena
El paso 5 del mantenimiento autónomo tiene como propósito mejorar

la eficiencia del trabajo de inspección autónoma a través de empleo de
controles visuales.
Para lograr la correcta ejecución del paso 5 es necesario realizar las

 Revisión de estándares
 Facilitar el ingreso e inspección de las áreas difícil de acceder para

optimizar los tienes de inspección
 Reasignar tareas de inspección para producción y mantenimiento
 Comunicar el estado actual a través de un diagnostico autónomo
 Mejorar los sistemas de gestión a través de la mejora continua
41
2.2.7.8.3. Pasó 6: Inspección autónoma de la calidad en el proceso
El paso 6 tiene como propósito extender el control a otras áreas

periféricas de la planta y mantenimiento de calidad.

 Se debe de analizar los estándares de logística del área de trabajo
 Inspección de mantenimiento de calidad
 Se debe estandarizar la gestión de materiales , herramientas y

recambios
 Estandarizar el aseguramiento de la calidad
 Presentar informes
 Presentar auditorias de paso
2.2.7.8.4. Pasó 7: Gestión autónoma responsable
Este paso tiene como propósito lograr el compromiso pleno para

realizar las acciones previstas en forma autónoma.

 Asegurarse que el mantenimiento se mantiene como una función del

departamento de producción
 Se deben preparar informes ejecutivos
 Valorar el logro de metas de la planta
 La alta dirección debe responder a través de informes los resultados

de la evaluación de políticas de inspección y diagnóstico.
2.2.8. Convergencia de los pilares de Mantenimiento Autónomo y

Planificado
42
2.2.8.1. Clasificación y distribución de las tareas de mantenimiento.
Orden limpieza e
identificación de
Mantenimiento Lubricación
Diario
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento en Inspecciones Ajuste de

Planificado Preventivo Base al tiempo teóricas elementos fijación
Servicio Periódico Servicios menores
Mantenimiento
Productivo
Mantenimiento en Evaluación de
base a la condición tendencias
Servicios de
periodos irregulares
Mantenimiento
Versátil
Mantenimiento
diario
Reparaciones
periódicas
Mejora resistencia
Mantenimiento Mejora fiabilidad Reducción de carga

correctivo
Mejora de
producción
Desarrollo de
condiciones
Mejora de las
acciones de
Mejora de las
actividades de
Mantenimiento de Mejora de a calidad

emergencia Mejora de
mantenibilidad de servicio
Ilustración 10 Distribución de Tareas de Mantenimiento
Fuente: Apsoluti Group S.L-2016
2.2.8.2. Roles y tareas compartidas del departamento de producción
Roles del departamento de producción
Asegurar el cumplimiento de las actividades de conservación

(limpieza, lubricación y ajuste).
Asegurar el correcto empleo de condiciones de operación y empleo

de los equipos.
Identificar e informar las anormalidades encontradas durante la

operación del equipo.
Durante la restauración del equipo identifica deterioros a través de
43
la inspección visual.
T
a
Mejora las competencias y habilidades de los operarios para operar
b
el equipo, realizar cambios de formato y ajustes.
l
a
2 Roles del Departamento de Producción
Fuente: Elaboración Propia
Roles del departamento Tde mantenimiento

a
Apoyo en el desarrollo
b efectivo del Mantenimiento Autónomo al
l
área de producción.
a
Restaurar los equipos

3 y eliminar el deterioro acumulado.
R
Identificar deficiencias de diseño del equipo y establecer las
o
condiciones de uso.l Realiza las mejoras necesarias del equipo.
e
Mejora de las habilidades
s de mantenimiento de los técnicos.
d
Desarrollo de estrategias de mantenimiento.
e
l
Departamento de Mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia
2.2.8.3. Fases del Mantenimiento
Para poder lograr el CERO AVERÍAS es necesario desarrollar las

acciones correctivas para los 5 factores que causan las averías en 4 fases
secuenciales, distribuyendo el trabajo de mejora en el tiempo.
2.2.8.3.1. Factores que causan averias
 Insuficiencia de las condiciones básicas
 Incumplimiento de las condiciones de uso
 Aumento del deterioro no atendido
44
 Problemas de diseño
 Falta de habilidades
2.2.8.3.2. Fase 1: Estabilizar el Equipo
 Evita el deterioro forzado
 Recuperación de las condiciones básicas
 Apoyo al Mantenimiento autónomo
 Resolver anomalias
 Eliminar defectos visibles
2.2.8.3.3. Fase 2:Extender la vida del equipo
 Mejorar componentes con bajo MTBF
 Eliminar defectos de diseño
 Mejora de resistencia de diseño
 Análisis de componentes débiles
 Cambio de componentes por otros de mayor calidad
2.2.8.3.4. Fase 3:Restaurar periódicamente el deterioro
Mantenimiento periódico
 Evitar fallos debido al deterioro natural
 Aumentar el tiempo de reemplazo
 Mantenimiento centrado en el tiempo.
2.2.8.3.5. Fase 4:Predecir la vida del equipo
Mantenimiento predictivo
 Extender el intervalo de reemplazo sobre la base de la condición del

componente
 Mantenimiento centrado en la condición.
45
CAPÍTULO III:
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
3.1. Aspectos metodológicos
3.1.1. Diseño de investigación
El diseño de nuestra investigación es experimental, ya que

manipularemos distintas variables relacionadas con el mantenimiento como
frecuencia de la actividad, tiempo, cantidad de mano de obra y de
componentes, identificación de equipos críticos y tipos de mantenimientos
orientadas a aumentar la disponibilidad de planta.
El propósito de este trabajo de investigación es demostrar cómo una

excelente gestión de mantenimiento a un sistema puede aumentar la
disponibilidad de planta para lo cual estandarizamos la mayor cantidad de
variables posibles para buscar este fin.
3.1.2. Tipo de Investigación
Nuestra investigación es cuasi experimental ya que no se realizará el

análisis de forma aleatoria sino que escogeremos las variables a manipular y
seleccionaremos el equipo en el cual realizaremos este trabajo de
investigación basándonos en su importancia en la línea de producción.
3.1.3. Métodos de Investigación
Según el tipo de información nuestro método de investigación es

cuantitativo con reflexión analítica, ya que nosotros analizaremos la relación
que existe entre diferentes variables que participan en nuestra gestión de
mantenimiento recogeremos y analizaremos datos cuantitativos sobre
variables las cuales queremos alinear a un sistema para ver su impacto en la
disponibilidad de planta.
3.1.4. Técnicas de Investigación
La técnica de investigación que utilizaremos será el uso de

cuestionarios que nos permite realizar la medición de las variables
previamente establecidas.
46
3.1.5. Instrumentos de Investigación
El instrumento de investigación que utilizaremos es el uso del

cuestionario ya que nuestro análisis de resultados dependerá de los
procesos auditados que nos permitirá comparar el diagnóstico inicial con el
final.
También se realiza el cuestionario que nos permitirá comparar el

diagnóstico inicial con el final.
3.1.6. Plan muestral
1.1.1.1. Población Objetivo
La empresa cuenta con diferentes procesos los cuales están

compuestos por diferentes equipos, actividades y personas, el proceso de
producción será nuestra población objetivo ya que contiene la mayoría de
equipos relacionados con las actividades que queremos optimizar.
1.1.1.2. Determinación de la muestra
Determinaremos la muestra en base a la importancia que representa

el equipo en comparación a todos los demás con relación al proceso de
producción, en este caso escogeremos El Horno Galopante pertenece al
Subproceso de Calentamiento.
1.1.1.3. Procedimientos de muestreo
Utilizaremos un análisis de criticidad para la identificación de nuestros

equipos más importantes en el proceso, este análisis nos permite jerarquizar
sistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin
de facilitar la toma de decisiones.
3.2. Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora
3.2.1. Herramientas de Análisis, planificación, desarrollo y evaluación
A. Cuestionario de Auditoría de Gestión del área de

mantenimiento
Cuando se desea saber si la gestión de mantenimiento actual es la

adecuada, se realiza una auditoría de mantenimiento, una simple
comparación con un modelo ideal para identificar puntos de mejora y
47
determinar qué acciones son necesarias para mejorar resultados. Por
calidad de mantenimiento debemos entender que es la Máxima
disponibilidad al mínimo coste, significa:
 Disponer de mano de obra suficientemente cualificada y que su

rendimiento sea lo más alto posible.
 Disponer de herramientas adecuadas para atender bien los equipos.
 Los materiales cumplen con los requisitos necesarios.
 Disponer de métodos de trabajo más convenientes para realizar las

tareas.
 El dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible.
 Asegurar que las reparaciones realizadas son fiables.
 Que las consecuencias de las averías o paradas programadas no

afecten al plan de producción.
 Disponer de información útil y confiable de buena fuente para poder

tomar decisiones.
a. Consideraciones de Cuestionario
Se ha realizado la auditoría al área de mantenimiento en 02 etapas

debido a la extensión del cuestionario, los días 02 y 03 de noviembre
del año 2016.
El cuestionario que se propone consta de 105 preguntas, y

curiosamente es válido para aplicarlo en empresas de muy diversa
índole, aunque a veces serán necesarias pequeñas modificaciones
para adaptarlo mejor a la realidad de la empresa auditada.
Cada una de las preguntas tiene 4 posibles valores: “3” si la respuesta

a la cuestión planteada es muy favorable, “2” si la situación es mejorable,
aunque aceptable; “1” si la situación es desfavorable y se hace necesario un
cambio; y “0” si la respuesta es tan desalentadora como para considerar la
situación de ese punto un auténtico desastre.
48
Al término del cuestionario calculamos los resultados obtenidos,
primero debemos sumar todos los puntos obtenidos y lo dividimos entre 315
(el máximo posible), dándonos como resultado un decimal y en el mejor de
los casos un “1”, considerar que debemos de expresarlo en %, este
resultado numérico lo podríamos llamar Índice de Conformidad.
Cabe resaltar que todos aquellas preguntan que alcanzan como

resultado un “0”puntos o un “1”punto deben incluirse en un PLAN DE
ACCIÓN, y transcurrido cierto tiempo, deben realizarse una nueva auditoría
comprobando especialmente aquellos puntos que habían obtenido un
resultado desfavorable.
PLAN DE ACCIÓN, en el que se identifican los problemas que se

detectan en la gestión del mantenimiento de una empresa, y como se
propone solucionarlos.
B. Diagrama de Ishikawa
Es una herramienta grafica que identifica las causas y los efectos de

un problema de forma sintética. Como las causas están jerarquizadas, es
posible identificar de manera concreta las fuentes del problema. Es eficaz,
porque permite no omitir ciertas causas de un problema y proporcionar los
elementos necesarios para el estudio de las posibles soluciones del mismo.
Ilustración
11 Diagrama
de Ishikawa -
herramienta de gestión de calidad.
Fuente: (Saeger, 2016)
49
C. Análisis de Criticidad
Para el presente trabajo se utilizará el análisis de criticidad en base al

impacto de falla en 4 aspectos: Riesgo de Seguridad, Riesgo en Medio
ambiente, Perdida de producción – Tiempo fuera de servicio, Costos de
reparación/reemplazo.
RIESGO DE SEGURIDAD
Escala de Criticidad
Descripción Calificación Escala
Criticidad asignada
1 La falla del equipo no genera un riesgo perceptible a la seguridad de los Nulo 1
4
2 La falla del equipo no genera un riesgo menor, que puede ser controlado. Bajo 2a3
3 Se genera un riesgo de seguridad serio, pero éste puede ser controlado. Moderado 4a6 3
La falla del equipo genera un riesgo a la seguridad que no puede
4 Alto 7a8 2
controlarse con los recursos actuales.(Incapacidad temporal en el personal)
La falla del equipo genera un riesgo incontrolable que puede tener efectos
5 Muy Alto 9 a 10 1
catastróficos. (Incapacidad permanente o fallecimiento del personal)
PERDIDAS DE PRODUCCIÓN - TIEMPO FUERA DE SERVICIO

Escala de Criticidad
Descripción Calificación Escala
Criticidad asignada
1 La falla del equipo no produce detenciones de los procesos. Nulo 1
4
2 La falla del equipo provoca la detención de procesos críticos menores a 0.5 horas. Bajo 2a3
3 Moderado 4a6 3
La falla del equipo provoca una detención de procesos críticos mayores a 0.5 horas y menores a 2 horas.
4 La falla del equipo provoca un detenció de procesos críticos de entre 2 y 8 horas. Alto 7a8 2
5 La falla del equipo provoca detenciones de procesos críticos mayores a 8 horas. Muy Alto 9 a 10 1
COSTOS DE REPARACIÓN / REEMPLAZO

Descripción Calificación Escala Escala de CriticidadCriticidad asignada
1 El costo esperado de reparaciones/reemplazo es inferior a US$10000. Nulo 1
4
2 El costo esperado de reparaciones/reemplazo se encuentra entre US$10000 y US$20,000. Bajo 2a3
3 El costo esperado de reparaciones/reemplazo se encuentra entre US$20,000 y US$50,000. Moderado 4a6 3
4 El costo esperado de reparaciones/reemplazo se encuentra entre US$50,000 y US$90,000. Alto 7a8 2
5 El costo esperado de reparaciones/reemplazo es mayos a US$90,000. Muy Alto 9 a 10 1
Tabla 4 Aspectos de Análisis de Criticidad
Fuente: Formato de Curso de mantenimiento Autónomo, Formación continua UCSP diciembre 2016.
D. Diagrama de Pareto
También llamado Curva Cerrada o distribución A-B-C, es un método

puede organizar datos de forma descendente, teniendo en cuenta
prioridades.
“Hay muchos problemas sin importancia frente a unos

pocos muy importantes”.
Se colocan los pocos problemas importantes a la izquierda y los

muchos sin importancia a la derecha. Se interpreta de la siguiente manera:
20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
Utilizado para poder tomar decisiones dentro de la Organización.
50
ACUMULADO
CANTIDAD ACUMULADO %
ACTO Y CONDICIÓN
VÍAS, ACCESO SIN MANTENIMIENTO 68 25.1% 68
INADECUADO MANTENIMIENTO O PREPARACIÓN DEL EQUIPO 39 39.5% 107
HERRAMIENTAS FALTANTES 36 52.8% 143
GUARDAS O DISPOSITIVOS DE PROTECCIÓN FUERA DEL LUGAR 33 64.9% 176
EQUIPOS DEFECTUOSOS 27 74.9% 203
CONTROL MENOR AL ADECUADO 18 81.5% 221
EQUIPOS DE PROTECCION VEHICULAR FALTANTES 17 87.8% 238
EQUIPOS DE PROTECCION VEHICULAR FALTANTES/ HERRAMIENTAS FALTANTES 10 91.5% 248
DESORDEN Y FALTA DE ASEO 9 94.8% 257
VEHÍCULO PREPARADO O EQUIPADO INADECUADAMENTE 8 97.8% 265
RUIDO 6 100.0% 271
Tabla 5 Tabla de acumulado -Pareto
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 1 Diagrama de Pareto- Ejemplo
51
CAPÍTULO IV:
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1. Auditoría de la Gestión del área de Mantenimiento.
4.1.1. Documentación a preparar para realizar una Auditoría de

mantenimiento
Mano de Obra
Organigrama. Categoría, especialidad y funciones del personal
Cualificación del personal directo.
Plan de transformación
Estadística de absentismo.
Medios Técnicos
Inventario de herramientas
Métodos de Trabajo
Lista de equipos que componen la planta o instalación auditada
Plan de mantenimiento de equipos significativos
Gamas de mantenimiento realizadas (hojas rellenas) en un

periodo determinado
Lista de Equipos Críticos de planta
Procedimientos de trabajo habituales
Informes mensuales de mantenimiento
Lista de averías típicas (síntomas, causa y solución)
Lista de repuesto que hay en planta, y stock mínimo que se

considera necesario.
Propuestas de mejora realizadas por mantenimiento.
52
Materiales y subcontratos
Lista de repuesto mínimo que se considera necesario tener en

stock.
Inventario de materiales en almacenes.
Lista de materiales consumidos en un periodo determinado,

valorados.
Resultados Obtenidos
Disponibilidad de planta
Indicadores de que se disponga
Coste Global de mantenimiento
4.1.1.1. Resultados de Cuestionario :
Se ha realizado la auditoría al área de mantenimiento en 02 etapas

debido a la extensión del cuestionario, los días 02 y 03 de noviembre del año
2016.
El cuestionario que se propone consta de 105 preguntas, cada una de

las preguntas tiene 4 posibles valores: “3” si la respuesta a la cuestión
planteada es muy favorable, “2” si la situación es mejorable, aunque
aceptable; “1” si la situación es desfavorable y se hace necesario un cambio;
y “0” si la respuesta es tan desalentadora como para considerar la situación
de ese punto un auténtico desastre.
Dicho cuestionario completo y resuelto se encuentra en el Anexo 1 del

presente documento.
RESUMEN DE RESULTADOS DE CUESTIONARIO
Puntos analizados con graves deficiencias 4
Puntos analizados con deficiencias importantes 18
53
Puntos analizados susceptibles de mejora 67
Puntos analizados con resultado excelente 17
ÍNDICE OBTENIDO EN MANTENIMIENTO: ( 203/315) = 64.44%
Tabla 6 Índice obtenido en mantenimiento
Fuente: Garrido, S. G. (2009). Auditorias de mantenimiento. Editorial Renovetec.
4.1.1.2. Índice de conformidad obtenido :
Se encuentra entre el 30-75% de índice de conformidad lo cual

indica que cuenta con un Buen Sistema de Mantenimiento.
4.1.1.3. Informe final derivado de la Auditoría de Mantenimiento

realizada
INFORME FINAL DE AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
1. Objeto
La Auditoría de Gestión de Mantenimiento tiene como objeto identificar

todos aquellos puntos susceptibles de optimización y proponer
cambios organizativos y de gestión que supongan una mejora del
Sistema de Mantenimiento.
2. Alcance de auditoría
Plantas ubicadas en la Región Arequipa específicamente la auditoría

se realiza al área de mantenimiento con el apoyo del Jefe de
Mantenimiento.
3. Documentación de referencia
El cuestionario utilizado para dicha autoría, se saca de la siguiente

fuente:
Título del documento: Auditorías de mantenimiento
54
Nombre y tipo de documento: auditoriasdemantenimiento.pdf
Edita: Editorial RENOVETEC 2009
Obra Inscrita en el Registro de la propiedad Intelectual, Oficina

