Вы находитесь на странице: 1из 104

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Кафедра Технология и организация туристической деятельности

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

на тему: Корпоративное управление в сфере туризма


по направлению подготовки: 100400.68 Туризм

Магистерская программа: «Государственное регулирование


сферы туризма»

Магистр Максудов
Бахтиер Игоревич
Научный д.э.н., профессор,
руководитель Виноградова Марина
Викторовна

Москва
2014 г.

1
Реферат
Наименование темы магистерской диссертации
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ ТУРИЗМА
Объем текстового материала диссертации:
85 страниц
Приложений - 8
Использованные источники – 117
Основные слова: гостиничный бизнес, международные гостиничные компании,
корпоративное управление, эффективность, российский и зарубежные опыт.

Гостиничный бизнес как неотъемлемая часть рынка туристических услуг занимает


важное место в экономике многих не только развитых стран. Туризм, став глубоким
социальным и политическим явлением, сегодня вносит существенный вклад как в
экономическое развитие отдельной страны, так и в повышение качества жизни
современного человека, который в условиях глобализации становится все более
мобильным. В последнее десятилетие российский рынок туристских услуг и,
соответственно, индустрия гостеприимства развиваются быстрыми темпами особенно в
крупных промышленных и финансовых центрах страны, однако, надо отметить, что
значимость этого сегмента для отечественной экономики в целом существенно ниже, чем
это имеет место в развитых странах.
Особую остроту приобретают теоретико-методологические вопросы построения
целостных систем управления предприятиями и объединениями в условиях становления
рыночных отношений и возрастания агрессивности внешней коммерческой среды.
Практика хозяйственного развития выдвинула на передний план вопросы
совершенствования механизмов управления крупными высокоинтегрированными
производственными структурами на основе применения научной методологии. К
сожалению, анализ научных публикаций показывает, что большинство методических
разработок имеют иностранное происхождение и не подлежат адаптации к настоящим
условиям развития рыночных отношений в России из-за диаметрально противоположного
различия в среде функционирования зарубежных и отечественных предприятий.
Отечественная теория в области корпоративного управления оперирует в основном
гипотетическими данными по аналогии все с той же западной теорией корпоративного
развития, что характеризует ее низкую практическую применимость. Подобные теории,
безусловно, мало способствуют формированию целостного представления о качественно
новом явлении в реализации экономических отношений в настоящих условиях развития
2
России.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения,
списка литературы и приложения. В первой главе «Формирование индустрии
гостиничного бизнеса» раскрываются сущность и основные формы функционирования
предприятий гостиничного бизнеса как одного из сегментов туристского рынка. Во
второй главе «Состояние и тенденции развития гостиничной индустрии в России»
анализируется становление рынка гостеприимства в современной России, раскрываются
специфические особенности, присущие отечественному рынку, выявляются основные
стратегические направления развития предприятий гостиничного бизнеса. В третьей главе
«Проблемы повышения эффективности корпоративного управления в гостиничном
бизнесе» рассматриваются вопросы разработки и реализации стратегии предприятия
гостиничного бизнеса, повышения эффективности корпоративного управления текущей
производственной деятельностью.

3
Abstract

Name the theme of master's thesis

CORPORATE MANAGEMENT IN TOURISM

The volume of text material of the dissertation:

85 pages

Applications- 8

Sources used - 117

Key words: hospitality, international hotel companies, corporate management, efficiency,


hospitality industry.

Hotel business as the integral part of the market of tourist services takes an important
place in economy of many not only developed countries. Tourism, having become the deep
social and political phenomenon, today makes an essential contribution both to economic
development of the certain country, and to improvement of quality of life of the modern person
which in the conditions of globalization becomes more and more mobile. In the last decade the
Russian market of tourist services and, respectively, the industry of hospitality develop fast rates
especially in large industrial and financial centers of the country, however, it should be noted
that the importance of this segment for domestic economy as a whole is significantly lower, than
it takes place in the developed countries.
Special sharpness is gained by teoretiko-methodological questions of creation of
complete control systems of the enterprises and associations in the conditions of formation of the
market relations and increase of aggression of the external commercial environment. Practice of
economic development put in the forefront questions of improvement of mechanisms of
management of the large high-integrated production structures on the basis of application of
scientific methodology. Unfortunately, the analysis of scientific publications shows that the
majority of methodical development have a foreign origin and adaptations to the real conditions
of development of the market relations in Russia because of opposite distinction in the
environment of functioning of the foreign and domestic enterprises aren't subject.
The domestic theory in the field of corporate governance operates generally with
hypothetical data on analogy all with the same western theory of corporate development that
characterizes its low practical applicability. Similar theories, certainly, promote formation of
4
complete idea of qualitatively new phenomenon in realization of the economic relations in the
real conditions of development of Russia a little.
Work structure. The thesis consists of the introduction, three heads, the conclusion, the
list of references and the appendix. In chapter 1 "Formation of the industry of hotel business" the
essence and the main forms of functioning of the enterprises of hotel business as one of segments
of the tourist market reveal. In chapter 2 "The state and tendencies of development of the hotel
industry in Russia" is analyzed formation of the market of hospitality in modern Russia, the
specific features inherent in the domestic market reveal, the main strategic directions of
development of the enterprises of hotel business come to light. In a chapter 3 "Problems of
increase of efficiency of corporate governance in hotel business" are considered questions of
development and realization of strategy of the enterprise of hotel business, increase of efficiency
of corporate governance by the current production activity.

5
Оглавление

ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................................................................7

ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ ИНДУСТРИИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА .....................10

1.1.Эволюция и тенденции развития гостеприимства .........................................................10

1.2. Типология и особенности функционирования предприятий в сфере гостиничного


бизнеса.......................................................................................................................................18

1.3. Формы и методы корпоративного управления и направления их совершенствования


....................................................................................................................................................31

ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНОЙ ИНДУСТРИИ В


РОССИИ .......................................................................................................................................36

2.1. Становление гостиничного бизнеса в России ................................................................36

2.2. Организационные особенности российского гостиничного бизнеса ...........................46

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО


УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ ......................................................................56

3.1. Менеджмент как стратегическое направление развития предприятий отрасли .........56

3.2 Необходимость использования зарубежного опыта как фактора повышения


конкурентоспособности российских отелей .........................................................................66

3.3. Рекомендации по повышению эффективности корпоративного управления в


гостеприимстве .........................................................................................................................71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................................................84

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ..................................................................87

ПРИЛОЖЕНИЕ ...........................................................................................................................93

6
ВВЕДЕНИЕ

Гостиничный бизнес как неотъемлемая часть рынка туристических услуг занимает


важное место в экономике многих не только развитых стран. Туризм, став глубоким
социальным и политическим явлением, сегодня вносит существенный вклад как в
экономическое развитие отдельной страны, так и в повышение качества жизни
современного человека, который в условиях глобализации становится все более
мобильным. В последнее десятилетие российский рынок туристских услуг и,
соответственно, индустрия гостеприимства развиваются быстрыми темпами особенно в
крупных промышленных и финансовых центрах страны, однако, надо отметить, что
значимость этого сегмента для отечественной экономики в целом существенно ниже, чем
это имеет место в развитых странах.
Рынок гостиничных услуг стал активно осваиваться частным бизнесом:
сформировался верхний ценовой сегмент, представленный высококлассными
гостиницами, в котором уже существует реальная и достаточно острая конкуренция;
строятся и реконструируются гостиницы среднего класса, хотя и не столь быстрыми
темпами, осваиваются новые ниши, например ниша малых гостиниц высокого класса;
предпринимаются попытки создания отечественных гостиничных цепей. Ключевую роль
в этих процессах играет менеджмент, обеспечивая в гостиничном бизнесе реализацию
инвестиционных проектов, эффективное текущее управление, включая все его аспекты:
операции, персонал, финансы, маркетинг и т.д. Все это определяет актуальность данного
исследования.
В рамках данного исследования будет рассматриваться корпоративное
управление в сфере гостиничного бизнеса, как особого сектора отрасли туризма.
Степень разработанности проблемы. Теме гостиничного бизнеса посвящено
достаточно большое количество публикаций как зарубежных, так и отечественных
авторов. Среди наиболее значимых публикаций следует упомянуть работы зарубежных
авторов: К. Эгертона-Томаса, Ф. Котлера, разработки Ассоциации школ гостиничного
бизнеса и общественного питания в Европе (EURHODEP), а также работы отечественных
авторов А. Д. Чудновского, А. С. Запесоцкого, Ю. Ф. Волкова, Н. И. Кабушкина, В. С.
Янкевича, С. С. Скобкина, Л. П. Воронковой и др., посвященные тем или иным проблемам
ведения гостиничного бизнеса: истории гостеприимства, маркетинговой политике,
стратегическим и экономическим аспектам; представлены редакционные сборники статей
отечественных и зарубежных авторов, посвященные частным вопросам развития и
управления гостиничным бизнесом.

7
Цели и задачи исследования. Целью магистерской диссертации является разработка
рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятий гостиничного бизнеса на
основе эффективного корпоративного управления, включая стратегические и
операционные аспекты.
В соответствии с поставленной целью были сформулированы и следующие задачи:
 обосновать роль, место, выявить закономерности и специфические
особенности функционирования предприятий гостиничного бизнеса в современной
экономике;
 исследовать закономерности становления и развития гостиничного бизнеса
в России;
 выявить организационные особенности российского гостиничного бизнеса;
 рассмотреть проблемы повышения эффективности корпоративного
управления в гостеприимстве;
 разработать рекомендации по эффективному управлению предприятиями
гостиничного бизнеса.
Предмет исследования - экономико-управленческие отношения, возникающие на
предприятиях гостиничного бизнеса в процессе совершенствования системы
корпоративного управления их деятельностью.
Объектом исследования являются предприятия гостиничного бизнеса, в том числе
организованные в виде гостиничных цепей.
Теоретико-методологическую основу исследования составил системный подход к
анализу социально-экономических процессов и явлений. В магистерской диссертации
использованы труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления в
социально-экономических системах, наиболее значимые работы прикладного характера
специалистов в области гостиничного бизнеса, а также многочисленные материалы
эмпирического характера, в том числе полученные непосредственно в ходе исследования.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения,
списка литературы и приложения. В первой главе «Формирование индустрии
гостиничного бизнеса» раскрываются сущность и основные формы функционирования
предприятий гостиничного бизнеса как одного из сегментов туристского рынка. Во
второй главе «Состояние и тенденции развития гостиничной индустрии в России»
анализируется становление рынка гостеприимства в современной России, раскрываются
специфические особенности, присущие отечественному рынку, выявляются основные
стратегические направления развития предприятий гостиничного бизнеса. В третьей главе
«Проблемы повышения эффективности корпоративного управления в гостиничном
8
бизнесе» рассматриваются вопросы разработки и реализации стратегии предприятия
гостиничного бизнеса, повышения эффективности корпоративного управления текущей
производственной деятельностью.

