Banestes

2003 • 2010

Você faz parte desta história de sucesso

 Banestes
200 3 • 20 1 0

Você faz parte desta história de sucesso

 Sumário 06 Apresentação

08 Prefácio

10 Introdução

12 Cap. 1 n 2003 – Ano Decisivo

20 Cap. 2 n Reestruturação Organizacional

36 Cap. 3 n Reorganização Comercial

60 Cap. 4 n Investimento em Pessoal

72 Cap. 5 n Aportes em Novas Tecnologias

80 Cap. 6 n Revolução no Atendimento

104 Cap. 7 n Banescard – Uma Ousadia

118 Cap. 8 n Parceiro do Desenvolvimento Capixaba

124 Cap. 9 n Resultados, Premiações e Rankings

138 Cap. 10 n Apoios Sociais, Esportivos e Culturais

146 Cap. 11 n Desafios e Decisões

152 Cap. 12 n O Futuro

157 Referências Bibliográficas

4 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 5

 Apresentação
A
o assumirmos o Governo do Estado do
Espírito Santo, em 1º de janeiro de 2003,
a situação do Banco do Estado do Espíri-
to Santo (Banestes) ajudava a formar o cenário de
desgoverno, desordem política e desesperança en-
tre os capixabas.
O Banco estava em ruínas, reunindo em si qua-
se todas as mazelas que foram vividas pelas insti-
tuições capixabas nos anos próximos à virada do
milênio. Da instrumentalização em favor de inte-
resses particulares, passando pelo descalabro do
tráfico de influência, até o descontrole organiza-
cional, entre outros males de um tempo em que
os poderes públicos viviam sob a sombra nefasta
do crime organizado e da corrupção.
Ao encerrarmos nosso mandato à frente do
Governo do Estado do Espírito Santo, neste de-
zembro de 2010, o Banestes ajuda a compor o
cenário de credibilidade político-institucional,
confiança governamental, desenvolvimento com-
partilhado e novos horizontes sustentados em
bases concretas constituídas nos últimos oito
anos. Resumindo: de Banco que só apresentava
dívidas e custos aos capixabas, o Banestes pas-
sou a ser um banco que apresenta dividendos e
6 BANESTES 2003-2010
oportunidades de crescimento aos capixabas.
Para mudarmos radicalmente esse enredo, que
vale tanto para o Banestes como para o restante
das instituições governamentais de nosso Estado,
o período entre 2003 e 2010 foi de muito trabalho,
constituindo uma caminhada de reconstrução po-
lítico-institucional e de inauguração de um novo
ciclo de nossa economia.
No caso específico do Banestes, pouco antes
de tomarmos posse, houve uma tentativa de ven-
da do Banco marcada por graves distorções e irre-
gularidades. Com a mobilização da sociedade civil,
o processo não andou. Ao tomarmos posse, como
uma primeira tentativa de resolver a questão da
instituição, buscamos a federalização, por meio do
Banco do Brasil, mas o Ministério da Fazenda não
aceitou, alegando que o Banestes estava numa si-
tuação dificílima.
A alternativa foi a recuperação do Banco por
nossos próprios meios, num movimento de muitos
desafios. Para reerguer esta instituição, que é vista
como um patrimônio da identidade capixaba, con-
vocamos a sociedade, assinamos centenas de car-
tas enviadas ao empresariado e aos gestores públi-
cos, buscando a volta de suas operações no Banco.
Também trabalhamos para reanimar os correntistas.
Viabilizamos uma gestão técnica no Banco, sem
interferências políticas ou instrumentalização. O
Banestes passou a ser gerenciado com decisões au-
tônomas por profissionais especializados no setor.
Fazendo isso, além de garantir uma gestão profis-
sional, focada em resultados, eliminamos qualquer
chance de uso político do Banestes.
Também fizemos investimento em pessoal,
concursos, novas tecnologias, expansão e qualifi-
cação do atendimento, lançamento de novos pro-
dutos, entre outras medidas, como se verá neste
livro de prestação de contas que temos a honra de
apresentar aos empregados do Banco e aos capi-
xabas em geral.
Nesses últimos anos, o Banestes se fortaleceu,
ganhou mais presença no dia a dia do capixaba,
tornou-se um novo Banco. Conquista importante
para o presente, tendo em vista o papel que assu-
miu para o desenvolvimento capixaba, mas igual-
mente fundamental para enfrentar os desafios de
um segmento da economia que, nessas últimas
décadas, experimentou mudanças significativas.
Houve forte processo de internacionalização,
marcado por fusões e aquisições. Novas bandei-
ras estrangeiras assumiram fatias importantes do
mercado de intermediação financeira no País. Os
bancos nacionais privados também cresceram mui-
to. Por isso, é desafiador manter-se de pé, lucrativo.
A sociedade não tem como financiar bancos públi-
cos, como se fez, ao longo da história, com recursos
que devem ser destinados prioritariamente à edu-
cação, à saúde, à segurança e ao combate à pobre-
za, entre outras áreas fundamentais aos cidadãos.
Dessa forma, é preciso avançar no caminho tri-
lhado a partir de 2003, com investimento em qua-
lidade, eficácia e, sobretudo, na descoberta e fideli-
zação de nichos de mercado. Ou seja, o rumo a se-
guir está dado, testado e aprovado nesses últimos
anos: melhorar sempre o atendimento, buscar no-
vos clientes, além de ter claro que o Banestes per-
tence aos capixabas.
Nesse sentido, a expectativa é que a história
iniciada em 2003 tenha ainda muitos capítulos e
acumule conquistas sucessivas em torno de um Ba-
nestes forte, sólido, competitivo, em benefício das
atuais e futuras gerações de capixabas.
Paulo Hartung
Governador do Estado do Espírito Santo
Você faz parte desta história de sucesso 7
 Prefácio
A
prosperidade que o Banestes alcançou
nos últimos oito anos é um dos fatos mais
emblemáticos do novo ambiente admi-
nistrativo e econômico que se instalou no Esta-
do a partir de 2003.
O Banco passou por um processo de reinvenção e,
tal qual a Fênix da mitologia grega, ressurgiu das cin-
zas. Descreveu um caminho de sucesso, consagran-
do-se como uma instituição bancária sólida e rentável.
Em 2003, no início de seu primeiro mandato na
condução dos destinos do Estado do Espírito San-
to, o governador Paulo Hartung assumiu o com-
promisso de recuperar o Banco.
Para tal empreitada, articulou os recursos ne-
cessários, envolvendo os mais diversos segmen-
tos – empregados da instituição, empresários,
prefeitos municipais, entidades da sociedade ci-
8 BANESTES 2003-2010
vil organizada, enfim, toda a população capixaba.
A volta por cima do Banestes começou no iní-
cio de 2003 e não demorou muito para que a ins-
tituição passasse a retribuir, com sua exuberante
performance, o voto de confiança dado pela popu-
lação espírito-santense.
Para que se tenha uma real dimensão da cami-
nhada percorrida entre a época das cinzas e o pa-
tamar sobre o qual atualmente se move a institui-
ção, basta uma análise de seus números.
A fim de ilustrar essa afirmação, citamos o Patri-
mônio Líquido (PL), um dos indicadores mais utili-
zados pelo mercado financeiro para dimensionar a
grandeza de uma instituição bancária. Em dezem-
bro de 2002, o PL do Banestes era de R$ 56,67 mi-
lhões. Em setembro de 2010, atingiu R$ 750,38 mi-
lhões, um crescimento de 1.224,12%.
O Banestes avançou de forma extraordinária e,
hoje, exerce com plenitude os seus ideais de fomen-
tador do desenvolvimento econômico e social do
Estado. Mas não apenas isso. Revelou-se uma ins-
tituição inovadora e competitiva, destacando-se
também no mercado financeiro nacional.
Da reestrutura organizacional promovida em
2003 ao pioneirismo do cartão Banescard em 2008,
passando pelo ousado projeto de ampliação e refor-
ma da rede de atendimento e pelo ingresso do Ban-
co em cidades de Estados limítrofes, entre outros
feitos, o Banestes protagonizou muitas realizações.
Pela memorável história dos últimos oito anos, o
Banestes está fadado a se manter em rota de cresci-
mento. Seguirá cumprindo a sua missão – “Garan-
tir a satisfação de clientes e acionistas, contribuin-
do para o desenvolvimento sustentável do Estado
do Espírito Santo” –, consciente da necessidade
de disputar, ombro a ombro com grandes insti-
tuições bancárias públicas e privadas de atuação
nacional, vantagens competitivas que lhe garan-
tam rentabilidade para sobreviver.
Como consta das orientações do Governo, o
Banestes deve fazer sentido para a população ca-
pixaba e demonstrar que o que é público pode e
deve ser eficiente. Ao eleger tal premissa como
norte, a instituição consolidou a sua recuperação
e descreveu uma história singular, construída sob
muitos desafios, sim, mas também salpicada de
superações, inovações e conquistas.
Boa leitura!
Roberto da Cunha Penedo
Diretor-presidente do Banestes
Você faz parte desta história de sucesso 9
 Introdução
D
a iminência da venda em 2002, em função
de prejuízos recorrentes, injunções políti-
co-administrativas e problemas gerenciais
e estruturais, entre outras questões registradas pré-
-gestão Paulo Hartung, ao lucro ininterrupto, ao su-
cesso da criação do Banescard e às conquistas de
prêmios e reconhecimentos Brasil afora, o Banes-
tes escreveu uma história de superação e sucesso
ao longo desses últimos oito anos.
Essa é uma história de superação institucional,
no âmbito da estrutura e dos processos internos
do Banco, e, certamente como reflexo desta, trata-
-se também de uma história de superação no mer-
cado capixaba, alcançando correntistas, empresas
públicas e privadas, além de poderes instituídos. A
vitória e o êxito do Banestes são uma conquista al-
cançada em várias frentes.
Ou seja, essa é uma história de superação co-
letiva, de empregados e capixabas que apostaram
no Banestes – e mantêm-se dedicados em seus in-
vestimentos e energias para o fortalecimento de
um genuíno sucesso capixaba. É em função dessas
marcas que propomos o conceito do livro, bem ex-
presso no título BANESTES 2003-2010 – Você faz
parte desta história de sucesso.
Para contar a história dos últimos oito anos do
Banestes, o livro foi estruturado em 12 capítulos
que relatam a aposta feita pelo Governo do Esta-
do, que até pensou em vender o Banco em 2003,
como solução para a crise encontrada; a gestão
administrativa; a reestruturação organizacional;
a política de pessoal; a política comercial; a rede
de atendimento e serviços; os investimentos em
Tecnologia da Informação (TI); a criação do Banes-
card; a ação para o desenvolvimento capixaba; os
10 BANESTES 2003-2010
indicadores da superação e do êxito do Banestes;
o apoio à cultura e ao esporte espírito-santense; a
crise de 2008/2009; as negociações com o Banco
do Brasil; e o futuro do Banestes.
O Banestes tem origem no Instituto de Crédi-
to Agrícola do Espírito Santo, durante o primeiro
governo do interventor João Punaro Bley. A ideia
era que a instituição pudesse se somar ao Banco
do Brasil na assistência de crédito às atividades
econômicas da época, sobretudo às novas lavou-
ras de café e à pecuária de corte e leite, consolida-
das como as maiores fontes de receita do Estado.
Além disso, o governo estadual se ressentia da fal-
ta de um estabelecimento bancário, sob seu con-
trole, que servisse como depositário de suas dis-
ponibilidades financeiras, observou o historiador
Ormando Moraes (1992).
Dessa forma, Bley criou, pelo Decreto 6.639 de
09 de agosto de 1935, o Instituto de Crédito Agrí-
cola do Espírito Santo. Dois anos após a sua cria-
ção, o Instituto de Crédito Agrícola se transformou
em Banco de Crédito Agrícola do Estado do Espírito
Santo (Ruralbank). A escritura pública da criação é
datada de 30 de abril de 1937. No mesmo ato, Bley
decretou a extinção do Instituto de Crédito Agrí-
cola do Espírito Santo. A nova instituição foi auto-
rizada a funcionar pela Diretoria de Rendas Inter-
nas do Ministério da Fazenda e iniciou, de fato, as
suas operações em 15 de outubro de 1937.
70 anos
O Banestes nasceu em um momento decisivo
para a história capixaba e renasceu em um tem-
po também determinante, em meio ao proces-
so de reconstrução político-institucional do Es-
tado. Essa data foi celebrada como merecia sê-lo.
Para comemorar seus 70 anos, completados em
15 de outubro de 2007, o Banco instituiu algumas
ações: criou um selo, lançou um livro sobre a tra-
jetória da instituição e ofereceu aos capixabas um
show aberto com Lulu Santos, um dos maiores íco-
nes do pop rock brasileiro.
Concebido pela MP Publicidade, o selo Banes-
tes 70 anos foi aplicado aos produtos e serviços
do Banco, ao lado da marca corporativa. O distin-
tivo foi inserido em uma figura circular que suge-
ria uma moeda e, ao mesmo tempo, transmitia va-
lores como rentabilidade, segurança e proximida-
de com os clientes.
A rica e extraordinária história de sete décadas
da instituição foi registrada no livro “O Banco da
Nova História Capixaba”, lançado em 30 de agosto
de 2007 no Cerimonial Le Buffet (Jardim Camburi,
Vitória), em solenidade prestigiada pelo governa-
dor Paulo Hartung. Na ocasião, foi também realiza-
da a entrega da Comenda João Punaro Bley 2007.
A festa foi embalada por Emílio Santiago, um dos
medalhões da música popular brasileira.
Com apresentação do governador Paulo Har-
tung e prefácio assinado pelo diretor-presidente do
Banestes, Roberto da Cunha Penedo, “O Banco da
Nova História Capixaba” estende-se por 154 páginas.
A trajetória do Banco capixaba foi descrita em
três tempos: a história da criação, sua reestrutura-
ção e os planos da instituição para a evolução con-
tinuada. É por esse mosaico temporal que transi-
tam o passado, o presente e o futuro do Banestes.
Fotos antigas e depoimentos de ex e atuais em-
pregados sobre os “causos” pitorescos que tam-
bém compõem a história da instituição se mes-
clam aos capítulos sobre os primórdios do Banco,
os desafios enfrentados, sua franca recuperação a
partir de 2003 e os avanços conquistados.
Aproximadamente 30 mil pessoas estiveram
presentes ao show de Lulu Santos. O evento foi
realizado no dia 20 de outubro de 2007, nas areias
da Praia da Costa, em Vila Velha. O público desta-
cou a organização primorosa do evento e endere-
çou ao Banestes os melhores votos, manifestan-
do o carinho, o valor e a identificação que possui
para com a instituição.
Trajetória
Ao longo das mais de sete décadas de existência,
o Banestes cumpriu um papel de agente do cres-
cimento do Espírito Santo, além de ter se tornado
um ícone da identidade capixaba. Vivenciou crises
profundas e foi alvo de ações orientadas por inte-
resses que passavam ao largo do bem comum, mas
manteve-se, principalmente, nesses momentos,
em função do esforço e dedicação de seus empre-
gados e da crença que o povo capixaba nele sem-
pre depositou e continua depositando. Prova dis-
so é que depois de uma grave crise, em 2003 o Ba-
nestes iniciou um novo tempo em sua trajetória,
como se verá nesta história de sucesso.
A trajetória do Banestes nesses últimos oito
anos integra o movimento de reconstrução po-
lítico-institucional e socioeconômica capixaba e,
por isso, além de ser evidência do sucesso des-
se processo, também seguiu o mesmo caminho
de trabalho e ação em mutirão em favor do novo
Espírito Santo. Daí, que a história de superação
e sucesso seja uma obra coletiva. Você faz par-
te desta história.
Você faz parte desta história de sucesso 11
 1
2003 - Ano Decisivo

12 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 13

 1 2003 - Ano Decisivo
O
ano de 2003 foi decisivo para
o futuro do povo e das ins-
tituições capixabas. Depois
de anos e anos de desgo-
verno, com o Estado che-
gando a uma situação crí-
tica quanto à prestação e
gestão de serviços e obras
públicas, era hora de mudar
o rumo da história.
A decisão de mudança havia
sido decretada nas urnas de 2002, a
partir de uma intensa mobilização de or-
ganizações da sociedade civil e de lideranças polí-
ticas que enfrentavam a assunção do crime orga-
nizado sobre as estruturas de governo, a corrup-
ção endêmica e desvios de toda espécie.
Como parte importante da estrutura governa-
tiva capixaba, o Banestes não passou incólume à
crise. Pelo contrário, foi bastante atingido por esse
ambiente de gestão estadual. Um exemplo é a cria-
ção da linha de crédito rotativo, com juros abaixo
do mercado, para empréstimos a servidores públi-
cos que viviam com salários atrasados – uma so-
lução que não ajudou os trabalhadores e ainda im-
pôs desafios financeiros e gerenciais à instituição.
O Banco também foi envolvido em escândalos
acerca de empréstimos marcados por acusações
de favorecimento e improbidades diversas. O Ba-
nestes, ainda, quase foi privatizado numa história
tumultuada, plena de denúncias de irregularida-
des, de troca de acusações na Assembleia Legisla-
tiva e de embates na Justiça.
Enfim, o Banco, cujas origens remontam aos anos
de 1930, passou por momentos muito sérios, que
ameaçavam a sua existência. Mas, se o Banestes
fazia parte do cenário de crise que se estabeleceu
no Estado na virada no milênio, ele também passou
a integrar o processo de reconstrução capixaba.
A recuperação do Banco foi definida como um
ponto estratégico do Governo do Estado, inician-
do-se, em janeiro de 2003, um novo capítulo da his-
tória do Banestes. O secretário da Fazenda à épo-
ca, José Teófilo Oliveira, recorda: “Encontramos o
14 BANESTES 2003-2010
Banestes, em primeiro de janeiro de 2003, em si-
tuação pré-falimentar. Tal cenário foi decorrência
de prejuízos no exercício de 2002 e anteriores”.
De acordo com o ex-secretário, a recuperação
do Banestes foi definida por duas razões principais:
“Primeiro, porque o Banco, na situação em que se
encontrava, colocava em risco o emprego de vários
chefes de família e também porque a sua quebra con-
taminaria as contas do próprio Governo do Estado”.
Teófilo Oliveira afirma que o processo de recu-
peração do Banestes foi complexo e gradual. “Na-
quela ocasião, o Banco Central (Bacen) tinha uma
postura inflexível com respeito à solução do pro-
blema do Banestes. Na visão do Bacen, o Banestes
só tinha dois caminhos a seguir: a privatização ou
sua capitalização imediata pelo Governo Estadual.
A via da privatização já havia sido buscada em 2002
e acabou em um retumbante fracasso”.
A capitalização do Banco também já havia sido
tentada, com recursos estaduais e federais, mas
não funcionou. Diante de tanto problema, o Go-
verno Estadual conversou com o Ministério da Fa-
zenda. “O nosso governador escolheu conversar
com o ministro Antônio Palocci, recém-empossa-
do, propondo uma terceira alternativa, a federali-
zação do Banestes. Muito educadamente, foi-nos
dito que o Governo Federal já era proprietário de
diversos bancos estaduais falidos e que não queria
mais um. Dada a difícil situação financeira do Te-
souro Estadual naquele momento, buscamos uma
outra via, que foi a recuperação gradual da institui-
ção por meio de um conjunto de ações de médio e
longo prazos, com nossos próprios meios, por nossa
conta e risco. Uma decisão corajosa, sem dúvida.”
O ex-secretário conta que o “Estado tinha algo
como R$ 100 milhões em dívidas com o Banco, con-
traídas de diversas formas. A mais famosa delas era
conhecida como crédito rotativo dos servidores pú-
blicos. Tratava-se de dívidas feitas pelos servidores
estaduais correspondentes a salários devidos e não
pagos pelo Governo, com o aval do Tesouro Esta-
dual para posterior quitação. Como o Estado não
cumpriu com sua obrigação, esses valores cresce-
ram exponencialmente e comprometeram a situ-
ação cadastral e financeira de milhares de servido-
res. Além disso, obviamente, comprometeu tam-
bém a saúde financeira do Banco”.
Além da quitação dessa e de outras pendências,
Teófilo Oliveira credita a recuperação “a uma polí-
tica deliberada e determinada pelo governador de
profissionalizar o Banco e de torná-lo imune aos
efeitos da (má) política. Nomeamos sempre dire-
torias profissionais com uma incumbência muito
simples – zelem pelos recursos do Banco aplican-
do-os de modo seguro, sem favorecimento. Nes-
se processo também muito contribuíram os pro-
fissionais do Banco que vestiram a camisa banes-
teana e foram à luta junto com o quadro dirigen-
te da instituição”.
O ex-secretário relata ainda que o governador
fez o intenso trabalho de mobilização da socieda-
de e dos poderes públicos para atrair clientes e mo-
vimentação para a instituição, transformando-se
no maior “gerente do Banco”. “O governador fez
um trabalho magnífico para trazer novos clientes
para o Banco, bem como para preservar os que tí-
nhamos. Em particular, o governador ajudou mui-
to na preservação das contas das prefeituras e de
algumas grandes empresas que, na ocasião, esta-
vam sendo assediadas pela concorrência”, relembra.
Segundo José Teófilo Oliveira, o trabalho de re-
cuperação do Banco, que incluiu a quitação de dé-
bitos junto à Fundação Banestes, “custou mais de
R$ 300 milhões, mas acabou sendo um grande ne-
gócio para o Estado e para a sociedade capixaba.
Desde 2003, o Banco vem produzindo resultados
positivos e, nos últimos anos, tem apresentado lu-
cros anuais em torno de R$ 160 milhões. Desta fei-
ta, os recursos aplicados já retornaram aos cofres
do Estado pela condição de acionista majoritário
da instituição (92,14% das ações)”.
Para o primeiro presidente do Banco a assu-
mir a partir da mudança de governo em janeiro de
2003, João Felício Scárdua, a instituição estava vi-
vendo um clima de muita insegurança quanto ao
futuro. “O Banco, se fosse uma empresa privada,
estaria falido, estaria em liquidação. Os emprega-
dos estavam muito tensos pela iminência de per-
derem o emprego. Eram mais de 2.000 profissio-
nais. Consequentemente, muitas famílias seriam
afetadas com uma decisão de venda. Quem com-
prasse o Banestes naquelas condições, evidente-
mente, iria fechar muitas agências. Mandaria mui-
ta gente embora, principalmente da administração
do Banco. Quem comprasse, já teria uma estrutu-
ra central, não precisaria de toda aquela estrutu-
ra que tinha ali. Foi nessa ambiência que eu assu-
mi o Banco. Mas assumi com muita garra mesmo,
com muita vontade, como se fosse o meu primei-
ro emprego”, recorda Scárdua.
A experiência anterior na presidência do Banco
foi vista como fator importante no trabalho inicia-
do em 2003. “Foi muito bom porque os gerentes, os
técnicos administrativos do Banestes me apoiaram.
Eles vieram comigo. Nós tínhamos a mesma bandei-
ra e o governador nos ajudou muito, porque todas as
ações que eu levei a ele, que necessitavam de uma in-
tervenção dele, ele realizou prontamente. Vamos ao
Tesouro Nacional, vamos ao Banco Central, isso, aqui-
lo, conversa com os prefeitos... Ele realmente operou
muito bem isso aí. Acho que conseguimos trazer de
volta todas as prefeituras, com exceção de uma par-
te de Vila Velha. Vitória também tinha uma parcela no
Banco do Brasil, mas outra parte ficou no Banestes”.
O contato com o empresariado também foi
intensificado. “Um número muito grande de em-
presários me ligou quando cheguei ao Banco . Eles
perguntaram o seguinte: o que eu faço? O Banco
vai falir? Eu tiro o dinheiro do Banco? Eu posso co-
locar no Banco? Eu falei: vocês confiam em mim,
não confiam? Então deixa o dinheiro aí, pode vir
realmente que nós vamos resolver o problema do
Banestes. Fui um caixeiro-viajante, visitava gerên-
cias e até quatro municípios por dia. Nas agências,
me reunia com funcionários, visitava os principais
clientes. Visitava prefeito com o secretariado. E as-
sim foi que o pessoal todo voltou para dentro do
Banco”, conta Scárdua.
Outra questão apontada pelo ex-presidente
foi a troca de papéis, de “moeda podre” do Siste-
ma Financeiro de Habitação. “Fomos ao Tesouro
Nacional com o governador e conseguimos tro-
Você faz parte desta história de sucesso 15
 car parte daqueles papéis. Aquilo ali também deu
uma alavancada boa para o Banco. O fato é que
de um prejuízo de R$ 34,5 milhões, quando as-
sumi o Banestes, sete meses depois, quando fui
para a Secretaria da Saúde, já tínhamos um lucro
de R$ 21 milhões”.
Scárdua afirma que foram “implantados alicer-
ces muito sólidos nesses meses, a fim de que real-
mente o Banco desse um grande salto”. “E isso não
foi um trabalho de uma pessoa, mas o trabalho de
toda a Diretoria, de todos os funcionários, de todo
o Governo, dos empresários. Foi um trabalho cole-
tivo”. Nesse sentido, pode ser citada a criação do
sistema de Correspondente Bancário, uma inova-
ção que amplia a presença do Banco junto aos clien-
tes e aos potenciais parceiros em todo o Estado.
O ex-presidente considera que o Banco foi o
primeiro a mostrar sinais de recuperação diante
do quadro de desgoverno e corrupção encontra-
do em janeiro de 2003. “Acho que a primeira insti-
tuição que saiu dessa lama toda foi o Banestes, que
partiu na frente. Nós conseguimos dar resultado
logo. No segundo semestre nós já tínhamos resul-
tado. A resposta foi muito imediata. Eu fico muito
feliz de ter participado desse momento, dessa ad-
ministração do governador Paulo Hartung. E agra-
deço aos funcionários, que realmente acreditaram
em mim. Se você não tiver os funcionários anima-
dos, motivados, e se eles não vierem junto, você
não vai a lugar nenhum”.
1.1 Comenda João Punaro Bley
Por falar em mobilização, reconhecimento e con-
tribuição, o processo de recuperação do Banestes
foi além das questões administrativas e financeiras.
Tendo como propósito ampliar a inserção do Ban-
co no dia a dia e nas referências socioculturais dos
capixabas, foi criada, por meio do Decreto 1.546-S
de 23 de julho 2003, a Comenda João Punaro Bley.
A Comenda é outorgada anualmente, por oca-
sião do aniversário do Banco. Trata-se de uma dis-
tinção criada pelo Governo Estadual para ser con-
ferida a pessoas e/ou entidades que se destacam
ao prestar relevantes serviços ou que tenham con-
tribuído para o fortalecimento do Sistema Finan-
ceiro Banestes (SFB) e do Estado do Espírito Santo.
A Comenda tem a forma de uma medalha e é
16 BANESTES 2003-2010
acompanhada de um diploma. Seu nome homena-
geia o capitão do Exército João Punaro Bley, que go-
vernou o Estado do Espírito Santo por 13 anos: como
interventor federal (1930-1935), como governador
eleito pela Assembleia Legislativa estadual (1935-
1937) e novamente como interventor (1937-1943).
Um dos legados da Era Bley foi a criação do Ins-
tituto de Crédito Agrícola do Espírito Santo, em
1937, transformado em Banco de Crédito Agríco-
la do Estado do Espírito Santo (Ruralbank), embrião
do Banestes. A seguir, os homenageados com a Co-
menda, desde a sua criação.
2003 (data da solenidade de entrega – 15/10/2003)
„„ Paulo Hartung – governador do Estado do Es-
pírito Santo
„„ Claudio Vereza – deputado estadual e presi-
dente da Assembleia Legislativa
„„ Agesandro da Costa Pereira – presidente da
OAB-Seccional Espírito Santo
„„ Dom Silvestre Luiz Scandian – arcebispo de
Vitória
„„ Alemer Ferraz Moulin – desembargador e pre-
sidente do Tribunal de Justiça do Espírito Santo
„„ Rita Bridi – jornalista
„„ Carlos Pereira de Araújo – presidente do Sin-
dicato dos Empregados em Estabelecimentos
Bancários no Estado do Espírito Santo
„„ Haydée Giestas – primeira mulher a trabalhar
no Banestes
„„ Américo Carraro – um dos correntistas mais
antigos do Banco
„„ José de Almeida – presidente do Banestes no
período de junho de 1967 a fevereiro de 1975,
recebeu homenagem póstuma.
2004 (data da solenidade de entrega – 15/10/2004)
„„ Lelo Coimbra – vice-governador do Estado do
Espírito Santo
„„ Maurício de Oliveira – músico/violonista
„„ Neymara Carvalho – bodyboarder
„„ Lucas Izoton Ferreira – presidente da Federação
das Indústrias do Estado do Espírito Santo (Findes)
„„ Deosdete José Lorenção – empregado aposen-
tado do Banestes
2005 (data da solenidade de entrega – 25/11/2005)
„„ Christiano Dias Lopes Filho – ex-governador do
Estado do Espírito Santo
„„ José Armando de Figueiredo Campos – diretor-
-presidente da CST e da Arcelor Brasil
„„ José Carlos Elias – prefeito de Linhares
„„ Manoel Domingos dos Santos – empregado e
acionista do Banestes
„„ Odilon Nicchio – acionista majoritário da Nic-
chio Sobrinho Café
2006 (data da solenidade de entrega – 02/03/2007)
„„ Attilio Colnago Filho – artista plástico
„„ Jorge Goes Coutinho – presidente do Tribunal
de Justiça do Espírito Santo
„„ José Hygino de Oliveira – ex-membro do Con-
selho Fiscal e do Conselho de Administração
do Banestes
„„ Roberto Gonçalves – membro efetivo do Con-
selho Fiscal do Banestes
„„ Sérgio Giestas Tristão – empresário e presiden-
te da Tristão Cia. de Comércio Exterior
2007 (data da solenidade de entrega – 30/08/2007)
„„ João Felício Scárdua – ex-presidente do Banestes
e diretor-superintendente do Sebrae/ES
„„ Carlos Fernando Monteiro Lindenberg Filho – pre-
sidente do Conselho Executivo da Rede Gazeta
„„ José Eugênio Vieira – secretário de Estado de
Articulação com os Municípios
„„ Wilmar Silva – empregado aposentado do Banestes
„„ Hilal Sami Hilal – artista plástico
2008 (data da solenidade de entrega – 16/12/2008)
„„ José Teófilo Oliveira – ex-secretário de Estado
da Fazenda e ex-presidente do Conselho de
Administração do Banestes
„„ Ana Paula Castro – artista plástica
„„ Fernando Zardini Antônio – procurador-geral
de Justiça do Estado do Espírito Santo
„„ José Geraldo Soares – ex-membro do Conse-
lho de Administração do Banestes e emprega-
do aposentado do Banco
„„ Ronaldo Roque Campo – empresário
2009 (data da solenidade de entrega – 1°/12/2009)
„„ Eduardo Abaurre – empregado aposentado
do Banestes
„„ Gerson Camata – senador
„„ José Lino Sepulcri – presidente do Sistema Feco-
mércio-ES/Sesc-Senac e do Comércio Varejista de
Veículos, Peças e Acessórios para Veículos do Es-
tado do Espírito Santo (Sinvespes)
„„ Sérgio Rogério de Castro – representante da Fe-
deração das Indústrias do Espírito Santo (Findes)
no Conselho de Representantes da Confedera-
ção Nacional das Indústrias (CNI)
„„ Vilar (José Carlos Vilar de Araújo) – artista plás-
tico e professor adjunto do Centro de Artes da
Universidade Federal do Espírito Santo (Ufes)
2010 (data da solenidade de entrega – 18/11/2010)
„„ Idalberto Luiz Moro – diretor-presidente da Co-
mercial Motociclo
„„ Anthenor Pianna – diretor-presidente da Pian-
na Comércio, Importação e Exportação
„„ Ricardo de Rezende Ferraço – vice-governador
do Estado do Espírito Santo
„„ José Carlos Pereira – empregado aposentado
do Banestes
„„ Paulo Sérgio de Oliveira Lima – presidente da
Federação de Beach Soccer do Espírito San-
to (Febses)
1.2 Diretoria
Todo o trabalho, cujos resultados se verão à fren-
te, além dos enfrentamentos e conquistas iniciais
narrados até agora, foi liderado por Diretorias au-
tônomas e profissionais, cujos integrantes se re-
gistram a seguir.
Você faz parte desta história de sucesso 17
 2003 2005 Diretor Jurídico e Administrativo * 2009
Diretor-presidente Diretor-presidente „„ Paulo Roberto Mendonça França – 10/08 até 31/12 Diretor-presidente
„„ Armando Antunes Lima – 01/01 até 28/01 „„ Roberto da Cunha Penedo – 01/01 até 31/12 * A partir de 10/08/2007 ocorre a junção da área Administrativa „„ Roberto da Cunha Penedo – 01/01 até 27/02
„„ João Felício Scárdua – 29/01 até 28/07 com a área Jurídica e a diretora Administrativa passa a ser „„ Paulo Roberto Mendonça França – 28/02 até
„„ Sebastião Bussular Junior – 29/07 até 31/12 Diretor Administrativo a diretora de Riscos e Controle. Já o diretor Jurídico passa, a 05/03 (em substituição)
„„ José Márcio Soares de Barros – 01/01 até 31/12 partir de 10/08/2007, a ser diretor Jurídico e Administrativo. „„ Paulo Roberto Mendonça França – 06/03 até 06/07
Diretor Administrativo „„ Roberto da Cunha Penedo – 07/07 até 31/12
„„ Armando Antunes Lima – 01/01 até 28/01 Diretor Comercial Diretor Financeiro
„„ José Antonio Colodete – 29/01 até 31/12 „„ Otacílio Pedrinha de Azevedo – 01/01 até 31/12 „„ Ranieri Feres Doellinger – 01/01 até 31/12 Diretor Comercial
„„ Ronaldo Hoffmann – 01/01 até 31/12
Diretor Comercial Diretor Jurídico Diretor de Administração e Gestão de Recursos de Terceiros
„„ Marcos de Oliveira Pereira – 01/01 até 28/01 „„ Paulo Roberto Mendonça França – 01/01 até 31/12 „„ Anderson Ferrari Junior – 02/08 até 31/12 Diretor Jurídico e Administrativo
„„ Octávio Augusto de Carvalho – 29/01 até 23/02 „„ Paulo Roberto Mendonça França – 01/01 até 01/04
„„ Laci José da Silva Carvalho – 24/02 até 12/11 Diretor Financeiro Diretora de Riscos e Controle „„ Bruno Curty Vivas – 02/04 até 06/07
„„ Otacílio Pedrinha de Azevedo – 13/11 a 31/12 „„ Ranieri Feres Doellinger – 01/01 até 31/12 „„ Mônica Campos Torres – 10/08 até 31/12 „„ Paulo Roberto Mendonça França – 07/07 até 03/08
„„ Bruno Curty Vivas – 04/08 até 31/12
Diretor Jurídico Diretor de Tecnologia
Diretor de Tecnologia
„„ Luís Fernando F. da Rosa – 01/01 até 28/01 „„ Genilson Gomes Corradi – 01/01 até 31/12 „„ Genilson Gomes Corradi – 01/01 até 09/05 Diretor de Relações com Investidores e de Finanças
„„ Paulo Roberto Mendonça França – 31/01 até 31/12 „„ Usiel Carneiro de Souza – 10/05 até 31/12 „„ Ranieri Feres Doellinger – 01/01 até 31/12
2006
Diretor Financeiro Diretor-presidente 2008 Diretor de Administração e Gestão de Recursos de Terceiros
„„ Marcos de Oliveira Pereira – 01/01 até 28/01 „„ Roberto da Cunha Penedo – 01/01 até 31/12 Diretor-presidente „„ Anderson Ferrari Junior – 01/01 até 31/12
„„ Sebastião Bussular Junior – 29/01 até 30/11 „„ Roberto da Cunha Penedo – 01/01 até 31/12
„„ Ranieri Feres Doellinger – 01/12 até 31/12 Diretora de Riscos e Controle
Diretor Administrativo
„„ José Márcio Soares de Barros – 01/01 até 31/12 Diretor Comercial „„ Mônica Campos Torres – 01/01 até 31/12
Diretor de Tecnologia „„ Otacílio Pedrinha de Azevedo – 01/01 até 13/08
„„ Armando Antunes Lima – 01/01 até 28/01 „„ Ronaldo Hoffmann – 14/08 até 31/12 Diretor de Tecnologia
Diretor Comercial
„„ José Antonio Colodete – 29/01 até 31/12 „„ Usiel Carneiro de Souza – 01/01 até 31/12
„„ Otacílio Pedrinha de Azevedo – 01/01 até 31/12
Diretor Jurídico e Administrativo
2004 Diretor Jurídico „„ Paulo Roberto Mendonça França – 01/01 até 31/12 2010
Diretor-presidente Diretor-presidente
„„ Paulo Roberto Mendonça França – 01/01 até 31/12
„„ Sebastião Bussular Junior – 01/01 até 31/05 „„ Roberto da Cunha Penedo – 01/01 até 31/12
Diretor Financeiro **
„„ Ranieri Feres Doellinger – 01/06 até 04/10
Diretor Financeiro „„ Ranieri Feres Doellinger – 01/01 até 16/03
„„ Roberto da Cunha Penedo – 05/10 até 31/12 Diretor Comercial
„„ Ranieri Feres Doellinger – 01/01 até 31/12
Diretor de Relações com Investidores e de Finanças ** „„ Ronaldo Hoffmann – 01/01 até 31/12
Diretor Administrativo
Diretor de Tecnologia „„ Ranieri Feres Doellinger – 17/03 até 31/12
„„ José Antonio Colodete – de 01/01 até 01/03 Diretor Jurídico e Administrativo
„„ Genilson Gomes Corradi – 01/01 até 31/12 ** Com a criação da Diretoria de Relações com Investidores na Assem-
„„ Sebastião Bussular Junior – 02/03 até 13/07 „„ Bruno Curty Vivas – 01/01 até 31/12
bleia Geral Extraordinária em 27/12/2007, o diretor Ranieri Feres Do-
„„ José Márcio Soares de Barros – 14/07 até 31/12
2007 ellinger foi remanejado, em 17/03/2007, do cargo de diretor Finan-
ceiro para o de diretor de Relações com Investidores e de Finanças. Diretor de Relações com Investidores e de Finanças
Diretor-presidente
Diretor Comercial
„„ Roberto da Cunha Penedo – 01/01 até 31/12 „„ Ranieri Feres Doellinger – 01/01 até 31/12
„„ Otacílio Pedrinha de Azevedo – 01/01 até 31/12 Diretor de Administração e Gestão de Recursos de Terceiros
„„ Anderson Ferrari Junior – 01/01 até 31/12 Diretor de Administração e Gestão de Recursos de Terceiros
Diretor Administrativo *
Diretor Jurídico
„„ José Márcio Soares de Barros – 01/01 até 09/05 „„ Anderson Ferrari Junior – 01/01 até 31/12
„„ Paulo Roberto Mendonça França – 01/01 até 31/12
„„ Mônica Campos Torres – 10/05 até 09/08 Diretora de Riscos e Controle
„„ Mônica Campos Torres – 01/01 até 31/12 Diretora de Riscos e Controle
Diretor Financeiro
Diretor Comercial
„„ Mônica Campos Torres – 01/01 até 31/12
„„ Ranieri Feres Doellinger – 01/01 até 31/12
„„ Otacílio Pedrinha de Azevedo – 01/01 até 31/12 Diretor de Tecnologia
„„ Usiel Carneiro de Souza – 01/01 até 31/12 Diretor de Tecnologia
Diretor de Tecnologia
Diretor Jurídico * „„ Usiel Carneiro de Souza – 01/01 até 31/12
„„ José Antonio Colodete – 01/01 até 01/03
„„ Sebastião Bussular Junior – 02/03 até 13/07 „„ Paulo Roberto Mendonça França – 01/01 até 09/08
„„ Genilson Gomes Corradi – 14/07 até 31/12

18 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 19

 2
Reestruturação Organizacional

20 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 21

 2 Reestruturação Organizacional
A
estrutura organizacional e funcio-
nal de uma instituição deve ser
dinâmica, ágil e eficaz no cum-
primento de seus objetivos es-
tratégicos.
Assim, buscando adequar o
Banestes às necessidades
do mercado, fortalecer a
área comercial para acom-
panhar a concorrência e
atender com agilidade
às demandas de produ-
tos e serviços, foi necessário adequar a estrutura
organizacional e funcional do Banco.
No período de 2003 a 2010, a administração
do Banco implementou diversas alterações na
estrutura organizacional, visando a ajustá-la às
necessidades do mercado no que diz respeito a
novos produtos e serviços, bem como a deman-
das de ordem legal.
A partir da decisão e dos primeiros e funda-
mentais passos para a reestruturação do Banco, a
instituição pôde caminhar para consolidar a mu-
dança e avançar rumo à conquista de novos pata-
mares de projetos e ações, com retorno garanti-
do para o desenvolvimento capixaba.
Nesse processo, sob a liderança do professor
e economista Roberto da Cunha Penedo, foram
tomadas medidas de redução de custos, racio-
nalização de despesas, modernização gerencial
e eficiência e controle operacional.
Como ocorreu no restante das esferas de
atuação do Executivo Estadual, o Planejamen-
to Estratégico passou a fazer parte do cotidia-
no do Banestes.
2.1 A chegada de Penedo
Dobrar, em um ano, e triplicar, em dois anos, o Pa-
trimônio Líquido (PL) do Banestes, então na casa
dos R$ 99,6 milhões. Essas foram as grandes me-
tas anunciadas por Roberto da Cunha Penedo ao
assumir a presidência do Banestes em 05 de ou-
22 BANESTES 2003-2010
tubro de 2004. O economista buscou imprimir
à instituição um ritmo de gestão com foco em
resultados e criar uma força-tarefa para a redu-
ção de despesas e para a recuperação de crédi-
tos do Banco.
Para Penedo, os esforços empreendidos nes-
sas áreas dariam ao Banestes uma nova dinâmi-
ca. Com mais sustentação e um PL maior, o Ban-
co cresceria na oferta de linhas de crédito, am-
pliando também suas operações de âmbito social.
Outra meta de Penedo foi crescer na parceria
com o Banco de Desenvolvimento do Estado do
Espírito Santo (Bandes), bem como voltar a cre-
denciar a instituição junto ao Banco de Desenvol-
vimento Econômico e Social (BNDES), para repas-
se de linhas de financiamento.
Como metas para 2005, Penedo apontou maior
foco à Carteira Comercial e, com esse objetivo,
foi criada a Superintendência de Produtos (Su-
pro), bem como gerências específicas para cui-
dar de determinados produtos, entre eles lea-
sing e cartões.
A Gerência de Leasing (Gerel) e a Gerência de
Cartões (Gecar) resultaram da incorporação de
duas empresas do Sistema Financeiro Banestes
(SFB) – Banestes Leasing e Banestes Administra-
dora de Cartões de Crédito e Serviços – à estru-
tura do Banco.
Também estava na pauta do Banestes a aber-
tura de novas agências, a remodelação de unida-
des existentes e a ampliação da rede de Corres-
pondentes Não Bancários (nova denominação ins-
tituída pela Federação Brasileira de Bancos - Fe-
braban - para esse tipo de ponto de atendimen-
to). Para centrar foco na Carteira Comercial do
Banco, foi também aprovada a criação das gerên-
cias de Cobrança, de Desconto e de Consignação.
O Banco passou a trabalhar em duas linhas: na
agregação de valor às receitas, qualificando-as, e
na otimização de racionalização de custos e re-
dução de despesas. Foi criado um Comitê com o
objetivo de formular estratégias e políticas vol-
tadas para a racionalização de custos e redução
de despesas.
Em 2004, o Banestes alcançou uma economia
de R$ 10 milhões e, somente com a extinção sis-
temática de horas extras, a redução de despesa
foi da ordem de R$ 300 mil por mês. Para 2005,
o Banco trabalhou com a expectativa de reduzir
suas despesas em cifras que oscilavam entre R$
5 milhões e R$ 10 milhões.
A recuperação de créditos, à época, em valores
contábeis avaliados em cerca de R$ 225 milhões,
também foi alvo das ações do Banestes em 2005.
No ano anterior, a instituição havia recuperado
R$ 20 milhões de posições levadas a prejuízo.
Os esforços foram concentrados também nes-
sa questão e uma das primeiras providências foi
a constituição de uma gerência voltada especifi-
camente para esse fim.
Ao chegar ao Banco, Penedo deixou claro seu
pensamento de que, como todo e qualquer banco
comercial, o Banestes precisava apresentar resul-
tado positivo para remunerar seus acionistas, no
mínimo na relação do custo alternativo do capital.
Caso contrário, o Banco estaria sendo subsi-
diado indiretamente pelo controlador e, conse-
quentemente, por toda a sociedade que o man-
tém por meio do pagamento de seus tributos.
A instituição não deve atuar, necessariamen-
te, no limite da maximização dos resultados, mas
tem o compromisso de apresentar bons e cres-
centes resultados.
O Banco disputa espaço com as instituições
financeiras públicas e privadas, o que é positivo,
pois o leva a trabalhar com eficiência e respon-
sabilidade social.
Visitas
Em dezembro de 2004, Penedo deu início a uma
série de visitas a setores do Banco, com o objeti-
vo de conhecer todos os empregados das unida-
des que funcionam no Edifício Palas Center, sede
administrativa da instituição.
Além de conhecer pessoalmente cada um dos
empregados, a “cruzada pelo Banco”, como defi-
niu Penedo, teve como objetivo dialogar com o
pessoal sobre a realidade da instituição e o cami-
nho a ser trilhado, de acordo com as orientações
de sua gestão de resultados e redução de custos.
Nessas visitas, o diretor-presidente pediu que
cada empregado desse a sua contribuição para a
saúde financeira do Banco.
Ele abriu espaço para que os empregados te-
cessem considerações a respeito dos assuntos
abordados e admitiu que não faltaria à Diretoria
coragem para a tomada das decisões necessárias.
Na intranet, foi aberta uma seção para envio de
sugestões pelos empregados do Banco.
Acompanhado de diretores, superintenden-
tes e gerentes, Penedo iniciou também um pro-
grama de visitas às agências do Banestes por
todo o Estado.
O objetivo dos encontros foi apresentar o or-
çamento e a meta global do Banco e das unida-
des, além de contemplar outros assuntos. Entre
eles, o novo modelo de classificação das Agências
e dos Postos de Atendimento Avançados (PAAs);
as principais funções do Sistema Gerentes de Re-
lacionamento (Gerrel) e o gerenciamento da Pro-
visão de Devedores Duvidosos (PDD). Também foi
discutida a implantação do Sistema de Ponto Ele-
trônico, com abordagens de natureza informati-
va e de sensibilização.
Roberto Penedo afirmou que os negócios do
Banco são gerados nas agências e que os respon-
sáveis por essas unidades deveriam refletir sobre
a produtividade de seu trabalho, aí incluindo a re-
dução de custos e a racionalização de despesas.
Os encontros marcaram também a abertura
de um canal de comunicação permanente entre a
Diretoria, gerentes e superintendentes, para tro-
ca de ideias e sugestões focadas na melhoria do
desempenho operacional do Banestes.
O diretor-presidente frisou: “Somos um Ban-
co regional e temos que ser bons no Estado do
Espírito Santo”.
Prefeitos eleitos e reeleitos do Estado também
foram alvo de encontros promovidos pelo Ban-
co com o objetivo de estreitar o relacionamen-
to desse público com a instituição e, consequen-
temente, buscar o fortalecimento do Banestes.
Você faz parte desta história de sucesso 23

Grupo de empresas
Banestes S.A., Banestes Seguros S.A., Banestes
DTVM-Distribuidora de Títulos e Valores Mo-
biliários S.A. e Banestes Administradora, Cor-
retora de Seguros, Previdência e Capitalização
Ltda. são as quatro empresas que constituem
Antiga Estrutura Organizacional
Aprovada em Reunião de Diretoria (RD) 05/08/2003 e na Reunião do Conselho de Administração (RCA) 13/08/2003
o Sistema Financeiro Banestes (SFB). Esse con-
junto de organizações garante a oferta de um
completo mix de produtos e serviços, impri- ASSEMBLEIA GERAL
ASGER
mindo competitividade e credibilidade à mar-
CONSELHO FISCAL
ca Banestes. CONFI

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSE
GERÊNCIA DE
AUDITORIA INTERNA
GEAUD

ESTADO DO ESPÍRITO SANTO DEMAIS ACIONISTAS COLEGIADO DA DIRETORIA

COLED

91,95% ON 8,05 ON

92,65% PN 7,35 ON PRESIDÊNCIA

BANCO DO ESTADO DO ES PRESI
92,14% TOTAL 7,86% ON
GERÊNCIA DE
SECRETARIA EXECUTIVA CONTROLES INTERNOS
SECRE GECOI

BANESTES DISTRIBUIDORA
BANESTES SEGUROS S. A. DE TÍTULOS E VALORES
MOBILIÁRIOS S. A.
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
99,84% 99,80% DIRETORIA JURÍDICA DIRETORIA FINANCEIRA DIRETORIA COMERCIAL
E TECNOLOGIA
DIJUR DIFIN DIRAD DICOM

BANESTES CORRETORA LTDA.

