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E - CAPACITACIÓN
Requerimientos de la capacitación
Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización
Que lo que se enseñe sea aprendido
Que lo aprendido se traslade a la tarea
Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo
Particularidades de la capacitación
Utilidad: muy importante el por qué y el para qué. ¿Qué se espera que las personas hagan
después de la capacitación?
Decisión: no es una decisión personal sino un requisito del puesto.
Tiempo y oportunidad: desafío de producir los aprendizajes requeridos reduciendo al mínimo
posible el impacto en las operaciones.
Compromiso con el resultado: imprescindible el compromiso del jefe.
Política de capacitación
Ciclo de la capacitación
1 - Detección y análisis de las necesidades
Definición: Requisitos exigidos por el puesto – Conocimientos, habilidades y actitudes de la
persona = Necesidad de capacitación
Elementos de la necesidad: ¿Qué situación justifica la capacitación? ¿Qué se quiere lograr? ¿Qué
harán las personas con lo aprendido? ¿Qué se necesita aprender?
Tipos de necesidad de capacitación:
Discrepancia: se genera cuando una tarea o función no se está cumpliendo del modo esperado.
Cambio: se genera por modificaciones en la tarea o función que determinan nuevos
aprendizajes requeridos para su ejecución.
Incorporación: se genera cuando un nuevo puesto, función o tarea requiere aprendizajes
específicos para su concreta ejecución.
Medios de relevamiento: evaluación de desempeño, observación, cuestionarios, entrevistas,
examen de empleados, etc.
2 - Diseño y ejecución de la acción de capacitación
Cuestiones a tener en cuenta: a quién debe capacitarse, para qué, sobre qué, quién será el
capacitor, cómo se llevará a cabo, dónde, cuándo.
Modalidades de capacitación: enseñanza presencial, enseñanza a distancia, coaching, aprendizaje
en el trabajo.
3 - Evaluación de resultados
Evaluación de reacción/satisfacción: sirve fundamentalmente para valorar los aspectos positivos y
negativos de una actividad formativa.
Evaluación de aprendizaje: determinan el grado en que los participantes realmente asimilaron lo
que se les impartió.
Evaluación comportamental: intenta medir si los alumnos de un curso aplican en su trabajo los
conocimientos adquiridos, y en consecuencia se producen cambios en la prestación de los
servicios. Habitualmente se realiza mediante entrevistas o cuestionarios, además de la
observación del desempeño laboral, o mediante evaluación de indicadores.
Evaluación por resultados: el objetivo es evaluar el beneficio que ha producido la acción
formativa. Pretende medir si los objetivos planificados en la acción formativa se trasladan a la
organización de forma efectiva y eficiente.
4. D – COMPENSARIONES Y BENEFICIOS
Equidad interna: percepción que tiene el individuo sobre la justicia de las retribuciones de los
distintos puestos de una misma organización comparadas con las funciones y responsabilidades de
los mismos. Se logra mediante la valoración del nivel relativo de complejidad de cada puesto en
comparación con los demás en la organización. Se valora el puesto, no la persona.
Conceptos básicos
Presente
Capacitación: proceso educativo de corto plazo. Orientado al puesto de trabajo, con el fin de
adquirir los conocimientos, prácticas y conductas requeridas por la organización. Actividades de
transmisión de conocimientos y habilidades, organizada, planificada y evaluable.
Desempeño: en el puesto. Situacional, varía de una persona a otra y depende de múltiples factores
que lo condicionan. Se gestiona.
Futuro
Desarrollo: proceso educativo a mediano y largo plazo. Orientado a preparar a las personas para
roles futuros. Incrementar las capacidades de los empleados para propiciar el crecimiento y
avance de carrera más allá del puesto actual.
Potencial: combinación entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros,
teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona para el crecimiento personal y sus
posibles desvíos potenciales. Se determina por su habilidad, aspiración y compromiso.
Objetivos: resultados específicos que permiten focalizar en los aspectos más significativos del
trabajo en un período determinado. Son desafiantes, tienen un plazo determinado, vinculados con
tareas innovadoras o adicionales.
Funciones: son las tareas y responsabilidades habituales de una posición de trabajo. La razón de
ser del puesto. Representan el día a día, su cumplimiento lleva al logro de los objetivos, pueden
tener un plazo, ser permanentes o circunstanciales.