Territorial de Madrid
4. Datos generales de la planta o instalación
Características generales (productos, capacidad de producción,

accionistas)
La Planta tiene la capacidad para poder operar los 365 días del año,
24 horas al día de Lunes a Domingo; cuenta con una línea de
producción, nombradas como Línea B4, su capacidad de producción
es 30 TN/H.
Esta empresa se constituye como una Sociedad Anónima, es una

forma de organización de tipo capitalista muy utilizada entre las
grandes compañías. Todo el capital se encuentra dividido en acciones,
que representan la participación de cada socio en el capital de la
compañía. (https://debitoor.es/glosario/definicion-sociedad-anonima)
5. Grado de automatización
a. Los equipos y parámetros de la Línea B4 son controlados

y visualizados desde el computador gracias al programa
SCADA1, el cual fue implementado recientemente para la
mejora de la supervisión y control por parte del operador,
siendo un grado de automatización de “Supervisión 2” o
también llamado “Nivel de planta”. El diseño del sistema
SCADA requirió de la integración de varios componentes:
sensores, dispositivos de medición, controladores, redes
de comunicaciones, dispositivos HMI, software, entre
1 SCADA es el acrónimo de Supervisory Control And Data Acquisition. Un sistema SCADA

está basado en computadores que permiten supervisar y controlar a distancia una
instalación, proceso o sistema de características variadas. http://control-
accesos.es/scada/%C2%BFque-es-un-sistema-scada .
2 AUTOMATIZACION_INDUSTRIAL.pdf ,
http://www.avid-romangonzalez.com/Teaching/AUTOMATIZACION_INDUSTRIAL.pdf
55
otros. Además de la programación e instalación la cual
cuenta con interfaces gráficas que muestran el esquema
básico y real del proceso, además de contar con una
interfaz amigable al usuario.
6. Antigüedad de las instalaciones
La planta tiene más de 02 años de funcionamiento, se inició la

producción con la línea de producción B4, actualmente es la línea de
mayor producción de todas las plantas a nivel Perú.
7. Ubicación geográfica. Problemas derivados de esa

ubicación.
La planta se encuentra ubicada en la región Arequipa, en la Joya.
8. Jornada de trabajo
Los operarios de mantenimiento tienen una jornada de 48 horas de

trabajo en 6 días, teniendo derecho a un día de descanso.
Para mantenimiento se manejan tres tipos de turnos: turno A de 06:00-

16:00 hrs, turno B de 13:00-21:00 hrs y Turno C de 21:00-06:00 hrs los
cuales cambian de forma rotativa cada semana.
9. Análisis de la situación actual
El área de mantenimiento tiene una estrategia de Mantenimiento

Correctivo y Preventivo, ello gestionado por el Jefe de Mantenimiento
como Principal responsable, el Supervisor de Mantenimiento y el
Ingeniero de Mantenimiento.
El área cuenta con quince colaboradores-técnicos los cuales se

encargan de ejecutar las actividades planificadas y además de asistir a
la línea cuando fallan los equipos. Es recurrente la necesidad de
apoyo de personal tercero para la realización de todas las actividades
de la planta, debido al requerimiento de producción continua de la
planta.
No se realizaba un Informe Mensual de disponibilidad de los equipos.
56
10. Mano de obra directa
a. Cantidad: Actualmente se tienen quince colaboradores

técnicos en el área de mantenimiento.
b. Cualificación: Técnicos en mecánica industrial, técnicos

en electricidad industrial.
c. Organización: La mayoría provienen del instituto de

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial
SENATI y del Instituto Superior Publico Honorio Delgado
Espinoza, entre otros.
d. Rendimiento: El rendimiento requiere ser medido

después del entrenamiento brindado por el área ya que la
empresa tiene estándares de operación que el personal
debe interiorizar. Después de la instrucción y
entrenamiento brindado el Resultado es BUENO.
11. Mano de obra indirecta
a. Cantidad: Nueve personas al día de apoyo para

actividades de mantenimiento.
b. Organización: Personal tanto profesional como técnico

(mencionadas anteriormente), de universidades de
Arequipa principalmente UCSM, UAP, UNSA.
c. Cualificación: Profesionales en Ingeniería Industrial,

Mecánica, Técnicos en mecánica industrial, técnicos en
electricidad industrial
12. Materiales
a. Repuestos mínimo: El stock mínimo de los repuestos en

reposición es determinado por el área de mantenimiento,
pero es responsabilidad del área de logística tenerlos
dichos repuestos en el stock de su almacén.
b. Almacenes (situación, inventario, etc.): Se tiene 03
57
almacenes en donde ubicamos materiales, repuestos y
repuestos de stand by críticos necesarios para realizar
mantenimientos no planificados.
c. Compras: Es responsabilidad del área de logística la

gestión de las compras de materiales en reposición.
13. Medios técnicos
a. Talleres de mantenimiento: Se posee un taller de

maestranza, un taller de mantenimientos varios.
b. Herramientas: Se cuenta con unas vitrinas en donde se

tienen estandarizadas la mayoría de herramientas
necesarias.
c. Plan de calibración: Se encuentra dentro del plan de

mantenimiento anual, es terciarizado.
d. Sistema informático: Se usa en modo de prueba el

Sistema SAP Módulo MM para programar y notificar las
actividades de mantenimiento.
14. Métodos de trabajo
a. Análisis de equipos: Las inspecciones realizadas a los

equipos y reportes del funcionamiento de los mismos se
conversan entre los involucrados al inicio del día.
Se le da seguimiento a las fallas hasta que desaparezcan,

pero ello no significa que se sabe la causa de la falla,
debido a que el área no tiene método alguno para poder
encontrar con exactitud..
b. Plan de mantenimiento: El plan de mantenimiento

preventivo se actualiza de forma anual, el responsable de
gestionarlo es el Jefe de Mantenimiento.
c. Plan de formación: No se tiene plan de formación pero si

un cronograma de capacitaciones requeridas para la
mejora de los conocimientos, habilidades y destrezas del
58
personal de las personas.
d. Procedimientos: Se tiene la documentación más crítica

disponible, existe mucha documentación no actualizada.
15. Resultados obtenidos en mantenimiento
a. Disponibilidad de equipos: La disponibilidad que

mantenimiento le entrega a producción proviene la línea
B4 .
b. Análisis de indicadores: Se han determinado dos

indicadores globales de eficiencia y eficacia para el área,
son: la disponibilidad y costos de mantenimiento.
c. Costes. Análisis de partidas
Los costos totales involucran a servicios de

mantenimiento, proyectos de mejora, y suministro de
partes, materiales y repuestos.
d. Estado de instalaciones
Las instalaciones han sido modificadas con el fin de

mejorar, el principal motivo de ello es la seguridad de las
personas, por ejemplo se han colocado guardas a muchos
equipos y zonas de la planta para evitar atrapamientos de
las manos, exposición a radiación de calor, quemaduras,
etc.
16. Seguridad
a. Plan de seguridad: El plan tiene como objeto la “Meta

Cero”, ello quiere decir, cero incidentes, cero lesiones.
b. Utilización de Equipos de Protección Individual: El uso

de Epp básico es obligatorio para todas las personas que
se encuentran dentro de las zonas de medio y alto riesgo
en la planta, este varía según las actividades que la
persona desarrolla. Esto está establecido en el Mapa de
Riesgo que posee la Empresa.
59
c. Resultados de Seguridad: El indicador de incidentes es
muy bajo. Sin embargo los incidentes que han ocurrido
han sido de alto potencial, esto quiere decir que se debe
seguir concientizando día a día a las personas para que
sepan identificar y evaluar las medidas de control.
d. Impresiones sobre la seguridad de la planta: La planta

es segura, las condiciones de trabajo son óptimas para los
trabajadores, sin embargo el mínimo cambio de en las
condiciones cotidianas, obliga a reevaluar los peligros y
riesgos de las actividades por parte de todos los
participantes.
17. Tratamiento del impacto medioambiental
a. Plan medioambiental: El Plan Medioambiente ó PMA

considera evaluaciones de ruido, polvo, radiación,
ergonomía, señalización, entre otros. Se revisa de manera
mensual el cumplimiento del mismo.
b. Mentalización del personal sobre el impacto

medioambiental: Todas las personas reciben una vez al
año la charla acerca del cuidado al Medio Ambiente en
donde se hace público los monitoreos de agentes
contaminantes realizados en la planta, así también se les
presenta las matrices de evaluación de impacto ambiental
que poseen de las actividades cotidianas que realizan y se
les agradece la correcta segregación de residuos que
cada uno realiza día en día en los contenedores correctos.
c. Tratamiento de residuos: Se tiene una zona de acopio

en donde se centran todos los residuos clasificados en 4
grupos: Metales, papel, Plástico y Orgánicos. Se terciaria
el tratamiento con una empresa especializada, la cual
recoge los residuos 02 veces por mes.
d. Otros impactos y su tratamiento: El ruido, el polvo y la
60
radiación son controlados con equipo de protección
personal especial, se tiene guardas para evitar la
exposición a radiación del calor, métodos para la
reducción de polvo en las zonas con agua, equipos, etc.
61
4.1.1.4. Plan de Acción
Propuestas de mejora, calendario de realización y responsables.
Resaltar que todos aquellas preguntan que alcanzan como resultado

un “0”puntos o un “1”punto deben incluirse en un PLAN DE ACCIÓN, y
transcurrido cierto tiempo, deben realizarse una nueva auditoría
comprobando especialmente aquellos puntos que habían obtenido un
resultado desfavorable.
PLAN DE ACCIÓN, en el que se identifican los problemas que se

detectan en la gestión del mantenimiento de una empresa, y como se
propone solucionarlos.
*La empresa colocará las fechas tentativas para cada criterio dado que sólo
ella puede definir si va levantar dicha observación.
CRITERIOS PROPUESTA DE RESPONSABLE

MEJORA/
RECOMENDACIÓN
1.¿El organigrama Elaborar un organigrama Gerente de Operaciones /

de mantenimiento del área en donde se Encargada de Recursos
garantiza la determinen los puestos y Humanos
presencia de funciones.
personal de
mantenimiento
Considerar la sucesión de
preparado cuando
responsabilidades en el
se necesite, de la
caso de que una o varias
forma más rápida
personas del área estén
posible?
ausentes.
El requerimiento de
Personal Profesional que
falta para el área de
mantenimiento se hizo,
62
pero la decisión depende
de la Gerencia de la
empresa.
4.¿El número de Se debe cumplir con la Jefe de Mantenimiento

horas jornada máxima legal /Planificador de
extraordinarias que permitida que es de ocho mantenimiento
se genera en el (08) horas diarias o de 48
área de horas semanales,
mantenimiento es aquellas comprendidas en
habitualmente un periodo de 7 días.3
superior al máximo
legal autorizado?
El trabajo en sobretiempo
es voluntario tanto en su
otorgamiento como en su
realización, sólo es
obligatorio en casos
justificados por hecho
fortuito o de fuerza mayor,
que pongan en peligro las
personas, los bienes del
centro de trabajo o la
continuidad de la actividad
productiva.4
5.¿La cualificación Se debe revisar el MOF Jefe de

previa que se exige del puesto de Mantenimiento/Encargada
al personal del área Mecánico/Eléctrico de de RRHH
de mantenimiento Mantenimiento con la
3 Artículo 1 del Decreto Supremo No.007-2002-TR. Sólo se encuentran excluidos de la jornada

máxima legal, trabajadores de dirección, de confianza que trabajan sin horario, no sujetos a
fiscalización inmediata (aquellos que realizan su trabajo sin supervisión inmediata del empleador, o
que lo hacen de manera parcial o total fuera de su centro de trabajo), los que prestan servicios
intermitentes de espera, vigilancia o custodia (quienes regularmente prestan servicios efectivos de
manera alterna con lapsos de inactividad).
4 Artículo 9 del Decreto Supremo No.007-2002-TR.
63
es la adecuada? cualificación requerida
junto con el área de
Recursos Humanos.
7.¿Hay un plan de Se debe elaborar el plan Jefe de

formación para el de formación adecuado Mantenimiento/Encargada
personal de para el área de de Recursos Humanos
mantenimiento? mantenimiento, donde se
especifique los objetivos y
las acciones para
cumplirlos, adjuntando en
este el cronograma de
capacitaciones generado.
9.¿El plan de Reforzar el conocimiento Gerente de Seguridad

formación hace que en Seguridad, este es el
los conocimientos que más se corrige a todo
en otras áreas de la el personal.
planta
(operaciones,
seguridad,
medioambiente,
administración,
etc.) mejoren?
11.El personal de Brindar conocimiento y Jefe de Mantenimiento

mantenimiento entrenamiento
mecánico puede especializado al personal
realizar todo tipo de mecánico en temas de
tareas electricidad industrial y de
especializadas instrumentación.
(mecánica,
eléctricas o de
Incluir en el Programa de
instrumentación?
capacitaciones para el
2018
64
13.¿El personal de Brindar conocimiento y Jefe de Mantenimiento
mantenimiento entrenamiento
eléctrico puede especializado al personal
realizar todo tipo eléctrico en temas de
de tareas mecánica industrial.
especializadas
(mecánicas,
Incluir en el Programa de
eléctricas o de
capacitaciones para el
instrumentación?
2018
14.¿El personal de Coordinar con el área de Jefe de Mantenimiento

mantenimiento está operaciones y seguridad
capacitado para las capacitaciones
trabajar en otras teóricas y prácticas que
áreas (operaciones, requiere el personal de
seguridad, control mantenimiento para poder
químico, etc.)? trabajar en dichas áreas.
22.¿El personal de Reunirse con el personal Jefe de mantenimiento /

mantenimiento se para poder recibir sus Planificador de
siente satisfecho comentarios con respecto mantenimiento
con su horario? a la programación actual y
proponer una nueva
programación de los
turnos de trabajo que
debe cumplir el personal
de mantenimiento
mensual y/o trimestral.
26.¿El personal de Hacer grupos de trabajo Jefe de mantenimiento

mantenimiento dirigidos por el Jefe de /Subgerente de
considera que el mantenimiento para poder Operaciones
ambiente del área recepcionar las
65
de operaciones es sugerencias o cambios
agradable? que el personal propone.
Hacer llegar las

sugerencias evaluadas al
Subgerente de
Operaciones.
32.¿Las Elaborar una lista de Jefe de mantenimiento /

herramientas para herramientas necesarias, Ingenieros de
el mantenimiento justificar (costo-beneficio) Mantenimiento
predictivo se la adquisición de las
corresponden con mismas con la
lo que necesita? Subgerencia de
Operaciones.
58.¿Se realiza un Se debe programar una Jefe de

análisis de los fallos reunión (producción- Mantenimiento/Subgerente
que afectan a los mantenimiento) para de Operaciones.
resultados de la realizar el análisis del
planta? informe mensual de
Disponibilidad de Planta.
59.¿Las
conclusiones de
estos análisis se Generando un acta de
llevan a la práctica? reunión en donde se

definen las acciones a
llevar a cabo,
responsables y las fechas
de cumplimiento
estipuladas.
62.¿Los Se debe revisar los Jefe de

procedimientos procedimientos (actividad, Mantenimiento/Personal de
contienen toda la materiales, cantidad, mantenimiento
información que se herramientas) que se
necesita para usan habitualmente, de
66
realizar cada tarea? manera que estos sean
discutidos, corregidos y
aceptados por todos los
involucrados. Sólo así se
obtienen toda la
información de primera
mano sobre la tarea
evaluada y cómo
realizarla para poder
estandarizar.
71.¿El sistema Se debe capacitar a todas Jefe de Mantenimiento

informático de las personas encargadas
mantenimiento de gestionar y de ingresar
resulta adecuado? la información de
mantenimiento al Sistema
72.¿El sistema SAP PM.
informático supone
una carga
burocrática Se debe colocar una
excesiva? computadora para que el

personal de
76.¿El personal de mantenimiento mecánico Jefe de Mantenimiento-
mantenimiento pueda consultar en el Subgerente de
consulta la sistema SAP, el detalle de Operaciones.
información las actividades que les
contenida en el fueron programadas,
sistema manuales, planos ; así
informático? como también reporten en
el sistema el estado de las
actividades programadas,
fallas ocurridas durante su
turno y hacer avisos de
mantenimiento requerido
en los equipos.
67
84.¿Los Se debe delegar Jefe de Mantenimiento
movimientos del responsabilidades de los
almacén se repuestos de las dos
registran de alguna líneas de producción para
forma (sistema poder tener más certeza
informático, hoja de de que los movimientos
cálculo, libro, etc.)? de almacén se registran o
por lo menos se
comunican de alguna
forma.
87.¿El almacén Se recomienda hacer una Jefe de Mantenimiento

está situado en el ampliación o gestionar
lugar adecuado? otro espacio disponible,
para poder guardar de
manera ordenada los
repuestos críticos (de
gran tamaño) que se
encuentran dispuestos en
el almacén 03 y 04
98.¿El tiempo Se recomienda hacer el Jefe de Mantenimiento

medio de cálculo detallado del
preparación en MTTR o por lo menos
equipos estimarlo.
significativos es
bajo?
102.¿El número de Se recomienda hacer el Jefe de Mantenimiento

horas/hombre cálculo detallado del
invertidas en Horas de mantenimiento
mantenimiento es correctivo, preventivo y
el adecuado? otras actividades propias
de mantenimiento.
104.¿El gasto de Se ha mantenido porque Jefe de Mantenimiento
68
repuestos es el la estrategia del área es
adecuado? preventiva desde hace
varios años atrás, pero
sigue siendo alto el gasto.
Tabla 7 Plan de Acción de Auditoria de Gestión de Mantenimiento
69
4.2. Diagrama de ISHIKAWA
Para poder identificar las causas que han generado las fallas en los equipos, se realiza la “tormenta de ideas” en donde se
identifican las causas en 5 grandes grupos: Métodos, Mano de obra, Recursos, Ambiente y Máquinas. Se tienen varias causas de las
fallas descritas en el presente diagrama, notamos que las áreas que comparten responsabilidad en estas son Mantenimiento y
Operaciones. Las causas presentadas en rojo se pueden solucionar directamente aplicando el Mantenimiento Autónomo con ayuda
de operaciones, así mismo causas presentadas en negro son responsabilidad de Mantenimiento solamente.
70
4.3. Análisis de criticidad
A continuación, presentamos el análisis realizado a los equipos de la línea B.4.

