PRESUPUESTOS

Y PRONÓSTICOS
DE VENTAS
Modulo de Formación
 OBJETIVO GENERAL
Conocer la importancia de la elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas,
así como las diferentes opciones a las que se puede enfrentar una empresa.
Objetivos Específicos:
• Conocer el planeamiento de forma integral y sistemáticamente todas las
actividades que la empresa debe desarrollar en la planeación y presupuesto.
• Conocer los diferentes métodos y técnicas para la elaboración de presupuestos.
• Evaluar los métodos de la elaboración de pronósticos de presupuestos de ventas.
• Destacar los pasos para la preparación del presupuesto anual de ventas.
SABERES Y ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE
• Talleres GENERALIDADES DE PRESUPUESTOS

• Exposiciones • Concepto, Objetivos y Principios de los Presupuestos

• Clasificación de los Presupuestos
• Test de Evaluación • El Presupuesto de Ventas: Ventajas y Desventajas.

EL ESTUDIO DE MERCADO Y LAS TENDENCIAS

• Estudio de mercado base para la elaboración presupuesto.

• Análisis de Tendencias del Mercado y Pronósticos
• Técnicas Aplicadas a Pronósticos de Venta

LOS PRECIOS DE VENTA Y LOS COSTOS DE VENTA

• Importancia del Precio de Venta en la Presupuestación

• Análisis de Costos de Ventas
• Cédulas Presupuestarias y Análisis de Rentabilidad
 PRESUPUESTAR LOS INGRESOS DE VENTAS
• Es una labor que requiere responsabilidad para la toma de decisiones.
• Requiere información previa para estimar comportamientos futuros.
• Las proyecciones de ingresos de ventas son susceptibles a los cambios
de las condiciones del mercado y de la percepción del cliente.
• No es una ciencia exacta.
• Presupuestar es el arte de pronosticar los ingresos y egresos.
• Es la responsabilidad de prever las tendencias del mercado y los
comportamientos de la demanda y la oferta.
El reto de presupuestar y pronosticar las ventas
6

4
Miles de Unidades

0
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Año 1 Año 2 Demanda
Los Presupuestos y las Pronósticos de Ventas
Dependen de varios factores
Año 1
Producto Unidades Millones
• Los determinantes económicos de
oferta y demanda Producto 1 82.000 95
• La capacidad de oferta (cantidad) de
productos en venta Producto 2 7600 88

• La rotación de inventarios Producto 3 840 90

• Los costos y la fijación del precio de
los productos Año 2
• Los cambios de la demanda Producto Unidades Millones
(cantidad) de productos en
segmentos de mercados. Producto 1 92.000 98

• Etc. Producto 2 7400 90

Producto 3 870 92
GENERALIDADES DE
PRESUPUESTOS
Un enfoque administrativo y de ventas
 EL PRESUPUESTO
• Se destaca el presupuesto de ventas, que es una
representación de la estimación programada de las
ventas, en términos cuantitativos, como el primer paso
necesario para realizar un presupuesto maestro, en el
que contiene se estima todas las proyecciones de
planificación financiera de ingresos y egresos de la
organización.
• Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no
han sido preparados cuidadosamente, y con exactitud,
los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán
confiables y puede traer consecuencias negativas en la
toma de decisiones en la organización.
¿QUE ES UN PRESUPUESTO?
¿Quienes participan en elaboración del presupuesto?

• La gerencia no pude asumir la responsabilidad absoluta en la

elaboración de los presupuestos, ni tampoco podrá imponer el
acatamiento de éstos por parte de quienes integran la organización.

TODOS DE UNA U OTRA FORMA DEBEN PARTICIPAR

Clasificación de Presupuestos
Rígidos
Según
Flexibilidad
Flexibles

Corto Plazo
Clases de Según
Presupuesto Periodo
Largo Plazo
Según
Sector

Según
Aplicación
Presupuestos: Detalles de Planeación Estratégica
Los presupuestos se hallan en el nivel mas detallado de la planeación al
constituir una expresión financiera de las asignaciones de los egresos y
los resultados económicos esperados, diezmados en tiempos o
periodos control, para toda la organización y cada una de sus áreas.
EJEMPLO: El DEPARMENTO DE VENTAS tendrá su propio PRESUPUESTO DE
MERCADEO Y VENTAS, en el que se detalla la ASIGNACIÓN DE RECURSOS de
acuerdo a la estrategia de mercadeo aprobada la organización, para lograr obtener los
INGRESOS DE VENTAS esperados según PRONOSTICO DE VENTAS proyectados
en plan de mercadeo y ventas.