9
ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ ИНДУСТРИИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
1.1.Эволюция и тенденции развития гостеприимства

Гостиничный бизнес, или индустрия гостеприимства, как показывает исторический


опыт, восходящий к античным временам, не подпадает под классическую маркетинговую
теорию жизненного цикла отрасли - зародившись еще в глубокой древности этот вид
экономической активности постоянно развивается, достигнув в эпоху глобализации
невероятного масштаба. Причина столь аномального «поведения» отрасли очевидна и
лежит на поверхности - это перемещение людей, различного рода путешествия, связанные
в ранний период развития преимущественно с торговлей, позже - с паломничеством, а
сегодня - с деловыми поездками и отдыхом.
Первые упоминания о тавернах, прообразах современных гостиниц, содержатся в
древних манускриптах и относятся к 1700 г. до н.э. (например, кодекс Царя Хаммурапи,
царя Вавилонии), а уже в I тысячелетии до н.э. таверны стали важным элементом
социальной и религиозной жизни Древней Греции.
Как реакция на развитие торговли и связанные с ней длительные разъезды,
практически одновременно с тавернами появился другой тип предприятий - постоялые
дворы. Так, например, в Римской империи была создана разветвленная сеть постоялых
дворов, которые располагались в городах и деревнях вдоль основных дорог на расстоянии
порядка 40 км.
Концепция таверны или постоялого двора всегда была ориентирована на клиента и
отражала классовую структуру общества: купцы, торговцы и другие постояльцы «низкого
достоинства» поселялись отдельно от государственных чиновников и правительственных
гонцов; соответствующим образом выстраивался интерьер постоялого двора и
формировался перечень предоставляемых услуг. Наряду с простыми были постоялые
дворы класса «люкс», в которых «королю остановиться не зазорно» (Марко Поло) [Дж.
Уокер, 2011, с.13].
Однако в средневековой Европе уже прослеживается новая тенденция: появление
заведений, предоставляющих ночлег и пищу было обусловлено движением пилигримов.
Заведения подобного рода основывались при монастырях и в виде придорожных
постоялых дворов.
В XII-XIII вв. постоялые дворы появляются на Руси, которые позднее в XV в. стали
размещаться при «ямах» - почтовых станциях, а в городах получил распространение
другой вид заведения - гостиный двор. Эти формы просуществовали практически в
неизменном виде до середины XIX в.

10
Начало развития индустрии гостеприимства в ее современном понимании
приходится на ХIХ век. В этот период появляется и новое название для заведения,
выполняющего функции постоялого двора, - «отель», обозначавшее ранее дворец
французского магната, либо резиденцию представителя иностранного государства или
местных властей: «...предместье Сен-Жермен - квартал аристократических отелей
старинного дворянства, которые встречаются на каждом шагу...» [ Эфрон И.А., Брокгауз
Ф. А., 2010, с. 365].
Представляется, что внедрение нового названия преследовало цель, говоря
современным языком, перепозиционирования бизнеса: помимо удовлетворения сугубо
утилитарных потребностей путешественника в крове и пище, на первый план стало
выходить стремление владельцев отелей удовлетворить разнообразные потребности
гедонического характера, потребности в комфорте и удовольствиях, что отражало запросы
богатых клиентов. (Сегодня самый дорогой в мире номер стоит 25 тыс. долл. в сутки и
находится в отеле «Royal Towers» в г. Атлантис на Багамах) [Шапошникова Ю.С., 2013, c.
38].
В наше время «индустрия гостеприимства» - понятие многоплановое. Так,
Австралийское статистическое бюро дает следующее определение: «Индустрия
гостеприимства включает в себя такие отрасли, деятельность которых направлена на
предоставление жилья, продажу алкогольных напитков, предоставление пищи и
увеселительных мероприятий» [Линн Ван Дер Ваген, 2010, с. 14].
Анализ развития индустрии гостеприимства целесообразно рассматривать в общем
контексте развития рынка туристических услуг как одного из его элементов
инфраструктуры, что позволяет выявить основные этапы и закономерности развития
гостиничного бизнеса.
Если исключить из рассмотрения предысторию развития туризма, то начало этапа
становления туризма как отрасли приходится на середину XIX в. Главная особенность
начального периода - элитарность, поскольку в то время путешествия могли себе
позволить лишь обеспеченные люди.
Первоначальному развитию рынка туризма способствовало появление
принципиально новых средств передвижения: парохода (1807 г.), паровоза (1814 г.),
положивших начало освоению водных путей Европы, и строительству железных дорог
[Линн Ван Дер Ваген, 2010, с. 18], повлекших за собой активизацию экономических
связей. Одновременно началось создание инфраструктуры: строительство гостиниц,
предприятий общественного питания, различного рода рекреационных объектов. Таким
образом, были заложены основы новой отрасли и созданы предпосылки для появления
11
«туристской услуги» как особого товара, первая концепция которого была предложена Т.
Куком, организовавшим в Англии в 1841 г. первый групповой тур: 20-мильную поездку за
символическую плату по железной дороге с легким завтраком и музыкальным
сопровождением.
Спустя четыре года общество, возглавляемое Куком, организует экскурсию в
Ливерпуль, а еще через два года – регулярные экскурсионные поездки за пределы страны,
в связи с чем была введена практика заключения договоров с железнодорожными и
пароходными компаниями, владельцами гостиниц и ресторанов.
Опыт Кука стимулировал, с одной стороны, создание специализированных
организаций в области туризма: «Общество благоустройства», «Общество приема
иностранцев» и т.д., а с другой - способствовал возникновению общественных
объединений туристов, таких, как «Английский альпийский клуб», «Австрийский
альпийский клуб» и т.д.
Во второй половине ХIХ в. Создается все больше и больше различного рода бюро
путешествий, а их тесное взаимодействие с транспортными компаниями и гостиницами
становится нормой ведения дел.
Второй выраженный этап развития туризма - это период между двумя мировыми
войнами: когда туризм развился до такой степени, что перестал быть прерогативой элиты.
Этому способствовали два фактора.
Первый - экономический спад, обусловленный Первой мировой войной, а также
Великая депрессия 30-х гг. ХХ в., поставившие перед владельцами гостиниц возможную с
точки зрения выживания задачу стратегического характера - расширение спроса. Ее
решение привело к прочному альянсу гостиничного бизнеса с туристскими фирмами,
главным маркетинговым ходом которых стало вовлечение в туризм «маленького
человека». Так, например, швейцарская туристская фирма «Отельплан», благодаря новой
стратегии, уже в первом году ее проведения реализовала 50 тыс. туристических путевок
[Салин В.Н., Чурилова Э.Ю., Шпаковская Е.П., 2011, с. 23].
Второй фактор - это целенаправленная социальная политика государств,
рассматривавших туризм как средство консолидации общества, укрепления здоровья
населения, а также решения отдельного рода идеологических задач.
Например, в довоенной Германии в результате целенаправленной государственной
политики туризм всего за четыре года стал массовым явлением: с 1934 по 1938 гг. число
туристских поездок возросло в 4,5 раза и достигло 10,3. млн. Салин В.Н., Чурилова Э.Ю.,
Шпаковская Е.П., 2011, с. 31].

12
Третий, послевоенный период развития туризма - это по существу экспансия
отрасли, обусловленная происходящими в мире изменениями глобального характера. В
послевоенный период главным фактором развития туризма и соответственно, индустрии
гостеприимства явился общий экономический подъем, сопровождавшийся ростом
благосостояния и объема свободного времени, ставший впоследствии в рыночных
экономиках основой формирования социально-экономических отношений нового типа,
известного сегодня как «общество потребления».
Позже в 80-е гг. ХХ в. появился новый мощный фактор влияния - глобализация,
которая оказала самое серьезное стимулирующее влияние на развитие гостиничного
бизнеса, поскольку, благодаря ей туризм стал трансконтинентальным и превратился в
один из существенных факторов развития мировой экономики.
В основе интенсивного развития и глобализации туризма лежат две группы
факторов. К первой можно отнести факторы, определяющие общую тенденцию в мировой
экономической конъюнктуре [Воронкова Л. П., 2011, с. 49]:
1. Гомогенизацию вкусов и потребностей потребителей: «повсюду все становится
все более похожим, поскольку всемирная структура предпочтений неуклонно
гомогенизируется» [Levitt T., 1983, с.92]. Типичный пример бизнеса, деятельность
которого направлена на удовлетворение гомогенизированной потребности -
трансконтинентальные гостиничные цепи.
2. Рост числа глобальных потребителей. Практически четырехкратное увеличение
продолжительности отпуска за последние полвека создали условия для формирования
«глобального» потребителя, рассчитывающего на получение привычных ему услуг в
любой стране.
3. Развитие Интернета, благодаря которому потребитель становится
осведомленным о перечне и качестве услуг в любой стране, а у компаний, занятых в
области сервиса, появляется возможность эффективного маркетинга своих услуг.
4. Экономию от масштаба производства. Основная проблема достижения
положительной экономии от масштаба производства в сервисной сфере состоит в
географически рассеянном спросе, что затрудняет создание локализованного крупного
бизнеса. В связи с этим основной формой роста гостиничного бизнеса становится
копирование, приводящее к формированию сетевых структур.
5. Повышение доступности услуг благодаря постоянно сокращающимся затратам
на перемещение людей и транспортировку грузов.
6. Правительственная политика - общая тенденция состоит в устранении барьеров,
что стимулирует глобализацию услуг.
13
7. Передаваемое конкурентное преимущество. В отличие от товаров, услуги не
могут быть запатентованы. В связи с этим сервисные компании, имеющие ноу-хау,
стремятся его тиражировать путем захвата рыночного пространства, что на практике
реализуется посредством создания гостиничных цепей.
Вторую группу факторов образуют мотивы и причины, определяющие поведение
потребителя. В качестве основных мотивов, побуждающих человека к путешествиям, в
течение которых он, как правило, становится потребителем гостиничных услуг,
называются следующие [Уокер Дж. Р., 2010, с.78]:
- физические (потребность в отдыхе, поддержание здоровья, развлечения,
психологическая разрядка);
- культурные - желание больше узнать (фольклор, музыка, искусство, танцы,
живопись, религия, природа);
- межличностные (желание «убежать» от рутины, стремление навестить друзей,
родственников, завести новые знакомства и т.д.);
- престижные - желание повысить свой социальный статус (забота о репутации,
потребность в признании, а также в большем внимании со стороны других людей,
стремление быть оцененным по заслугам).
Причины роста числа путешествий в последние десятилетия следует искать в
изменении общей ситуации в мире. В общем, есть две совокупности причин развития
отрасли: причины, порождающие «туризм ради удовольствия» [Воронкова Л. П., 2011, с.
57] и причины, обусловливающие развитие делового туризма.
Наиболее очевидные причины «туризма ради удовольствия»:
- рост продолжительности жизни, наблюдаемый в экономически развитых странах,
где путешествия - это одно из основных занятий пенсионеров;
- ранний уход на пенсию;
- тенденция брать более короткий отпуск, но несколько раз в году;
- гибкий рабочий день. Некоторые фирмы допускают десятичасовой рабочий день
при сохранении неизменной недельной нормы выработки, что открывает для работника
возможность краткосрочных путешествий;
- повышение жизненного уровня. Рост доходов и удовлетворение базовых
потребностей побуждает людей к путешествиям как к средству удовлетворения
потребностей более высокого уровня.
Главная причина развития делового туризма - глобализация мировой экономики и
связанная с этим процессом интенсификация деловых, научных и культурных связей.