Participação DTVM Participação indireta Banestes ON = ação ordinária GERÊNCIA JURÍDICA GERÊNCIA FINANCEIRA E DE MERCADO GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS GERÊNCIA DE CÂMBIO
DIJUR GEFIN GEREH GECAM
99,997% TOTAL 99,80% PN = ação preferencial

GERÊNCIA PATRIMÔNIO E
DIRETORIA JURÍDICA GERÊNCIA DE CONTABILIDADE GE. DE CONTROLE DE CRÉDITO
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS
DIJUR GECON GCRED
GEPAT

GERÊNCIA DE ORGANIZAÇÃO
GERÊNCIA DE ANÁLISE DE RISCO GERÊNCIA DE CONTAS DE DEPÓSITOS
E PROCESSOS
GEARI GEORP GECOD

2.2 Estrutura 2003-2010 A estruturação organizacional do Banestes foi GERÊNCIA DE REESTRUTURAÇÃO GERÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO GERÊNCIA DE ARRECADAÇÃO
DE ATIVOS DE SISTEMAS E COBRANÇA BANCÁRIA
modernizada e atualizada de acordo com as no- GERAT GESIS GEARC

Como parte desse processo de mudança, e também vas bases de funcionamento da instituição e em
como evidência da mudança, podem-se destacar as função das demandas do mercado, tendo em vis- GERÊNCIA DE CRÉDITO IMOBILIÁRIO
GERÊNCIA DE INFRAESTRUTURA
TECNOLÓGICA
GERÊNCIA DE FORMALIZAÇÃO
DE OPERAÇÕES DE CRÉDITO
GECRI GEINF GEFOR
transformações na estrutura organizacional do Banco ta os objetivos de ação de vanguarda em favor do
e a adoção de novas práticas de gestão corporativa. desenvolvimento capixaba. GERÊNCIA DE CRÉDITO DIRETO
GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO GERÊNCIA DE CANAIS ELETRÔNICOS
AO CONSUMIDOR - cdc
GEPLA GECEL GEDIC

GERÊNCIA DE POLÍTICA DE CRÉDITO E

GERÊNCIA DE SEGURANÇA GERÊNCIA DE MARKETING
INFORMAÇÕES CORPORATIVAS
GESEG GEMAK
GEPOC

GERÊNCIA DE CRÉDITO RURAL

COMISSÇÃO DE LICITAÇÃO
E INDUSTRIAL
COLIC GERIN

SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL
NORTE - LINHARES
SUREN

SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL
CENTRO - VITÓRIA REDE DE AGÊNCIAS
SUREC

SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL SUL

CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM
SURES

24 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 25

 Atual Estrutura Organizacional
Aprovada em RCA 22/02/2010 e Assembleia Geral Extraordinária (AGE) 12/03/2010 A nova estrutura e a nova estratégia de gestão e acompanhar as políticas de cobrança e recupe-
do Banestes se colocam como fundamentos de ração de crédito.
um novo Banco, fazendo diferença interna e ex- A Dijua é composta pelas seguintes áreas: Co-
ternamente, com resultados positivos para a pró- missão Permanente de Licitação (Colic), Gerência
ASSEMBLEIA GERAL
ASGER
pria instituição e também para o conjunto da po- Jurídica Contenciosa (Gejuc), Gerência Jurídica Con-
CONSELHO FISCAL
pulação capixaba. A seguir, o detalhamento das sultiva (Gejur), Gerência de Recuperação de Crédi-
CONFI estruturas criadas a partir de 2003. to (Gerec), Gerência de Reestruturação de Ativos,
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSE
(Gerat), Gerência de Segurança (Geseg), Gerência
GERência DE
comitê de auditoria
de Aquisição e Contratos (Geaco), Gerência de Re-
AUDITORIA INTERNA
GEAUD
coaud 2.3 Diretoria Jurídica e cursos Humanos (Gereh), e Gerência de Engenha-
COLEGIADO DA DIRETORIA
COLED
Administrativa ria e Serviços Gerais (Geres).
A Diretoria Jurídica e Administrativa (Dijua) foi
resultado da fusão entre as Diretorias Jurídica e As funções da Dijua são:
PRESIDÊNCIA
PRESI
Administrativa. A Dijua tem como objetivos con- „„ Gerir os direitos e interesses do Sistema Fi-
duzir os negócios jurídicos da instituição e ga- nanceiro Banestes (SFB), administrando todos
secretaria executiva gerência de planejamento
rantir o suporte adequado às áreas de negócios, os processos judiciais, de natureza cível, co-
secre gepla por meio da disponibilização de recursos huma- mercial, criminal, administrativa e trabalhista;
nos, materiais, físicos e segurança, assegurando „„ Fornecer às unidades do SFB suportes neces-
assessoria
gerência de marketing
gemak
de comunicação níveis elevados de qualidade dos serviços e ra- sários, relacionados aos assuntos jurídicos;
ascom
cionalização dos custos, bem como estabelecer „„ Analisar e acompanhar as inadimplências

DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
diretoria de RELAÇÕES COM diretoria jurídica e diretoria de riscos
E GESTÃO DE RECURSOS DE diretoria de tecnologia diretoria comercial
INVESTIDORES E DE FINANÇAS administrativa e controle
TERCEIROS ditec dicom
diriF dijua diric
diART

COMITÊ DE NEGÓCIOS OUVIDORIA GERAL ASSESSORIA TÉCNICA

CONEG OUVID ASTEC

GERÊNCIA DE ADMINISTRAÇÃO DE ASSESSORIA DE GESTÃO

GERÊNCIA FINANCEIRA E DE COMISSÃO PERMANENTE GERÊNCIA DE CONTROLES
FUNDOS DE INVESTIMENTOS E ESTRATÉGICA DE TECNOLOGIA
MERCADO DE LICITAÇÃO INTERNOS E COMPLIANCE
CARTEIRAS ADMINISTRADAS DA INFORMAÇÃO
GEAFI GEFIN COLIC GECIC
AGETI

SUPERINTENDÊNCIA
GERÊNCIA DE SUPERINTENDÊNCIA DE SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL
GERÊNCIA DE GESTÃO DE GERÊNCIA DE RECURSOS GERÊNCIA DE RISCO REGIONAL SUL - CACHOEIRO
GERÊNCIA DE CONTABILIDADE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NORTE - SÃO MATEUS CENTRO - VITÓRIA
RECURSOS DE TERCEIROS HUMANOS DE CRÉDITO E MERCADO DE ITAPEMIRIM
GECON SISTEMAS SUPRO SUREN SUREC
GEGER GEREH GERIC SURES
GESIS

GERÊNCIA DE ENGENHARIA GERÊNCIA DE RISCO GERÊNCIA DE INFRAESTRUTURA

GERÊNCIA DE ANÁLISE DE RISCO
E SERVIÇOS GERAIS OPERACIONAL TECNOLÓGICA
GEARI REDE DE AGÊNCIAS
GERES GEROP GEINF

GERÊNCIA DE CADASTRO E GERÊNCIA JURÍDICA GERÊNCIA DE POLÍTICA GERÊNCIA DE CANAIS

INFORMAÇÕES CORPORATIVAS CONTENCIOSA DE CRÉDITO ELETRÔNICOS
GECAD GEJUC GEPOC GECEL
GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE CONTROLE GERÊNCIA DE ARRECADAÇÃO E
GERÊNCIA DE CÂMBIO GERÊNCIA DE CARTÕES GERÊNCIA DE REDE DE CARTÕES
CRÉDITO IMOBILIÁRIO CONSIGNAÇÃO DE CRÉDITO COBRANÇA BANCÁRIA
GERÊNCIA DE NUMERÁRIO GERÊNCIA JURÍDICA GECAM GECAR GERED
GECRI GCONS GCRED GEARC
E COMPENSAÇÃO CONSULTIVA
GENUC GEJUR

GERÊNCIA GERÊNCIA DE CRÉDITO GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE CONTAS DE

GERÊNCIA DE RECUPERAÇÃO GERÊNCIA DE DESCONTO GERÊNCIA DE LEASING GERÊNCIA DE CRÉDITO RURAL
GERÊNCIA TRIBUTÁRIA FINANCEIRA DE CRÉDITO INDUSTRIAL E SERVIÇOS CORRESPONDENTE BANCÁRIO DEPÓSITO
DE CRÉDITO GEDES GEREL GECRU
GETRI GEFIC GECIN GECOR GECOD
GEREC

GERÊNCIA DE RELAÇÕES GERÊNCIA DE REESTRUTURAÇÃO

COM INVESTIDORES DE ATIVOS
GERIN GERAT

GERÊNCIA DE SEGURANÇA
GESEG

GERÊNCIA DE AQUISIÇÃO
E CONTRATOS
GEACO

26 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 27

 das Carteiras de Crédito e a performance
das cobranças efetuadas;
„„ Planejar e propor ações para acompanhar os
processos de aquisição de bens e serviços
e seus respectivos contratos, atendendo às
necessidades patrimoniais da instituição;
„„ Manter o cumprimento das normas físicas
e patrimoniais, bem como suas diretrizes;
„„ Homologar processos licitatórios ou sua
anulação/revogação;
„„ Propor políticas de segurança da informa-
ção e patrimonial adequadas;
„„ Garantir a execução das políticas e estraté-
gias definidas para a administração dos re-
cursos humanos do Banestes; e
„„ Definir políticas de atuação no que se refe-
re a serviços, pagamentos e engenharia, ad-
ministrando os recursos investidos e asse-
gurando o efetivo controle.
2.4 Diretoria de Riscos e Controle
No âmbito das instituições financeiras, os riscos
percebidos eram os “riscos de crédito”, derivados
da probabilidade de o tomador de crédito não cum-
prir com seus compromissos, e os “riscos de mer-
cado”, entendidos como risco de perdas decorren-
te de oscilações de mercado (taxa de juros, taxa de
câmbio, preço de ações etc.).
Há bem pouco tempo, um outro tipo de risco
foi percebido: o risco operacional, oriundo de falha,
deficiência ou inadequação de processos internos,
pessoas e sistemas ou eventos externos. Essa dinâ-
mica do mercado e o aumento da competitividade
têm demandado, por parte das instituições finan-
ceiras, constantes reavaliações de seus processos,
com especial foco na avaliação dos riscos e na cria-
ção de controles mais eficazes, visando a subsidiar
o processo decisório, de forma a garantir o alcance
dos objetivos da instituição, tornando-a mais sólida.
Nessa direção, o Banestes, em 17 de março de
2005, criou a Diretoria de Riscos e Controle (Diric),
que tem como principal função identificar, mensu-
rar, mitigar e gerir todos os riscos do Banco, de for-
ma a preservar e aumentar o valor da instituição e
promover a transparência, fortalecendo o proces-
so de governança corporativa por meio da imple-
mentação de controles internos.
28 BANESTES 2003-2010
A Diric compõe-se das seguintes áreas: Gerên-
cia de Controles Internos e Compliance (Gecic), Ge-
rência de Risco Operacional (Gerop), Gerência de
Risco de Crédito e Mercado (Geric) e Gerência de
Política de Crédito (Gepoc).
As funções principais da Diric são:
„„ Garantir a implementação de modelos de re-
estruturação organizacional, racionalização
de normas, manuais e formulários;
„„ Garantir a eficiência e confiabilidade dos
controles internos, a observância das nor-
mas e das regras de compliance, de forma
a minimizar os riscos e garantir a qualida-
de dos processos internos;
„„ Administrar o processo de riscos operacio-
nal, de crédito e de mercado;
„„ Definir as políticas e procedimentos de crédito;
„„ Revisar, no mínimo anualmente, as políticas
e estratégias para o gerenciamento do ris-
co de crédito, a fim de determinar sua com-
patibilidade com os objetivos da instituição
e com as condições do mercado, devendo
posteriormente ser submetidas ao Coled;
„„ Examinar os relatórios gerenciais periódicos
acerca do desempenho do gerenciamento
do risco de crédito do Banco em decorrên-
cia das políticas e estratégias adotadas; e
„„ Revisar as políticas e procedimentos inter-
nos de controle destinados a prevenir a prá-
tica de lavagem de dinheiro na realização
dos negócios do Banestes.
2.5 Diretoria de Administração
e Gestão de Recursos de
Terceiros
A criação da Diretoria de Administração e Gestão de
Recursos de Terceiros (Diart) objetivou a segregação
das atividades relacionadas à administração de re-
cursos de terceiros das demais atividades do Banco.
Anteriormente à criação da Diart, as atividades
de administração dos Fundos de Investimento eram
acumuladas pela então Diretoria Administrativa e a
gestão dos ativos das carteiras dos Fundos Banes-
tes era desempenhada pela Banestes DTVM, em que
um diretor exclusivo respondia pela área de recursos
de terceiros, em atendimento às normas vigentes.
Com a decisão de transferência da gestão dos
ativos dos fundos de investimentos da Banestes
DTVM para o Banco, foi preciso garantir a completa
segregação das atividades relacionadas aos recursos
de terceiros das demais atividades da instituição.
Assim, em 2007, com a criação da Diart, o Ban-
co passou a fazer também a gestão dos ativos das
carteiras dos Fundos de Investimento, com uma es-
trutura composta por um consultor e uma Gerên-
cia, a Gerência de Administração de Fundos de In-
vestimentos (Geafi), responsável pelas atividades de
administração e gestão dos recursos de terceiros.
Em 2010, objetivando a otimização das carteiras
dos fundos de investimento, foi criada a Gerência de
Gestão de Recursos de Terceiros (Geger), responsável
pela Gestão dos ativos dos Fundos de Investimento.
A Geafi passou a ser Gerência de Administração de
Fundos de Investimento e Carteiras Administradas,
responsável pela administração do passivo dos Fun-
dos de Investimento e das carteiras administradas.
2.6 Gerência de Relações
com Investidores
A Gerência de Relações com Investidores (Gerin)
foi criada em 19 de março de 2008. Vinculada à
Diretoria de Relações com Investidores e Finan-
ças (Dirif), tem como objetivo estreitar o relacio-
namento com investidores, analistas de merca-
do, acionistas, mercado e público em geral, ga-
rantindo o suporte adequado à negociação das
ações na Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros
(BM&FBovespa) e acesso às informações da em-
presa. Suas principais funções são:
„„ Definir, elaborar, estruturar, implementar,
divulgar, atualizar e monitorar a política de
comunicação do SFB com o mercado;
„„ Prover informações relativas ao SFB e ao
mercado aos diversos públicos, tais como:
acionistas, diretores, membros dos conse-
lhos de Administração e Fiscal, gestores de
áreas afins e público interno;
„„ Estruturar a estratégia de distribuição e di-
vulgação das informações, bem como acom-
panhar a elaboração do design eletrônico e/
ou impresso;
„„ Acompanhar a elaboração e publicação das
demonstrações contábeis;
„„ Divulgar, em conjunto com a Assessoria de
Comunicação (Ascom), informações tais
como: aviso aos acionistas sobre pagamento
de Juros sobre o Capital Próprio e dividendos;
aumento de capital; fatos relevantes; relató-
rio anual; press releases trimestrais sobre a
perfomance da empresa ao mercado e aos
acionistas em geral; comunicados sempre
que ocorrerem fatos novos sobre a empre-
sa de interesse do mercado; apresentações
sobre a performance da empresa; e demais
informações relevantes relacionadas à área
de Relacionamento com Investidores do SFB;
„„ Coordenar o atendimento aos acionistas
do Banestes;
„„ Coordenar a realização de leilões, vendas de
ações e direitos de subscrição BM&FBovespa;
„„ Implementar ações de comunicação com
os investidores sobre os resultados e fatos
relevantes, apurando a repercussão e divul-
gando os resultados obtidos;
„„ Acompanhar a divulgação de informações
de acordo com a política de comunicação
com investidores definida para o SFB;
„„ Realizar eventos para apresentação das in-
formações e reuniões públicas anuais com
analistas de investimentos, acionistas e in-
vestidores potenciais;
„„ Supervisionar as divulgações e atualizações
na internet (relações com investidores);
„„ Coordenar o processo de elaboração de re-
latório de análises e discussão da adminis-
tração do SFB;
„„ Disseminar a cultura de companhia aberta
junto ao público interno;
„„ Manter programas de intercâmbio, nacio-
nais e internacionais, para atualização dos
profissionais de relacionamento com inves-
tidores em países que são relevantes para
os negócios da companhia; e
„„ Promover intercâmbio de informações com
investidores e analistas dos mercados globais.
2.7 Gerência de Gestão de
Recursos de Terceiros
Criada em 30 de abril de 2010, a Gerência de Ges-
tão de Recursos de Terceiros (Geger) está vinculada
Você faz parte desta história de sucesso 29
 à Diart e tem como objetivo realizar a gestão das
carteiras dos Fundos de Investimento e Recursos
de Terceiros. Suas principais funções são:
„„ Analisar e controlar as carteiras de ativos
dos Fundos de Investimento, verificando o
enquadramento dos títulos de acordo com
os limites estabelecidos em sua política de
investimento, acompanhando suas respec-
tivas rentabilidades;
„„ Analisar e controlar os papéis que compõem
as carteiras dos Fundos de Investimento,
considerando a análise dos balanços das em-
presas, rating, determinando o momento da
troca/aquisição dos ativos;
„„ Analisar, verificar e quantificar os riscos de cré-
dito e de mercado dos ativos que compõem
as carteiras dos Fundos de Investimento;
„„ Acompanhar o mercado financeiro e de ca-
pitais de forma que possa identificar opor-
tunidades de investimentos para alocação
de recursos para os Fundos de Investimento;
„„ Acompanhar o mercado de lançamento pri-
mário de títulos (underwriting), com obje-
tivo de identificar oportunidades de inves-
timentos para carteiras dos Fundos de In-
vestimento;
„„ Acompanhar e analisar os resultados dos ba-
lanços dos bancos;
„„ Propor ao Comitê de Investimentos a aqui-
sição de ativos para as carteiras dos Fundos
de Investimento;
„„ Efetuar a negociação dos ativos autoriza-
dos em comitê de investimento;
„„ Controlar e garantir o cumprimento das nor-
mas para operacionalização dos produtos e
serviços inerentes à área; e
„„ Mensurar, gerenciar e controlar os riscos ine-
rentes às carteiras de recursos de terceiros.
2.8 Superintendência de Produtos
A Superintendência de Produtos (Supro), subor-
dinada à Diretoria Comercial (Dicom), foi criada
em 17 de março 2005, diante da necessidade de
desvincular a gestão dos produtos das atividades
de operacionalização, bem como dar mais foco à
área de produtos.
Seu objetivo é acompanhar a concorrência, an-
30 BANESTES 2003-2010
tecipando-se na identificação de produtos/servi-
ços mais aderentes às necessidades de um mer-
cado cada vez mais competitivo, definindo, jun-
to à Dicom, a estratégia de inserção dos produtos
nos diversos segmentos de mercado e canais de
comercialização.
A Supro foi concebida para desenvolver atividades
que compreendem desde o conhecimento e enten-
dimento aprofundado do mercado/concorrentes e
das necessidades/expectativas de clientes até a aná-
lise da penetração dos produtos na base de clientes
e nos diversos segmentos do mercado.
Desenvolve ações objetivando dar maior visi-
bilidade e projeção aos produtos/serviços do Ba-
nestes junto ao mercado e ao público interno, por
meio dos diversos canais de comunicação/comer-
cialização. Também acompanha e analisa a perfor-
mance e resultado financeiro dos produtos de cré-
dito/financiamentos e estratégias implementadas,
cujo desempenho são fundamentais na obtenção
de resultados positivos para a instituição.
Além dessas funções mais gerais, a Supro di-
reciona as ações de marketing para cada produ-
to; representa o Banco junto a entidades exter-
nas e parceiros de negócios nos temas ligados aos
produtos existentes ou novos produtos a serem
desenvolvidos para comercialização por meio da
rede do Banestes; atende ao Governo do Estado
do Espírito Santo, proporcionando melhores con-
dições de relacionamento pró-ativo com seus ór-
gãos, fundações e empresas.
Para concretização dessas atividades, a partir do
final de 2008, a Supro ganhou uma estrutura de pes-
soal para dar suporte administrativo às suas ativida-
des e apoio às áreas gestoras junto à Dicom.
Em 2010, passou a ser a gestora da Circular Inter-
na de Tarifas e Comissões Bancárias, desenvolvendo
as seguintes atividades: recebe demandas das áreas
gestoras, procedendo à alteração das Tabelas de Tari-
fas e publicação de acordo com as normas do Banco
Central do Brasil (Bacen)/Comissão de Valores Mobili-
ários (CVM), prezando pela transparência na divulga-
ção de seus serviços; participa do Grupo de Trabalho
(GT) Tarifas da Federação Brasileira de Bancos (Febra-
ban) e divulga suas tarifas no Sistema de Divulgação
de Tarifas de Serviços Financeiros da Febraban-STAR
e junto ao Bacen; faz um acompanhamento das ren-
das geradas e propõe alteração/criação de novos ser-
viços a partir de análises do mercado.
Para viabilizar a estratégia definida junto à
Dicom, a Supro organiza e gerencia nove áre-
as de produtos voltados para crédito/financia-
mento: Gerência de Câmbio (Gecam), Gerência
de Controle de Crédito (Gcred), Gerência de Car-
tões (Gecar), Gerência Financeira de Crédito (Ge-
fic), Gerência de Leasing (Gerel), Gerência de Cré-
dito Rural (Gecru), Gerência de Crédito Industrial
e Serviços (Gecin), Gerência de Crédito Imobiliá-
rio (Gecri) e Gerência de Consignação (Gecons).
Administra também quatro áreas voltadas para
a prestação de serviços: a Gerência de Contas de
Depósito (Gecod), Gerência de Arrecadação e Co-
brança Bancária (Gearc), Gerência de Correspon-
dente Não Bancário (Gecor) e Gerência de Rede
de Cartões (Gered).
2.9 Ouvidoria Geral
Antes de o Bacen definir a obrigatoriedade, em ou-
tubro de 2007, de toda instituição financeira man-
ter uma Ouvidoria, o Banestes já contava com essa
estrutura. Instalada em 1994, a Ouvidoria passou
por mudanças de organização e funcionamento.
São estas as principais atribuições da Ouvidoria
Geral do Banestes (Ouvid):
„„ Receber, registrar, instruir, analisar e dar tra-
tamento formal e adequado a reclamações
dos clientes e usuários de produtos e ser-
viços da instituição que não forem solucio-
nadas pelo atendimento habitual realizado
por suas agências e quaisquer outros pon-
tos de atendimento;
„„ Prestar os esclarecimentos necessários e
dar ciência aos reclamantes acerca do an-
damento de suas demandas e das provi-
dências adotadas;
„„ Informar os reclamantes o prazo previsto
para resposta final, o qual não pode ultrapas-
sar quinze dias, contados da data da proto-
colização da ocorrência; e
„„ Encaminhar resposta conclusiva para a de-
manda dos reclamantes até o prazo infor-
mado no inciso acima.
As atividades da Ouvid, além de manter um im-
portante elo com o público da instituição, geram
informações relevantes para a melhoria dos servi-
ços e produtos do Banestes. As informações são re-
gistradas em um banco de dados específico, desen-
volvido pela própria empresa, capaz de reunir to-
das as demandas, providências e resultados, além
das proposições eventualmente formalizadas ao
corpo diretor da empresa.
2.10 Governança Corporativa
Um outro avanço sintonizado com as referências e
exigências da contemporaneidade foi a adoção de
novas práticas de Governança Corporativa, incluin-
do os conselheiros independentes. O objetivo foi
a criação perene de valor para seus stakeholders.
A BM&FBovespa instituiu níveis de práticas dife-
renciadas de Governança Corporativa, quais sejam:
Nível 1, Nível 2 e Novo Mercado. Embora classificado
na listagem BM&FBovespa como Nível Tradicional,
o Banestes, voluntariamente, desde dezembro de
2007, adota alguns requisitos exigidos apenas para
empresas listadas no Nível 1 e no Novo Mercado.
Todos os membros do Conselho de Administra-
ção (Conse) e da Diretoria devem subscrever um Ter-
mo de Anuência dos Administradores referido no
Regulamento do Nível 1, condicionando a posse nos
respectivos cargos à assinatura desse documento.
Por meio do referido termo, os administra-
dores se comprometem a agir em conformida-
de com o Contrato de Adoção de Práticas Dife-
renciadas de Governança Corporativa Nível 1 e
com o Regulamento de Listagem de Práticas Di-
ferenciadas de Governança Corporativa correlato.
Conforme estabelecido em seu Estatuto Social,
o Banestes adota, voluntariamente, as seguintes
regras estabelecidas para companhias com ações
listadas no Novo Mercado:
„„ dos membros do Conse, ao menos 20% (vin-
te por cento) são conselheiros independentes;
„„ obrigação de realizar ofertas públicas de aquisi-
ção de ações sob determinadas circunstâncias;
„„ extensão para todos os acionistas das mes-
mas condições obtidas pelo acionista con-
trolador quando da alienação de controle
do Banco; e
„„ necessária submissão do Banco, seus acionis-
tas controladores, administradores e mem-
bros do Conselho Fiscal ao Regulamento
da Câmara de Arbitragem do Mercado da
Você faz parte desta história de sucesso 31
 BM&FBovespa. Isso, para fins de resolução
de conflitos que possam surgir, relaciona-
dos ou oriundos da aplicação, validade, efi-
cácia, interpretação, violação e seus efeitos,
das disposições contidas na Lei das Socie-
dades por Ações, no Estatuto Social do Ban-
co, nas normas editadas pelo Conselho Mo-
netário Nacional (CMN), Bacen e CVM, além
das constantes do regulamento do Nível 1,
do Regulamento de Arbitragem e do Con-
trato de Adoção de Práticas de Governan-
ça Corporativa do Nível 1.
A Diretoria do Banestes atua como órgão cole-
giado, buscando consenso em suas decisões. Pos-
sui uma Diretoria específica de gestão de riscos e
controles internos, subordinada diretamente ao
diretor-presidente e conta, também, com um Co-
mitê de Controles Internos e Riscos, que submete
suas análises e deliberações ao Colegiado de Dire-
toria (Coled) e ao Conse.
Para prover transparência ao processo de admi-
nistração do Banco, o Banestes conta com comitês
de apoio, tais como os de análise de crédito, tecno-
logia, planejamento tributário, análise de patrocínios,
mercado e riscos operacionais, disciplinar, racionali-
zação de custos, entre outros.
A essa forma de atuação somam-se as comis-
sões de trabalhos, como a Comissão de Concilia-
ção Prévia (CCP), que tem por objetivo minimizar
processos trabalhistas e custos processuais, e o
Conselho de Conduta Ética (CCÉtica), que exerce
um papel preventivo acerca do assunto no am-
biente da companhia.
Destaca-se, ainda, a atuação da área de Ouvido-
ria, canal de comunicação entre clientes, institui-
ção, colaboradores e usuários na mediação de con-
flitos, oferecendo atendimento de acordo com as
exigências e necessidades do público.
Considerando que nos exercícios sociais de 2008
e 2009 o Banestes atingiu o somatório das capta-
ções de depósitos e de administração de recursos de
terceiros estabelecidos pela Resolução n.º 3.198 do
CMN, foi necessária a constituição de órgão estatu-
tário denominado Comitê de Auditoria.
As atribuições e responsabilidades desse comi-
tê abrangem todas as empresas do SFB. De acordo
com o Estatuto Social, o Comitê de Auditoria atua
com independência em relação à Diretoria do Banco,
32 BANESTES 2003-2010
cujos membros são eleitos e destituíveis pelo Conse,
mediante prévia autorização do Bacen.
Com a intenção de disseminar, com clareza e
transparência, as informações públicas da compa-
nhia, todas as informações financeiras, econômi-
cas e estatutárias do Banestes que suportam de-
cisões de investimentos no Banco estão disponí-
veis no site de Relações com Investidores do Ban-
co (www.banestes.com.br/ri).
Como um processo de melhoria contínua, o Ba-
nestes, voltado para o crescimento sustentável da or-
ganização, segue aprimorando sua estrutura de Go-
vernança Corporativa apoiado nos valores de trans-
parência, ética e responsabilidade socioambiental.
Conselheiros Independentes
No mínimo 20% dos membros do Conse deverão
ser conselheiros independentes. Tal designação
implica que o conselheiro:
„„ não tenha qualquer vínculo com o Banco, ex-
ceto a participação no capital social;
„„ não seja acionista controlador (conforme
definido no artigo 60 deste Estatuto Social),
cônjuge ou parente até segundo grau da-
quele, não ser ou não ter sido, nos últimos
3 (três) anos, vinculado ao Banco ou a enti-
dade relacionada ao controlador (ressalva-
das as pessoas vinculadas a instituições pú-
blicas de ensino e/ou pesquisa);
„„ não tenha sido, nos últimos três anos, em-
pregado ou diretor do Banco, do controla-
dor ou de sociedade controlada pelo Banco;
„„ não seja fornecedor ou comprador, direto
ou indireto, de serviços e/ou produtos do
Banco, em magnitude que implique perda
de independência;
„„ não seja funcionário ou administrador de
sociedade ou entidade que esteja ofere-
cendo ou demandando serviços e/ou pro-
dutos ao Banco;
„„ não seja cônjuge ou parente até segun-
do grau de algum administrador do Banco;
„„ não receba outra remuneração do Banco
além da de conselheiro (proventos em di-
nheiro oriundos de participação no capital
estão excluídos desta restrição).
É também considerado conselheiro indepen-
dente o membro escolhido por eleição em sepa-
rado, por titulares de ações votantes que:
„„ representem pelo menos 15% do total das
ações com direito a voto;
„„ titulares de ações sem direito a voto ou com
voto restrito que representem 10% do ca-
pital social (nos termos do artigo 141, §§ 4º
e 5º, da Lei 6.404/76).
2.11 Comitê de Auditoria do
Conselho de Administração
O Comitê de Auditoria, órgão estatutário do Banes-
tes de caráter permanente, foi aprovado pela As-
sembleia Geral Extraordinária de 12 de março de
2010. Sua função é assessorar o Conse no desem-
penho de suas atribuições (relacionadas ao acom-
panhamento das práticas contábeis adotadas na
elaboração das demonstrações financeiras do Ban-
co e de suas controladas) e na indicação e avaliação
da efetividade da auditoria independente. O Comi-
tê é composto por três membros, eleitos e desti-
tuíveis a qualquer tempo pelo Conse, com manda-
to de um ano, permitida a renovação do mandato
até o limite máximo de cinco anos, mediante pré-
via autorização do Bacen.
Poderão ser eleitos como membros do Comitê
de Auditoria pessoas naturais residentes no País,
que tenham formação profissional em nível supe-
rior e capacitação técnica compatível com as atri-
buições do cargo, além de preencherem as condi-
ções para o exercício de cargos em órgãos estatu-
tários de instituições financeiras e demais institui-
ções autorizadas a funcionar pelo Bacen e Superin-
tendência de Seguros Privados (Susep).
Compete ao Comitê de Auditoria, entre ou-
tras atribuições:
„„ Recomendar, à administração da instituição,
a entidade a ser contratada para a presta-
ção dos serviços de auditoria independen-
te, fiscalizar o cumprimento do contrato
dos serviços prestados por essa entidade e,
em caso de não atendimento, recomendar
à administração da instituição a substitui-
ção do prestador desses serviços, observan-
do-se as normas legais que regem as con-
tratações da Sociedade;
„„ Avaliar a efetividade das auditorias indepen-
dente e interna, inclusive quanto à verifica-
ção do cumprimento de dispositivos legais
e normativos aplicáveis à instituição, além
de regulamentos e códigos internos;
„„ Avaliar o cumprimento, pela administração
da instituição, das recomendações feitas pe-
los auditores independentes ou internos;
„„ Recomendar, à Diretoria da instituição, cor-
reção ou aprimoramento de políticas, práti-
cas e procedimentos identificados no âm-
bito de suas atribuições;
„„ Comunicar formalmente ao Bacen ou à Su-
sep, no prazo máximo de três dias úteis da
identificação, a existência ou as evidências
de erro ou fraude.
É vedado, com penalidades previstas em lei, aos
membros do Comitê de Auditoria e aos empregados
ou terceirizados do SFB que prestem apoio a esse Co-
mitê, repassar informações ou dar entrevistas sobre
assuntos em andamento ou em estudo no órgão.
2.12 Planejamento Estratégico
Como registrado no início desta publicação, o
planejamento estratégico passou a nortear toda
a ação no âmbito do Executivo Estadual a partir
de 2003. No Banestes, que vivia um período de-
cisivo, a ferramenta foi adotada com prioridade.
O movimento de Alinhamento Estratégico do Ba-
nestes 2004/2006 teve início com os encontros
regionais e visitas às agências, realizados no iní-
cio de 2003. Nos dias 19 e 20 de setembro daque-
le ano, empregados do Banco e autoridades po-
líticas reuniram-se em seminário para reflexão e
definição dos novos rumos para o Banco.
O resultado do trabalho foi consolidado em
um documento que reuniu os valores, eixos, dire-
trizes e ações estratégicas que orientaram as ati-
vidades do Banestes no período de 2004 a 2006.
O Alinhamento Estratégico foi elaborado em
sintonia com as políticas públicas do Governo
Estadual e com o objetivo de consolidar o Ba-
nestes no mercado, tornando-o lucrativo, forte
e competitivo.
Como um segundo passo, o Planejamento Estra-
tégico do Banestes foi elaborado em 2007, com a
participação do Instituto Futura. O objetivo foi ba-
Você faz parte desta história de sucesso 33
 lizar os rumos da instituição no triênio 2008/2010.
As atividades compreenderam reuniões com
o grupo gestor e a realização de dois seminários,
com a participação dos diretores e seus consulto-
res, além de diretores de empresas controladas, su-
perintendentes, secretário-executivo, gerentes de
agência e gerentes gerais, envolvendo, aproxima-
damente, 50 profissionais.
O Planejamento Estratégico 2008/2010 re-
definiu a identidade corporativa da instituição e
estabeleceu objetivos estratégicos e metas es-
pecíficas, de fácil mensuração, atingíveis e tem-
porais, amparadas em planos de ações voltados
para seu alcance.
O documento foi elaborado em sintonia com
o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025,
construído com a parceria do Governo do Estado
e organizações da sociedade civil, em 2006. O Pla-
nejamento Estratégico do Banestes objetivou do-
tar o Banco de um conjunto de estratégias e ações
que lhe garantissem sustentabilidade e solidez no
mercado capixaba.
No Planejamento Estratégico 2008/2010, assim
ficou definida a Identidade Corporativa do Banestes:
„„ Negócio: é você.
„„ Missão: garantir a satisfação de clientes e acio-
nistas, contribuindo para o desenvolvimen-
to sustentável do Estado do Espírito Santo.
„„ Visão: ser o melhor banco de varejo do País.
2.13 Relacionamento
com a imprensa
O Banestes reconhece a importância do papel da im-
prensa e entende que é por esse meio que uma orga-
nização fala, simultaneamente, com seus diversos pú-
blicos. Também identifica que a condição de forma-
dora de opinião da imprensa assegura, às suas mensa-
gens, credibilidade que nenhum outro meio propicia.
A partir de 2005, a Diretoria do Banco incluiu,
no calendário da instituição, o encontro anual com
jornalistas. Realizado em torno de um almoço, o
evento tem caráter de confraternização. O princi-
pal objetivo é reafirmar a relação de ética, respei-
to e transparência que o Banco mantém no dia a
dia com os jornalistas por meio de sua Assessoria
de Comunicação.

Com a criação e modernização de Diretorias, gerências e outros órgãos da gestão e administração, alia-
das a um conjunto de enfrentamentos e realizações, e com a adoção do planejamento estratégico, o Ba-
nestes, a partir de 2003, foi avançando ano após ano no alcance das metas propostas de ampliação do
Patrimônio Líquido (PL), retorno aos acionistas e fomento do crescimento capixaba. A reestruturação ad-
ministrativa e ético-gerencial deu capacidade para o Banco trabalhar mais, com maior eficácia e transpa-
rência, permitindo superações em todos os seus campos de atuação, conforme se verá a partir de agora.

34 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 35

 3
Reorganização Comercial

36 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 37

 3 Reorganização Comercial
C
om o objetivo de dar um grande im-
pulso ao Banestes, dobrar o Patri-
mônio Líquido (PL) em um ano e
triplicá-lo em dois anos, a Diretoria
do Banco, em novembro de 2004,
tomou algumas importantes de-
cisões. Tais iniciativas formaram
um tripé para renovação do Banco,
composto por Redução de Custos e
Racionalização de Despesas; Recupe-
ração de Créditos; e Ampliação e Cres-
cimento da Carteira Comercial.
No processo de reorganização comercial
do Banco, vale ressaltar, ainda, o incremento na
oferta de novos produtos ao segmento corporativo
(linhas do Banco Nacional de Desenvolvimento Eco-
nômico e Social –BNDES, Compror e Vendor, Car-
tões Pessoa Jurídica e Banes Auto), a captação de re-
cursos no exterior para ampliar a capacidade de cré-
dito; a criação da Poupança Premiada Banestes; e a
implantação de modelos de escoragem de créditos.
Como parte do sucesso desse movimento, além
do alcance das metas de índices de PL, cita-se o iní-
cio do pagamento de dividendos ao Governo do Es-
tado e demais acionistas do Banestes.
3.1 Redução de Custos e
Racionalização de Despesas
Reduzir rápida e efetivamente os custos operacio-
nais do Banco. Para alcançar essa meta, uma série
de medidas foi tomada, com destaque para algu-
mas delas, que resultaram em uma redução anual
de gastos superior a R$ 17 milhões.
Leasing e Cartões
A partir de março de 2005, foi efetivada a incorpora-
ção da Banestes Leasing S.A. Arrendamento Mercantil
e da Banestes Administradora de Cartões de Crédito
e Serviços Ltda. à estrutura do Banestes.
As atividades e os produtos das empresas (lea-
sing e cartão de crédito e cartão alimentação/vale-
-refeição) passaram a constituir carteiras do Banco,
38 BANESTES 2003-2010
subordinadas à Diretoria Comercial (Dicom), medi-
da que dispensou a necessidade de áreas específi-
cas para contabilidade e administrativo-financeira.
O quadro de pessoal das empresas incorpora-
das foi absorvido para as áreas de gerenciamento
e de execução das atividades sob a responsabilida-
de das novas carteiras.
A medida proporcionou uma economia finan-
ceira anual de ordem de R$ 893 mil, no caso da Ba-
nestes Leasing S.A. Arrendamento Mercantil, e de R$
1,242 milhão, no caso da Banestes Administradora
de Cartões de Crédito e Serviços Ltda., referente à
redução de despesas tributárias e administrativas,
totalizando R$ 2,135 milhões por ano.
Para assessorar e executar todo o processo de
incorporação nos seus aspectos jurídicos e contá-
beis, o Banestes contratou a Boaventura & Consul-
tores Associados (BCA), empresa especializada nes-
sa área e que iniciou o trabalho no final de 2004.
O processo de incorporação contou, ainda, com
a participação de profissionais do Banestes – técni-
cos das gerências de Contabilidade (Gecon), Jurídi-
ca Consultiva (Gejur), Organização e Processos (Ge-
orp) e de Desenvolvimento de Sistemas (Gesis); das
empresas Banestes Administradora de Cartões de
Crédito e Serviços e Banestes Leasing; e da Secreta-
ria Executiva (Secre). Eles integraram um Grupo de
Trabalho (GT) instituído para esse fim.
A incorporação não visou apenas ao alcance de be-
nefícios fiscais, financeiros e econômicos. Teve tam-
bém como foco a racionalização das atividades, evi-
tando o retrabalho no processo de atendimento ao
cliente, com a eliminação de ações em duplicidade.
Com a incorporação, foi eliminada uma série de
formalidades a serem cumpridas e vários documen-
tos que são encaminhados para órgãos regulado-
res - Banco Central do Brasil (Bacen) e Comissão de
Valores Mobiliários (CVM), entre outros. Ficou, ain-
da, extinta uma gama de procedimentos internos,
propiciando ao Banco maior produtividade.
Compensação e tesouraria
Em final de 2004, o Banco realizou um processo de
revisão de todas as rotinas relativas aos serviços de
compensação e tesouraria, visando a minimizar as Extinção do Núcleo de Caixa Ativo
despesas, proporcionando uma redução de custos Talvez a melhor comprovação da importância da quebra
anuais de R$ 2,76 milhões. de paradigmas na administração tenha sido a decisão
Foram alterados os procedimentos de contabili- da Diretoria do Banestes de extinguir o Núcleo de Cai-
zação dos saques em autoatendimento para a mes- xa Ativo (Nucat), serviço conhecido como malotinho.
ma data, independentemente da hora. Antes, o cor- Havia, na prestação desse serviço (em verdade
te para contabilização era o fechamento da unida- um grande desserviço), uma irracionalidade enorme
de, o que causava uma dissonância entre o saque quando se analisava o serviço que o Banco prestava
e seu efetivo lançamento. e o que ele recebia de benefício com essa prestação.
Isso porque os equipamentos de autoatendi- Era, todavia, uma cultura antiga do Banco, e a grande
mento continuavam realizando pagamentos até maioria dos empregados, principalmente os gestores
as 22 horas, trazendo prejuízos financeiros ao Ban- de agências, tinham “medo” de sua extinção e esse te-
co em função da elevação de encaixe virtual, visto mor era desproporcional à sua razão custo-benefício.
que o numerário já havia sido sacado pelos clien- O Nucat foi extinto em fins de 2004, ou seja,
tes e o lançamento no sistema de contas-corren- nessa data foi decretado o fim do processamen-
tes ocorria no dia seguinte ao saque. Essa decisão to dos malotes caixa ativo pela ATP (empresa es-
proporcionou uma economia de R$ 80 mil mensais. pecializada em soluções de tecnologia bancária),
Houve internalização do suprimento dos termi- com redução de custos da ordem de R$ 180 mil
nais de autoatendimento instalados nas unidades, mensais. Esse valor, somado ao obtido com a re-
possibilitando uma redução de custos da ordem dução de horas extras diretamente ligadas a tal
de R$ 150 mil mensais. Foi feita uma série de ajus- decisão, resultou numa economia mensal de R$
tes do encaixe das unidades, representando redu- 20 mil, totalizando R$ 2,4 milhões ao ano.
ção de despesas com transporte de valores, além de Para confirmar a importância não só financeira,
melhoria na gestão do encaixe, redução de custos mas também de clima de trabalho da extinção do
com conferência de numerário e melhoria da dispo- malotinho, estão, abaixo, depoimentos de alguns
nibilidade dos equipamentos de autoatendimento. empregados do Banestes.
No início, fui contra porque achei que, com a medida, Com a eliminação dos malotes,
perderíamos clientes. Depois, percebi que não era vantagem reduziu-se a jornada de trabalho, que
para o Banco manter o 'malotinho', que não trazia nenhum era exaustiva.” Márcia Facini Bueno
resultado positivo para a instituição. Com sua extinção ficou
tudo bem melhor.” Flávio Gonçalves Réboli Melhorou, hoje podemos dar um
tratamento igualitário a todos.”
Para nós, o fim do 'malotinho' foi muito bom. A demanda era muito Francisco Godoes Sobrinho
grande, havia um acúmulo dos malotes. Nós atendíamos as filas até
as 16h30 e só depois podíamos realizar os pagamentos do malote. Eliminou o tratamento diferenciado para os
Isso gerava hora-extra, o que era ruim para o Banco. Conversamos clientes que não ofereciam reciprocidade ao
com os clientes sobre a extinção do 'malotinho' e, em quatro dias, Banco.” Eliete Andréa Vieira Singui
conseguimos diminuir as filas. Alguns clientes reclamaram, mas, no
geral, a notícia foi bem aceita.” Maria Estela Pompermayer Lima Houve redução da jornada de trabalho e,
consequentemente, redução das horas
O fim do 'malotinho', com certeza, foi favorável a nós, empregados. Isso extras.” Orência Cecília Borlot Mascarello
melhorou nosso atendimento aos clientes. A maioria das pessoas que
ficava nas filas era usuária e não correntista do Banco, o que gerava Reduziu o fluxo de clientes, possibilitou o
atraso e demora no atendimento. Essa decisão nos beneficiou, já que atendimento com mais segurança para pessoas
diminuiu a demanda de serviços.” Luiz Sérgio Valente Gomes da Silva jurídicas.” Renato Magalhães Zerbone
Você faz parte desta história de sucesso 39
 Terceirizados de TI
Em 2004, o contrato anual de prestação de ser-
viços de terceirizados de informática totalizava
R$ 8 milhões. A justificativa para tal valor era base-
ada na demanda reprimida acima de três mil So-
licitações de Serviços de Informática (SSIs). Uma
primeira análise, elaborada em novembro de 2004,
demonstrou que muitas demandas eram bem an-
tigas e outras não agregariam muito ao resulta-
do do Banestes.
Dessa forma, foram tomadas duas decisões.
Primeiro, definiu-se que, à exceção das demandas
legais (para atender a mudanças de legislação), to-
das as demais seriam suprimidas. Definiu-se, ain-
da, que os gestores teriam de iniciar um proces-
so de formação de novas demandas, só que, des-
sa vez, todas deveriam passar pelo crivo do dire-
tor da área e, posteriormente, aprovadas em Reu-
nião de Diretoria (RD).
A segunda decisão foi bem mais radical. Deter-
minava que todas as demandas deveriam se encai-
xar em um orçamento anual para 2005 não supe-
rior a R$ 5 milhões, proporcionando, assim, uma re-
dução de custos anuais de R$ 3 milhões. Conclu-
são: o efetivo custo com essas SSIs em 2005 ficou
abaixo de R$ 5 milhões.
Segurança bancária
Até 2004, o Banestes possuía quatro contratos
de segurança bancária. Três eram para a seguran-
ça interna das agências e dos postos de atendi-
mento, por exigência da legislação brasileira (um
cobrindo a região Norte, outro a região Sul e o
terceiro para as áreas Central e Metropolitana).
O quarto contrato era para a chamada vigilân-
cia externa, que cobria apenas algumas agências
da Grande Vitória e era formado por vigilantes sem
uniformes e sem armas, que ficavam do lado ex-
terno das unidades para proteger o funcionamen-
to do autoatendimento.
O raciocínio foi de lógica matemática. Como
esse contrato não cobria todas as agências, fato
que, com certeza, os mal-intencionados conhe-
ciam, qualquer intenção de roubo seria direciona-
da para as agências sem essa cobertura. Ademais,
seu custo equivalia a um montante de 50 roubos
de Automatic Teller Machine (ATMs), sendo que
a média anual dessas ocorrências não chegava a
cinco. Dessa forma, a Diretoria decidiu cancelar o
40 BANESTES 2003-2010
contrato para 2005, proporcionando uma econo-
mia anual de R$ 2 milhões. Detalhe: nada de dife-
rente aconteceu nessas agências que passaram a
ficar sem a cobertura dessa segurança.
Corte de horas extras
No final de 2004, foi feito um estudo sobre a siste-
mática de pagamento de horas extras pelo Banes-
tes e chegou-se à conclusão de que muitas dessas
horas eram injustificadas. Foi, então, definido que o
Banco deveria iniciar estudos para a implantação do
ponto eletrônico e também para a normatização da
quantidade de horas extras que cada agência e a Di-
reção Geral (DG) poderiam utilizar.
Essas simples medidas de controle, acompa-
nhamento, observação e cobrança proporciona-
ram uma redução média de R$ 3 milhões no ano
de 2005 em comparação a 2004.
Ponto Eletrônico
Em 1° de setembro de 2005, a jornada de trabalho
passou a ter nova forma de registro em todas as
unidades do Banestes: em lugar da Folha de Pre-
sença Individual entrou o Sistema de Ponto Ele-
trônico, cujo software é denominado Ronda Web.
A medida foi adotada com o objetivo de propi-
ciar um melhor gerenciamento da jornada de traba-
lho de toda a equipe e a eliminação de rotinas ma-
nuais de registro, bem como maior credibilidade e
confiabilidade no controle de ponto e frequência.
Além de seguro e confiável, o sistema atende
rigorosamente aos preceitos da legislação traba-
lhista. O Banco sempre respeitou a jornada normal
de trabalho de seus empregados. Porém, o regis-
tro manual suscitava desconfiança dos órgãos fis-
calizadores e representativos de classe, principal-
mente quanto ao número de horas extras regis-
tradas pelo empregado.
O ponto eletrônico é uma ferramenta de afe-
rição confiável que assegura os direitos dos em-
pregados, garantindo um maior controle das ho-
ras trabalhadas. Assim, o Banestes recuperou, jun-
to à Justiça do Trabalho, a credibilidade quanto ao
instrumento de controle de jornada de trabalho
e a necessidade de reduzir o passivo trabalhista.
O ponto eletrônico foi implantado progres-
sivamente na forma de projeto piloto, tanto na
DG quanto na rede de agências Banestes. Essa
implantação envolveu, além de adequações no
sistema, uma série de reuniões de sensibilização
com o corpo gerencial da instituição. Os encon-
tros, promovidos pela Gerência de Recursos Hu-
manos (Gereh), tiveram como objetivo esclarecer
os diversos aspectos da nova política de registro
de ponto e frequência do Banco.
O registro da jornada de trabalho é obrigatório,
porém os empregados que detêm função de con-
fiança constantes do Grupo de Funções Gerenciais
do Banco fazem somente o registro de frequência.
Banestes Clube
Após analisar o papel do Banestes Clube e seus de-
sembolsos em 2004, a Diretoria do Banestes resol-
veu alterar a forma dos repasses e o papel daquela
empresa, que não pertence ao Sistema Financei-
ro Banestes (SFB).
Ao assumir algumas funções até então desem-
penhadas pelo Banestes Clube e restringir os re-
passes, o Banestes conseguiu reduzir em R$ 1,8
milhão/ano essas despesas.
Aposentados em cargos ativos
A Diretoria do Banestes decidiu também que não
mais indicaria aposentados para exercer cargos de
confiança na estrutura do SFB. A decisão levou a
uma mudança de três posições na estrutura do Ban-
co e consequente economia de R$ 30 mil mensais.
3.2 A maior Recuperação de
Créditos da história
A segunda haste do tripé da agressiva política de
recuperação e crescimento do Banestes, desenha-
do em fins de 2004, tratou da criação de uma po-
lítica de Recuperação de Créditos. O objetivo era
que o Banco pudesse dar suporte às negociações
com os devedores.
A norma então existente, Resolução 590 de 23
de julho de 2004, engessava o processo de recu-
peração de crédito, com exigências burocráticas
e lentas que inviabilizavam sua eficácia.
Em 4 de outubro de 2004, a Diretoria do Banes-
tes aprovou a nova política e encaminhou para o
Conselho de Administração (Conse), que também a
aprovou em 16 de novembro daquele mesmo ano.
A nova Política de Recuperação de Crédito é
baseada em procedimentos e regras mais claras,
ágeis e flexíveis, assim como previu uma altera-
ção na estrutura funcional na diretoria responsá-
vel pela recuperação.
Além da criação da Gerência de Recuperação
de Créditos (Gerec), que veio reforçar as ações de-
senvolvidas pela Gerência de Reestruturação de
Ativos (Gerat), deu-se um maior envolvimento da
Direção do Banco na questão principalmente nos
débitos de maior vulto.
Com isso, ocorreram a integração dos pro-
dutos aos sistemas de cobrança, a realização de
campanhas internas e externas para liquidação
de dívidas e a instituição de premiações para in-
centivar os profissionais do Banco a se engaja-
rem nessa tarefa.
Outra medida importante para o sucesso do
recém-iniciado processo de recuperação de cré-
ditos foi a abertura dos novos credenciamentos
para empresas de cobrança. Além disso, os ca-
sos envolvendo débitos expressivos passaram a
ter acompanhamento diuturno da Gerência Ju-
rídica Contenciosa (Gejuc) e da então Diretoria
Jurídica (Dijur).
O Banestes propiciou também o aprimoramen-
to da equipe da Gerat e da Gerec, com oferta de
cursos e treinamentos promovidos por instituições
de renome como a Federação Brasileira de Ban-
cos (Febraban) e a Fundação Getulio Vargas (FGV).
Entre 2002 e 2003, o Banestes registrou, a tí-
tulo de recuperação de créditos, uma média de
R$ 4,5 milhões anuais. Nos anos seguintes, isto
é, de 2004 a 2009, essa média saltou para R$ 21,3
milhões, um acréscimo de 370%. Vale destacar
que, em 2004, apenas um acordo rendeu ao Ban-
co o montante de R$ 13 milhões. Quanto ao ano
de 2010, até setembro foi recuperado o valor de
R$ 26,488 milhões.
No que se refere à recuperação de créditos, é
importante lembrar que o Banestes passou a ofe-
recer condições especiais aos mutuários do Sis-
tema Financeiro de Habitação (SFH) inadimplen-
tes e aos clientes da carteira imobiliária que de-
sejassem quitar antecipadamente seus débitos
para com a instituição.
As facilidades para quitação dos financiamentos
envolveram descontos concedidos de acordo com a
situação de cada contrato e considerando alguns fato-
res, entre os quais a dívida existente, o valor de merca-
do do imóvel, o valor da prestação e o prazo contratual.
Você faz parte desta história de sucesso 41
 Em 2005, o Banestes, por meio da então Dijur,
manteve entendimentos com o Tribunal de Justi-
ça do Espírito Santo (TJ-ES) para que juízes de pri-
meira instância, em um esforço concentrado, rea-
lizassem audiências de conciliação e julgamento
dos processos. O acordo para dedicação exclusiva
dos juízes na solução dos processos foi formaliza-
do em 30 de março de 2005.
Recuperação de Créditos (R$ milhões)
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
6,4 20,3 19,1 20,5 20,4 28,8 18,5 26,4
* Até setembro
Leilões
Outro fator determinante nessa recuperação diz
respeito aos leilões dos imóveis recebidos pelo Ban-
co a título de pagamento de dívida e/ou retoma-
dos a partir de decisão judicial. Até 2004, esses lei-
lões eram realizados sem um cronograma defini-
do, ocorrendo, muitas vezes, em intervalos de tem-
po que ultrapassavam um ano.
Desde o final de 2004, o Banestes passou a rea-
lizar, com periodicidade trimestral, leilões de imó-
veis. Essa modalidade de vendas democratiza o
acesso do público interessado. Com a iniciativa, o
Banco visa à redução do imobilizado, um ativo que
não representa o negócio da instituição.
Leilão de imóveis
Exercício
N° Leilões N° imóveis Recursos apurados
realizados vendidos (R$ milhões)
2003 2 32 1,536
2004 1 18 1,013
2005 4 114 9,614
2006 4 33 6,678
2007 5 31 6,381
2008 4 11 0,927
2009 4 3 0,992
2010* 2 4 0,584
Total 27 246 27,725
* Até setembro
42 BANESTES 2003-2010
A decisão de dar celeridade ao processo de alie-
nação de imóveis somou-se à política de redução
de custos e racionalização de despesas então em
vigor no Banestes. O Banco considerou ser mais
econômico vender e alugar os imóveis ao invés de
mantê-los como sua propriedade, pois, patrimônio
imobiliário traz despesas financeiras e não faz par-
te da área de atuação de um banco.
Os recursos apurados com a venda dos imóveis
incorporam-se ao caixa do Banco e são investidos
em atividades estratégicas e na concessão de li-
nhas de financiamentos diversos, que vão contri-
buir para mover a economia capixaba, com refle-
xos na geração de trabalho e renda.
Reavaliação de imóveis
Apoiada na diretriz de fortalecimento do Patrimô-
nio Líquido (PL), a direção do Banestes identificou,
em agosto de 2005, a oportunidade de promover
uma reavaliação de seus ativos classificados, con-
tabilmente, como “imóveis de uso próprio”.
Para viabilizar o procedimento, foi necessária
a realização de uma avaliação de valor de merca-
do dos terrenos e edificações envolvidos na ope-
ração, conforme previsão normativa do Bacen. O
trabalho foi licitado e realizado pela empresa es-
pecializada Aval Serviços de Engenharia e Consul-
toria S/C Ltda. em outubro de 2005.
Os 103 laudos apresentados pela Aval foram
aprovados na Assembleia Geral Extraordinária de
23 de dezembro de 2005. O resultado do proce-
dimento gerou um aumento substancial do nível
do PL do Banco que, com essa operação, cresceu
R$ 15,9 milhões.
3.3 Ampliação e Crescimento
da Carteira Comercial
A sustentação do processo de constituição do novo
Banestes demandava um outro movimento. Isso
porque as medidas de redução de custos e racio-
nalização de despesas apresentariam fortes efei-
tos positivos no resultado do Banco a curto prazo,
mas tinham possibilidades limitadas de serem re-
produzidas no futuro. Também se considerou que
as propostas de recuperação de dívidas tinham
bom alcance no curto prazo, mas apresentavam
manutenção e crescimento difíceis de realizar.
Dessa forma, ficou evidente que deveria ser
buscado um sustentáculo capaz de dar respaldo
ao Banco, a médio e a longo prazos. E isso se faria,
efetivamente, com o crescimento da Carteira Co-
mercial, ainda que essa medida não fizesse sentir
seus efeitos de imediato. Trata-se da terceira has-
te do tripé de ações e programas de reestrutura-
ção do Banestes, já citado.
3.3.1 Medidas
Uma análise mais detalhada da Carteira Comercial,
realizada no último trimestre de 2004, demonstrou
que apenas 26% dessa carteira eram resultado de
operações com empresas, comumente denomina-
das pessoas jurídicas. Essa dependência extrema de
relacionamento comercial com pessoas físicas, ao
mesmo tempo que representava uma ameaça ao
Banco, delineava também uma grande oportuni-
dade de crescimento.
Para obter sucesso com essa potencialidade,
era então necessário tomar uma série de medidas.
Destacam-se, a seguir, as principais:
„„ Ampliação da rede de agências, incluindo aí
a transformação de grande parte dos Postos
de Atendimento Bancário (PABs) em agên-
cias. Nessa mesma linha, foi definido que
o Banco estaria estruturando melhor es-
sas unidades, ampliando os cargos de ge-
rências em detrimento dos cargos de ativi-
dade meio, para que esses profissionais pu-
dessem ficar mais focados na realização de
novos negócios;
„„ Criação de novas agências, ampliando o
mercado de crédito do Banestes no Estado;
„„ Treinamento de pessoal especializado em re-
alizar negócios. Nesses casos, ficou também
definido que o novo foco de negócios do Ba-
nestes seriam os produtos e serviços mais
rentáveis para o Banco, isto é, não bastava
apenas crescer, teria que crescer em direção
aos bons negócios do mercado financeiro;
„„ Expansão dos produtos da Carteira Comer-
cial, especialmente aqueles dirigidos às em-
presas, de modo a poder firmar uma parceria
integral com as pessoas jurídicas, a exem-
plo do Compror, Vendor, Cartão PJ e produ-
tos da linha do BNDES. Nessa mesma dire-
ção, outros produtos já existentes na Cartei-
ra Comercial, mas que apresentavam ame-
aças nas linhas concorrenciais do merca-
do financeiro, precisaram ser remodelados,
como Cobrança, entre outros;
„„ Como foi observado que o Banco ainda dispu-
nha de um grande excesso de aplicação em
crédito imobiliário, surgia a grande oportuni-
dade de ampliar a captação de depósitos em
conta de poupança. A lógica era que a taxa
paga na remuneração da poupança era subs-
tancialmente menor que a taxa básica de ju-
ros do mercado financeiro à época, permitindo
assim um forte ganho sem risco. Para tanto,
foi desenvolvida a promoção Poupança Pre-
miada Banestes, que foi um enorme sucesso;
„„ Observou-se, ainda, que, fisicamente, a
grande maioria das agências do Banestes
não estava preparada para dar o confor-
to necessário aos empregados, com vis-
tas à prestação de um bom atendimento
aos seus atuais e futuros clientes, espera-
dos com a expansão dos negócios. Assim
foi também desenhado um plano de am-
pliação e melhoria das agências.
Resultados
Em decorrência dessa série de medidas, programas
e ações adotados pela Diretoria, os resultados co-
meçaram também a aparecer na Carteira Comer-
cial do Banestes, conforme abaixo demonstrado.
Carteira de Crédito (R$ milhões) 3.614
3.417
2.774
1.597
1.271
960
681
552
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
* Até setembro
Você faz parte desta história de sucesso 43
 Outro dado importante que demonstra a
eficácia das medidas tomadas pela Diretoria do
Banco em fins de 2004 refere-se à participação
do componente crédito às pessoas jurídicas no
total da Carteira de Crédito do Banestes, item
importante na sustentação do crescimento da
carteira e dos resultados alcançados nesse perí- 3.3.2 Desempenho de alguns produtos de crédito
odo pelo Banco. Conforme pode ser observado
no gráfico abaixo, a participação dos negócios A tabela abaixo apresenta a performance dos principais produtos do portfólio do Banestes no perío-
com pessoa jurídica sai de 23% em dezembro do 2002 –2010.
de 2003 para alcançar seu máximo em dezem-
bro de 2008, com 58%.