Se establecen objetivos para cada área y puesto de trabajo. En muchas empresas se utiliza la
metodología SMART (Específico – Medible – Alcanzable – Relevante – Con un tiempo
determinado). Se alinean entre sí, de forma que el objetivo de un empleado colabore con el logro
de los objetivos del área, y éstos a su vez con los de la organización. Se formulan mediante el
consenso entre el jefe y el empleado. Se asignan recursos y medios necesarios para alcanzarlos.
Los objetivos son el QUÉ (lo que deseamos lograr), las competencias son el CÓMO
(comportamientos, capacidades para el trabajo).
Son competencias:
Gestión del tiempo: completar tareas asignadas en los plazos previstos.
Calidad de sus entregables: cumplen con los requisitos de calidad definidos para el proyecto.
Relacionamiento con el cliente: en caso de encontrarse expuesto a relacionarse con el cliente.
Trabajo en equipo: interactuar de forma efectiva con los miembros del equipo de trabajo.
Gestión de costos: asegura el cumplimiento de la calidad requerida dentro del presupuesto
asignado.
Gestión de personas: evalúa el desempeño de los miembros del equipo de trabajo y da
feedback oportuno.
Evaluación 360: evaluación hecha, en forma circular, por quienes tienen algún tipo de interacción
con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas, los subordinados, los clientes internos y
externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado.
Comités de calibración: permiten obtener opiniones y perspectivas adicionales del rendimiento de
un empleado y, por ende, crear una calificación final más precisa. Genera calificaciones más
consistentes en toda la organización y asegura la equidad de la evaluación por parte de todos los
gerentes.
Feedback o retroalimentación
Permiso, pertinencia, contexto
Basarse en hechos objetivos
Verificar el entendimiento
Preguntar y escuchar al otro
Impacto, cómo nos afecta
Foco en el futuro, con actitud positiva y constructiva
Gestión del talento
Representa los esfuerzos de una organización para atraer, desarrollar y retener a sus empleados
valiosos y competentes. Su objetivo es tener personas con las capacidades y el compromiso
necesarios para lograr el éxito actual y futuro de la organización.
Identificación de posiciones clave: son aquellas que ejercen influencia crítica en las actividades de
la organización, ya sea de manera estratégica, operacional o en ambas. Para detectar una key
position se analizan algunas variables como: contribución al resultado económico, contribución a
procesos estratégicos, desarrollo previo requerido, condiciones de reemplazo externo, si está
vacante se detiene el logro de un objetivo y se produciría un deterioro en las operaciones,
consecución de proyectos futuros.
Derecho colectivo
Parte del derecho del trabajo que se ocupa de reglar las relaciones, deberes y derechos entre los
sujetos colectivos, que generalmente son los sindicatos en representación de los trabajadores y un
empleador, un grupo de empleadores o una entidad representativa de empleadores por el sector
empresario.
Sindicato
Consiste en una asociación de miembros de una misma industria que se unen para poder negociar
de manera más eficiente lo relativo a su salario, horas a trabajar y condiciones laborales en
general.
Sus finalidades son diversas: en primer lugar, se empeñan en que se lleve a la práctica todo
aquello inscripto en el contrato, como las horas de trabajo, salarios, garantías sociales, etc.
También tiene el objetivo de representar a sus miembros en conversaciones con el empleador y
así hacerse escuchar de una manera colectiva.
Para definir qué sindicatos puedan representar a los trabajadores de determinada empresa, hay
que entender la actividad de la compañía y la tarea que realizan las personas.
Sindicatos de 3er grado: confederación gremial
Sindicatos de 2do grado: federaciones y confederaciones
Sindicatos de 1er grado: trabajadores
Delegados
Cantidad
10 a 50 trabajadores – 1 delegado
51 a 100 trabajadores – 2 delegados
101 en adelante – 1 delegado más por cada 100 empleados
Las comisiones internas son conformadas a partir de 3 delegados.
Elegibilidad
Las elecciones han de ser convocadas por la asociación sindical. La duración de las funciones del
delegado no puede exceder de 2 años, pero puede ser reelecto por sucesivos períodos.