14
В настоящее время деловой туризм растет быстрыми темпами: по прогнозам
экспертов, к 2020 г. количество международных деловых поездок возрастет в три раза и
составит 1,6 млрд. поездок в год, а объем капитала в этом секторе возрастет в 5 раз и
составит 2 трлн. долл. [Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А., 2012, с. 67].
Люди, путешествующие по делам бизнеса, представляют собой весьма важный
потребительский сегмент. В среднем ежедневные расходы бизнесмена-путешественника
втрое превышают расходы путешественника ради удовольствия [Кабушкин Н. И.,
Бондаренко Г. А., 2012, с. 78], так как:
- бизнесмены имеют больший доход по сравнению со средним путешественником
ради удовольствия и претендуют на более высокую классность обслуживания;
- бизнесмены при повторных поездках не меняют свои предпочтения и становятся
постоянными клиентами;
- деловые поездки не имеют явно выраженного сезонного характера, в связи с чем,
повышается стабильность спроса на гостиничные услуги.
Следует отметить, что процессы дестабилизации затронули туристический рынок
не в меньшей степени, чем традиционные рынки товаров и услуг. Основные факторы
изменчивости потока туристов – это, прежде всего, мода на отдых в том или ином
регионе, политическая стабильность страны пребывания, а также крупные
организационные мероприятия, такие как Олимпийские игры, чемпионаты по футболу и
хоккею, выставки Expo и т.д. В связи с этим можно обозначить и первую весьма
существенную проблему, с которой сталкивается гостиничный бизнес – нестабильность
спроса. В качестве иллюстрации целесообразно привести рейтинговые данные,
отражающие популярность международных туристических маршрутов, где Россия с точки
зрения перспективы выглядит достаточно привлекательно (таб. 1.1).
Как реакция на факторы дестабилизации (обострение конкуренции во всех
проявлениях: борьба за клиента, за рыночную нишу, за сферу влияния), на туристическом
рынке протекают процессы концентрации и интеграции, оказывающие самое
непосредственное влияние на индустрию гостеприимства.
В этом аспекте можно выделить две основные тенденции: переход участников
рынка туристских услуг к конкуренции на основе оптимизации отношения качество/цена
и образование новых организационных форм: глобальных корпораций и стратегических
союзов. Последние оказываются во многих случаях более предпочтительными, поскольку
объединение в союз без изменения отношений собственности позволяет понизить уровень
конкуренции без возможных ограничений со стороны антимонопольного

15
законодательства. Тем не менее, и в том, и в другом случае процессы качественно
протекают в сходных направлениях.

Таблица 1.1. Страны-лидеры по международным туристским прибытиям


Страна Рейтинг
1990 1995 2012
Испания 1 1 1
Франция 3 3 2
США 2 2 3
Италия 4 4 4
Китай 12 8 5
Великобритания 7 5 6
Россия 17 18 7
Канада 10 11 8
Мексика 8 7 9
Германия 9 13 10
Польша 27 9 11
Австрия 6 10 12
Венгрия 5 6 13
Китай, Гонконг 19 15 14
Греция 13 16 15

Источник: Ильина Е. П. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: Финансы


и статистика, 2012. С. 57.

Во-первых, это проникновение в туристический бизнес транспортных компаний,


стремящихся диверсифицировать свою деятельность и в то же время контролировать
потоки туристов с целью оптимизации загрузки своих маршрутов. Так, например,
французская авиакомпания «Air France» создала туристическую фирму «SOTAR»,
государственная железнодорожная компания Франции «SNSF» - туроператорскую фирму
«Vacans 2000» и т.д.; подобного рода прецеденты имеют место и в России - авиакомпания
«Аэрофлот» основала туристическую фирму «Мир Аэрофлота».
Во-вторых, индустрия туризма вследствие быстрого и устойчивого роста рынка
является перспективным направлением диверсификации при создании многопрофильных
концернов, ввиду чего в эту отрасль устремляются капиталы сырьевых компаний,
крупных торговых сетей и т.д.
В-третьих, туристские фирмы приобретают гостиничные комплексы с тем, чтобы
иметь под контролем полный цикл обслуживания туриста. Например, туркомпания «Club
Med» владеет 172 гостиничными комплексами, расположенными в 35 странах
[Чудновский А. Д., Жукова М. А., 2010, с. 241].
16
В-четвертых, в индустрию туризма устремляется финансовый капитал. Так, в
России страховая компания «Спасские ворота» основала туристическую компанию
«Спасские ворота - Тур».
Непосредственно в гостиничном комплексе также наблюдаются интеграционные
процессы на основе, в том числе, франчайзинга, которые в условиях глобализации
вызваны объективной необходимостью и принимают перманентный характер. Интеграция
в гостиничном бизнесе способствует:
- обеспечению стабильной загрузки каждой отдельной гостиницы на основе общей
системы бронирования номерного фонда сети;
- формированию качественной гостиничной услуги, включая оформление
интерьера, качество оборудования, квалификацию персонала, а также комплекса мер,
направленных на достижение требуемого уровня безопасности;
- активному проведению маркетинговых мероприятий, включая формирование
брэнда, требующих значительных финансовых, информационных и человеческих
ресурсов.
К настоящему времени в мировой индустрии гостеприимства сформировалось
около 300 гостиничных транснациональных цепей, на долю которых приходится более
50% номеров мирового гостиничного фонда.
В последние годы возникла новая тенденция. Вследствие того, что туризм стал
массовым, а туристический рынок - сегментированным, крупные компании,
контролирующие международные гостиничные сетевые структуры, стремятся к
диверсификации внутри собственной сети, занимая несколько ценовых рыночных
сегментов. Например, гостиничная цепь Choice Hotels оперирует в четырех сегментах
рынка: фешенебельном - отели Clarion, среднеценовом - отели QualityInn, QualitySuites,
бюджетном - ComfortInn, Friendship Inn, Rodeway Inn и экономичном - отели Sleep Inn
[Уокер Дж. Р., 2011, с. 142].
Наряду с сетевыми структурами на рынке гостиничных услуг представлены
независимые гостиницы (вторая половина мирового номерного фонда), которые,
конкурируя с крупными цепями, имеют возможность внедрения уникальных
маркетинговых решений, недоступных гостиничным цепям вследствие необходимого
усреднения предоставляемого гостиничного продукта. Тем не менее, и в этом секторе
прослеживается устойчивая тенденция к интеграции - независимые отели и гостиницы
объединяются в консорциумы. Целей объединения несколько. Это, прежде всего
формирование узнаваемого брэнда, а также экономия на масштабе в таких вопросах, как
маркетинговые исследования, снижение издержек при закупках и менеджменте
17
персонала. Членство в консорциуме не налагает ограничений в отношении ценовой
политики и качества гостиничного продукта. Тем не менее, в задачи консорциума входит
проведение периодической инспекции по многим критериям, непосредственно
касающимся потребителя, в том числе: оценка окружающей среды и физических
характеристик гостиницы, уровень обслуживания, кухня, средства развлечения, что в
целом подпадает под категорию «стандарт обслуживания».

1.2. Типология и особенности функционирования предприятий в сфере гостиничного


бизнеса

Рассматривая проблему типологии предприятий в индустрии гостеприимства,


следует учесть, что единой классификации гостиниц не существует по причине
многокритериальности.
На практике полное представление о гостинице дает ее оценка по восьми
критериям:
- месторасположение;
- продолжительность работы (круглогодично, два сезона, один сезон);
- обеспечение питанием;
- продолжительность пребывания (длительного, кратковременного);
- вместимость номерного фонда: малые (не более 100 номеров), средние (до 300
номеров), большие (свыше 300 номеров);
- уровень цен: бюджетные (25-35 долл. в сутки), экономичные (35-55 долл.),
средние (55-95 долл.), первоклассные (95-195 долл.), апартаментные (65-125 долл.),
фешенебельные (125-425 долл.)[О. П. Ефимова, Н. А. Ефимова, Т. А. Олефиренко, 2013,
с.142];
- функциональное назначение или специализация: транзитные, целевые;
- уровень комфорта.
Наиболее важными и определяющими представляются последние два критерия:
функциональное назначение, отражающее рыночную стратегию гостиницы как
предприятия, и уровень комфорта, определяющий целевую группу потребителей.
В то время как критерий «уровень комфорта» представляет собой базовую,
системную характеристику, присущую гостинице любой возможной специализации,
посредством критерия «функциональное назначение», задается ряд частных решений в
организации конкретного гостиничного бизнеса (рис. 1.1).

18
Гостиницы

Транзитные Специализированные

Делового назначения Для отдыха

Курортные: Туристские:

- бальнеологические; - туристско-
- климатологические; экскурсионные;
- грязелечебные. - туристско-спортивные;
- специализированные.

Рис.1.1 Классификация гостиниц по функциональному назначению


Источник: Экономика гостиниц и ресторанов. Учебное пособие / О. П. Ефимова, Н.
А. Ефимова, Т. А. Олефиренко/ М: Новое знание, 2011. С. 59.