LÍNEA DE
NAVE SUB PROCESO EQUIPO FOTO
PRODUCCIÓN
MESA DE ALIMENTACIÓN
AL ALIMENTACION DE MP
ARRASTRADOR N°1
CA CALENTAMIENTO HORNO GALOPANTE
ARRASTRADOR N°2
MESA DE RECHAZO
TG TRANSPORTE Y GUIADO
ARRASTRADOR N°3
TORCEDOR DE MP
N1 B.4
MAQUINA DE CONFORMADO DE
BOLA
CONFORMADO DE TRANSPORTADOR DE ELEVACIÓN

CO
PRODUCTO N°1
ENFRIAMIENTO N°1
TAMBORES DE TEMPLE
TRANSPORTADOR DE ELEVACIÓN
N°2
TT TRATAMIENTO TÉRMICO
ENFRIAMIENTO N°2
TRANSPORTADOR DE ELEVACIÓN
N°3
APT ALMACENAMIENTO DE PT CANALETAS TELESCOPICAS
Tabla 8 Lista de Equipos Planta Siderúrgica
Para ello se hace uso de la herramienta de Análisis de criticidad descrita

anteriormente, la cual tiene 04 aspectos de evaluación con una puntuación que
va desde 1 a 4, siendo 1 el valor más alto y 4 el valor más bajo en la escala de
criticidad. Entonces el menor valor acumulado obtenido será el(los) equipo(s)
más crítico(s) de la línea de producción.
71
Tabla 9 Análisis de criticidad: Mesa de Alimentación
ANÁLISIS DE CRITICIDAD EN BASE A LA VALORACIÓN DEL IMPACTO DE FALLA
Equipo 1: Mesa de Alimentación
RIESGO DE SEGURIDAD
Descripción CalificaciónEscala Escala de Criticidad
Criticidad asignada
1 La falla del equipo no genera un riesgo perceptible a la seguridad de los trabajadores. Nulo 1
4
3 Se genera un riesgo de seguridad serio, pero éste puede ser controlado. Moderado 4 a 6 3 4
4 La falla del equipo genera un riesgo a la seguridad que no puede controlarse con los recursos actuales.(Incapacidad temporal en el personal) Alto 7a8 2
5 La falla del equipo genera un riesgo incontrolable que puede tener efectos catastróficos. (Incapacidad permanente o fallecimiento del personal)
Muy Alto 9 a 10 1
RIESGO EN MEDIO AMBIENTE

Criticidad asignada
1 La falla del equipo no genera un riesgo perceptible al medio ambiente. Nulo 1
4
2 La falla del equipo genera un riesgo medioambiental menor, que puede ser controlado. Bajo 2a3
3 Se genera un riesgo medioambiental serio, pero éste puede ser controlado. Moderado 4 a 6 3 4
4 La falla del equipo genera un riesgo de daños al medio ambiente que no puede controlarse con los recursos actuales. Alto 7a8 2
5 La falla del equipo genera un riesgo incontrolable que puede tener efectos externos. Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4
3 La falla del equipo provoca una detención de procesos críticos mayores a 0.5 horas y menores a 2 horas. Moderado 4 a 6 3 4

Criticidad asignada
4
3 El costo esperado de reparaciones/reemplazo se encuentra entre US$20,000 y US$50,000. Moderado 4 a 6 3 4
TOTAL 16
Fuente: Formato de Curso de mantenimiento Autónomo, Formación continua UCSP diciembre 2016
72
Equipo 2: Arrastrador #1 de barra fría
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 11
Tabla 10 Análisis de criticidad: Arrastrador de Barra #1
73
Equipo 3: Horno Galopante
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 9
Tabla 11 Análisis de criticidad: Horno Galopante
74
Equipo 4: Arrastrador #2 de barra caliente
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 15
Tabla 12 Análisis de criticidad: Arrastrador #2 de barra
75
Equipo 5: Mesa de Rechazo de barra caliente
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 15
Tabla 13 Análisis de criticidad: Mesa de Rechazo de barra caliente
76
Equipo 6: Arrastrador #3 de barra caliente
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 15
Tabla 14 Análisis de criticidad: Arrastrador #3 de barra caliente
77
Equipo 7: Torcedor de barra
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 14
Tabla 15 Análisis de criticidad: Torcedor de Barra
Fuente: Formato de Curso de mantenimiento Autónomo, Formación continua UCSP diciembre 2016
78
Equipo 8: Máquina de conformado de bola
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 11
Tabla 16 Análisis de criticidad: Máquina de conformado de bola
79
Equipo 9: Transportador de bolas #1
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 13
Tabla 17 Análisis de criticidad: Transportador de bolas #1
80
Equipo 10: Mesa de enfriamiento #1
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 16
Tabla 18 Análisis de criticidad: Mesa de Enfriamiento #1
81
Equipo 11: Tambores de temple 1,2 y 3
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 13
Tabla 19 Análisis de criticidad: Tambores de Temple 1 , 2 y 3

82
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 13
Tabla 20 Análisis de criticidad: Transportador de bolas #2
83
Equipo 13: Mesa de Enfriamiento #2
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 16
Tabla 21 Análisis de criticidad: Mesa de Enfriamiento
84
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 13
Tabla 22 Análisis de criticidad: Transportador de bolas # 3
85
Equipo 15: Canaletas telescopicas
RIESGO DE SEGURIDAD
Criticidad asignada
4
Muy Alto 9 a 10 1

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4

Criticidad asignada
4
TOTAL 16
Tabla 23 Análisis de criticidad: Canaletas Telescópicas
86
Resultados obtenidos:
Análisis de Criticidad Acumulado de criticidad

Equipo 1: Mesa de Alimentación 16
Equipo 2: Arrastrador #1 de barra fría 11
Equipo 3: Horno Galopante 9
Equipo 4: Arrastrador #2 de barra caliente 15
Equipo 5: Mesa de Rechazo de barra caliente 15
Equipo 7: Torcedor de barra 14
Equipo 8: Máquina de conformado de bola 11
Equipo 9: Transportador de bolas #1 13
Equipo 10: Mesa de enfriamiento #1 16
Equipo 11: Tambores de temple 1,2 y 3 13
Equipo 13: Mesa de Enfriamiento #2 16
Equipo 15: Canaletas telescópicas 16
Tabla 24 Resumen de Resultados de Análisis de criticidad
Fuente: Formato Elaboración Propia
Se ordenan los resultados de forma descendente:
Análisis de Criticidad Acumulado de criticidad

Equipo 3: Horno Galopante 9
Equipo 2: Arrastrador #1 de barra fría 11
Equipo 8: Máquina de conformado de bola 11
Equipo 11: Tambores de temple 1,2 y 3 13
Equipo 7: Torcedor de barra 14
Equipo 5: Mesa de Rechazo de barra caliente 15
87
Equipo 1: Mesa de Alimentación 16
Equipo 10: Mesa de enfriamiento #1 16
Equipo 13: Mesa de Enfriamiento #2 16
Equipo 15: Canaletas telescópicas 16
Entonces se concluye que el EQUIPO 3: HORNO GALOPANTE es el que presenta

la mayor criticidad en la línea B.4. por lo cual es un candidato a ser el EQUIPO
PILOTO PARA DESARROLLAR MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.
88
4.4. Indicadores de mantenimiento
4.4.1. Análisis de horas de Paradas de Producción (Ene-Junio)
A continuación, se presenta la cantidad de horas de paradas por equipos de 6

meses consecutivos:
TOTAL TOTAL
EQUIPOS % EQUIPOS %
TIEMPO (H) TIEMPO (H)
ENERO FEBRERO
Horno 300.5 90.5% Horno 220.7 74.8%
Maquina de conformado 10.4 3.1% Maquina de conformado 26.6 9.0%
Alimentacion Mesa 7.0 2.1% Mesa alimentación 14.0 4.7%
Trasportador 3 5.2 1.6% Transportador 3 13.3 4.5%
Torcedor de MP 4.5 1.3% Torcedor de MP 7.0 2.4%
Trasportador 1 1.9 0.6% Transportador 1 5.6 1.9%
Tambor temple 1.1 0.3% LINEA 2.7 0.9%
Bomba tambor 1.0 0.3% Tambor de Temple 2.3 0.8%
Motor principal 0.7 0.2% Bomba Tambor 1.1 0.4%
Enfiamiento 2 0.3 0.1% Trasportador 1 1.1 0.4%
Arrastrador 2 0.1 0.0% Tambor 1 1.0 0.3%
Enfriamiento 1 0.1 0.0% Arrastrador 0.5 0.2%
MARZO ABRIL
Aliementación Mesa 3.2 1.5% Rodillos RF4 155.5 84.5%
Maquina de conformado 2.0 0.9% Horno Galopante 12.0 6.5%
Horno 205.0 95.3% Pinch Roll 4.1 2.2%
Torcedor de MP 1.2 0.6% Mesa alimentación 3.9 2.1%
Tambor temple 0.6 0.3% Mesa enfriamiento 02 3.0 1.6%
Bomba tambor 0.3 0.1% Skew Roll 2.1 1.1%
Trasportador 3 1.9 0.9% Tambor 1 1.9 1.0%
Elevador 03 0.0 0.0% Clasificador de Bolas 0.6 0.3%
Trasportador 1 0.8 0.4% Distribuidor 01 0.5 0.3%
Enfriamiento 2 0.2 0.1% Mesa enfriamiento 01 0.3 0.2%
Motor principal 0.3 0.1% Tambor 2 0.1 0.1%
Arrastrador 2 0.1 0.0% Elevador 01 0.1 0.1%
MAYO JUNIO
Maquina de conformado 154.9 81.5% Horno 288.9 89.2%
Horno Galopante 14.4 7.6% Maquina conformado 10.2 3.2%
Trasportador 3 5.1 2.7% Elevador 3 8.9 2.8%
Torcedor de MP 4.2 2.2% Horno galopante 6.2 1.9%
Tambor Temple 3.2 1.7% Skew Roll 5.8 1.8%
Bomba tambor 2.9 1.5% mesa de alimentación 1.6 0.5%
Motor principal 1.4 0.8% Tambor 2 1.0 0.3%
Enfriamiento 2 1.3 0.7% Tambor 1 0.9 0.3%
Arrastrador 2 1.0 0.5% mesa de enfriamiento 2 0.3 0.1%
Efriamiento 1 0.9 0.5% Ball sarter 0.2 0.1%
Arrastrador 3 0.6 0.3% Pinch Roll 0.2 0.1%
Arrastrador 1 0.3 0.1% Arrastrador 1 0.3 0.1%
Tabla 25 Detalles de Paradas de Horno Enero- Junio 2017
89
RESUMEN DE DISPONIBILIDAD DE PLANTA
Mes Horas totales Horas paradas Disponilidad

Enero 744 332 55%
Febrero 672 296 56%
Marzo 744 215 71%
Abril 720 184 74%
Mayo 744 190 74%
Junio 720 324 55%
Disponibilidad de planta (ENE-JUN) 64%
Nota: Las horas totales se calculan : (24 horas)* (# días del mes)
Tabla 26 Resumen de Paradas de Horno Enero- Junio 2017
La Disponibilidad se ha calculado de la siguiente manera:

(Horas totales programadas para producir mensuales – Horas de parada
mensuales) / Horas totales programadas para producir.
Se puede observar que el horno es el equipo que tiene más tiempo de no

producción en los meses de enero, febrero y junio en un periodo de 6 meses, por
ello se constituye uno de los equipos que limitan la producción y generan mayores
pérdidas en la producción.
90
4.4.2. Plan de Mantenimiento Horno Galopante
Se tiene un cronograma de mantenimiento, pero no se llega a cumplir, dado que los recursos no son suficientes.
PROGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO - LA JOYA

Empresa: EMPRESA - JOYA
Horario Horas Cant DD/MM/AA de 1er Semana 2da Semana 3er Semana 4ta Semana 5ta Semana
EQUIPOS / MANTENIMIENTOS FRECUENCIA
Hombre Personal último mtto D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S
HORNO ARRASTRADOR DE BARRAS N°01
Mantenimiento quincenal de Pinch Roll N°01. Linea parada 2.0 2 0 0 Quincenal
Mantenimiento reparación general de Pinch Roll N°01. Oportunidad Según parada programada
HORNO RODILLOS DE ENHORNAMIENTO

Mantenimiento quincenal de rodillos de enhornamiento. Linea parada 1.0 2 0 0 Quincenal
Mantenimiento reparación general de rodillos de enhornamiento. Oportunidad Según parada programada
HORNO TOPE DE BARRA

Mantenimiento mensual de tope de barra. Linea parada 1.0 2 0 Mensual
Mantenimiento reparacion general de tope de barra. Oportunidad Según parada programada
HORNO VIGAS GALOPANTES

Mantenimiento quincenal de vigas galopantes.. Linea parada 1.0 2 0 0 Quincenal
Mantenimiento reparación general de vigas galopantes. Oportunidad Según parada programada
HORNO VIGAS GALOPANTES CENTRAL HIDRAULICA

Mantenimiento quincenal de central hidraulica. Oportunidad 2.0 2 0 0 Quincenal
Mantenimiento reparación general de maquina rola. Linea parada Según parada programada
HORNO SELLOS DE AGUA Y COLECTORES DE ESCAMILLA

Mantenimiento quincenal sellos de agua y colectores de escamilla. Linea parada 2.0 2 0 0 Quincenal
Mantenimiento general de sellos de agua y colectores de escamilla. Oportunidad Según parada programada
HORNO SOLERA FIJA, BOBEDA, PUERTAS FIJAS Y MOVILES

Mantenimiento mensual de solera fija, bobeda, puertas fijas y moviles. Linea parada 1.0 2 0 Mensual
Mantenimiento reparación general solera fija, bobeda, puertas fijas y moviles.. Oportunidad Según parada programada
HORNO SISTEMA NEUMATICO DE CAMARAS

Mantenimiento mensual de sistema neumatico de camaras. Linea parada 1.0 2 0 Mensual
Mantenimiento reparación general sistema numatico de camaras. Oportunidad Según parada programada
HORNO RODILLOS DE DESHORNAMIENTO

Mantenimiento quincenal de rodillos de deshornamiento. Linea parada 1.0 2 0 0 Quincenal
Mantenimiento reparación general de rodillos de deshornamiento. Oportunidad Según parada programada
HORNO QUEMADORES
Mantenimiento mensual de quemadores. Linea parada 3.0 1 0 Mensual
Mantenimiento reparación general de quemadores. Oportunidad Según parada programada
HORNO SISTEMA DE SUCCION DE AIRE FRIO

Mantenimiento quincenal del sistema de susccion de aire frio. Linea parada 1.5 1 0 0 Quincenal
Mantenimiento reparación general del sistema de succion de aire frio. Oportunidad Según parada programada
HORNO SISTEMA DE INTERCAMBIADOR DE AIRE CALIENTE

Mantenimiento mensual de intercambiador de aire caliente. Linea parada 1.5 1 0 Mensual
Mantenimiento reparacion general de intercambiador de aire caliente. Oportunidad Según parada programada
HORNO SISTEMA DE AGUA DE REFRIGERACION DEL HORNO

Mantenimiento quincenal de sistema de agua de refrigeracion del horno. Linea parada 2.0 1 0 0 Quincenal
Mantenimiento reparación general de sistema de agua de refrigeracion del horno . Oportunidad Según parada programada
HORNO-ARRASTRADOR DE BARRA°02
Mantenimiento semanal de pinch roll n°02 . Linea parada 1.0 1 0 0 0 0 0 Semanal
Mantenimiento reparacion general de bombas de agua de refrigeración de rodillos. Oportunidad Según parada programada
TOTAL 21.0
Tabla 27 Cronograma de mantenimiento preventivo Horno Galopante
91
PLAN DE LUBRICACIÓN - LA JOYA
1er Semana 2da Semana 3er Semana 4ta Semana 5ta Semana
EQUIPO DETALLE RESPONSABLE LUBRICANTE DETALLE FRECUENCIA
D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S
Rodillos Mecánico SYNTEMP Moly Lubricant "NOVATEMP" GRASA NEGRA 0 0 0 0 0 Semanal
HORNO ARRASTRADOR DE
Cadenas Mecánico SYNTEMP Moly Lubricant "NOVATEMP" GRASA NEGRA 0 0 0 0 0 Semanal
BARRA°01
Motoreductor (Cambio de aceite) Mecánico MOBIL SHC 630 Sinthetic oil ACEITE Cada 5000 h
HORNO RODILLOS DE Rodillos Mecánico LAAPSA "Tarmela" 9600-460-A2 GRASA LUBRICACION HORNO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Diaria
ENHORNAMIENTO Y
DESHORNAMIENTO Motoreductor (Cambio de aceite) Mecánico MOBIL SHC 630 Sinthetic oil ACEITE Cada 5000 h
HORNO TOPE DE BARRA Corredera Mecánico SYNTEMP Moly Lubricant "NOVATEMP" GRASA NEGRA Cada 2 meses
HORNO VIGAS GALOPANTES Correderas ( Sistema centralizado) Mecánico LAAPSA "Tarmela" 9600-460-A2 GRASA LUBRICACION HORNO Diario
HORNO VIGAS GALOPANTES

Dializado de Aceite Mecánico MOBIL DTE25 ACEITE Cada 5000 h
CENTRAL HIDRAULICA
Bisagras Mecánico LAAPSA "Tarmela" 9600-460-A2 GRASA LUBRICACION HORNO Cada 2 meses
HORNO SOLERA FIJA, BOBEDA,
PUERTAS FIJAS Y MOVILES
Puerta (Sist centralizado) Mecánico LAAPSA "Tarmela" 9600-460-A2 GRASA LUBRICACION HORNO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Diario
HORNO SISTEMA DE SUCCION DE