Tutela sindical
Derechos
A verificar la aplicación de las normas legales o convencionales
A reunirse periódicamente con el empleador o su representante (con poder especial)
A presentar ante el empleador o sus representantes los reclamos de los trabajadores previa
autorización de la asociación sindical respectiva
Protección
A partir de la notificación de la postulación al cargo de delegado, el trabajador no podrá ser
suspendido sin justa causa, ni modificadas sus condiciones de trabajo, por seis meses.
Si son electros, en funciones fuera de la organización, tendrán derecho de gozar de licencia
automática sin goce de haberes, a la reserva del puesto y ser reincorporado al finalizar el ejercicio
de sus funciones, no pudiendo ser despedidos durante el término de un año a partir de la cesación
de sus mandatos.
Conflicto: choque que separa a dos personas o grupos, que mantienen diferencias de criterios en
cuanto a determinadas cuestiones o entre lo que es lo que se desea que sea.
Conflictos sindicales típicos
Encuadramiento: cuando cada una de las distintas asociaciones de trabajadores entiende que le
corresponde la representación de los trabajadores pertenecientes a una actividad o
establecimiento.
Conflicto intersindical de encuadramiento: cuando dos asociaciones profesionales con personería
gremial pretenden poseer la representación del personal de una o varias empresas.
Se debe distinguir entre encuadramiento sindical y encuadramiento convencional. En este último
la cuestión por determinar es si un grupo de trabajadores está comprendido en el ámbito personal
o profesional de aplicación de un CCT. El encuadramiento se debe regir por la actividad principal
de la empresa.
Recursos de acción directa de los trabajadores
Huelga: consiste en la abstención colectiva y concertada de la prestación laboral, con carácter
temporal y con abandono del lugar de tareas, como forma de presión sobre el empleador, con el
propósito de conseguir un beneficio mediante la sanción de una disposición o la reforma de una
vigente, o el cumplimiento de una e vigor.
Paro: interrupción de las tareas por tiempo determinado. Abstención de la tarea, con permanencia
en el lugar de trabajo.
Paros rotativos: se interrumpe la prestación laboral en forma discontinua.
Trabajo a reglamento: cumplimiento estricto del reglamento de trabajo. Se disminuye el ritmo de
las tareas.
Quite de colaboración: limita el cumplimiento a lo establecido en las descripciones de tareas.
Sabotaje: depredación de máquinas, edificios, etc. Constituye un ilícito grave. Configura un delito
penal.
Piquete: es un método de presión. Cuando es pacífico y no viola otras disposiciones, es pacífico.
Ilegalidad de la huelga
Si no se agotaron los procedimientos de conciliación, establecidos en normas vigentes o CCT.
Si su objeto no corresponde a una causa de carácter laboral.
Si no ha sido decidida por una asociación con personería gremial.
Si en su ejercicio se ha producido la toma del establecimiento o acciones de violencia sobre
los bienes de la empresa.
Consecuencias: cada trabajador que participe de una huelga ilegal puede ser intimado por el
empleador a dejar sin efecto la medida y retomar el trabajo bajo apercibimiento de considerar su
actitud como grave injuria. Cuando se declara ilegal la medida, por la autoridad laboral, la
asociación sindical puede ser pasible de sanciones por el MT (suspensión y hasta cancelación de
personería gremial).
Solución de conflictos
Negociación: intervienen solamente las dos partes en conflicto: empleador y trabajador.
Mediación y conciliación: es uno de los medios eficaces que posee el Estado para lograr la paz
laboral. Es el MT el que propone fórmulas conciliatorias. Mientras se negocia, los protestantes
deben abandonar la huelga.
Arbitraje obligatorio: ni en la conciliación, ni en la mediación hay solución.
Conflicto
Existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos o encontrados que pueden
chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,
consentimiento, consistencia y armonía se debe recordar que esas palabras presuponen la
existencia o la inminencia de sus contratos, como desacuerdo, desaprobación, disensión,
infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia, oposición, y ello significa conflicto.
Tipos de conflicto
Intrapersonales: remiten al conflicto interior con uno mismo. En diversas ocasiones, nos
debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos, conviven en nosotros alternativas
que se presentan como dilemáticas.
Interpersonales: existen entre dos o más personas porque existen intereses, necesidades,
opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos socioemocionales que les generan conflictos.
Organizacionales: tienen lugar entre las diferentes áreas u objetivos aparentemente
contrapuestos.