Бизнес транзитных гостиниц, расположенных вдоль различного рода магистралей с


большим движением и предназначенных для краткосрочного обслуживания туристов, в
основном построен по принципу универсальности.
Более обширный сегмент рынка составляют специализированные гостиницы,
функциональная специализация достигается как непосредственно архитектурными и
дизайнерскими решениями, так и месторасположением. Так, концепция гостиницы
делового назначения предполагает следующие позиции:
- месторасположение вблизи крупных деловых и административных центров;
- преобладание в номерном фонде одноместных номеров;
- наличие в номере деловой зоны;
- наличие апартаментных номеров для размещения бизнесменов и их семей;
- наличие помещений для деловых встреч: различной вместимости конференц-
залов, комнат для переговоров и возможной экспозиции и т.д.;
- наличие оргтехники в зоне общего пользования (в номерах розетки для
подключения ноутбука), оборудования для синхронного перевода, а также системы связи;
- наличие финансовых служб: отделений банков, пунктов обмена валюты;

19
- наличие системы высококачественного питания: европейская и национальная
кухни, бары и кафе высшей категории, а также обслуживание в номерах.
Совершенно по иному строится концепция гостиницы для отдыха и развлечений.
Ее определяющим фактором становится месторасположение, а остальные концептуальные
решения носят уже подчиненный характер. Так, например, кухня обязательно должна
быть согласована с профилем гостиницы, одновременно оставаясь относительно
универсальной, поскольку в гостинице останавливаются представители разных культур,
религий, национальных традиций и т.д.
Категория специализированных отелей включает в себя гостиницы с достаточно
широким рядом концептуальных решений, позволяющих дифференцировать гостиничный
продукт, сделать его уникальным и неповторимым, либо предназначенным для
обслуживания специфических потребностей (в терминах бостонской консалтинговой
группы услуги-собаки). В отличие от гостиниц делового назначения, подавляющее число
гостиниц для отдыха и развлечений сталкиваются с одной общей для всех и достаточно
серьезной проблемой - ярко выраженным сезонным характером спроса, не позволяющим в
полной мере оптимизировать производственные процессы.
Несмотря на значительное количество критериев, по которым может быть
составлена типология гостиниц, самым важным из них остается «уровень комфорта»,
определяющий позицию гостиницы на рынке. Однако сегодня, когда интеграционные
процессы в мировой экономике продолжают усиливаться, а поток туристов приобретает
глобальный характер, единой классификации, позволяющей отнести ту или иную
гостиницу по уровню комфорта к соответствующему классу, пока не существует. В связи
с чем, представляется целесообразным осветить этот аспект более подробно.
На первый взгляд между уровнем комфорта и ценовой категорией гостиницы
должна существовать однозначная зависимость, но на практике это далеко не всегда так.
Дело в том, что уровень цен в различных странах и даже регионах одной страны
неодинаков, кроме того, существенное влияние в ценообразование вносит специализация
гостиницы; уровень цен определяется также принятым стандартом обслуживания и,
конечно, качеством, т.е. соответствием этому стандарту.
Сложность классификации гостиниц по уровню комфорта состоит в том, что это
комплексный критерий, отражающий наиболее значимые для потребителя характеристики
гостиничного продукта и дающий о гостинице в целом исчерпывающее представление.
Уровень комфорта гостиницы определяется на основе следующих характеристик
[Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А., 2009, с. 49-50]:

20
- номерной фонд (площадь и структура номеров: одно- и многокомнатные,
апартаменты и т.д.);
- здание, подъездные пути, окружающая территория;
- мебель, инвентарь, сантехника и т.д.;
- предприятия питания (рестораны, кафе, бары и т.д.);
- техническое оснащение и информационное обеспечение;
- объем возможных дополнительных услуг.
В связи с этим, для простой и понятной для потребителя классификации гостиниц
по уровню комфорта в разных странах были разработаны собственные методики, и
некоторые из них начинают рассматриваться как международные.
Так, в США, где 46 тыс. отелей с общим номерным фондом около 3,3 млн. номеров
и оборотом в 65 млрд. долл. [Салин В.Н., Чурилова Э.Ю., Шпаковская Е.П., 2012, с. 96],
получили распространение две классификации: классификация «Пять бриллиантов»,
предложенная ассоциацией American Automobile Association (AAA), производящей
инспекции отелей с 1977 г., и классификация ассоциации Mobile Travel Guide «Пять
звезд».
Первая из них, «Пять бриллиантов», предусматривает пять критериев
описательного типа для оценки классности гостиницы (см. Приложение 1).
Вторая система классификации, принятая на территории США ассоциацией Mobile
Travel Guide, является по существу европейской, получившей название Французской
национальной системы классификации «Пять звезд». Помимо Франции, сегодня эта
система классификации получила распространение в Австрии, Венгрии, Египте, Китае и
ряде других стран, а также в России.
Система классификации «Пять звезд» по многим позициям корреспондируется с
классификацией AAA «Пять бриллиантов», в частности, по объединенным критериям
оценки. Для системы «Пять звезд» их шесть [Кабушкин Н. И., 2008, с.232]:
- количество комнат;
- общие помещения;
- оборудование отеля;
- комфортность жилья;
- обслуживание;
- доступность инвалидам и лицам с ограниченной подвижностью.
Германия имеет собственную классификацию, предусматривающую деление
отелей на пять классов: туристский, стандартный, комфортный, первый и люкс. Главная
особенность немецкой классификации - значительно большее число критериев - их 22,
21
среди которых имеются даже такие, как «наличие подарков для гостей» [Запесоцкий А. С.,
2009, с. 211]. Кроме того, существуют факультативные (дополнительные) критерии. Так,
для стандартного класса их 15, для комфортного - 50, а для первого уже 90. В
соответствии с факультативными критериями отелями предоставляются дополнительные
услуги: для туристского класса их нет, для стандартного число дополнительных услуг уже
25, комфортного - 70, первого - 120, а для отелей класса люкс - 270.
В таких странах, как Греция, Италия, Великобритания существуют собственные
системы классификации, аналогичные системе «Пять Звезд», однако класс отеля,
определяемый количеством звезд в этих странах, может не совпадать на одну звезду с
Французской национальной системой классификации, что составляет некоторую
сложность для международного туриста.
Помимо общенациональных систем классификации, у крупных транснациональных
гостиничных корпораций существуют собственные подходы к классификации гостиниц,
основанные на брэнде, или торговой марке, позволяющей потребителю легко
идентифицировать класс отеля в любой стране, где присутствует та или иная гостиничная
цепь, и сформировать соответствующие ожидания, которые гарантированно будут
удовлетворены.
Существует две основных проблемы нерешенность которых не позволяет прийти к
окончательному решению по вопросу единой классификации. Во-первых, многообразие
национальных форм и критериев, положенных в основу классификации, существенно
затрудняют ориентацию глобального потребителя на рынке той или иной страны. Во-
вторых, классность гостиницы у потребителя, как правило, ассоциируется с ценой,
которая в связи с отсутствием общего стандарта не дает возможности формирования
однозначного представления о характере оказываемых услуг.
На определенном этапе развития туризма национальные системы классификации,
сложившиеся до начала процессов глобализации, выполняли задачи, которые сводились к
сегментации рынка гостиничных услуг и выявлению приоритетов его развития. Сегодня
условия существенно изменились и национальные системы классификации в
определенной мере сдерживают дальнейшее развитие рынка.
В попытке преодолеть это препятствие, транснациональные гостиничные цепи
вводят собственные стандарты на гостиничный продукт, тем самым четко позиционируя
себя на международном рынке. В то же время этот путь нельзя признать универсальным,
поскольку обилие на рынке легко узнаваемых торговых марок, а также значительное
количество независимых гостиниц приводят к появлению тех же проблем.

22
Дополнительную сложность в стандартизацию гостиничного продукта привносит
субъективизм потребителя. Несмотря на то, что шкала критериев классификации гостиниц
линейна (от 1 до 5 звезд), в глазах потребителя одно- и двухзвездочные гостиницы
практически не различаются между собой, равно как четырех- и пятизвездочные. Между
тем, различия весьма существенны. Такое рыночное поведение потребителя вполне
закономерно и объясняется стремлением получить максимальную ценность за разумную
плату. Обычно гостиницы ниже третьего класса отвергаются, так как не могут
предоставить набор услуг, удовлетворяющих среднестатистического потребителя, в то
время как гостиницы высших категорий классности предоставляют избыточный набор
услуг, и часть этого набора оказывается невостребованной. Это приводит к
соответствующей сегментации рынка гостиничных услуг, и наибольший сегмент
занимают трехзвездочные гостиницы.
Для выявления характерных особенностей построения и эффективного управления
гостиничным бизнесом целесообразно использовать типовую трехуровневую
структурную схему в качестве концептуальной основы анализа (рис. 1.2).

Владелец гостиницы
Институци Высший
ональный Генеральный директор уровень
уровень управлени
я

Организац Руководители служб, Среднее


ионный отделов и др. управленч
уровень структурных еское
подразделений звено

Исполните Управлени
льный е низшего
уровень Персонал звена

Рис. 1.2 Типовая структура управления гостиницей


Источник: [Европейский гостиничный маркетинг: Учеб. пособие. М.: Финансы и
статистика, 2012, с. 133.]

23
Особенности гостиничного бизнеса на институциональном уровне. Сегодня в
рыночной экономике гостиничный бизнес присутствует в двух организационных формах:
в виде независимых гостиниц и гостиничных сетевых структур (цепей), а также в четырех
(для России) формах собственности: частное предприятие, акционерное общество (АО),
совместное предприятие (СП) и унитарное (госсектор).
Исторически независимые гостиницы как единственная форма предприятия
гостеприимства существовали вплоть до 30-х гг. прошлого века, когда возникли первые
идеи горизонтальной интеграции гостиничного бизнеса. Реальное появление гостиничных
цепей, составивших для независимого гостиничного бизнеса серьезную конкуренцию,
началось двумя десятилетиями позже, а в 1970-х гг. среди профессионалов даже
считалось, что время независимых гостиниц сочтено, однако это далеко не так.
Как правило, «независимыми гостиницами считаются такие, которые находятся в
независимом владении, распоряжении и пользовании владельца, получающего прибыль от
такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в
вопросах управления или использования чужого торгового знака не влечет за собой
изменения статуса гостиницы как независимого предприятия по отношению к другим
субъектам рыночных отношений» [Браймер Р. А., 2005, с.52].
Основная причина существования на рынке независимых гостиниц – их клиентура,
которая в большинстве случаев совершенно иная, чем у гостиниц аналогичного класса,
входящих в гостиничные цепи. Различия между независимыми и сетевыми гостиницами
могут быть сведены к следующему:
Стратегия. Гостиницы, входящие в гостиничные цепи, объективно склонны к
реализации стратегии стандартизации продукта, в связи с чем, возникает необходимость
обращения к более широкому кругу потенциальных клиентов. Как следствие,
гостиничный продукт приобретает усредненный характер, что соответствует
стратегическим интересам цепи, но не отдельной гостиницы, обслуживающей конкретный
локальный рынок. В силу значительного разброса потребностей потенциальных клиентов
возникает противоречие, обусловленное невозможностью создания широкого спектра
уникальных характеристик гостиничного продукта, обеспечивающих позиционирование
независимой гостиницы в большом рыночном сегменте, который способна занимать
сетевая структура.
Находясь в сетевых структурах, гостиницы стремятся использовать все
преимущества, которые дает цепь: унифицированная технология и менеджмент, торговая
марка и т. д. В то же время независимые гостиницы имеют значительно большие
возможности для дифференциации гостиничного продукта, а его уникальность становится
24
главным инструментом в проведении рыночной политики, которая более стабильна, чем у
гостиничных цепей. Таким образом, независимая гостиница обеспечивает для себя узкую,
но стабильную рыночную нишу.
Управление. Управление независимой гостиницей по ряду причин оказывается
более сложным делом, чем гостиницей, входящей в цепь. Во-первых, у сетевых структур
значительно больше финансовых возможностей, что позволяет привлечь для работы
специалистов необходимой квалификации, а также обеспечить их подготовку в
собственных учебных центах. Во-вторых, управление гостиницей, находящейся в
гостиничной цепи, существенно упрощается благодаря стандартизации исходных
продуктов, сервиса, управленческой политики и передачи части управленческих функций:
финансов, маркетинга, стратегического планирования головной компании, экономии на
закупках, упрощению контроля качества услуг.
Одна из проблем управления независимой гостиницей – значительно меньшие
возможности для карьерного роста сотрудников, и квалифицированные специалисты, не
реализовав себя, из таких предприятий уходят.
Тем не менее, горизонтальная интеграция гостиничного бизнеса это объективный
процесс, а гостиничные цепи стали главной организационной формой управления
отелями. Этот процесс происходит на фоне острой конкурентной борьбы, а основными
инструментами, обеспечивающими их интенсивный рост являются франчайзинг и
контракт на управление. Следует также отметить, что развитие гостиничной цепи
происходит достаточно гибко, например, в результате слияний ипоглощений такие
известные брэнды, как «Шератон» или «Националь» не исчезают с рынка, а продолжают
«работать», принося свои дивиденды.
Таким образом, франчайзинг и контракт на управление в определенной мере
являются компромиссом, позволяющим небольшой независимой гостинице остаться
таковой, извлекая все выгоды, присущие сетевым структурам.
Особенности гостиничного бизнеса на организационном уровне. В практике
гостиничного бизнеса организационная структура гостиницы как предприятия может быть
выстроена по нескольким основным вариантам, несмотря на то, что цикл обслуживания
клиента остается неизменным (рис.1.3).