Damper Mecánico LAAPSA "Tarmela" 9600-460-A2 GRASA LUBRICACION HORNO 0 0 Quincenal
AIRE FRIO
HORNO SISTEMA DE
INTERCAMBIADOR DE AIRE Valvula de regulacion de aire Mecánico LAAPSA "Tarmela" 9600-460-A2 GRASA LUBRICACION HORNO 0 0 Quincenal
CALIENTE
Rodillos Mecánico SYNTEMP Moly Lubricant "NOVATEMP" GRASA NEGRA 0 0 0 0 0 Semanal
HORNO ARRASTRADOR DE
Cadenas Mecánico SYNTEMP Moly Lubricant "NOVATEMP" GRASA NEGRA 0 0 0 0 0 Semanal
BARRA°02
Motoreductor Mecánico MOBIL SHC 630 Sinthetic oil ACEITE Cada 5000 h
Tabla 28 Cronograma de mantenimiento preventivo Horno Galopante- Lubricación
92
4.4.3. Cálculo de la efectividad global (oee) de la planta
Evaluación de la productividad, calidad y seguridad
4.4.3.1. OEE(Eficiencia global del Equipo)
4.4.3.2. Indicador de disponibilidad
4.4.3.3. Indicador de rendimiento
4.4.3.4. Indicador de calidad
Gráfico 2 Cálculo de OEE
Fuente: Curso de mantenimiento UCSP.
Cálculo del OEE – Empresa Siderúrgica (enero – junio):
Horas disponibles: Es el total de horas que la empresa debió trabajar
Horas paradas: Es el tiempo que la empresa estuvo parada sin producir
Tonelaje Real: Es el tonelaje hora producido promedio en un periodo de 6

meses
Tonelaje objetivo: Es el tonelaje por diseño al cual puede producir la

máquina.
93
Total, producido conforme: Es el tonelaje de producto aceptable según los
estándares de calidad conseguido en un periodo de 6 meses
Total, producido no conforme: Es el tonelaje de producto no aceptable según

los estándares de calidad conseguido en un periodo de 6 meses.
Tabla 29 Cálculo de OEE de la Empresa
94
CAPÍTULO V:
PROPUESTA DE MEJORA
Por lo evaluado en el capítulo anterior en el punto 4.1, 4.2 y 4.3 se observa
que se requiere una mejora en la Gestión del área de operaciones y mantenimiento,
ya que estas dos áreas son las que tienen mayores deficiencias, esto vimos desde
la auditoría realizada, el análisis de criticidad, los indicadores de disponibilidad
evaluados y el OEE calculado desde enero hasta junio del 2017, primer semestre
de producción de la planta nueva.
5.1. Propuesta de implementación del Mantenimiento Autónomo
5.1.1. Fase 1: Objetivo
Mejorar la efectividad de los equipos con la participación del personal
a) Conformación del Pequeño Equipo de Trabajo
La finalidad de formar los pequeños equipos de trabajo es trabajar en

conjunto las diferentes habilidades de las personas con el fin de buscar las
mejores soluciones.
Se ha definido a las siguientes personas como Equipo, dado que sus

horarios de trabajo y rotación son iguales para lo cual se han definido roles y
responsabilidades.
Tres de los cinco integrantes son Operarios y los demás

Supervisores.
Ilustración 12 Conformación de PET
95
b) Diseño del programa de entrenamiento de mandos y operarios
Es importante que las personas involucradas en la implementación del

mantenimiento autónomo conozcan cada uno de sus pasos así como las
acciones a realizar para completarlo, también deben saber las competencias
a desarrollar para lograr obtener los mejores resultados , deben conocer y
reforzar los conceptos de seguridad para saber hasta donde es limitada su
actividad , estos temas se presentaran el capacitación detallada a
continuación.
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE MANDOS Y OPERARIOS
HORAS
FECHA
PARTICIPANTES TIPO TEMA DE CAPACITACIÓN : PROGRAMA EXPOSITOR
TENTATIVA
DAS (H)
Planificación e Implementación de
Teórico 8 3/08/2018 Asesor de TPM
Mantenimiento Autónomo - Pasos
Formación de Competencias para generar

Teórico 2 4/08/2018 Asesor de TPM / Supervisor de Operaciones
una cultura de trabajo
Tabla 30
Teórico Seguridad y salud ocupacional 3 5/08/2018 Ingeniero de Seguridad
Lectura y análisis de Manual de Horno

Mandos Técnica 30 12/08/2018 Ingenieros de Mantenimiento
Galopante
Teórico Mapa de seguridad de Equipos 2 13/08/2018 Ingeniero Supervisor de Operaciones

Programa de
entrenamiento de Teórico IPERC de actividades autónomas 2 14/08/2018 Ingeniero de Seguridad / Ingeniero Supervisor
Mantenimiento
Teórico Coaching personal 4 15/08/2018 Asesor en Coaching
Planificación e Implementación de
Teórico 8 3/08/2018 Asesor de TPM
Mantenimiento Autónomo - Pasos
Autónomo Formación de Competencias para generar
Teórico 2 4/08/2018 Asesor de TPM / Supervisor de Operaciones
una cultura de trabajo
Teórico Seguridad y salud ocupacional 3 5/08/2018 Ingeniero de Seguridad

Operadores
Lectura y análisis de Manual de Horno
Técnica 30 12/08/2018 Ingenieros de Mantenimiento
Fuente: Galopante
Elaboración Teórico Mapa de seguridad de Equipos 2 13/08/2018 Ingeniero Supervisor de Operaciones
propia
Teórico IPERC de actividades autónomas 2 14/08/2018 Ingeniero de Seguridad / Ingeniero Supervisor
c) Desarrollo de programa de formación (modelo pedagógico)
Mandos: 20 Horas teóricas y por lo menos 30 Horas de tutoría técnica y

coaching personal.
Operadores: 20 Horas teóricas y por lo menos 30 Horas de tutoría técnica y

coaching personal (no relevante).
d) Sistema de Gestión visual
96
Permite simplificar la información recolectada y generada obtenida por
el mantenimiento autónomo a través de la elaboración de gráficos generados
en cada paso de su implementación.
Ilustración 13 Tablón de Operarios
e) Jornada de limpieza inicial :
Se ha segmentado el equipo piloto y se designa un operador por cada

zona para que de esta forma se pueda avanzar en paralelo sin descuidar sus
responsabilidades.
Tabla de Responsable por Zona de trabajo
Zona Detalle de zona : Responsable:
1 Horno Estructura y refractarios Pascual C.
2 Sistema de Alimentación
97
3 Sistema de Combustión Edson A.
4 Sistema Hidráulico y accionamiento
5 Sistema de Refrigeración de agua Arturo R.
6 Sistema Eléctrico Dany C.
7 Sistema de control electrónico
8 Sistema Neumático Mauricio R.
Tabla 31 Asiganción de Responsables por Zonas de trabajo
98
Ilustración 14 Segmentación de zonas de trabajo del Horno
99
f) Documentación de Mantenimiento Autónomo:
a. Mapa de seguridad: Este documento al ser aprobada por el área SHE ayudará a los operadores a
conocer los lineamientos de seguridad que deberán seguir.
MAPA DE SEGURIDAD
MÁQUINA/EQUIPO:_HORNO GALOPANTE___ ÁREA:__CALENTAMIENTO FECHA:______18/11/2017_
N° DEPOSITO DE SEGURIDAD PARA EL PERSONAL N° DEPOSITO DE SEGURIDAD PARA EL EQUIPO N° DEPOSITO DE SEGURIDAD PARA EL PRODUCTO N° FUENTES DE CONTAMINACIÓN
Uso de Epp´s básicos (uniforme comple, casco , orejeras, zapatos Sensores de detección de ingreso y salida de barra de 1 Sensores de Temperatura del interior del horno Sobrecapa en la barra desprendida al salir la barra del
1 1
1 de seguridad, camisa reflectiva o chaleco, guantes de cuero, lentes Horno Galopante 2 Uso de pirómetro de alta temperatura a la salida de Horno horno
de seguridad claros). 2 Valvulas de presión de GAS Y AIRE COMPRIMIDO Exceso de grasa en rodamientos de ruedas de bastidor
2
2 Alarma de Seguridad de cerramiento de primer nivel . 3 Sistema de Lubricación automático metalico de traslación
3 Acceso restringido a arrastradores de entrada y salida de horno Exceso de grasa en cilindros hidraulicos de traslación
3
4 Cámaras para ingreso y salida de horno y elevación .
5 Guardas de Restricción de acceso a pozo de agua de refrigeración Ventiladores y filtros del Sistema de combustion al aire
4
libre , sin proteccion contra polvo.
Endurecimiento del agua de refrigeración del HG por la
5
existencia de partículas de magnesio y calcio.
ELABORADO POR: PASCUAL C. EDSON A. , DANY C., ARTURO R.,
REVISADO POR: JORGE L. BEJARANO APROBADO POR: JORGE L. BEJARANO
MAURICIO R.
Ilustración 15 Elaboración de MAPA DE SEGURIDAD
100
b. Análisis de Riesgos potenciales del trabajo de limpieza:
Los trabajadores deberán firmar este documento como muestra de haber entendido los controles
actuales y su compromiso con el cumplimiento de estos.
LOGO Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPERC) IPERC N° MA-1

Unidad: La Joya Descripción de la Actividad: FUNCIÓN: ELABORADO POR: AUTORIZADO POR: FECHA DE ELABORACIÓN: 15/11/2017
Área: Operaciones Limpieza debajo de horno NOMBRE: Pascual Colllado Julio Contreras Prieto FECHA DE REVISIÓN: 16/11/2017
Zona de Operador de Horno

Sección: PUESTO: Sub Gerente Producción DOCS. ADJUNTOS: -
Calentamiento Galopante
Proceso: Calentamiento
FIRMA: Evaluación Evaluación
Subproceso:
Fabricación de producto Antes Después Pág. __ de __
Consecuencia
Consecuencia
Probabilidad
Valor Riesgo
Probabilidad
Valor Riesgo
Nivel Riesgo
Nivel Riesgo
Característica
Tipo de Descripción del Incidente Potencial Controles
# Paso / Tarea Controles Actuales Resp STS
Energía Peligro Evento no deseado Propuestos
- Uso de EPP completo.

- Caídas a desnivel
- Respetar los pases peatonales.
1 Ingreso al área de trabajo Locacional Áreas restringidas - Golpes. 2 2 4 B
- Retirar guardas y protección del horno.
Física Ruido - Hipoacusia. - Uso de orejeras, tapones. 1 2 3 B
- Coordinación con hornero para que detenga galope.

- Aplastamientos - No exponer ninguna parte del cuerpo en la línea de - Bloqueo de central
Presión Sistemas hidráulicos 2 3 5 M 2 1 3 B
2 Limpieza debajo del horno - Golpes por galope de horno fuego. hidráulica del horno con
- Supervisión en el área de trabajo. electrónico.
Laminilla

- Infecciones respiratorias
Química Polvo - Uso de mascarilla para polvo 2 2 4 B
- Daños a la piel y a la vista.
3 Retiro de la zona de trabajo Locacional Áreas restringidas - Golpes. 2 2 4 B
TRABAJADORES EN LA ACTIVIDAD: REVISADO POR:
NOMBRES Y APELLIDOS FIRMA NOMBRES Y APELLIDOS FIRMA NOMBRES Y APELLDOS FIRMA
Ilustración 16 IPERC de Actividad de Limpieza 1
101
LOGO Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPERC) IPERC N° MA-2
Unidad: La Joya Descripción de la Actividad: FUNCIÓN: ELABORADO POR: AUTORIZADO POR: FECHA DE ELABORACIÓN: 15/11/2017
Área: Operaciones Mantenimiento de diábolos NOMBRE: Pascual Colllado Julio Contreras Prieto FECHA DE REVISIÓN: 16/11/2017
Zona de Operador de Horno
Sección: PUESTO: Sub Gerente Producción DOCS. ADJUNTOS: -
Calentamiento Galopante
Proceso: Calentamiento
Fabricación de FIRMA: Evaluación Evaluación
Subproceso:
producto Antes Después Pág. __ de __
Consecuencia
Consecuencia
Probabilidad
Valor Riesgo
Probabilidad
Valor Riesgo
Nivel Riesgo
Nivel Riesgo
Característica
Tipo de Descripción del Incidente Potencial Controles
# Paso / Tarea Controles Actuales Resp STS
Energía Peligro Evento no deseado Propuestos

- Usar los tres puntos de apoyo.
1 Ingreso al área de trabajo Locacional Escaleras - Golpes. 2 2 4 B
- Lesiones, contusiones
Física Ruido - Hipoacusia. - Uso de orejeras, tapones. 1 2 3 B
- Coordinación con hornero para que detenga
Diávolos
diávolos.
Partes móviles de - Atrapamientos. Bloqueo mecánico de
Mecánica - Bloqueo de diávolos con electrónico 2 3 5 M 2 2 4 B
2 Mantenimiento de diábolos del horno maquinarias - Lesiones en mano diabolos.
- No exponer ninguna parte del cuerpo en la línea de
fuego.
- Golpes a las manos. - Uso de EPP completo.

Manipulación de
Biomecánica - Lesiones. - Supervisión en el área de trabajo. 2 2 4 B
objetos
- Contusiones - Check-list de herramienta (inyector)

- Usar los tres puntos de apoyo.
3 Retiro de la zona de trabajo Locacional Escaleras - Golpes. 2 2 4 B
- Lesiones, contusiones
TRABAJADORES EN LA ACTIVIDAD: REVISADO POR:

NOMBRES Y APELLIDOS FIRMA NOMBRES Y APELLIDOS FIRMA NOMBRES Y APELLDOS FIRMA
Ilustración 17 IPERC de Actividad de Limpieza 2
102
LISTA DE PELIGROS REFERENCIALES
Ref PELIGROS Ref PELIGROS
A1 Ruido G1 Repetitividad, monotonía, sobrecarga laboral (hrs extras)
G. Psicosocial
A2 Vibraciones G2 Estrés por atención al público
A3 Luz brillante o resplandor G3 Estrés a nivel individual
A. Física
A4 Oscuridad / áreas de baja iluminación G4 Estrés a nivel organizacional

A5 Ambiente frío / caliente G5 Violencia personal
A6 Ambiente húmedo / mojado H1 Materiales / sustancias / superficies calientes
H. Radiación
A7 Cambios de presión atmosférica H2 Materiales/ sustancias / superficies frías
B1 Altura inadecuada sobre la cabeza H3 Radiación ionizante
B2 Varios niveles / pisos H4 Radiación no ionizante
I. Biológica
B3 Nivel debajo del suelo I1 Animales peligrosos
B4 Se encuentra cerca o en el agua I2 Insectos/ reptiles peligrosos
B. Locacional
B5 Dificultad para el ingreso/salida I3 Plantas peligrosas

B6 Locación remota / difícil acceso J1 Partes móviles de maquinaria
B7 Espacios confinados J2 Vehículos en movimiento
J. Mecánica
B8 Áreas restringidas J3 Vehículos de producción
B9 Esquinas ciegas o puntos ciegos J4 Proyección de objetos
B10 Excavaciones al aire libre J5 Maquinaria en movimiento
B11 Escaleras, rampas inclinadas J6 Tensión Interna
B12 Escaleras verticales empotradas J7 Resortes
B13 Áreas de trabajo o vias de transito elevadas K1 Líquidos combustibles o inflamables
C1 Sistemas presurizados de agua K2 Materiales sólidos inflamables
C2 Sistemas hidráulicos K3 Cilindros de gas
C. Presión
K. Química
C3 Sistemas neumáticos K4 Gases tóxicos

C4 Sistemas de vapor K5 Gases de escape
C5 Sistemas de gas K6 Sustancias químicas
C6 Sistemas de combustibles líquidos K7 Polvo
D1 Corriente alterna -AC K8 Sustancias reactivas
D2 Corriente continua - DC K9 Pinturas, solventes
D. Eléctrica
D3 Electricidad estática K10 Humos

D4 Corriente electromagnética L1 Sismos, terremotos
Microbiol Fenómenos
naturales
D5 Contacto electrico directo L2 Huaycos

L.
D6 Contacto electrico indirecto L3 Inundaciones

E1 Trabajos en altura L4 Caída de rayos
E. Gravitacional
E2 Objetos y/o personas pueden caer M1 Virus

ógica
E3 Objetos y/o personas pueden hundirse M2 Hongos

M.
E4 Cargas suspendidas M3 Bacterias

E5 Estructuras/infraestructura puede colapsar fácilmente
N. OTROS
E6 Almacenaje a niveles elevados

F1 Carga postural estática
F2 Peligros al levantar, manejar objetos manualmente
F3 Actividades de empuje o arrastre
F. Biomecánica
F4 Actividades en que se esta sentado