Desempenho de alguns produtos de crédito - 2002-2010 (R$ milhões)

Divisão do estoque de crédito concedido Produtos 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
pelo Banco a pessoas físicas e jurídicas Crédito Rural 24,4 42,8 61,4 101,2 102,1 149,4 256,3 375,2 346,3
Nossocrédito 0 0,1 1,0 4,6 15,4 21,7 22,0 25,7 21,4
Microcrédito 0 0 0,9 2,0 1,9 2,5 2,7 10,4 7,1
23% 27% 35% 49% 54% 47% 58% 43% 55% 47% Crédito Industrial 8,6 4,3 2,2 1,0 5,9 34,4 111,7 127,3 138,4
Câmbio 23,7 32,8 67,6 81,6 158,0 182,8 242,7 249,2 218,5
Consignação 29,4 29,1 108,9 151,8 177,8 218,2 272,0 376,2 576,5
Crédito Imobiliário 177,9 173,1 170,0 155,1 130,1 117,7 94,9 86,1 77,4
Crédito Pessoal 114,3 145,0 120,0 136,2 150,3 153,7 152,7 151,6 144,8
Capital de Giro 25,6 26,1 35,5 53,5 138,0 186,2 277,7 451,2 518,4
Financiamento de Bens 3,3 7,8 11,8 12,9 11,6 21,8 37,0 52,7 57,7
Conta Garantida 30,4 34,4 39,1 86,8 140,3 187,2 305,9 291,5 260,7
Títulos Descontados 29,7 37,1 51,3 98,1 119,6 124,1 159,7 101,5 103,1
Compror/Vendor 0 0 0 0 3,1 59,5 77,3 54,9 34,5
Cheque Confiança 34,1 28,7 29,0 28,6 30,1 32,4 36,2 37,4 36,0
77% 73% 65% 51% 46% 53% 42% 57% 45% 53%
Empréstimo/cartão 10,9 13,2 17,9 11,9 11,7 11,8 19,3 24,1 25,5
Banestes Financeira 1,6 3,7 4,0 4,9 4,0 3,2 53,2 40,5 31,4
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008** 2009 2009** 2010* Leasing/Banes Auto 24,1 19,9 22,3 34,9 73,1 102,6 147,5 166,3 194,6
* Até setembro
Pessoa física Pessoa jurídica

* Até setembro ** Sem cessão de crédito

Esse gráfico refere-se à divisão do estoque de
crédito concedido pelo Banco a pessoas físicas e
jurídicas, com percentuais sobre os valores em real.
Observa-se que houve grande aumento da partici-
pação de pessoa jurídica no decorrer desses anos,
partindo de 23% em 2003 para 47% em setembro
de 2010 (descontando-se as cessões de crédito de
outros bancos). Quando agregamos as carteiras de
crédito adquiridas de outros bancos, o percentual
de pessoa jurídica atinge 58% em 2008 e 55% em
2009. A partir de 2008, com a crise financeira in-
ternacional, intensificou-se a taxa de crescimen-
to devido à aquisição de carteiras de crédito con-
signado de outros bancos.
Crédito Rural
O Banestes aplicou no Crédito Rural, de janeiro
de 2003 a setembro de 2010, R$ 934,52 milhões,
beneficiando 49.592 produtores rurais. Com a ex-
pectativa de fechar o ano de 2010 com um sal-
do de Crédito Rural de cerca de R$ 376,3 milhões,
o Banco encerra o período 2003/2010 com qua-
se R$ 1 bilhão de financiamento ao agronegócio.
O resultado representa uma média anual maior
que R$ 125 milhões, bastante superior aos R$ 24,4
milhões aplicados em 2002, último ano do gover-
no anterior, conforme pode ser observado na ta-
bela já apresentada.

44 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 45

 Microcrédito
O Banco possui dois programas de microcrédito: o
Nossocrédito e o Microcrédito Banestes. O primeiro
é o programa de microcrédito criado pelo Governo
do Estado e desenvolvido pelos parceiros Banestes,
Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo (Ban-
des), Secretaria de Estado do Trabalho, Assistência e
Desenvolvimento Social (Setades), Sebrae/ES e pre-
feituras municipais. A linha de crédito aplicou, de
2003 a setembro de 2010, R$ 112 milhões, atenden-
do 31.564 microempreendedores.
Os números do Microcrédito, o segundo programa
de crédito ao microempreendedor do Banestes, ape-
sar de mais tímidos, refletem o esforço adicional e
o compromisso do Banco para com pequenos em-
presários. De 2003 a setembro de 2010, as aplica-
ções nesse segmento totalizaram R$ 27,7 milhões,
beneficiando 12.719 microempresários.
Os números traduzem a forte atuação do Banco
capixaba como fomentador do microempreendedo-
rismo e do agronegócio, contribuindo para a interio-
rização do desenvolvimento sustentado, conforme
política preconizada pelo Governo do Estado inscri-
ta no Planejamento Estratégico ES 2025.
Crédito industrial
O Crédito Industrial no Banestes voltou a tomar
força em 2006, quando foi reativada a Gerência de
Crédito Industrial (Gecin), a partir do desmembra-
mento da Gerência de Crédito Rural (Gecru).
Com a finalidade de fomentar a atividade produ-
tiva do Espírito Santo, o Crédito Industrial faz repasse
de linhas do BNDES, priorizando as micro, pequenas
e médias empresas, bem como produtores rurais.
A modalidade de financiamento atende aos pro-
jetos do Banco de propósito social/desenvolvimen-
tista e facilita, aos mais variados segmentos da eco-
nomia capixaba, o acesso ao crédito de longo pra-
zo, com taxas subsidiadas. Os empreendimentos
devem apresentar projetos de viabilidade econô-
mico-financeira e de sustentabilidade.
BNDES
A retomada das atividades em 2006 foi determi-
nada pela reabertura das linhas de financiamento
do BNDES ao Banestes, inicialmente, com um mon-
tante disponível de R$ 19 milhões. Em 2010, para
o período de julho a dezembro, esse valor passou
para R$ 128 milhões.
46 BANESTES 2003-2010
No fechamento do primeiro semestre de 2010,
o Banco atingiu o valor de R$ 130,19 milhões em fi-
nanciamentos do BNDES, representando uma evo-
lução de 2.100% em quatro anos de operação das
linhas de crédito do órgão, garantindo o apoio ne-
cessário às ações encampadas por diversos empre-
endedores capixabas.
Comércio exterior
O Banestes exerce um papel fundamental na sus-
tentação do crédito do comércio exterior do Espí-
rito Santo, apoiando, por meio de financiamento
de operações de importação e exportação, as pe-
quenas e médias empresas sediadas em solo ca-
pixaba. De 2003 a 2010, os valores aplicados pelo
Banestes nas operações de comércio exterior do
Espírito Santo evoluíram na ordem de 700%, sal-
tando de US$ 33 milhões para US$ 236 milhões,
demonstrando a importância do Banco no cresci-
mento econômico e social do Estado.
O crescimento dos financiamentos às opera-
ções de comércio exterior do Espírito Santo foi
possível, principalmente, graças à maior oferta de
recursos obtida junto a instituições financeiras na-
cionais e internacionais. A evolução positiva dos re-
sultados do Banco foi fundamental para que tais
instituições incrementassem a disponibilidade de
recursos em dólar e em euro, para que o Banestes
pudesse continuar a expansão de sua carteira de
financiamento às exportações.
Consignação
Os empréstimos vinculados à Consignação em Fo-
lha de Pagamento têm hoje duas grandes dimen-
sões no Banestes: recursos da carteira do Banco
e oriundos da compra de carteira de terceiros.
O produto Consignação em Folha de Paga-
mento ofertado diretamente pela carteira pró-
pria do Banestes apresenta crescimento progres-
sivo desde sua criação em 2002. O principal clien-
te é o servidor público estadual, seguido do muni-
cipal, de beneficiários do INSS e de funcionários de
empresa privada.
No caso do funcionalismo público estadual, o
crescimento da carteira ficou mais evidente a partir
de janeiro de 2010, com a publicação, em dezembro
de 2009, do Decreto Estadual nº 2.415-R, limitando
como consignatárias autorizadas a operar com os
funcionários públicos estaduais somente os bancos
estatais: Banestes, Banco do Brasil e Caixa Econômi-
ca Federal. A carteira apresentou um crescimento
de 1.889%, saindo de R$ 29 milhões em dezembro
de 2002 para R$ 577 milhões em setembro de 2010.
Aliado ao Decreto nº 2.415-R, foram efetuadas
novas parcerias com os Correspondentes Não Ban-
cários, o que contribuiu para o incremento da car-
teira. Para garantir maior segurança e agilidade na
contratação das operações, vem sendo discutida,
com as prefeituras, a utilização da solução referen-
te à disponibilização de margem consignável/aver-
bação das operações por meio de sistema digital.
Paralelamente, o Banco negocia com a empresa
Zetrasoft a interligação de seu sistema operacio-
nal com o site de reserva digital, o que otimizará
o processo trazendo benefícios tanto na redução
de tempo dispensado à efetivação dos contratos,
como garantindo a correta averbação das opera-
ções no site, já que substituirá a inserção manual
sujeita a falha humana.
Em setembro de 2010, o Banestes assinou con-
trato com o Ministério do Planejamento, Orçamen-
to e Gestão, o que permitiu ao Banco iniciar opera-
ções de crédito consignado também para os fun-
cionários públicos federais.
A outra dimensão trata da aquisição, entre o fim
de 2008 e o início de 2009, por cessão de crédito, de
uma carteira de crédito consignado de terceiros,
no valor de R$ 750 milhões. A decisão foi autorizada
pelo Conse. Esse valor diminui mensalmente, à me-
dida que são feitas as amortizações pelos tomado-
res de crédito. Todavia, o Banestes vem, no decorrer
de 2009 e 2010, autorizando novas cessões de cré-
dito de forma a manter a carteira no limite máximo
de R$ 750 milhões, conforme autorizado pelo Conse.
Crédito imobiliário
O Banestes, em meados de 1993, paralisou a con-
cessão de créditos imobiliários, em face do ex-
cesso de aplicação, de acordo com normas do Ba-
cen, e por entender que o produto não apresenta-
va rentabilidade atrativa em relação a outras ope-
rações de crédito.
Os contratos em estoque eram regidos pelo Pla-
no de Equivalência Salarial (PES), em que as presta-
ções eram reajustadas de acordo com a renda do
mutuário e o saldo devedor era corrigido pela Taxa
Referencial (TR). Tal situação gerou desequilíbrio fi-
nanceiro nos contratos imobiliários, acarretando
elevado resíduo no saldo devedor dentro do pra-
zo contratual, excedendo, em alguns casos, o va-
lor de garantia-imóvel.
Diante dessa situação, a administração do Ban-
co aprovou políticas de incentivo à liquidação an-
tecipada desses contratados, como meio de equa-
lizar esses desequilíbrios, que se tornaram onero-
sos em matéria de provisão e de impostos inciden-
tes sobre as rendas virtualmente geradas pelo au-
mento dos saldos devedores.
Entre 2003 e 2004, a política foi direcionada para
contratos com a cobertura do Fundo de Compen-
sação de Variações Salariais (FCVS), destinado a co-
brir o saldo devedor porventura existente no final
dos contratos. Observou-se uma redução da quan-
tidade de contratos na ordem 25,5% – de 2.435
para 1.814 operações –, o que gerou uma queda
de, aproximadamente, 4,5% do saldo dos contra-
tos da carteira – de cerca de 178 milhões para 170
milhões. Esse quadro foi motivado, principalmente,
por um incentivo federal oriundo da Lei 10.150, de
21 de dezembro de 2000, que possibilitou a rene-
gociação de contratos de financiamentos habita-
cionais que tinham a cobertura do FCVS.
Entretanto, foi com a implementação, a partir
de maio de 2005, de uma política interna do Banco
de incentivo à liquidação antecipada dos contra-
tos sem FCVS, que o esforço para o enxugamento
da carteira foi acentuado, proporcionando um de-
créscimo na quantidade de contratos de 65% entre
2005 a junho de 2010. Saiu de uma base de 1.814
para 634 financiamentos, o que provocou a redu-
ção do saldo da carteira em 52,3%, saindo de apro-
ximadamente R$ 170 milhões para R$ 81 milhões.
As medidas, aliadas a uma campanha muito bem-
-sucedida de captação de poupança, reduziu, subs-
tancialmente, o excesso que o Banco tinha de apli-
cação em crédito imobiliário. Isso resultou na deci-
são da Diretoria de reabrir a carteira de crédito imo-
biliário, o que ocorreu em 1º de setembro de 2010.
Crédito Pessoa Jurídica
Considerado um grande nicho de mercado muito
pouco explorado pelo Banestes, o crédito às em-
presas passou, a partir de 2005, a ser foco da Car-
teira Comercial e objeto principal do processo de
crescimento das operações do Banco.
Assim, as operações de crédito contratadas com
pessoa jurídica, que representavam 23% da Carteira
Você faz parte desta história de sucesso 47
 de Crédito Comercial (formada de produtos como
Cheque Especial, Financiamento de Bens, Capital
de Giro, Conta Garantida, Compror, Vendor e Des-
conto de Títulos) em 2003, passaram a representar,
em setembro de 2010, 47% do volume da carteira.
As pequenas e médias empresas foram as que
mais contribuíram para a evolução nas operações de
crédito com pessoa jurídica, ao passo que as opera-
ções contratadas com os clientes pessoa física tive-
ram uma demanda mais tímida, exceto a Consigna-
ção em Folha de Pagamento, que, a partir de 2004,
vem crescendo significativamente a cada período.
Para se adequar à nova demanda, o Banestes vem
desenvolvendo produtos específicos para as peque-
nas e médias empresas. Em outubro de 2006, lançou
o Compror e, em março de 2007, o Vendor. Ao longo
desse período também foram implementadas novas
modalidades de Conta Garantida e de Capital de Giro.
Crédito Pessoal
O Crédito Pessoal é a modalidade de crédito que
atende à necessidade de recursos de clientes pes-
soa física por meio da Antecipação de 13º Salário,
da Antecipação da Restituição do Imposto de Ren-
da ou de operações parceladas para clientes servi-
dores públicos, trabalhadores de empresas priva-
das, aposentados e autônomos em geral.
O Crédito Pessoal foi, até o ano de 2003, a prin-
cipal modalidade de empréstimo utilizada pelos
clientes pessoa física. Em 2004, com o crescimen-
to das operações de Crédito Consignado, passou a
apresentar um crescimento menor. Durante o pe-
ríodo de 2003 a 2010, as operações de Crédito Pes-
soal evoluíram em 38%.
Capital de Giro
O Capital de Giro é um produto destinado ao su-
primento de deficiências de caixa das empresas.
O pagamento é parcelado, de acordo com a capa-
cidade de geração futura de recursos decorrentes
da atividade empresarial. Pode ser contratado com
taxas de juros pré e pós-fixados.
Esse foi o produto da Carteira Comercial que
apresentou o maior percentual de crescimento no
período 2003 a 2010, evoluindo 1.972%. O Banco
saiu de uma carteira de R$ 25 milhões em 2003 e
atingiu R$ 518 milhões em setembro de 2010. Os
maiores atrativos do produto são agilidade na libe-
ração do crédito e taxas de juros especiais.
48 BANESTES 2003-2010
Financiamento de Bens
Por meio do Financiamento de Bens, os clientes Ba-
nestes podem adquirir computadores, máquinas,
equipamentos, eletrodomésticos, motos e auto-
móveis com condições especiais de prazo e taxas.
Em termos percentuais, foi o terceiro produto em
crescimento na Carteira Comercial. O Banco saiu
de uma Carteira de Financiamento de Bens de R$
3 milhões em 2003 para quase R$ 57 milhões em
setembro de 2010, atingindo o percentual de cres-
cimento de 1.800%.
Conta Garantida
A Conta Garantida Banestes é um limite rotativo
vinculado à conta da empresa. Os prazos, taxas e
limites estão diretamente relacionados às garan-
tias oferecidas. O diferencial desse produto é que
o cliente poderá dispor do recurso a qualquer hora,
de modo ágil e fácil. Além disso, se o valor utilizado
for pago no mesmo dia, não há cobrança de juros.
A carteira de Conta Garantida Banestes saiu de
um volume de aproximadamente R$ 30 milhões no
início de 2003 e chegou a R$ 260 milhões em setem-
bro de 2010, apresentando crescimento de 766%.
Antecipações
Por meio das operações de Desconto de Duplica-
tas, Desconto de Cheques e Antecipação de Rece-
bíveis, os clientes Banestes podem antecipar o re-
cebimento dos valores das vendas a prazo, tendo,
diariamente, recursos imediatos para atender às
necessidades financeiras de curto prazo, com ra-
pidez e segurança. O empréstimo é quitado com
a liquidação dos títulos descontados.
A carteira de Títulos Descontados apresentou
crescimento de 243% entre 2003 e 2010, saindo de
um volume de, aproximadamente, R$ 30 milhões,
para um total realizado de R$ 103 milhões em se-
tembro de 2010. Observa-se que essa carteira re-
grediu em 2009 e 2010 em relação a 2008, devido
à crise financeira que afetou o mercado de crédito.
Compror
Compror é uma linha de crédito destinada a empre-
sas e tem a finalidade de disponibilizar recursos (fi-
nanciamento) para compra de estoques, matérias-
-primas e serviços adquiridos de seus fornecedores.
O Compror do Banestes foi lançado em novem-
bro de 2006, para atender às necessidades dos clien-
tes pessoa jurídica, que podem realizar as compras
à vista, obtendo uma série de vantagens no preço
das mercadorias, e pagar parceladamente ao Ban-
co, por meio de débito em conta-corrente. Essa já
é uma das principais modalidades de crédito uti-
lizadas pelas empresas clientes do Banestes, com
um volume de R$ 33,761 milhões em empréstimos.
Vendor
O Vendor foi lançado em março de 2008. Trata-se
de uma linha de crédito para o cliente vendedor fi-
nanciar a venda de bens e serviços para seus com-
pradores, sejam esses clientes ou não do Banes-
tes. Por meio dessa modalidade de financiamen-
to, o vendedor recebe à vista e o comprador paga
a prazo ao Banco.
Cheque Confiança
Com o Cheque Confiança (Checon), os clientes Ba-
nestes têm um limite de crédito rotativo, totalmente
disponível, vinculado à sua conta-corrente, propor-
cionando comodidade em situações emergenciais.
As operações do Checon totalizaram, até se-
tembro de 2010, um volume de R$ 36 milhões,
com evolução de 5,6% no período de 2003 a 2010.
O principal atrativo do produto é o Programa Mul-
tivantagens, que concede descontos progressivos
na taxa de juros para os clientes, de acordo com o
seu relacionamento com o Banco nos demais pro-
dutos e serviços. Os descontos podem chegar a até
86% nas taxas de juros praticadas.
Cartões
O Banestes apresentou um forte incremento na
área de cartões no período de 2003 a 2010. Lan-
çou novos produtos para empresas, como os car-
tões de débito com a bandeira VisaElectron "Em-
presarial" e "Empresarial Executivo".
Para o setor público, foram lançados os cartões
de débito de "Suprimentos de Fundos" com a ban-
deira VisaElectron para o Governo do Estado do Es-
pírito Santo; os cartões de débito com a bandeira
VisaElectron para as prefeituras municipais; e os
cartões de débito com a bandeira VisaElectron "Ad-
ministração Pública" para os órgãos da administra-
ção pública em geral. Com esses produtos, o Banes-
tes supriu uma importante carência que possuía
no atendimento aos seus clientes pessoa jurídi-
ca, tanto no setor público como no setor privado.
Para pessoas físicas, o Banestes, que disponi-
bilizava aos seus clientes apenas os cartões de
débito com a bandeira VisaElectron e os cartões
de crédito com a bandeira Visa, lançou, em 2004,
o Programa de Vantagens Banestes Visa (Fideli-
dade), oferecendo, assim, um maior atrativo para
o uso em compras na função crédito, o que au-
mentou o faturamento em vendas e em finan-
ciamentos rotativos.
Em 2008, deu-se o lançamento do cartão de
débito e crédito bandeira própria do Banestes, o
Banescard, que passou a ser o principal cartão de
movimentação das contas-correntes dos clientes,
além de permitir compras na maior rede de esta-
belecimentos credenciados no Estado do Espírito
Santo. Com o lançamento do Banescard, a imen-
sa maioria dos clientes Banestes foi contemplada
com um limite de crédito pré-aprovado para utili-
zar no seu cartão, o que também possibilitou um
incremento nos financiamentos rotativos. O Ba-
nestes lançou também o cartão INSS com a ban-
deira Banescard, permitindo, assim, que os porta-
dores dos cartões do INSS realizassem suas com-
pras na função débito com mais segurança, sem
necessidade de sacar seus benefícios nos caixas e
no autoatendimento. Outras informações sobre o
Banescard estão no capítulo sete, especialmente
escrito para esse produto de vanguarda.
Nesse período, o cartão de benefício alimenta-
ção, o Banestik Alimentação, lançado em 2002, teve
a sua consolidação, tornando-se um dos principais
cartões do gênero utilizado pelos capixabas. Possui
uma das maiores redes, com mais de 1.500 estabele-
cimentos credenciados no Estado do Espírito Santo.
Com todos esses lançamentos, o faturamen-
to (vendas) com os cartões Banestes saltou de
R$ 174 milhões, no ano de 2003, para R$ 689 milhões
em 2009. Até setembro de 2010, atingiu R$ 593
milhões, devendo fechar o exercício com mais de
R$ 880 milhões em faturamento.
O lançamento do Banescard, em 2008, foi o
principal responsável pela alavancagem na cartei-
ra de empréstimo dos cartões da Gecar (Banescard
e Visa), passando de R$ 10,9 milhões em 2003 para
R$ 25,5 milhões em setembro de 2010.
Banestes Financeira
A carteira Banestes Financeira cresceu 100% no
período de 2003 a 2007. Entretanto, registrou um
Você faz parte desta história de sucesso 49
 aumento extraordinário no ano de 2008, quando
obteve um incremento de 1.562%, comparativa-
mente ao ano anterior. O volume de negócios foi
motivado pelos ajustes nos sistemas, que passa-
ram a contar com uma interface web, viabilizando
as empresas credenciadas a efetuarem o cadastra-
mento do cliente e a proposta de negócios direta-
mente no site da Banestes Financeira.
Outro ponto relevante para esse crescimento
foi uma melhora significativa nas críticas de restri-
ções internas e externas que fizeram parte de uma
nova política de crédito, com possibilidade de de-
ferimento ou indeferimento da proposta, de forma
automática, reduzindo o fluxo de propostas anali-
sadas de forma manual.
A partir das alterações informadas, o Banco de-
senvolveu uma estratégia para divulgação da Finan-
ceira, com a elaboração de diversas peças de publi-
cidade e, inclusive, com a contratação de empresa
voltada especificamente para o trabalho de panfle-
tagem e eventos em frente às lojas afiliadas. Ou-
tras medidas adotadas na época foram:
„„ massificação da afiliação de estabelecimen-
tos comerciais para operarem com a Banes-
tes Financeira, inclusive com premiação in-
terna e externa sobre cada credenciamento;
„„ grande flexibilização da política de crédito,
tendo em vista que havia uma necessida-
de de ganho de espaço de mercado frente
à acirrada concorrência de financeiras já fa-
mosas que atuavam no Estado; e
„„ redução nas taxas de juros.
A carteira da Banestes Financeira estabilizou no
primeiro semestre de 2009, quando chegou ao vo-
lume de R$ 54,8 milhões. A partir do segundo se-
mestre daquele ano, o volume começou a ser re-
duzido, fechando 2009 com involução de 23,80%
e atingindo, no primeiro semestre de 2010, uma
involução de 17,90%.
As diversas alterações na forma de trabalho da
Banestes Financeira, principalmente as voltadas
50 BANESTES 2003-2010
para a divulgação do produto, fizeram com que o
volume de operações crescesse muito. Todavia, a
inadimplência também cresceu junto com a car-
teira, forçando a Banestes Financeira a melhorar a
forma de cobrança e a desacelerar o crescimen-
to da carteira.
Para corrigir esse problema e retomar o cresci-
mento, o Banco vem investindo em alterações sis-
têmicas e planeja implementar novas linhas de cré-
dito na Banestes Financeira, como operações com
cheques, boletos bancários, débitos em conta-cor-
rente e cartão CDC.
Leasing
As operações de Leasing e de financiamento de ve-
ículos (Banes Auto) sob os cuidados da Gerência de
Leasing do Banestes (Gerel), entre 2003 e 2010, ti-
veram uma evolução bastante significativa e sus-
tentável de 705%. A evolução se deu em função
dos investimentos tecnológicos e das parcerias
com lojistas, revendas e concessionárias de veícu-
los, bem como da maior agilidade nas aprovações
dos produtos Leasing e Banes Auto via Comitê de
Crédito e sistema web.
Esse processo se dá com integração ao Auto-
rizador de Crédito da Serasa, preservando a quali-
dade e a atenção especial na análise das propos-
tas apresentadas, proporcionando maior agilida-
de e crescimento dos negócios nesse segmento.
3.3.3 Investimentos financeiros e
serviços bancários
As aplicações interfinanceiras de liquidez repre-
sentam operações que remuneram o caixa do Ba-
nestes. Nota-se que, em 2003, o Banco não rea-
lizava esse tipo de operação. Ao longo dos anos,
com o incremento de operações e das receitas,
o Banestes abandonou a situação de estagnação
para operar um volume de R$ 2,49 bilhões em se-
tembro de 2010.
Títulos
A Carteira de Títulos e Valores Mobiliários (TVM) (CDB/RDB) são títulos emitidos pelo Banestes e re-
representa as aplicações em ações, títulos públicos presentam a principal fonte de captação do Banco.
e privados, instrumentos financeiros derivativos e Visam a dar sustentabilidade às aplicações realiza-
demais ativos financeiros realizados pelo Banestes. das e constituem um dos fatores que podem afe-
Percebe-se, entre dezembro de 2003 e setembro de rir a credibilidade do cliente para com a instituição.
2010, um incremento superior a 70% nessa carteira. No período de dezembro de 2003 a setembro de
Os Certificados/Recibos de Depósito Bancário 2010, apurou-se um aumento substancial de 471%.
Evolução dos produtos financeiros (R$ mil)
Aplicações TVM CDB/RDB
Exercício Interfinanceiras de (1.3.0.00.00-4) (4.1.5.10.00-9)
Liquidez (1.2.1.00.00-8)
2003 0 961.781 353.493
2004 321.577 883.562 615.381
2005 1.328.814 748.344 804.161
2006 2.032.553 730.003 1.052.798
2007 3.174.720 1.122.779 1.461.904
2008 2.850.340 1.639.690 1.853.405
2009 2.801.414 1.625.505 2.229.352
2010* 2.497.646 1.692.057 2.019.377
* Até setembro
A evolução do patrimônio líquido dos Fundos Tal crescimento deve-se ao acompanhamento
de Investimento Banestes no período dezembro das constantes mudanças do mercado financeiro,
de 2002 a setembro de 2010 foi de 471%. Des- ao treinamento dos profissionais da rede de agên-
contando-se desses valores a taxa do Certificado cias e ao profissionalismo da equipe da área de ad-
de Depósito Interbancário (CDI) de 189,71% acu- ministração de recursos de terceiros, visando sem-
mulada no mesmo período, chega-se a um cresci- pre a oferecer aos clientes produtos competitivos,
mento real de 279,9%. rentáveis e com liquidez.
1.291
patrimônio líquido dos fundos de investimentos banestes
1.143
(R$ milhões) 976
795
712
552
428
370
226
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
* Até setembro
Você faz parte desta história de sucesso 51
 Contas
As contas-correntes são contas de livre movimenta-
ção, destinadas às pessoas físicas e jurídicas, por meio
de cartão magnético e/ou talão de cheques, dentre
outros, conforme a modalidade escolhida pelo clien-
te. Os recursos são classificados como Depósitos à
Vista, que, dentre outras aplicações de crédito, é fun-
ding para a carteira de Crédito Rural. O recolhimento
de compulsório ao Bacen é de 45% sobre esses re-
cursos. De dezembro de 2002 a setembro de 2010,
houve um incremento de 155,84% na quantidade
de contas-correntes e de 315,42% no saldo dos de-
pósitos, conforme demonstrado na tabela abaixo:
Conta de Depósito Judicial é o depósito cuja
movimentação ocorre, exclusivamente, por or-
dem de juiz, tribunal ou outras autoridades do Po-
der Judiciário. O saldo é corrigido por TR + 0,5%
ao mês pro-rata dia. Não há recolhimento com-
pulsório sobre esses recursos. De dezembro de
2002 a setembro de 2010, houve um incremen-
to de 142,46% na quantidade de contas de depó-
sitos judiciais e de 461,33% no saldo dos depósi-
tos, conforme dados detalhados na tabela abaixo.

1.000,6 Contas de Depósito Judicial 839,7

609.697 983,7
Conta-corrente
Quantidade 71.034 Saldo (R$ milhões)
941,5 647,7 716,4
Quantidade Saldo (R$ milhões)
550.040
64.343
53.457
439.850 524,5
649,5 409,2
533,5
44.156
34.673 250,0 313,0
304.872 435,9 38.067
359,6 29.296 29.258 149,5
276.292 325.858 32.397 199,6
238.309 295.700 226,6 299,3
258.599 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
* Até setembro

* Até setembro

A conta de poupança é a aplicação em Cader-
neta de Poupança e possui um rendimento pa-
drão definido pelo Bacen de TR + 0,5% ao mês. Es-
ses recursos são classificados como Depósitos a
Prazo, que, dentre outras aplicações de crédito, é
funding para a carteira de Crédito Imobiliário. O
recolhimento de compulsório ao Bacen é de 20%
sobre esses recursos. Ainda neste capítulo, confi-
ra as promoções do Banco para ampliar a capta-
ção em poupança. De dezembro de 2002 a setem-
bro de 2010, houve um incremento de 78,84% na
quantidade de contas de poupança e de 263,89%
no saldo dos depósitos, o que pode ser verificado
na tabela a seguir.
Folhas de pagamento
No serviço de folha de pagamento, o público-al-
vo são as empresas privadas e os órgãos públicos
municipais e estaduais. O serviço contribui para
a arrecadação de tarifas e prospecção de novos
correntistas.
Em relação a 2002, houve um incremento de
158,14% na quantidade de contratos ativos que
utilizam o serviço e de 75,23% no volume total
movimentado até setembro de 2010, o que pode
ser conferido na tabela a seguir.

Folhas de Pagamento
Contas de Poupança 1.260,0 4.507
Quantidade de Contratos Ativos Volume total (R$ milhões)
Quantidade Saldo (R$ milhões)
1.086,5 1.754 1.918
313.259 975,9
3.636 3.990
292.486 3.608
262.577 802,5 2.943
1.204 1.384
647,5 3.195
1.063
218.927 2.582
231.553 2.725
201.175 833 1.116
467,8 525,1
201.511 743 926
175.157 346,2 2.059
184.094 390,9
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
* Até setembro
* Até setembro

52 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 53

 Cobranças
Em 2003, com a recente criação de uma nova plata-
forma operacional interna para o serviço de cobran-
ça bancária, o Banestes iniciava um novo ciclo para
o serviço, com a expansão de funcionalidades cada
vez mais dinâmicas e voltadas para a comunicação
e a transferência eletrônica de dados.
A ampla agilidade gerencial proporcionada pela
proximidade dos polos de decisões em relação aos
clientes demandantes do serviço, bem como a ex-
pansão da capilaridade da instituição ocorrida entre
2003 e 2010, possibilitou o crescimento das tran-
sações e a captação de novos clientes.
O período de 2009 a 2010 foi marcado por uma
certa interrupção do crescimento da Carteira de
Cobrança, pautada não somente pelo reflexo da re-
cessão econômica iniciada em setembro de 2008,
mas também por um forte e agressivo processo
concorrencial, no qual a homogeneidade do ser-
viço de cobrança entre as instituições financeiras
Cobrança Bancária
Ano Quantidade de entradas Total de tarifas (R$ mil)
2003 6.567.759 8.364
2004 6.863.950 10.237
2005 7.433.934 11.792
2006 7.493.849 14.242
2007 8.294.163 16.850
2008 8.626.637 18.245
2009 8.699.856 19.673
2010* 6.105.704 14.515
Débito Direto Autorizado (DDA)
Ano Quantidade de boletos Redução de custos (R$ mil)
2009* 69.958 23.785
2010** 359.661 115.463
* De outubro a dezembro ** Até setembro
54 BANESTES 2003-2010
viabiliza a ampliação do poder de negociação das
empresas durante o processo de contratação do
serviço. No entanto, os números apurados no pri-
meiro semestre de 2010 já apontavam para a re-
tomada do crescimento.
Em continuidade ao processo de eletronização
e dinamização do serviço de cobrança, em outubro
de 2009 o Banestes disponibilizou o serviço de Dé-
bito Direto Autorizado (DDA) aos seus clientes, por
meio do qual as pessoas físicas e jurídicas aderen-
tes a essa nova plataforma deixam de receber bo-
letos físicos (em papel) e passam a receber e con-
trolar seu fluxo de contas a pagar eletronicamente.
O serviço representa um passo importante na
evolução do serviço de cobrança bancária, pois se
trata não apenas de um mecanismo que vai ao en-
contro das perspectivas de preservação ambiental
(impulsionada pela redução de documentos im-
pressos), mas também pela agilidade, eficiência e
ganhos financeiros proporcionados aos clientes.
* Até setembro
3.4 Destaques
No processo de reorganização comercial do Ba-
nestes, houve passos decisivos que marcaram a
trajetória dessa iniciativa a partir de 2003. Confi-
ra alguns deles, destacados por terem sido estra-
tégicos ou por representarem avanços históricos.
3.4.1 Captação no exterior
De 2003 a setembro de 2010, as captações de re-
cursos em moeda estrangeira para financiamen-
to das operações de comércio exterior do Espírito
Santo realizadas pelo Banestes junto a parceiros na-
cionais e, principalmente, internacionais evoluíram
na ordem de 681%. Saíram de US$ 26 milhões para
US$ 203 milhões, demonstrando a credibilidade no
cenário doméstico e internacional readquirida pelo
Banco no período.
A evolução dos resultados deu-se em função da
credibilidade conquistada pelo Banco. Diferentemen-
te do que acontecia até 2002, o Banestes passou a
ser procurado por instituições internacionais para
parcerias em operações em moeda estrangeira, rea-
lizando, no período, captações de grandes volumes.
Uma das mais expressivas foi a de US$ 20 mi-
lhões, realizada no início de 2007 com o objeti-
vo de ampliar a oferta de financiamento aos pe-
quenos e médios exportadores capixabas. O em-
préstimo foi realizado pelo Banco Latino-ameri-
cano de Exportações (Bladex), juntamente com
cinco instituições financeiras internacionais –
Fortis Bank, Landesbank Baden, Grand Cayman
Branch, Israel Discount Bank of New York e Zur-
cher Kantonalbank.
O Bladex é uma instituição financeira criada
pelos bancos centrais dos países da América Lati-
na e do Caribe para promover o comércio na re-
gião. O objetivo da captação de recursos junto a
esses bancos é investir no fornecimento de no-
vas linhas de crédito voltadas para a área de câm-
bio e, consequentemente, incrementar as expor-
tações do Espírito Santo.
O Banestes já realizava captações no exterior.
Tinha, porém, como desafio, elevar esses recursos
para ampliar o financiamento aos pequenos e mé-
dios exportadores do Estado do Espírito Santo. À
época, o Banestes contava com mais de 1.300 con-
tratos de financiamento à exportação para empre-
sas do segmento.
Representante do Bladex para o Brasil disse, na oca-
sião, que a operação foi de extrema importância para
o Banestes, instituição que cuida do Brasil real, incen-
tivando pequenos e médios produtores a exportar.
O desempenho positivo do Banco foi primor-
dial para viabilizar a captação de recursos no ex-
terior, operação que totalizou, no período, um vo-
lume de US$ 100 milhões.
3.4.2 Poupança Premiada Banestes
O Banco, ancorado em análises que apontavam,
à época, a caderneta de poupança como uma al-
ternativa de investimento das mais rentáveis, lan-
çou, em novembro de 2005, a Poupança Premiada
Banestes. A promoção distribuiu um total de 50
prêmios no período compreendido entre janeiro
de 2006 a outubro de 2006. Por mês, foram cinco
prêmios, entre os quais carros, motos, aparelhos
de TV 29 polegadas e home theater.
O objetivo do Banco com a promoção, que teve
duas edições, foi elevar a captação de depósitos
em poupança, bem como ampliar a conquista e
manutenção de clientes.
A primeira parte da campanha publicitária da
Poupança Premiada Banestes teve como estrela a
capixaba Neymara Carvalho, atual, pentacampeã
mundial de bodyboard, que tem patrocínio do Ban-
co e é uma das esportistas mais admiradas do Brasil.
A primeira edição da campanha destacou o
conceito “capixaba nasceu para ganhar” e previa
um crescimento dos depósitos da ordem de 20%.
A evolução do saldo total em poupança entre no-
vembro de 2005 e setembro de 2006 foi de R$ 138
milhões, quase o dobro do crescimento registra-
do no mesmo período, anterior ao lançamento da
promoção. O crescimento no número de contas
de poupança foi de mais de 18 mil.
Em novembro de 2006, o Banco prorrogou a Pou-
pança Premiada. Algumas mudanças marcaram a nova
edição da promoção, na qual o Banestes tinha como
expectativa alcançar um incremento significativo, já
que o cenário daquela época vislumbrava dias mais
turbinados para a velha e boa caderneta de poupança.
A nova promoção da Poupança Premiada Ba-
nestes sorteou, de janeiro a outubro de 2007,
Você faz parte desta história de sucesso 55
 um Ford KA zero quilômetro a cada mês. Houve,
ainda, o sorteio de duas cartas de crédito para
aquisição de imóvel residencial urbano, no valor
de R$ 45 mil cada uma, em duas premiações ex-
tras. A campanha II Poupança Premiada Banes-
tes teve como ícone o boneco Dindin, um por-
quinho cor-de-rosa que fez o papel de garoto-
-propaganda.
A promoção levou o Banestes a participar,
em 2007, do Prêmio Felaban de Comunicação de
Marketing Financeiro, entregue por ocasião do
VI Congresso Estratégico de Tecnologia (CLAB) e
Marketing Financeiro, evento realizado de 22 a 24
de agosto, em Miami, Estados Unidos.
Campanha interna
Em 1° de outubro de 2010, o Banestes lançou uma
campanha interna para incremento das contas
de poupança. O objetivo principal da instituição
foi alavancar os negócios da Carteira de Crédito
Imobiliário – reaberta pelo Banco em setembro
– uma vez que parte dos recursos depositados
em poupança são voltados para o financiamen-
to habitacional. A campanha estendeu-se até de-
zembro de 2010 e foi dirigida aos empregados
que atuam em agências.
O Banco considerou também que a aplicação
em poupança estava, no momento, atrativa em
comparação aos outros tipos de investimentos,
principalmente para pessoas físicas, que são isen-
tas do IOF e do IR.
56 BANESTES 2003-2010
3.4.3 Escoragem de crédito
A partir de 2003, todo o processo de oferta de cré-
dito já citado passou a ser realizado pelo Banestes
dentro de critérios de segurança e transparência,
tendo em vista os interesses do conjunto da popu-
lação capixaba, uma vez que o Governo do Estado
do Espírito Santo é o acionista majoritário do Banco.
Nesse sentido, objetivando oferecer aos clien-
tes linhas de crédito aprovadas de forma automá-
tica e proporcionando agilidade no processo de
concessão sem perder de vista a análise do risco
de crédito, o Banco constituiu, no ano de 2003, um
Grupo de Trabalho (GT) específico.
Multidisciplinar, o GT foi formado por represen-
tantes das mais diversas áreas do Banco – agên-
cias, Gerência de Crédito (Gcred), Gerência de Aná-
lise de Risco (Geari) e Gerência de Política de Cré-
dito (Gepoc) – e teve como foco principal reava-
liar a Política de Crédito do SFB e desenvolver no-
vos modelos de escoragem de clientes.
Para assessorar o processo, foi contratado o
serviço de consultoria da Fundação Getulio Var-
gas (FGV), que resultou na formulação dos mode-
los de escoragem de clientes vigentes e dos mo-
delos de análise de risco modernos. Os modelos
estatísticos foram elaborados sobre a base cadas-
tral do próprio Banco.
Modelos de Credit Scoring é a denominação ge-
nérica dada pelo mercado para as fórmulas de cál-
culo dos escores de crédito. O objetivo dos mode-
los de Credit Scoring é prever, no processo de de-
cisão do crédito, a probabilidade de perdas para
o credor em decorrência da transação, mediante
avaliação de informações cadastrais (limites, com-
portamento de crédito, etc.) dos clientes. A pro-
babilidade de perda em uma operação de crédito
é denominada Risco de Crédito.
Os escores de crédito têm a finalidade única de
quantificar o risco de crédito. Para operacionalizar
um processo de concessão e gestão de crédito faz-
-se necessária, além do modelo de cálculo dos esco-
res, uma política de crédito bem definida, que tam-
bém foi implementada pelo Banestes.
Mediante atribuição de pesos em informações
cadastrais, restritivas e comportamentais de crédi-
to do cliente, também denominadas de variáveis, é
calculada a pontuação do cliente (score), indicando a
classificação do nível de risco. Esse risco varia de AA,
melhor classificação, até H, pior posicionamento, de
acordo com a Resolução 2.682 de 21/12/1999 do Bacen.
O Banestes, por meio da política de crédito es-
tabelecida, aplica, para cada nível de risco do clien-
te, um percentual sobre o valor da renda cadastra-
da na Base Geral. Esse percentual é denominado Li-
mite de Crédito, que representa o valor máximo de
risco que a instituição está disposta a assumir com
determinado cliente, segundo seu perfil.
Sua aplicação viabiliza a criação de um padrão para
deferimento de Limite de Crédito aos clientes com
perfil similar, além de permitir maior agilidade na con-
cessão do crédito. Isso é determinante para alavanca-
gem da carteira de crédito comercial, embasada em
ferramentas modernas de cálculo de score de clien-
tes. A medição de risco de crédito de forma objetiva,
utilizando técnicas quantitativas modernas, apresen-
tou uma série de vantagens para a instituição:
„„ Consistência nas decisões;
„„ Impessoalidade;
„„ Agilidade nas decisões para deferimento
do crédito;
„„ Aprovação automática de limite de crédito,
gerando crescimento na Carteira Comercial;
„„ Contratação de negócios amparada por li-
mite de crédito disponível;
„„ Decisões adequadas em função do risco
quantificado, permitindo precificar as ope-
rações de forma adequada;
„„ Decisões a distância e uniformes em todas
as unidades da rede; e
„„ Definição de níveis de alçada para conces-
são de crédito.
3.4.4 Pagamento de dividendos
ao Governo do Estado
O Banestes inicia uma nova era em 2003. Isso não ape-
nas do ponto de vista de sua política administrativa.
Mudou também sua relação financeira com o Gover-
no do Estado do Espírito Santo, seu acionista majori-
tário, detentor de 92,14% da totalidade de suas ações.
Até o ano de 2005, o Banestes jamais havia
Você faz parte desta história de sucesso 57
 pago dividendos ao Governo do Estado, seja por
ter tido prejuízos, seja por orientação do Gover-
no de usar os recursos para promover a capitali-
zação do Banco.
A partir da nova premissa de remunerar efetiva-
mente todos os acionistas, o Banestes pagou, de
2003 a setembro de 2010, um total de R$ 200,117
milhões de dividendos (desembolsados para efei-
tos fiscais sob título de Juros Sobre Capital Próprio
e Dividendos). Desse valor, R$ 186,705 milhões fo-
ram pagos ao Governo do Estado, conforme pode
ser observado na tabela a seguir.
A expectativa é que o Banestes pague, no exer-
cício fiscal de 2010, um total de R$ 36 milhões, dos
quais R$ 32 milhões ao Governo do Estado.
O feito comprova ter sido acertada a decisão
do governador Paulo Hartung, no final de 2002,
em apostar na recuperação do Banco.

Juros sobre Capital Próprio (jscp)/ Dividendos

GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO OUTROS TOTAL
Quant. JSCP Dividendos Quant. JSCP Dividendos Quant. JSCP Dividendos
Exercício % %
ações (R$ mil) (R$ mil) ações (R$ mil) (R$ mil) ações (R$ mil) (R$ mil)
2003 1.207.879.330 92,14 2.310 0 103.005.197 7,86 197 0 1.310.884.527 2.507 0

2004 1.207.879.330 92,14 7.787 1.280 103.005.197 7,86 664 109 1.310.884.527 8.451 1.389

2005 1.207.879.330 92,14 11.315 5.509 103.005.197 7,86 965 470 1.310.884.527 12.280 5.979

2006 1.395.849.649 92,14 13.795 16.628 119.034.878 7,86 1.177 1.415 1.514.884.527 14.972 18.043

2007 1.395.849.649 92,14 18.343 17.237 119.034.878 7,86 1.564 1.470 1.514.884.527 19.907 18.707

2008 139.584.964 92,14 24.609 10.949 11.903.489 7,86 2.098 934 151.488.453 26.707 11.883

2009 139.584.964 92,14 28.998 559 11.903.489 7,86 2.473 48 151.488.453 31.471 607

2010* 139.584.964 92,14 27.386 0 11.903.489 7,86 2.335 151.488.453 29.721 0

134.543 52.162 11.473 4.446 143.509 56.608

TOTAL PAGO
186.705 15.401 200.117

* Até setembro

Como se viu, as medidas de redução de custos, racionalização de despesas, modernização gerencial e

eficiência, controle operacional, capitalização do Banco e ampliação e dinamização do crédito apresen-
taram sucesso efetivo. O trabalho desenvolvido a partir do tripé de renovação do Banco rendeu dividen-
dos positivos à instituição e acionistas, além de representar melhores oportunidades de desenvolvimen-
to para todos os capixabas. Todo esse movimento resulta de uma conjuntura ampla, com vários atores
decisivos, mas é preciso ressaltar a participação essencial dos empregados do Banestes, aos quais o próxi-
mo capítulo é dedicado, tendo em vista o detalhamento das ações empreendidas em favor de uma nova
realidade de condições de trabalho e realização profissional.