---- EGRESOS APROBADOS--- ---- INGRESOS ESPERADOS ---

Asignaciones de MERCADEO Y Ventas de Contado y

VENTAS Crédito
Recursos
El Presupuesto y su Gestión Administrativa

• Tomar Decisiones • Prever Contexto

de Tácticas y • Estructurar Procesos
Estrategias • Coordinar Objetivos
• Ajustes de
Presupuesto
ACTUAR PLANEAR

VERIFICAR HACER
• Medición de • Asignar Recursos
Indicadores • Asegurar Disponible
• Seguimiento de • Registrar Flujos
Metas
Gestión Presupuestal en el Tiempo (Planeación)
Gestión Presupuestal en el Tiempo (Control)
PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DE
PRESUPUESTACIÓN
Un enfoque administrativo y de ventas
 MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy
relacionados entre ellos y que son fundamentales para el trabajo de quienes
participan en las diferentes etapas de la gestión presupuestal.
1. PRINCIPIOS EN GESTIÓN PRESUPUESTAL: Son los criterios moderadores
que debe tener las acciones de las personas que participan en las
actividades de gestión presupuestal y toma de decisiones referente a los
resultados.
2. ELEMENTOS DE TRABAJO: las herramientas o aplicaciones utilizadas, como
datos históricos, hojas de calculo (aplicativo en computador), y formatos de
cédulas presupuestarias.
3. TÉCNICAS DE ELABORACIÓN: procedimientos aplicados según el caso, para
estimar las cantidades y valores económicos fijados en el presupuesto.
1 Principios en Gestión Presupuestal

Predictibilidad
• Principios de Previsión Determinación Cuantitativa
Objetivo Precisión
Contabilidad
• Principios de Planeación Flexibilidad
Unidad
De Orden Confianza
• Principios de Organización De Comunicación Participación
Oportunidad
De Autoridad
• Principios de Dirección De Coordinación

De Reconocimiento
• Principios de Control
De Excepción
De Normas
De Conciencia de Costos
2 ELEMENTOS DE TRABAJO
Datos Históricos de Ventas

IND. CALZADO
EJEMPLO
2 ELEMENTOS DE TRABAJO
Hojas de Calculo
2 ELEMENTOS DE TRABAJO
Hojas de Calculo
2 ELEMENTOS DE TRABAJO
Hojas de Calculo

CAFETERIA
EJEMPLO
2 ELEMENTOS DE TRABAJO
Cédulas Presupuestarias a Corto y Largo Plazo
CÉDULAS
PRESUPUESTARIAS

Planeación a Planeación a
Corto Plazo Largo Plazo
≤1 año >1 año
3 TÉCNICAS DE PRESUPUESTACIÓN

Existen varias técnicas de presupuestación:

• TÉCNICA DE PRESUPUESTO RÍGIDO
• TÉCNICA DE PRESUPUSETO FLEXIBLE
• TÉCNICA DE PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
• TÉCNICA DE PRESUPUESTO BASE CERO
• TÉCNICA DE PRESUPUESTOS PÚBLICOS Y PRIVADOS
3 TÉCNICAS DE PRESUPUESTACIÓN
TÉCNICA DE PRESUPUESTO RÍGIDO
• El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para
un determinado volumen de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de
ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada.
• Suelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman
como punto de partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos
fijados previamente.
• La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede estimar con un estrecho
margen de oscilación, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costos y
gastos muestran un comportamiento fácilmente previsible.
• Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas,
o áreas de actividad, donde, aún cuando no se cumpla con exactitud el nivel de
actividad estimado, las desviaciones no son significativas, o en aquellas en las que
se sabe que aunque no se ha alcanzado el plan, sin embargo, se debía haber
alcanzado y en consecuencia debe responsabilizarse, no de las desviaciones que
puedan presentarse en función del nivel real, sino en función del nivel estimado
(caso de que no sea el mercado el que ha provocado desviaciones en
la producción, sino deficiencias técnicas).
3 TÉCNICAS DE PRESUPUESTACIÓN
TÉCNICA DE PRESUPUESTO FLEXIBLE
• Un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes
presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de
actividades previstas, conceptuadas éstos como una serie de rangos alternativos
de actividad, más que como determinados volúmenes de producción.
• Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de
los costos fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del rango de
actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de
actividad puede variar más, o en su caso menos, que proporcionalmente con
dichos niveles.
• El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento
de los costos en: fijos, variables y mixtos.
• Dado que los costos fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de
actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto flexible consta
realmente de dos partes:
• la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costos fijos, como del
componente fijo de los costos mixtos.
• La segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que está integrado
básicamente por costos variables.
3 TÉCNICAS DE PRESUPUESTACIÓN
TÉCNICA DE PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
• El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado
consistente en la proyección anual de los planes a medio plazo, acerca de los
objetivos y líneas prioritarias de actuación de la empresa, donde se ordenan el
conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas
actividades, los recursos a utilizar en su ejecución, y los indicadores que permitan
analizar o apreciar el grado de realización en su doble aspecto:
• físico y financiero, y
• los agentes encargados de llevarlos a buen término, es decir, los ejecutantes de los
programas.
• Cualquier técnica presupuestaria debe ayudar a la adopción de decisiones y el
presupuesto por programas representa una base informativa que conjuga la teoría
del sistema, con el análisis costo/beneficio, especificando los programas que
deben emprenderse en base del cumplimiento máximo de los objetivos fijados, y
el grado de alcance que se obtiene de los mismos.
3 TÉCNICAS DE PRESUPUESTACIÓN
TÉCNICA DE PRESUPUESTO BASE CERO
• El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la gerencia, al
llevar a cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas
áreas de la empresa que generen un beneficio superior al costo en el que van a
incurrir.
• En síntesis esta técnica parte del supuesto que una determinada actividad puede
ser eliminada, aún cuando esté desarrollándose desde mucho tiempo, si no
justifica su beneficio; esto es, parte del principio de que toda actividad debe estar
sometida al análisis costo/beneficio.
• Esta herramienta obliga a justificar, mediante un análisis costo/beneficio,
cualquier incremento de sus actividades, estableciendo un orden de prelación de
las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su
importancia dentro del contexto global de la empresa.
• Esta técnica no suele aplicarse como medio de presupuestación de los factores
productivos, sino en las áreas de: finanzas, control, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, etc.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
 Determinan la disponibilidad proyectada de recursos

 Permite tomar decisiones para lograr mayores beneficios económicos

 Se pondera el valor de actividades en procesos y de líneas de productos

 Facilita la consecución de metas claras con el jefe de área o proceso

 El requerirse estudios de mercado y estudios de análisis de riesgos y

oportunidades del mercado, permite prever tendencias en el panorama actual y
analizar la posición competitiva en el contexto de la organización.
 Permite replantear políticas de gestión corporativa, de acuerdo a los resultados y
capacidades.
 Ayuda a la planeación y gestión de costos de producción.

 Mejora la función administrativa de optimización recursos.

 Brinda un marco de referencia para al evaluación de desempeño de los procesos.

DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Limitaciones
• El presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con
exactitud lo que sucederá en el futuro.
• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo
contrario, es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los
cambios de la empresa.
• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.
Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos
a hechos falsos.
EL PRONÓSTICO DE VENTAS Y
TÉCNICAS DE PRONÓSTICO
Un enfoque administrativo y de ventas
EL PRONÓSTICO DE VENTAS Y EL PRESUPUESTO
• Importante entender que los presupuestos y pronósticos de
ventas se refieren también a una cantidad de ventas
potenciales en un contexto establecido así como del
potencial de mercado, aportando también la dirección que
la empresa podría tomar.
• El pronóstico potencial de ventas es primordial a la hora de
hacer una planeación de ventas ya que a partir de esto se
construye la proyección que tendrá la empresa y se estima
el comportamiento que se tendrá a futuro. Esto incluye la
cantidad de personas (recursos humanos) que van a
necesitar, la producción, proyección de flujo de efectivo y
claramente el cálculo del presupuesto.
EL PRONÓSTICO DE VENTAS
EL PRONÓSTICO DE VENTAS
EL PRONÓSTICO DE VENTAS
EL PRONÓSTICO DE VENTAS
EL PRONÓSTICO DE VENTAS: Métodos Cualitativos
Evaluación Subjetiva
METODO DELPHI
(PRONÓSTICO DE VENTAS CUALITATIVO)
PRONÓSTICO DE VENTAS
PARA DATOS DE TENDENCIA LINEAL:
MÍNIMOS CUADRADOS
PRONÓSTICO DE VENTAS
PARA DATOS DE TENDENCIA LINEAL:
MINIMOS CUADRADOS
PRONÓSTICO DE VENTAS
PARA DATOS DE TENDENCIA LINEAL:
MINIMOS CUADRADOS

EJERCICIO
TALLER
EN EXCEL
PRONÓSTICO DE VENTAS:
MEDIA MOVIL
TÉCNICAS DE PRONÓSTICO
PARA DATOS ESTACIONARIOS
 TÉCNICAS DE PRONÓSTICO
LINEALIZACIÓN DE DATOS ESTACIONARIOS

n xy   x y
b
n x   x 
2 2

a
 y
b
 x
n n
 TÉCNICAS DE PRONÓSTICO
LINEALIZACIÓN DE DATOS ESTACIONARIOS

EJERCICIO
TALLER
EN EXCEL
 TÉCNICAS DE PRONÓSTICO ARIMA
AUTOREGRESSIVE INTEGRATED MOVING AVERAGE (ARIMA):
• Refiere a modelos estadísticos que buscan predecir el comportamiento de una serie de tiempo
basados en valores históricos de esta.
• El objetivo principal es encontrar una ecuación que permita generar una serie de tiempo.
• Para el modelo ARIMA se aplica una metodología BOX-JENKINS, que tiene el siguiente procedimiento:

METODOLOGÍA
BOX-JENKINS ARIMA
TÉCNICAS DE PRONÓSTICO ARIMA
ARIMA con implementación en R Software Estadístico
PRESUPUESTO DE VENTAS
• Información a brindar en un Presupuesto de la Dirección de Ventas:
1. Cantidades por Vender
2. Precios de Venta
3. Margen de Utilidad Esperada
4. Puntos y Zonas de Ventas
5. Canales de Distribución
6. Programas de Promoción y mercadeo
7. Cantidad de Vendedores
8. Otros Costos y Gastos Directos de Ventas
9. Ciclo de Ventas y Temporadas
10. Otros Costos y Gastos Indirectos de Ventas
FIJACIÓN DEL PRECIO DE VENTAS
Y PUNTO DE EQUILIBRIO
Un enfoque administrativo y de ventas
 Fijación del Precio de Venta
• Existen varios métodos de fijación de precios, y diferentes aspectos a tener en cuenta
para la fijación de los mismos. La dinámica del mercado en cuanto a la oferta y
demanda de productos y/o servicios, puede crear condiciones favorables para el que
compra y otras para el que vende.
• La importancia de fijar correctamente el precio es debido a que de este dependerá los
márgenes de ganancia y en sí el éxito de alcanzar las metas de ventas, ya que esto
implicará en un impacto, sea positivo o negativo, en el mercado, dependiendo de la
oferta y la demanda.
• El precio fijado por la organización siempre estará en juicio de los clientes en
comparación con los precios de la competencia, y la justificación del mismo estará
justificado por la CALIDAD percibida por los clientes, del producto y/o de la
organización.
• El precio también podrá fijarse de manera atípica, a las dinámicas de oferta y
demanda, si el mercado objetivo presenta características propias de I+D+I, que hacen
crear la necesidad o una nueva demanda en el mercado. (OCEÁNO AZUL)
Fijación del Precio de Venta
EL PRECIO DE VENTA EN RAZÓN DEL COSTO Y EL MARGEN DE UTILIDAD
• Una de las formas sencillas de fijar el precio es relacionar el costo del
bien o servicio que se pretende vender con la ganancia o utilidad
esperada del ejercicio de venta.
• Una forma sencilla para definir el precio, en razón de costo y utilidad, es
la siguiente:
𝐶𝑢
𝑃𝑉 =
1− %𝑈
𝑃𝑉: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎
𝐶𝑢: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑈: 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎
 Punto de Equilibrio de la Función Ingresos-Egresos