F5 Actividades que exijan agacharse/echarse
F6 Actividades que exijan caminar
F7 Actividades que exijan escalar
F8 Actividades en las que se usa motocicletas
F9 Manipulación de Objetos
F10 Objetos punzantes u otros
Tabla 32 Tipos de Riesgos
103
Tabla 33 Clasificación del Riesgo
104
c. Informes Kaizen:
Los logros obtenidos en los Kaizen deben ser difundidos a todos con el fin de motivar al personal y
aumentar el involucramiento en los siguientes proyectos de mejora.
Responsable: Sección:
LOGO TPM-Informe de Mejoras (Kaizen)
Fecha: Centro de Costo:
N° Máquina Objeto de mejora Sugerida por: Programado para implementarlo/Descripción Responsable Costo
ANTES DE LA MEJORA DESPUES DE LA MEJORA
Ilustración 188 Formato KAIZEN
105
d. Tarjetas de Mantenimiento Autónomo:
Estas tarjetas permitirán a cualquier persona dentro de
planta conocer el estado del equipo y ver de qué manera se trató
el problema.
Ilustración 19 Tarjetas de Mantenimiento
4.2.1.1. Paso 1: Limpieza inicial
Limpiar a fondo los equipos y sus alrededores
4.2.1.2. Paso 2: Eliminación de fugas
Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso.
106
4.2.1.3. Inspección de áreas de difícil acceso
A. Los mantenimientos o inspecciones en esta área se realizan

con un tiempo máximo de 7 min, apagando los diábolos y bloqueando las
energías, debido a la criticidad del equipo piloto, el cual no puede apagarse.
Si se excediera de este tiempo máximo, el equipo piloto se apaga
automáticamente, generando una parada de producción de
aproximadamente 3.5h.
Ilustración 20 Zona de Diábolos (exterior horno)
Fuente: Manual de Horno Galopante
B. Esta área se constituye un espacio confinado de nivel 3 por el

riesgo alto que presenta realizar actividades de mantenimiento o de
inspección.
107
Ilustración 21 Zona Interna de Horno
Fuente: Manual de Horno Galopante
C. Para ingresar a esta área se requiere el bloqueo del

movimiento (sistema hidráulico) del horno y sólo así se puede ingresar a
esta zona.
Ilustración 22 Zona de chutes de laminilla.
Fuente: Manual de Horno Galopante.
4.2.1.4. Identificación de fuentes de contaminación
D. El calentar las barras en el horno por 45 min o más min genera

una sobrecapa en la barra la cual se desprende al momento de salir por los
polines.
108
Ilustración 23 Canaleta de Salida de Horno (equipo arrastrador)
E. El constante movimiento de los largueros se da gracias a los

dos cilindros hidráulicos de elevación y de traslación, los cuales presentan
actualmente fuga de aceite.
Ilustración 24 Cilindro de traslación
109
Ilustración 25 Cilindro de elevación.
F. Esta zona en donde encontramos la central hidráulica, los

ventiladores y filtros, se contaminan muy rápidamente debido al polvo
presente en el aire, ya que encuentra en la parte exterior.
Ilustración 26 Cilindro ,ventiladores y central hidráulica
G. El sistema de refrigeración del horno genera partículas de

magnesio y calcio que al circular por las tuberías se adhieren a estas y
convierte el agua en un líquido duro como una medida correctiva se ha
colocado un ablandador para eliminar estas partículas por medio del sodio.
110
Ilustración 27 Pozo de agua de refrigeración
111
4.2.1.5. Paso 3: Estándares de limpieza y lubricación
Realizar trabajos estandarizados inspección de lubricación

A. Guía de Limpieza
Co d i go G-001
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Ve rs i ó n
TIPO : LIMPIEZA 1
TPM
Linea: 1 Nombre Pequeño equipo Ejecutor:

del Equipo: HORNO de trabajo: ASTRONAUTAS PRODUCCIÓN
GALOPANTE Responsable: SUPERVISOR DE OPERACIONES
1
2
4
ILUSTRACIÓN
1
1
Funcionamiento
Clasificación
Local de lubricación
Equipo en
Equipo en
Apagado
Parada
Normas y métodos de COD. Tiempo de ejecución N° Operadores
lubricación DOCUMENTO (min) requeridos
N° Componente Punto
1 Carcasa del Horno 4 Limpieza Semanal INS-028 60 1 x - -

ZONA 1: HORNO ESTRUCTURA Y REFRACTARIOS
2 Bastidor Metalico de Traslación 8 Limpieza Semanal INS-029 60 1 - x -
3 Solera Fija 1 Limpieza mensual INS-031 180 3 - - x
4 Parte I nferior del Horno 1 Limpieza Semanal INS-032 40 1 x - -
5 Rodamientos y Pistas de desgaste 8 Limpieza Semanal INS-033 60 2 - x -
6 Chutes colectores de laminilla 20 Limpieza Semanal INS-034 60 2 x - -
Ilustración 28 Guía de Limpieza parte 1
Fuente: Elaboración
112 propia
7
4
2 3
1
8
ILUSTRACIÓN
1 MOTOREDUCTOR ELECTRICO DIABOLOS 1 Limpieza Superficial Mensual INS-035 15 1 - x -
DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y DESHORNAMIENTO # 1 -#

2
10
18 Limpieza de grasa Semanal INS-036 90 2 - x -
ZONA 2: SISTEMA DE ALIMENTACION
3 SOPORTES Y RODAMIENTOS ( Chumasera) 36 Limpieza Semanal INS-039 60 2 - x -
4 ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO Y DESHORNAMIENTO 2 Limpieza semanal INS-041 15 1 - x -
MOTOREDUCTOR ELECTRICO DE ARRASTRADORES DE

5
ENHORNAMIENTO Y DESHORNAMIENTO
1 Limpieza Superficial Mensual INS-043 15 1 - x -
6 TOPE DE ENHORNAMIENTO ( Sensor) 1 Limpieza Semanal INS-045 20 1 - x -
7 Rodamiento de Polin superior - rueda loca 2 Limpieza Semanal INS-007 15 1 x - -
8 Rodamiento Polin inferior -fijo 2 Limpieza Semanal INS-008 15 1 x - -
Ilustración 29 Guía de Limpieza parte 2
113
1
ILUSTRACIÓN
4
7 3
5
6
VENTILADOR DEL AIRE DE COMBUSTION

1 1 Limpieza Semanal de Filtro INS-043 60 1 x - -
(ASPIRACION DE AIRE)
2 VENTOMETRO 1 Limpieza mensual INS-045 5 1 x x -

ZONA 3: SISTEMA DE COMBUSTION
3 MOTOR VENTILADOR DE AIRE DE COMBUSTION 1 Limpieza semana INS-047 5 1 x - -
4 DIAFRAGMA MEDIDA DE CAUDAL 1 Limpieza exterior INS-049 1 1 x - -
5 VALVULA DE AJUSTE DE QUEMADOR 1 Limpieza exterior INS-051 20 2 x - -
6 FILTROS DE GAS 8 Limpieza semanal INS-053 20 2 - x -
7 MOTOR VENTILADOR DE AIRE DE INDUCCIÓN 1 Limpieza semanal INS-055 30 2 - x -
Ilustración 30 Guía de Limpieza Parte 3
114
3
4
ILUSTRACIÓN
5
ZONA 4: SISTEMA HIDRAULICO Y DE ACCIONAMIENTO
2 2
Limpieza de fuga de aceite

1 TANQUE HIDRAULICO semanal
INS-053 10 1 x _ _
Limpieza según cambios de

2 FILTROS DEL SISTEMA HIDRAULICO linea INS-055 20 2 x _ _
mensual
3 MESA VALVULAS ELEVACION DE BASTIDOR semanal
INS-057 5 1 x _ _
115
3
ILUSTRACIÓN
1
REFRIGERACION DEL HORNO
1 x _ _
ZONA5. SISTEMA DE
TANQUE DE REBOMBEO Limpieza Exterior semanal 5
1 x _ _
BOMBAS DE REFRIGERACIÓN DEL HORNO Comprobar estado diario 5
1 x _ _
EQUIPO DE ENGRASE - CENTRAL DE ENGRASE Limpieza de grasa semanal 5
116
2.2
2.1
1
ILUSTRACIÓN
ZONA 8: SISTEMA
NEUMÁTICO
1 Cilindro neumatico puertas 3 Limpieza Mensuaal INS-058 20 1 x - -
2 Cilindro neumatico de arrastradores 1 y 2 2 Limpieza Mensuaal INS-059 20 1 x - -
117
Programa Semanal de Limpieza
Codigo P-001
PROGRAMA SEMANAL
Versión 1
TIPO : LIMPIEZA
TPM
Nombre Pequeño equipo
Linea: 1 Ejecutor: PRODUCCIÓN Responsable: SUPERVISOR DE OPERACIONES
del Equipo: HORNO GALOPANTE de trabajo: ASTRONAUTAS
# LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
Limpieza Semanal-Bastidor Metalico de Limpieza Semanal-Parte Inferior del Limpieza Semanal-Rodamientos y Limpieza Semanal-Chutes colectores de
ZONA 1: 1 Limpieza Semanal-Carcasa del Horno Limpieza mensual -Solera Fija
Traslación Horno Pistas de desgaste laminilla
Limpieza de grasa Semanal-DIABOLOS Limpieza semanal-ARRASTRADOR DE Limpieza Superficial Mensual-

Limpieza Semanal-SOPORTES Y Limpieza Semanal-TOPE DE Limpieza Semanal-Rodamiento de Limpieza Semanal-Rodamiento Polin
1 ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y ENHORNAMIENTO Y MOTOREDUCTOR ELECTRICO
RODAMIENTOS ( Chumasera) ENHORNAMIENTO ( Sensor) Polin superior - rueda loca inferior -fijo
DESHORNAMIENTO # 1 -# 10 DESHORNAMIENTO DIABOLOS
ZONA 2:
Limpieza Superficial Mensual-
MOTOREDUCTOR ELECTRICO DE
2 ARRASTRADORES DE
ENHORNAMIENTO Y
DESHORNAMIENTO
Limpieza Semanal de Filtro-

Limpieza semana-MOTOR VENTILADOR Limpieza semanal-MOTOR Limpieza exterior-DIAFRAGMA Limpieza exterior-VALVULA DE AJUSTE
ZONA 3: 1 VENTILADOR DEL AIRE DE Limpieza semanal-FILTROS DE GAS Limpieza mensual -VENTOMETRO
DE AIRE DE COMBUSTION VENTILADOR DE AIRE DE INDUCCIÓN MEDIDA DE CAUDAL DE QUEMADOR
COMBUSTION (ASPIRACION DE AIRE)
Limpieza de fuga de aceite semanal - Limpieza según cambios de linea

ZONA 4: 1 MESA VALVULAS ELEVACION DE mensual-FILTROS DEL SISTEMA
semanal-TANQUE HIDRAULICO
BASTIDOR HIDRAULICO
Comprobar estado diario-BOMBAS DE Comprobar estado diario-BOMBAS DE Comprobar estado diario-BOMBAS DE Comprobar estado diario-BOMBAS DE Comprobar estado diario-BOMBAS DE Comprobar estado diario-BOMBAS DE Comprobar estado diario-BOMBAS DE
1
REFRIGERACIÓN DEL HORNO REFRIGERACIÓN DEL HORNO REFRIGERACIÓN DEL HORNO REFRIGERACIÓN DEL HORNO REFRIGERACIÓN DEL HORNO REFRIGERACIÓN DEL HORNO REFRIGERACIÓN DEL HORNO
ZONA 5:
Limpieza Exterior semanal -TANQUE DE Limpieza de grasa semanal-EQUIPO DE

2
REBOMBEO ENGRASE - CENTRAL DE ENGRASE
Limpieza Mensuaal-Cilindro neumatico Limpieza Mensuaal-Cilindro neumatico

ZONA 8: 1
puertas de arrastradores 1 y 2
Tabla 34 Programa semanal de Limpieza
118
B. Guía de Ajuste y Regulación
Codigo G-002
Versión 1
TPM TIPO : AJUSTE Y REGULACIÓN
Linea: 1 Nombre Pequeño equipo Ejecutor: Responsable: MAURICIO R.
del Equipo: HORNO GALOPANTE de trabajo: ASTRONAUTAS PRODUCCIÓN
1 1
ILUSTRACIÓN
2 2
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Normas y métodos de ajuste Tiempo de ejecución N° Operadores
Cod.Doc
y/o regulación (min) requeridos
1 Bisagras 10 Ajuste de pernos Quincenal INS-101 5 1 x - -

ZONA 1: HORNO
REFRACTARIOS
ESTRUCTURA Y
2 Pernos de tapas de chutes 18 Ajuste de pernos Quincenal INS-102 5 2 - X -
Ilustración 34 Guía de Ajuste y regulación Parte 1
119
4
5
ILUSTRACIÓN
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Cod.Doc
Ajuste de pernos / juego de

1 Rodamientos de diabolos 36 rodamientos INS-103 10 2 - X -
Mensual
Comprobar ajuste visual,
2 Juntas rotativas 18 INS-104 10 1 x x -
Quincenal
Comprobar tensión de correa

3 Correas de transmisión 18 Mensual
INS-105 5 1 - x .

4 Rodamiento de Polin superior - rueda loca 2 rodamientos INS-106 30 1 - x -
Mensual
5 Rodamiento Polin inferior 2 rodamientos INS-107 30 1 - x -
Mensual
6 cilindro de tope de enhornamiento 1 Comprobar presión INS-108 30 1 - x -
120
4
4
ILUSTRACIÓN
5
3
1
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Cod.Doc
Ajuste de Varillas y rotulas

1 Servomotores 2 Bimensual
INS-109 40 2 x - -
Ajuste de Varillas y rotulas

2 Válvulas de regulación de caudal de aire caliente y frío 2 INS-110 60 2 - x -
Mensual
Quemadores precalentamiento y calentamiento y de Ajuste de tornillos

3 13 Anual
INS-111 90 2 - x x
igualacion (desornamiento)
Comprobar ajuste , presion
4 Tuberia de gas 30 Anual
INS-112 90 2 x - -
Comprobar ajuste , presion

5 Tuberia de aire 30 Anual
INS-113 90 2 x - -
comprobar ajuste de pernos

6 pernos de anclaje de ventiladores 16 Mensual
INS-114 30 2 x - -
121
4
1
5
6
ILUSTRACIÓN
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Cod.Doc
Verificar el estado y fijacion de

1 Mangueras hidraulicas 16 mangueras hidraulicas INS-115 160 1 x - -

(mensual)
Verificar estado y fijación de
Válvulas elevacion de bastidor, traslación de bastidor y
2 9 válvulas INS-116 90 1 x - -
tope de enhornamiento (mensual)
Verificar estado y fijacion de
3 Bomba de aceite 1 bomba de aceite INS-117 240 2 - x x
(semestral)
Verificar estado y fijacion de
4 Acoples 32 acoples INS-118 160 2 x x x
(mensual)
Ajuste de pernos
5 pernos de tapas 24 Mensual INS-119 120 1 x - -
(mensual)
Cilindros de elevación, traslación y tope de Verificar ajuste de pernos
6 12
(semestral)
INS-120 90 2 x x -
enhornamiento
122
ILUSTRACIÓN
1
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Cod.Doc

ZONA 5: SISTEMA DE REFRIGERACION DEL HORNO
1 Bridas 200 Mensual

INS-121 30 2 - x x
Ilustración 38 Guías de Ajuste y regulación Parte 5
123
2
1
ILUSTRACIÓN
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Cod.Doc
Verificar ajuste de pernos

1 Cilindro neumatico puertas 3 (mensual)
INS-122 10 1 - x -
Verificar ajuste de pernos

10 1
ZONA 8: SISTEMA NEUMÁTICO
2 Cilindro neumatico de arrastradores 1 y 2 2 (mensual)

INS-123 - x -
OBSERVACIONES :
NO HAY ACTIVIDADES DE LUBRICACIÓN EN:
ZONA 6: SISTEMA ELECTRICO

ZONA 7: SISTEMA DE CONTROL ELECTRONICO
Ilustración 39 Guías de Ajuste y regulación Parte 6
124
a. Programa Semanal de Ajuste y Regulación
PROGRAMA SEMANAL Codigo P-002

Versión 1
TPM TIPO : AJUSTE Y REGULACIÓN

Ajuste de pernos Quincenal - Ajuste de pernos Quincenal -

Bisagras Pernos de tapas de chutes
ZONA 1: 1
Ajuste de pernos / juego de Comprobar ajuste visual, Comprobar tensión de correa Ajuste de pernos / juego de Ajuste de pernos / juego de Comprobar presión mensual-
rodamientos Quincenal -Juntas rotativas Mensual -Correas de transmisión rodamientos rodamientos cilindro de tope de
ZONA 2: 1 Mensual -Rodamientos de Mensual -Rodamiento de Polin Mensual -Rodamiento Polin enhornamiento
diabolos superior - rueda loca inferior
Ajuste de Varillas y rotulas comprobar ajuste de pernos

Mensual -Válvulas de regulación Mensual-pernos de anclaje de
ZONA 3: 1 de caudal de aire caliente y frío ventiladores
Verificar el estado y fijacion de Verificar estado y fijación de Verificar estado y fijacion de Ajuste de pernos
mangueras hidraulicas válvulas acoples (mensual)-pernos de tapas
ZONA 4: 1 (mensual)-Mangueras hidraulicas (mensual)-Válvulas elevacion de (mensual)-Acoples
bastidor, traslación de bastidor y
tope de enhornamiento

Mensual-Bridas
ZONA 5: 1
Verificar ajuste de pernos Verificar ajuste de pernos

(mensual)-Cilindro neumatico (mensual)-Cilindro neumatico de
ZONA 8: 1 puertas arrastradores 1 y 2
Tabla 35 Programa semanal de Ajuste y regulación
125
C. Guía de Lubricación
Codigo G-003
Versión 1
TIPO : LUBRICACIÓN
TPM
Linea: R1 Nombre Pequeño equipo Ejecutor: Responsable: ARTURO ROJO
del Equipo: HORNO GALOPANTE de trabajo: ASTRONAUTAS PRODUCCIÓN
4
1
ILUSTRACIÓN
3 3 2
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Normas y métodos de Tiempo de ejecución N° Operadores
Cod.Doc
lubricación (min) requeridos
Comprobar engrase
1 Rodamientos y pistas desgaste(1er nivel de horno) 8 (cuatrimestral)
INS-001 33 2 x - -
ZONA 1: HORNO ESTRUCTURA Y
2 Puertas de apertura enhornamiento y deshornamiento 4 lubricacion diaria INS-002 10 1 x - -

REFRACTARIOS
3 Bisagras 10 lubricacion quincenal INS-003 30 1 x - -
4 Polea 8 visual INS-004 1 1 x - -
Ilustración 4040 Guía de Lubricación Parte 1
126
3
1 4
ILUSTRACIÓN
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Cod.Doc
lubricación (min) por cada punto requeridos
1 Motoreductor electrico de diabolos 8 cambio de aceite (5000h) INS-005 240 2 - x -
2 Soportes y rodamientos de diabolos 36 lubricacion mensual INS-006 90 1 x - -

3 Rodamiento de Polin superior - rueda loca 2 lubricacion semanal INS-007 15 1 x - -
4 Rodamiento Polin inferior 2 lubricacion semanal INS-008 15 1 x - -
Motoreductor electrico de arrastradores de