58 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 59

 4
Investimento em Pessoal

60 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 61

 4 Investimento em Pessoal
C
omo se vem salientando até aqui, o
processo de renovação do Banes-
tes tem um personagem funda-
mental – seus empregados. Des-
de o início de 2003, foi dada aten-
ção especial ao papel que os pro-
fissionais do Banco exerciam ou
tinham a potencialidade de cum-
prir, caso tivessem o reconheci-
mento e o apoio necessário para isso.
Nos últimos anos, além de investir
em qualificação e melhoria de condições
de trabalho, o Banestes dedicou-se a reor-
ganizar a sua área de pessoal, com concursos
e mudanças na estrutura organizacional da insti-
tuição. Veja, a seguir, os principais movimentos.
4.1 Concursos
Após 15 anos sem realizar concurso público para
preenchimento de seu quadro de pessoal, o Banes-
tes firmou, em 2004, contrato com a Fundação Ce-
ciliano Abel de Almeida (FCAA) para a contratação
de novos profissionais.
Para o Banco, foram selecionados profissionais para
os cargos de técnico bancário, analista de sistemas
e analista econômico-financeiro. Já para a Banestes
Seguros e para a Banestes Administradora e Corre-
tora de Seguros, Previdência e Capitalização, a sele-
ção destinou-se ao cargo de assistente securitário.
O concurso do Sistema Financeiro Banestes
(SFB) atraiu um total de 73.514 inscritos. Os can-
didatos aprovados somaram 5.414 pessoas. No dia
02 de julho de 2004, conforme edital publicado em
jornais locais, foi convocada a primeira turma (140)
de candidatos aprovados para o cargo de técnico
bancário. Ao todo, foram convocados 1.335 e con-
tratados 593 candidatos aprovados no concurso
público realizado em 2004.
Em 2008, o Banestes promoveu mais um con-
curso público com o objetivo de selecionar candi-
datos para a formação de quadros de reserva em
diversos cargos para a instituição. Esse evento, rea-
62 BANESTES 2003-2010
lizado com a parceria da Fundação Conesul de De-
senvolvimento, trouxe uma novidade: para o cargo
de técnico bancário, o concurso foi municipalizado
e, no ato da inscrição, o candidato pôde optar pelo
município capixaba no qual desejasse trabalhar.
Como o Banestes está presente em todas as
cidades capixabas, os candidatos tiveram 78 mu-
nicípios à sua escolha. Para efeitos do concurso, o
Banestes dividiu o Estado em microrregiões, que
agrupavam municípios da mesma área.
O concurso ofereceu, além de oportunidades
para os cargos de técnico bancário, vagas para as-
sistente securitário, assistente securitário especia-
lidade técnico em Mecânica, analista econômico-
-financeiro, analista de tecnologia da informação
e comunicação e médico do trabalho. Foram ins-
critos 35.768 candidatos. Os convocados após as
provas somaram, até setembro de 2010, mais de
1.050, tendo sido contratados 870 candidatos apro-
vados no concurso de 2008.
4.2 Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoas
O Banestes investiu, entre 2003 e 2010, mais de R$
7,5 milhões em ações de Treinamento e Desenvol-
vimento (T&D) para seu pessoal. A aprendizagem
continuada é uma das exigências do mundo cor-
porativo. O investimento no capital humano per-
mite que as empresas atinjam melhores resulta-
dos, além de possibilitar que atendam a sua mis-
são principal, que é contribuir para o desenvolvi-
mento social.
Entre 2003 e 2010, as ações nessa área resulta-
ram em 2.063 eventos e 28.067 horas, com 44.931
mil participações. Abrangeram, entre outros, cur-
sos, seminários, palestras e treinamentos. Alguns
destaques a seguir.
Curso de Formação Gerencial
Um total de 96 empregados teve a oportunidade
de participar, entre 2009 e 2010, do curso de ex-
tensão Formação Gerencial. Realizado às expen-
n A expansão em
direção a outros
mercados foi um dos
temas do curso de
Formação Gerencial
sas do Banco, o curso teve como objetivo prepa-
rar profissionais para o desempenho de funções
relacionadas à gestão comercial na rede de agên-
cias da instituição.
Para oferecer o curso, o Banestes, por meio da
Gerência de Recursos Humanos (Gereh), buscou
uma das mais tradicionais instituições de ensino e
pesquisa do País – a Fundação Getulio Vargas (FGV).
O curso foi realizado na M.Murad (conveniada da
FGV) e teve, ainda, a contribuição das áreas gesto-
ras do Banco, para apresentação de seus produtos
e serviços, além de outras instituições de renome.
O curso atendeu a dois eixos estratégicos da
instituição: a sucessão de profissionais e o projeto
do Banco de se expandir em direção a outros mer-
cados, o que exige um quadro de empregados mu-
niciados de conhecimentos, habilidades e ferramen-
tas específicas para uma atuação bem-sucedida.
“A necessidade de aperfeiçoar conhecimentos
deve ser contínua e se faz mais ainda premente em
um cenário competitivo em constante mutação, o
Juliana Rodrigues
que exige das empresas se reposicionar com agili-
dade frente à dinâmica do ambiente mercadológi-
co”, assinala o diretor-presidente do Banestes, Ro-
berto da Cunha Penedo.
Centro de Treinamento
Para dar sustentação à sua política de desenvolvi-
mento de pessoal, o Banestes inaugurou, no dia 02
de fevereiro de 2006, o seu Centro de Treinamen-
to. Espaço projetado para oferecer aos usuários
ambientação e acomodações propícias ao apren-
dizado e ao debate de ideias, o Centro de Treina-
mento está instalado no 10º andar do Bloco B do
Edifício Palas Center. Com esse investimento, o
Banestes também pôde reduzir custos, como lo-
cação de espaços fora do Banco para a realização
de treinamentos.
Distribuído por 542 metros quadrados (m2), o
Centro de Treinamento abriga, além do auditó-
rio com capacidade para 150 pessoas, duas salas
(com capacidade para 40 e 50 pessoas, respec-
Você faz parte desta história de sucesso 63

tivamente), uma sala de eventos especiais, uma
sala de reunião, uma sala de apoio, copa e sanitá-
rios também para pessoas portadoras de neces-
sidades especiais.
Moderno e confortável, o auditório é dota-
do de sistema de refrigeração centralizada. Re-
cebeu tratamento acústico com forro de fibra
mineral e um moderno sistema de áudio e ví-
deo. Ao lado do palco, que foi instalado em pla-
no elevado para melhor visualização, está uma
tela retrátil que, ao ser acionada, instala-se au-
tomaticamente. As poltronas, também retráteis,
trazem pranchetas embutidas.
n Leonardo Rizzi, a exemplo de outros empregados
do Banco, busca manter-se atualizado com o
acervo do Projeto Querer Aprender
64 BANESTES 2003-2010
Juliana Rodrigues
Projeto Querer Aprender
Uma das marcas dos tempos atuais é a necessidade
que todo profissional tem de, mesmo após comple-
tar a sua formação educacional formal, manter-se
atualizado. Foi com o objetivo de estimular o auto-
desenvolvimento dos empregados do SFB que a Ge-
reh concebeu, em 1996, o Projeto Querer Aprender.
O Querer Aprender foi relançado em 13 de ju-
nho de 2005 com a participação de técnicos das ge-
rências de Recursos Humanos, de Desenvolvimen-
to de Sistemas (Gesis), de Marketing (Gemak), de
Canais Eletrônicos (Gecel) e Controles e Internos e
Compliance Processos (Gecip).
Juliana Rodrigues
n Desde 2006, o Banestes conta com
um Centro de Treinamento próprio em
sua sede administrativa, em Vitória
O empréstimo de material é solicitado pelo sis- 4.3 Política de desligamento
tema de e-mail interno utilizado pelos emprega-
dos. Livros e monografias podem ficar com o usu- Com o objetivo de propiciar aos empregados con-
ário por um período máximo de 20 dias. Já os víde- dições de se planejar para sua aposentadoria, o Ba-
os e CDs são emprestados por três dias. nestes instituiu, em 24 de março de 2008, uma po-
Com cerca de 2.550 títulos disponíveis para em- lítica de desligamento (Resolução 696). A medida
préstimo, entre livros, monografias, videocursos considerou os seguintes aspectos:
e palestras em VHS, DVD e CD, o acervo abrange „„ A necessidade de estabelecer uma políti-
as mais diversas áreas, tais como finanças, econo- ca de previsão de desligamento do empre-
mia, relações interpessoais, vendas, atendimento, gado com longo tempo de serviços presta-
marketing, administração e motivação, entre ou- dos ao Banestes;
tros. Um dos destaques são as monografias ela- „„ A condição do empregado de aposentado ou
boradas por empregados do SFB em projetos de de elegibilidade ao benefício de aposentadoria
graduação e pós-graduação. proporcional ou integral pela Previdência Social;
Você faz parte desta história de sucesso 65
 „„ A previsão de concessão do benefício de apo-
sentadoria antecipada pelo Plano de Benefí-
cios da Fundação Banestes aos empregados
que desejarem optar por esta modalidade; e
„„ A necessidade permanente de renovação do
quadro de empregados do Banestes.
A política estabelece que o desligamento do
empregado se dará a partir da data em que ele
completar 30 anos de serviços efetivamente pres-
tados ao Banestes, desde que tenha também as-
segurada a condição de aposentado ou de elegi-
bilidade à aposentadoria proporcional ou integral
pela Previdência Social. O desligamento será pro-
cessado pelo Banestes como rescisão sem justa
causa, mediante o pagamento das verbas resci-
sórias previstas em lei.
4.4 Integração
Além das ações já citadas, o Banestes investiu, nos
últimos anos, em ações de integração e expressão
dos servidores. O objetivo é melhorar as condições
de trabalho e o clima organizacional. Confira algu-
mas ações de destaque.
2006
66 BANESTES 2003-2010
Festa de Fim de Ano
Em 2005, o Banestes inseriu um novo evento no seu
calendário corporativo: a Festa de Fim de Ano dos
empregados, confraternização voltada para cele-
brar as conquistas colhidas no ano e recarregar as
energias para o ano que se aproxima.
A festa sempre acontece no mês de dezembro e
reúne empregados, Diretoria do Banestes e das em-
presas coligadas. Os empregados contam com trans-
porte coletivo gratuito, tanto na ida quanto no retor-
no. Ônibus executivos partem de locais pré-deter-
minados, de modo a atender todos os interessados.
Durante as festas, os empregados participaram
de sorteios diversos e foram contemplados com
automóveis, motos, aparelhos de TV e DVD, má-
quinas fotográficas digitais, filmadoras, bicicletas,
viagens, vales-compras para o site Web Prêmios e
notebooks, entre outros.
Em 2005, a Festa teve como palco o Centro de
Turismo de Praia Formosa, em Santa Cruz, Aracruz,
e foi organizada pela Gereh.
A Festa de 2005 foi animada com a participação
de Tonho dos Couros e a presença do Banescanto e
do Coral Infanto-Juvenil de Terra Vermelha, Vila Ve-
lha, (que é mantido pelo Banco por meio do Comitê
de Entidades no Combate a Fome pela Vida – Coep).
cacá lima
A partir de 2006, a Festa passou a ser organiza-
da pela Gerência de Marketing (Gemak) e realiza-
da na Multiplace Mais, em Guarapari.
Em 2006, a confraternização contou com a par-
ticipação de 1.486 empregados, 92% dos quais atri-
buíram ao evento os conceitos “bom” e “ótimo”. A
animação ficou a cargo do grupo Marcelo Ribeiro
e Banda B e da bateria do Grêmio Recreativo e Es-
cola de Samba Unidos de Jucutuquara.
A partir de 2007, o evento ganhou mais um
atrativo. Além da contratação de uma banda local,
a organização passou a trazer uma atração nacio-
nal. Assim, naquele ano, a Festa foi embalada pela
banda Big Beatles (local) e pelo cantor Dudu Nobre.
Compareceram 1.730 empregados, 13,6% a mais
do que em 2006, e 95% dos entrevistados avalia-
ram entre "ótimo" e "bom" o evento.
Em 2008, com o tema Ano Internacional da As-
tronomia (comemorado em 2009), a Festa de Fim
de Ano passou a ser temática. Denominada Festa
dos Lunáticos e sob o slogan “Para mandar o stress
pro espaço”, o evento foi aprovado por 95,71% dos
entrevistados, com destaque para os itens aten-
dimento e local.
A programação foi bastante variada e contou
com as bandas capixabas Trilha e Vocal e Cia. Como
cacá lima
atração nacional, participou o grupo Falamansa. O
Banestes aproveitou a ocasião para realizar a cam-
panha de donativos para as vítimas das chuvas que
atingiram o município de Vila Velha no final de no-
vembro de 2008. Foram arrecadados 667 quilos de
alimentos não perecíveis e 2.350 peças de roupa,
entre outros itens.
A Festa de 2009 trouxe mais uma novidade. O
Banestes recebeu o selo Carbon Free, pois buscou
compensar as emissões de gases de efeito estu-
fa decorrentes da realização do evento. O selo foi
emitido pela Organização da Sociedade Civil de In-
teresse Público (Oscip) Iniciativa Verde.
As emissões de gás carbônico (CO2) da Fes-
ta foram compensadas com o plantio, pelo Ban-
co, de 174 árvores. A ideia de associar uma atitu-
de ambientalmente correta a um evento de lazer
partiu da Gemak.
Segundo cálculos efetuados pela ONG Iniciati-
va Verde, a quantidade de emissão de gás carbô-
nico (CO2) – o maior causador do efeito estufa do
planeta – na festa de confraternização do Banes-
tes foi de 27,41 toneladas.
A emissão decorreu de gastos com energia elé-
trica, água e combustíveis e, nesse último item, fo-
ram incluídos, por exemplo, o transporte dos em-
2007
Você faz parte desta história de sucesso 67
 2008
pregados e do grupo Falamansa, atração nacional
do evento. Foram também computados gastos
com papel, plásticos e embalagens.
As 174 mudas de árvores foram plantadas, en-
tre janeiro e fevereiro de 2009, em áreas de pre-
servação permanente de matas ciliares no muni-
cípio de Patrocínio Paulista, que abrange 0,9 hec-
tare (aproximadamente nove mil metros quadra-
dos) e fica no norte do Estado de São Paulo, distan-
te 400 km da capital paulista.
A área total de reflorestamento de mata nativa
implementada pela Iniciativa Verde em Patrocínio
Paulista abriga um total de 1.500 árvores, contendo
espécies como ipê, jatobá, louro pardo, maria-mo-
le, paineira-rosa, pau d’alho e pau marfim. A ONG
fez o monitoramento das mudas pelo período de
dois anos, com eventual reposição, caso necessário.
O local escolhido para o plantio das 174 árvores
do projeto do Banestes deve-se à atuação da ONG
Iniciativa Verde, que prioriza áreas de preservação
permanente nas quais o reflorestamento é uma
necessidade urgente.
Em 2009, a Festa foi realizada sob o tema “Ba-
nestes de Chuteiras” em alusão à Copa do Mun-
do 2010 e contou com 1.670 participantes. A pro-
gramação do evento incluiu a apresentação dos
bailarinos do projeto Pequenos Talentos, desen-
volvido pela Ação Comunitária do Espírito San-
to (que recebe o apoio do Banco), e do cantor Ivo
Meirelles. O evento recebeu a aprovação de 94%
dos entrevistados.
Novamente, em 2009, a Festa de Fim de Ano re-
cebeu o selo Carbon Free, emitido pela Oscip Ini-
68 BANESTES 2003-2010
cacá lima
ciativa Verde. As emissões de gás carbônico (CO2)
causadas pela festa foram compensadas com o
plantio, pelo Banco, de 202 árvores.
Segundo cálculos da Iniciativa Verde, durante a
festa de confraternização desse ano foram emiti-
das 31,92 toneladas de gás carbônico (CO2), o maior
causador do efeito estufa do planeta.
Em 2010, a celebração de mais um ano de tra-
balho e de boa colheita teve como palco, pelo quin-
to ano consecutivo, o Multiplace Mais, em Meaí-
pe, Guarapari.
Sob o tema “Rodeio”, a Festa de Fim de Ano 2010
transformou o espaço de eventos no Rancho Banes-
tão. O tema escolhido foi uma metáfora que tra-
duziu a força e a persistência dos empregados do
Banestes, características percebidas também nos
homens e mulheres de rodeio, que não se curvam
diante dos desafios. O principal ritmo musical da
festa foi sertanejo e o outro, de acordo com vota-
ção dos empregados, foi música de baile.
Comunicação Interna
A Comunicação Interna é uma ferramenta impres-
cindível para a obtenção de resultados de uma em-
presa. Faz circular as informações novas, promo-
vendo a melhoria no ambiente de trabalho, a inte-
gração do quadro funcional e a valorização e reco-
nhecimento dos profissionais.
Há ainda que se considerar que os emprega-
dos são os melhores porta-vozes da organização
em que trabalham e têm um papel fundamental
na construção da imagem e da reputação da em-
presa. Por isso, quanto mais bem informados, mais
breno denicoli
envolvidos estarão com as estratégias da empresa,
com sua missão e com o seu negócio.
Foi por assim entender que, em 2007, por meio
de licitação, o Banestes contratou a W Comunica-
ção Empresarial para prestar serviço de Comuni-
cação Interna à instituição. O trabalho teve início
em julho daquele ano, com a publicação, a partir de
outubro, de dois veículos: Banestes Notícias Jornal
e Banestes Notícias Informativo. Até então, o Ban-
co não contava com serviço sistematizado de Co-
municação Interna, embora publicasse um jornal
interno mensal denominado Banco de Notícias.
O Banestes Notícias Jornal é uma publicação
mensal de perfil normativo e motivacional. Carac-
teriza-se pelo aprofundamento de temas relevan-
tes para o Banco, notadamente na matéria princi-
pal de cada edição. A linha editorial abrange a vei-
culação de opiniões, cobertura de eventos, lança-
mento de produtos e campanhas, aborda as estra-
tégias para as diferentes áreas da organização, as-
sinalando o desempenho do Banco no mercado.
Contempla em especial a área de recursos huma-
nos, por meio de seções voltadas para a promo-
ção e o reconhecimento de funcionários e equipes.
O veículo possui um suplemento denominado
Família, dirigido aos familiares dos empregados e
tem como objetivo contemplar a família dos pro-
fissionais do Banco com informações de seu inte-
resse. Para o público adulto, seu caráter é, basica-
mente, de prestação de serviços, com temas rela-
tivos a saúde, alimentação, esporte, economia do-
méstica, cultura e lazer. A segunda página do en-
carte é voltada para o público infantil e divulga
2009
temas educativos, de humor e passatempo bem
como atividades do Clubinho, que reúne filhos de
empregados do SFB.
O Banestes Notícias Informativo, disponível
em versão on-line, tem como grande objetivo
agilizar a informação. Caracteriza-se por ma-
térias curtas, referentes a resultados operacio-
nais, premiações, movimentação de pessoal, mu-
danças nas instalações e alterações na rotina da
empresa. Possui, ainda, caráter de agenda, com
a divulgação de eventos futuros. Traz uma se-
ção denominada Fala Banestes, espaço no qual
dúvidas, queixas e sugestões dos empregados
são respondidas pelos gestores. A coluna cum-
pre função de Ouvidoria e imprime à publicação
caráter de interatividade.
O Desafio Banestes de Beach Soccer
No final de julho de 2006, os empregados do SFB fo-
ram contemplados com a criação de um projeto de
caráter lúdico, esportivo e de integração envolven-
do seus familiares. Idealizado pela Gemak, o Desa-
fio Banestes de Beach Soccer é realizado anualmen-
te, associado ao Dia dos Pais, nas areias da praia de
Camburi ou na Praça dos Desejos, ambas em Vitória.
O Desafio Banestes de Beach Soccer consiste
em um torneio de futebol de areia e tem a parceria
da Federação Capixaba de Beach Soccer (Febses),
que é patrocinada pelo Banco e oferece ao even-
to a estrutura usada em suas competições oficiais.
Além dos benefícios da integração e da prática
esportiva, os empregados participantes do Desafio
têm outros motivos para entrar em campo. Nos
Você faz parte desta história de sucesso 69

intervalos de cada jogo acontecem sorteios de vá-
rios brindes, tanto para os competidores quanto
para a torcida. Também são premiados o melhor
jogador, o jogador revelação, o goleiro menos va-
zado e o artilheiro do evento, nas categorias fe-
minino e masculino.
4.5 Conselho de Conduta Ética
Criado em outubro de 2004, o Conselho de Con-
duta Ética (CCÉtica) visa a assegurar a observân-
cia e a aplicação do Guia de Conduta Ética. Instru-
mento elaborado com a participação de todos os
empregados da instituição, o Guia constitui uma
ferramenta de trabalho que norteia o exercício
profissional ético e busca harmonizar as posturas
individuais e coletivas dos dirigentes, profissio-
nais, estagiários e prestadores de serviço do SFB.
Constituído de forma paritária, o CCÉtica é for-
mado por 12 membros, seis dos quais (três titulares
e três suplentes) são indicados pela Diretoria do Ban-
co. Os outros seis, igualmente três titulares e três su-
plentes, são eleitos pelos empregados da instituição.
Com mandato de dois anos, o Conselho tem
como incumbência assegurar a aplicação do Guia
a todos os dirigentes, empregados, estagiários e
prestadores de serviços do SFB. Para se candida-
tar ao Conselho, o empregado precisa atender
70 BANESTES 2003-2010
n Prática
esportiva,
integração e
sorteios de
brindes agitam o
Desafio Banestes
de Beach Soccer
leonel albuquerque
aos seguintes requisitos: não ter sofrido penalida-
de nos últimos seis meses, ter assinado o Termo
de Adesão ao Guia de Conduta Ética e estar em
exercício de suas funções profissionais no Banco.
4.6 Comissão de
Conciliação Prévia (CCP)
O Banestes instituiu a Comissão de Conciliação
Prévia (CCP) com o objetivo de proporcionar uma
nova fase nas relações trabalhistas no Banco. Com
a instalação dessa Comissão, a empresa oferece ao
ex-empregado uma nova alternativa de natureza
extrajudicial, de baixo custo, direta, ágil e de fácil
acesso, para solução de conflitos individuais oriun-
dos da relação de emprego.
A CCP tem como atribuição promover a conci-
liação dos conflitos individuais do trabalho entre o
ex-profissional ou profissional em processo de ho-
mologação de rescisão de contrato de trabalho e
as empresas do SFB.
A tentativa de conciliação não pressupõe produzir
ganhadores e nem perdedores, já que todos os inte-
ressados, demandante e demandado, devem ser fa-
vorecidos com o acordo produzido por eles mesmos.
A CCP foi criada em conformidade com a Lei
nº 9.958/2000, que incluiu os artigos 625-A a 625-
H da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). A
Comissão é representada por quatro membros, parcelas referentes a esses em relação às quais
sendo dois profissionais indicados pelo Banes- não se tenha atingido a conciliação;
tes e dois eleitos pelos profissionais. Confira ou- VIII. o termo de acordo constitui título executi-
tros detalhes: vo extrajudicial, sujeito, no caso de descum-
primento, à execução na Justiça do Trabalho;
I. a Comissão tem natureza privada e não inte- IX. as partes podem ser atendidas em separado pe-
gra o Poder Judiciário; los respectivos membros representantes para
II. o serviço é gratuito para o trabalhador; esclarecimentos necessários, assegurando-se
III. a tentativa de conciliação é obrigatória, mas o a transparência do processo de conciliação.
acordo é facultativo;
IV. o não comparecimento do representante da
empresa ou a falta de acordo implica tão so- 4.7 Participação nos
mente a frustração da tentativa de concilia- Lucros ou Resultados
ção e viabiliza o acesso à Justiça do Trabalho;
V. as partes podem ser acompanhadas de pessoa A Participação nos Lucros ou Resultados (PLR) é uma
de sua confiança; forma de reconhecimento do esforço e da dedica-
VI. a quitação passada pelo profissional no termo ção de cada um dos empregados do Banco para o al-
de conciliação firmado perante a Comissão de cance de resultados positivos. Com o pagamento da
Conciliação Prévia somente se refere aos direi- PLR, o Banestes distribui parte do lucro entre seu qua-
tos expressamente reclamados pelo mesmo na dro de pessoal. O volume pago a título de PLR entre
demanda, independentemente de ressalvas; 2004 e 2010 reflete o crescimento experimentado
VII. aos direitos objeto da conciliação poderá ser pelo Banco. No período, foi distribuída, entre os pro-
dada quitação total, devendo-se ressalvar as fissionais, a expressiva quantia de R$ 66,176 milhões.
valor distribuído em plr (R$ milhões)
12,000
11,044 11,208
10,257
66,176
8,532 8,532
4,603
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
* Estimativa
Concursos, treinamentos, cursos, capacitações, participação em resultados, políticas de pessoal, ativi-
dades lúdicas, educativas e esportivas, festas, entre outras iniciativas, revelam a atenção do Banestes a seus
profissionais a partir de 2003. Uma prioridade que reflete a consciência da Diretoria acerca do valor dos
profissionais do Banco e que, ao mesmo tempo, mostra que o sucesso do Banestes se deve a investimentos
certos em segmentos essenciais, como o dos trabalhadores. Uma outra área decisiva para o sucesso Ba-
nestes é a da Tecnologia da Informação (TI). Nos últimos anos, o setor recebeu aportes inéditos, buscando
mais segurança e melhores e mais serviços aos clientes, conforme se verá em detalhes no capítulo a seguir.
Você faz parte desta história de sucesso 71
 5
Aportes em novas tecnologias

72 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 73

 5 Aportes em novas tecnologias
A
s tecnologias, que, se não determinam,
influenciam indelevelmente a trajetó-
ria da humanidade, são fundadoras
do processo produtivo capitalista e
viabilizadoras de sua permanência
sempre renovada. Do vapor ao sa-
télite, propiciam sucessivas “re-
voluções” que se seguem na ex-
periência de produzir, vender,
fazer negócio, gerar lucro,
condicionar sociabilidades.
O processo de avanço
tecnológico alcançou, nos últimos anos do sécu-
lo XX, um nível extraordinário, especialmente no
âmbito da comunicação, telecomunicações e infor-
mação. Esse conjunto de tecnologias passou a dar
respostas altamente positivas ao modo de produ-
ção capitalista. de seu Centro de Processamento de Dados (CPD).
Dentre as tecnologias da informação estão a mi-
croeletrônica, a computação (software e hardware)
e as telecomunicações. Desde as duas últimas déca-
das do século passado, vive-se um processo de trans-
formação tecnológica, tendo-se criado uma inter-
face entre campos tecnológicos a partir da lingua-
gem digital comum.
Enquanto as tecnologias da Revolução Indus-
trial demandaram dois séculos para alcançar o pla-
neta, as tecnologias digitais da informação e da
comunicação difundiram-se em menos de duas
décadas. Por terem o condão de articular e cen-
tralizar o planejamento, a produção e o comércio,
além de viabilizar o sistema financeiro ao redor
do mundo, as Tecnologias da Informação e Co-
municação (TICs) possibilitaram enxergar e tra-
tar o planeta como um lugar plenamente inte-
grado e articulado.
Castells (2001) define a nova economia como in-
formacional e global, cujos pressupostos são a pro-
dutividade, a concorrência e as interações:
Informacional porque a produtividade e a competitivi-
dade das unidades ou agentes nessa economia (sejam
empresas, regiões ou nações) dependem basicamente
de sua capacidade de gerar, processar e aplicar de for-
ma eficiente informações baseadas em conhecimentos.
74 BANESTES 2003-2010
Global porque as principais atividades produtivas, o con-
sumo e a circulação, assim como seus componentes (ca-
pital, trabalho, matéria-prima, administração, informa-
ção, tecnologia e mercado) estão organizados em esca-
la global. Informacional e global porque, sob novas con-
dições históricas, a produtividade é gerada e a concor-
rência é feita em uma rede global de informação (p. 87).
No caso do sistema bancário, as novas tecno-
logias são um fator decisivo para a competitivida-
de, alcançando do atendimento ao cliente, como se
verá no próximo capítulo, até a segurança dos ser-
viços prestados. Atento a essa necessidade, o Ba-
nestes investe sistematicamente na área e uma das
realizações de maior vulto foi a instalação do Site
de Contingência. A estrutura garante a continui-
dade dos serviços da instituição em caso de falha
O Banestes foi o primeiro banco a imprimir o Có-
digo 2D nas folhas de cheque e, entre outras medi-
das na área de Tecnologia da Informação (TI), reali-
zou o Planejamento Estratégico de Tecnologia da
Informação (Peti); instalou o Módulo de Segurança
nas transações feitas por meio do Internet Banking
e o sistema de Telefonia IP (Internet Protocol); subs-
tituiu o parque tecnológico; dotou a rede de agên-
cias de uma infraestrutura tecnológica mais moder-
na e eficiente; e implantou sistemas de gestão de
identidade e de contratação por Ponto de Função.
Confira os detalhes da inovação no Banco.
5.1 Planejamento Estratégico
Com a retomada do crescimento das carteiras do
Banco, as demandas por tecnologia cresceram ex-
ponencialmente. Era preciso organizar e priorizar
as solicitações em um modelo de gestão que per-
mitisse maximizar os recursos existentes com foco
de agregação de valor aos negócios da instituição.
Foi criado, assim, em 2005, o Peti. O documento
foi um marco para a TI no Banestes. Definiu a mis-
são, visão, valores, macropolíticas e diretrizes es-
tratégicas nos âmbitos tático e operacional. Reali-
zou um trabalho que envolveu todo o corpo ges-
tor e o Comitê de Tecnologia.
Com a racionalização promovida, o volume de
pedidos de implementações que permaneceram
no rol de demandas da TI foi reduzido a menos de
25%. Os Projetos de Negócios ganharam relevân-
cia, e a premissa das rodadas de priorização de aten-
dimento de solicitações era identificar os projetos
com maior potencial de geração de resultados.
A TI passou a ser, essencialmente, ferramen-
ta de suporte para a geração de negócios e teve
que lançar mão dos conhecimentos mais moder-
nos de gerenciamento de projetos e de gestão de
demandas, para evidenciar e minimizar os garga-
los que se formavam face à forte dinâmica de ala-
vancagem das atividades que se instalou no Banco.
Além disso, como parte do planejamento, uma
das diretrizes definidas voltava-se para o apoio ao
Governo Estadual no programa de Inclusão Digi-
tal, do qual resultaram diversas doações de equi-
pamentos e suporte na instalação de laboratórios
de informática nas comunidades.
A Diretoria de Tecnologia (Ditec) criou uma se-
ção específica na intranet, onde era possível acom-
panhar os desenvolvimentos previstos e realizados
mensalmente, provendo informação aos gestores
para monitoramento dos projetos.
Buscando o equilíbrio na alocação dos recursos
disponíveis entre as soluções de suporte aos negó-
cios e ao grande volume de novos desenvolvimen-
tos demandados, compulsoriamente, pelos órgãos
reguladores, o Peti permitiu repensar a qualidade
das demandas, administrar prioridades e identificar
necessidades no ambiente computacional. As ne-
cessidades foram, posteriormente, objeto de for-
tes investimentos do Banestes.
5.2 Site de Contingência
O Banestes movimenta, aproximadamente, um mi-
lhão de contas, ocasionando fluxo superior a um
milhão de lançamentos por dia. A disponibilidade
dos sistemas computacionais que processam esses
catarina carneiro
n Site de Contingência: investimentos em
tecnologia garantem segurança e continuidade
dos serviços em casos de desastres ou incidentes
lançamentos está diretamente associada ao pro-
jeto de backup e recuperação adotado como po-
lítica de contingenciamento. Muitas empresas só
despertam para a seriedade do problema quando
já estão em situação emergencial, porém pode ser
tarde demais e os danos, incalculáveis.
No passado, o Banco dependia de um único CPD
para tocar processos críticos. Os backups estavam
em fitas de segurança guardadas em uma sala-co-
fre e uma cópia dos dados era armazenada em ou-
tro ponto geográfico.
Em 2008, o Banestes investiu R$ 14 milhões em
uma solução para garantir confiabilidade à operação
de seus negócios. Os cerca de um milhão de clientes
ganharam um motivo a mais para ficar tranquilos: o
Banco implantou o seu Site de Contingência, uma es-
trutura criada com o objetivo de prover a continui-
dade dos serviços da instituição em caso de desastre
de seu CPD ou em falhas de seus ambientes digitais.
A grande vantagem de contar com sistemas de
alta disponibilidade é diminuir o tempo de parada,
seja voluntária ou involuntariamente. Sua imple-
mentação requer altos investimentos, proporcio-
nais à necessidade de seus negócios.
Você faz parte desta história de sucesso 75
 Foi possível mensurar os resultados da im-
plantação do projeto de contingência no Banes-
tes quando, em julho de 2008, ocorreu um proble-
ma na operadora de telefonia e vários serviços fi-
cariam indisponíveis se a instituição não tivesse
o Site de Contingência. A estratégia do Banestes
foi a de ter circuitos diferentes, o que proporcio-
nou ao Banco a volta da disponibilidade dos servi-
ços em apenas três minutos, enquanto muitas em-
presas nacionais, inclusive grandes instituições fi-
nanceiras, ficaram com seus sistemas paralisados
por mais de 48 horas.
5.3 Cheque 2D e Outsorcing
Para garantir maior segurança aos clientes e ao
próprio Banco e, consequentemente, obter maior
credibilidade junto ao mercado, o Banestes ado-
tou, a partir de 2009, o Código 2D em seus che-
ques. O Banestes foi o primeiro banco do País a
adotar essa ferramenta.
O Código 2D consiste em uma criptografia ex-
pressa em forma de figura que é impressa junto
com os dados do cheque. Submetido a um scan-
ner, o código possibilita a verificação dos dados, de
n O Banestes foi
o primeiro banco
do País a utilizar
o Código 2D
5.4 Telefonia IP
Um importante projeto tecnológico ocorreu na
área de telecomunicação. O Banestes adotou, a
partir de 2010, a Telefonia IP, uma tecnologia de
comunicação classificada por muitos especialis-
tas como uma das grandes inovações deste início
de século. O novo sistema foi implantado grada-
tivamente e, num período de seis meses, entrou
76 BANESTES 2003-2010
modo que qualquer alteração após a impressão do
cheque pode ser identificada. Isso torna o processo
de clonagem de cheques praticamente impossível.
A impressão do Código 2D nas folhas de cheques
posicionou o Banestes como o primeiro banco do
País a contar com esse item de segurança e verifi-
cação. O avanço tecnológico veio com o novo sis-
tema de impressão de documentos do Banco que,
a partir de maio de 2009, passou a ser realizado pela
empresa ATP. Além dos novos talonários, a ATP im-
prime cartões Banescard e formulários A4, entre
outros documentos. Isso dentro do Projeto Out-
sourcing de Impressão (terceirização de serviços).
O serviço de impressão não é área afim de insti-
tuição financeira e a iniciativa promoveu uma sig-
nificativa redução de custos. A economia estima-
da foi de R$ 86 mil por ano, sem contabilizar os va-
lores como compra de insumos e custos com área
de estocagem, de processos licitatórios e de ma-
nutenção de equipamentos.
A ATP foi selecionada por meio de processo de li-
citação e, para a realização dos serviços, instalou uma
unidade de impressão em Vitória. A empresa produz,
mensalmente, uma média de 13 mil cartões, mais
de um milhão de formulários planos e aproximada-
mente 55 mil talonários de cheques do Banestes.
em funcionamento em todo o Sistema Financei-
ro Banestes (SFB).
A estratégia significou a evolução do sistema
de telefonia convencional para a telefonia por pa-
cotes, em que a voz é convertida em dados, facili-
tando sua transmissão. O novo sistema exige apa-
relhos de telefone especiais que, conectados à rede
de computadores, utilizam a mesma estrutura para
voz e dados. Essa integração torna a relação custo-
-benefício bastante atraente, propiciando econo-
mia com ligações, suporte e manutenção.
Todas as unidades do Banco passaram a comu-
nicar-se por meio de um sistema único de telefonia
corporativa, denominado ramal de rede. E a institui-
ção obteve significativa redução de custos de infra-
estrutura de comunicação de voz e dados, ao mes-
mo tempo que passou a contar com tecnologia de
ponta em telecomunicações altamente confiável.
O novo sistema possibilitou, ainda, a adequação
do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) às exi-
gências da legislação; a gestão e o controle centraliza-
do das ligações telefônicas, com a emissão de conta
telefônica por centro de custo; e a integração do ser-
viço Unidade de Resposta Audível (URA) com o SAC.
A nova tecnologia abriu também espaço para
novas utilizações, visto que telefones IP podem
funcionar como computadores ligados à internet.
A Telefonia IP permite ainda que, com pequenos
investimentos, uma estação de trabalho funcio-
ne como uma estação de videoconferência, com
voz e imagem da pessoa com quem se está falan-
do. Esse recurso melhora sensivelmente o proces-
so de comunicação.
5.5 Substituição do
parque tecnológico
Como forma de garantir o melhor atendimento
aos seus clientes e os recursos adequados aos qua-
dros internos, foi estabelecida uma programação
anual de renovação do parque tecnológico. Assim,
todos os anos, 20% dos equipamentos em utili-
zação são substituídos, com recursos e tecnolo-
gias mais avançadas. No período de 2003 a 2010,
foram adquiridos 2.726 conjuntos de CPU, tecla-
do e mouse, 3.245 monitores, 47 notebooks e 150
aparelhos de fax.
Quando os equipamentos substituídos ainda
estão em condições de uso, são direcionados para
doação. As doações são realizadas, preferencialmen-
te, para as prefeituras municipais capixabas, com
o propósito de instalar salas de inclusão digital e
apoiar outras iniciativas. Organizações que atuam
junto a comunidades carentes e que tenham pro-
jetos nessa mesma direção também são atendidas.
Em função do aumento da captação dos clien-
tes e do crescimento do número de negócios do
Banco, especialmente em relação aos produtos Ba-
nescard, CDC e contas-correntes, entre outros, o
Banestes vinha utilizando a plena capacidade de
processamento do seu computador central. A de-
gradação de performance da máquina afetava to-
dos os sistemas que dependiam ou interagiam com
esse computador, problema logo percebido pela
Direção Geral (DG), agências e clientes.
No final de 2008, o Banestes buscou junto à
Unisys (fornecedor do equipamento), soluções téc-
nicas e comerciais para a ampliação da capacida-
de de performance. Como resultado da parceria, o
Banestes ampliou a sua capacidade de processa-
mento para atendimento às demandas em torno
de 86%, saindo de 8.505 RPMs para 15.795 RPMs.
RPM (Relative Performance Measure) é a medida
de capacidade de desempenho do equipamento.
5.6 Gestão de Acesso
O Banestes possui uma grande variedade de ati-
vos de software ou sistemas informatizados que
apoiam os seus processos em todos os níveis, des-
de operacionais até gerenciais e estratégicos.
A diversidade desses ativos, a grande quanti-
dade de usuários e o conjunto de permissões de
acesso que esses usuários detêm sobre tais ativos
geram um desafio administrativo de grande com-
plexidade e com enormes implicações para a se-
gurança da informação na empresa.
Na medida em que mais sistemas informatiza-
dos se juntam aos existentes e aumenta a sua utili-
zação, cresce o problema de gestão de acesso, as-
sumindo proporções difíceis de se controlar com
os recursos atualmente disponíveis.
A fim de eliminar as dificuldades apresentadas,
o Banestes implantou, em 2010, uma solução para
simplificar a diversidade de senhas hoje necessá-
rias para acesso aos sistemas internos.
A solução abrange também o aumento da se-
gurança de acesso e recursos de controle sobre as
definições dos usuários nos vários ambientes de
informação disponíveis.
Um dos aspectos funcionais dessa solução é co-
nhecido por Login Único. Destinado à identificação
unificada por senha nas estações, permite que o usu-
ário informe a senha apenas uma vez para os diver-
sos sistemas aos quais tem autorização de acesso.
Você faz parte desta história de sucesso 77
 Dessa forma, o usuário, ao se identificar para usar
um sistema, não precisa repetir as suas credenciais
quando, em seguida, vier a fazer acesso a um outro
sistema diferente, economizando tempo e simpli-
ficando a sua atividade no computador.
Outra vantagem da solução é a garantia de
maior facilidade, agilidade e segurança no proces-
so de fornecer e administrar as permissões de aces-
so e outras informações de usuários. Vale salientar
que o Banestes, sendo uma grande empresa, lança
mão de diversas fontes de soluções tecnológicas,
o que, naturalmente, levaria a uma enorme diver-
sidade de senhas e identificações. Com o produto,
o Banco simplifica a gestão de seus ambientes e
facilita a rotina de seus empregados.
Outro aspecto diz respeito à segurança da in-
formação. Com essa solução, tornou-se possível a
efetiva gestão de acesso, viabilizando a rastreabili-
dade do ambiente, na forma de registros históricos
de segurança, consistentes e recuperáveis, alcan-
çando toda a transparência documentacional desse
processo, conforme é institucionalmente exigido.
5.7 Contratação por
Ponto de Função
Ao longo dos anos, pela elevada demanda de de-
senvolvimento de aplicativos, o Banestes mante-
ve contrato com a Associação Nacional de Bancos
(Asbace) e contava com profissionais terceirizados
remunerados por hora de trabalho em atividades
desenvolvidas. Tanto os analistas internos quan-
to os externos executavam as mesmas atividades.
O Banestes conta com um conjunto de aproxi-
madamente 150 sistemas de suporte ao negócio,
desenvolvidos e mantidos em diversas linguagens.
A partir de 2007, a instituição iniciou um processo
para identificação das melhores práticas para ele-
var o estágio de maturidade do seu processo de
desenvolvimento de software.
O desafio que o Banco enfrentava era construir
ou manter esses sistemas com qualidade adequa-
da, em tempo hábil para serem úteis aos negócios
que buscavam maior competitividade no mercado.
No final de 2007, o Banestes iniciou o processo
de licitação para contratação de empresas desen-
volvedoras de software para atender às demandas
por Ponto de Função.
78 BANESTES 2003-2010
Essa métrica padrão para a medição de desenvol-
vimento de software está consolidada na estrutura da
Ditec. A sua utilização ajuda na gestão do desenvol-
vimento de sistemas, permitindo à equipe de analis-
tas de sistemas do Banco controlar custos, aumentar
produtividade e qualidade e eliminar despesas com
correção de defeitos e com horas não produtivas.
5.8 Gerenciamento de Projetos
Nos últimos anos, com o aumento da competitivi-
dade do mercado financeiro, o Banestes viu cres-
cer a demanda de criação e/ou aperfeiçoamento
de produtos. Esse trabalho passou a exigir mais es-
forço de controle e acompanhamento para que, na
sua implantação, atingisse os resultados esperados.
Assim, para a instituição, ficou clara a necessidade
de elevar as principais e mais complexas deman-
das à categoria de projetos.
Um projeto é um empreendimento temporário
que permite atuar de forma a atingir os objetivos
propostos dentro de parâmetros de qualidade de-
terminados, obedecendo a um planejamento pré-
vio de prazos (cronograma) e custos (orçamento).
A partir de 2007, a disciplina Gerenciamento
de Projetos passou a ser utilizada com sucesso em
diversas demandas do Banco. Destacam-se, entre
outros, os seguintes projetos: Banescard, Site de
Contingência, reabertura da Carteira Crédito Imo-
biliário, cartão Banescard com chip e Compensa-
ção por Imagem (Compe).
Em janeiro de 2008, a Ditec iniciou o trabalho de
criação do Comitê de Apoio a Projetos (CAP), uma
estrutura que fornece a base e o apoio necessários
ao aculturamento e à prática da disciplina Geren-
ciamento de Projeto no Banestes.
Atualmente, a Ditec provê treinamentos no
processo de Gerenciamento de Projetos e apoia os
empregados alocados como gerentes de projetos.
Com essas atitudes, o Banestes se alinhou às gran-
des empresas do País, adotando a estrutura de pro-
jetos no seu dia a dia, principalmente quando en-
volve a concepção de um novo software para aten-
der ao lançamento de um novo produto.
Desde então, a abordagem de Gerenciamento de
Projetos está ganhando terreno dentro da institui-
ção por permitir um melhor uso dos recursos para
se atingir objetivos bem definidos pela Diretoria.
5.9 Implantação de rede MPLS
No ano de 2009, o Banestes dotou a rede de agên-
cias de uma infraestrutura tecnológica mais mo-
derna e eficiente. Alinhada a essa estratégia, o Ban-
co planejou e desenvolveu o Projeto Moderniza-
ção de Telecom, que tem como um dos subproje-
tos a Rede MPLS (Multiprotocol Label Switching).
Com a tecnologia, foram alcançados os objetivos
de prover a qualidade e a agilidade dos serviços nas
agências, diminuir a dependência de comunicação en-
tre as agências e centralizar a comunicação na rede
de dados da operadora, reduzindo o tempo para o
restabelecimento da comunicação em caso de falhas.
Outro benefício significativo foi o aumento de
velocidade dos links de 64 Kpbs para, no mínimo,
256 Kbps, ampliando as possibilidades de implan-
tação de novos serviços.
Em todas as agências houve um aumento da
disponibilização dos serviços em um menor tem-
po. Essa implementação permitiu a gestão do link,
tornando possível reservar parte do tráfego total
para ser utilizado, exclusivamente, pelos aplicati-
vos que atendem às agências. Isso significa a eli-
minação das baixas performances em horários de
grande utilização do link, visto que os aplicativos
foram beneficiados por uma reserva de banda (link).
5.10 Proxy
O Banestes implantou mecanismo de acesso à in-
ternet que possibilita a navegação pela grande rede
por meio de qualquer estação de trabalho (Proxy),
bastando informar as credenciais adequadas (lo-
gin e senha). Assim, os acessos realizados por to-
dos os usuários do SFB seguem regras pré-estabe-
lecidas e acabam gerando, por consequência, me-
lhorias na utilização do recurso, bem como dimi-
nuição de tráfego nos links de acesso, possibilitan-
do, dessa forma, maior performance dos serviços
web existentes. Com isso, também foi possível se-
gregar internamente o uso indiscriminado da in-
ternet, eliminando a possibilidade de acessos a si-
tes não recomendados.
O Banco optou por sistemas baseados em
software livre, cujo custo de implementação foi
extremamente baixo, se comparado aos produtos
de mercado pesquisados.
5.11 Banestes e Prodest
Há 25 anos, o Banestes inaugurava seu Data Cen-
ter próprio, também chamado Centro de Proces-
samento de Dados (CPD). Nesse período, as mu-
danças em tecnologia, com o surgimento de no-
vas máquinas e arquiteturas, foram sendo incor-
poradas ao ambiente instalado no Edifício Bres-
san (Avenida Marechal Campos, Bairro de Lour-
des, Vitória).
Porém, há algum tempo, o prédio já vinha
apresentando suas limitações, especialmente
quanto à crescente necessidade de ampliação
elétrica e devido aos novos requisitos de segu-
rança que novas tecnologias possibilitaram, mas
que não se mostravam viáveis naquele ambiente.
Reformar o ambiente do Edifício Bressan mos-
trou-se inadequado e a construção de um novo
Data Center era proibitivo devido aos custos e
ao tempo necessário.
A solução veio com a decisão do Instituto de
Tecnologia da Informação e Comunicação do
Estado do Espírito Santo (Prodest), empresa ca-
pixaba responsável pelo processamento de da-
dos do Governo do Estado, de iniciar a execução
de um grande projeto de Data Center, seguin-
do as mais estritas normas de segurança e ade-
quação, com certificação técnica e garantia de
disponibilidade.
O Banestes aderiu ao projeto como um loca-
tário de espaço e serviços no novo ambiente e,
imediatamente, iniciou projeto para realização
de moving de seu Data Center principal, que en-
trou em funcionamento no último trimestre de
2010. Foi uma solução que atendeu a todas as ne-
cessidades tecnológicas e que representou ga-
nhos tanto para o Banestes como para o Prodest,
uma vez que os investimentos e custos passam
a ser compartilhados.
Como se pode perceber, uma das prioridades
do Banestes, a partir de 2003, foi o investimento
contínuo em novas tecnologias. Esse movimento
se dá com vistas a garantir segurança, acessibilida-
de e comodidade aos seus clientes, fazendo jus a
uma inserção competitiva num mercado altamen-
te vinculado à tecnologia informacional. A seguir,
uma outra conquista desse investimento, que é a
melhoria nos serviços de atendimento, também
fortemente baseados em TICs.
Você faz parte desta história de sucesso 79
 6
Revolução no Atendimento

80 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 81

 6 Revolução no Atendimento

T
odas as mudanças efetivadas nos A transformação de Postos de Atendimento Bancá-
3. PAB Divino de São Lourenço 22/09/2005 PAB para agência
últimos oito anos fundamenta- rio (PABs) em agências foi também uma das ações
ram uma transformação básica no processo desenvolvidas pelo Projeto. 4. PAB Ibitirama 22/09/2005 PAB para agência
de recuperação e de lucratividade do Banco: O Projeto visa, ainda, a elevar a presença do 5. PAB Ponto Belo 22/09/2005 PAB para agência
melhorar a qualidade e ampliar a capacida- Banco no Estado do Espírito Santo, de modo a pro- 6. PAB Vila Pavão 21/10/2005 PAB para agência
de de atendimento do Banestes. Isso signifi- porcionar à população maior facilidade de acesso 7. PAB Vitória 08/08/2005 PAB para agência
ca agências recuperadas, unidades constru- aos serviços bancários. Outra meta foi a incursão 8. PAB Sooretama 19/10/2005 PAB para agência
ídas, atendimento especializado a pessoas do Banco em cidades vizinhas de outros estados,
9. Agência Praia do Canto (Vitória) 20/07/2005 Modernização – novo local
jurídicas, postos de atendimento e serviços como forma de buscar ganho de escala. São cida-
10. Agência Vitória 08/08/2005 Modernização
via internet, entre tantas outras novidades, des que, além de próximas do ponto de vista geo-
conforme se pode conferir neste capítulo. gráfico, mantêm com o território espírito-santense 11. Agência Vila Rubim (Vitória) 26/09/2005 Nova unidade
grande afinidade, pois abrigam capixabas que ne- 12. Agência Dores do Rio Preto 06/10/2005 Modernização
las residem ou têm negócios. Basta dizer que estão 13. Agência Brejetuba 07/10/2005 Modernização
6.1 Expansão e Melhoria da mais próximas e ligadas à capital do Estado, Vitó- 14. Agência Sooretama 19/10/2005 Modernização – novo local
Rede de Atendimento ria, do que à capital dos estados a que pertencem. 15. Agência Água Doce do Norte 19/10/2005 Modernização
O Projeto de Expansão e Melhoria da Rede de
16. Agência Alto Rio Novo 20/10/2005 Modernização
Em 2005, o Banestes deflagrou o Projeto de Expan- Atendimento do Banestes beneficiou, até 2010,
17. Agência Vila Pavão 21/10/2005 Modernização
são e Melhoria da Rede de Atendimento, o maior 108 unidades, entre modernizadas (mantidas no
do gênero já experimentado pela instituição. O mesmo local ou abrigadas em outro imóvel) e no- 18. PAB Cariacica 23/11/2005 Modernização – novo local
projeto, ratificado pelo Planejamento Estratégico vas unidades instaladas. Fora do Estado, o Banco 19. Agência São Domingos do Norte 20/12/2005 Modernização
2008-2010, tem como principal objetivo dotar as aportou nas cidades de Nanuque e Mantena (MG),
unidades de um padrão visual moderno e funcio- Teixeira de Freitas (BA) e Itaperuna (RJ). Em 2011, o Unidade Data Especificação serviço
nal, capaz de oferecer maior comodidade e bem- Banco estará em outra cidade fluminense: Bom Je-
2006
-estar aos profissionais e clientes do Banco. sus de Itabapoana.
Ampliação
1. Agência Graciano Neves (Vitória) 10/2006
autoatendimento
Expansão e Melhoria da Rede de Atendimento 2. PAB Cariacica (Cariacica-sede) 16/05/2006 PAB para agência
Unidades novas e modernizadas 3. PAB Codesa (Vitória) 16/05/2006 PAB para agência
4. PAB Ibes (Vila Velha) 16/05/2006 PAB para agência
Unidade Data Especificação serviço 5. PAB Itapoã (Vila Velha) 16/05/2006 PAB para agência
2004 6. PAB Muquiçaba (Guarapari) 16/05/2006 PAB para agência
1. PAB BNH (Cachoeiro de Itapemirim) 26/01/2004 PAB para agência 7. PAB Nova Almeida (Serra) 16/05/2006 PAB para agência
2. PAB São Domingos do Norte 15/03/2004 PAB para agência 8. PAB Planalto Carapina (Serra) 16/05/2006 PAB para agência
3. PAB Governador Lindenberg 15/03/2004 PAB para agência 9. PAB Porto Canoa (Serra) 16/05/2006 PAB para agência
4. PAB Laranjeiras (Serra) 05/04/2004 PAB para agência 10. PAB Santo Antônio (Vitória) 28/02/2006 PAB para agência
5. PAB Pedra Azul (Domingos Martins) 05/04/2004 PAB para agência 11. PAB São Pedro (Vitória) 28/08/2006 PAB para agência
6. PAB Irupi 01/09/2004 PAB para agência 12. PAB HPM (Vitória) 23/01/2006 Modernização
13. PAB Fórum Vitória 23/08/2006 Modernização
14. Agência Itapoã (Vila Velha) 09/2006 Modernização
Unidade Data Especificação serviço
15. Agência Ibes (Vila Velha) 07/2006 Modernização
2005 n19/06/2006 - instalação
1. PAB Água Doce do Norte 19/10/2005 PAB para agência 16. Agência Terra Vermelha * (Vila Velha) n
19/09/2008 - transferência Nova unidade
2. PAB Alto Rio Novo 20/10/2005 PAB para agência para o local ocupado pelo PAB