25
Бронирование

Окончательный Регистрация по
расчет при выбытии прибытии

Различные виды Предварительная


обслуживания оплата

Размещение

Рис. 1.3 Гостиничный цикл обслуживания


Источник: Гэмбл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с
потребителями: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. С. 146.

Первый широко распространенный вариант построения предприятия в области


гостиничного бизнеса - это функциональная структура, хорошо согласующаяся с
гостиничным циклом обслуживания. Ее основу составляет функциональная группировка
операций. Минимальный набор гостиничных функций: бронирование, обслуживание,
прием и расчет, эксплуатация номерного фонда, безопасность. Что касается линейной
организационной структуры, то она как более простая находит применение при
организации производства в гостиницах с малым номерным фондом.
Главное отличие функциональной структуры от классической - двунаправленная
ориентация. Часть функций ориентирована на клиента, другая - только на руководство
(см. рис. 1.4). Следует отметить, что клиентоориентированность, в целом присуща сфере
услуг, поскольку потребитель непосредственно вовлечен в процесс производства, а успех
бизнеса определятся его удовлетворенностью.

26
Руководство

Инженерно- Бухгалтерия и Коммерческая


эксплуатационная финансы служба
служба

Служба Служба Служба приема Служба


бронирования обслуживания и расчета эксплуатации
номерного фонда

Потребитель

Рис. 1.4 Клиентоориентированная функциональная гостиничная структура


Источник: Гэмбл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с
потребителями: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. С. 152.

В пользу организации системы управления в гостиничном бизнесе на


функциональной основе говорят преимущества, свойственные такой структуре:
- функциональная специализация предполагает наличие
высококвалифицированных специалистов по основным направлениям деятельности и их
персональную ответственность;
- сводится к минимуму возможность дублирования отдельных видов работ;
- сокращаются потребности в специалистах широкого профиля;
- открываются возможности для стандартизации операций при создании
гостиничного продукта и, как следствие, внедрения современных методов управления, в
том числе с использованием информационных технологий.
Однако возможности функциональных структур в гостиничном бизнесе
оказываются ограниченными. Как правило, недостатки функциональной структуры
начинают проявляться в гостиницах со значительным номерным фондом: возрастает
сложность поддержания необходимого взаимодействия между подразделениями,
проявляется чрезмерная их ориентация на решение собственных задач, понижающая
качество обслуживания; возрастает централизация принятия управленческих решений,
снижается реакция на изменение ситуации и т.д.
27
Помимо функциональной, на предприятиях гостиничного бизнеса находят
применение линейно-функциональная, дивизиональная и даже матричная структуры,
несмотря на то, что, например, последняя в большей степени характерна для
инновационных фирм и проектных организаций. В настоящее же время наибольшее
распространение в гостиничном бизнесе получает концепция построения
организационной структуры на основе создания центров прибыли.
Представляется, что для России с ее гостиничным фондом, большая часть которого
построена в советский период, и адаптированным для функционирования в условиях
командно-административной системы, сегодня концепция организационной структуры
гостиницы на основе центров прибыли является весьма перспективной, так как спрос на
«родовую» компоненту гостиничного продукта - проживание сильно зависит от
месторасположения гостиницы практически независимо от ее классности. Например, для
Москвы, чем дальше от центра, тем загруженность номерного фонда ниже (таб. 1.2).

Таблица 1.2. Спрос на гостиничные услуги в г. Москве в 2012г.


Гостиница Класс, Расположение Заполняемость,
звезды %
«Аврора-Марриотт» 4-5 В пределах Бульварного кольца 76,1
«Националь» 4-5 В пределах Бульварного кольца 72,6
«Марриотт-Ренессанс» 4-5 За пределами Садового кольца 59,9
«Ирис» 4-5 На периферии 43,7
«Будапешт» 3 В пределах Бульварного кольца 70
«Волга» 3 В пределах Садового кольца 79
«Пекин» 3 В пределах Садового кольца 64
«Ленинградская» 3 В пределах Садового кольца 60
«Владыкино» 3 На периферии 55

Источник: Салин В.Н., Чурилова Э.Ю., Шпаковская Е.П. Гостиничный маркетинг:


Теория и практика максимизации продаж. Учеб. Пособие / Издательство КноРус, 2012. С.
215.

В связи с таким характером распределения спроса, для значительной части


гостиниц с «неудачным» с рыночной точки зрения расположением встает вопрос об
эффективном использовании площадей. Применительно к Российским условиям

28
существует два варианта: сдача простаивающих площадей в аренду, как это сейчас
практикуют многие гостиницы, либо диверсификация гостиничного продукта путем
создания на базе гостиницы многофункционального комплекса.
Многофункциональность, позволяющая коренным образом изменить структуру
доходов гостиницы, требует соответствующих организационных решений, и здесь
организационная структура на основе центров прибыли становится адекватной профилю
бизнеса.
Особенности гостиничного бизнеса на исполнительском уровне. Важную роль в
создании качественного гостиничного продукта играет персонал, поскольку
«Гостеприимство - это Достоинство плюс Уважение плюс Любезность» [Стельмахович М.
А., 2010, с.37]. Персонал, занятый в сфере гостинично-ресторанного бизнеса, должен быть
ориентирован на клиента. Это означает, что человеческий фактор в индустрии
гостеприимства играет ведущую роль, являясь важным стратегическим ресурсом
предприятия. Рыночный опыт в индустрии гостеприимства показывает, что от 75 до 90%
случаев неудовлетворенности работой гостиницы возникает на уровне непосредственного
взаимодействия персонала с клиентом.
В связи с этим гостиничный бизнес строится как клиентоориентированная
организация, первостепенными задачами которой являются мотивация и обучение
персонала, а также формирование благоприятной для командной работы организационной
культуры, что в совокупности является необходимым условием качественного
обслуживания.
В гостиничном бизнесе, помимо традиционных методов мотивации, таких, как
создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и
обратная связь, сохранение занятости и равные возможности, увязка карьерного роста с
достигнутыми результатами, защита здоровья и обеспечение нормальных условий труда,
существенную роль играют специальные программы. Так, например, практикуются
программы поощрения отличившихся сотрудников, делающие акцент не только на
материальной стороне.
Характерная особенность работы с персоналом в гостиничном бизнесе - создание
на базе традиционных организационных элементов: отделов кадров, организации труда и
заработной платы, охраны труда и техники безопасности новых служб, в задачи которых,
помимо рутинных, входят вопросы стимулирования трудовой деятельности,
профессионального продвижения, управления конфликтами, а также изучение рынка
трудовых ресурсов.

29
Тем не менее, как показывает анализ деятельности отечественных гостиниц,
уровень подготовки персонала и, соответственно, качество предоставляемых услуг в
большинстве случаев уступают общепринятым мировым стандартам, что обусловлено
целым комплексом причин. Во-первых, российские образовательные стандарты в области
подготовки специалистов гостиничного бизнеса существенно отличаются от
образовательных стандартов Америки и Европы; во-вторых, значительные различия
имеются в методиках этой подготовки; не соответствуют наименования профессий и
должностей работников при том, что большая часть российского гостиничного фонда
высокой классности обслуживает зарубежного туриста.
Вместе с тем в индустрии гостеприимства существуют общие принципы
эффективного управления, выполнение которых является необходимым условием
создания качественного гостиничного продукта [Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.,
Мердик Р, 2010, с. 73].
Ориентация на гостя - помимо известных в сфере услуг организационных
решений, в гостинице необходима аналитическая служба, в задачи которой входит не
только сбор и анализ жалоб и предложений, поступающих непосредственно от клиентов,
но и выявление общих тенденций относительно потребностей и желаний потенциальных
гостей, что является условием постоянного улучшения как гостиничного продукта, так и
экономического результата деятельности гостиницы как предприятия.
Лидерство руководителя - в гостиничном бизнесе, где слаженная и
скоординированная работа мотивированного персонала служит основой качественного
обслуживания, формальный руководитель обязательно должен быть лидером.
Вовлечение сотрудников - каждый сотрудник должен понимать степень своего
участия в создании гостиничного продукта и чувствовать свою востребованность.
Синтез системного и процессного подходов к управлению. Так как процесс
производства гостиничного продукта включает в себя несколько составляющих (бизнес-
процессов), то процессный подход предполагает эффективное управление каждым
отдельным бизнес-процессом, а поскольку общий результат достигается их
взаимосвязанностью, то системный подход к управлению гостиницей в целом,
обеспечивает создание «ценности для потребителя» требуемого качества.