5 2 cambio de aceite (5000h) INS-009 240 2 - x -
enhornaniento y deshornamiento
6 Corredera de tope de enhornamiento 1 lubricacion bimensual INS-010 20 1 x - -
127
10
9
ILUSTRACIÓN
3
2
4
1
5
6
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Cod.Doc
1 Damper de Ventilador del aire de combustion 1 lubricacion quincenal INS-011 45 2 x - -
2 Motor ventilador de aire de combustion 1 cambio de aceite (5000h) INS-012 240 2 - x -
Valvulas de regulacion de caudal de tuberia de aire

3 1 lubricacion cuatrimestral INS-013 5 2 x - -
caliente
4 Vaso visor de fugas de circuito de gas 1 relleno glicerina mensual INS-014 1 1 x - -
5 Ventilador del aire de inducción 1 lubricacion bimensual INS-015 20 2 x - -
6 Motor ventilador de aire de inducción 1 cambio de aceite (5000h) INS-016 240 2 - x -
7 Recuperador de calor 1 lubricacion anual INS-017 30 2 - x -
8 Motor ventilador aire dilusion 1 lubricacion bimensual INS-018 10 2 x - -
Valvula de regulacion de aire del sist. Recuperador de

9 1 lubricacion quincenal INS-019 30 1 x - -
calor
10 Motor electrico del sist. recuperacion de calor 1 cambio de aceite (5000h) INS-020 240 2 - x -
128
3
ILUSTRACIÓN
5
2
2
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Cod.Doc
1 Motor electrico #1 - #3 3 cambio de aceite (5000h) INS-021 240 2 - x -
2 Cilindro hidraulico de elevacion 1 lubricacion mensual INS-022 30 2 - x -
3 Cilindro hidraulico de traslacion 1 lubricacion mensual INS-023 30 2 - x -
4 Cilindro hidraulico de tope de enhornamiento 1 lubricacion mensual INS-024 30 2 - x -
5 Equipo de engrase - sistema automático 1 dializado de aceite (5000h) INS-025 60 1 x - -
129
2.2
2.1
ILUSTRACIÓN
Equipo en Parada
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Apagado
Cod.Doc
1 Cilindro neumatico puertas 3 lubricacion anual INS-026 10 1 x - -
10 1
ZONA 8: SISTEMA NEUMÁTICO
2 Cilindro neumatico de arrastradores 1 y 2 2 lubricacion mensual INS-027 x - -
OBSERVACIONES :
NO HAY ACTIVIDADES DE LUBRICACIÓN EN:
ZONA 5: SISTEMA DE REFRIGERACIÓN DE AGUA
ZONA 6: SISTEMA ELECTRICO
ZONA 7: SISTEMA DE CONTROL ELECTRONICO
130
a. Programa Semanal de Lubricación
TIPO : LUBRICACIÓN Versión 1

TPM

lubricacion diaria -Puertas de lubricacion diaria -Puertas de lubricacion diaria -Puertas de lubricacion diaria -Puertas de lubricacion diaria -Puertas de lubricacion diaria -Puertas de lubricacion diaria -Puertas de
1 apertura enhornamiento y apertura enhornamiento y apertura enhornamiento y apertura enhornamiento y apertura enhornamiento y apertura enhornamiento y apertura enhornamiento y
deshornamiento deshornamiento deshornamiento deshornamiento deshornamiento deshornamiento deshornamiento
ZONA 1:
2 lubricacion quincenal -Bisagras ver engrase -Poleas
lubricacion semanal -
lubricacion semanal-Rodamiento lubricacion mensual -Soportes y
ZONA 2: 1 Rodamiento de Polin superior -
Polin inferior rodamientos de diabolos
rueda loca
lubricacion quincenal -Valvula de lubricacion quincenal-Damper de
relleno glicerina mensual -Vaso
ZONA 3: 1 regulacion de aire del sist. Ventilador del aire de
visor de fugas de circuito de gas
Recuperador de calor combustion
lubricacion mensual -Cilindro
lubricacion mensual -Cilindro lubricacion mensual -Cilindro
ZONA 4: 1 hidraulico de tope de
hidraulico de elevacion hidraulico de traslacion
enhornamiento
lubricacion mensual -Cilindro
ZONA 8: 1
neumatico de arrastradores 1 y 2
Tabla 36 Programa semanal de Lubricación
131
D. Guía de Control Operacional
1
2
6
5
ILUSTRACIÓN
1
1
3
7
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Equipo en
Apagado
Parada
Tiempo de ejecución N° Operadores
Normas y métodos decontrol operacional COD. DOCUMENTO
(min) requeridos
1 Carcasa del Horno 4 Inspección diaria con pirometro de baja temperatura INS-058 5 1 x _ _
Revisar Quincenalmente el desgaste y calibración y

2 Bastidor Metalico de Traslación 8 exceso de grasa

INS-059 30 1 _ x _
Inspeccion diaria de estado de refractario y refrigeración

3 Largueros Moviles 94 y recorrido
INS-060 5 1 x _ _
4 Solera Fija 1 Inspeccion diaria de estado de refractario y refrigeración INS-061 5 1 x _ _
Inspeccion semanal general de grasa , desgaste o

5 Parte Inferior del Horno 1 desajuste
INS-062 5 1 x _ _
Revisar semanalmente desgaste y calibración y exceso

6 Rodamientos y Pistas de desgaste 8 de grasa
INS-063 15 1 _ x _
7 Chutes colectores de laminilla 20 Inspección semanal de catidad de laminilla acumulada INS-064 5 1 x _ _
Ilustración 45 Guía de Control Operacional parte 1
132
3
7
2
2
1 4
ILUSTRACIÓN
1 Motoreductor electrico de diabolos 1 Inspeccion semanal de vibracione , sonido y temperatura INS-065 10 1 x _ _
DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y
2 18 Inspecciòn diaria de Desgaste y deformación INS-066 5 1 x _ _
DESHORNAMIENTO # 1 -# 10
3 SOPORTES Y RODAMIENTOS ( Chumasera) 18 Inspecciòn diaria de estado de grasa INS-067 5 1 x _ _
ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO Y Inspección diaria de giro de rodillo y accionamiento de

4 2 Piston
INS-068 5 1 x _ _
DESHORNAMIENTO
Motoreductor electrico de arrastradores de
5 1 Inspeccion diaria de vibracione , sonido y temperatura INS-069 10 1 x _ _
enhornaniento y deshornamiento
6 TOPE DE ENHORNAMIENTO ( Sensor) 1 Inspecciòn diaria prueba de funcionamiento de sensor INS-070 5 1 x _ _
7 POLIN SUPERIOR - RUEDA LOCA ARRASTRADOR 1 Revisiòn semanal , ver que rodamiento este suelto INS-071 5 1 x _ _
133
1
ILUSTRACIÓN
4
7
5 3
6
1 CIRCUITO DE AIRE DE COMBUSTION 1 Verificar diariamente ingreso de presión y temperatura INS-072 5 1 x _ _
VENTILADOR DEL AIRE DE COMBUSTION Inspeccionar diariamiente Vibraciones y que realmente

2 1 este funcionando
INS-073 5 1 x _ _
Verificar diariamiente funcionamiento en Pantalla de
1 1
3 DAMPER 1 control
INS-074 x _ _

4 1 Control de Vibracion semanal INS-075 5 1 x _ _
5 VENTOMETRO 1 Verificar diariamente que lectura de presión sea correcta INS-076 1 1 x _ _
Verificar semanalmente Vibracion , temperatura y

6 MOTOR VENTILADOR DE AIRE DE COMBUSTION 1 amperaje
INS-077 1 1 x _ _
7 FILTRO DE PARTICULAS 1 Verificar semanalmente Estado de filtro INS-078 1 1 x _ _
QUEMADORES PRECALENTAMIENTO Y
8 CALENTAMIENTO Y DE IGUALACION 1 Comprobar diariamente estado de quemadores INS-079 5 2 x _ _
(DESHORNAMIENTO )
134
9 ELECTROVALVULA QUEMADOR 1 Comprobar funcionalmente de manera interdiaria INS-080 5 1 x _ _
10 CUANTOMETRO 1 Vericicar diariamente datos de consumo INS-081 1 1 x _ _
11 FILTROS DE GAS 1 Verificar si presión es exacta INS-082 1 1 x _ _

Comprobar Funcionalmente mediante varaciones de

12 1 temperatura pequeñas que no afecte la calidad de INS-083 3 1 x _ _
manera semanal
ELECTROVALVULA BY-PASS
manera semanal
ELECTROVALVULA DE VENTEO
manera semanal
ELECTROVALVULA GENERAL
Revision visual y estado de manguito elastico de manera
15 VENTILADOR DEL AIRE DE INDUCCIÓN 1 semanal
INS-086 5 1 x _ _
16 VENTILADOR DE AIRE DE DILUCION 1 Comprrobar actuación de manera semanal INS-087 3 1 x _ _
135
1
1
3
ILUSTRACIÓN
5
1 Cilindro hidraulico de elevacion 1 Verificar mensualmente desgaste y calibración INS-088 10 1 - x -
2 Cilindro hidraulico de traslacion 1 Verificar mensualmente desgaste y calibración INS-089 10 1 - x -
3 Cilindro hidraulico de tope de enhornamiento 1 Verificar mensualmente desgaste y calibración INS-090 10 1 - x -
4 Equipo de engrase - sistema automático 1 INS-091 10 1 x _ _

Verificar mensualmente estado de mangueras
136
2 3
ILUSTRACIÓN
1
REFRIGERACION DEL HORNO
1 INS-093 2 1 _ _ x
ZONA5. SISTEMA DE
TANQUE DE REBOMBEO 1 Comprobar nivel deagua diariamente
2 INS-094 10 1 x _ _
BOMBAS DE REFRIGERACIÓN DEL HORNO 2 Comprobar estado y funcionamiento diariamente
3 INS-095 10 1 x _ _
EQUIPO DE ENGRASE - CENTRAL DE ENGRASE 1 Estado de mangueras semanalmente
137
2.2
2.1
1
ILUSTRACIÓN
ZONA 8: SISTEMA
NEUMÁTICO
1 Cilindro neumatico puertas 3 Verificación de Presión todos los días INS-096 5 1 x _ _
2 Cilindro neumatico de arrastradores 1 y 2 2 Verificación de Presión todos los días INS-097 5 1 x _ _
138
a. Programa Semanal de Control Operacional
Codigo P-004
PROGRAMA SEMANAL
Versión 1
TIPO : Control Operacional
TPM
Inspección con baja temperatura Inspección con baja temperatura Inspección con baja temperatura Inspección con baja temperatura Inspección con baja temperatura Inspección con baja temperatura Inspección con baja temperatura
1
Diario-Carcasa del Horno Diario-Carcasa del Horno Diario-Carcasa del Horno Diario-Carcasa del Horno Diario-Carcasa del Horno Diario-Carcasa del Horno Diario-Carcasa del Horno
Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y
2 refrigeración y recorrido Diario- refrigeración y recorrido Diario- refrigeración y recorrido Diario- refrigeración y recorrido Diario- refrigeración y recorrido Diario- refrigeración y recorrido Diario- refrigeración y recorrido Diario-
Largueros Moviles Largueros Moviles Largueros Moviles Largueros Moviles Largueros Moviles Largueros Moviles Largueros Moviles
ZONA 1:
Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y Inspeccion de estado de refractario y
3
refrigeración Diario-Solera Fija refrigeración Diario-Solera Fija refrigeración Diario-Solera Fija refrigeración Diario-Solera Fija refrigeración Diario-Solera Fija refrigeración Diario-Solera Fija refrigeración Diario-Solera Fija
Inspeccion general de grasa , desgaste Revisar desgaste y calibración y exceso Inspección de catidad de laminilla Revisar desgaste y calibración y exceso
4 o desajuste Semanal-Parte Inferior del de grasa Semanal-Rodamientos y acumulada Semanal-Chutes colectores de grasa Quincenal-Bastidor Metalico
Horno Pistas de desgaste de laminilla de Traslación
Desgaste , deformación Diaria - Desgaste , deformación Diaria - Desgaste , deformación Diaria - Desgaste , deformación Diaria - Desgaste , deformación Diaria - Desgaste , deformación Diaria - Desgaste , deformación Diaria -
1 DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y
DESHORNAMIENTO # 1 -# 10 DESHORNAMIENTO # 1 -# 10 DESHORNAMIENTO # 1 -# 10 DESHORNAMIENTO # 1 -# 10 DESHORNAMIENTO # 1 -# 10 DESHORNAMIENTO # 1 -# 10 DESHORNAMIENTO # 1 -# 10
Estado de grasa Diaria -SOPORTES Y Estado de grasa Diaria -SOPORTES Y Estado de grasa Diaria -SOPORTES Y Estado de grasa Diaria -SOPORTES Y Estado de grasa Diaria -SOPORTES Y Estado de grasa Diaria -SOPORTES Y Estado de grasa Diaria -SOPORTES Y
2
RODAMIENTOS ( Chumasera) RODAMIENTOS ( Chumasera) RODAMIENTOS ( Chumasera) RODAMIENTOS ( Chumasera) RODAMIENTOS ( Chumasera) RODAMIENTOS ( Chumasera) RODAMIENTOS ( Chumasera)
Inspección de giro de rodillo y Inspección de giro de rodillo y Inspección de giro de rodillo y Inspección de giro de rodillo y Inspección de giro de rodillo y Inspección de giro de rodillo y Inspección de giro de rodillo y
accionamiento de Piston Diaria - accionamiento de Piston Diaria - accionamiento de Piston Diaria - accionamiento de Piston Diaria - accionamiento de Piston Diaria - accionamiento de Piston Diaria - accionamiento de Piston Diaria -
3
ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO
Y DESHORNAMIENTO Y DESHORNAMIENTO Y DESHORNAMIENTO Y DESHORNAMIENTO Y DESHORNAMIENTO Y DESHORNAMIENTO Y DESHORNAMIENTO
ZONA 2:
Inspeccion de vibracione , sonido y Inspeccion de vibracione , sonido y Inspeccion de vibracione , sonido y Inspeccion de vibracione , sonido y Inspeccion de vibracione , sonido y Inspeccion de vibracione , sonido y Inspeccion de vibracione , sonido y
temperatura Diaria -Motoreductor temperatura Diaria -Motoreductor temperatura Diaria -Motoreductor temperatura Diaria -Motoreductor temperatura Diaria -Motoreductor temperatura Diaria -Motoreductor temperatura Diaria -Motoreductor
4
electrico de arrastradores de electrico de arrastradores de electrico de arrastradores de electrico de arrastradores de electrico de arrastradores de electrico de arrastradores de electrico de arrastradores de
enhornaniento y deshornamiento enhornaniento y deshornamiento enhornaniento y deshornamiento enhornaniento y deshornamiento enhornaniento y deshornamiento enhornaniento y deshornamiento enhornaniento y deshornamiento
Prueba de funcionamiento de sensor Prueba de funcionamiento de sensor Prueba de funcionamiento de sensor Prueba de funcionamiento de sensor Prueba de funcionamiento de sensor Prueba de funcionamiento de sensor Prueba de funcionamiento de sensor
5 Diaria -TOPE DE ENHORNAMIENTO ( Diaria -TOPE DE ENHORNAMIENTO ( Diaria -TOPE DE ENHORNAMIENTO ( Diaria -TOPE DE ENHORNAMIENTO ( Diaria -TOPE DE ENHORNAMIENTO ( Diaria -TOPE DE ENHORNAMIENTO ( Diaria -TOPE DE ENHORNAMIENTO (
Sensor) Sensor) Sensor) Sensor) Sensor) Sensor) Sensor)
Revisar que rodamiento este suelto Inspeccion de vibracione , sonido y