Etapas de conflicto
Enfoques de resolución
Competir: cuando alguien se preocupa básicamente por sus propios deseos, pensamientos y
valores y no piensa en el otro.
Evitar/huir: actitud de quien rehúye sistemáticamente los conflictos y evita abordar los
problemas. Suele corresponder a un escaso interés por los deseos propios y ajenos o a un miedo al
conflicto.
Negociar: se produce cuando alguien se preocupa por sus deseos, pero se muestra dispuesto a
tomar en consideración también los de la otra parte. Así, el conflicto se concibe como un proceso
en el que, si ambos ceden, se puede llegar a un punto intermedio satisfactorio.
Acomodarse/ceder/acatar: alguien se desinteresa tanto de su propia postura y sólo piensa en
satisfacer la de la otra parte. Al no haber confrontación, se cede y uno acaba acomodándose
siempre, acatando lo que quieren los otros.
Colaborar: enfoque menos usual. Cuando alguien busca satisfacer sus propios deseos y además
está dispuesto a que se satisfagan también en alto grado los de la otra parte. A diferencia del caso
de la negociación, en vez de ceder y ganar todos en algo, se intenta una solución que amplíe las
ganancias de ambas partes.
Cambio organizacional
Cuando hablamos de proceso de cambios hay tres componentes de comportamientos que deben
ser abordadores.
Abordar la dimensión racional del cambio es solo un punto de partida. Abordar y entender las
dimensiones políticas y emocionales del cambio es necesario.
Racional: ¿por qué debo cambiar?, ¿es el nuevo modelo realmente mejor?
Emocional: ¿vale la pena el esfuerzo’, ¿seré exitoso?, ¿cómo me veré en el futuro?
Político: ¿existe algún riesgo para mi puesto?, ¿cuál será mi poder mañana?
El proceso de cambio es atravesado por la organización y todas las personas que son parte de ella.
Comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la
organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.
Fuerzas exógenas: provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, los cambios de valores
de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. Estas fuerzas externas
crean necesidades de un cambio organizacional interno.
Fuerzas endógenas: crean necesidad de cambio estructural y conductual. Provienen del interior de
la propia organización, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones
provocadas por objetivos e intereses diferentes.
Tipos de cambio
Estructurales: afectan la estructura organizacional, departamentos, redes de información internas
y externas, niveles jerárquicos y las modificaciones en el esquema de recompensa.
En los productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la organización.
Culturales: cambios en las personas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones
y necesidades. No ocurren de forma aislada, sino que se presentan sistemáticamente y unos
afectan a otros y provocan un poderoso efecto multiplicador.
En la tecnología: afectan a las máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La
tecnología implica la forma en que la empresa realiza sus tareas y produce sus productos o
servicios.
Para alcanzar con éxito los beneficios y objetivos propuestos por el cambio, resultará
indispensable contar con un enfoque estructurado y coordinado para gestionar el proceso de
transformación.
Objetivos
Suministrar la información para realizar análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza
laboral que sirvan como medios adecuados a las decisiones sobre RRHH.
Evaluar que las operaciones se lleven a cabo de acuerdo a lo planificado y a los objetivos
establecidos.
Ciclo
1 – Establecimiento de estándares deseados
2 – Seguimiento del desempeño
3 – Comparación del desempeño con los estándares deseados
4 – Acciones correctivas
Medios de control
Jerarquía de autoridad
Reglas y procedimientos
Establecimiento de objetivos
Sistemas de información verticales
Relaciones laterales
Organización matricial
Sistema de información
Objetivo: recolectar, almacenar y divulgar información.
Base de datos: sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y
disponibles para procesarlos y obtener información.
Outputs del sistema: informes, índices, listados, medidas estadísticas que sirvan de ayuda en el
proceso de toma de decisiones.
Sistema de gestión de recursos humanos – HRMS
Objetivo: automatizar diversos procesos de la gestión de los recursos humanos mediante el uso de
un software especifico.
Ejemplos de áreas de aplicación: liquidación de sueldos, gestión de tiempo y asistencia, gestión
del desempeño, plataformas de e-learning.
Indicadores de gestión
Son medidas cuantificables que sirven para evaluar cómo se comporta y se gestiones el talento en
una empresa.
Permiten establecer el grado de cumplimiento de los objetivos de los diversos procesos.
