DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la

organización o el proceso, en función de los resultados que se esperan y que
fueron planteados en la Misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual,
retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa.

Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra

por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar
las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las
fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros,

maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que
dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como
el Banco Mundial.

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un
Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más
cercano a la realidad de la empresa.

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las

amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los
internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno
y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

Diagnostico

Sabemos que la vida de cada organización depende en gran medida de lo que

ocurre afuera de la misma, es decir de los cambios que se producen en el contexto
o entorno en que se sitúa. Cambios en la situación económica, en las costumbres,
en las leyes, en las políticas, representarán oportunidades para consolidar la
organización o por el contrario, obstáculos a vencer; en uno u otro caso la
organización se verá afectada por el contexto que la rodea.

En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico

incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.
La etapa de diagnóstico incluye un análisis del afuera y del adentro de la
organización.

Esto es, un examen de la situación o realidad en que se desenvuelve y también

una reflexión sobre la misma organización y los principales ajustes que debe
producir para alcanzar sus objetivos.

Como parte del diagnóstico el análisis de situación sirve para visualizar algunas
ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los próximos años en el barrio,
región o país en el que la Organización está inserta.

De esta manera nuestra organización estará mejor preparada para aprovechar las
oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrán, adaptarse a los
cambios y plantearse no solo como sobrevivir, sino también como crecer.

LA MATRIZ FODA,DOFA O TOWS

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que

facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas
y debilidades internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de

formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización
podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y
esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear

resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con

el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de
la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del

entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar
las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar
más problemático para la institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a
un cambio estructural y de misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando

las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir
invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Objetivos del Diagnóstico Empresarial.

El principal objetivo del diagnostico empresarial es la localización y análisis de las

fallas existentes a distintos niveles en la empresa, y poder llegar al planteamiento
de una gama de alternativas de solución con base en un plan de acción que sea
acorde con el análisis integral de la organización.

El diagnostico debe ser en el menor tiempo posible y el plan que elabore con este
fin debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a corto
plazo.
  El diagnostico preventivo: Se realiza periódicamente, respondiendo a
políticas. Se presenta sin necesidad de que existan señales de algún mal
funcionamiento y su finalidad es la de detectar problemas incipientes.
 El diagnóstico correctivo: Se aplica cuando existe un "problema" en la
compañía. Permite establecer cuales y de que tipo son las medidas
correctivas necesarias para eliminar las caudas y hacer desaparecer
tanto el síntoma como el problema.

Fases para la Planeación del Diagnóstico

PREPARACIÓN: La empresa debe preparar la información preliminar que le

servirá como base para su tarea. Se debe plantear a la gerencia cual será un
programa de acción, describiendo las actividades que se requieren para realizar el
estudio. Programar reuniones con las personas que puedan colaborarle.

ANÁLISIS: Las áreas de las compañías son interdependiente y por lo tanto el

análisis de todas y cada una de ellas constituye la base primordial del diagnostico
para localizar los puntos débiles y fuertes de cada área.

Las graficas e indicadores son su valioso instrumento de análisis

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Con una lista de orden de importancia de las fallas
principales de cada área, para establecer el problema fundamental y las
ramificaciones que se presentan en los puntos neurálgicos de la compañía.

PLAN DE ACCIÓN: Es la formulación de pautas de comportamiento y criterios

sobre la forma de darle solución al problema o problemas, en un determinado
tiempo.
REDACCIÓN DEL INFORME: Respuesta por escrito, respaldada por información
verbal. Se inicia con la descripción de los objetivos, los resultados obtenidos global
y específicamente, deben constar los cambios y modificaciones.

Metodología para el análisis del diagnóstico

Es el sistema de evaluación de las actividades por medio de indicadores de

resultados, utilizando la información estadística de que se puede disponer.

El análisis estadístico de las diferentes áreas funcionales le permiten una

interpretación eficiente de las distintas situaciones de la compañía.