6 Semanal-POLIN SUPERIOR - RUEDA temperatura Semanal-Motoreductor
LOCA ARRASTRADOR electrico de diabolos
Tabla 37 Programa semanal de Control operacional
139
Verificar ingreso de presión y Verificar ingreso de presión y Verificar ingreso de presión y Verificar ingreso de presión y Verificar ingreso de presión y Verificar ingreso de presión y Verificar ingreso de presión y
1 temperatura Diario -CIRCUITO DE temperatura Diario -CIRCUITO DE temperatura Diario -CIRCUITO DE temperatura Diario -CIRCUITO DE temperatura Diario -CIRCUITO DE temperatura Diario -CIRCUITO DE temperatura Diario -CIRCUITO DE
AIRE DE COMBUSTION AIRE DE COMBUSTION AIRE DE COMBUSTION AIRE DE COMBUSTION AIRE DE COMBUSTION AIRE DE COMBUSTION AIRE DE COMBUSTION
Vibraciones y que realmente este Vibraciones y que realmente este Vibraciones y que realmente este Vibraciones y que realmente este Vibraciones y que realmente este Vibraciones y que realmente este Vibraciones y que realmente este
funcionando Diario -VENTILADOR DEL funcionando Diario -VENTILADOR DEL funcionando Diario -VENTILADOR DEL funcionando Diario -VENTILADOR DEL funcionando Diario -VENTILADOR DEL funcionando Diario -VENTILADOR DEL funcionando Diario -VENTILADOR DEL
2
AIRE DE COMBUSTION (ASPIRACION DE AIRE DE COMBUSTION (ASPIRACION DE AIRE DE COMBUSTION (ASPIRACION DE AIRE DE COMBUSTION (ASPIRACION DE AIRE DE COMBUSTION (ASPIRACION DE AIRE DE COMBUSTION (ASPIRACION DE AIRE DE COMBUSTION (ASPIRACION DE
AIRE) AIRE) AIRE) AIRE) AIRE) AIRE) AIRE)
Verificar funcionamiento en Pantalla Verificar funcionamiento en Pantalla Verificar funcionamiento en Pantalla Verificar funcionamiento en Pantalla Verificar funcionamiento en Pantalla Verificar funcionamiento en Pantalla Verificar funcionamiento en Pantalla
3
de control Diario -DAMPER de control Diario -DAMPER de control Diario -DAMPER de control Diario -DAMPER de control Diario -DAMPER de control Diario -DAMPER de control Diario -DAMPER
Verificar que lectura de presión sea Verificar que lectura de presión sea Verificar que lectura de presión sea Verificar que lectura de presión sea Verificar que lectura de presión sea Verificar que lectura de presión sea Verificar que lectura de presión sea
4
correcta Diario -VENTOMETRO correcta Diario -VENTOMETRO correcta Diario -VENTOMETRO correcta Diario -VENTOMETRO correcta Diario -VENTOMETRO correcta Diario -VENTOMETRO correcta Diario -VENTOMETRO
Comprobar estado de quemadores Comprobar estado de quemadores Comprobar estado de quemadores Comprobar estado de quemadores Comprobar estado de quemadores Comprobar estado de quemadores Comprobar estado de quemadores
Diario -QUEMADORES Diario -QUEMADORES Diario -QUEMADORES Diario -QUEMADORES Diario -QUEMADORES Diario -QUEMADORES Diario -QUEMADORES
5 PRECALENTAMIENTO Y PRECALENTAMIENTO Y PRECALENTAMIENTO Y PRECALENTAMIENTO Y PRECALENTAMIENTO Y PRECALENTAMIENTO Y PRECALENTAMIENTO Y
CALENTAMIENTO Y DE IGUALACION CALENTAMIENTO Y DE IGUALACION CALENTAMIENTO Y DE IGUALACION CALENTAMIENTO Y DE IGUALACION CALENTAMIENTO Y DE IGUALACION CALENTAMIENTO Y DE IGUALACION CALENTAMIENTO Y DE IGUALACION
ZONA 3: (DESHORNAMIENTO ) (DESHORNAMIENTO ) (DESHORNAMIENTO ) (DESHORNAMIENTO ) (DESHORNAMIENTO ) (DESHORNAMIENTO ) (DESHORNAMIENTO )
Comprobar funcionalmente Interdiario Comprobar funcionalmente Interdiario Comprobar funcionalmente Interdiario Comprobar funcionalmente Interdiario
6
-ELECTROVALVULA QUEMADOR -ELECTROVALVULA QUEMADOR -ELECTROVALVULA QUEMADOR -ELECTROVALVULA QUEMADOR
Vericicar datos de consumo Diario - Vericicar datos de consumo Diario - Vericicar datos de consumo Diario - Vericicar datos de consumo Diario - Vericicar datos de consumo Diario - Vericicar datos de consumo Diario - Vericicar datos de consumo Diario -
7 CUANTOMETRO CUANTOMETRO CUANTOMETRO CUANTOMETRO CUANTOMETRO CUANTOMETRO CUANTOMETRO
Verificar si presión es exacta Diario - Verificar si presión es exacta Diario - Verificar si presión es exacta Diario - Verificar si presión es exacta Diario - Verificar si presión es exacta Diario - Verificar si presión es exacta Diario - Verificar si presión es exacta Diario -
8
FILTROS DE GAS FILTROS DE GAS FILTROS DE GAS FILTROS DE GAS FILTROS DE GAS FILTROS DE GAS FILTROS DE GAS
Comprobar Funcionalmente mediante Comprobar Funcionalmente mediante Comprobar Funcionalmente mediante

Control de Vibracion Semanal- Vibracion , temperatura y amperaje Revision visual y estado de manguito
Estado de filtro semanal-FILTRO DE varaciones de temperatura pequeñas varaciones de temperatura pequeñas varaciones de temperatura pequeñas
9 VENTILADOR DEL AIRE DE Semanal-MOTOR VENTILADOR DE AIRE elastico Semanal -VENTILADOR DEL
PARTICULAS que no afecte la calidad Semanal - que no afecte la calidad Semanal- que no afecte la calidad Semanal-
COMBUSTION (ASPIRACION DE AIRE) DE COMBUSTION AIRE DE INDUCCIÓN
ELECTROVALVULA BY-PASS ELECTROVALVULA DE VENTEO ELECTROVALVULA GENERAL
Comprrobar actuación Semanal -

10
VENTILADOR DE AIRE DE DILUCION
Verificar estado de mangueras Verificar desgaste y calibración Verificar desgaste y calibración Verificar desgaste y calibración
ZONA 4: 1 Semanal-Equipo de engrase - sistema Mensual -Cilindro hidraulico de Mensual -Cilindro hidraulico de Mensual -Cilindro hidraulico de tope
automático elevacion traslacion de enhornamiento
Comprobar nivel deagua diario- Comprobar nivel deagua diario- Comprobar nivel deagua diario- Comprobar nivel deagua diario- Comprobar nivel deagua diario- Comprobar nivel deagua diario- Comprobar nivel deagua diario-
1
TANQUE DE REBOMBEO TANQUE DE REBOMBEO TANQUE DE REBOMBEO TANQUE DE REBOMBEO TANQUE DE REBOMBEO TANQUE DE REBOMBEO TANQUE DE REBOMBEO
Comprobar estado y funcionamiento Comprobar estado y funcionamiento Comprobar estado y funcionamiento Comprobar estado y funcionamiento Comprobar estado y funcionamiento Comprobar estado y funcionamiento Comprobar estado y funcionamiento
ZONA 5: 2 diario-BOMBAS DE REFRIGERACIÓN diario-BOMBAS DE REFRIGERACIÓN diario-BOMBAS DE REFRIGERACIÓN diario-BOMBAS DE REFRIGERACIÓN diario-BOMBAS DE REFRIGERACIÓN diario-BOMBAS DE REFRIGERACIÓN diario-BOMBAS DE REFRIGERACIÓN
DEL HORNO DEL HORNO DEL HORNO DEL HORNO DEL HORNO DEL HORNO DEL HORNO
Estao de mangueras semanal-EQUIPO

3
DE ENGRASE - CENTRAL DE ENGRASE
Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro
1
neumatico puertas neumatico puertas neumatico puertas neumatico puertas neumatico puertas neumatico puertas neumatico puertas
ZONA 8:
Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro Verificación de Presión diario -Cilindro
2
neumatico de arrastradores 1 y 2 neumatico de arrastradores 1 y 2 neumatico de arrastradores 1 y 2 neumatico de arrastradores 1 y 2 neumatico de arrastradores 1 y 2 neumatico de arrastradores 1 y 2 neumatico de arrastradores 1 y 2
Tabla 38 Programa semanal de Control operacional
140
E. Guía de Inspección de Rutina
Codi go G-005
Ve rs i ón
TIPO : INSPECCIÓN DE RUTINA 1
TPM
Linea: 1 Nombre Pequeño equipo Ejecutor:
del Equipo: HORNO de trabajo: ASTRONAUTAS PRODUCCIÓN
GALOPANTE Responsable: Supervisor de Operaciones
1
2
4
ILUSTRACIÓN
1
1
Funcionamiento
Clasificación
Equipo en
Equipo en
Apagado
Parada
Normas y métodos de COD. Tiempo de ejecución N° Operadores
Inspección de rutina DOCUMENTO (min) requeridos
Repracion de grietas cada

1 Carcasa del Horno 4 INS-098 240 6 _ x _
año
Rellenado de Plancha
2 Bastidor Metalico de Traslación 8 anualmente
INS-099 40 2 _ x _
Reparacación de giertas
3 Largueros Moviles 94 anualmente
INS-100 30 4 _ _ x
Alineación con largueros

4 Solera Fija 1 movilesanualmente
INS-101 60 2 _ _ x
Cambio demangueras y
5 Parte Inferior del Horno 1 pernos mensualmente
INS-102 15 2 _ x _
Cambio de Rodamientos
6 Rodamientos y Pistas de desgaste 8 mensualmente
INS-103 60 3 _ x _
Ilustración 52 Guía de Inspección de Rutina parte 1
141
3
1 4
ILUSTRACIÓN
5
DIABOLOS ENHORNAMIENTO # 1- #8 Y Cambiode de acoples y

2 18 mangueras derefrigeración
INS-104 50 2 x _ _
DESHORNAMIENTO # 1 -# 10
Cambio de Soportes y
3 SOPORTES Y RODAMIENTOS ( Chumasera) 18 Rodamientos mensualmente
INS-105 30 2 x _ _
ARRASTRADOR DE ENHORNAMIENTO Y
4 2 Calibración de polines INS-106 30 2 _ x _
DESHORNAMIENTO
7 TOPE DE ENHORNAMIENTO ( Sensor) 1 Cambio de sensor INS-107 50 2 _ x _
142
1
ILUSTRACIÓN
4
7
5
6
Cambio de filtros
3 DAMPER 1 semanalmente
INS-108 60 2 - x -
Ajuste de pernos y pruebas

4 1 de funcionamiento INS-109 30 1 - x -
(ASPIRACION DE AIRE) mensualmente
7 FILTRO DE PARTICULAS 9 Cambio de filtros interdiario INS-110 20 2 - x -
Ajuste de pernos
9 ELECTROVALVULA QUEMADOR 10 INS-111 3 1 x - -
quincenalmete
FILTROS DE GAS 6 Cambio de filtros interdiario INS-112 15 2 x - -
Ajuste de pernos
2 trimestalmente
INS-113 3 1 x - -
ELECTROVALVULA BY-PASS
Ajuste de pernos
2 trimestalmente
INS-114 3 1 x - -
ELECTROVALVULA DE VENTEO
Ajuste de pernos
2 trimestalmente
INS-115 3 1 x - -
ELECTROVALVULA GENERAL
VENTILADOR DEL AIRE DE INDUCCIÓN 1 de funcionamiento INS-116 10 1 - x -
trimestalmente

VENTILADOR DE AIRE DE DILUCION 1 de funcionamiento INS-117 20 1 - x -
trimestalmente
143
3
4
ILUSTRACIÓN
2 2
ZONA 4: SISTEMA HIDRAULICO Y DE
Rellenado de desgaste
1 Cilindro hidraulico de elevacion 1 INS-118 30 1 - x -
trimestalmente
ACCIONAMIENTO
2 Cilindro hidraulico de traslacion 1 INS-119 30 1 - x -
trimestalmente
3 Cilindro hidraulico de tope de enhornamiento 1 INS-120 30 1 - x -
trimestalmente
Cambio demangueras
4 Equipo de engrase - sistema automático 1 INS-121 20 1 x _ _
mensualmente
144
ILUSTRACIÓN 2
1
DE REFRIGERACION
ZONA5. SISTEMA
DEL HORNO
Mantenimiento bombas de
1 BOMBAS DE REFRIGERACIÓN DEL HORNO 1
refrigeración
INS-123 10 1 x _ _
145
2.2
2.1
1
ILUSTRACIÓN
Ajuste de pernos y
verificación de
ZONA 8: SISTEMA
1 Cilindro neumatico puertas 3 INS-124 10 1 - x -

NEUMÁTICO
funcionamiento
mensualmente
Ajuste de pernos y
2 Cilindro neumatico de arrastradores 1 y 2 2 verificación de INS-125 10 1 - x -
funcionamiento
146
a. Programa Semanal de Inspección de Rutina

Versión 1
TPM TIPO : Inspección de rutina
Nombre
Pequeño equipo
Linea: 1 del Equipo: HORNO Ejecutor: PRODUCCIÓN Responsable: SUPERVISOR DE OPERACIONES
de trabajo: ASTRONAUTAS
GALOPANTE
Cambio demangueras y pernos Cambio de Rodamientos

ZONA 1: 1 Mensual -Parte Inferior del Mensual -Rodamientos y
Horno Pistas de desgaste
Cambio de Soportes y
Rodamientos Mensual -
ZONA 2: 1
SOPORTES Y RODAMIENTOS (
Chumasera)
Cambio de filtros Interndiario - Cambio de filtros Interndiario - Cambio de filtros Interndiario - Cambio de filtros Interndiario - Cambio de filtros Interndiario - Cambio de filtros Interndiario -
1
FILTRO DE PARTICULAS FILTROS DE GAS FILTRO DE PARTICULAS FILTROS DE GAS FILTRO DE PARTICULAS FILTROS DE GAS
ZONA 3: Ajuste de pernos y pruebas de

funcionamiento Mensual -
Cambio de filtros Semanal - Ajuste de pernos Quincenal -
2 VENTILADOR DEL AIRE DE
DAMPER ELECTROVALVULA QUEMADOR
COMBUSTION (ASPIRACION DE
AIRE)
Ajuste de pernos y verificación

Ajuste de pernos y verificación
de funcionamiento Mensual -
ZONA 8: de funcionamiento Mensual -
Cilindro neumatico de
Cilindro neumatico puertas
arrastradores 1 y 2
Tabla 39 Programa semanal de Inspección de Rutina
147
A. Instructivo:
Ilustración 58 INS-123 Instructivo de Inspección de Rutina parte 1
148
149
150
151
Mejorar las habilidades y capacidades de los operarios para mantener altos niveles de eficiencia
de los procesos de producción
4.2.2.1. Paso 4: Inspección global

Desarrollar habilidades establecer estándares de inspección
4.2.2.1.1. Programa de capacitación técnico:
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO TÉCNICO EN MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

MES 1 MES 2
HORAS
Item TEMA DE CAPACITACIÓN : EXPOSITOR
PROGRAMADAS (H) SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8
1 Sistemas de apriete 20 Empresa consultora X
2 Lubricación 20 Empresa consultora X
3 Hidráulica 20 Empresa consultora X
4 Neumática 20 Empresa consultora X
5 Transmisión 20 Empresa consultora X
6 Partes Eléctricas 20 Empresa consultora X
7 Condiciones generales de maquinaria 20 Empresa consultora X
8 Seguridad 20 Empresa consultora X
Tabla 40 Programa de Capacitación técnico
152
4.2.2.2. Paso 5: Inspección Autónoma
Desarrollo de mantenimiento autónomo de calidad
Código:
LOGO LISTA DE CHEQUEO PARA LIMPIEZA E INSPECCIÓN
Versión:
SISTEMA DEL EQUIPO : Unidad Hidraulica Check REFERENCIA
OBSERVAR
Esta la Unidad Hidráulica sucia, con virutas o aceite de corte?
Hay fugas de aceite en bombas, válvulas selenoides juntas, etc?
Sonn adecuados y funcionan apropiadamente los calibres de presión?
Muestran valores correctos?
Son claramente visibles los calibres de nivel de aceite?
Son las bombas y motores de los tipos y capacidades correctos ?
Tiene la máquina la cantidad correcta de aceite hidráulico?
Es correcto su color?
Están ajustadas las tapas de los conductores de entrada de aceite?
Hay holguras o agujeros por los que podría entrar la suciedad en el tanque?
Vuelven directamente al tanque las fugas de aceite?
ESCUCHAR
Se escuchan ruidos extraños de bombas, motores, válvulas solenoides, tubos de

refrigeración u otros elementos de la máquina?
TOCAR
Hay calor o vibraciones inusuales de bombas, motores, o válvulas solenides?
Se ha aflojado contratuercas en bombas, motores o válvulas solenoides?
Se ha vaciado el aceite para confirmar fugas?
Se cruzan o tocan mangueras?( se producen fricciones entre mangueras?)
DESMONTAR
Hay señales de desgaste en las juntas del motor o bomba?
Están en buenas condiciones los respiraderos de las tapas de entradas del aceite?
Están rotos o sucios los verteros de las entradas de aceite?
Se ha acumulado la suciedad dentro de los tanques?
Están atascados los filtros de succión?
Ilustración 62 Formato de Inspección autónoma o Check list
153
Mejorar el funcionamiento en general de la organización
4.2.3.1. Paso 6: Asegurar la calidad
Optimizar sitios de trabajo
Codigo SC-001
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Versión 1
LOGO Linea: 1 Nombre Pequeño equipo Ejecutor: PRODUCCIÓN Responsable: SUPERVISOR Auditores :
del Equipo: HORNO de trabajo: ASTRONAUTAS DE OPERACIONES
GALOPANTE
Resultado:
HORNO GALOPANTE
# ITEM TOTAL Obsevaciones
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
1 ¿Cómo es el estado de la limpieza del equipo? 4
2 ¿Cómo es el estado de lubricacion del equipo?
3 ¿Se realiza inspección correspondiente al equipo ?
4 ¿Cómo es el estado de las herramientas para el MA?
5 ¿Se presentan anomalias en el equipo?
6 ¿Se reportan las anomalias en las tarjetas TPM?
7 ¿Se da solución a las anomalías reportadas por medio de las tarjetas TPM?
8 ¿El personal tiene claro los conceptos basicos de TPM?
9 ¿Está actualizada la información del Tablero TPM?
10 ¿El personal conoce la información del tablero TPM?
TOTAL
MALO REGULAR ACEPTABLE BUENO EXCELENTE

1 2 3 4 5
Ilustración 63 Formato de Auditoría de Mantenimiento Autónomo
154
5. Fase 4: Objetivo
Mejora de la gestión de Mantenimiento Autónomo.
5.1. Paso 7: Gestión Autónoma
OP-001
LOGO ACTA DE REUNIÓN
Versión: 01
Asunto: ACUERDOS Responsable Fecha
Lugar:
Fecha:
Hora Inicio: Hora de Termino:
ASISTENCIA FIRMA
ACTIVIDADES PERMANENTES Responsable Fecha
AGENDA
1
2
3
4
5
6
7 ACUERDOS PENDIENTES DE REUNIONES
Responsable Fecha
OBJETIVOS ANTERIORES
1
2
3
4
5
6
7
Ilustración 64 Formato de Acta de Reunión
155
5.2. Plan de implementación Cronograma de actividades
DESARROLLO DE TPM (según modelo Japonés-Seichi Nakajima)
PARA MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
FASE PASOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA RECURSOS CANT COSTO UNID S/. COSTOS TOTALES S/.
Local con capacidad para 100 personas, duración : 3h

.(Incluye Break)
1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
1. Manifestación de la dirección Esta manifestación se debe realizar en un Asesor de TPM 1 S/. 600.00 S/. 600.00
sobre la decisión de introducir encuentro interno sobre TPM y debe ser publicado
el TPM en boletín de la empresa. Elaboración de Boletín 1 S/. 70.00 S/. 70.00
Impresión de Boletín 100 S/. 3.00 S/. 300.00
Asesor de TPM en estudio de grupo. 1 S/. 300.00 S/. 300.00