82 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 83

 n 27/06/2006 – instalação Ampliação –
17.PAB Terra Vermelha ** (Vila Velha) PAB para agência 9. Agência Guaraná (Linhares) 04/08/2008
n 19/09/2008 – desativado autoatendimento
18. Agência Itaoca (Itapemirim) 14/07/2006 Nova unidade 10. Agência Vila José Carlos (Conceição da Barra) 04/08/2008 Modernização
19. Agência Bela Aurora (Cariacica) 23/06/2006 Nova unidade 11. Agência Águia Branca 10/08/2008 Modernização – novo local
20. Agência Juparanã (Linhares) 17/06/2006 Nova unidade 12. Agência Marataízes 26/08/2008 Modernização – novo local
21. Agência Sooretama 15/08/2006 Modernização – novo local 13. Agência São Roque do Canaã 09/09/2008 Modernização - novo local
Ampliação 14. PAB Feu Rosa (Serra) 15/09/2008 Nova unidade
22. Agência Fundão 05/2006
autoatendimento 15. Agência Nova Almeida (Serra) 25/11/2008 Modernização – novo local
23. Agência Santa Lúcia (Vitória) 12/2006 Modernização 16. Agência São Gabriel da Palha 18/12/2008 Modernização
*A Agência Terra Vermelha foi instalada em 19/06/2006 no bairro Terra Vermelha, às margens da Rodovia do Sol (ES-010). 17. Agência Águia Branca 09/2008 Modernização – novo local
Em 19/09/2008 foi transferida para o centro do bairro, ocupando o local onde funcionava o PAB.
** O Terra Vermelha foi instalado no centro do bairro Terra Vermelha e funcionou de 27/06/2006 a 19/09/2008. Foi desativado para dar lugar à Agência.
Unidade Data Especificação serviço
Unidade Data Especificação serviço 2009
2007 1. Agência Nanuque (Minas Gerais) 30/03/2009 Nova unidade
1. Agência Porto Canoa (Serra) 09/01/2007 Modernização – novo local 2. Agência Apiacá 30/04/2009 Modernização – novo local
2. Agência Marechal Floriano 12/01/2007 Modernização 3. Agência Guaçuí 15/05/2009 Modernização
3. Agência Barra de São Francisco 16/01/2007 Modernização 4. Agência Teixeira de Freitas (Bahia) 20/05/2009 Nova unidade
4. Agência Venda Nova do Imigrante 13/03/2007 Modernização 5. Agência São Mateus 20/05/2009 Modernização
Ampliação 6. Agência Governador Lindenberg 27/05/2009 Modernização – novo local
5. Agência Anchieta 28/03/2007
autoatendimento
7. Agência Itaparica (Vila Velha) 28/05/2009 Modernização – novo local
6. Agência Santa Leopoldina 13/042007 Modernização
8. Banestes Empresarial Agência Orla (Vitória) 09/07/2009 Nova unidade
7. Agência Vila Velha 15/05/2007 Modernização – novo local
9. Agência Muqui 06/08/2009 Modernização
8. Agência Itarana 18/07/2007 Modernização – novo local
9. Agência São Torquato (Vila Velha) 23/072007 Nova unidade
Unidade Data Especificação serviço
10. Agência Muquiçaba (Guarapari) 31/07/2007 Modernização
2010
11. Agência Itapemirim 09/08/2007 Modernização
1. PAB Boa Vista (São Mateus) 11/01/2010 PAB para agência
12. Agência Colatina 22/08/2007 Modernização – novo local
2. Agência Alto Rio Novo 28/01/2010 Modernização – novo local
13. Agência Jacupemba (Linhares) 27/09/2007 Modernização – novo local
3. Agência Alfredo Chaves 03/02/2010 Modernização – novo local
14. Banestes Empresarial Agência Civit (Serra) 30/10/2007 Nova unidade
4. PAB Tribunal de Contas (Vitória) 25/03/2010 Modernização – novo local
15. PAB Boa Vista (São Mateus) 27/11/2007 Nova unidade
5. Agência Baixo Guandu 06/05/2010 Modernização
16. Agência Água Doce do Norte 19/12/2007 Modernização – novo local
6. Agência São Silvano (Colatina) 07/05/2010 Modernização
7. Agência Castelo 08/06/2010 Modernização – novo local
Unidade Data Especificação serviço 8. Agência Conceição da Barra 05/2010 Modernização
2008 9. Agência Cachoeiro de Itapemirim 28/06/2010 Modernização – novo local
1. Agência Jacaraípe (Serra) 03/03/2008 Modernização – novo local 10. Agência Mantena (Minas Gerais) 05/08/2010 Nova unidade
2. Agência Vila Pavão 12/3/2008 Modernização – novo local 11. PAB Feu Rosa (Serra) 05/08/2010 PAB para agência
3. Agência Jaguaré 14/03/2008 Modernização – novo local 12. Agência Ponto Belo 21/10/2010 Modernização – novo local
4. Agência Mimoso do Sul 25/03/2008 Modernização 13. PAB Prefeitura Municipal da Serra 03/11/2010 Nova unidade
5. Agência Codesa (Vitória) 18/04/2008 Modernização 14. Agência João Neiva 12/2010 Modernização – novo local
6. Agência Piúma 30/05/2008 Modernização – novo local 15. PAB Itaipava (Itapemirim) 12/2010 Nova unidade
7. PAB Barra do Riacho (Aracruz) 02/06/2008 Nova unidade 16. Agência Itaperuna (Rio de Janeiro) 12/2010 Nova unidade
8. Agência Divino de São Lourenço 25/06/2008 Modernização – novo local 17. Agência Praia do Canto (Vitória) 12/2010 Modernização e ampliação

84 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 85

 Padrão visual e funcional
As transformações nos layouts das unidades não
dizem respeito apenas à ampliação do espaço fí-
sico. Abrangem novos projetos arquitetônico, ló-
gico, elétrico, de ar-condicionado, hidrossanitário
e de sinalização interna e externa.
Mobiliário ergonômico, sistema de refrigera-
ção centralizado tipo split, amplo salão de autoa-
tendimento e espaço setorizado para atendimen-
to ao público – geral, gerencial e caixas – são ou-
tros destaques do novo modelo construtivo adota-
do pelo Banestes. Na fachada das agências, o Ban-
peter andrade
Rita Saiter
n As agências Castelo e Cachoeiro de Itapemirim
são exemplos das melhorias na infraestrutura
de atendimento
86 BANESTES 2003-2010
co imprimiu também um padrão. Além de envidra-
çadas, todas exibem painel contendo imagem de
uma atração natural ou arquitetônica do município.
Um dos aspectos levados em conta pelo Proje-
to foi a eliminação de barreiras arquitetônicas, em
atendimento às normas de acessibilidade, com a ins-
talação de espaços e equipamentos também volta-
dos para pessoas portadoras de deficiência e com
mobilidade reduzida. Assim, foram concebidos, por
exemplo, o acesso à unidade, autodepósito, guichê
de caixa e sanitários, bem como elevador, como é o
caso da Agência Cachoeiro de Itapemirim.
Painéis para atendimento reservado
O Banestes, de novo, saiu na frente e instalou, em
suas agências, painéis (ou divisórias) para atendi-
mento reservado aos clientes que realizam ope-
rações nos caixas.
A instalação dos painéis teve início nas agên-
cias situadas em Vitória, onde a prefeitura munici-
pal, por meio da Lei 7.906, estabeleceu que o aten-
dimento aos clientes nas agências e postos bancá-
rios deve ser visualmente isolado dos caixas, onde
há movimentação de dinheiro.
Depois das unidades de Vitória, o Banco con-
templou as agências localizadas em Colatina, mu-
nicípio que também promulgou igual legislação.
bruna sperandio
n Os painéis em frente aos caixas trouxeram
privacidade, segurança e um novo canal de
comunicação com os clientes
Todavia, entendendo que a medida traz mais se-
gurança e tranquilidade para os clientes, o Banes-
tes optou por estender a instalação de painéis para
os demais municípios, mesmo na ausência de lei
municipal a respeito.
Em outubro de 2010, a instalação de painéis para
atendimento reservado já havia chegado à totali-
dade das agências do Banco, que aproveitou as pe-
ças para criar mais um canal de comunicação com
seus clientes. Por meio dos painéis, a instituição
divulga informações sobre alternativas de atendi-
mento e mensagens sobre a importância de pro-
cedimentos de segurança na hora de realizar ope-
rações bancárias.
A precursora
A Agência Praia do Canto, que em 18 de julho de
2005 deixou seu endereço na Avenida Saturnino
de Brito e passou a ocupar um novo espaço, tam-
bém localizado no mesmo bairro, deu a partida
para a execução do Projeto de Expansão e Melho-
ria da Rede de Atendimento. A unidade foi insta-
lada na Rua João da Cruz, nº 42, no conjunto deno-
minado Village Center, mais conhecido como Sho-
pping dos Arcos. Com 481 metros quadrados (m²)
de área construída, entre pavimento térreo e me-
n A Banestes Empresarial
Agência Civit foi a
primeira unidade
especializada no
atendimento a
pessoas jurídicas
zanino, as novas instalações da Agência Banestes
da Praia do Canto reservam para o cliente um am-
biente moderno e confortável. Entre seus diferen-
ciais estão a estrutura horizontal e a área para es-
tacionamento, com capacidade para 12 veículos.
No imóvel anterior, situado em avenida de tráfe-
go intenso, não havia possibilidade de se oferecer
ao cliente essa comodidade.
Em novembro de 2010, começou a ser desen-
volvido, na unidade, novo projeto de moderniza-
ção e de ampliação.
6.1.1 Agências Pessoa Jurídica
Em cada um dos 78 municípios capixabas, o Banes-
tes possui, pelo menos, uma agência. Mas nem por
isso deixou de, frequentemente, rever as vocações
e potencialidades das cidades onde atua, em busca
de oportunidades e de nichos que proporcionem
respostas positivas à sua estratégia de resultados.
E foi assim que, ao ajustar o seu foco sobre a ci-
dade de Serra, município localizado na Região Me-
tropolitana da Grande Vitória, o Banco estadual
partiu para uma empreitada pioneira. Instalou, no
local, a unidade Banestes Empresarial Agência Ci-
sagrilo
Você faz parte desta história de sucesso 87

vit, a primeira agência do Banco especializada no
atendimento a pessoa jurídica.
O arrojado empreendimento foi motivado por
uma série de razões. Está no município de Serra o
maior polo industrial do Espírito Santo e o Banes-
tes tem, como vizinhos, potenciais clientes. Eles
são formados pelos empresários das companhias
de diversos portes e segmentos, cujas plantas es-
tendem-se, principalmente, sobre os polos Centro
Industrial de Vitória (Civit I e Civit II).
O ambiente de prosperidade que toma conta
do Estado foi outro forte motivo para a instalação
da unidade. O Espírito Santo consolida seu tercei-
ro ciclo de desenvolvimento, sustentado pelo ne-
gócio do petróleo e gás e pela ampliação dos ar-
ranjos produtivos locais.
Modernidade e conforto foram palavras de ordem
na concepção da unidade Banestes especializada em
pessoa jurídica. O projeto foi elaborado pela equipe
da Gerência de Engenharia e Serviços Gerais (Geres).
Idealizado com o objetivo de oferecer ao clien-
te mais do que produtos e serviços que atendam
às suas necessidades, o novo espaço tem a pro-
posta de ser, sobretudo, um ambiente acolhedor.
Distribuída por uma área de 584m², a agência
foi edificada em padrão construtivo diferenciado,
que privilegia o uso de materiais nobres como piso
em granito, paredes em gesso acartonado e forro
misto de gesso e fibra mineral, que permite con-
forto acústico.
Também integram o espaço uma sala de con-
ferência, uma sala de reunião e um guichê de cai-
xa de retaguarda. Adentrando um pouco mais o
recinto, chega-se à área de circulação que, em for-
ma de elipse, possui um jardim central em torno da
qual estão as seis salas de atendimento ao clien-
te. Esses ambientes, com fechamento com vidro
temperado, oferecem a agradável visão do jardim.
Banestes Empresarial Agência Orla
A Banestes Empresarial Agência Orla, situada na
Avenida Dante Micheline, 575, Jardim da Penha, em
Vitória, foi inaugurada no dia 09 de julho de 2009.
A unidade é também voltada para o segmento em-
presarial e foi inspirada na criação da Banestes Em-
presarial Agência Civit.
Ocupa o pavimento térreo de uma das duas
torres que integram o complexo denominado
Alameda Vitória Residence. Não bastasse estar
88 BANESTES 2003-2010
Artes nas Agências
O Banestes vem imprimindo novo
significado aos espaços das agências,
aliando sua marca à cultura capixaba
em várias de suas manifestações. Ao
expor, em suas unidades, obras de
artistas da terra, o Banco aproxima seus
clientes da arte local e consolida a sua
disposição de valorização e divulgação
do patrimônio artístico-cultural
capixaba. São diversos exemplos:
n A Agência Vila Velha exibe a escultura denomi-
nada “Vida em Espírito”, do artista plástico We-
dison Penithência. Trata-se de um painel talhado
em cedro rosa, que representa as principais cul-
turas agrícolas, fauna e flora do Estado. Na parte
central do painel estão representados o café, o
cacau e as raízes de manguezal. Já no lado direi-
to, a desova das tartarugas marinhas e, no lado
esquerdo, estão os colibris. O painel criado por
Penithência foi adquirido pelo Banestes em 1991
e ficou exposto na Agência Esplanada, quando a
unidade ainda era localizada na Avenida Mare-
chal Mascarenhas de Moraes, no Centro de Vi-
tória. A escultura foi restaurada para decorar a
Agência Vila Velha.
n Na Agência Colatina, a obra de arte é de Ana
Paula Castro Nogueira. Em forma de árvore, a
escultura de parede mostra alguns ícones do
município: a Ponte Florentino Avidos, a Igre-
ja Matriz e o Cristo Redentor. A obra busca re-
tratar as cores do pôr do sol da cidade, um dos
mais belos do País.
n Na Agência Banestes Jacaraípe (Serra) está uma
escultura em cedro produzida por Neusso (Neus-
so Ribeiro de Farias) com exclusividade para o Ba-
nestes. A escultura representa uma peça abstra-
ta que lembra um movimento de mãos.
peter andrade
n A Banestes Empresarial Agência Civit
conta com uma escultura formada por
seis módulos tubulares de aço-carbono
seccionados. Foi concebida pelo artista
plástico capixaba Vilar (José Carlos Vi-
lar de Araújo), conhecido pelo trabalho
de dar docilidade à matéria e tocar sua
imutabilidade, solidez e imobilidade.
n A Banestes Empresarial Agência Orla
traz obras de três artistas: David Prot-
ti, Hilal Sami Hilal e Raphael Bianco. A
panorâmica diurna da praia de Cam-
buri clicada pelo fotógrafo e professor
David Protti integra a série “Vitória”. A
imagem mede 40 x 280 centímetros
(cm) e tem moldura em madeira bran-
ca e vidro antirreflexo. A obra do artis-
ta plástico Hilal Sami Hilal, denomina-
da RH (Recursos Humanos), compõe-
-se de 40 placas de 35 x 30 cm. Feita de
cobre em corrosão, foi elaborada para
a exposição “O Sal da Terra”, instalada
no Museu da Vale em 2003. De Rapha-
el Bianco foi escolhido um painel sem
título da série “Luzes 2005-07”. Forma-
da por quatro telas de 1,80 x 1,20 cm,
a obra caracteriza-se pelo uso de acrí-
lico e óxido de ferro sobre tela.
n A Agência Cachoeiro de Itapemirim con-
ta com uma obra assinada por Vilar. Tra-
ta-se de uma escultura em mármore
branco, instalada no Autoatendimento
da unidade, e que se harmoniza com a
própria cidade de Cachoeiro de Itape-
mirim, referência em rochas ornamen-
tais. O trabalho, denominado “Cristais”,
consiste em três módulos sobrepostos
medindo, cada um, 1,80m de largura x
1,80m de profundidade x 0,60m de al-
tura. É um desdobramento da pesquisa
que o artista vem executando em me-
tal (ferro) e que, agora, ganhou um novo n "Cristais", do artista plástico Vilar,
olhar, inspirado em cristais de rocha. instalada na Agência Cachoeiro de
Itapemirim, faz referência ao negócio
de rochas ornamentais
Você faz parte desta história de sucesso 89
 localizada em um dos cartões-postais da ilha de
Vitória, a unidade está abrigada em uma cons-
trução nobre, dotada de um belo e inusitado de-
sign interior.
A Banestes Empresarial Agência Orla tem uma
área física total de 398m² e, considerando-se a es-
pecialidade, teve seus espaços tratados de forma
diferenciada. Com entrada pela lateral da edificação,
o cliente é recepcionado em uma galeria revestida
com piso em porcelanato cor grafite.
Com amplo pé direito (4,40 metros), a unidade
dispõe de uma sala de conferência, que pode ser
usada tanto pelos clientes quanto pelos profissio-
nais do Banco, para reuniões e demais eventos cor-
porativos. Com capacidade para 12 pessoas e vis-
ta para a praia de Camburi, o espaço possui tela de
LCD de 52 polegadas.
O hall de autoatendimento, com entrada inde-
pendente e capacidade para cinco máquinas, ocu-
nA Agência Nanuque, em Minas Gerais, faz parte da estratégia do
Banestes de ampliar os negócios para além das fronteiras capixabas
90 BANESTES 2003-2010
pa uma área de aproximadamente 30m². A unida-
de possui também uma sala de estar, com sanitá-
rios para clientes e um caixa eletrônico exclusivo.
A área destinada ao atendimento ao cliente
conta com dois espaços distintos: sala de geren-
tes e sala de atendimento geral e caixas. A sala de
gerentes recebeu forro misto em gesso acarto-
nado e placas de fibra mineral para propiciar re-
dução de ruído.
6.1.2 Agências fora do Estado
Como parte da estratégia de ampliar a presen-
ça do Banestes no processo de desenvolvimento
capixaba, o Banco rompeu as fronteiras do Esta-
do. Foi em busca de clientes que, mesmo moran-
do fora dos limites das terras capixabas ou que
aqui moram, mas têm negócios em outro Esta-
Rita Saiter
do, em cidades limítrofes, possam ser atendidos
pela instituição.
Dessa forma, cidades dos estados de Minas Ge-
rais, Bahia e Rio de Janeiro já possuem agências Ba-
nestes, uma vez que se localizam mais próximas
de Vitória do que das respectivas capitais estadu-
ais. A ida do Banco para municípios fronteiriços de
Estados vizinhos integra o Projeto de Expansão e
Melhoria da Rede de Atendimento e é um dos ob-
jetivos estratégicos do Planejamento Estratégi-
co 2008-2010.
Nanuque (MG)
Em 03 de março de 2009, o Banestes instalou a
Agência Nanuque, no estado de Minas Gerais, dan-
do a partida para a expansão de sua rede de aten-
dimento em direção a regiões limítrofes do Esta-
do do Espírito Santo.
Nanuque está a 603 quilômetros (km) de Belo
Horizonte, a capital mineira. Mas sua distância de
Vitória é de 331 km. Localizada na Rua São João
Del Rey, número 234, a unidade ocupa uma área
de 247m² e foi concebida segundo o padrão ado-
tado pelo Banco para aperfeiçoar o atendimento
e proporcionar maior conforto tanto aos clientes
quanto aos empregados da instituição.
Teixeira de Freitas (BA)
Teixeira de Freitas, na Bahia, foi a segunda cida-
de fora do Estado a receber uma agência Banes-
tes, inaugurada em 20 maio de 2009. Localizada
na Avenida Getúlio Vargas, 3.530, no Centro da ci-
dade, a agência também foi concebida segundo o
padrão de identidade visual adotado pelo Banco.
O Banestes já atuou na cidade de Teixeira de
Freitas por sete anos – de 21 de julho de 1989 a
13 de agosto de 1996. E voltou 13 anos depois, em
um momento muito significativo para o municí-
pio. Teixeira de Freitas havia completado, no dia
11 de maio de 2009, 24 anos de emancipação po-
lítico-administrativa.
Mantena (MG)
Em funcionamento desde o dia 5 de agosto de
2010, a Agência Mantena é a segunda unidade do
Banestes em solo mineiro. Localizada na Avenida
Benedito Valadares, no Centro do município, a uni-
dade possui uma área total de 317,32m², distribuí-
da em térreo e sobreloja.
A estrutura do térreo conta com autoatendi-
mento, área gerencial, salão para atendimento ao
público, guichês de caixa, banheiro público, reta-
guarda e tesouraria.
Itaperuna (RJ)
A Agência Banestes Itaperuna é a primeira unida-
de do Banestes em terras fluminenses. Fica locali-
zada na Avenida Presidente Dutra, com uma área
de 440m², dos quais 73m² são ocupados pela sala
de autoatendimento.
A Agência no Estado fluminense está adapta-
da para atender a pessoas portadoras de necessi-
dades especiais e com mobilidade reduzida. Pos-
sui rampa de acesso, banheiros masculino e femini-
no acessíveis na área de público e sinalização para
deficientes visuais.
Bom Jesus de Itabapoana, município do nor-
te do Estado do Rio de Janeiro, será a próxima
cidade a contar com agência Banestes, como
parte do movimento de ampliação dos negó-
cios do Banco.
O Banestes possui uma agência em São Paulo,
capital, localizada na Rua Frei Caneca, Edifício Crys-
tal Tower. A agência começou suas atividades em
6 de maio de 1994 e tem como principais clientes
empresas fundapianas, ou seja, companhias que
utilizam o Fundo de Desenvolvimento das Ativi-
dades Portuárias (Fundap).
6.1.3 Rede de atendimento
Banestes
Único Banco que cobre 100% dos municípios
capixabas, o Banestes chegou a setembro de 2010
com uma rede formada por 131 agências, 25 Pos-
tos de Atendimento Bancário (PABs), 236 Postos
de Atendimento Eletrônico (PAEs) e 464 Corres-
pondentes Não Bancários, totalizando 856 pon-
tos de atendimento.
Há municípios capixabas que contam apenas
com os serviços de agências bancárias do Banestes.
São eles:
1. Água Doce do Norte
2. Águia Branca
3. Alto Rio Novo
4. Apiacá
5. Atílio Vivacqua
Você faz parte desta história de sucesso 91
 catarina carneiro catarina carneiro
n Em lojas da EDP Escelsa e unidades do Detran|ES, os totens do Banestes facilitam
a vida do cliente, oferecendo condições para o pagamento de taxas e de contas
6. Bom Jesus do Norte conceito de autoatendimento. A partir da instala-
7. Divino de São Lourenço ção de equipamentos denominados totens, os ci-
8. Dores do Rio Preto dadãos podem fazer, nos próprios locais onde os
9. Governador Lindenberg serviços são oferecidos, pagamentos referentes a
10. Ibitirama taxas e impostos.
11. Irupi O projeto piloto foi inaugurado em junho de
12. Jerônimo Monteiro 2009 na Circunscrição Regional de Trânsito (Ci-
13. Laranja da Terra retran) de Vitória e, por ter apresentado boa per-
14. Mantenópolis formance, foi estendido a outras Ciretrans e lo-
15. Mucurici jas da EDP Escelsa.
16. Ponto Belo Alguns serviços do Detran necessitam do pa-
17. Rio Bananal gamento de taxas em bancos. Isso requer que o
18. São Domingos do Norte cidadão saia da Ciretran, pague a taxa em agên-
19. Vila Pavão cia bancária e, em alguns casos, tenha de voltar à
Ciretran para concluir o processo. Com o totem,
esses pagamentos podem ser realizados no local.
6.1.4 Totens de autoatendimento O mesmo acontece com as lojas da EDP Escelsa,
onde os clientes poderão resolver, no próprio es-
Com o objetivo de oferecer maior agilidade, segu- tabelecimento, as questões relativas a pagamen-
rança e comodidade aos clientes do Banestes que to de contas e taxas.
são usuários de alguns serviços públicos, o Ban- O totem utiliza sistema similar ao modelo do
co desenvolveu, em parceria com a ATP, um novo equipamento da rede de Correspondentes Não
92 BANESTES 2003-2010
Bancários, implantado pelo Banestes também em
parceria com a ATP. O equipamento foi configu-
rado apenas para recebimento de contas com có-
digo de barras, tanto de arrecadação quanto de
contas de cobrança bancária do Banestes e outros
bancos. As transações são efetuadas com cartões
emitidos pelo Banestes, a exemplo do Banescard.
Pela máquina não circula numerário em espécie.
Esse ponto de atendimento é gerido por um
Correspondente Não Bancário designado pelo Ban-
co, que observa a performance da máquina, provi-
dencia a substituição de materiais (bobinas, fitas,
etc.) e atende os usuários que porventura tiverem
dúvidas quanto ao seu uso.
6.2 Correspondentes
Não Bancários
O advento dos Correspondentes Não Bancários do
Banestes (rede de atendimento Banestes Mais Fá-
cil) foi a culminância da implantação de serviços de
recebimento de contas (arrecadação e cobrança),
tais como sistema de débito automático, Trans-
ferência Eletrônica de Fundos (TEF) e pagamento
a fornecedores via troca de arquivos eletrônicos.
Consolidada, a rede fecha o ano de 2010 com 470
pontos de atendimento. Produz média superior a 2,2
milhões de transações por mês, o que representa
mais de 70% de todo o recebimento de contas (arre-
cadação e cobrança) do Banco e, ainda, uma expres-
siva participação no volume de depósitos e saques.
A instalação dessa rede foi mais uma iniciativa
do Banestes com viés social, pois a estratégia so-
cializa o acesso aos serviços bancários, levando-os
a comunidades não servidas por agências ou pos-
tos bancários. Isso evita que o cliente se desloque
de seu bairro ou distrito para ir ao Banco. Poupa des-
pesas com transporte e, mais ainda, contribui para
fomentar a economia regional, já que a tendência é
que os clientes façam as suas compras onde residem.
Os Correspondentes Não Bancários são unidades
por meio das quais o cliente pode realizar operações
bancárias diversas, tais como pagamento de contas
de água, luz, telefone, cobrança bancária e impostos
municipais e estaduais, além de saques com cartão.
São instalados em supermercados, farmácias, lojas e
outros estabelecimentos, como alternativa para le-
var atendimento à população das localidades que não
dispõem de nenhum tipo de serviço bancário, além
de se tornarem também outra opção para morado-
res de todos os municípios capixabas.
Para o comerciante, a parceria com o Banestes
é vantajosa porque o serviço de Correspondente
Não Bancário, além de lhe render tarifas, aumenta
o fluxo de pessoas em seu estabelecimento, o que
proporciona o incremento das vendas.
Início da história da rede
Banestes Mais Fácil
Por ser um banco público e com abrangência regio-
nal, o Banestes sempre teve uma atuação muito for-
catarina carneiro
n A rede Banestes
Mais Fácil garante
atendimento a
comunidades que
não têm acesso a
agências ou postos
bancários, além
de estar próximo
da população em
diversos tipos de
estabelecimentos
Você faz parte desta história de sucesso 93
 te na prestação de serviços, com grande concentra-
ção de convênios de arrecadação e cobrança, inclu-
sive manteve, até 2003, a exclusividade da arrecada-
ção de tributos em favor do Estado do Espírito Santo.
Com essas características, o Banco, historica-
mente, enfrentava sérios problemas no atendi-
mento. As agências lotadas, além de gerar des-
gaste institucional, refletiam negativamente em
seus resultados, uma vez que a maior parte de sua
estrutura funcional era absorvida por atividades
menos rentáveis, em detrimento da geração de
negócios de maior rentabilidade para o Banestes.
Nesse contexto, a Gerência de Arrecadação e
Cobrança (Gearc) vislumbrou a necessidade de bus-
car alternativas para viabilizar um melhor atendi-
mento. Assim, utilizando-se do viés da explosão
da automação bancária e sem perder de vista a ne-
cessidade de manutenção da captação de recursos
via arrecadação e cobrança, iniciou um processo de
modernização dos serviços.
O foco, no primeiro momento, era oferecer al-
ternativas visando a facilitar a vida dos clientes e
viabilizando a criação de canais de atendimento
para a realização de operações bancárias sem ne-
cessidade de comparecimento às agências.
Nessa linha de raciocínio e obedecendo a uma
ordem cronológica que começou no início de 1990,
destacam-se alguns projetos implantados voltados
para gerar facilidade aos clientes no acesso aos ser-
viços bancários oferecidos, a saber:
„„ Implantação do sistema de débito automá-
tico – projeto que possibilitou a quitação de
contas, na data do vencimento, via débito do
valor da fatura na conta-corrente do clien-
te. Com esse serviço, o cliente, após fazer a
adesão, não se preocupa mais com o paga-
mento da conta, visto que a concessionária,
mensalmente, envia arquivo eletrônico para
o Banco com os valores a serem debitados;
„„ Implantação de Transferência Eletrôni-
ca de Fundos (TEF) – arrojado projeto im-
plantado em 1998 que viabilizou para os
clientes do Banestes o pagamento de con-
tas (arrecadação e cobrança), bem como a
transferência de valores para outras con-
tas utilizando canais eletrônicos. O lança-
mento do projeto foi iniciado com a uti-
lização do Home Office Banking (rede de
atendimento Banesfácil). Posteriormen-
94 BANESTES 2003-2010
te, o serviço foi disponibilizado em todo
o parque de terminais de autoatendimen-
to. Com o lançamento do site, em 2001, o
Banco passou a oferecer o serviço de TEF
também na internet; e
„„ Implantação do pagamento a fornecedo-
res via troca de arquivos eletrônicos – ra-
mificação do TEF voltada para o atendimen-
to a empresas com grande volume de con-
tas (lote de transações). Consiste na geração
de arquivo eletrônico nas empresas conten-
do as transações a serem realizadas (contas
de arrecadação, cobrança e transferência de
valores). O arquivo é transmitido para o Ban-
co para agendar o pagamento, ocasião em
que o somatório dos valores é debitado na
conta-corrente do cliente e as transações
são processadas.
Assim, entre 2001 e 2002, mesmo convivendo
com um cenário político amplamente desfavorá-
vel, o Banco conseguiu acompanhar a concorrência
na evolução tecnológica proporcionada pela auto-
mação bancária. Também já oferecia aos clientes as
ferramentas necessárias para um melhor atendi-
mento, viabilizando a prestação de diversos servi-
ços bancários sem a necessidade de o cliente com-
parecer às agências.
Mesmo com a disseminação, no Banco, da cul-
tura de utilização dos canais eletrônicos e, con-
sequentemente, uma adesão cada vez maior dos
clientes a essa tendência irreversível e crescente,
as agências continuavam recebendo muitos usuá-
rios. O Banco permanecia impossibilitado de pres-
tar um bom atendimento e, especialmente, de prio-
rizar a atuação de sua força de trabalho em prol de
serviços e produtos mais rentáveis.
O Banestes continuava convivendo com um
cenário desagradável de agências lotadas, ima-
gem desgastada perante a opinião pública e, prin-
cipalmente, não conseguia apresentar bons resul-
tados financeiros.
A partir de 2003, motivado pela nova ordem
política e administrativa estadual e ciente da ne-
cessidade de ser fiel a seu compromisso de pres-
tar bons serviços à população e, acima de tudo, se
tornar um banco independente e rentável, o Ba-
nestes vislumbrou o momento de resgatar pro-
jetos importantes.
O Banestes passou a contar com uma gestão
profissional e voltada para resultados, o que coloca-
ria o Banco nos trilhos, aliando ampliação da rede de
prestação de serviços com qualidade no atendimen-
to e obtenção de expressivos resultados financeiros.
Atento às novas diretrizes, a área de arrecada-
ção retomou projetos para o Banco, com o pro-
pósito de qualificar o atendimento nas agências,
buscando contribuir para mudar o perfil das uni-
dades tradicionais, evoluindo qualitativamente
de centrais de prestação de serviços para unida-
des de negócios.
6.2.1 A
 trajetória da rede de
Correspondentes Não
Bancários
O serviço, que, como já informado, realiza mais de
2 milhões de transações/mês, tem como base a Re-
solução nº 2.707 de 30 de março de 2000, posterior-
mente atualizada pela Resolução nº 3.110 de 31 de
julho de 2003 do Banco Central do Brasil (Bacen).
Arrojado, o projeto permitiu a implantação de
uma rede alternativa para prestação de serviços de
arrecadação eletrônica de documentos e pagamen-
to, proporcionando maior comodidade para a po-
pulação não correntista de bancos (usuários), bem
como maior credibilidade e visibilidade da marca
Banestes no mercado.
A ação também contribui para a solução do gra-
ve problema de congestionamento de usuários que
se utilizam da rede Banestes, especialmente em
dias de grande volume de recebimento de contas.
A implantação do serviço foi viabilizada por al-
gumas iniciativas de base, como a utilização do
DUA Eletrônico, que ampliou o número de postos
credenciados de recolhimento de tributos estadu-
ais, por meio da habilitação de instituições finan-
ceiras públicas e privadas.
O Banestes promoveu essa descentralização
com base no Decreto nº 1.329, de 12 de maio 2004
e na Portaria R nº 40 de 27 de agosto de 2004. Ape-
sar da possibilidade da descentralização para o re-
cebimento do DUA Eletrônico, com credenciamen-
to de várias instituições, ficou garantido ao Banes-
tes ser o agente único centralizador dos recursos
financeiros oriundos da arrecadação de tributos.
Para viabilizar o projeto de descentralização da
arrecadação, o Banestes desenvolveu uma estrutu-
ra tecnológica de ponta, permitindo a crítica, o pro-
cessamento e a consolidação, em tempo real, dos
arquivos (rajadas) enviados pelos bancos arrecada-
dores credenciados durante o dia. Isso permite que
a informação do pagamento do tributo, indepen-
dente do local de pagamento (rede do Banestes ou
em outro banco), chegasse à Secretaria de Estado da
Fazenda do Espírito Santo (Sefaz) de forma on-line.
A implantação de Correspondentes Não Ban-
cários teve início em julho de 2003, com o proje-
to piloto instalado no Supermercado Internacional
em Porto de Santana, Cariacica. O grande desafio
estava apenas lançado e era necessário estrutu-
rar uma rede de atendimento altamente comple-
xa, com credenciamento de empresas de diversos
ramos de atividade.
Era também imprescindível uma logística tal que
permitisse uma completa cobertura de todo o Esta-
do, de forma a dar apoio às agências no atendimen-
to, que abrangia grande quantidade de usuários do
sistema bancário, bem como alcançar regiões total-
mente desassistidas de serviços bancários.
No início do projeto, o Banco implantou apenas
um modelo de Correspondente Não Bancário – de-
nominado COB – com desenvolvimento, tecnolo-
gia, equipamentos e suporte fornecidos pelo Banes-
tes. Em tese, o COB utiliza sistema similar ao da au-
tomação das agências adaptado para o Correspon-
dente Não Bancário. Seu funcionamento está vincu-
lado ao funcionamento da agência centralizadora.
O modelo COB, desde a sua implantação, con-
solidou-se como um caso de sucesso, haja vista a
sua excelente performance operacional e grande
robustez e estabilidade. Os COBs se destacam pelo
grande volume de transações realizadas, o que ga-
rante uma média superior a 11 mil transações men-
sais por ponto de atendimento.
Em agosto de 2005, o Banco implantou um se-
gundo modelo de Correspondente Não Bancário
denominado CBA, cuja tecnologia, equipamentos
e suporte são fornecidos pela ATP.
O desenvolvimento desse modelo surgiu da ne-
cessidade de o Banco imprimir maior agilidade na
expansão da rede. Nesse modelo, o Banestes ape-
nas efetua o credenciamento do estabelecimento
comercial. A instalação de equipamentos, a criação
de links e o suporte técnico ficam a cargo da ATP.
O modelo CBA também pode ser considera-
Você faz parte desta história de sucesso 95

do bem-sucedido. Entretanto, a sua performance
e estabilidade são inferiores às do COB, diante da
complexa topologia de infraestrutura empregada
no processo, e também face à fragilidade da tele-
fonia pública encontrada em várias regiões do Es-
pírito Santo. Essa tipologia envolve troca de men-
sagens entre a ATP e o Banco e a dependência de
utilização de links de comunicação dedicados e
robustos (Satélite, Velox, NET e 3G, entre outros).
A trajetória de sucesso da rede Banestes Mais
Fácil é marcada pelo enfrentamento de inúme-
ros desafios. Na prospecção de parcerias, foi pre-
ciso algum tempo para identificar os segmentos
adequados para a atividade de prestação de servi-
ços bancários. Outro desafio foram problemas de
cunho social, especialmente com relação à segu-
rança, uma vez que nesses pontos de atendimen-
to existe, pela natureza da operação, uma circula-
ção maior de numerário em espécie.
A maior conquista obtida pela rede Banestes
Mais Fácil foi o alcance do objetivo macro de me-
lhorar o desempenho e atendimento nas agências
Banestes, absorvendo um gigantesco volume de
transações, especialmente operações relativas a
serviços secundários à atividade bancária.
Isso garantiu ao Banestes a manutenção de sua
vocação social de continuar prestando, com qua-
lidade, os referidos serviços à população, especial-
mente a usuários do sistema bancário. Ao mesmo
tempo, a rede viabilizou as condições para que a
força de trabalho das unidades fosse direcionada
para o desempenho de atividades fins, que repre-
sentam maior rentabilidade para o Banco.
Satisfação
Em agosto de 2007, o Banestes contratou uma pes-
quisa de mercado para conhecer o perfil, a opinião
e o grau de satisfação das pessoas que utilizam os
serviços da rede Banestes Mais Fácil.
O conjunto dos entrevistados demonstrou al-
tíssimo nível de conhecimento da rede Banes-
tes Mais Fácil (96,94%). O nível de conhecimen-
to entre os entrevistados nas agências do Banes-
tes apresentou um percentual ligeiramente me-
nor (90,83%) do que os entrevistados dos COBs e
CBAs (ambos 100%), mantendo-se, mesmo assim,
num patamar muito alto.
Quando perguntado especificamente sobre o
nível de satisfação com o atendimento, o conjun-
96 BANESTES 2003-2010
to dos entrevistados demonstrou índice elevadíssi-
mo de satisfação (82,23%) contra níveis muito bai-
xos de insatisfação (4,72%). Os entrevistados nas
agências do Banestes também apresentaram um
nível de satisfação (75,83%) ligeiramente inferior
à média do conjunto dos entrevistados.
A pesquisa foi realizada pela Flex Consult e con-
sistiu num levantamento estatístico por amostra-
gem aleatória, por meio do qual foram realizadas
360 entrevistas face a face, entre os dias 04 e 06 de
setembro de 2007, em nove municípios do Estado.
Foi garantido um total de 120 entrevistas para
cada uma das três regiões: Região Grande Vitória
(Vitória, Vila Velha, Serra, Cariacica e Guarapari); Re-
gião Norte (Colatina e Linhares); Região Sul (Cachoei-
ro de Itapemirim e Alegre). A distribuição das entre-
vistas nas cidades que compõem as regiões seguiu
a proporção quanto ao número de agências existen-
tes em cada município.
Via satélite
Apesar da aprovação, as melhorias não pararam. Além
de aliviar o fluxo de usuários das agências, a rede de
Correspondentes Não Bancários tem como objetivo
oferecer mais serviços bancários à população desas-
sistida, levando até esses territórios a prestação de
serviços bancários. Ocorre que há regiões com limi-
tações operacionais na rede de comunicação tradi-
cional (telefonia/internet), condição vital para o su-
cesso das operações da rede Banestes Mais Fácil.
Para equacionar esse problema, o Banestes, em
parceria com a ATP, investiu na transmissão de da-
dos via satélite nos municípios e distritos, inclusive
em áreas montanhosas e regiões mais distantes do
Espírito Santo e em Estados vizinhos como Minas
Gerais e Bahia, onde o Banco conta com agências.
A solução tecnológica, além de resolver o proble-
ma de baixa performance nos pontos que ainda não
dispõem de tecnologia de comunicação adequada,
permitiu o desenvolvimento de produtos e serviços
que atendam às necessidades dessas comunidades.
Assim, o Banco contribui para fortalecer a visão em-
preendedora dos Correspondentes Não Bancários e
para promover o dinamismo da economia regional.
Os estabelecimentos comerciais cadastrados
pelo Banestes receberam um kit VSAT, contendo,
entre outros componentes, uma antena (tipo Sky),
para conexão ao terminal (computador) correspon-
dente. Na operação, o sinal é emitido para um sa-
télite posicionado no Rio de Janeiro que, em segui-
da, é direcionado para uma central (teleporto HNS)
na mesma cidade. Posteriormente, é encaminha-
do, via internet, para o servidor da Associação Na-
cional de Bancos (Asbace), em Brasília, e transmi-
tido, enfim, à Central Banestes. Todo o processo
faz o caminho inverso.
Conta Mais Fácil
Em janeiro de 2009, o Banestes ampliou os serviços
bancários oferecidos por meio de seus Correspon-
dentes Não Bancários. Além de saque, depósito e pa-
gamento de contas diversas, os clientes podem fa-
zer, nesses pontos de atendimento, a pré-abertura de
uma conta no Banco – a Conta-corrente Mais Fácil.
Destinada a clientes pessoa física, a Conta-cor-
rente Mais Fácil é movimentada por meio do Banes-
card, o cartão de débito e crédito bandeira própria
do Banestes. Com a menor taxa de manutenção de
todas as contas-correntes do Banco, não tem exi-
gência de depósito inicial.
Com a oferta dessa modalidade de conta, o Ba-
nestes pretende estender serviços bancários a to-
dos os segmentos da população e ampliar a sua
base de clientes, ao mesmo tempo que reforça a sua
parceria com os Correspondentes Não Bancários.
n A rede Banestes Mais Fácil rompe
barreiras e chega, via satélite, até
mesmo a localidades sem acesso a
telefonia e internet
juliana rodrigues
6.2.2 Correspondente Não
Bancário Banescard
O Correspondente Não Bancário Banescard (CBB) é
o mais novo modelo construído pelo Banestes. Tra-
ta-se de um processo tecnológico de transformação
dos estabelecimentos comerciais que hoje operam
com o Banescard (leia mais sobre este produto no
capítulo seguinte) em Correspondentes Não Ban-
cários por meio da instalação de leitores de códi-
go de barras que são acoplados às máquinas leito-
ras de cartão (POS, na sigla em inglês).
O Banescard possui mais de 22 mil estabeleci-
mentos filiados, que se transformam em potenciais
CBBs. Não há pagamento de mensalidades ou taxas
para adotar o modelo. Pelo contrário, o comercian-
te até recebe uma tarifa relativa a cada operação
realizada no seu ponto. Se 10% do total desses par-
ceiros aderirem, o Banco contará com mais de dois
mil pontos de atendimento, facilitando sobrema-
neira o acesso da população aos serviços bancários.
Desse modo, supermercados, mercearias, pada-
rias e lojas de calçados e de roupas, entre outros es-
tabelecimentos, poderão integrar a rede de atendi-
mento do Banco, proporcionando maior comodi-
dade para os clientes da instituição. A expectativa
Você faz parte desta história de sucesso 97
 do Banestes é que em cada bairro de cada municí-
pio capixaba exista pelo menos um CBB, amplian-
do ainda mais a participação do Banestes no dia a
dia de seus clientes.
Esse mecanismo beneficia ambos os parceiros.
Ganha o Banestes, que dissemina suas atividades
pelo Estado ampliando o uso do Banescard, e ga-
nha o comerciante, que tem receita extra com as
operações realizadas. Sem se esquecer, é claro, do
cliente, que pode fazer nos CBBs pagamentos e
até mesmo pequenos saques sem precisar se des-
locar até uma agência bancária. O grande diferen-
cial desse novo modelo é que nesses pontos de
atendimento não circula dinheiro em espécie. As
operações são realizadas apenas por meio do car-
tão Banescard.
Com essa estratégia, haverá uma maior pulve-
rização das atividades realizadas pelo Banescard
em toda a rede afiliada, além do aumento do nú-
mero de operações com o dinheiro de plástico, em
detrimento das cédulas de papel, um hábito cada
vez menos utilizado.
6.3 Atendimento eletrônico
Nos últimos anos, o desenvolvimento das tecnolo-
gias de informação e comunicação trouxe avanços
inimagináveis para o cotidiano das relações socio-
econômicas, culturais e políticas. São plataformas,
equipamentos, linguagens, software e hardware que
sustentam novos protocolos ou meios de relacio-
nar em todos os âmbitos da vida contemporânea. A
prestação de serviços bancários passou a ter à dis-
posição um conjunto de tecnologias revolucioná-
rio quanto à agilidade, segurança e atendimento.
Nesse sentido, o Banestes, ao mesmo tempo
que avançava, como se viu acima, nos processos
de expansão e qualificação do atendimento pre-
sencial, também investiu de forma inédita em no-
vas tecnologias para estar cada dia mais presen-
te na vida de todos os capixabas. Confira as prin-
cipais iniciativas.
Novo site
O Banestes lançou, no dia 29 de outubro de 2004,
seu novo site, que foi reformulado para oferecer ao
internauta melhores condições de usabilidade. Um
dos destaques da área de informações do Banes-
98 BANESTES 2003-2010
tes no ciberespaço é o atendimento segmentado,
com páginas destinadas a pessoas físicas, pessoas
jurídicas, público jovem e administração pública.
O novo layout foi concebido pela equipe da Ge-
rência de Canais Eletrônicos (Gecel) e teve como
principal objetivo a necessidade de atender ao Ali-
nhamento Estratégico da instituição no que diz res-
peito ao investimento contínuo em tecnologia, de
modo a proporcionar ao cliente comodidade e agi-
lidade no atendimento.
A oferta de atendimento por segmento, a me-
lhor visualização de produtos e serviços, a disse-
minação do uso de canais eletrônicos e a melho-
ria da usabilidade dos sites do Sistema Financei-
ro Banestes (SFB) e do Banesfácil Internet Banking
também foram os objetivos buscados pelo Banco
com a reformulação.
Na seção Pessoa Física, o internauta tem aces-
so a informações sobre produtos e serviços como
Poupança, Antecipação de 13º Salário e outras mo-
dalidades de crédito pessoal, além da possibilidade
de abertura de conta-corrente no Banco.
O conteúdo da seção Pessoa Jurídica traz in-
formações relativas a folha de pagamento, siste-
ma de cobrança, boletos on-line e financiamento
de bens, entre outras. A seção Público Jovem ofe-
rece, como destaques, a Conta Jovem e a Conta
Universitária, dois produtos Banestes criados es-
pecificamente para o segmento.
O relacionamento com administrações muni-
cipais também foi valorizado no novo site do Ba-
nestes, instituição que está presente em todos os
78 municípios capixabas e que, em 19 deles, é o
único banco existente. Um dos destaques dessa
nova seção, denominada Administração Pública, é
o acesso, pelo gestor público credenciado, à arre-
cadação municipal de impostos e taxas em tem-
po real. Voltada para prefeituras, secretarias e ou-
tros órgãos do poder público, a seção Administra-
ção Pública evidencia o Banestes como parceiro
que oferece uma gama de produtos e serviços tí-
picos do setor, como cobrança, dívida ativa, impos-
tos e taxas públicas.
Todas as seções têm uma coluna comum, cujo
conteúdo abrange informes e destaques de inte-
resse mais amplo, como dados sobre o SFB, além de
índices e gráficos referentes ao mercado financeiro.
Com o objetivo de atender às necessidades do
dia a dia dos jornalistas, o novo site do Banestes
hospeda também informações atualizadas sobre
a instituição e que são enviadas à imprensa sob a
forma de releases.
Contrassenha
Em 14 de junho de 2005, o Banestes instituiu um
novo padrão de segurança, mecanismo criado au-
tomaticamente, no momento em que o cliente
dirige-se a um dos equipamentos de autoatendi-
mento para efetuar a primeira transação de saque,
pagamento ou transferência.
Trata-se da contrassenha, que é uma senha de
confirmação que substitui a identificação positiva
(data de nascimento, nº de CPF) anteriormente so-
licitada. É formada de três letras e é pedida sempre
que o cliente realiza transações nos equipamentos
de autoatendimento do Banestes.
Sem a contrassenha, que também é solicita-
da na Rede Compartilhada, RVA e Banco 24Horas,
não é possível finalizar com êxito a operação. Cria-
da pela área de tecnologia do Banco, a contrasse-
nha representa um maior nível de segurança para
os clientes do Banestes.
Atendimento a distância
Graças a um investimento constante na prestação
dos serviços que oferece, buscando proporcionar,
principalmente, comodidade para o cliente, o Ba-
nestes conta com várias alternativas de atendi-
mento a distância. Os serviços Office Banking, In-
ternet Banking e Autoatendimento, que integram
a rede Banesfácil de atendimento, são disponibili-
zados sem nenhum custo para o cliente.
Os serviços Office Banking, para empresas, e In-
ternet Banking, para pessoas físicas, possibilitam
o acesso a uma gama de operações: pagamento
de fornecedores e de tributos, débito automáti-
co de contas de consumo, cobrança, desconto de
cheques, transferência entre contas, DOC (Docu-
mento de Ordem de Crédito), TED (Transferência
Eletrônica Disponível), aplicações financeiras e ex-
tratos de conta-corrente, poupança e de fundos de
investimento, entre outros.
Algumas de suas vantagens são a melhor ges-
tão dos pagamentos da empresa; comodidade; re-
dução da atividade de preenchimento de cheques;
maior agilidade; melhor aproveitamento do tem-
po; e maior segurança.
Os serviços permitem pagamentos de água, luz,
telefone, Darf, DUA, GPS, créditos em outras insti-
tuições, créditos no Banestes e ordens de pagamen-
to, além de pagamentos de impostos municipais e
de títulos em cobrança. Os dados são trocados ele-
tronicamente com o Banestes. O cliente envia um
arquivo ao Banco, contendo as transações que ele
deseja que sejam efetivadas, a débito de sua con-
ta. A troca de dados acontece através do Banesfácil
Office Banking ou por sistema próprio da empresa.
Outra possibilidade de atendimento a distância
é o Leitor CMC7, aparelho que realiza leitura de tri-
lha magnética de cheques e que proporciona mais
segurança e agilidade no atendimento. O aparelho
permite que, ao invés de o cliente levar ao Banco
um punhado de cheques, envie o disquete conten-
do relatório emitido pelo aparelho.
O Leitor CMC7 é de fácil utilização. Conectado
a um teclado, pode ser usado em várias situações,
tais como depósitos à vista, desconto de cheques,
custódia e caução. Nas situações de depósitos à vis-
ta, o cliente passa os cheques na máquina, salva e
envia por meio de EDI (software de transmissão
de arquivos) para o Banestes efetuar a transação.
No caso de contas a pagar (cobrança, água, luz,
telefone e duplicatas), por exemplo, basta o cliente
passar a fatura pelo leitor, que captura a tarja mag-
nética. Depois, é só enviar o arquivo para o Banco,
que efetua o pagamento.
Quando se fala em tecnologia bancária, vale des-
tacar que o Banestes foi pioneiro na América Lati-
na na utilização da certificação digital nas transa-
ções realizadas via internet. A tecnologia foi ado-
tada em 1999 em parceria com a CertiSign. Des-
de então, as operações eletrônicas que envolvem
movimentações financeiras realizadas pelos clien-
tes no Banesfácil Internet Banking não registraram
nenhuma transação repudiada.
Rede Verde-Amarela
Além das agências tradicionais, o correntista do
Banestes tem à sua disposição mais de cinco mil
pontos de atendimento oferecidos pela Rede Ver-
de-Amarela (RVA). A RVA é uma das maiores redes
de serviços bancários compartilhados do País e per-
mite a realização de saques, consulta de saldos e
de extratos e até mesmo o atendimento no guichê
de caixas das instituições bancárias participantes.
São várias instituições financeiras associadas à
RVA em todo o Brasil, com forte presença nas re-
Você faz parte desta história de sucesso 99
 giões Sul, Norte e Nordeste. Interligadas, elas for-
mam uma grande teia de atendimento, levando
conveniência e segurança aos correntistas Banestes.
Usar os pontos de atendimento da RVA é extre-
mamente fácil e seguro. Basta estar com o cartão
magnético Banestes para poder utilizar os caixas
eletrônicos ou as agências de qualquer outro banco
que participe da rede. Para conveniência dos usuá-
rios, todos os terminais e pontos estão identifica-
dos com o logotipo verde-amarelo característico
da RVA, que é administrada pela ATP.
Assinatura digital
O Banestes instituiu, em abril de 2008, mais uma
ferramenta para aperfeiçoar o relacionamento com
seus clientes do setor de exportação e importação.
Trata-se do serviço Assinatura Digital em Contratos
de Câmbio, o que não apenas facilita, mas também
agiliza e proporciona maior segurança às operações.
O serviço, concebido graças ao empenho e à de-
terminação da Superintendência de Produtos (Su-
pro) e à área de Câmbio, consiste na geração de ar-
quivos eletrônicos dos contratos de câmbio. Para
aderir ao sistema, a empresa deve possuir um car-
tão e-CPF (smart card) e um leitor de cartão desse
tipo, equipamento que é acoplado ao computador.
Precisa também enviar, à área de Câmbio do Ba-
nestes, cópia do contrato social e da procuração que
nomeia seu representante legal – a quem caberá a
assinatura digital dos contratos de câmbio –, bem
como o endereço eletrônico desse representante.
O advento da assinatura digital em operações de
câmbio permitiu a automatização de processos e, além
de vantagens para o cliente, ganha também o Ban-
co, que pode prestar um serviço mais aperfeiçoado,
com a redução do uso de papel e de trabalho manual.
Com isso, a equipe do Câmbio pode empregar
sua expertise nas demais atividades do setor e
uma delas é a realização de visita a clientes, com o
objetivo de divulgar a assinatura digital e orientar
quanto ao passo a passo para a adoção do sistema.
Atendimento cartões
O Banestes implantou, em novembro de 2008,
um canal de atendimento específico para assun-
tos referentes aos cartões do Banco – Banescard
e Cartões de Débito Pessoa Física/Cartões Pessoa
Jurídica Visa Electron.
Pelo telefone 0800 727 0474, os clientes po-
100 BANESTES 2003-2010
dem obter informações e solicitar serviços como
lançamentos; valor da fatura; bloqueio de cartão
e alteração da data de vencimento, entre outros.
Os clientes que possuem o Banescard, o cartão
de débito e crédito bandeira própria do Banestes,
poderão obter também dados a respeito de limi-
te de crédito, data de vencimento da fatura e me-
lhor dia para compra.
As ligações para o 0800 727 0474 são gratuitas e
podem ser realizadas de qualquer localidade do Bra-
sil. O serviço funciona 24 horas por dia, nos sete dias
da semana, inclusive feriados. Para os clientes dos car-
tões de crédito Banestes Visa, o número da Central de
Atendimento (0800 701 93 33) permanece o mesmo.
Transparência no ar n Site de Relações com Investidores: fundamental para o relacionamento do Banco com o mercado
Em 30 de junho de 2009, o Banestes inaugurou o
site de Relações com Investidores (RI), ambiente
virtual de comunicação segmentada que traduz o
compromisso do Banco capixaba com os investi-
dores e demais partes interessadas. minhar mensagem para a Gerin, além de ter dis- Para acessar os serviços, o cliente deve clicar na
Com uma arquitetura dinâmica e abrangente, poníveis a relação nominal, endereços, telefones opção “Bandes”, que aparece na tela principal dos
o site é apresentado em dois idiomas – português e e-mails dos profissionais que atuam no setor. caixas eletrônicos do Banestes. O autoatendimen-
e inglês – e oferece informações para os segmen- Para acessar o site, basta clicar no link "Site Re- to é mais um canal que permite acompanhar as fa-
tos Analista, Pessoa Física e Investidor Institucional. lações com Investidores", na barra de títulos do ses dos processos de financiamento.
O site de RI constitui um canal fundamental para site do Banestes (www.banestes.com.br) ou digi- Por meio desse atendimento eletrônico, o clien-
os relacionamentos da companhia com o mercado, tar www.banestes.com.br/ri. te também poderá ter acesso a informações so-
que exige, cada vez mais, transparência, equidade, bre a situação de cobrança e sobre como efetuar
franqueza e tempestividade na disponibilização das Integração pagamentos de parcelas em atraso, desde que te-
informações. Esses fatores são decisivos para a cons- A partir de 2009, os clientes do Banco de Desen- nha conta-corrente no Banestes, assim como os
trução e manutenção da imagem de solidez da com- volvimento do Espírito Santo (Bandes) passaram seguintes serviços:
panhia, de sua credibilidade e reputação empresarial. a contar com os serviços da rede de autoatendi- „„ Emissão de extratos – o cliente poderá, a
Desenvolvido pela Gerência de Relações de In- mento do Banestes para acessar informações so- qualquer momento, imprimir o extrato con-
vestidores (Gerin) e Gecel, o Site RI prima por uma bre seus financiamentos. tábil do seu contrato com lançamentos dos
interface amigável com o investidor internauta. O Por meio dos caixas eletrônicos do Banestes últimos três meses;
ambiente está dividido em sete seções: A Compa- distribuídos por todo o Estado, o cliente do Ban- „„ Consulta saldo devedor – o cliente consul-
nhia, Informações Corporativas, Governança Cor- des conta com serviços de consultas e emissão de ta a situação financeira do contrato (débi-
porativa, Informações Financeiras, Ações, Serviços extratos que tornam o atendimento mais direto e to vencido, número de parcelas em atraso,
aos Investidores e Fale com o RI. rápido, reduzindo o número de ligações com dúvi- parcelas pagas ou a vencer e saldo a vencer);
Nessa última seção, o usuário poderá enca- das sobre contratos. „„ Consulta contrato/pagamento – ao aces-
Você faz parte desta história de sucesso 101
 sar um contrato, o cliente poderá indicar
em quantas parcelas deseja pagar;
„„ Fases do processo – o cliente poderá con-
sultar as fases do processo, desde a análise
até a liberação.
Segurança na Web
Em 17 de novembro de 2009, o Banco instituiu novo
dispositivo para oferecer ao cliente maior tranqui-
lidade durante as transações bancárias realizadas
no meio virtual: o Módulo de Segurança.
A ferramenta destina-se ao cliente que usa o In-
ternet Banking. Desenvolvido pela empresa GAS Tec-
nologia, o Módulo de Segurança conta com a chan-
cela do mercado bancário nacional e internacional,
que testou e aprovou o sistema. O dispositivo cria
uma proteção no computador do cliente, geran-
do uma blindagem segura e impedindo que códi-
gos mal-intencionados capturem os dados digita-
dos durante o acesso ao domínio banestes.com.br.
Com o Módulo de Segurança, o Banestes ofe-
rece aos seus clientes a última palavra em termos
de tecnologia no âmbito da segurança bancária
eletrônica. A instalação do dispositivo foi desen-
volvida para ocorrer de forma rápida e fácil, com
telas autoexplicativas orientando o passo a passo.
Com os dois dispositivos (Certificação Digital e
Módulo de Segurança), o Banestes reforça o padrão
de segurança e de tranquilidade oferecido aos seus
clientes nas transações feitas via Internet Banking.
6.4 Serviço de Atendimento
ao Consumidor (SAC)
A ascensão do consumidor à condição de sujeito de
direitos foi um dos principais avanços da cidadania
brasileira no pós-ditadura militar (1964-1985). Toda
uma legislação foi desenvolvida de forma a garantir
direitos, estabelecer deveres e incentivar a concor-
Com uma rede de agências, postos de atendimento, representantes autorizados e muito investimento em
tecnologia, o Banestes, a partir de 2003, virou uma página na sua história de atendimento ao público. Passou
a cobrir todo o Estado, extrapolou as fronteiras espírito-santenses e foi além do tradicional na oferta de servi-
ços de elevada base tecnológica. Tudo isso para fazer, cada dia mais, diferença na vida de todos os capixabas.
102 BANESTES 2003-2010
rência nas relações de consumo de bens e serviços.
Focado na melhoria da prestação de serviços
cada vez mais qualificados e competitivos, com
a essencial satisfação de clientes, o Banestes
fez investimentos de vulto e vanguarda, como
se relatou até aqui. Mas o Banco fez ainda mais:
incluiu em seu rol de prioridades a moderniza-
ção do serviço de atendimento às demandas dos
seus clientes.
Em 25 de outubro de 2002, a Gecel passou a ge-
renciar, por meio de sua Coordenadoria de Atendi-
mento Remoto a Clientes (Coarc), a Central de Aten-
dimento Banestes, que era composta pelas ilhas
Help Desk; Suporte Técnico ao Banesfácil; Atendi-
mento a clientes externos/Hot Line, hoje ilha do
SAC; Ouvidoria; e Backoffice.
Conforme salientado no início desta seção, o
SAC surgiu da necessidade de atender ao Decreto
6.523/80, que fixa normas referentes ao atendimen-
to ao consumidor sobre informações, dúvidas, recla-
mações e suspensão de serviços e produtos contra-
tados. Prevê, ainda, a possibilidade de cancelamen-
to de serviços contratados por telefone. O Decreto
regulamenta a Lei nº 8.078 de 11 de setembro de
1990 e está em vigor desde 1º de dezembro de 2008.
Importantes aprimoramentos foram implanta-
dos usando a melhoria do atendimento prestado
pelo SAC, em que o telefone é o principal canal de
comunicação. O SAC Banestes é um serviço gratui-
to e está disponível 24 horas por dia, sete dias por
semana, por meio do telefone 0800-727-0474. Fo-
ram, em média, 56.293 ligações mensais recebidas
em abril, maio e junho de 2010.
O Banestes possui atendimento humano, opor-
tunizando aos clientes manifestarem suas insatis-
fações para com a instituição, com o objetivo de
tratá-las e resolvê-las de forma direta, célere e não
onerosa, evitando, assim, que elas sejam levadas di-
retamente a instâncias externas tais como Bacen,
Procon, Judiciário etc.
 7
Banescard - Uma Ousadia