30
1.3. Формы и методы корпоративного управления и направления их
совершенствования

В современной экономике корпоративное управление является одним из


важнейших факторов, определяющих не только уровень экономического развития страны,
но и социальный и инвестиционный климат.
Существует множество определений понятия «корпоративное управление»:
- организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) дает следующую
формулировку: «Корпоративное управление относится к внутренним средствам
обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними... Корпоративное управление
также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании,
определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью». В широком
смысле корпоративное управление рассматривается как процесс осуществления власти
хозяйствующими субъектами, принятия решений в рамках отношений собственности на
основе сложившегося производственного, человеческого и социального капитала,
определяется характером целевых установок деятельности предприятия и его
руководства, типами контроля, интересов и собственности;
- корпоративное управление оценивается также как организационная модель,
которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами
компаний и их владельцами (акционерами), с другой - согласовать цели различных
заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым, эффективное функционирование
компаний;
- система, с помощью которой осуществляется управление и контроль над
деятельностью предпринимательских организаций. Структура корпоративного
управления определяет права и обязанности лиц, входящих в корпорацию, например,
членов совета директоров, менеджеров, акционеров и других заинтересованных сторон, и
устанавливает правила и порядок принятия решений по делам корпорации.
Корпоративное управление также обеспечивает структуру, на основе которой
устанавливаются цели и задачи деятельности компании, определяются пути и средства их
достижения и контролируется;
- система или процесс, с помощью которого управляется и контролируется
деятельность корпораций, подотчетных акционерам.
В настоящее время отмечается заметный всплеск интереса к вопросам, касающимся
корпоративного управления (КУ).
Это обусловлено необходимостью:
31
 интеграции российских корпораций в мировое экономическое сообщество,
вызванной продолжающимися процессами глобализации мировой экономики;
 повышения конкурентоспособности российских корпораций на мировом
рынке;
 обеспечения инвестиционной привлекательности российских корпораций
для западных инвесторов;
 создания эффективного механизма управления собственностью корпорации;
 соблюдения баланса выгод всех финансово заинтересованных лиц,
являющихся собственниками и / или участвующих в управлении корпорацией;
 разделения в крупных компаниях функций владения и управления;
 восстановления разрушенных хозяйственных связей между
промышленными предприятиями;
 быстрым становлением и развитием интернет экономики.
Глобальный финансовый кризис показали, что разработке эффективной системы
корпоративного управления необходимо уделять особое внимание не только в банках и
финансовых компаниях, но и в корпоративных структурах других типов.
Дискуссии о способах и механизмах решения проблем в области корпоративного
управления, проходившие на международном уровне, повлияли на регуляторную
политику, кодексы корпоративного управления и практику работы советов директоров.
Суть корпоративного управления сводится к созданию механизмов,
обеспечивающих соблюдение интересов акционеров, являющихся собственниками
корпорации в условиях, когда значимая для принятия решений (как текущих, так и
стратегических) информация распределена асимметрично в пользу менеджеров,
стремящихся реализовать собственные цели.
Методы и механизмы корпоративного управления используют, чтобы:
 увеличить капитализацию компании (стоимость бизнеса) за счет роста
котировок акций и / или дополнительной эмиссии, в том числе при поглощении или
присоединении;
 обеспечить баланс интересов собственников компании, ее менеджмента,
акционеров (миноритарных, мажоритарных, стратегических инвесторов) и других
финансово заинтересованных сторон (аффилированных лиц, государства и т. д.).
Предметом рассмотрения корпоративного управления являются два блока
вопросов:
 внутренняя жизнь акционерного общества (создание, ликвидация, права

32
акционеров, компетенция органов управления);
 взаимодействие акционерного общества с внешней средой, служащей
потенциальным источником капитала (выпуск акций, облигаций; условия
приобретения крупных пакетов акций).
Основные участники корпоративных отношений это:
 акционеры (являются инвесторами организации, заинтересованы в
получении дивидендов и высоком курсе акций в случае их продажи);
 наемные менеджеры (осуществляют все основные функции управления);
 персонал (непосредственно участвует в производственно-хозяйственной
деятельности компании);
 государственные органы управления (формируют нормативно-правовую
базу корпоративных отношений);
 кредиторы (участвуют в финансировании, производственно-хозяйственной и
иной деятельности компании);
 специализированный регистратор (ведет реестр акционеров).
Проблемы корпоративного управления, связанные с попытками сбалансировать
интересы разных групп лиц (акционеров, в том числе крупных, миноритарных, владельцев
привилегированных акций, менеджеров организации, ее работников, государственных
органов), актуальны для большинства стран. При этом законодательно определены разные
подходы к проведению внеочередного общего собрания акционеров (минимальный
процент акций), процедуре кумулятивного голосования, определению дробных акций и
технологии выкупа акций у мелких акционеров по справедливой цене в случае проведения
крупных сделок, сделок с заинтересованностью, реорганизации или изменения устава
акционерного общества (АО).
Основные механизмы КУ включают следующие элементы:
 система оценки эффективности корпоративного управления (в том числе с
использованием сбалансированной системы показателей и рейтингов);
 совет директоров (СД), призванный защищать интересы акционеров и
соответствующим образом выстраивать отношения между ними и топ-менеджерами;
 налаженная система обмена информацией между топ-менеджерами и
собственниками компании (многочисленные конфликты возникают именно на этом
уровне);
 техническая часть: финансовые, юридические вопросы, формализация
поведения всех финансово заинтересованных групп;

33
 враждебное поглощение (рынок корпоративного контроля);
 банкротство;
 получение полномочий по доверенности акционеров.
Специальные исследования и опыт работы в кризисных условиях показали, что
эффективность системы корпоративного управления не может определяться формальным
соблюдением принципов и норм, заложенных в различных кодексах и рекомендациях
национальных и международных регуляторов.
В 2009 г. под руководством профессора Гарвардской школы бизнеса Джея Лорша
было проведено исследование с целью определить, как изменилась практика
корпоративного управления в ходе глобального кризиса. Были опрошены директора 45
крупнейших корпораций США [19]. Результаты исследования показали, что основные
проблемы компаний явились следствием усложнения корпоративной структуры, которую
возглавляет совет директоров. Характер изменений, затрагивающих механизмы и
технологии корпоративного управления, зависит от конкретной компании. Каждый совет
директоров должен разрабатывать систему управления, процедуры и практику работы,
которые соответствуют целям компании и особенностям ее бизнеса.
Исследователи выделили шесть приоритетных областей корпоративного
управления, в которые компании вносят коррективы:
1) деятельность совета директоров;
2) получение и предоставление совету директоров информации о деятельности
компании;
3) взаимодействие менеджмента и совета директоров;
4) мониторинг реализации стратегии компании;
5) система управления всей компанией;
6) управление рисками.
Обобщая проведенные исследования, можно выделить следующие меры,
направленные на улучшение качества корпоративного управления:
 повышение роли акционеров в корпоративном управлении;
 разработка эффективной системы вознаграждения топ-менеджеров;
 усиление роли совета директоров в управлении бизнесом, оптимизация его
состава;
 разделение позиций председателя совета директоров и генерального
менеджера (СЕО);
 расширение функций председателя совета директоров и генерального
менеджера (СЕО);
34
 создание различного рода альянсов с участниками корпоративных
отношений;
 пересмотр состава и функций корпоративного центра;
 совершенствование системы управления рисками.
В настоящее время отмечается заметный всплеск интереса к вопросам, касающимся
корпоративного управления (КУ). Это обусловлено необходимостью:
 интеграции российских корпораций в мировое экономическое сообщество,
вызванной продолжающимися процессами глобализации мировой экономики;
 повышения конкурентоспособности российских корпораций на мировом
рынке;
 обеспечения инвестиционной привлекательности российских корпораций
для западных инвесторов;
 создания эффективного механизма управления собственностью корпорации;
 соблюдения баланса выгод всех финансово заинтересованных лиц,
являющихся собственниками и / или участвующих в управлении корпорацией;
 разделения в крупных компаниях функций владения и управления;
 восстановления разрушенных хозяйственных связей между
промышленными предприятиями;
 быстрым становлением и развитием интернет экономики.

35
ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНОЙ
ИНДУСТРИИ В РОССИИ

2.1. Становление гостиничного бизнеса в России

Существенное влияние на характер развития российского гостиничного бизнеса в


условиях становления рыночных отношений оказали несколько факторов.
Во-первых, это унаследованная от советского периода гостиничная
инфраструктура, или номерной фонд, качество которого в целом не соответствует
потребительскому спросу на гостиничные услуги в условиях рынка, а ее модернизация
связана с высокими фиксированными издержками (по существу с инвестициями) и к тому
же не всегда возможна. Характерные примеры - снос гостиниц «Россия», «Москва» и
«Минск» в центре столицы.
Процесс вывода из эксплуатации неперспективных гостиниц непрерывно протекает
на протяжении последнего десятилетия, а в посткризисный период заметно усилился. Так,
по имеющимся данным, к 2000 г. число объектов размещения по сравнению с 1992 г.
сократилось на 37,9%, а их вместимость на 26,2% [сайт Федеральной службы
государственной статистики – www.gks.ru].
Унаследовано также территориальное распределение гостиничного фонда: 71%
гостиниц относится к городским и только 29% расположено в сельской местности[сайт
Федеральной службы государственной статистики – www.gks.ru], что в целом негативно
сказывается на туристской привлекательности страны, поскольку развитие таких видов
туризма, как экологический и сельский в условиях рынка становится возможным лишь
при наличии значительных инвестиций не только непосредственно в гостиничный фонд,
но и во всю инфраструктуру отечественного туристского рынка.
Вторым значимым фактором явилась стратегическая инерционность. Перестройка
второй половины 1980-х гг. вызвала небывалый интерес к новым протекающим в нашей
стране процессам, что повлекло за собой постоянное, из года в год увеличение потока
туристов. Абсолютный максимум был достигнут в 1989 г. - страну посетило 3,6 млн.
иностранных граждан [Янкевич В.С., Безрукова И.Л., 2012, с.185]. Как результат, среди
специалистов было сформировано устойчивое мнение, что для того, чтобы справится с
возросшим потоком туристов, необходим соответствующий прирост номерного фонда
заданного качества; отсутствовали также сомнения в обеспечении загрузки этого фонда.
Накопленная инерционность привела к тому, что в начале 90-х гг. практика
советской эпохи возведения крупных объектов, в том числе и гостиниц, сохранилась. В