• El pronóstico de ventas y la fijación del precio, me definen el presupuesto de

los ingresos, y los costos y gastos totales de la organización me define los
egresos, a la diferencia de los ingresos y los egresos se le llama UTILIDAD o
GANANCIA.
• Las Organizaciones cuando presupuestas sus ingresos y sus egresos, deben
prever que sus operaciones siempre estén por encima del PUNTO DE
EQUILIBRIO.
• EL PUNTO DE EQUILIBRIO es el valor en ventas que una empresa debe
alcanzar para cubrir exactamente todos sus COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS,
incluyendo los costos y gastos de ventas.
COSTOS DE VENTAS EN RAZÓN CONTABLE
GASTOS DE VENTAS O INDIRECTOS DE VENTAS

• El estado de resultados agrupa los gastos generales y

los administrativos en una sola categoría. Estos son
todos los gastos no asociados con la venta ni con la
fabricación del producto.
• Por ejemplo, la misma compañía de paneles solares
tiene gastos generales y administrativos en la forma
de: alquiler de la oficina administrativa, personal
administrativo, servicios públicos, seguros,
suministros de oficina y gastos relacionados con la
administración.
GASTOS DE VENTAS O INDIRECTOS DE VENTAS
• Son todos los gastos que tienen relación directa con la
promoción, realización y desarrollo de las
ventas. Ejemplo:
• Sueldo del personal destinados a la venta de la
mercancía.
• Propaganda y publicidad
• Gastos de empaque, envió y entrega de mercancías.
• Comisiones o incentivos del personal de ventas
• Prestaciones al personal de ventas
• Rentas y gastos del mantenimiento de instalaciones y puntos
de venta
• En general todos los gastos que están relacionados con el área
de ventas.
GASTOS DE VENTAS O INDIRECTOS DE VENTAS
• Se clasifican como gastos indirectos en el
estado de resultados de la empresa,
porque no contribuyen directamente a la
fabricación de un producto o prestación
de un servicio.
• Estos gastos pueden ser fijos o variables.
Por ejemplo, las comisiones de ventas son
un gasto de venta variable que depende
del nivel de ventas que logre el personal
de ventas.
• Sin embargo, la fuerza de ventas también
recibe salarios básicos fijos, que
permanecen iguales, independientes de
cualquier cambio en el nivel de ventas.
GASTOS DE VENTAS O INDIRECTOS DE VENTAS
• Los gastos de venta se enumeran
tradicionalmente antes que los gastos
generales y administrativos, porque los
inversionistas y acreedores suelen estar
más preocupados por los gastos
relacionados con la generación de
ingresos.
• Los gastos generales y administrativos
siguen siendo importantes, pero en
realidad no producen ventas.
COSTOS DE VENTAS O DIRECTOS DE VENTAS

• Un gasto no incluido en los gastos de venta ni en los

administrativos será un costo de mercancía vendida.
Son todos los costos pagados para fabricar el
producto vendido.
• Por ejemplo, una empresa que vende paneles solares
tiene una planta de producción en Taiwán, donde los
fabrica. Los costos de alquiler, mano de obra y
suministros para fabricar estos paneles solares son
los costos de mercancía vendida.
PUNTO DE EQUILIBRIO DE VENTAS

EJERCICIO
TALLER
EN EXCEL
CEDULAS PRESUPUESTALES