104 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 105
 7 Banescard - Uma Ousadia
E
m meio a um mercado dominado
por gigantes e numa ação de van-
guarda, o Banestes desenvolveu o
Banescard, tornando-se o primeiro
banco comercial do País a dispor de
um cartão de débito e crédito ban-
deira própria. O produto revelou-se
um instrumento de crédito que re-
volucionou os negócios do Banco,
colocando a instituição num lugar
ainda mais destacado no mercado
financeiro capixaba.
A viabilização do cartão trouxe grande satisfação
para o Banco. Além do pioneirismo, o advento do Ba-
nescard representou o coroamento dos esforços dos
profissionais do Banestes que, para o seu desenvolvi-
mento, dedicaram-se com vigor às diversas etapas do
processo. Com investimentos superiores a R$ 3 mi-
lhões, o projeto Banescard foi longo e extremamen-
te complexo. Nessa empreitada, o Banco teve a par-
ceria da Set Informática, empresa também capixaba.
O lançamento do Banescard foi um grande mo-
mento para o Banestes e ocorreu no dia 27 de mar-
ço de 2008, em cerimônia que contou com a pre-
sença do governador Paulo Hartung e do então se-
cretário da Fazenda e presidente do Conselho de
Administração do Banco, José Teófilo Oliveira, bem
como de outras lideranças políticas e empresariais.
“O Banestes vai se reestruturando como sem-
pre defendi: em torno de nichos de mercado. Pa-
rabéns aos empregados, à Diretoria do Banco, ao
presidente Roberto Penedo e às empresas que se
envolveram neste projeto”, afirmou o governador
Paulo Hartung, durante a solenidade de lançamen-
to do Banescard. O governador também fez alu-
são aos desafios tecnológicos que o Banco preci-
sou superar para conceber o produto.
Com uma base de 900 mil cartões e uma rede cre-
denciada de mais de 22 mil estabelecimentos (dados
de setembro de 2010), o Banescard é a maior bandeira
de cartões em operação no mercado do Espírito Santo.
Crescem também, vertiginosamente, o volume
e o número de transações com o cartão Banescard.
Em setembro de 2010, foram R$ 38,2 milhões em
106 BANESTES 2003-2010
operações (saque, débito e crédito), um avanço de
39,4% em relação a igual período do ano de 2009.
Já no que se refere à quantidade, setembro de 2010
registrou 641.619 transações com o Banescard –
uma evolução de 36,25% ante o realizado no mes-
mo mês do ano passado.
Características
Sem taxa de anuidade nem de inatividade, o Banes-
card propiciou aos clientes do Banco mais cidada-
nia e conforto. Basta citar o caso dos beneficiários
do INSS e dos clientes da Conta Meu Salário, até
então portadores de cartões que permitiam ape-
nas saques nos caixas ou nas máquinas de autoa-
tendimento. Com o Banescard, puderam, além de
saques, realizar compras e pagamentos em esta-
belecimentos comerciais e de serviços.
Para os lojistas, o cartão do Banestes oferece,
além de antecipação de recebíveis, as menores ta-
xas de operação, preço de aluguel menor e prazo
de franquia maior que os praticados pelo mercado.
A capilaridade do Banestes, que está presente nos
78 municípios do Estado com pelo menos uma agên-
cia em cada uma das cidades, é outra vantagem para
os clientes, que passaram a dispor de uma ampla e di-
versificada rede de estabelecimentos credenciados.
Concepção
Em 2005, o Banestes começou a estudar a criação
de um cartão com bandeira própria, visualizando,
com a concepção do produto, a alavancagem de
aplicação de crédito. Além disso, o cartão repre-
sentaria uma ótima perspectiva de sucesso, ten-
do em vista os seguintes aspectos:
„„ a grande base de clientes que não possuía
cartão de crédito;
„„ a força da marca Banestes no mercado fi-
nanceiro do Espírito Santo, inclusive com
presença em todos os municípios;
„„ a oportunidade de fidelizar o cliente e de in-
crementar as receitas provenientes de ta-
xas de administração, financiamento rota-
tivo e aluguel de equipamento para captu-
ra das transações com os cartões;
„„ a perspectiva de crescimento da base de
clientes pessoa jurídica, mediante creden-
ciamento do estabelecimento comercial;
„„ o fomento ao comércio do Estado; e
„„ a agregação de valor à instituição com a in-
clusão do produto em seu portfólio, tendo
em vista o uso cada vez mais crescente do
“dinheiro de plástico”.
Em 2005, representantes do Banco do Estado
de Sergipe (Banese) estiveram no Banestes falan-
do do seu modelo de cartão bandeira própria, o Ba-
neseCard. Posteriormente, técnicos do Banestes fi-
zeram uma visita ao Banco do Estado do Rio Gran-
de do Sul (Banrisul), instituição com experiência na
gestão de cartão de bandeira própria com o seu
Banricompras, que possuía apenas a função débito.
A Diretoria do Banestes definiu que o seu car-
tão de bandeira própria seria um cartão múltiplo,
ou seja, de débito e crédito – pioneiro no merca-
do – e que não cobrasse taxas de anuidade e de
inatividade, o que permitiria atingir, praticamen-
te, todos os clientes do Banco.
Por outro lado, ciente das dificuldades para a for-
mação de rede própria de captura de transações,
o Banestes definiu que iria cobrar, dos estabeleci-
mentos comerciais, uma taxa de administração so-
bre as suas vendas menor do que a praticada pela
concorrência. Iria, ainda, conceder aos lojistas um
prazo mínimo de seis meses de carência no paga-
mento do aluguel (o menor do mercado) do POS
(Point of Sale), equipamento de captura das transa-
ções com cartões. Haveria a possibilidade de o lojis-
ta devolver o aparelho sem nenhum custo adicio-
nal ou multa ao final do período de carência, caso
não mais desejasse ser afiliado à rede Banescard.
Uma empresa de marketing realizou estudos
para a criação do logotipo e do nome do novo car-
tão. Foi definido que o cartão com bandeira própria
se chamaria Banescard. O cartão teve outro dife-
rencial importante na sua concepção: seria o pri-
meiro cartão de tarja magnética que exigiria o uso
de senha para as compras no débito e também no
crédito, agregando mais segurança para o cliente.
Em maio de 2006, o Banestes começou a desen-
volver, em parceria com empresa terceirizada, um
sistema próprio para processamento de cartões (in
house), inclusive aplicativos de POS. O Banco ha-
via recebido propostas de processamento do car-
tão por parte de empresas, mas o alto custo pro-
vocaria uma redução drástica da rentabilidade do
produto, principalmente porque estava definido,
pela Diretoria, que não haveria cobrança de anui-
dade dos clientes.
No mesmo ano, a Diretoria designou emprega-
dos do Banco para trabalharem exclusivamente na
formatação do projeto de cartão de bandeira pró-
pria. O Grupo de Trabalho (GT) foi formado por Nil-
ma Belineli Manhães da Silva, Pedro Paulo de Mattos
Coutinho, Cleres Luis Medici Bermudes, Yara Cristina
Bonesi Santos e o consultor da Presidência Fernan-
do Wagner Muritiba, auxiliados por três estagiários.
Junto ao então superintendente de Produtos,
Ivalino Andreão, e o gerente da Gecar, Carlos Ro-
berto Coimbra de Oliveira, o grupo iniciou o es-
boço do projeto para criação do cartão Banescard.
Posteriormente, o desenvolvimento do trabalho
teve a importante participação dos profissionais
da área de Tecnologia da Informação (TI) do Banco
e da empresa capixaba Set Informática.
Inicialmente, o grupo se instalou na antessala
da Supro e, posteriormente, em uma sala da Ge-
car. Quando as demandas acerca do cartão come-
çaram a crescer, o GT se dividiu em três. Um para
trabalhar na homologação e correções dos pro-
cessos decorrentes dos sistemas; e os outros dois
formaram, respectivamente, duas coordenadorias:
uma para operacionalizar o produto cartão e outra
para atendimento aos estabelecimentos comer-
Você faz parte desta história de sucesso 107
 ciais credenciados, que formavam a Rede Banes-
card, todos ligados à Gecar.
Em 2007, iniciou-se, com a contratação de uma
empresa terceirizada, o trabalho de afiliação dos
estabelecimentos comerciais para aceitarem os
cartões Banescard. Essa foi, no princípio, uma ta-
refa muito árdua, já que os lojistas não conheciam
o cartão e não queriam ter mais um gasto com o
aluguel da “maquininha” para passar os cartões.
Como a Diretoria desejava fazer com que a rede
afiliada ao Banescard crescesse rapidamente e em
todo o Espírito Santo, decidiu-se por conceder um
estímulo aos empregados do Banco, que recebe-
riam comissão pela efetivação do credenciamen-
to de estabelecimentos comerciais.
Para atender a essa iniciativa, no primeiro se-
mestre de 2008, os coordenadores da Gecar Nilma
Belineli Manhães da Silva e José Alípio Mont'Alvão
Campos realizaram um treinamento com mais de
cem empregados de agências, divididos em gru-
pos de 20, sobre o Sistema Ba-
nescard de Credenciamento.
Na sala de treinamento do
Centro de Processamento de
Dados (CPD), os participantes
recebiam suas senhas de acesso,
e, formando duplas em cada com-
putador para navegar no Sistema Ba-
nescard Web, conheciam e interagiam com as
telas da seção de Afiliação do Sistema. Ao retorna-
rem às suas respectivas agências, multiplicavam o
conhecimento adquirido aos demais profissionais
de suas unidades.
No final do segundo semestre de 2008, foi ne-
cessário realizar novo treinamento, capacitando
mais profissionais para a afiliação, em face da gran-
de demanda de estabelecimentos comerciais que
solicitavam afiliação.
Inicialmente, havia muitas reclamações de que
o Banescard era aceito em poucos estabelecimen-
tos. Mas, aos poucos, essa situação foi mudando, à
medida que aumentava a procura pelo cartão nos
estabelecimentos comerciais. Também contribuiu
o fato de o Banco ter oferecido ao lojista um pre-
ço de aluguel do POS muito menor do que os co-
brados por outras bandeiras, além de um prazo de
franquia maior do que se praticava no mercado.
Em abril de 2008, o Banestes lançou, para seus
empregados, o projeto piloto do cartão Banescard
108 BANESTES 2003-2010
Múltiplo Débito e Crédito. Um novo treinamento
foi realizado pela Gecar, voltado para os gerentes
da rede de agências, para que conhecessem e dis-
seminassem, junto aos seus profissionais, o novo
sistema de cartão Banescard que seria utilizado nas
unidades em seu dia a dia de trabalho. Em agosto
do mesmo ano teve início a emissão de cartões
para os clientes do Banco.
Com o objetivo de divulgar aos clientes e não
clientes do Banestes o cartão Banescard, a Gecar
realizou visitas e eventos organizados em parceria
com administradores de agências. Entre abril e no-
vembro de 2008, a equipe fez apresentações sobre
o Banescard para a Associação Comercial de Vitória
(ACV); Associação Comercial de Barra de São Fran-
cisco; empresários dos segmentos moveleiro, su-
permercadista e farmacêutico; Sindibares de Co-
latina; e Federação dos Artesãos do Espírito Santo.
A Diretoria deu todo o apoio necessário para
a promoção do cartão Banescard.
O Banestes realizou quatro se-
manas de encontros regionais
para todas as agências do Es-
pírito Santo, informando so-
bre a importância do Banes-
card para o Banco, não só em
relação à receita que pode-
ria gerar, mas, principalmen-
te, quanto à oportunidade de novos negócios
com clientes pessoa jurídica, que abririam suas
contas no Banestes para recebimento de vendas
com o Banescard.
A participação dos empregados do Banestes
foi maciça. As palestras, duas por dia, uma pela
manhã, antes da abertura das unidades, e outra
à noite, após o expediente bancário, eram orga-
nizadas em núcleos regionais, o que permitia a
participação de empregados de várias agências
próximas, considerando os deslocamentos en-
tre os municípios, a maioria por meio de trans-
porte solidário.
Os encontros regionais contaram com pales-
tras do diretor-presidente do Banestes, Roberto da
Cunha Penedo, e do coordenador da Gecar, José Alí-
pio Mont'Alvão Campos, acompanhados pelos su-
perintendentes regionais José Francisco da Silva,
Ronaldo Hoffmann (atualmente diretor Comercial)
e Luiz Carlos Doná (atualmente consultor).
Em meados de 2008, a rede de estabelecimen-
tos credenciados estava começando a ganhar cor-
po e a base de cartões Banescard ainda era forma-
da, predominantemente, pelos profissionais do Sis-
tema Financeiro Banestes (SFB).
Era preciso ampliar a ativação dos cartões que
estavam nas mãos dos clientes e diversificar os ra-
mos dos estabelecimentos comerciais credenciados
ao Banescard e, ainda, promover uma boa distribui-
ção em toda a extensão territorial do Espírito Santo.
Se as ações fossem canalizadas somente para
a afiliação dos estabelecimentos, o Banco não te-
ria uma base de cartões consistente para utilizar
a rede afiliada e mantê-la aquecida. Da mesma for-
ma, se o Banestes convergisse esforços somente
para a ampliação da base de cartões, haveria pro-
blema devido à falta de rede afiliada.
O maior desafio era, portanto, fazer com que
as duas pontas, a base de cartões e a rede afiliada,
crescessem juntas, dando sustentação e credibili-
dade uma à outra, garantindo o equilíbrio do pro-
duto Banescard. O crescimento da quantidade de
cartões Banescard em uso no mercado foi impul-
sionado por ações como:
„„ conversão da base de cartões antigos do
Banco para o novo cartão Banescard;
„„ concessão de limite de crédito (median-
te regras de avaliação cadastral) ao cliente
que nunca havia portado um cartão com a
função crédito;
„„ isenção de anuidade e de taxa de inatividade;
„„ oferta de menores taxas de rotativo e en-
cargos do mercado; e
„„ lançamento das campanhas promocionais
Compra Premiada Banescard e Supercom-
pra Premiada Banescard.
O aumento na ativação dos cartões Banescard
provocou um estímulo nos lojistas e acarretou ele-
vação do número dos estabelecimentos comer-
ciais que passaram a receber o Banescard. As lojas
foram estimuladas também pelas baixas taxas de
administração cobradas, pelo preço acessível do
aluguel dos POS, pelo período de carência ofereci-
do e pela ação de credenciamento realizada pelos
empregados do Banestes.
O Banescard estava se tornando grande e a
curiosidade e as dúvidas sobre o novo produto
também cresciam. Mais um treinamento tornou-
-se necessário. Desta feita, para os operadores da
Central de Atendimento Banescard da Gerência de
Canais Eletrônicos (Gecel).
Os instrutores da Gecar, Micheli Soares Moulin
e José Alípio Mont'Alvão Campos, realizaram o pri-
meiro treinamento. O material foi o conteúdo ini-
cial de um banco de informações, que é constante-
mente atualizado, desenvolvido para reciclagem e
treinamento dos operadores da Central 0800, bem
como para eventuais consultas.
Os treinamentos sobre o Banescard tiveram
continuidade ao longo do tempo e sempre foi dis-
ciplina obrigatória nos cursos internos do Banes-
tes, como as turmas de Formação Gerencial e o
Curso de Integração (destinado aos técnicos ban-
cários recém-admitidos em concursos públicos).
Em pouco tempo, o volume de demandas cres-
ceu tanto que a coordenadoria que cuidava de ins-
talação de POS e do atendimento aos estabeleci-
mentos comerciais já não cabia na Gecar. Assim,
em outubro de 2008, foi criada Gerência de Rede
(Gered). Tendo como titular Antônio Carlos Sam-
paio, a área passou a cuidar do gerenciamento da
rede de captura dos cartões Banescard. A Gecar fi-
cou com a responsabilidade de cuidar da adminis-
tração do cartão Banescard e do lançamento de
novos produtos ligados à bandeira.
No final de 2008, assumiram, respectivamente,
a Diretoria Comercial (Dicom) e a Superintendência
de Produtos (Supro), os empregados Ronaldo Hoff-
mann e João Carlos Bussular. Continuando as ações
dos seus antecessores, dedicaram-se com afinco às
ações de estímulo voltadas para o corpo funcional
com vistas ao sucesso do Banescard, promoven-
do campanhas, encontros e palestras para toda a
rede de agências.
A partir de outubro de 2008, as transações com
os cartões Banescard só fizeram aumentar e os lo-
jistas que antes não queriam alugar as máquinas
POS passaram a procurar o Banestes, surpresos
com a elevada procura para compras.
Com menos de 24 meses de lançamento, os nú-
meros do Banescard já superavam as expectativas
dos mais otimistas, chegando a mais de 22 mil pon-
tos de aceitação em setembro de 2010, tornando-se
a maior rede em número de estabelecimentos co-
merciais credenciados para recebimento de uma ban-
deira de cartão no Estado, principalmente no interior.
O número de transações realizadas nas lojas
passou de 214 mil/mês em outubro de 2008 para
Você faz parte desta história de sucesso 109
 641 mil/mês em setembro de 2010. O volume fi-
nanceiro de vendas bateu recorde atrás de recor-
de nos meses subsequentes, passando de R$ 13
milhões em outubro de 2008 para mais de R$ 38,2
milhões em setembro de 2010.
O cartão Banescard se tornou, para muitos clien-
tes, o primeiro cartão de crédito, mudando o perfil
de compras em muitos municípios do interior. Nes-
sa região, os clientes, que antes utilizavam o dinhei-
ro em espécie, passaram a realizar compras com o
cartão. Com isso, possibilitaram a muitos estabe-
lecimentos comerciais a instalação de sua primeira
maquininha para recebimento com cartões, em vir-
tude do baixo preço cobrado pelo aluguel dos POS.
7.1 Formação da Rede Banescard
Com o produto no mercado, o Banestes concen-
trou esforços na formação da rede credenciada.
Em setembro de 2010 estavam afiliados mais de 22
mil estabelecimentos, mas chegar a esse volume
foi um grande desafio. Exigiu grande mobilização,
da qual participaram, com louvor, quase todos os
empregados da instituição. Afinal, era preciso ofe-
recer aos clientes, em breve tempo, o maior leque
possível de opções em estabelecimentos afiliados.
Os empregados do Banco atuaram como agen-
tes credenciadores empenhados e qualificados e fo-
ram o público-alvo de uma campanha interna pro-
movida pelo Banestes com o objetivo de formar a
rede Banescard. Essa campanha, ainda vigente, con-
siste na premiação pecuniária tanto para o empre-
gado que indicar um estabelecimento para afilia-
ção como para o que fechar a instalação de POS
em determinada loja.
A equipe do Banestes vestiu, literalmente, a ca-
misa do Banescard e foi às ruas. Houve inúmeros
casos em que os empregados sabiam que a loja não
aceitava Banescard, mas juntavam algumas mer-
cadorias no carrinho de compras e iam para o cai-
xa da loja. Na hora de pagar, perguntavam ao cai-
xa se ele aceitava o cartão Banescard. Como a res-
posta era negativa, eles, então, devolviam as mer-
cadorias e diziam ao lojista que deveria se afiliar
ao Banescard, que era o novo cartão do Banestes
e se ele não aceitasse esse cartão iria perder mui-
tas vendas. Logo esse comerciante procurava o
Banco para colocar o Banescard em sua loja. Essas
110 BANESTES 2003-2010
e outras atitudes do corpo de empregados do Ba-
nestes se avolumaram e fizeram com que cente-
nas de lojas aderissem ao novo cartão que surgia
com força no mercado capixaba.
Na busca pela expansão e consolidação da rede
de estabelecimentos comerciais filiados ao Banes-
card, o Banestes também proporcionou treinamen-
to a gerentes de Agência para atuarem na afiliação
de lojistas ao cartão. Divididos em equipes – para
trabalhar, respectivamente, nas regiões Norte, Sul
e na Grande Vitória –, eles estiveram na ativa en-
tre outubro e dezembro de 2008.
Outra estratégia do Banco para a formação da
rede Banescard foi realizada por meio de releases
à imprensa e anúncios em veículos impressos, em
que os lojistas foram chamados a efetuar seu cre-
denciamento. As peças destacavam os benefícios
e as vantagens do produto como potencial para
incremento de negócios do estabelecimento co-
mercial; a credibilidade e a segurança financeira
da marca Banestes; e a ampla base de clientes. Os
empresários foram orientados a procurar a agên-
cia Banestes mais próxima ou solicitar a visita de
um agente credenciador por meio do site do Ban-
co, no canal Fale Conosco.
Com o número de afiliações aumentando, o Ban-
co, conforme já salientado, resolveu desmembrar a
Gecar e criar a Gered para cuidar exclusivamente
dos assuntos relacionados à Rede Banescard, como
afiliação de estabelecimentos comerciais e instala-
ção, manutenção, aluguel e acompanhamento dos
sistemas de comunicação de dados dos Pontos de
Vendas (PDV) e POS – máquinas leitoras do cartão.
Uma das iniciativas da Gered foi estabelecer, em
parceria com a Supro, as chamadas duplas de pros-
pecção, com a finalidade de intensificar os trabalhos
de ampliação da base de estabelecimentos creden-
ciados ao Banescard. Esse trabalho foi realizado pela
rede de agências em todos os municípios capixabas.
Em outubro de 2008, o Banestes disponibilizou,
em sua Central de Atendimento, o número 0800
727 0474, para que os usuários do Banescard e os
lojistas pudessem tirar dúvidas sobre o cartão. O
serviço está disponível 24 horas por dia, todos os
dias da semana, e aceita ligações do Brasil inteiro.
Outra ação do Banco, lançada em outubro de
2008, foi dirigida a internautas. O Banestes desejava
ouvir os seus clientes e, para isso, fez uma consulta.
Que estabelecimentos comerciais de sua preferência
ainda não trabalham com o Banescard, o cartão de
débito e crédito de bandeira própria da instituição?
Para responder à pergunta, os internautas de-
veriam se dirigir ao site do Banco (www.banestes.
com.br) e preencher formulário com nome/endere-
ço do estabelecimento e nome/telefone da pessoa
de contato. Os estabelecimentos indicados passa-
ram a ter prioridade no programa de visitas de repre-
sentantes do Banco com vistas ao credenciamento.
7.1.1 Cartão Benefício do INSS
O Banescard é a única bandeira de cartão de dé-
bito inserida nos cartões Pagamento de Benefí-
cio e Seguro Social do INSS. Com isso, os 125 mil
aposentados e pensionistas do INSS que recebem
seus benefícios no Banco contam com a comodi-
dade e a segurança que proporciona o uso do di-
nheiro de plástico.
Além de saques nos caixas das agências Banes-
tes, nos caixas automáticos das salas de autoatendi-
mento e nos Correspondentes Não Bancários (rede
Banestes Mais Fácil), os beneficiários podem reali-
zar compras no débito nos mais de 22 mil estabe-
lecimentos credenciados do Banescard.
Antes, eles precisavam ir a uma agência ou cai-
xa eletrônico e sacar todo o dinheiro, colocando
em risco a sua segurança. A iniciativa revelou-se
um instrumento de cidadania, pois, para muitos
beneficiários do INSS, o Banescard foi o primeiro
cartão de suas vidas.
Para agregar a marca de seu cartão de bandei-
ra própria aos cartões de beneficiários do INSS, o
Banestes iniciou, em outubro de 2009, a substitui-
ção do Cartão de Benefício do INSS pelo Cartão de
Benefício do INSS com a bandeira Banescard. Para
a parceria firmada entre o Banestes e o Ministério
da Previdência Social (MPS), muito pesou a credi-
bilidade do Banco capixaba.
7.1.2 Antecipação de Recebíveis
Lojistas credenciados ao cartão de débito e crédi-
to com bandeira própria do Banestes passaram a
dispor, em dezembro de 2008, de mais uma linha
de crédito: a Antecipação de Recebíveis Banescard.
Trata-se de uma linha de Capital de Giro rápi-
do, em que o crédito referente às compras a pra-
zo feitas pelo cliente é pago pelo Banco ao lojista,
na forma de à vista. Com taxas bastante competi-
tivas, o produto está disponível em todas as agên-
cias Banestes e a empresa pode antecipar até 100%
do valor que tem a receber.
7.2 Campanhas e promoções
O sucesso do Banescard, ancorado em ousadia mer-
cadológica, arrojo comercial e investimento tecno-
lógico, também se deve à criatividade e a um inten-
so trabalho de comunicação e marketing. Desde a
sua criação, foram várias as campanhas e promo-
ções realizadas com o intuito de ampliar a base de
clientes e fixar a marca junto ao mercado capixaba.
Compra Premiada Banescard
Em outubro de 2008, o Banestes lançou uma am-
pla promoção para incentivar o uso do cartão: a
Compra Premiada Banescard, que vigorou entre
1º de novembro de 2008 a 30 de outubro de 2009.
A promoção sorteou um total de 11 carros zero
km da marca Fiat, tipo Uno Mille 1.0 Flex – um ve-
ículo por mês – no período de dezembro de 2008
a outubro de 2009. Os automóveis sorteados, no
modelo 2009, foram entregues na residência do ga-
nhador com o primeiro licenciamento, IPVA, segu-
ro obrigatório e frete pagos pelo Banco.
A promoção teve como público-alvo os clien-
tes pessoa física que efetuaram compras com o
Banescard, tanto na função débito quanto na fun-
ção crédito. A cada R$ 50,00 em compras acumu-
Você faz parte desta história de sucesso 111

ladas, o cliente ganhava direito a um número para
concorrer aos sorteios.
O cliente participante teve acesso à numeração
com a qual concorreria aos prêmios nas agências
Banestes, em seu extrato ou acessando o site do
Banco (www.banestes.com.br), onde também esteve
disponível o regulamento completo da promoção.
Os números premiados da Compra Premiada
Banescard eram conhecidos a cada mês, com base
na extração da Loteria Federal, e divulgados nas
agências, Postos de Atendimento Bancário (PABs)
e no site do Banco.
Para divulgar a Compra Premiada Banescard,
foi criada uma campanha de comunicação alegre,
com alguns elementos animados típicos de car-
toon. Idealizada pela Danza Estratégia & Comu-
nicação, a campanha estreou em novembro de
2008, sob o conceito “Quanto mais você comprar,
mais chances tem de ganhar”. A campanha tinha
um mix composto por 25 peças – filmes para TV,
jingle, busdoor, mídia in bus, empena, panfleto,
wobbler e adesivos, entre outros – e foi ancorada
por um garoto-propaganda presente em todas as
peças, tanto eletrônicas quanto gráficas.
Supercompra Premiada Banescard
Depois da Compra Premiada Banescard, foi a vez
da Supercompra Premiada Banescard, promoção
com a distribuição de prêmios mensais, alguns de-
les em sorteios especiais.
O principal objetivo dessa promoção foi incen-
tivar os clientes que, mesmo possuindo o Banes-
card, não utilizavam o cartão em suas compras. Ao
mesmo tempo, destinou-se a reforçar o uso do Ba-
112 BANESTES 2003-2010
nescard pelos clientes que já o usavam frequente- Banescard Day Em 2010, o Banescard Day teve como tema a
mente. Por isso, a Supercompra contou com um Com o advento do Banescard Day em setembro Copa do Mundo e tornou o ambiente de trabalho
apelo a mais: o carro Fiat Linea. de 2008, os empregados do Banco vestiram, lite- no Banestes mais verde e amarelo. A campanha co-
Três dos 11 sorteios mensais foram realizados ralmente, a camisa do Banescard. A campanha foi meçou em junho e durou até o fim da participação
em datas especiais (Natal/Ano Novo, Dia das Mães desenvolvida pela Gerência de Marketing do Ban- da seleção canarinho na competição. Empregados
e Dia dos Pais) e tiveram o prêmio principal diferen- co (Gemak) e teve como principais objetivos fixar e estagiários do Banco usaram uma camisa perso-
ciado: um veículo marca Fiat Linea LX Flex, 1.9, 16 a marca e dar maior visibilidade ao produto. Du- nalizada, escolhida por votação na intranet. Ao con-
V, zero km, cinco portas, prata, ano e modelo 2010. rante quase dois meses, todas as sextas-feiras, era trário dos anos anteriores, quando a peça foi usada
Nos outros oito sorteios mensais, o automóvel com a camisa do cartão de bandeira própria do Ba- apenas às sextas-feiras, a camisa Banescard Day foi
foi um Fiat Uno Mille Fire Flex, 1.0, zero km, três por- nestes que os empregados iam para o trabalho. usada também nos dias de jogo da Seleção Brasileira.
tas, branco, ano e modelo 2010, com IPVA, seguro
cacá lima
obrigatório e frete pagos pelo Banestes.
Os demais prêmios foram os mesmos dos sor-
teios especiais: dois aparelhos de TV em LCD (42” e
32”) e sete vale-compras no valor de R$ 1 mil cada,
para aquisição de produtos no site www.webpre-
mios.com.br.
Também criada pela Danza Estratégia & Comu-
nicação, a campanha publicitária da Supercompra
Premiada Banescard abrangeu um composto de
comunicação formado por filme, jingle, anúncio,
busdoor, empenas, hot site, cartaz, folder e divisó-
ria de caixa eletrônico, além de peças para as áreas
internas do Banco.
As promoções para estímulo do uso do Banes-
card se mostraram bem-sucedidas, já que coincidi-
ram com os bons resultados do cartão. Dessa ma-
neira, o Banestes prorrogou por mais 11 meses a
Supercompra Premiada Banescard. Ela funciona
nos mesmos moldes da anterior: sorteios de dez
n Para dar visibilidade ao cartão,
prêmios por mês. Porém, com o desenvolvimento os funcionários do Banestes
do Programa de Fidelidade, não terá mais o sorteio vestiram, literalmente, a camisa
especial do Fiat Linea. Em compensação, o prêmio do Banescard
principal será o Novo Uno (modelo Vivace, 1.0, Evo,
Flex, quatro portas). 7.3 Banescard, cultura e esporte daquele ano, trouxe ao Estado três espetáculos:
o stand up comedy “Tamo Junto”, com Marco Lu-
Com o objetivo de prosseguir sua estratégia de que; a comédia romântica “Enfim, Nós”, com Bru-
dar visibilidade ao seu cartão bandeira própria e, no Mazzeo e Fernanda Souza; e a peça “Dois per-
ao mesmo tempo, estabelecer um vínculo entre o didos numa noite suja”, com André Gonçalves e
produto e acontecimentos que agregam grande Freddy Ribeiro.
público, o Banestes associou a marca Banescard a As peças foram exibidas nas cidades de Vitó-
uma série de eventos culturais e gastronômicos ria (Teatro Universitário da Ufes e Teatro Sesi), Ca-
realizados no Estado. Ao levar entretenimento e choeiro de Itapemirim (Teatro Rubem Braga), Li-
emoção às pessoas, o produto diversificou o seu nhares (Teatro Pitágoras) e Colatina (Teatro Maris-
mix de comunicação com a sociedade capixaba. ta), perfazendo um total de dez apresentações. A
produção local foi da WB Produções. Clientes Ba-
Circuito Banescard de Teatro nescard tiveram descontos na compra de entra-
Em 2009, o Banescard inaugurou o Circuito Ba- das inteiras (duas por pessoa).
nescard de Teatro que, entre agosto e outubro Em 2010, foi realizado o II Circuito Banescard
Você faz parte desta história de sucesso 113

de Teatro, temporada que contou com a apresen-
tação de cinco espetáculos teatrais, também com
produção local da WB Produções.
Cia. de Comédia Os Melhores do Mundo (17 e 18
de maio, no Centro de Convenções de Vitória); e o
Festival Country Music (24 de julho de 2009, em Li-
tes Empresarial Agência Orla (Avenida Dante Mi-
cheline, nº 575, Jardim da Penha, Vitória).
Das 1.500 vagas oficiais, 200 foram reservadas
para os empregados do Sistema Financeiro Banes-
tes (SFB). As 1.300 vagas restantes não foram sufi-
cientes para atender à demanda de muitos corre-
dores que, afinal, participaram extraoficialmente.
Foi uma grande festa. A premiação total foi de R$
38 mil, valor distribuído entre os atletas que che-
garam até o quinto lugar nas categorias “Geral” e
“Empregado Banestes”, masculino e feminino. To-
dos os competidores que completaram a prova
no prazo oficial (duas horas) receberam medalha.
A idade mínima para participação foi de 18 anos.
A competição marcou, além do primeiro ano
de operação do cartão de débito e crédito bandei-
ra própria do Banco, o aniversário da instituição. O
Banestes completou, em 15 de outubro de 2009, 72
anos de criação.
A segunda edição da Corrida 10 km Banescard
foi realizada em 24 de outubro de 2010, manti-
dos os pontos de largada e de chegada do even-
to em 2009. As vagas oficiais foram ampliadas
para dois mil participantes. A Corrida revestiu-
-se de grande sucesso e atraiu muitas pessoas
não inscritas, que se juntaram aos competido-
res durante o percurso. A premiação total nesta
segunda corrida chegou a R$ 43 mil.
Circuito de Verão Banescard
Em tempo de clima quente e balneários lotados, o
Banescard também foi à praia nos verões 2009 e
2010. O produto seguiu junto com o Projeto Verão
Banestes, ação desenvolvida pela Gemak em diver-
sos balneários capixabas e que incluiu a divulgação
do Banescard entre seus objetivos.
Windbanners (material de divulgação geralmen-
te utilizado em praias), caiaques, balões de gás hélio
e pipas foram algumas das ferramentas utilizadas
para incrementar as ações promocionais, que tam-
bém contaram com promotores de venda unifor-
mizados com camisas, bermudas e bandanas per-
sonalizados para interagir com o público por meio
de brincadeiras e distribuição de brindes.
Em 2009, o projeto passou a denominar-se Cir-
cuito de Verão Banescard e também movimentou
os fins de semana dos banhistas com diversas ativi-
dades recreativas, como corrida de saco, vôlei ma-
luco, aulas de ginástica e alongamento com profis-
sionais de Educação Física.
weverson rocio

“Avenida Q”, o premiado musical da Broadway, foi nhares, e 25 de julho, em Castelo).

a primeira peça do Circuito e o Banestes promoveu
uma pré-estreia para convidados no dia 6 de agos-
to. Nos dias 7 e 8, a peça foi encenada para o gran-
de público, no Theatro Carlos Gomes, em Vitória.
As outras peças do II Circuito foram o stand up
comedy “A Arte do Insulto”, com Rafinha Bastos;
“A Alma Boa de Setsuan”, com Denise Fraga; “Sur-
to”; e “Mamãe Não Pode Saber”.
O Banescard assinou também o patrocínio da
Roda de Boteco, evento cultural e gastronômico
que elege os melhores bares e botecos da Região
Metropolitana da Grande Vitória, realizado entre
18 de junho e 18 de julho de 2010, no Clube Álva-
res Cabral, em Vitória. Durante o evento, o Banes-
card desenvolveu a promoção “Com Banescard,
você sempre sai ganhando”, organizada pela Gemak.

Banescard em shows Corrida 10km Banescard

O Banescard apresentou e patrocinou diversos
shows musicais em Vitória e em municípios do in-
terior do Estado. Assinou os espetáculos dos can-
tores Ney Matogrosso (4 de outubro de 2008); Ale-
xandre Pires (14 de novembro de 2008); Seu Jorge
(9 de maio de 2009); Zé Ramalho (23 de maio de
2009); Adriana Calcanhoto (31 de julho de 2009);
Roupa Nova (5 e 6 de março de 2010); e Leoni (27
de março de 2010).
O Banescard patrocinou, ainda, eventos como
o Carnalinhares (19 de junho de 2010, Linhares); a
Aproveitando a popularização da corrida de rua, o
Banescard também fez uma incursão nessa mo-
dalidade esportiva e realizou, no dia 18 de outu-
bro de 2009, a primeira Corrida 10km Banescard,
um evento promovido pelo Banestes com o obje-
tivo de divulgar e fortalecer o seu cartão de débi-
to e crédito bandeira própria.
A largada deu-se em frente à Agência Banes-
tes Vila Velha, na Avenida Champagnat, no Cen-
tro de Vila Velha. O percurso incluiu passagem n A segunda edição da Corrida 10km Banescard, realizada em outubro de 2009,
pela Terceira Ponte e chegada próximo à Banes- atraiu dois mil participantes

114 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 115
 Para desenvolver a ação, a Gemak utilizou um ho-
mem blimp, promotor de vendas que carrega um ba-
lão inflável com a marca Banescard e distribui panfle-
tos sobre o cartão. Os participantes ganharam brindes
como batecos, travesseirinhos infláveis, bonés, sque-
ezers, porta-níqueis e mochilas. Clientes do cartão ti-
veram direito a uma foto, que receberam impressa.
7.4 Novos projetos Banescard
O Banestes não para de inovar para manter o su-
cesso do cartão Banescard. Seguindo a linha de van-
guarda inaugurada com o lançamento do cartão
em 2008, o Banco empreendeu novas frentes de
ação com vistas a garantir as conquistas e também
a abrir novas fronteiras. Confira alguns projetos.
Programa de fidelização
Para aumentar ainda mais o sucesso do Banescard,
o Banestes concebeu um Programa de Vantagens
para os clientes que utilizam o seu cartão.
Desenvolvido em parceria com a empresa CSU
Market System, o Programa vai pontuar não ape-
nas compras no crédito, como também operações
feitas no débito, o que o distingue entre os progra-
mas de fidelidade instituídos por outros cartões.
Rede nacional
Por intermédio de um edital de credenciamento,
realizado no fim de 2010, o Banestes selecionou
uma empresa para capturar transações para o Ba-
nescard em todo o Brasil. Assim, o Banco pode
oferecer a seus clientes a opção de utilizar o car-
tão em mais de 500 mil estabelecimentos comer-
ciais e de serviços fora do Estado do Espírito Santo.
Novo layout e chip
O Banescard passará por uma mudança em seu
layout, ganhando duas novas versões. Ambas con-
templam os ícones capixabas, contidos dentro de
um mapa do Espírito Santo.
Um dos layouts foi desenvolvido pela artista plásti-
ca Ana Paula Castro e o outro pela agência Ampla Co-
municação. Os novos modelos terão dois diferenciais:
serão cartões verticais e dotados de chip de segurança.

Como se pode ver neste capítulo especial sobre o Banescard, o Banestes foi além da necessária e estraté-
gica reestruturação de seus processos rotineiros de agente financeiro. A partir de sua recuperação, iniciada
em 2003, a instituição investiu em projetos e ações ousadas com vistas a dar solidez e sustentação a um Ba-
nestes que saiu renovado e fortalecido de um dos mais críticos períodos de sua história de sete décadas. Nes-
se sentido, a um só tempo, o Banescard é símbolo de renascimento e de renovação – um capítulo especial da
história de sucesso que o Banestes escreveu, coletivamente, nos últimos anos, em favor de todos os capixabas.