36
этот период были построены гостиницы «Ренессанс Москва» (475 номеров), «Рэдиссон
Славянская» (430 номеров), «Аэростар» (413 номеров) [Янкевич В.С., Безрукова И.Л.,
2012, с.150], и только во второй половине 1990-х гг. объем номерного фонда вновь
строящихся гостиниц стал соответствовать требованиям рынка.
Третий фактор - приватизация и сложившиеся отношения собственности. Анализ
показывает, что между формой собственности и классностью гостиниц существует вполне
определенная статистическая зависимость. Сегодня в государственной собственности,
включая муниципальную, находятся 48,4% гостиниц, из нихнекатегорийных - 82%, а 16%
имеют категорию не выше 3-х звезд, в то время как 40% гостиниц класса 3-х и более звезд
находятся в совместной российской и иностранной собственности и являются наиболее
финансово результативными [Янкевич В.С., Безрукова И.Л., 2012, с.124].
Приватизация в гостиничном секторе имела и отрицательные последствия.
Разрушение гостиничных цепей с известными брэндами «Интурист», «Спутник», сети
профсоюзных гостиниц и здравниц отбросило развитие отечественного гостиничного
бизнеса далеко назад и освободило рыночную нишу для транснациональных гостиничных
цепей, с которыми отечественному гостиничному бизнесу приходится конкурировать,
проигрывая, как правило, в таких сферах, как инвестиционная способность.
Четвертый фактор - проникновение на российский рынок гостиничных услуг
транснациональных корпораций. Начало этому процессу положила американская
гостиничная цепь SAS Radisson. Первой московской гостиницей этой цепи, причем
управляемой из США, стала «Славянская», 100 номеров которой были открыты в 1991 г.,
а через год все 430 номеров были пущены в эксплуатацию. Концептуально гостиница
возводилась как бизнес-отель класса 5 звезд, предлагающий не только номера для
проживания, но и офисы для работы, конференц-зал на 800 мест, а также лучший на тот
период в столице бар; помимо этого гостиница имеет магазины и бутики.
Вслед за SAS Radisson известные зарубежные корпорации активно осваивали
московский рынок гостиничных услуг. К 1993 г. в Москве уже присутствовали известные
гостиничные брэнды: Intercontinental, Kempinski, упомянутая SAS Radisson, Ассог, Marco
Polo, IMP Group и Renaissance, практически полностью монополизировавшие верхний
ценовой сегмент (таб. 2.1).
В предкризисном 1997 г. началась вторая волна вторжения известных мировых
гостиничных брэндов в тот же верхний ценовой сегмент. К ранее действующим
гостиничным цепям добавились Forte - Le Meridien, Holiday Inn, Sheraton и Marriott Inс.
Основной организационной формой проникновения явился франчайзинг, сводящий
к минимуму возможные потери в условиях повышенного риска. Применительно к
37
гостиничному бизнесу франчайзинговые соглашения предусматривали [Папирян Г.А.,
2010, с.142]:

Таблица 2.1. Верхний сегмент московского рынка гостиничных услуг до 1993г.


Фактор 1989 г. 1990 г. 1991 г. 1992 г. 1993 г.
состояния
рынка
Спрос (кол- 2915 3543 252408 438022 603874
во номеров в
год)
Предложение 31390 31390 384710 628165 905585
Загрузка 73 75 66 70 67
гостиничного
фонда, %

Источник: Лайко М.Ю., Нощенко О.Ю. Рынок российской индустрии


гостеприимства: Учебное пособие. М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2005, с. 43.

- получение признанной международной торговой марки, членства в


международной гостиничной цепи, а также определенного места на рынке;
- подключение к международным системам бронирования;
- поддержку деятельности в области маркетинга и продвижения путем издания
групповых директорий, совместного представительства на профессиональных выставках и
т.д.;
- поддержку программ подготовки руководящих кадров и другого персонала;
- возможность применения «фирменных» ноу-хау и стандартов обслуживания при
постоянном мониторинге основных процедур.
Таким образом, подавляющая часть московских высококлассных гостиниц без
значительных затрат со стороны международных гостиничных корпораций оказалась под
их контролем (см. Приложение 2).
Августовский кризис 1998 г., оказавший неблагоприятное воздействие на
гостиничный бизнес в целом, изменил состав лидеров (таб. 2.2). В посткризисный период,
ввиду падения спроса, существенно сократился основной показатель эффективности
работы гостиниц - средний доход с одного номера.
Изменения происходили не только в верхнем ценовом сегменте, но и на рынке в
целом. Так, по данным Департамента внешних связей правительства Москвы, доход
городского бюджета от гостиничного бизнеса в 1999 г. составил 3,5 млрд. руб. против 4,5

38
млрд. руб. в 1998 г.; удельный вес гостиниц верхнего ценового сегмента снизился
соответственно с 70 до 45% [Лайко М.Ю., Нощенко О.Ю., 2011, с.134].

Таблица 2.2. Средний доход с номера в московский гостиницах класса «5 звезд»


1998 г. 2010 г.
Отель Доход, Отель Доход,
долл. долл.
Балчуг 392,5 Марриотт Ройял 123,2
Националь 338,9 Марриотт Гранд 114,1
Рэдиссон 284,7 Националь 111,3
Шератон 278,3 Балчуг 110,3
Марриотт Гранд 241,9 Тверская 97,7
Ренессанс 224,8 Шератон 93,2
Савой 201,9 Метрополь 66,4
Марриотт Тверская 192,0 Рэдиссон 61,9
Аэростар 189,5 Марко Поло 52,0
Софитель 186,5 Ренессанс 40,7
Марко Поло 169,8 Аэростар 39,5
Марриотт Ройял 169,8 Савой 33,0
Софитель 13,8

Источник: Лайко М.Ю., Нощенко О.Ю. Рынок российской индустрии


гостеприимства: Учебное пособие. М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2011, с. 51.

Пятый фактор, повлиявший на характер развития рынка гостиничных услуг, -


общеэкономическая конъюнктура и финансовый кризис августа 1998 г.
В настоящее время российский рынок гостиничных услуг представлен четырьмя
секторами в следующих долях [Лайко М.Ю., Нощенко О.Ю., 2011, с.225]:
- 10% - гостиницы «5 звезд»;
- 15% - гостиницы «4 звезды»;
- 16% - гостиницы «3 звезды»;
- 59% - гостиницы «2 звезды».
Верхний сегмент (гостиницы класса 4 и 5 звезд), занимая 10% рынка, верхний
сегмент, ориентирован в основном на обслуживание клиентов из дальнего зарубежья. Он
развивался наиболее динамично и первым столкнулся с проявлением острой конкуренции,
в результате которой началось его расслоение - для сохранения бизнеса в посткризисный
период потребовались стратегическая гибкость, в том числе в ценовой политике, и
оригинальные управленческие решения.
Конкуренция в верхнем сегменте привела к образованию двух явно выраженных
групп гостиниц, различающихся между собой по классности, местоположению и ценовой
39
политике. Первая группа представлена отелями «Балчуг», «Националь», «Марриотт
Грандъ Отель», «Метрополь», «Марриотт Ройял», «Шератон Палас» и др.; вторая -
отелями «Рэдиссон Славянская», «Аэростар», «Марриотт Тверская», «Новотель»,
«Холидей Инн» и другими гостиницами, как правило, имеющими, как и в первом случае,
имущественный статус СП.
В обеих группах, несмотря на более низкие посткризисные цены, спрос на отели
класса «4 звезды» заметно ниже, чем на пятизвездочные, за исключением лидирующей в
этом классе гостиницы «Тверская». На рыночную стратегию гостиниц класса «5 звезд»
все большее влияние стала оказывать конкуренция. Так, непосредственно после
финансового кризиса цены в гостиницах этого класса упали до уровня четырехзвездочных
гостиниц при наличии значительного их разброса в обеих группах. Например, в первой
группе разброс цен с учетом корпоративных скидок и скидок выходного дня составил от
185 долл. за номер («Грандъ Отель») до 260 долл. (отель «Балчуг»); во второй группе - от
140 долл. («Тверская») до 165долл. («Рэдиссон Славянская»). Что касается среднего
дохода с номера, то он в 1999 г. был максимальным в отеле «Балчуг», а минимальным 45
долл. - в отеле «Интурист»[Янкевич В.С., Безрукова И.Л., 2010, с. 124].
Посткризисный период оказался показательным для формирования стратегии
гостиниц верхнего ценового сегмента. Гостиничная цепь «Марриотт», следуя своей
доминирующей стратегии, успешной в других странах, проявила гибкость и на
московском рынке. Имея в управлении три отеля разной категории: «Тверскую» -
небольшой недорогой бизнес-отель класса «4 звезды» с минимальной инфраструктурой,
«Марриотт Грандъ Отель», большой отель с развитой инфраструктурой класса «5 звезд»,
и «Марриотт Ройял», отель класса «5 звезд люкс», и проявляя гибкую ценовую политику,
цепь «Марриотт» смогла занять лидирующие позиции. Уже в том же 1999 г. на отели этой
цепи приходилось около трети клиентов, предъявляющих спрос на гостиничные услуги
высокого класса. Производственные показатели отелей цепи «Марриотт» также оказались
самыми высокими: коэффициент загрузки номерного фонда колебался от 70 до 80%, в то
время как в остальных гостиницах верхнего сегмента не более 45-50%[Лайко М.Ю.,
Нощенко О.Ю., 2009, с.54].
Начиная с 2000 г. негативные проявления финансового кризиса в верхнем ценовом
сегменте на фоне общего улучшения экономической конъюнктуры начали
преодолеваться. Так, в 2001 г. по сравнению с 2000 г. средняя загрузка гостиниц возросла
на 18,7%, что при неизменной ценовой политике привело к росту доходности бизнеса на
16,9%[Янкевич В.С., Безрукова И.Л., 2009, с.31]. Положительная динамика сохраняется и

40
в настоящее время, что повышает интерес потенциальных инвесторов для расширения
активности в этом и без того конкурентном сегменте.
Средний сегмент (гостиницы 2-3 звезды). Процессы, протекающие в среднем
ценовом сегменте российского рынка гостиничных услуг, коренным образом отличаются
от тех, что рассмотрены выше, и в то же время укладываются в общую закономерность
развития рынка услуг, становление которого начинается, как правило, с верхнего ценового
сегмента. Это наблюдается не только в гостиничном, но и в ресторанном бизнесе,
торговле, везде, где максимальную прибыль приносит ориентация на богатого клиента.
Такое поведение предпринимателя в условиях рынка следует считать объективно
обоснованным, а его результатом является неразвитость гостиничного бизнеса среднего
ценового и более низких ценовых сегментов рынка. (В 1990-е гг. в Москве не было
построено ни одной трехзвездочной гостиницы).
Совершенно иначе выглядит структура развитого рынка, предложение на котором
определяется структурой спроса. Так, в большинстве стран, исключая Европу и Северную
Америку, где превалирует спрос на высококлассные отели, средний ценовой сегмент
хорошо развит и имеет стабильную загрузку, склонную к увеличению при ухудшении
экономической конъюнктуры, выступая в качестве субститута верхнего сегмента (таб.
2.3).
Как следует из таб. 2.3, эффективность российских гостиниц класса «3 звезды»
несколько ниже, чем в развитых туристических регионах мира, что объясняется двумя
причинами: структурой спроса и ограниченными возможностями увеличения стоимости
номера, несмотря на постоянно сохраняющийся дефицит номерного фонда в среднем
ценовом сегменте. По оценкам экспертов, прибыль российских гостиниц класса «3
звезды» в среднем на 7-13% ниже, чем за рубежом.