Deben ser pertinentes, precisos, confiables y económicos o rentables en su medición.
Reclutamiento
Número de candidatos por fuentes o anuncios
Costos de reclutamiento por fuentes
Selección
Tiempo medio de duración en procesos de selección
Porcentaje de ingresantes que permanecen en su puesto el primer año
Coste del proceso
Coste de contratación
Gasto en selección externa
Tiempo de permanencia en el puesto
Capacitación
Número de empleados capacitados por clases de entrenamiento
Grados y resultados de entrenamiento
Costos de entrenamiento por curso o por empleado
Horas de capacitación por empleado
Nº de encuestas de satisfacción positivas
Nº de certificaciones por empleado
Porcentaje de empleados capacitados para ocupar más de un área
Desarrollo
Número de quejas efectuadas en relación a los resultados de la evaluación del desempeño
Horas hombre destinadas a realizar todas las actividades que requieren las evaluaciones de
desempeño
Promociones: índice de permanencia en el nuevo puesto
Grado de satisfacción del personal en su nuevo puesto
Compensaciones y beneficios
Porcentaje de salarios fuera de mercado
Porcentaje de salarios que no cumplen criterios de equidad interna
Nº de incorporaciones, capacidad de atracción
Importe de los programas de reconocimiento
Importe de retribución fija sobre la retribución total
Importe de retribución variable sobre la retribución total
Seguridad e higiene
Indicador de accidentabilidad laboral, número de días perdidos/total de trabajadores
Número de visitas al servicio médico
Enfermedades, por clase. Días perdidos
Intensidad y clases de accidentes
Índice de frecuencia de accidentes. Número de accidentes/total de horas trabajadas
Costos
Control de personal
Total de empleados
Total de horas de trabajo
Cantidad de sanciones verbales efectuadas
Registros y costos de rotación
Cantidad de demandas legales
Índice de satisfacción de empleados
Ausentismo (porcentaje de tiempo no trabajado en relación al volumen de actividad esperada
o planeada)
Índice de rotación
Para planificación de personal: ((Admisiones + Salidas) / 2 x 100) / promedio de empleados en el
período
Para analizar las pérdidas de personal: Salidas x 100 / promedio de empleados en el período
Lo habrá siempre que una persona física se obligue a realizar actos, ejecutar obras o prestar
servicios a favor de la otra y bajo la dependencia de ésta durante un período determinado e
indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneración. Sus cláusulas, en cuanto a la
forma y condiciones de la prestación, quedan sometidas a las disposiciones de orden público, los
estatutos, las convenciones colectivas o los aludos con fuerza de tales y los usos y costumbres.
Es consensual, bilateral, personal, oneroso y dependiente.
Despido sin causa: además de los conceptos previstos para casos de renuncia, el empleador
deberá abonar al empleado los siguientes conceptos indemnizatorios:
o Antigüedad: 1 mes de sueldo por año de servicio o fracción mayor a 3 meses
o Preaviso
o Integración mes de despido: los días faltantes hasta fin de mes
Abandono de trabajo: ante las ausencias injustificadas y sin aviso del trabajador, el empleador lo
debe intimar para que dentro del plazo de 48hs se presente a trabajar y justifique las inasistencias.
Si pasado el plazo, el trabajador no responder o no se presenta a trabajar, se le debe enviar una
nueva notificación informando la extinción del contrato por abandono de trabajo y deberán
abonarse los conceptos iguales a una renuncia.
Despido con justa causa: se podrá extinguir el contrato de trabajo cuando ocurran hechos graves
que impliquen injuria para el empleador y que por su gravedad no se pueda continuar la relación
laboral. La ley no define qué se considera hecho grave y deja a consideración de los jueces la
determinación de las causales que pueden considerarse para justificar el despido.
Se deberán abonar los mismos conceptos remunerativos que en la renuncia y el abandono.
Despido indirecto: el trabajador puede considerarse despedido ante un hecho grave del
empleador que le provoque perjuicio, por ejemplo: que el empleador no pague salarios, que
modifique la modalidad de contratación o que no abone las remuneraciones.
El trabajador deberá intimar al empleado para que modifique la decisión, y, de no hacerlo, puede
considerarse despedido. En esos casos deberán abonarse los mismos conceptos remunerativos
que en el despido sin causa.