116 BANESTES 2003-2010

 8
Parceiro do Desenvolvimento Capixaba

118 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 119
 8 Parceiro do Desenvolvimento Capixaba
E
m 2003, o Espírito Santo iniciou a
construção de um novo tempo em
sua história. Reconstruiu-se políti-
co-administrativamente e, partir da
credibilidade institucional e de seus
potenciais de produção, iniciou o
terceiro ciclo econômico em seus
quase cinco séculos de trajetória.
Um dos objetivos do processo
de reestruturação do Banestes foi
exatamente colocá-lo como o Ban-
co da nova história capixaba. E nes-
se movimento, além dos passos dados na questão
de crescimento da Carteira Comercial e conces-
são de crédito aos empreendedores capixabas, ci-
tados em capítulo anterior, o Banco avançou de
forma especial no setor agropecuário, um susten-
táculo da economia capixaba. Além disso, como
parte do investimento estadual de inclusão social
produtiva, passou a operar com dois programas
de microcrédito.
8.1 Crédito Rural
A concessão de Crédito Rural pelo Banestes con-
funde-se com a própria história do Banco. Basta
dizer que os empréstimos rurais foram um dos
principais motivos que deram origem à fundação
da instituição, então sob a denominação Banco de
Crédito Agrícola do Espírito Santo. Por isso, a esse
campo, o Banestes, que vem semeando importan-
te participação desde a sua criação, dedicou espe-
cial atenção nos últimos oito anos.
O financiamento do Banco ao setor rural to-
mou novo fôlego a partir de 2003, com a reativa-
ção da Gerência de Crédito Rural (Gecru). A medi-
da foi fundamental para o crescimento da oferta
do crédito rural, que passou a dispor de uma área
com total expertise na administração desse tipo
de financiamento.
Dessa forma, o Banestes resgatou o seu papel
de parceiro do homem do campo. Ao favorecer a
melhoria da produção, produtividade e competi-
120 BANESTES 2003-2010
tividade do agronegócio capixaba, contribui para
a contenção do êxodo rural e para a geração de ri-
queza e renda no campo.
A instituição procura incentivar projetos agro-
pecuários que diversifiquem a renda do produ-
tor e melhorem a produtividade das explorações
existentes, seguindo um dos eixos do Planeja-
mento Estratégico Espírito Santo 2025 – Inte-
riorização do Desenvolvimento.
No que diz respeito ao custeio agropecuário, a
instituição financia todas as despesas das ativida-
des agrícolas e pecuárias, tais como adubação do
solo, capina, mão de obra, plantio de culturas tem-
porárias (arroz, milho, feijão, mandioca, olerícolas
etc.), limpeza de pastos e aquisição de sal mineral,
fertilizantes e defensivos agrícolas, entre outras.
Os valores de financiamento até R$ 12 mil são
concedidos diretamente nas agências, sem exigên-
cia de projeto técnico. Já para os créditos de valo-
res superiores a esse montante, há necessidade de
apresentação de projeto técnico elaborado por pro-
fissionais do Instituto Capixaba de Assistência Téc-
nica, Pesquisa e Extensão Rural (Incaper) e da Se-
cretaria de Agricultura do município onde está si-
tuada a propriedade rural. O projeto pode também
ser elaborado por outro órgão técnico particular,
desde que conveniado com o Banestes.
Com recursos do Fundo de Defesa da Economia
Cafeeeira (Funcafé), oriundos do Ministério da Agri-
cultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), o Banes-
tes financia todas as despesas relativas ao custeio, co-
lheita e estocagem dos cafés tipos arábica e conilon.
O Banestes também trabalha com os recursos
destinados ao Programa Nacional de Fortaleci-
mento da Agricultura Familiar (Pronaf). Vale ressal-
tar que o Pronaf é considerado um eficiente meio
de redução da migração do campo para a cidade.
Produz 38% do Valor Bruto da Produção (VBP) na-
cional e ocupa 77% do total de pessoas que traba-
lham na agricultura.
O Banco financia, ainda, tratores para os agri-
cultores, linha que possibilita maior lucratividade
e competitividade das atividades agropecuárias,
ao mesmo tempo que reforça o papel do Banco no
desenvolvimento regional. A ação propicia, ainda,
maior geração de emprego e renda em toda a ca-
deia produtiva. De 2003 a 2010, o Banestes desti-
nou mais de R$ 24 milhões para aquisição de cer-
ca de 470 tratores e microtratores.
O financiamento para compra de animais em lei-
lão é outro investimento do Banco que muito contri-
bui para o desenvolvimento de atividades no campo,
especialmente para o aumento da produtividade de
leite nas propriedades e, consequentemente, para
a criação de mais emprego e renda no setor rural.
A linha de crédito possibilita também melhoria
da eficiência, da produtividade e da genética do re-
banho capixaba. O Banco tornou-se grande aplicador
da pecuária bovina e, de 2003 a setembro de 2010,
destinou R$ 10.163.443,00 para financiamento de
compra de animais em leilões.
A importância da Carteira de Crédito Rural, que
Desempenho do Crédito Rural
235,64
208,37
Investimentos
no campo
(R$ milhões) 160,00
127,24
982,21
92,00
71,20
46,42
7,17 34,17
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
8.2 Programas de microcrédito
Nos últimos anos, o Espírito Santo esteve à frente
da média nacional de redução de pobreza e indi-
gência. Milhares de capixabas foram inseridos no
mundo da produção de modo ativo e sustentável,
trabalha com 90% de recursos próprios, transcen-
de o caráter estritamente comercial. Trata-se de
um crédito de extrema relevância, principalmen-
te para o Espírito Santo, onde o agronegócio repre-
senta 30% do PIB, emprega cerca de 40% da mão
de obra economicamente ativa e é a principal fon-
te de renda em 84% dos municípios.
Entre 2003 e 2010, o volume de financiamento
do Banestes ao segmento rural atingiu quase R$ 1 bi-
lhão, contemplando mais de 51 mil produtores rurais.
Entre outros empreendimentos, o Crédito Rural
Banestes, até setembro de 2010, aplicou no cus-
teio do café (R$ 40 milhões); na bovinocultura (R$
7 milhões); em pastagens (R$ 6 milhões); na reno-
vação do parque cafeeiro (R$ 7,9 milhões); na aqui-
sição de tratores e microtratores (R$ 370 mil); ve-
ículos utilitários (R$ 1,9 milhão); e na fruticultura
(R$ 4,6 milhões).
Quantidade de produtores 8.891
rurais beneficiados 8.257
6.691 6.582
6.500
51.327
3.736 5.148
4.669
853
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
* Estimativa
como parte de uma política de inclusão social pro-
dutiva. O Banestes faz parte dessa história, seja ofe-
recendo crédito de forma tradicional, como visto
até aqui, seja abrindo oportunidades na área de mi-
crocrédito. São duas modalidades, uma das quais
em parceria com outras instituições.
Você faz parte desta história de sucesso 121
 Microcrédito Banestes
Uma das linhas que traduzem o papel social exer-
cido pelo Banco estadual, o Microcrédito Banestes
possui uma das menores taxas de juros do Brasil
para linhas de crédito dessa natureza: 0,9% ao mês.
Criado em março de 2004, o Microcrédito Banes-
tes destina-se à população de baixa renda e a micro
e pequenos empreendedores. Graças a uma taxa de
juros bastante acessível, esse segmento pode dis-
por de recursos para instalação e para melhoria de
seu negócio. Tem como objetivos o aumento da ca-
pacidade produtiva da economia e a formação de
capital social básico para a geração de emprego e
natureza profissional, comercial ou industrial de Atividades financiadas pelo Nossocrédito
pequeno porte, o Microcrédito Banestes contem-
n Indústria n Comércio n Serviços
pla tanto pessoas físicas quanto pessoas jurídicas.
Desde a sua criação, em março de 2004, até se- Marcenaria, sapataria, carpintaria, Vendedores em geral, mercadinhos, papelarias, Salões de beleza,
artesanato, alfaiataria, gráfica, padaria, armarinhos, bazares, farmácias, armazéns, restaurantes, oficinas mecânicas,
tembro de 2010, foram aplicados R$ 27,7 milhões e produção de alimentos, fabricante de uma lanchonetes, ambulantes, feirantes, pequenos lojistas, borracharias etc.
beneficiados 12.719 micro e pequenos empreende- infinidade de produtos de consumo etc. açougueiros, vendedores de cosméticos etc.
dores. O Microcrédito Banestes é liberado automati-
camente na conta do tomador do empréstimo ou do
fornecedor do bem. Para ter acesso ao Microcrédito, Condições para obter o crédito
é preciso, entre outros requisitos, que o cliente não
n Estar produzindo n Residir há mais de dois anos n Ter o nome n Ter renda bruta menor que n Apresentar
possua financiamento do gênero em outro banco. no município há mais no município, em endereço fixo, limpo no Serasa R$ 240 mil nos últimos 12 avalista.
Embora o candidato ao financiamento deva pos- de seis meses, no setor ou ter seu negócio estabelecido e no SPC; meses anteriores à data da
suir, também, cadastro e conta-corrente no Banes- formal ou informal; há mais de dois anos no local; solicitação do empréstimo;

renda e para a redução das desigualdades sociais. tes, não há exigência de tempo de movimentação
Voltado para viabilizar empreendimentos de da conta para a concessão do crédito.
Itens financiáveis

Atividades financiadas pelo Microcrédito Banestes
INdústria Comércio Serviços
Marcenaria, sapataria, carpintaria, Vendas em geral, mercadinhos, Salão de beleza, oficina mecânica,
artesanato, alfaiataria, gráfica, pa- papelarias, armarinhos, bazares, borracharia
daria e produção de alimentos e farmácias, armazéns, restaurantes,
de mudas para flores lanchonetes, ambulantes, feiran-
tes, pequenos lojistas, açouguei-
ros, vendedores de cosméticos
Programa Nossocrédito pios. Cabe ao Banco arcar com os custos mensais fi-
Junto ao Banco de Desenvolvimento do Espírito xos com a manutenção do sistema; abertura de con-
Santo (Bandes) e a Secretaria de Trabalho, Assistên- ta-corrente sem cobrança de tarifas; não cobrança de
cia e Desenvolvimento Social (Setades), Sebrae/ES taxa de confecção de ficha cadastral e de Comissão
e prefeituras municipais, o Banestes é parceiro do de Abertura de Crédito; liberação do crédito em dois
Nossocrédito, programa de microcrédito orienta- dias úteis a partir da assinatura do contrato e dispo-
do do Governo do Estado, também com taxas de nibilização de empregado para integrar o Comitê de
juros de 0,9% ao mês. Crédito Municipal – no caso, o gerente da agência.
O Nossocrédito tem características especiais; é O Nossocrédito destina-se a empreendedores
uma das portas de entrada para o mundo da cida- que exerçam atividades formais ou informais, ru-
dania, pois se trata de ação inserida em uma polí- rais ou urbanas, trabalhadores e trabalhadoras que
tica pública cujo foco é a inclusão social. concluíram cursos promovidos pelos Programas de
O programa promove a geração e a ampliação de Qualificação Profissional municipais e/ou estaduais,
emprego, renda e cidadania, resultando, por meio de já inseridos no mercado de produção de bens ou ser-
um trabalho efetivo e bem organizado, em desen- viços ou que atuam na economia sob forma de coo-
volvimento econômico e social para o Espírito Santo. perativas ou associações, legalizadas, de produção de
O papel do Banestes no Nossocrédito é funda- bens ou serviços. Endereços das agências podem ser
mental, pois, como cobre 100% do território capixa- acessados no site do Bandes (www.bandes.com.br)
ba, pode atender ao programa em todos os municí- ou pelo Bandes Atende pelo telefone 0800 283 4202.
n Capital de giro: compra n Investimento fixo: aquisição de máquinas, equipamentos e ferramentas, novas ou
de mercadorias e matérias- usadas; reforma e ampliação de instalações físicas ligadas à atividade; móveis e utensílios;
primas industrializáveis; motocicletas, bicicletas de carga e trailer; reparos em veículos utilitários que objetivem a
consertos de máquinas e sua manutenção, adaptação ou adequação a atividades produtivas específicas; aquisição de
equipamentos. aparelhos de fax e computadores (inclusive impressoras, periféricos e software que sejam
essenciais ao desempenho da atividade).
De 2003 a setembro 2010, o Nossocrédito regis- tadual. Basta que ele se dirija a uma das mais de 80
trou um total de 31.564 clientes beneficiados e va- agências do Nossocrédito e adiantar essa operação.
lores aplicados da ordem de R$ 112 milhões. São re- Com a pré-abertura da Conta Mais Fácil feita nas
cursos que chegam à parcela de empreendedores agências do Nossocrédito, o cliente só precisa, tão
que mais precisam de apoio para transformar seus logo receba comunicado do Banco, passar na agên-
sonhos em realidade. cia Banestes de sua escolha e confirmar a operação.
Sobre esse programa, é importante dizer que as Essa parceria, além estreitar o relacionamento
agências do Nossocrédito são uma referência nas entre as duas instituições – Bandes e Banestes –
comunidades. Trabalham com uma ficha cadastral fomentadoras do desenvolvimento socioeconômi-
de crédito que contém os mesmos dados solicita- co do Estado, é importante para incrementar a base
dos para a abertura de conta-corrente no Banestes. de correntistas da instituição.
Assim como o Banco, as agências do Nossocrédito A iniciativa é um exemplo do reconhecimento
estão em todos os municípios capixabas. do trabalho que os agentes de crédito vêm fazen-
Por isso, mais uma parceria foi firmada entre o do em todas as unidades de microcrédito do Estado.
Bandes e o Banestes, desta feita com a finalidade Os parceiros do Programa Nossocrédito percebem
de oferecer mais facilidade e agilidade ao cliente que os agentes podem atuar com outros produtos,
que deseja abrir uma conta-corrente no Banco es- já que conhecem as comunidades em que atuam.
No campo e na cidade, o Banestes se firmou como o Banco do novo Espírito Santo, ampliando sua pre-
sença, melhorando serviços, ofertando crédito nas mais diversas modalidades e para os mais diferentes
segmentos da economia capixaba. Ao cumprir essa trajetória, além de incrementar sua participação na
vida produtiva do Estado, o Banestes acumulou uma série inédita de feitos e reconhecimentos Brasil afo-
ra. Confira mais esse item desta história de sucesso no capítulo a seguir.

122 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 123
 9
Resultados, Premiações e Rankings

124 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 125
 9 Resultados, Premiações e Rankings

G
raças à decisão do novo Governo do
Estado do Espírito Santo, empossa-
do em janeiro de 2003, de apostar no
soerguimento do Banestes, a insti-
tuição entra em processo de recu-
peração de seu equilíbrio institucio-
nal e financeiro. Em pouco tempo,
os números do Banco já descreviam
trajetória ascendente e, mesmo em
épocas de crise, alguns indicadores
apresentaram bom desempenho.
Ainda em pleno processo de rees-
truturação, o Banco passou a conquistar resultados
positivos e a figurar em rankings e premiações de
âmbitos local e nacional. Com a reorganização con-
solidada, as conquistas só fizeram se acumular, junta-
mente com o seu reconhecimento em todo o Brasil.
As posições e distinções descritas a seguir são
fruto de uma gestão profissional e voltada para re-
sultados, política que levou o Banco a romper as
fronteiras do Espírito Santo e a obter reconheci-
mento no mercado financeiro do País.
9.1 Resultados
A trajetória da evolução iniciada pelo Banestes em
2003 teve continuidade em todos os anos até 2010,
apesar das particularidades que marcaram o exer-
cício de 2008 (último trimestre) e todo o exercício
de 2009, que se refletiram no exercício de 2010. A
crise financeira que atingiu a economia mundial e
o período de negociações de aquisição do controle
acionário da instituição pelo Banco do Brasil com-
prometeram o ritmo de crescimento do Banco.
Apesar de todos esses fatores adversos, seus efei-
tos não abalaram os bens posicionados fundamen-
tos do Banestes, conforme pode ser demonstrado
nos números da tabela abaixo. Uma análise sobre o
momento da crise pode ser conferida no capítulo 11.
Lucro líquido
O Lucro Líquido consolidado do Sistema Financeiro
Banestes (SFB), de 2003 a outubro de 2010, foi de R$
864,73 milhões. Dadas as circunstâncias do ambien-
te econômico e financeiro em 2008 e em 2009, o re-
sultado alcançado foi satisfatório, isto é, foi manti-
do em 2008 o resultado de 2007, com ligeira queda
em 2009. Contudo, espera-se uma recuperação em
2010, com uma expectativa de alcançar os mesmos
Lucro Líquido (R$ milhões)
76,71
41,42
32,06
números de 2008, fechando, assim, o período 2003
a 2010 com uma somatória de Lucro Líquido aproxi-
mado de R$ 900 milhões. O resultado com um Lucro
Líquido médio anual de R$ 112 milhões já seria um re-
sultado extraordinário. Contudo, observando-se que
o Banco renasceu das cinzas e saiu de um prejuízo
de R$ 34,5 milhões em 2002 para um lucro de R$ 160
milhões, o indicador fica ainda mais extraordinário.
160,65 161,29
133,83 131,16
127,61

2002
A evolução do SISTEMA FINANCEIRO Banestes - 2003-2010* 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
R$ milhões % -34,58 * Até outubro

Lucro Patrimônio Ativo Carteira Rentabilidade Eficiência Índice de

Exercício Patrimônio Líquido
Líquido Líquido Total de Crédito do PL Operacional Basileia
Como resultante do pungente crescimento do 758,78 milhões em outubro de 2010. De acordo
2002 -34,58 56,68 1.995,69 499,45 -36,99 110,64 14,43 Lucro Líquido do Banco, o Patrimônio Líquido com a projeção de lucro para o exercício de 2010,
(PL), um dos mais importantes indicadores de so- o Banestes deve fechar o ano com um PL supe-
2003 32,06 86,23 2.230,64 552,35 56,57 84,06 19,23 lidez, mostra também forte evolução, saindo de rior a R$ 780 milhões, representando um cresci- 758,78
R$ 56,68 milhões em dezembro de 2002 para R$ mento de 1.270%.
2004 41,42 120,60 2.759,36 681,92 48,04 78,03 20,21 665,11
2005 76,71 203,98 4.018,37 960,37 63,61 63,19 20,86 Patrimônio Líquido (R$ milhões) 567,37
2006 133,83 323,31 5.182,63 1.271,51 65,61 57,22 21,17
445,14
2007 160,65 445,14 7.142,21 1.597,03 49,69 60,29 19,80

2008 161,29 567,37 8.524,50 2.774,40 36,23 61,23 17,17 323,31

2009 131,16 665,11 8.944,22 3.417,35 23,12 62,13 16,46 203,98

2010* 127,61 758,78 9.189,12 3.605,44 19,19 58,55 16,50 120,60
56,68 86,23
* Até outubro

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*

* Até outubro
126 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 127
 Ativo Total
O Ativo Total do Banco, que em dezembro de 2002
era R$ 1,99 bilhão, atingiu em outubro de 2010 a
cifra de R$ 9,19 bilhões, um avanço de 360%. Essa
expressiva evolução deve-se à expansão dos recur-
sos da Carteira de Crédito, principalmente em fun-
Ativo Total (R$ milhões)
ção da performance de produtos como emprésti-
mos – Cessão de Créditos, Consignação em Folha
de Pagamento, Capital de Giro e Renegociação de
Dívidas – e Financiamento de Bens (pessoas física
e jurídica) e créditos Industrial e Rural.
9.189,12
8.944,22
8.524,50
Rentabilidade do PL
Um dos melhores indicadores de lucratividade de
uma empresa é expresso pela rentabilidade do Pa-
trimônio Líquido (PL). É através desse índice que o
acionista visualiza quanto de retorno ele tem direi-
to, a partir do seu investimento. Vale ressaltar que,
sempre que esse indicador suplanta a taxa básica
de juros da economia, os acionistas estão, na mes-
ma proporção, adicionando valor aos seus investi-
mentos. Em dezembro de 2002, o Retorno sobre o
PL do Banestes foi negativo em 36,99%. Todavia, a
partir de 2003, os acionistas do Banco passaram a
desfrutar de um dos maiores retornos encontra-
dos no mercado acionário brasileiro, principalmen-
te entre os anos 2003 e 2008. De 2003 a 2010, a lu-
cratividade média do PL do Banestes atingiu o sur-
preendente índice de 41,6% ao ano.

7.142,21
Rentabilidade do PL (%)

65,61
5.182,63 63,61

4.018,37 56,57

2.759,36 49,69
2.230,64 48,04
1.995,69

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 36,23

* Até outubro

23,12
19,19
Carteira de Crédito
A Carteira de Crédito do Banestes – incluindo Ar- bro de 2002 para expressivos R$ 3,6 bilhões em ou- 2002
rendamento Mercantil, Adiantamentos sobre Con- tubro de 2010, uma elevação de 621%. Vale regis- 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
tratos de Câmbio –, base de sustentação do cres- trar que grande parte desse crescimento deve-se
cimento do resultado do Banco, avançou de forma ao arrojo da forte entrada do Banestes no segmen- * Até outubro

vertiginosa, saindo de R$ 500 milhões em dezem- to de crédito a empresas.

-36,99
Carteira de Crédito (R$ milhões)
3.605,44
3.417,35

2.774,40

Eficiência Operacional
1.597,03 O Índice de Eficiência Operacional define o percen- No caso do Banestes, os números mostram que,
1.271,51 tual que a instituição gasta com sua estrutura admi- nos três anos que antecederam o Governo Paulo
960,37 nistrativa para produzir o resultado da intermedia- Hartung (2000 a 2002), a média do Índice de Efici-
681,92 ção financeira (principal fonte de receita), adicionadas ência Operacional do Banestes foi de 111,56%, de-
499,45 552,35 as receitas de prestação de serviços. Esse é um índi- monstrando que todas as receitas operacionais e
ce inverso, ou seja, quanto menor for, mais eficiente de serviços da instituição não eram suficientes para
é a instituição, pois demonstra um menor compro- cobrir as despesas administrativas, razão pela qual
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* metimento de despesas fixas em relação às receitas. o Banco apresentava prejuízo.

* Até outubro
128 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 129
 A partir de 2003, o índice passa a apresentar va- que desde o fim de 2008 e de 2009, bem como par- 9.2 Premiações
lores menores que 100 e declinantes, gerando, por- te de 2010, os resultados foram contaminados pela
tanto, os constantes resultados positivos registra- crise financeira internacional. O fenômeno, apesar de A trajetória evolutiva do Banco se refletiu nas mais
dos nos balanços do Banco. É sempre bom lembrar elevar o índice, fez isso de maneira bastante suave. diversas áreas e algumas iniciativas obtiveram reco-
nhecimento local e nacional. Além de vencer a etapa
regional do Prêmio Aberje nos anos de 2005, 2006 e
Índice de Eficiência Operacional (%) 2008, a instituição recebeu distinções como os prê-
mios Marketing Best, Colibri e Efinance, entre outros.
110,64
Prêmio Efinance
O Banestes foi vencedor da oitava edição do Prê-
84,06
78,03 mio Efinance 2009 na categoria Gestão de Risco,
com o case "Gerenciamento de Controles Internos,
63,19 60,29 61,23 62,13 Compliance, Risco Operacional e Plano de Conti-
57,22 58,55
nuidade de Negócios".
Criado pela revista Executivos Financeiros, o
prêmio tem como objetivo destacar as implemen-
tações de projetos mais robustos e inovadores e
que contribuíram para elevar a qualidade dos ser-
viços prestados pelas instituições financeiras que
operam no País. A conquista do prêmio pelo Ban-
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* co capixaba evidencia a inserção do Banestes no
contexto das instituições que adotam as melho-
* Até outubro res práticas de gerenciamento de risco.
O projeto do Banestes começou a ser desenha-
Índice de Basileia do em dezembro de 2007 e envolveu 18 colabora-
O indicador trabalhado pelo Índice de Basileia de- em outubro de 2010, o índice foi de 16,51%, supe- dores diretos e indiretos. O objetivo foi gerenciar
monstra que o Banestes vem se mantendo dentro rando o mínimo de 11,00% exigido pelo Bacen. Em o SFB de forma sistemática e eficaz, criando con-
dos padrões praticados pelo mercado, equilibrando dezembro de 2010, esse índice deverá estar em tor- troles capazes de mitigar os riscos até o nível ide-
rentabilidade e qualidade de seus ativos. Em confor- no dos 16%, definindo que ainda há um bom espa- al para o Banco, atendendo às normas legais do Ba-
midade com o Banco Central do Brasil (Bacen), o índi- ço no Banestes para crescer sua Carteira Comercial cen e da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
ce contempla o capital necessário para suportar os antes de pensar na realização de um processo de ca- A Diretoria de Riscos e Controle do Banestes (Di-
riscos de crédito, de mercado e operacional. Assim, pitalização externo à incorporação de seus lucros. ric) buscou, na aderência às normas dos órgãos re-
guladores do sistema financeiro nacional, desenvol-
ver metodologia própria para agregar valor na im-
Índice de BasilEia (%) plantação da melhoria da gestão de riscos da ins-
tituição. Para o desenvolvimento do projeto, o Ba-
21,17 nestes contou com parceria de empresa para de-
20,21 20,86 19,80
19,23 senvolvimento de software que automatiza e in-
17,17 16,46 16,51 tegra os processos de Governança, Gestão de Ris-
14,43 cos e Conformidade.
11,00* Prêmio revista Relatório Bancário
A solução para ampliar e democratizar o acesso
aos serviços bancários, implantada pelo Banestes
por meio de pontos de atendimento denominados
Correspondentes Não Bancários, rendeu à ATP, par-
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* ceira do Banco nesse empreendimento, o Prêmio
Destaque Relatório Bancário 2009.
* O percentual mínimo exigido pelo Bacen é de 11,00% * Até outubro
O prêmio é uma iniciativa da revista Relató-
rio Bancário que, anualmente, premia as persona-
lidades do meio bancário nacional, bem como as
instituições que desenvolvem ações de destaque.
Denominado “Solução Tecnológica do Banestes
Mais Fácil”, o case apresentado pela ATP tratou da
implantação de pontos de atendimento Correspon-
dentes Não Bancários, por meio dos quais podem
ser realizadas as mais diversas operações bancárias.
Colibri de Ouro 2008
Anúncio alusivo ao Dia do Motociclista (27 de ju-
lho) rendeu à MP Publicidade o Colibri de Ouro
2008 na categoria “Jornal Anúncio até 75 cm”. O
anúncio foi publicado no Informativo Banestes,
2ª quinzena de julho de 2008, na margem direi-
ta da página 1 da publicação, em sentido vertical.
Dizia o seguinte: “Motociclista, percebeu como
no corredor é mais difícil alguém te ver? 27 de ju-
lho – Dia do Motociclista. Comemore essa data
em segurança”.
O Prêmio Colibri, além de representar o ícone
da criatividade da propaganda capixaba, é tam-
bém um evento que trouxe para o mercado o res-
peito às normas éticas da publicidade e importan-
tes contribuições para a profissionalização e cres-
cimento das agências de publicidade e propagan-
da. É a premiação do talento e da criatividade da
propaganda no Estado.
Prêmio Marketing Best 2006
O Banestes e a Associação Nacional de Bancos (As-
bace) receberam, em 1º de dezembro de 2006 em
São Paulo, o prêmio Marketing Best, que distin-
gue as empresas que mais se destacam no plane-
jamento e execução das estratégias de marketing
de seus produtos e/ou serviços.
O Marketing Best é um prêmio da Editora Re-
ferência, da Escola de Administração de Empresas
de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EA-
ESP) e da MadiaMundoMarketing.
O case Banestes/Asbace que conquistou o prê-
mio Marketing Best intitula-se “Aliança de suces-
so que aprimora os canais de atendimento” e con-
siste na implantação da rede de Correspondentes
Não Bancários, por meio de projeto desenvolvido
em parceria com a Asbace.
Graças ao convênio de Cooperação Técnico-
-operacional firmado com a Asbace, o Banestes

130 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 131
 pôde investir na melhoria da rede de Correspon-
dentes Não Bancários criando, assim, maior proxi-
midade com seus clientes e aperfeiçoando a qua-
lidade de atendimento.
Banestes é Brasil em Miami
O Banestes participou do Prêmio Felaban de Co-
municação de Marketing Financeiro, promovido
pela Federação Latino-Americana de Bancos (Fela-
ban), evento ocorrido durante o VI Congresso Es-
tratégico de Tecnologia (CLAB) e Marketing Finan-
ceiro, em Miami, Estados Unidos.
A iniciativa tem como objetivo destacar, in-
centivar e premiar as campanhas publicitárias que
demonstrem maior efetividade no cumprimento
dos objetivos de comunicação do setor financeiro.
O Banestes participou na categoria “Produtos”,
com a campanha Poupança Premiada II, única ação
publicitária que representou o Brasil no evento. O
trabalho foi escolhido por um júri nacional cons-
tituído pela Federação Brasileira de Bancos (Fe-
braban), numa disputa que contou com peças das
mais importantes instituições financeiras do Brasil.
A campanha, desenvolvida pela MP Publicidade
em parceria com a Gerência de Marketing do Ban-
co (Gemak), foi realizada entre outubro de 2006 e
outubro de 2007. Teve como garoto-propaganda
o simpático porquinho Dindin®, personagem que
conquistou as pessoas e esteve presente em diver-
sas peças publicitárias criadas para a promoção –
VTs, anúncios e spots, entre outros itens.
Prêmio Aberje Regional 2005
O Banestes foi vencedor da etapa regional (Região
Centro-Oeste/Leste) do Prêmio Aberje 2005 nas ca-
tegorias: Internet e Campanha de Comunicação de
Marketing. O objetivo do Prêmio Aberje é reconhe-
cer a excelência da comunicação organizacional e
das relações públicas no Brasil por meio do incen-
tivo e da difusão das melhores práticas do setor.
Na categoria Internet, foi inscrito o site do Ban-
co, reformulado em outubro de 2004 para oferecer
ao internauta melhores condições de usabilidade.
Um dos destaques da área de informações do Ba-
nestes no ciberespaço é o atendimento segmen-
tado, com páginas destinadas a pessoas físicas,
jurídicas, público jovem e administração pública.
Na categoria Comunicação de Marketing, o Ba-
nestes concorreu com a campanha “Valores Capi-
132 BANESTES 2003-2010
xabas”, que teve como objetivo consolidar a marca
do Banco no mercado. A campanha mostra o quan-
to os valores capixabas se entrelaçam com os do
Banco, que estão assentados no trinômio empre-
gados, clientes e a gente da terra espírito-santense.
Construída pela Gemak, pela Superintendência
Estadual de Comunicação (Secom) e pela MP Publi-
cidade, a campanha abrangeu comerciais de 30 e
de 60 segundos e anúncios para veículos impressos.
A campanha valorizou a imagem do Banco ca-
pixaba como o instrumento do desenvolvimen-
to do Estado que conta com um importante dife-
rencial: os recursos do Banestes são aqui gerados
e aqui aplicados.
Prêmio Aberje Regional 2006
O Banestes conquistou, com a peça institucional
denominada "Coisas Boas", o Prêmio Aberje 2006
Região Centro-Oeste/Leste na categoria Campa-
nha de Comunicação de Marketing.
A campanha vitoriosa teve como mote a “na-
turalidade” do Banestes. Nascido no Estado do Es-
pírito Santo, é aqui que o Banco atua e reinveste
suas receitas, beneficiando os mais diversos seto-
res da atividade econômica. A premiação é um or-
gulho para os profissionais da instituição e ratifica
um dos propósitos do Banestes, que é estar sem-
pre perto dos capixabas.
"Coisas Boas" foi lançada em junho de 2005, com
o objetivo de mostrar os resultados da recupera-
ção financeira da instituição e, ao mesmo tempo,
destacar o seu papel de fomentador do desenvol-
vimento do Espírito Santo.
Concebida pela Gemak, pela Secom e pela MP Pu-
blicidade, a campanha foi veiculada nas formas VTs,
spots e anúncios. Destacou os produtos Microcrédi-
to, Crédito Rural e Correspondentes Não Bancários.
Um dos pontos altos da campanha nas versões
para TV e rádio foi o jingle, entoado pela voz de con-
tralto da cantora Alessandra Rangel. Daquelas que
a gente de repente se pega cantando, a canção –
“Você vai ver/vou lhe contar/temos coisas boas/
para lhe mostrar (...)” – caiu no gosto das pessoas.
Prêmio Aberje Regional 2008
Com o case “Valores Capixabas”, o Banestes conquis-
tou o Prêmio Aberje Regional 2008, que abrange os
Estados Espírito Santo e Rio de Janeiro. O Banco con-
correu na categoria “Comunicação de Marca” com o
tema "Valores Capixabas", trabalho desenvolvido com
o objetivo de reforçar a marca Banestes, divulgar as
belezas do Estado do Espírito Santo e firmar o Banes-
tes como um banco que valoriza e reconhece os va-
lores da terra nas suas mais diversas manifestações.
A valorização da cultura capixaba pelo Banco ga-
nhou maior compleição a partir de 2005. Formada por
um mix de comunicação, a campanha abrangeu diver-
sas mídias e ações como painéis de agências, taloná-
rios de cheques, Vic Cards, cartão de Natal e obras de
artistas capixabas instaladas em agências, entre outros.
“Valores Capixabas” foi também o tom empre-
gado na concepção de brindes, entre os quais, ár-
vore com ícones capixabas, porta-copos, marcador
de livros, sacolas de papel e mousepad.
Entre as peças publicitárias que marcaram o es-
treito vínculo histórico-afetivo do Banestes com a
terra capixaba e sua população destaca-se a cam-
panha “Avenida Paulista”, veiculada por ocasião
dos festejos de 70 anos do Banco, completados
em 15 de outubro de 2007.
A campanha “Coisas Boas”, realizada entre 2006
e 2007, também reforçou esse laço, destacando al-
guns produtos e a presença do Banco em todo o
território capixaba, aspecto que remete ao slogan
“Sempre perto de você”.
9.3 Rankings
Entre 2003 e 2010, o Banestes frequentou os mais
importantes rankings financeiros regionais e nacio-
nais. Veja, ano a ano, os principais destaques obti-
dos pelo Banestes.
Ano fiscal 2003
Na revista 150 Maiores Empresas no Espírito Santo
2004, do Instituto Euvaldo Lodi (IEL) e da Federação
das Indústrias do Estado do Espírito Santo (Findes):
„„ 3º lugar na lista das maiores empresas estatais;
„„ 4° lugar entre as 46 maiores empresas de
serviços;
„„ 2° lugar entre as 150 maiores empresas por
atividade; e
„„ 12° lugar entre as 15 mais rentáveis.
Na análise da Austin Rating - Balanço Financei-
ro Gazeta Mercantil 2004:
„„ 1º lugar quesito Rentabilidade do Patrimônio
Líquido, entre todos os Bancos Públicos; e
„„ 3ª instituição financeira do País na catego-
ria “Os maiores por Rentabilidade do Patri-
mônio Líquido”.
No Valor Grandes Grupos 2004, jornal Valor
Econômico:
„„ 1° lugar no subgrupo “Os 20 melhores em
rentabilidade patrimonial”;
„„ 6° lugar na lista “Os 20 que mais cresceram
por receita bruta”; e
„„ 2° lugar entre os que mais cresceram de to-
dos os Bancos Públicos.
Ano fiscal 2004
Na revista 150 Maiores Empresas no Espírito Santo
2005, do Instituto Euvaldo Lodi (IEL) e da Federação
das Indústrias do Estado do Espírito Santo (Findes):
„„ 3° lugar entre as maiores empresas estatais;
„„ 4° lugar entre as 15 maiores empregadoras; e
„„ 12° lugar entre as 15 mais rentáveis.
No Centro de Informações da Gazeta Mercantil –
Balanço Anual 2005/Os 300 Maiores Grupos do País:
„„ 2° lugar entre os bancos do País em renta-
bilidade sobre o Patrimônio Líquido. (18° lu-
gar entre as 20 companhias brasileiras me-
lhor classificadas);
„„ 2° lugar entre as empresas sediadas no Es-
pírito Santo em rentabilidade sobre o Patri-
mônio Líquido; e
„„ 18° lugar entre as 20 companhias brasileiras
melhor classificadas em rentabilidade sobre
o Patrimônio Líquido.
No Valor Financeiro, do jornal Valor Econômico:
„„ 4° lugar entre os 20 com melhor rentabilida-
de operacional, sem a equivalência patrimo-
nial, entre os pequenos e médios; e
„„ 6° lugar entre os 20 mais rentáveis sobre o
patrimônio, entre pequenos e médios.
No Recall Ledger Contadores & Consultores, do
jornal Gazeta Mercantil:
„„ 2° lugar entre os três bancos que obtive-
ram, em 2004, rentabilidade patrimonial
acima de 30%; e
„„ 19° lugar entre as 96 empresas que tiveram
seus balanços analisados.
Você faz parte desta história de sucesso 133
 Ano fiscal 2005
No Balanço Financeiro - Gazeta Mercantil, elabora-
do em parceria com a Austin Ratings:
„„ 3° melhor banco de varejo do País.
Na revista Conjuntura Econômica, do Instituto Bra-
sileiro de Economia da Fundação Getulio Vargas -
Ibre/FGV, junho/2006:
„„ 1° lugar entre os Bancos Públicos em renta-
bilidade sobre o Patrimônio Líquido;
„„ 4° lugar entre todos os bancos do País em
rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido;
„„ 1° lugar entre os Bancos Públicos em cres-
cimento do Patrimônio Líquido;
„„ 3° lugar entre os Bancos Públicos em crescimen-
to de receitas oriundas da prestação de serviços;
„„ 4° lugar entre os Bancos Públicos no cresci-
mento do volume de operações de crédito;
„„ 5° lugar entre os Bancos Públicos no cresci-
mento do volume de depósitos.
No Valor Financeiro, do jornal Valor Econômico,
em junho/2006:
„„ 5° lugar entre todos os bancos do País em
rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido; e
„„ 5° lugar entre os 50 maiores bancos em maior
elevação relativa de Ativo Total.
No Balanço Anual 2006 - Gazeta Mercantil:
„„ 18° lugar entre as 20 empresas de maior
rentabilidade;
„„ 176° lugar entre os 300 maiores grupos empre-
sariais do País em rentabilidade sobre o Patri-
mônio Líquido (em 2004 estava no 255° lugar)
Na revista As Melhores da Dinheiro/Isto É Dinheiro:
„„ 2° lugar em gestão financeira entre todos
os bancos do País.
Na revista 200 Maiores Empresas do Espírito San-
to, do Instituto Euvaldo Lodi (IEL) e da Federação
das Indústrias do Estado do Espírito Santo (Findes):
„„ 1º lugar entre as instituições de crédito, se-
guro e capitalização no Espírito Santo;
„„ 2º lugar entre as 20 maiores empresas es-
tatais e de economia mista, segundo a re-
ceita operacional bruta;
„„ 4º lugar entre as 65 maiores empresas
de serviços;
134 BANESTES 2003-2010
„„ 8º lugar entre as 230 mais rentáveis; e
„„ 19º lugar entre os 20 maiores lucros.
Ano fiscal 2006
Na revista Isto É Dinheiro - As Melhores da Dinhei-
ro, outubro/2006:
„„ 2º banco do País em gestão financeira.
No estudo feito pela Economática, entre as empre-
sas negociadas na Bolsa de Valores:
„„ 6º lugar na lista das 20 melhores empre-
sas em retorno sobre o Patrimônio Líquido.
No Anuário Valor Grande Grupos 2007, do jornal
Valor Econômico:
„„ 1º lugar em “rentabilidade patrimonial” en-
tre todos os bancos públicos na lista das 20
melhores instituições financeiras do País;
„„ 2º lugar em rentabilidade entre todas as empre-
sas do segmento financeiro do País (consideran-
do que a primeira posição foi ocupada por um
banco privado, o Banestes ficou em 1º lugar);
„„ 12° lugar entre “Os 20 que mais cresceram
por receita bruta”; e
„„ 18° lugar entre “Os 20 maiores em lucro lí-
quido”.
Na análise divulgada pela revista Valor Financei-
ro 2007:
„„ 6º lugar em “rentabilidade sobre o Patrimô-
nio Líquido” entre todos os bancos do País.
No Anuário Análise – Companhias Abertas 2007:
„„ 6° lugar entre as empresas mais rentáveis
do País; e
„„ 2º lugar na lista das estatais mais rentáveis.
Ano fiscal 2007
Na revista Valor Grandes Grupos – 200 Maiores
edição 2008:
„„ 6º lugar na lista das 20 melhores empresas
da área de finanças no quesito rentabilida-
de patrimonial.
Na revista Anuário 2008 Análise Companhias
Abertas:
„„ 1º lugar entre as ações de todas as empre-
sas estatais do País que mais renderam em
36 meses.
Ano fiscal 2008 9.4 Oferta de crédito
Na revista Conjuntura Econômica da Fundação Ge- no Espírito Santo
tulio Vargas, junho/2009:
„„ Banco que mais cresceu no País em opera- O Banestes nasceu com a vocação de agente fo-
ções de crédito; mentador do crescimento capixaba. Nos últimos
„„ 3° lugar entre os bancos públicos e privados tempos, no processo de reestruturação do Banco, a
do País com o maior retorno sobre o Patri- recuperação desse papel tornou-se uma prioridade.
mônio Líquido; e O conjunto de ações tomadas pela Diretoria
„„ 4° lugar entre os bancos públicos do País do Banco com o objetivo de impulsionar a ins-
por crescimento do Ativo. tituição de volta a uma posição de destaque no
cenário financeiro estadual e, assim, se consoli-
Ano fiscal 2009 dar como importante agente fomentador do de-
No Estudo da consultoria Economática, publicado senvolvimento econômico e social capixaba, tem
em maio de 2009 no site G1: seus efeitos muito bem demonstrados na tabe-
„„ 6º lugar entre os dez bancos brasileiros de la abaixo, com os dados absolutos e relativos da
pequeno porte que tiveram suas ações mais posição do Banestes nas operações de crédito no
valorizadas no ano nas Américas. Espírito Santo.
Na revista As Melhores da Dinheiro 500 – As 500
melhores empresas do Brasil: 9.4.1 Participação relativa nas
„„ 365° lugar entre as 500 melhores da Dinheiro. operações de crédito
No Valor 1000, edição 2010: O Banco multiplicou por seis o volume de crédito
„„ 24° lugar na lista dos 100 maiores bancos oferecido no Estado e, assim, cresceu sua posição
do País segundo Ativo Total; relativa em 40%, saindo de 20% em dezembro de
„„ 11º lugar dos 20 bancos com a melhor ren- 2002 para 28% em junho de 2010, um ganho de
tabilidade operacional (sem a equivalência posição relativa de 45%.
patrimonial), entre os pequenos e médios; Nesse mesmo período, o Banco do Brasil pas-
„„ 14º lugar dos 20 bancos mais rentáveis sobre sou de um percentual de 23,7% para 28,9%, en-
o patrimônio, entre os pequenos e médios; e quanto a Caixa Econômica Federal (Caixa), que
„„ 17º lugar entre os 20 maiores bancos em ocupa a terceira posição nesse ranking, saltou
depósitos totais. de 20,9% para 25,6%.
Operações de crédito
no Espírito Santo
Participação (%)
Exercício Valor (R$ milhões) Banestes Banco do Brasil Caixa
2002 571,3 20,05 23,71 20,91
2003 648,7 22,36 25,78 20,61
2004 782,0 21,49 24,97 25,01
2005 990,6 21,58 22,94 20,92
2006 1.263,5 22,11 28,47 21,52
2007 1.714,9 23,71 28,46 19,36
2008 2.859,5 29,78 27,44 19,89
2009 3.330,3 29,33 27,43 22,93
2010* 3.450,1 28,02 28,96 25,60
* Até junho
Você faz parte desta história de sucesso 135
 9.4.2 Participação relativa na
concessão de empréstimos e
nos títulos descontados
Quando se analisa o total dos empréstimos conce-
didos (na estatística do Banco Central do Brasil – Ba-
cen – estão incluídos os valores de títulos descon-
tados) no Estado, verifica-se que o Banestes, nova-
mente, alcançou importante colocação nesse quesi-
to de crédito, ganhando posição relativa. Passou de
24,59% em dezembro de 2002 para mais de 36,46%
em junho de 2010, um crescimento relativo de 48%
no período. Nesse mesmo período, o Banco do Bra-
sil passou de 25,95% para 23,49%, enquanto a Caixa
saiu de 12,47% para 12,05%. Em valores absolutos,
o Banestes saltou de R$ 284 milhões em dezembro
de 2002 para mais de R$ 2,36 bilhões em 2010, um
crescimento de 732%.
empréstimos e títulos descontados
Exercício Valor (R$ Milhões) Participação (%)
2002 284,1 24,59
2003 316,8 24,43
2004 393,2 24,28
2005 559,8 26,31
2006 717,3 28,26
milhões em junho de 2010 registrando, assim,
um crescimento de 444% no período. A partici-
pação do Banestes no mercado de Depósitos à
Vista do setor privado passou de 16% em dezem-
bro de 2002 para 28,52% em junho de 2010, um
crescimento relativo de 77% no período. Nes-
se mesmo período, o Banco do Brasil passou de
34,56% para 30,96%, enquanto a Caixa saiu de
17,99% para 17,56%.
Depósitos à Vista – setor privado
Exercício Valor (R$ Milhões) Participação (%)
2002 137,0 16,07
2003 161,4 17,93
2004 221,9 19,44
2005 261,1 20,41
2006 320,1 20,03
2007 399,5 19,25
2008 785,0 31,98
2009 769,2 29,59
2010* 746,1 28,52
* Até junho
9.4.4 Participação relativa nos
Depósitos a Prazo – setor privado
Exercício Valor (R$ Milhões) Participação (%)
2002 563,5 30,24
2003 545,1 29,80
2004 862,0 36,22
2005 1.116,5 32,47
2006 1.460,0 34,52
2007 1.982,4 40,31
2008 2.496,3 32,74
2009 2.935,5 39,10
2010* 2.909,3 39,17
* Até junho
9.5 Evolução da classificação
de risco LFRating
Em dezembro de 2005, o Banestes contratou a
empresa Lopes Filho & Associados Consultoria de
Investimentos Ltda. para proceder à avaliação do
risco de crédito da instituição. O rating da LFRa-
ting para instituições financeiras é formado de
duas partes. A mais importante é derivada da in-
terpretação de indicadores objetivos e subjetivos,
que abrangem todas as áreas e aspectos relevan-
tes do funcionamento de um banco. A outra par-
te é oriunda da avaliação de um comitê de rating
flete aspectos ligados ao suporte, à gestão, à estra-
tégia e à solidez financeira. As instituições classifi-
cadas nessa faixa oferecem moderada segurança
para honrar compromissos financeiros regulares.
O rating BBB indica que as instituições possuem
algumas áreas importantes apresentando fragilida-
des. No entanto, são consideradas capazes de su-
perá-las no médio prazo, embora mudanças adver-
sas nas condições econômicas e regulatórias pos-
sam prejudicar sua capacidade de honrar compro-
missos financeiros.
A segunda avaliação realizada pelo Comitê
de Risco da LFRating, no ano de 2007, atribuiu ao
Banestes a nota BBB+, representando um upgrade
em relação à nota BBB do ano anterior. Essa melhora
pode ser atribuída a vários fatores, entre eles o
vigor da recuperação dos resultados do Banco,
a disseminação da cultura de controle interno,
compliance e prevenção à lavagem de dinheiro.
Ações explícitas como a contratação da em-
presa Módulo para mapeamento de processos in-
dicando alternativas para mitigação de riscos fo-
ram fundamentais para o atingimento desse obje-
tivo. Desde então, o trabalho vem sendo continua-
mente ampliado por uma equipe do Banco. Outra
ação importante foi a elaboração do Plano Estraté-
gico de Tecnologia da Informação (Peti) e a monta-
gem do Site de Contingência no Edifício Palas Cen-
ter, sede administrativa do Banco.

2007 935,4 29,02

2008 1.727,2 36,66
2009 2.202,5 37,53
2010* 2.365,9 36,46
* Até junho
9.4.3 Participação relativa nos
depósitos à vista do setor
privado
O processo de crescimento da Carteira Comercial
aconteceu de forma firme e sustentável, tendo
como suporte um aumento de recursos capta-
dos no mercado financeiro capixaba. Como pode
ser observado nos dados que compõem a tabe-
la a seguir, o volume de Depósitos à Vista no Ba-
nestes em dezembro de 2002 era de R$ 137 mi-
lhões. Esse valor ultrapassou a casa dos R$ 746
depósitos a prazo do setor
privado
A mesma análise pode ser feita com os dados re-
ferentes aos Depósitos a Prazo, valores mais ex-
pressivos e que realmente sustentam a base de
empréstimos do Banco. A partir dos dados da pró-
xima tabela, verifica-se o expressivo crescimento
desses depósitos na rede de agências do Banestes.
Em dezembro de 2002, o volume de Depósitos
a Prazo totalizava R$ 563 milhões sendo que, em
2010, esses recursos alcançaram mais de R$ 2,9 bi-
lhões, ou seja, um incremento de 415%. Do pon-
to de vista da participação relativa do Banestes no
mercado capixaba, ainda segundo dados do Bacen,
o Banco saiu de 30,24% em dezembro de 2002 para
39,17% em junho de 2010, registrando um cresci-
mento relativo de 29,5%. Nesse mesmo período, o
Banco do Brasil passou de 25,59% para 28,91%, en-
quanto a Caixa saiu de 28,92% para 18,81%.
que define a classificação. Na terceira avaliação realizada, o Comitê de
A primeira avaliação de risco de crédito do Banes- Risco da LFRating atribuiu ao Banestes a nota A-
tes realizado pelo Comitê de Risco da LFRating em representando, novamente, um upgrade em rela-
junho de 2006, analisando as posições do balanço de ção à nota BBB+ do ano anterior. Essa classificação
dezembro de 2005, atribuiu a classificação BBB em de risco de crédito A- para o Banestes vem sendo
moeda nacional para o risco de crédito do Banestes. mantida desde então, em vigor nas avaliações do
Essa nota, segundo o relatório da LFRating, re- ano fiscal de 2008 e do ano fiscal de 2009.
Como se pode perceber, a decisão do Governo do Estado de investir na recuperação do Banestes, em
2003, trouxe resultados significativos para o Banco e para os capixabas como um todo. As páginas des-
te capítulo trazem alguns exemplos concretos dessa era de conquistas, traduzidos em números, reco-
nhecimentos, rankings, premiações. Em verdade são casos de reconhecido valor, que sustentam a his-
tória de superação do Banestes nesses últimos anos, indicando a densidade e o alcance do trabalho re-
alizado coletivamente no Banco e apoiado pela sociedade capixaba, a partir do processo de reestrutura-
ção iniciado há oito anos. São conquistas coletivas, que merecem crédito e fruição compartilhados. Afi-
nal, você faz parte desta história de sucesso.