Asesor de TPM en Seminario de Orientación y formulación
2. Campaña de divulgación y .Directivos: Realizan estudios en grupo. para Empleados.
1 S/. 300.00 S/. 300.00
ETAPA DE PREPARACIÓN entrenamiento para la .Empleados: Asisten seminarios de orientación y
PARA LA INTRODUCCIÓN introducción del TPM formulación. Material varios 100 S/. 2.00 S/. 200.00
Compartir (brake) 100 S/. 3.00 S/. 300.00
3. Estructurar la implantación Local con capacidad para 50 personas, duración : 3h

Grupos de estudio por especialidad.
.(Incluye Break)
1 S/. 450.00 S/. 450.00
del TPM
4. Establecimiento de
directrices básicas y metas para Benchmarking y metas; previsión de los resultados.
el TPM
Asesor de TPM 1 S/. 600.00 S/. 600.00
5. Elaboración del Plan Maestro
Desde los preparativos para la introducción hasta
para la implementación del
los detalles de la implantación.
TPM
Local con capacidad para 120 personas, duración : 3h
.(Incluye Break)
1 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
Invitaciones;
INICIO DE LA 6. Lanzamiento (inicio) del .Clientes
Asesor de TPM 1 S/. 450.00 S/. 450.00
INTRODUCCIÓN programa de TPM .Empresas relacionadas.
.Empresas colaboradoras
Elaboración e impresión de Invitaciones 120 S/. 4.50 S/. 540.00
Asesor de TPM 1 S/. 2,000.00 S/. 2,000.00

7. Perfeccionamiento
individualizado en los equipos Selección de un equipo modelo; organización de Elaboración de Lista Maestra de Equipos -Ing Mecánico,
Electrico y Electrónico
1 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00
para mejorar el rendimiento un equipo de proyecto.
operacional
Análisis de Criticidad de los equipos 1 S/. 300.00 S/. 300.00
Paso 0:
Conformación del PET
Diseño del programa de entrenamiento en mantenimiento 6 S/. 50.00 S/. 300.00
autónomo de mandos y operarios.
Asesor se TPM para paso 0
1 S/. 600.00 S/. 600.00
Equipo Piloto - Paso 1
Jornada de Limpieza inicial (Delimitación de zonas y
responsables de limpieza)
Elaboración del Mapa de Seguridad 6 S/. 200.00 S/. 1,200.00
Elaboración del Tablón de operarios
Elaboración de Análisis de riesgos potenciales del trabajo de
limpieza.
Elaboración depara
Asesor se TPM Formato
pasopara
1 Informe KAIZEN
1 S/. 2,400.00 S/. 2,400.00
Inspección de áreas de dificil acceso y fuentes de suciedad
6 S/. 100.00 S/. 600.00
Asesor se TPM para paso 2

1 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
8. Estructura del Equipo Piloto - Paso 3
Elaboración de guías de Limpieza , Control Operacional,
mantenimiento por iniciativa Método de evolución paso a paso, diagnóstico y
Lubricación, Ajuste y regulación, Inspección de rutina .
propia (Mantenimiento aprobación Elaboración de Programas semanales de Limpieza , Control 6 S/. 500.00 S/. 3,000.00
autónomo) Operacional, Lubricación, Ajuste y regulación, Inspección de
ETAPA DE rutina .
IMPLEMENTACIÓN
Asesor se TPM para paso 3 1 S/. 6,000.00 S/. 6,000.00
Elaboración de programa de capacitación técnica 6 S/. 100.00 S/. 600.00
Lista de chekeo para limpieza e inspección 6 S/. 100.00 S/. 600.00
Elaboración de fomarto de Auditoria 5S 6 S/. 50.00 S/. 300.00
Asesor se TPM para paso 6 1 S/. 600.00 S/. 600.00
Programa de reuniones semanales . 1 S/. 100.00 S/. 100.00
Elaborar un formato de acta de reunion
9. Estructuración del Mantenimiento Sistemático Predictivo, control de

mantenimiento planeado por el intervenciones , recambios, herramientas y Reunión Área de Mantenimiento y Asesor de TPM. 1 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
Área de Mantenimiento diseños.
10. Entrenamiento para la

mejora de nivel de capacitación Formación intensiva de líderes; formación de las
Programa de Entrenamiento técnico 6 S/. 1,500.00 S/. 9,000.00
de operación y del personas involucradas
mantenimiento
11. Estructuración del control
Proyecto PM; control de la fluctuación de la fase
de la fase inicial de la operación Asesor de TPM 1 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
inicial , LCC (control del ciclo de vida)
de los equipos
ETAPA DE 12. Ejecución total del TPM y Búsqueda de mayores desafíos a través de
Ejecución de Auditoria de Mantenimiento Autónomo 1 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
ESTANDARIZACIÓN elevación del nivel general objetivos más ambiciosos
COSTO TOTAL S/. 50,110.00
Tabla 41 Presupuesto final de Propuesta
156
Evaluación económica
PARADAS DE LÍNEA I PARADAS DE HORNO
Mes Horas paradas TOTALES Horas de parada horno %horas HORNO / TOTALES
Enero 332 300.5 91%
Febrero 296 220.7 75%
Marzo 215 205.0 95%
Abril 184 12.0 6%
Mayo 190 14.4 8%
Junio 324 288.9 89%
Disponibilidad en los 6 meses 61%
Tabla 42 Resumen de Paradas de Horno ENE - JUN
Mediante el cálculo de horas de parada de la línea y horas de parada del equipo Horno podemos ver que las
paradas del horno se constituyen el 61% de las paradas totales, de Enero a Junio. Esto conlleva a una perdida
que la calculamos en base al costo de oportunidad, ya que por cada TN que se vende se gana aproximadamente
s/.3275 nuevos soles.
A continuación, se muestra la perdida en la que se ha incurrido en general (línea b.4) y en específico (equipo
horno).
157
MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1 Horas parada línea b.4 (H) 332 296.0 215 184 190 324
2 COSTO DE NO PRODUCCION (S/. / TN) S/3,275.00 S/3,275.00 S/3,275.00 S/3,275.00 S/3,275.00 S/3,275.00
3 Producción(TN/ H) 30 30 30 30 30 30
TOTAL DE PERDIDA S/32,619,000.00 S/29,082,000.00 S/21,123,750.00 S/18,078,000.00 S/18,667,500.00 S/31,833,000.00 S/151,403,250.00
MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

1 Horas para de Horno (H) 300.5 220.7 205.0 12.0 14.4 288.9
2 COSTO DE OPORTUNIDAD (S/. / TN) S/3,275.00 S/3,275.00 S/3,275.00 S/3,275.00 S/3,275.00 S/3,275.00
3 Producción(TN/ H) 30 30 30 30 30 30
TOTAL PERDIDA S/29,520,850.00 S/21,685,412.50 S/20,141,250.00 S/1,174,087.50 S/1,418,075.00 S/28,384,425.00 S/102,324,100.00
Tabla 43 Pérdida(S/.) por Paradas del equipo Horno y línea b.4
158
Cabe resaltar que el 95% de las paradas que se dieron en el horno tienen su causa en la mala operación por
parte del personal de operaciones.
La recuperación si se decidiera implementar el mantenimiento autónomo en el equipo piloto sería inmediato,

matemáticamente hablando, pero en la realidad la implementación tiene un proceso que no puede acelerarse
mucho porque el aprendizaje que se debe adquirir es por experiencia. Por ello nosotros proponemos un tiempo
de recuperación de la inversión en implementarlo en 3 meses a partir de ya tener toda la documentación ya
generada y lista para entrar en marcha blanca.
MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio SEMESTRE1

1 Horas para de Horno (H) 300.5 220.7 205.0 12.0 14.4 288.9
3 Producción(TN/ H) 30 30 30 30 30 30
TOTAL PERDIDA S/29,520,850.00 S/21,685,412.50 S/20,141,250.00 S/1,174,087.50 S/1,418,075.00 S/28,384,425.00 S/102,324,100.00
COSTO DE IMPLEMENTACION DE HORNO GALOPANTE

TOTAL PERDIDA (INCLUYE IMPLEMENTACION MANTTO
AUTONOMO)
MES Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre SEMESTRE 2 AHORRO

1 Horas para de Horno (H) 173.6 173.6 173.6 0 0 0
3 Producción(TN/ H) 30 30 30 30 30 30
TOTAL PERDIDA S/17,056,200.00 S/17,056,200.00 S/17,056,200.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
COSTO DE IMPLEMENTACION DE HORNO GALOPANTE S/16,703.33 S/16,703.33 S/16,703.33 0 0 0

TOTAL PERDIDA (INCLUYE IMPLEMENTACION MANTTO
AUTONOMO) S/17,072,903.33 S/17,072,903.33 S/17,072,903.33 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/51,218,710.00 S/51,105,390.00
Tabla 44 Evaluación de recuperación de la inversión en implementación de Mantenimiento Autónomo en Horno
159
En 3 meses ya generaría un ahorro del S/. 51,105,390 nuevos soles.
Pagándose también el costo de la implementación completamente, además se
considera que en los 3 primeros meses se sigue teniendo paradas en el Horno
(promedio del Semestre 1), pero a partir del cuarto mes ya no se tienen más
paradas por mala operación del horno.
Datos importantes: El costo de oportunidad se calcula en base al Precio de

Venta.
160
5. CAPÍTULO VI: RESULTADOS Y DISCUSIÓN
5.1. Recomendaciones
 Realizar comparaciones del OEE semana por semana para poder evaluar los
efectos de los cambios implementados.
 Llevar el registro de cada vez que se aplique la mejora continua, y como esto
favorece a la organización, esto deberá ser visible para todos los trabajadores
 Medir el conocimiento de los trabajadores acerca del TPM por medio de

actividades dirigidas por ellos, al momento de revisar los reportes semanales
 Darles seguimiento a las actividades de limpieza, hasta que estas se vuelvan

hábitos en los trabajadores.
 Se debe responder rápidamente ante los requerimientos de los trabajadores

para mejorar la confiabilidad en la herramienta, y en caso no se pueda
implementar un cambio todos deben de conocer el porqué.
 Todas las mejoras deben ser consultadas con el personal que está
directamente relacionado con el equipo.
161
5.2. Conclusiones
La mejora de la gestión del mantenimiento se dará a través del mantenimiento

autónomo y esto solo se logrará con el apoyo de la Alta gerencia dado que se
da todo un análisis situacional actual del estado de la empresa en cuanto a
costos, paradas por operación y por mantenimiento, y se calculan varios
indicadores con los cuales sabemos el estado global de la empresa, comparado
con estándares internacionales, OEE. Esta empresa tiene un OEE de 37.89%
calculado desde el mes de enero hasta el mes de junio del 2017, el cual es un
indicador inaceptable.
El mantenimiento autónomo permite la mejora de la gestión del mantenimiento

ya que es un sistema que sirve para involucrar al personal de operaciones en
tareas de mantenimiento básico. Los primeros 03 pasos del mantenimiento
autónomo son fundamentales para el poder continuar con éxito los pasos
siguientes, en donde se logra el cambio de cultura de las personas, desarrolla
las habilidades e incrementan experiencia, con ello se reducen las pérdidas en
la producción y podría proponerse al departamento de RRHH brindar incentivos
y/o mejoras monetarias.
El objeto del sistema propuesto es el involucramiento de departamento de

producción en todas las actividades básicas de mantenimiento es decir llevar a
cabo el mantenimiento autónomo, ello dará más libertad de tiempo a
mantenimiento para poder cambiar su esquema correctivo a preventivo y poder
considerar mejorar su sistema actual. Es importante prevenir una anormalidad
ya que esta puede convertirse en una futura falla, esto deben comprender los
operadores que es fundamental por ello requerimos de la detección y solución
inmediata.
Fue necesario realizar la auditoria la auditoria de mantenimiento, aunque se

obtuviera un índice de conformidad de 64 %, el cual demuestra la buena
162
gestión de mantenimiento, porque al a vez también se encontraron las falencias
que tiene el área, ello se plasmó en una tabla de planes de acción, la cual se
espera que los diferentes responsables puedan levantar dichas observaciones
en bien de la mejora de la gestión del área para poder empezar con los
diferentes pilares de la metodología TPM que se pretende implantar.
Mediante el análisis de causa raíz se encuentra el Problema central “fallas por

paradas no programadas en los equipos” y sus causas, a pesar de que todas
las causas son responsabilidad de mantenimiento, este no podrá sin ayuda y
apoyo de operaciones, ya que no cuenta con los recursos de personal
necesarios para atender a la necesidad de mantenimiento de la planta. Pero si
operaciones realiza algunas actividades adicionales en su día a día,
mantenimiento podría realizar las actividades que le corresponden entre
Identificar de los puntos críticos y análisis de causa raíz.
163
5.3. BIBLIOGRAFÍA
En cuanto a Seguridad y Salud en el Trabajo
● Education, A. (20 de 11 de 2017). Apsoluti. Obtenido de

http://areatpm.apsoluti.com/nuestraempresa.htm
● García Arenalde, J. C. (2014). Capacitación e implementación de

mantenimiento autónomo en una máquina de inyección . Cuautitlán
izcalli, estado de México.
● Garrido, S. G. (2009). auditorias de mantenimiento. Madrid:

RENOVETEC.
● Universidad Católica San Pablo. (01 de 03 de 2015). Curso de Gestión

de Mantenimiento . Tipos de fallas. Arequipa, Arequia, Perú.
● Villanueva, E. D. (1998). La productividad en el mantenimiento industrial
4ta . Mèxico: Cecsa.
● García, J.C.(2014).Capacitación e implementación de mantenimiento
autónomo en una máquina de inyección. Tesis Profesional para
obtención de Titulo Ingeniero Eléctrico publicada, Universidad Autónoma
de México, Cuautitlán Izcalli, Estado de México.
● Vargas, L.C.(2016). Implementacion del pilar “Mantenimiento Autónomo”

en el centro de proceso vibrado de la empresa Finart S.A.S. Tesis
profesional para optar por el título de Ingeniero de Producción publicada,
Universidad distrital Francisco José de caldas, Bogota D.C.
164
ANEXOS
Anexo 01 Auditoría de Mantenimiento Renovetec
Tabla 45 Cuestionario Renovetec Parte 1
Fuente: Garrido, S. G. (2009). auditorias de mantenimiento
165
166
167
168
169
170
171
172

Modelo Sanpablo

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Modelo Sanpablo

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Facultad de Ingeniería y Computación

Programa Profesional de Ingeniería Industrial

“Propuesta de Mejora de la Gestión de

Para Optar el Título Profesional de:

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

Orientador: Jorge Enrique León Bejarano

Arequipa, Octubre de 2018

A nuestras familias que siempre nos han apoyado en todos los

Gracias Familia Rojo García y Familia Ramos Medina.

A nuestro querido Asesor Jorge León Bejarano, estamos muy

A nuestra querida y prestigiosa Universidad Católica San Pablo,

El presente estudio realiza una investigación a una Planta Siderúrgica, la

 Incumplimiento del Plan de Mantenimiento por insuficientes recursos de

 Falta de conocimientos técnicos de los colaboradores del área de

 Carencia de procedimientos e instructivos para los procesos y

La empresa requiere iniciar la mejora en el sub-área de Mantenimiento y en

Con lo evaluado anteriormente, se presenta la propuesta de implementación

 Fase 1: Estabilizar Equipo.

 Fase 2: Extender la vida del equipo.

 Fase 3: Restaurar periódicamente el deterioro – Mantenimiento

 Fase 4: Predecir la vida del equipo - Mantenimiento predictivo.

El resultado final se demuestra en el cálculo del OEE (Overall Equipment

Enfatizar que el principal propósito del presente estudio es el afianzar los

Eficiencia Global de los Equipo (OEE), Disponibilidad de los Equipos, Tasa

 Non-compliance with the Maintenance Plan due to insufficient

 employees in the operations area lack the technical knowledge to be

 Lack of procedures and instructions for the processes and activities of

The company needs to start improvement in the Maintenance sub-area, and

With the previously evaluated, the proposal of implementation of a

The "Autonomous Maintenance" focuses its efforts on improving the

It takes place in 4 Phases:

 Phase 1: Stabilize Equipment.

 Phase 2: Extend the life of the team.

 Phase 3: Periodically restore deterioration - Periodic maintenance.

 Phase 4: Predict the life of the equipment - Predictive maintenance.

The final result is demonstrated in the calculation of the OEE (Overall

El presente estudio tiene por finalidad mostrar una alternativa de cómo

La empresa objeto de estudio pretende implantar el TPM para mejorar la

Se da inicio entonces a la mejora continua con la implementación del

Se elige mediante varios tipos de análisis a un equipo, el cual demostrará la

Con la propuesta de implementación de esta filosofía se busca alcanzar el

Siendo nuestros esfuerzos enfocados en la mejora de las habilidades y

Tabla 1 Procesos y Subprocesos de la Empresa ____________________ 5

Gráfico 1 Diagrama de Pareto- Ejemplo __________________________ 51

Ilustración 1 Organigrama de la Empresa ...................................................... 4

PLANTEAMIENTO TEÓRICO ....................................................................... 1

1.1. Antecedentes generales de la organización ................................ 1

1.2. Planteamiento del problema .......................................................... 8

1.2.1. Descripción del problema. .......................................................... 8

1.2.2. Formulación del problema .......................................................... 8

1.2.3. Sistematización del problema .................................................... 9

1.2.4. Objetivos ...................................................................................... 9

1.2.5. Objetivo general .......................................................................... 9

1.2.6. Objetivos específicos. ................................................................. 9

1.3. Justificación .................................................................................. 10

1.3.1. Justificación teórica .................................................................. 10

1.3.2. Justificación práctica ................................................................ 10

1.3.2.1. Política ........................................................................................ 11

1.3.2.2. Economía ................................................................................... 11

1.3.2.3. Social .......................................................................................... 11

1.3.2.4. Profesional ................................................................................. 12

1.3.2.5. Personal ..................................................................................... 12

1.4. Alcances del proyecto .................................................................. 12

1.4.2. Espacial ...................................................................................... 12