Tipos de graficas indicadoras

 De maximización (ventas)
 De minimizar (personal)
 Estabilización (productiva)

¿Que es el Balanced Scorecard?

Es un modelo de gestión que permite a las organizaciones alinear las estrategias

hacia su visión y traducirlas en objetivos que dirijan las iniciativas y actividades del
personal, enfocándolo en la creación de valor.

Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal, señalándole

las prioridades y las relaciones de causa a efecto entre todas las estrategias y
acciones que emprenda la organización, sinergizando las fuerzas.

Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresándola en

indicadores tanto colectivos como individuales.
Permite enlazar la remuneración del personal por su contribución a la realización
de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados.

Generalidades del Balanced Scorecard

Cuando hablamos de Balanced Scorecardinmediatamente pensamos en una serie

de indicadores que nos proporcionan información para tomar decisiones. Este
pensamiento inicial no es erróneo, sin embargo, ¿la información que genera el
Balanced Scorecard sirve realmente para tomar decisiones?

Existen varias cuestiones de fondo al contestar esta pregunta: la primera es si

El Balanced Scorecard verdaderamente se integra por indicadores que presentan

información "realmente importante" y no sólo de datos que, en su conjunto, no
permiten decidir las acciones que las empresas requieren tomar para generar
valor.

La mayoría de los directivos ha experimentado la frustración de contar con

"sistemas de medición" (erróneamente llamados Balanced Scorecard) que sólo
indican si las metas han sido o no alcanzadas, pero no proporcionan información
que permita tomar medidas preventivas y correctivas para administrar
estratégicamente el negocio.

La segunda cuestión de fondo es cómo elegir los indicadores que permitirán contar
realmente con la información necesaria para administrar el negocio. La teoría nos
dice que el Balanced Scorecard se basa en la planeación estratégica. Sin
embargo, esto es particularmente difícil en el ambiente empresarial, puesto que la
mayoría de las compañías no cuenta con un proceso de planeación formal,
además de la complejidad de que aún no se puede realizar una confiable
planeación a largo plazo, debido a las características económicas y políticas de los
países.

Entonces, ¿en qué se basa el Balanced Scorecardcuando no hay objetivos

estratégicos que lo soporten? Este problema ha generado que la mayoría de las
empresas caigan en la trampa de medir parcialmente el desempeño,
frecuentemente con datos ambiguos o que no llenan las expectativas iniciales y,
por consecuencia lógica, causan el desencanto y abandono de este sistema de
administración estratégica del negocio.

¿Cómo resolver este problema ante el entorno de inseguridad y cambio constante

de los indicadores financieros, económicos y políticos?

El Balanced Scorecard, más que un método para medir el desempeño de una

empresa, es un sistema para lograr la administración estratégica del negocio,
apoyado en impulsores e indicadores clave, cambios culturales y tecnología.

LA PLANEACIÓN COMO UN PROCESO

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué
tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica
es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una
realidad entendida.

Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie

de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual
se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían
cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser
apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

El Proceso de Planeación Estratégica, es el proceso de decidir sobre los objetivos

de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre
las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.

Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos

grandes etapas:
a. Etapa primaria o de preparación

b. Etapa secundaria o de operación.

La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las
cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:

 Definición del concepto de misión

 Análisis de posición de la empresa

 Creación de escenarios
 Definición de objetivos estratégicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de
marketing, sino también para la elaboración de planes financieros, producción, etc.

La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos:

 Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa

 Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia

 Diseño de orientación estratégica, que comprende:

* Estrategias de crecimiento

* Estrategias competitivas

* Estrategias de mercadotecnia
* Estrategias de desarrollo

 Medidas de control para el plan

 Medidas de evaluación y control

Tiene en cuenta los siguientes elementos:

Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se

expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos
funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro.

Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias

o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.

Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y

empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones
ventajosas.

Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a observar

en la toma de decisiones.

Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas

que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución

Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que

deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.