136 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 137
 10
Apoios Sociais, Esportivos e Culturais

138 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 139
 10 Apoios Sociais, Esportivos e Culturais
F
oi-se o tempo em que uma orga-
nização produtiva podia focar-se
apenas no seu ramo de atividade,
sem prestar atenção ao conjunto da
população afetada por sua atuação,
seja nos limites de um bairro, uma
cidade, um Estado, um país, seja em
razão do planeta Terra.
O avanço da cidadania, cujos
direitos e deveres estão cada vez
mais difusos e, com isso, pautan-
do o modo de vida atual; a consci-
ência de que a produção tem de dar um retorno a
quem dela participa, direta ou indiretamente, tam-
bém promovendo a inclusão social; a consolidação
do movimento em defesa de um sistema produti-
vo sustentável; e o fato de as organizações terem
de investir em imagem junto a seus públicos-alvo
em busca de atenção e preferência, entre outros,
acabam colocando na pauta institucional ativida-
des e programas de responsabilidade social.
O Banestes, cumprindo o seu ideal de indutor do
desenvolvimento socioeconômico capixaba, tem
bem clara a parte que lhe cabe realizar nesse pro-
cesso. E seu papel vai além do fomento de negócios
financeiros, da democratização do acesso ao crédito
e da interiorização dos serviços bancários. O Banco
exerce sua função de utilidade pública também por
meio do apoio a ações sociais, esportivas e culturais.
10.1 Promoção social
A promoção social acontece por intermédio de par-
cerias com instituições que investem em projetos de
assistência social, educacionais, culturais e esporti-
vos, alcançando, entre outros, crianças e adolescen-
tes em estado de risco social. O Banestes contribui
para a sustentabilidade de várias instituições. Confira.
Associação Capixaba Contra
o Câncer Infantil (Acacci)
Organização de Utilidade Pública municipal, esta-
dual e federal sem fins lucrativos, tem como obje-
140 BANESTES 2003-2010
tivo primordial oferecer a crianças e a adolescen-
tes vítimas de câncer, bem como às suas famílias,
um programa de assistência integral, suprindo a au-
sência de uma política social voltada para esse fim.
Visa, ainda, à humanização no atendimento aos
pacientes por meio de atividades recreativas, artís-
ticas e pedagógicas que, aliadas à oferta de hospe-
dagem em Casa de Apoio, contribuem para mini-
mizar o impacto social decorrente da doença e seu
tratamento. Com isso, a instituição busca garantir
a continuidade do tratamento, a redução da hospi-
talização causada por fatores sociais e a elevação
dos índices de cura.
A Acacci também se preocupa em articular es-
forços públicos e privados para o fortalecimento de
uma política pública voltada para o atendimento
aos pacientes, além de implementar ações que pro-
piciem o desenvolvimento e a melhoria das com-
petências dos profissionais de saúde, dos funcio-
nários e dos voluntários da instituição.
Ação Comunitária do
Espírito Santo (Aces)
Atua com o objetivo de promover o desenvolvi-
mento cultural, econômico e psicossocial de co-
munidades em situação de risco social, por meio
de programas e projetos.
As ações desenvolvidas pela Aces e apoiadas pelo
Banestes incluem os projetos Pequenos Talentos e
Movimento. O primeiro utiliza a dança como meio
para desenvolvimento da arte, elevação da autoesti-
ma e valorização da vida de crianças e adolescentes.
O outro projeto proporciona, por meio da música
e da dança, o desenvolvimento de habilidades e po-
tencialidades de percepção, criatividade, inteligên-
cia e imaginação. É voltado para crianças e adoles-
centes em risco pessoal e social de Vale Encantado
(Vila Velha), Bela Aurora e Vista Dourada (Cariacica).
Associação Feminina de Educação
e Combate ao Câncer (Afecc)
Visa à promoção do bem-estar do paciente, con-
siderando aspectos físicos, sociais, psíquicos e es-
pirituais. Fundada em 1952, a Afecc inaugurou em
março de 1970 seu braço executivo, o Hospital
Santa Rita de Cássia. O estabelecimento de saú-
de é referência no tratamento oncológico no Es-
pírito Santo e realiza, também, atendimento a pa-
cientes usuários do Sistema Único de Saúde (SUS).
Centro de Apoio ao Cidadão (CAC)
Desenvolve trabalho voluntário e presta serviços
na área de HIV/Aids por meio de cinco programas,
atendendo pacientes e familiares carentes com be-
nefícios como alimentação, fraldas, medicação e
internação para recuperação e restabelecimento.
Oferece, ainda, oficinas de artesanato, no intui-
to de gerar emprego e renda, proporcionando, por
meio de cuidados biopsicossociais, a reinserção fa-
miliar, a promoção humana e a cidadania. Com in-
tervenções e palestras, pretende educar e prevenir,
contribuindo para uma mudança comportamen-
tal, lutando contra o preconceito e a discriminação.
Cidade do Garoto/Sociedade
Brasileira de Cultura Popular
Entidade de Utilidade Pública estadual e federal sem
fins lucrativos, busca oferecer a crianças e a adoles-
centes as condições necessárias para promover a vida.
Visa à formação de cidadãos críticos e cons-
cientes de seus direitos e deveres, capazes de in-
tervir em sua realidade. Desenvolve, com desta-
que, quatro ações: Projeto Informática Solidária,
Projeto Capoeirando, Projeto Show de Bola e Pro-
jeto Artes nas Mãos dos Garotos.
Serviço de Engajamento
Comunitário (Secri)
Nasceu em setembro de 1988, com a finalidade
de contribuir para a promoção social das famílias
economicamente desfavorecidas de comunidades
próximas à Paróquia Santa Rita de Cássia, Praia do
Canto, Vitória, com especial atenção às crianças e
jovens de 4 a 24 anos, despertando nelas a consci-
ência crítica cidadã. Apoia e desenvolve ações para
a defesa, elevação e manutenção da qualidade de
vida das pessoas e de proteção ao meio ambien-
te, por meio da prestação de serviços de assistên-
cia social, educacional e de capacitação a grupos
familiares em situação de risco social.
Casa de Acolhimento e Orientação às
Crianças e Adolescentes - CAOCA*
Fundada em junho de 1995 por meio da iniciativa
das irmãs da Congregação Filhas do Coração de
Maria, a instituição fica localizada no bairro Ma-
ria Ortiz, Vitória.
Tem por objetivo colaborar no resgate e/ou
construção da cidadania de crianças e adolescen-
tes que se encontram em situação de vulnerabili-
dade social, buscando, principalmente, a preven-
ção e o acompanhamento junto às famílias, desen-
volvendo ações voltadas para a perspectiva socio-
educacional e psicossocial, tendo como valores o
respeito, a transparência, a solidariedade, a disci-
plina, a ética e a espiritualidade.
* Em fase de renovação da parceria com o Banco.
Associação Salvamar
Fundada em dezembro de 2002 e tem como obje-
tivo o atendimento a crianças e adolescentes ca-
rentes de apoio educacional, de cultura e lazer na
comunidade de Perocão, zona norte do município
de Guarapari. As crianças são oriundas de famílias
cujos pais possuem profissões tais como pedreiro,
pescador, ajudante de obras e lavrador. São pesso-
as de reduzido nível socioeconômico e de pouca
ou nenhuma escolaridade. A instituição tem o pro-
pósito de integrar as crianças e adolescentes, além
de seus familiares, à comunidade em que vivem por
meio de ações que promovem a valorização pessoal.
Junior Achievement (Jaes)
Organização mundial financiada por empresas, fun-
dações e pessoas físicas com o objetivo de desen-
volver programas que estimulem o espírito de li-
derança e o empreendedorismo jovem. Conquis-
tou o título de Utilidade Pública, concedido pelo
Governo Federal para organizações que se desta-
cam pelo trabalho feito com a sociedade.
O Banestes incentiva o voluntariado, estimu-
lando seus profissionais a atuar em escolas de en-
Você faz parte desta história de sucesso 141
 sinos fundamental e médio. Em parceria com a Ju-
nior Achievement, treinou o corpo funcional para
despertar nos jovens o espírito empreendedor.
Merece destaque o Projeto Empresário Som-
bra, por meio do qual estudantes do ensino médio
acompanham a jornada diária de alguns emprega-
dos do Banestes. A iniciativa busca oferecer aos jo-
vens uma visão realista do mundo do trabalho e a
compreensão de como aplicar, na carreira profissio-
nal, os conhecimentos adquiridos em sala de aula.
Associação Lar Semente do Amor
Fundada em novembro de 1994, tem como obje-
tivo contribuir para o desenvolvimento integral
das crianças e adolescentes em estado de vulne-
rabilidade, risco social e pessoal do município de
Serra. A Associação abriga, nas chamadas casas la-
res, crianças e adolescentes encaminhados pelo
Juizado da Infância e Juventude do município.
Desenvolve atividades sociopedagógicas com
a finalidade de trabalhar questões ligadas à cida-
dania, à cultura e ao esporte. Para isso, utiliza ofici-
nas de informática, apoio lúdico-escolar, artesana-
to, capoeira, dança, judô, coral e ginástica olímpi-
ca. A Associação realiza, ainda, atividades de inicia-
ção profissional e cursos profissionalizantes, com
o objetivo de qualificar e capacitar jovens e adul-
tos para o mercado de trabalho.
Municípios
Com a modernização do seu parque tecnológico, o
Banestes contribuiu para a inclusão digital ao pro-
mover a entrega de 597 microcomputadores para
53 prefeituras capixabas. Os equipamentos desti-
naram-se à implantação de salas de informática em
áreas consideradas carentes, bem como a prover
as secretarias que necessitavam de computadores.
Alguns municípios montaram, com os equipa-
mentos recebidos, telecentros para atender os ci-
dadãos com acesso gratuito à internet e cursos de
informática. Outros instalaram os equipamentos
em escolas e bibliotecas, para auxiliar na educação
dos moradores, bem como para projetos sociais.
10.2 Campanhas solidárias
O Banestes promove, sistematicamente, campa-
nhas em benefício de instituições e pessoas que
142 BANESTES 2003-2010
necessitam. A intenção do Banco, com tais inicia-
tivas, é cumprir sua função social e contribuir para
minorar as carências sociais.
Algumas ações beneficentes são realizadas
pela Comissão Interna de Prevenção de Aciden-
tes (Cipa), com apoio da Gerência de Recursos Hu-
manos (Gereh) e mobilização do quadro de pesso-
al da instituição. Há campanhas que são desenvol-
vidas por ocasião da realização da Semana Inter-
na de Prevenção de Acidente de Trabalho (Sipat),
evento que envolve muitos profissionais.
Vítimas de enchentes no Espírito Santo
O Banestes mostra também sua solidariedade à
população capixaba em momentos de desastres
naturais e um exemplo são as iniciativas voltadas
para auxiliar desabrigados e desalojados de enchen-
tes, bem como para a reconstrução de casas e ne-
gócios, entre outros, destruídos por fortes chuvas.
Vítimas das chuvas que atingiram o Estado no
início de 2009, por exemplo, foram alvo de uma
ação conjunta entre o Banestes e o Banco de De-
senvolvimento do Espírito Santo (Bandes).
Cinco linhas de crédito operadas pelas duas ins-
tituições foram disponibilizadas para apoiar os em-
preendedores e as famílias afetadas. Com uma do-
tação de R$ 10 milhões, o Programa de Solidarieda-
de (Prosol) ajudou a financiar empreendedores, for-
mais e informais, que comprovadamente tiveram
prejuízos e danos materiais com as chuvas e cheias,
como perdas de estoque, máquinas e equipamen-
tos ou avarias em estruturas físicas dos empreendi-
mentos, bem como pessoas gravemente atingidas
que sofreram perdas em decorrência do fenômeno.
Doação de sangue
Desde 2001, o Banestes realiza campanhas de doa-
ção de sangue por meio da Cipa em parceria com
o Centro de Hemoterapia e Hematologia do Espíri-
to Santo (Hemoes). A iniciativa tem como objetivo
estimular e envolver empregados, clientes e comu-
nidade para a doação de sangue, colaborando para o
aumento do estoque no Banco de Sangue do Estado.
Visa, ainda, a despertar o espírito de voluntaria-
do, bem como a contribuir para o fortalecimento
das ações de responsabilidade social da empresa.
O sangue coletado é utilizado pelo Hemoes para
suprir as necessidades de transfusão das urgências
e emergências dos hospitais públicos do Estado.
Cadastramento de doadores
de medula óssea
Entre maio e junho de 2010, o Banestes, também por
meio da Cipa com o apoio da Gereh, realizou campa-
nha de cadastramento de doadores de medula óssea.
A iniciativa, que rendeu um total de 457 cadas-
tramentos, teve também parceria do Hemoes. Foi
dirigida aos empregados da instituição que traba-
lham no Edifício Palas Center, no Centro de Vitória,
e no Edifício Bressan, localizado na Avenida Mare-
chal Campos, Bairro de Lourdes, Vitória.
Meio Ambiente
A mensagem publicitária de um banner pode já ter
cumprido o seu papel de divulgação, mas o material
que serviu de instrumento para dar visibilidade ao pro-
duto ou serviço ainda pode servir, e muito. Foi com
esse “ecopensamento” que o Banestes, por meio da
Gerência de Marketing (Gemak), concebeu um novo
destino para o tecido usado na confecção de banners.
Do resultado desse aproveitamento surgiram
práticas e charmosas sacolas, que são distribuídas
como brindes aos clientes do Banco. Ideal para com-
pras, as sacolas substituem uma quantidade signi-
ficativa de sacolinhas plásticas não biodegradáveis,
que levam em torno de 100 anos para se decompor.
A ideia é estimular a reciclagem, mostrando que
é possível promover o aproveitamento de materiais
que antes teriam como fim o descarte. A bolsa, além
de resistente, consiste em um convite a novos olhares
sobre os materiais que são descartados diariamente.
O Banco adotou também a utilização de cane-
cas de polipropileno atóxico para seus emprega-
dos, reduzindo, entre setembro de 2009 e julho de
2010, um total de 90% do consumo de copos des-
cartáveis nas suas unidades. Os 10% ainda consu-
midos são utilizados por visitantes.
Aproximadamente 470 mil copos deixaram de
ser consumidos por ano com a distribuição das ca-
necas, o que demonstra a preocupação do Banes-
tes com a preservação ambiental, tendo em vista
que o projeto não visa à questão financeira, mas
sim à redução dos resíduos no meio ambiente.
10.3 Promoção esportiva
Ação Social e Esportiva Banestes
Crianças e adolescentes receberam especial aten-
ção do Banco por meio do evento Ação Social e Es-
portiva Banestes, desenvolvido com o principal ob-
jetivo de proporcionar a jovens beneficiados por
projetos sociais a prática e o gosto pelo esporte.
Para desenvolver a Ação, o Banestes conta com
a participação da Febses. A entidade leva os seus
atletas para a realização de atividades esportivas
e recreativas com os jovens. Além do bate-bola na
areia, a iniciativa abrange brincadeiras, distribui-
ção de lanches e medalhas e sorteio de brindes. A
primeira Ação Social e Esportiva ocorreu em maio
de 2006 e, até outubro de 2010, havia completa-
do dez edições.
Outra iniciativa nessa área é o Circuito Social
Banestes, voltado para beneficiários de projetos so-
ciais apoiados pelo Banco. Em 2009, o evento foi
realizado no Sesi Jardim da Penha, em Vitória, e a
edição 2010 na Fazenda Rico Caipira, em Vila Ve-
lha. O Circuito Social Banestes reúne, de uma só
vez, crianças e adolescentes em torno de ativida-
des que vão do lazer a noções de cidadania.
Com esses projetos, o Banco mostra as várias for-
mas de aproveitamento de um patrocínio, que vai além
de visibilidade da marca, para atingir valores mais pro-
fundos como cidadania, integração, inserção social.
Edson Francisco
n Esporte,
cidadania e
inclusão se
somam na Ação
Social e Esportiva
do Banestes
143

n Com o apoio
do Banestes, o
futebol de areia
se tornou um
dos esportes de
maior expressão
do Estado
Patrocínio à Federação de
Beach Soccer (Febses)
O Banestes é também patrocinador da Federação
de Beach Soccer do Espírito Santo (Febses) desde
janeiro de 2006. Com isso, o Banco contribui para
o fortalecimento do esporte, ao mesmo tempo
que propicia uma maior visibilidade de sua marca.
O Banestes oferece o respaldo necessário para
que a entidade planeje e desenvolva as ações típi-
cas de uma federação, além do trabalho de base,
como as escolinhas de beach soccer e os projetos
sociais. O futebol de areia firmou-se como uma das
modalidades esportivas de maior expressão no Es-
tado, graças, em grande parte, ao desempenho da
seleção capixaba, campeã brasileira em 2000, em
2001 e em 2010. Foi vice-campeã nos anos de 1998,
1999, 2000 (dois campeonatos) e 2002.
Em 2003 e 2005 ficou na 3ª colocação e no ano
de 2004 em 4º lugar. Ganhou, de forma invicta, a
primeira edição da Copa Brasil de Futebol de Areia.
Copas Norte e Sul
O Banestes oferece seu patrocínio para a realização
da copas Norte e Sul de Futebol, eventos que reúnem
representantes de municípios do interior do Espíri-
to Santo. São promovidos pela Liga de Desporto Ca-
pixaba (LDC), com a parceria do Governo do Estado
por meio da Secretaria de Esportes e Lazer (Sesport).
Um dos objetivos das competições é descen-
tralizar o futebol da Grande Vitória e proporcio-
nar à população do interior do Espírito Santo mais
uma oportunidade de lazer.
144 BANESTES 2003-2010
gabriel inamine/cbbes
Patrocínio a Neymara Carvalho
Desde 2003, o Banestes oferece seu apoio à body-
boarder capixaba Neymara Carvalho, que divulga a
marca do Banco desde a conquista de seu primei-
ro campeonato mundial. Neymara é pentacampeã
mundial e a única mulher a conquistar cinco títu-
los mundiais em um esporte individual.
O Banestes é a empresa que há mais tempo
acompanha a carreira da bodyboarder. Assim, sete
dos 18 anos de carreira da atleta vêm sendo marca-
dos pelo incentivo do Banco capixaba, que reconhe-
ce o valor da bobyboarder mundialmente aplaudida.
Para o Banco, patrocinar Neymara é o reconheci-
mento do potencial de uma atleta que sempre bus-
cou a concretização de seus sonhos. É reconhecer
também o talento capixaba e oferecer condições para
que a atleta traga cada vez mais títulos para o Estado.
nNeymara Carvalho é
pentacampeã mundial
de bodyboard
10.4 Promoção Cultural naturais do Espírito Santo, como também fortale-
ce o relacionamento com a população capixaba.
Leis de Renúncia Fiscal Um dos instrumentos de divulgação desses va-
O Banestes beneficia, por meio das leis de renún- lores são os talonários de cheques. Já no início dos
cia fiscal, projetos inscritos em leis municipais – anos 70, a imagem do Convento da Penha estam-
Rubem Braga (Vitória), Chico Prego (Serra) e João pava os próprios cheques. No início dos anos 90, o
Bananeira (Cariacica) –, e também leis federais – Banestes passou a utilizar paisagens capixabas no
Rouanet, Audiovisual, Incentivo ao Esporte e Fun- layout das capas dos talonários, e essa iniciativa, que
do para Infância e Adolescência (FIA). se consolidou a partir de 1998, é até hoje adotada.
Com isso, dezenas de proponentes tiveram a No início dos anos 90, o Banco desenvolveu vá-
oportunidade de viabilizar seus projetos e o Ba- rios tipos de capas de talonários. Alguns deles pas-
nestes contribuiu para a formação de plateias, seavam pela paisagem natural capixaba, a exem-
para a disseminação da prática desportiva entre plo do modelo que trazia pontos turísticos. Havia,
os capixabas e para o bem-estar social de crianças ainda, capas de talonários com imagens de animais
e adolescentes. Entre 2003 e 2010, o investimen- em extinção – preguiça-de-coleira, pato-de-crista,
to do Banco nessa área foi superior a R$ 4,8 mi- arara-vermelha e beija-flor-de-orelha violeta.
lhões, valor que beneficiou mais de 140 projetos. Em julho de 1998, foi desenvolvida uma nova
identidade visual para os talonários. Inserida no
Patrocinador oficial projeto paisagístico que teve como mote “Banes-
do Carnaval de Vitória tes, Sempre perto das belezas de nosso Estado”, o
O Banestes é, desde 2003, o patrocinador oficial do projeto contemplou os 78 municípios capixabas.
Carnaval Capixaba e desenvolve parceria com a Pre- O atual visual dos talões de cheques, desenvolvi-
feitura Municipal de Vitória (PMV) para a realização do em 2009, forma uma composição entre um dos
do desfile das escolas de samba no Sambão do Povo. cartões-postais dos municípios capixabas e a es-
A apresentação das escolas de samba é um dos pécie de orquídea que tem, no local, o seu habitat.
acontecimentos mais importantes do calendário O projeto mantém a tradição do Banestes de
de eventos do Estado e, com esse apoio, o Banes- destacar as belezas naturais do Estado em suas
tes cumpre o seu compromisso de divulgar a cul- ações, contribui para disseminar um dos ícones do
tura capixaba. Com o advento do Banescard, o Ban- Estado – a orquídea – e chama a atenção para a
co passou a aliar sua marca ao evento por meio do diversidade e a necessidade de preservação da es-
seu cartão de bandeira própria. pécie. O projeto foi desenvolvido pela artista plás-
tica capixaba Ana Paula Castro. O trabalho de ilus-
Compromisso com a cultura capixaba tração das capas dos atuais talonários do Banestes
O Banestes, dentro do posicionamento de banco exigiu uma série de pesquisas a respeito das espé-
dos verdadeiros valores capixabas, sempre priori- cies da flor e seus municípios nativos. Vital Schunk,
za a disseminação dos ícones, dos costumes e da da Nego Plantas; Roberto Kautsky; e Wladyslaw Zas-
cultura do Estado em suas peças de comunicação. lawski, da AWS Orquídeas foram as principais fon-
Com a iniciativa, o Banco não apenas valoriza e di- tes do trabalho que levantou informações preci-
vulga o patrimônio histórico-cultural e as belezas sas sobre as espécies mais encontradas no Estado.
Desde 2003, o Banestes vem se posicionando como o Banco da nova história capixaba, seja pelo proces-
so coletivo de sua reestruturação, seja pelos investimentos que passou a fazer no desenvolvimento dessa
nova era da trajetória espírito-santense. Mas o Banco, além de se inscrever nesse movimento, é ele próprio
um ícone da identidade capixaba, sendo reconhecidamente um patrimônio coletivo. Os investimentos
que o Banestes tem feito em ações de responsabilidade socioambiental só reforçam seu papel de Ban-
co do Estado do Espírito Santo – Banco dos capixabas –, porque é o Banco que compartilha os resulta-
dos do sucesso de sua caminhada. Uma trajetória de êxito, inclusive porque marcada pela superação de
momentos desafiantes, como se verá no próximo capítulo.
Você faz parte desta história de sucesso 145
 11
Desafios e Decisões

146 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 147
 11 Desafios e Decisões
J
á se tornou um lugar-comum a refle-
xão poética de que a dor é inevitável,
mas que o sofrimento é opcional. De li-
vre adaptação, pode-se dizer que mui-
tas crises são inevitáveis, uma vez que
têm origem exterior às organizações.
Mas, seguindo a inspiração dos versos,
pode-se chegar à conclusão de que os
seus reflexos podem ser controlados,
contidos e até evitados, visto que cada
um experimenta a crise comum de for-
ma particular.
Nos últimos anos, o Banestes enfrentou dois
momentos desafiantes, que se acumulam a uma
série de obstáculos transpostos em sua história
recente, como bem se tem contado neste livro. A
origem dessas questões estava localizada nos am-
bientes internacional e nacional, mas o enfrenta-
mento foi local, com o know-how, a dedicação e a
decisão do Banestes e sua equipe.
Enfrentaram-se os desafios apresentados ou
oriundos da crise financeira internacional com a
capacidade, a racionalidade e a determinação que
em outras ocasiões alavancaram o Banco de situ-
ações complexas. Mais histórias de sucesso possi-
bilitadas por momentos de crise.
11.1 O enfrentamento
da crise mundial
A crise financeira internacional que eclodiu em se-
tembro de 2008 abalou fortemente o mercado fi-
nanceiro internacional, com significativos reflexos
sobre o mercado nacional. A turbulência, todavia,
não teve efeitos diretos sobre o Banestes, que, além
de não possuir ativos tóxicos, tinha uma confortá-
vel posição de liquidez.
A crise, no entanto, passou a afetar o Banco a
partir do segundo trimestre de 2009, quando atin-
giu de forma mais vigorosa os parceiros comerciais
do Banestes que tinham relações com o exterior,
principalmente os setores exportadores.
Portanto, a crise chegou ao Banestes de fora
148 BANESTES 2003-2010
para dentro. Cerca de 45% da Carteira Comercial
de exportação do Banco estavam concentrados no
setor de rochas ornamentais e grande parte desse
mercado era fortemente dependente do mercado
norte-americano. Como um dos principais causa-
dores dessa crise foi a bolha imobiliária gerada no
mercado de hipotecas dos Estados Unidos da Amé-
rica (EUA), os reflexos desse setor bateu forte nos
fornecedores de matéria-prima para a construção
civil, entre eles o de rochas ornamentais.
Muitas empresas exportadoras capixabas, além
de perderem faturamento, até então concentrado
em um único mercado, não receberam pelas ven-
das já realizadas e embarcadas. Ou seja, a inadim-
plência do setor cresceu significativamente e, con-
sequentemente, a inadimplência dos exportadores
para com o Banco também aumentou.
Essa crise de inadimplência não ocorreu apenas
no setor de rochas. Outros setores exportadores,
como o de frutas e o moveleiro, foram atingidos, bem
como os fornecedores dessas cadeias produtivas,
todos com fortes relações comerciais com o Banco.
Como o Banestes (um banco de médio porte) se
preparou para o enfrentamento dessa crise? Em pri-
meiro lugar, o Banco teve de quebrar alguns para-
digmas de seu processo operacional que, até então,
concentrava suas energias no vetor crescimento da
Carteira Comercial, disputando o competitivo mer-
cado financeiro brasileiro. Fruto da crise, o merca-
do financeiro nacional sofreu também uma grande
perda de liquidez. Felizmente, a situação do Banes-
tes era bastante confortável quanto a esse aspecto.
O Banco se preparou para a crise agindo em
três direções. Inicialmente, tirando proveito dessa
própria crise. Além disso, o Banestes buscou no-
vas receitas. Por último, o terceiro rumo tomado
pelo Banco foi dar foco à recuperação de créditos.
Como reflexo da perda de liquidez no merca-
do internacional, o mercado interno ficou desabas-
tecido de moeda. Essa forte perda de liquidez no
mercado interno financeiro nacional fez com que
muitos bancos sem rede de captação que opera-
vam no mercado brasileiro ficassem sem recursos,
gerando uma crise de liquidez. Consequentemen-
te, houve encolhimento do mercado de crédito. O
Banco Central do Brasil (Bacen), trabalhando numa
política anticíclica, solicitou dos bancos que esta-
vam capitalizados que comprassem os créditos
dos bancos com dificuldade de captação. O Banco
do Brasil comprou crédito, a Caixa Econômica Fe-
deral comprou crédito, o Banrisul comprou crédi-
to e vários outros bancos compraram crédito, in-
clusive o Banestes.
O diferencial do Banestes é que a Diretoria do
Banco, após fazer uma solicitação e ter conseguido
autorização do Conselho de Administração (Conse)
para a compra de crédito de até R$ 750 milhões, foi
muito seletiva na operacionalidade dessa compra.
Ou seja, o Banestes comprou apenas cessão de cré-
dito consignado de prefeituras e de órgãos federais.
Essa janela de oportunidade que surgiu para o Ba-
nestes ajudou e muito na busca de resultados adi-
cionais alternativos para contrapor o peso crescen-
te das provisões que precisou fazer em função das
inadimplências. Então, essa foi uma chance que o Ban-
co soube usar muito bem, inclusive fazendo mudan-
ças na sua sistemática de empréstimo consignado.
Nesse sentido, em dezembro de 2009, depois de
um longo e exaustivo período de negociação com
o Governo do Estado do Espírito Santo, foi publica-
do um decreto estabelecendo novas diretrizes para
operações referentes ao empréstimo consignado
para os funcionários públicos estaduais.
A partir do Decreto 2.415-R de 04 de dezem-
bro de 2009, assinado pelo Governo do Estado do
Espírito Santo, o empréstimo Consignação em Fo-
lha de Pagamento passou a ser concedido exclusi-
vamente pelas instituições financeiras oficiais em
atuação no Estado: Banestes, Banco do Brasil e Cai-
xa Econômica Federal.
Entre outras justificativas, o Decreto considerou
a necessidade de atualizar as normas sobre consig-
nações em folha de pagamento dos servidores pú-
blicos estaduais civis e militares; a possibilidade de
uma menor taxa e/ou alongamento do perfil da dí-
vida do servidor; e a possibilidade de minimizar o
impacto das dívidas no orçamento pessoal do ser-
vidor, com a redução do custo do endividamento.
A partir desse Decreto, o Banco trabalhou forte-
mente no sentido de reforçar sua carteira própria de
crédito consignado. No primeiro semestre de 2010,
essa carteira cresceu em torno de R$ 170 milhões.
A segunda ação para o enfrentamento da crise
foi buscar novas receitas extraordinárias e o Banco
empreendeu uma política mais agressiva de alie-
nação de ativos. Foram, inicialmente, seleciona-
dos os que não faziam parte dos ativos operacio-
nais do Banco, como ações da Visanet e da Central
de Custódia e de Liquidação Financeira de Títulos
(Cetip), que foram vendidos. Com isso, conseguiu-
-se fomentar um acréscimo de receita para ajudar
a compensar o crescimento do volume de Provi-
são para Devedores Duvidosos (PDD).
A terceira ação é bem mais óbvia. Passado o
primeiro grande período de turbulência, restou
ao Banco uma nova e majorada carteira de Provi-
são, fruto da elevação da inadimplência concentra-
da na carteira de Câmbio, que, se de um lado é o
símbolo de problema de passado recente, por ou-
tro lado é, também, uma nova porta de oportuni-
dade. Isso, na medida em que, ao se colocar ênfase
e foco nas ações de recuperação dos créditos pro-
visionados e/ou levados a prejuízo, esses poderão
ser transformados em resultados.
A partir de junho de 2010, essa ação de recupera-
ção de crédito ficou reforçada com uma nova orien-
tação de foco, para os meses seguintes (de julho até
outubro). A atenção do Banestes sai, momentane-
amente, do comercial, e vai para a reversão de PDD
e recuperação de prejuízos, tudo apoiado por uma
política agressiva de renegociação de dívidas e co-
brança. Em agosto de 2010, o Banestes começa a
colher os frutos desse redirecionamento do foco.
11.2 As negociações com
o Banco do Brasil
Em 5 de fevereiro de 2009, o Banestes e o Banco do
Brasil publicaram um Fato Relevante assinado pe-
los diretores de Relações com Investidores de am-
bas as instituições. O documento informava que o
Você faz parte desta história de sucesso 149
 Banco do Brasil havia proposto e o Governo do Es-
tado do Espírito Santo aceitado iniciar tratativas,
sem nenhum efeito vinculante, visando à aquisi-
ção do controle acionário do Banestes pelo Banco
do Brasil, com sua posterior incorporação socie-
tária, observadas a regulamentação vigente e as
condições inerentes às operações dessa natureza.
O então presidente do Banco do Brasil, Antônio
Francisco de Lima Neto, foi enfático ao informar
que, caso a oferta final fosse aceita pelo Governo
do Estado, não haveria demissões nem fechamen-
to de agências. A intenção do Banco do Brasil era
seguir o cronograma de expansão da instituição
capixaba, que previa abertura de novos pontos de
atendimento. “O Banco do Brasil passa por um pro-
cesso de reorganização do seu sistema brasileiro,
buscando novas oportunidades. E é neste cenário
que surge o Banestes, uma instituição bem gerida
e que demonstrou uma rápida recuperação”, disse
Lima Neto na ocasião.
Em 2008, o banco federal iniciou um forte pro-
cesso de compras, envolvendo Votorantim, Nossa
Caixa, Banco do Estado de Santa Catarina (Besc) e
Banco do Estado de Piauí (BEP). Ainda negociava a
aquisição do Banco de Brasília (BRB).
O então secretário de Desenvolvimento do Es-
tado do Espírito Santo, Guilherme Dias, ressaltou,
por ocasião da publicação do Fato Relevante, que as
primeiras conversas a respeito da possível oferta de
compra da instituição capixaba partiram do presi-
dente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, ao dis-
cutir o assunto com o governador Paulo Hartung.
“Hoje em dia existe um movimento forte de con-
centração bancária. No Brasil, apenas cinco perma-
necem com bancos estaduais. Entendemos a ne-
cessidade de estudar a proposta do Banco do Bra-
sil, que é a única instituição que tem condições de
garantir a manutenção e, ainda, a multiplicação da
atuação do Banestes em prol do desenvolvimento
da agricultura capixaba, da pequena e média em-
presa, da prestação dos serviços, dentre outros”,
salientou o secretário.
Quanto ao valor da negociação, Dias destacou
que seria definido a partir de um estudo técnico es-
pecializado a ser contratado por cada instituição,
seguindo o método já utilizado em outras nego-
ciações bancárias. “Hoje há metodologia que ga-
rante transparência e a valorização do patrimônio
público”, explicou.
150 BANESTES 2003-2010
Iniciado o processo de análise de venda, o Go-
verno do Estado, por meio do Banestes, contratou
a KPMG, empresa internacional de auditoria com
atuação no Brasil, para o processo de avaliação do
Banco. A KPMG foi a responsável por estabelecer
valores de venda do Banestes. Pelo lado do Banco
do Brasil foi contratada a empresa Price, que já ha-
via trabalhado na precificação do banco Nossa Cai-
xa, de São Paulo.
A imprensa capixaba repercutiu de modo va-
riado o anúncio das negociações para a venda do
Banestes ao Banco do Brasil. À época, um dos mais
lúcidos depoimentos foi do professor Orlando Cali-
man, que assim se pronunciou: “O Banestes é hoje
um ativo público precioso, com um alto valor de
mercado. Continuará público ao ser incorporado
ao Banco do Brasil. A operação, em si, é importan-
te que se esclareça, é parte de um processo mais
geral de concentração bancária, agora ainda mais
intensificado em consequência da crise financeira
internacional. Do ponto de vista do Governo Fede-
ral, está clara a estratégia de fortalecimento do sis-
tema de bancos públicos, principalmente por meio
de ganho de escala operacional. Alguém poderia
questionar o fato de o Banco estar sendo vendido
exatamente no momento em que ele apresenta
resultados – lucros – significativos. Podemos dis-
tinguir três fatores básicos que justificam a deci-
são. O primeiro deles é representado pelos resul-
tados, que influenciam positivamente o preço do
ativo. O segundo fator é resultante da conjuntu-
ra geral de tendência do setor. E, por último, o Go-
verno Estadual, com o resultado da venda, poderá
implementar um programa audacioso de investi-
mentos, num momento de crise e necessidade de
políticas anticíclicas”.
Na tarde do dia 22 de junho de 2009, um novo
Fato Relevante confirmando a suspensão das ne-
gociações foi enviado pelos bancos à Comissão
de Valores Mobiliários (CVM), obedecendo às re-
gras de mercado.
No dia 23 de junho de 2009, durante entrevis-
ta coletiva concedida pelo governador Paulo Har-
tung no Palácio Anchieta, foi anunciada a suspen-
são das negociações para a incorporação do Banes-
tes ao Banco do Brasil. A crise econômica mundial
e o processo de mudança da Diretoria do Banco do
Brasil foram variáveis determinantes para a inter-
rupção das negociações.
Segundo enfatizou o governador, além das mu-
danças na Diretoria do Banco do Brasil, a crise eco-
nômica mundial também pesou na hora de deci-
dir pela suspensão das negociações. “A conjuntu-
ra econômica permanece volátil. O cenário dessa
crise não está claro e a avaliação de ativos em um
momento como esse fica muito difícil”.
Na ocasião, o governador ressaltou que o preço
de venda do Banestes era importante, mas não era
o principal ponto da negociação. “Os pontos prin-
cipais da negociação sempre foram aqueles liga-
dos ao social: a garantia de manutenção dos em-
pregos dos funcionários, da rede bancária e das li-
nhas de crédito. A segurança que tínhamos no iní-
cio do processo de negociação não temos mais em
virtude da crise econômica e da mudança da Dire-
toria do Banco do Brasil. A Diretoria anterior havia
vindo ao Estado e assumido o compromisso com
a manutenção desses pontos”.
O pedido de suspensão das negociações foi fei-
to pelo governador Paulo Hartung durante reunião
no dia 22 de junho de 2009, em Vitória, com o en-
tão recém-empossado presidente do Banco do Bra-
sil, Aldemir Bendine. “Não tenho qualquer crítica a
fazer à atual Diretoria do Banco do Brasil. Nada im-
pede que a negociação seja retomada no futuro.
No entanto, achamos mais prudente suspender o
processo neste momento”, frisou o governador.
De acordo com o secretário de Desenvolvimen-
to Guilherme Dias, na ocasião, as negociações foram
encerradas de comum acordo, já que não houve en-
tendimento em relação ao valor da transação que se-
ria negociada. “Com a volatilidade do mercado, esta-
va havendo uma dificuldade de se chegar a um acor-
do em relação ao preço e, dessa forma, o Governo de-
cidiu encerrar a negociação aberta em fevereiro do
corrente ano”. Ainda segundo o secretário, “a decisão
é definitiva, pelo menos no decorrer deste Governo”.
O governador fez questão de agradecer o apoio
da população capixaba ao Governo do Estado du-
rante o processo de negociação. “Tenho que agra-
decer à população do Espírito Santo. Tratamos de
uma questão delicada e contamos com o apoio e
com a confiança da população capixaba, que, mais
uma vez, ficou do nosso lado. Agimos com muito
zelo, equilíbrio e responsabilidade, como temos fei-
to desde 2003”, salientou o governador, lembrando
que encontrou um Banestes quebrado e que hoje
o Banco está saudável e dando lucro.
O governador nomeou novamente o econo-
mista Roberto Penedo, à época secretário de Es-
tado da Fazenda, para reassumir a presidência do
Banestes. Penedo ocupou a presidência do Ban-
co de outubro de 2004 a fevereiro de 2009, quan-
do tiveram início as negociações entre o Governo
do Estado e o Banco do Brasil. O subsecretário da
Receita, Bruno Negris, assumiu a Secretaria da Fa-
zenda no lugar de Roberto Penedo e, consequen-
temente, a presidência do Conselho de Adminis-
tração do Banestes (Conse).
Como se tem visto ao longo desta publicação,
os últimos anos foram decisivos para a história do
Banco, como a própria reestruturação do Banes-
tes a partir de 2003. Neste capítulo, nota-se que
especialmente os anos de 2008 e 2009 impuse-
ram desafios extras a uma trajetória já marcada
por muita superação.
Mas também se pode observar que, a exemplo
de situações anteriores, o Banestes só fez se forta-
lecer para os novos embates que certamente virão
– e, igualmente, serão vencidos.
Nesse sentido, um pouco do cenário que se pre-
vê para o Banco é o que traz o capítulo seguinte,
o último desta história de sucesso, que ainda tem
muitos outros capítulos a serem escritos pelo povo
capixaba e pelo Banestes.
Você faz parte desta história de sucesso 151
 12
O Futuro

152 BANESTES 2003-2010 Você faz parte desta história de sucesso 153
 12 O Futuro
D
esde que foram criados, os ban-
cos estaduais sempre atende-
ram aos interesses de seus
respectivos Estados e sem-
pre contaram com algumas
vantagens que os bancos
privados não tinham: a pro-
teção do próprio Estado.
Outro fato inerente aos
bancos públicos é que estes
são instituições de decisões limi-
tadas, ou seja, sujeitos às regras do
setor público, expondo-se, às vezes, a prá-
ticas administrativas obsoletas e descontinuadas.
É grande a dificuldade de se administrar um ban-
co com as amarras da Lei 8.666 de junho de 1993,
enquanto seus concorrentes privados estão livres
para voar em suas tomadas de decisões. A descon-
tinuidade está diretamente relacionada à prática
de que os dirigentes dos bancos públicos são es-
colhidos pelos governantes, podendo ser substi-
tuídos a cada novo mandato de quatro anos, ou a
qualquer tempo.
A administração política dos bancos estaduais
foi uma constante durante o longo período de exis-
tência dessas instituições financeiras. Se for feito
um retrospecto histórico da criação dos bancos es-
taduais, verificar-se-á que, no início, as administra-
ções foram, em sua maioria, profissionais. Posterior-
mente, adotou-se em larga escala a administração
política, que resultou no uso dos bancos ora como
instrumento de política partidária, ora como finan-
ciador de projetos privados sem viabilidade econô-
mico-financeira.
Esses fatos tornaram-se ainda mais perniciosos
quando, em novembro de 1975, o Conselho Mone-
tário Nacional (CMN) aprovou uma resolução per-
mitindo aos bancos estaduais realizarem emprés-
timos aos seus Estados controladores, desde que
as operações fossem acompanhadas pelo Banco
Central do Brasil (Bacen).
Os empréstimos realizados pelos Estados com
seus respectivos bancos, ao longo dos anos, fize-
ram com que muitos bancos se tornassem gran-
154 BANESTES 2003-2010
des credores dos entes federados. Esse endivida-
mento dos Estados se tornou um problema a par-
tir dos anos de 1980, tornando alguns desses ban-
cos inviáveis econômica e financeiramente.
A primeira tentativa de recuperação foi o auxí-
lio aos bancos estaduais representado pelo Progra-
ma de Apoio Creditício (PAC), que compreendia a re-
negociação das dívidas dos bancos estaduais junto
ao Bacen, com prazo de dois anos de carência mais
quatro anos para pagar. Esse programa não apresen-
tou êxito devido aos poucos recursos disponíveis.
O Governo Federal lançou, então, o Programa
de Recuperação Econômico-Financeiro (Proerf) que,
em verdade, era bem parecido com o primeiro, ou
seja, era uma nova linha de crédito com menores
taxas e maiores prazos.
Diante da continuação do problema, o Gover-
no Federal, em 1987, tomou uma medida mais ra-
dical. Criou por decreto-lei o Regime de Adminis-
tração Especial Temporário (RAET), através do qual
a União passou a assumir as instituições financei-
ras com problemas.
Apesar de ter melhorado a situação por meio da
implantação de vários ajustes como fechamento
de agências deficitárias, venda de ativos financei-
ros, ajuste do quadro de pessoal e profissionaliza-
ção administrativa, a situação dessas instituições
financeiras no País continuava crítica.
O fim da inflação elevada, decorrente do pro-
cesso de estabilidade da moeda brasileira, criou
sérios problemas para o sistema dos bancos es-
taduais. Sem o ganho inflacionário tecnicamen-
te conhecido por “floating”, as instituições não
conseguiram estancar o crescimento de seus cus-
tos operacionais, ao contrário do que ocorria nos
bancos privados.
Essa incapacidade de controlar os custos ope-
racionais está diretamente ligada ao fato de que
os bancos estaduais dependiam de um complica-
do processo de administração política, não conse-
guindo ajustar sua política de pessoal nem tam-
pouco modernizar, na velocidade necessária, o
funcionamento de suas agências.
Em 1995, por meio da Medida Provisória (MP)
1.179, foi criado o Programa de Estímulo à Rees-
truturação (Proer) e ao Sistema Financeiro Nacio-
nal (SFN), que veio para assegurar a liquidez e a
solvência do SFN e resguardar os interesses dos
depositantes e dos investidores. Essa MP permi-
tiu que os bancos que não tivessem problemas
de solvência comprassem os bancos com dificul-
dades. Consequentemente, houve um grande nú-
mero de fusões e liquidação de bancos.
Em 1996, paralelo ao Proer, o Governo criou,
por meio da Medida Provisória 1.514, o Programa
de Incentivo à Redução do Setor Público Estadual
na Atividade Bancária (Proes). A proposta do Pro-
es baseava-se nas seguintes alternativas para os
bancos públicos com problema de solvência: ex-
tinção, privatização, transformação em agência
de fomento e aquisição pelo Governo Federal. Os
Estados poderiam ainda recorrer ao Programa re-
financiando as dívidas de seus bancos com o Go-
verno Federal, desde que o Estado bancasse par-
te delas (esse foi o caso do Banestes).
Como consequência desses programas, 15
bancos estaduais foram extintos ou liquidados;
12 foram privatizados (Banerj, Credireal, Bemge,
Bandep, Baneb, Banestado, Banespa, Paraiban, BEG,
BEA, BEM e BEC); e oito permaneceram funcionan-
do, sendo que três deles foram absorvidos mais
recentemente pelo Banco do Brasil (Besc e BEP, fe-
deralizados, e Nossa Caixa). Assim, permanecem
públicos os seguintes bancos estaduais: Banese,
Banestes, Banpará, Banrisul e BRB.
Paralelamente a essas reestruturações dos ban-
cos estaduais, o Bacen incorporou às normas do
SFN os acordos de Basileia, adotando seus princí-
pios e estabelecendo limites de exposição finan-
ceira que visam a garantir o funcionamento do
SFN dentro das normas e padrões internacionais.
É importante destacar, ainda, que, com a pro-
mulgação da Lei de Responsabilidade Fiscal no ano
2000, novos limites de endividamento aos Esta-
dos foram criados, ao mesmo tempo que se re-
forçou a proibição de empréstimo entre controla-
dor (Estado) e controlado (banco estadual). Assim,
abriu-se novamente a possibilidade desses ban-
cos se tornarem viáveis econômica e financeira-
mente e, em consequência, voltarem a atuar na
promoção do desenvolvimento regional.
Como banco estadual cujo maior acionista é o
Governo do Estado do Espírito Santo, o futuro do
Banestes depende de decisões político-adminis-
trativas de seu controlador. O Banestes de hoje é
um banco sólido, com boa posição de liquidez e
solvência e, principalmente, muito rentável, con-
forme demonstrado pelos números do Banco em
capítulos anteriores.
Todavia, como qualquer outro banco de seu
porte, o Banestes estará sujeito às tribulações
de mercado e conjunturais. Nos últimos anos, no
mercado financeiro internacional e nacional, é
forte a tendência à concentração das atividades
bancárias, decorrente de aquisições e fusões en-
tre instituições financeiras. Isso significa que um
dos maiores desafios para o Banestes é enfrentar
a concorrência dos gigantes e manter seu ritmo
de crescimento e lucratividade, mesmo sendo um
banco regional de médio porte.
Dessa forma, fica muito difícil inferir sobre o
seu futuro de maneira direta e objetiva, sem es-
tabelecer cenários e alternativas diferenciadas.
Cenário 1
Decisão de não manter o Banco como instituição
estadual. Nesse caso, duas alternativas se apresen-
tam. A primeira, a venda por leilão, que, se por um
lado pode representar sua privatização, por outro
lado, representaria, com certeza, o alcance de um
maior valor de venda para o Estado. A segunda op-
ção seria uma venda dirigida a algum outro ban-
co público de grande porte, no caso Banco do Bra-
sil ou Caixa Econômica Federal. Essa alternativa,
apesar de representar um valor menor de venda,
devido à sua menor sinergia, pode ter vantagens
políticas e sociais como a manutenção de agên-
cias e do emprego dos profissionais.
Cenário 2
Decisão de manter o Banco como instituição es-
tadual. Nesse caso, pelo menos três alternativas
Você faz parte desta história de sucesso 155
 se apresentam como possíveis. A primeira seria
a manutenção do Banco sob o controle do Esta-
do, como atualmente, capitalizando-o apenas
pela retenção dos 75% de seu resultado opera-
cional líquido após os tributos. Essa possibilida-
de determina uma séria restrição ao seu cresci-
mento, que hoje está estabelecida pelas regras
de Basileia em função de seu Patrimônio Líqui-
do (PL). A segunda alternativa seria o Estado uti-
lizar seu direito proporcional dos 25% da distri-
buição dos dividendos para ampliar a capacidade
intrínseca de capitalização do Banco. Considera-
-se que essa, hoje, é uma hipótese remota, pois
representaria para o Estado a abdicação de seu
direito de fazer novos investimentos em infra-
estrutura social, de que muito se necessita, para
investir em um banco comercial. A terceira op-
ção seria o processo de capitalização do Banco
por emissão de novas ações, como um IPO (Ini-
tial Public Offering), cujo desenho final poderia,
inclusive, reforçar o caixa do Governo e o do Ban-
co e, ainda, manter o controle acionário da insti-
tuição pelo Estado do Espírito Santo.
Em qualquer uma das três alternativas, para
um Banco de pequena escala como o Banestes,
será fundamental que se mantenha a política de
crescimento físico do Banco com a expansão/cria-
ção de novas agências para fora dos limites ge-
ográficos do Estado. Essa estratégia deve conti-
nuar contemplando municípios de estados vizi-
nhos (Rio de Janeiro, Minas Gerais e Bahia), onde
existam boas potencialidades econômicas e cujas
distâncias e sinergias com a economia capixaba
sejam evidentes.
Estima-se que existam, nos três Estados li-
mítrofes, algo em torno de 25 municípios com
essas características. Também será necessário o
acompanhamento do mercado corporativo, de-
senvolvendo e atualizando os produtos mais de-
mandados por esse setor, de forma que se pos-
sa manter bastante ativo o Banco nesse impor-
tante segmento.
Outra atenção especial que o Banestes terá
de manter diz respeito ao crédito para o seg-
mento de não clientes, com ênfase no crédito
pessoal e no financiamento de bens e de veícu-
los. A carteira de Crédito Imobiliário, recém-re-
aberta pelo Banco, é outra que possui um exce-
lente potencial de crescimento em bases segu-
156 BANESTES 2003-2010
ras através de seu instrumento garantidor, a alie-
nação fiduciária.
O cartão Banescard também demonstra um vi-
gor típico do setor de cartões e, assim, deverá justi-
ficar a prioridade dos investimentos do Banco, para
que dê suporte e viabilidade à sua expansão quan-
titativa e qualitativa. Finalmente, mas sem ser de
menor importância, será necessária toda a atenção
para com os acontecimentos futuros do mercado
financeiro, de tal maneira que o Banestes possa
estar não somente acompanhando esse desenvol-
vimento, mas, principalmente, e sempre que pos-
sível, evoluindo à frente das tendências do setor.
Após todo trabalho de recuperação econômica
e financeira desses últimos oito anos, para que se
avance, será necessário intensificar os esforços no
desenvolvimento de pessoas. Elas são um diferen-
cial para o qual não se encontra substituto. Houve
uma ação de renovação dos quadros e isso preci-
sa continuar acontecendo. Há, hoje, profissionais
novos, ainda inexperientes, mas que já demons-
tram grande potencial. Os mais antigos precisam
receber reciclagem e motivação para continua-
rem contribuindo. Essa mescla de novos e anti-
gos é bastante interessante e levá-los a atuar em
regime de apoio e cooperação é o que se deseja.
Precisa-se, também, continuar perseguindo
a meta de transformar custos fixos em custos
variáveis. Encontrar formas de remuneração e
de contratação de serviços que atendam a es-
ses propósitos permitirá uma melhor gestão dos
custos da instituição.
Por fim, considerar o futuro do Banestes en-
volve firmar e fortalecer seu papel como agente
de desenvolvimento do Estado. Como banco pú-
blico, tem a vocação de decidir, considerando as-
pectos como interiorização do desenvolvimen-
to, atendimento às necessidades de comunida-
des menos favorecidas e fomento do ciclo eco-
nômico das regiões mais necessitadas.
Esse é um importante papel do banco público,
que os bancos privados não se dedicam a cumprir
e que o Banestes tem desempenhado de forma
inequívoca. Hoje, o Espírito Santo é um Estado
melhor e com planos estabelecidos para conti- Referências bibliográficas
nuar avançando. O Banestes contribuiu para esse
processo e continuará contribuindo, ao mesmo CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. São Paulo: Paz e Terra, 2001.
tempo que será lucrativo, viável e excelente em MARTINUZZO, José Antonio. Banestes 70 anos – O banco da nova história capixaba. Vitória: Banestes, 2007.
sua prestação de serviços. Que venha o futuro! MORAES, Ormando. História dos Bancos no Espírito Santo. Vitória: IHGES, 1992.
Você faz parte desta história de sucesso 157
Banco do Estado do Espírito Santo - Banestes

Paulo Hartung
Governador do Estado do Espírito Santo

Ricardo Ferraço
Vice-governador do Estado do Espírito Santo

Bruno Negris
Secretário de Estado da Fazenda

Roberto da Cunha Penedo

Diretor-presidente do Banestes

Banestes 2003-2010 – Você faz parte desta história de sucesso

Diretor Comercial – Ronaldo Hoffmann
Diretor Jurídico e Administrativo – Bruno Curty Vivas Aprovação: Presidência, Gerência de Marketing e Assessoria de Comunicação do Banestes
Diretor de Relações com Investidores e de Finanças – Ranieri Feres Doellinger
Diretor de Administração e Gestão de Recursos de Terceiros – Anderson Ferrari Junior Concepção, autoria e edição: José Antonio Martinuzzo
Diretora de Riscos e Controle – Mônica Campos Torres Pesquisa e relatórios: Dora Dalmasio, Catarina Mattedi Carneiro
Diretor de Tecnologia – Usiel Carneiro de Souza Produção: Estúdio Zota
Projeto gráfico e diagramação: Allan Ost, Átila Santos, Roges Morais
Revisão: Márcia Rocha
Capa: Montagem sobre fotos de Sagrilo
Gerência de Marketing – Rosângela Lemos Pessanha Rodrigues Impressão: GSA Gráfica e Editora
Assessoria de Comunicação – Dora Dalmasio
Agência de Publicidade – Ampla Comunicação Produzido em outubro de 2010