Таблица 2.3. Показатели эффективности отелей класса «3 звезды»


Регион Загрузка, Средняя цена Средний доход Годовая
% номера, долл. с номера, долл. прибыль, долл.
Африка 66,1 82,97 51,96 12545
Азия 71,5 86,13 60,38 10891
Австралия 70,9 91,76 63,60 21619
Европа 69,7 106,36 72,93 16,749
Сев. Америка 68,5 93,59 63,85 12,045
Южная 62,1 101,48 61,87 6291
Америка
Москва* 60,6 55,88 38,44 7415,2
* По 11 московским отелям.
Источник: Туризм и гостиничное хозяйство / Под ред. А. Д. Чудновского. М.:
ЮРКНИГА, 2009. С. 307.
41
Однако, сравнительный анализ эффективности гостиниц среднего и верхнего
ценовых сегментов российского рынка показывает, что их экономическая эффективность
соизмерима. Так, доход с оборота составляет соответственно 23,7% и 33%; структура
формирования доходов также сопоставима: основные поступления от продажи номеров -
70%, а 30% приносят гостиничные рестораны [Запесоцкий А. С., 2010, с. 48].
Наличие острой конкуренции в верхнем сегменте и практически полное ее
отсутствие в среднем при соизмеримой эффективности бизнеса создает объективные
предпосылки для развития среднего сегмента, тем более, что загрузка трехзвездочных
гостиниц, таких, как, например, «Пекин», «Останкино» не опускается ниже 80%, а
непосредственно после финансового кризиса – составляла не менее 60% [Янкевич В.С.,
Безрукова И.Л., 2011, с.24].
В настоящее время развитие гостиниц среднего ценового сегмента происходит по
нескольким направлениям.
Во-первых, это перепозиционирование гостиниц. Так, гостиница «Космос»
проходила ранее по всем туристским каталогам как отель «4 звезды», но, согласно
сертификационным требованиям соответствия, «Космос» представляет собой хорошую
трехзвездочную гостиницу.
Во-вторых, это реконструкция и реновация, приводящие к переходу
трехзвездочной гостиницы в более высокий ценовой сегмент. Поскольку модернизация
определенной части гостиничного фонда необходима, то ее закономерным результатом
становится более высокий уровень цен, отражающий изменение в сторону улучшения
качества гостиничного продукта. Наиболее перспективными в плане реконструкции и
повышения классности являются гостиницы так называемой «сталинской эпохи»,
построенные вне рынка по оригинальным проектам с использованием натуральных
отделочных материалов и расположенные с рыночной точки зрения в наиболее
привлекательных местах. Пример - гостиница «Советская» с рестораном «Яръ».
Стилистика советской эпохи: хрустальные люстры, красные ковровые дорожки, а также
изысканный интерьер русского ресторана - театра с лепниной, золотом и витражами стали
основой дифференциации гостиничного продукта и успеха на рынке.
Совершенно иную нишу будут занимать вновь строящиеся гостиницы. В
современных проектах применяются другие, более экономичные стандарты
строительства. Соображения экономичности при возведении здания гостиницы и
снижения эксплуатационных расходов диктуют сокращение площадей как номеров, так и

42
пространств общего пользования: холлов, ресторанов, лестниц; более низкими становятся
потолки.
Принимая во внимание современную тенденцию в строительстве, можно говорить,
что у таких гостиниц, как «Останкино», «Пекин», «Украина» и др. имеется высокий
стратегический потенциал. Например, гостиница «Останкино», построенная в 50-е гг.
прошлого века после поэтапной реконструкции, может иметь качество гостиничного
продукта на уровне 4-5 звезд, так как концептуально она может претендовать на аналог
загородной резиденции за счет наличия внутреннего двора площадью 3 га и близости
Ботанического сада.
Иной подход прослеживается при реконструкции гостиницы «Пекин». Ее рыночная
стратегия остается неизменной - независимо от реконструкции, сочетающей в себе
элементы реставрации, это по-прежнему остается отель среднего ценового сегмента
(классификация 3 звезды) и перепозиционирование его не планируется.
Третий вариант - модернизация гостиницы «Украина», которая в ближайшем
будущем станет фешенебельным отелем, соответствующим мировым стандартам. В
соответствии с новым статусом и содержанием новый отель обретет и новое имя.
Инфраструктура обновленной «Украины» будет совершенна, полновесна и
самодостаточна – это город в городе. В комплекс войдут: гостиница 5*,
предоставляющая разные категории номеров; апарт-отель 5* для длительного
пребывания; рестораны высокой кухни; уютный лобби-бар; банкетный зал с авторским
дизайном; конференц-центр, предоставляющий полный спектр услуг; spa-салон и фитнес-
центр; галерея мульти- и монобрендовых бутиков; представительства банков; два крытых
теннисных корта; подземная парковка для 500 авто и наземный VIP-паркинги.
Как правило, результатом разнонаправленности рыночных стратегий московских
гостиниц среднего ценового сегмента является тенденция смещения в более высокий
ценовой сегмент. Так, на территории Центрального административного округа находится
30% всех гостиниц Москвы, в котором в 2002 г. объем номерного фонда среднего
ценового сегмента составлял в предкризисный период порядка 63,6%, а к 2004 г.
сократился до 54,8%. К 2013 г., по прогнозным расчетам ассоциации «Университет
гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», эта доля сократится до 41,9%;
соответственно объем номерного фонда высшей классности возрастет [Янкевич В.С.,
Безрукова И.Л., 2011, с.24].
На региональном уровне факторы влияния, определяющие развитие гостиничного
бизнеса, несколько иные. Во-первых, это менее благоприятная экономическая
конъюнктура, чем в столице; во-вторых, большинство региональных гостиничных
43
комплексов имеет курортную, оздоровительную, спортивную либо туристскую
специализацию, вследствие чего находится под сильным конкурентным давлением со
стороны близко расположенной зарубежной, как правило, более развитой индустрии
отдыха.
Для примера предлагается рассмотреть наиболее быстро развивающийся курорт
России – Сочи. Сочинский регион является лидером по объему инвестиций, направляемых
на развитие индустрии гостеприимства.
Перспектива развития Сочи как курорта международного уровня и как столицы
Зимней Олимпиады 2014 г. диктует необходимость систематизации и стандартизации
средств размещения по категориям номерного фонда (звездам), обустройству территории,
в том числе и пляжной, определяет требования к обслуживающему персоналу.
На территории РФ действует несколько систем сертификации объектов
туриндустрии, которые пока достаточно далеки от международных стандартов,
ориентированных на растущий спрос номеров высокого класса.
В связи с этим управлением по курортному делу и туризму администрации города,
по согласованию с Федеральным агентством по туризму РФ (Ростуризм), в 2006 году
организовано внедрение единой системы классификации для средств размещения города
Сочи, в том числе и малых (т.н. мини-гостиниц), на основании распоряжения
Правительства РФ от 15.07.2005 № 1004-р «О системе классификации гостиниц и других
средств размещения в Российской Федерации». Проведение работ по классификации
носит договорной характер и осуществляется на добровольной основе. Уполномоченным
органом Ростуризма для проведения указанных работ на территории Краснодарского края
и, в частности Сочи, является ОАО «Курортэкспертиза».
За период с мая по декабрь 2007 года проведена классификация 85 - объектов
размещения города в категориях от 2* до 5* [Курортная неделя №3 от 18.01.09.]. Кроме
того, классифицированы 22 малых средств размещения.
В Заявочный комитет «Сочи – 2014» передан 431 тройственный договор, в
соответствии с которыми предприятия города гарантируют предоставление более 64
тысяч номеров. Из их числа: 418 договоров по существующим объектам - на 25 944
номера (в том числе 328 договоров с малыми средствами размещения на 5 973 номера); 13
договоров по планируемым объектам - на 38 625 номеров.
Минимальные требования Международного Олимпийского Комитета (МОК)
составляют 22 500 номеров различной категории.
По категориям номерного фонда в соответствии с договорами картина следующая:

44
5*: всего – 8 374 номеров, в том числе:существующие – 921 номер,
планируемые – 7 453 номеров; минимальные требования МОК – 1 800 номеров;
выполнение: по существующим - 51%, с учетом строительства – превышение в 4,7 раз;
4*: всего – 20 113 номеров, в том числе:существующие – 6 335 номеров,
планируемые – 13 778 номеров; минимальные требования МОК – 6 300 номеров;
выполнение: по существующим - 100%, с учетом строительства – превышение в 3,2 раза;
3*: всего – 28 434 номеров, в том числе:существующие – 10 119 номеров,
планируемые – 18 315 номеров; минимальные требования МОК – 10 000 номеров;
выполнение: по существующим - 101%, с учетом строительства – превышение в 2,8 раз
2*: всего – 8 569, в том числе:существующие – 8 569 номеров; минимальные
требования МОК – 4 400 номеров; превышение – в 1,9 раз.
Таким образом, суммарный номерной фонд, гарантированный владельцами и
собственниками баз размещения в соответствии с подписанными договорами превысит к
2013 году минимальные требования МОК в 2,8 раза.
В 2010 году введены в эксплуатацию 35 номеров уровня 4* краснополянского
корпуса ГУ «Санаторий «Беларусь», 300 мест категории 4* комплекса «Лаура», а также
первая очередь (подъемник) горнолыжного комплекса «Карусель».
В настоящее время начата реализация проекта реконструкции ОАО «Отель
«Звездный», разобран корпус гостиницы «Кубань», на месте которой 2010 году будет
построен второй корпус отеля на 150 номеров в категории 4*. Данный проект реализуется
в рамках ФЦП.
Кроме того, закрылся на реконструкцию пансионат «Южный» Центробанка РФ;
перспектива – 150 номеров категории 5*; проводятся работы по строительству нового
корпуса санатория «Сочи» (на месте корпуса «Приморский») 200 номеров в категории 3*.
В стадии разработки предпроектные предложения по реконструкции пансионата
«Черноморец» с доведением номерного фонда до 5*.
В конце 2007 года началась реконструкция водно-спортивного комплекса СОК
«Спутник» со строительством крыто-открытого бассейна. В перспективе до 2012 года –
строительство корпуса на 300 номеров в категории 3-4*.
В ближайших планах реконструкции и нового строительства 4-5* номеров также
корпуса санаториев «Мыс «Видный», им. Дзержинского, «Металлург», «Золотой колос»,
комплекса «Карусель», отель «Сочи – Плаза» на месте гостиницы «Москва», гостиница
«Приморская», пансионат «Камелия» (Интурист).
Однако индустрия гостеприимства региона, относительно успешно конкурируя с
Румынией и Крымом, пока существенно проигрывает Турции и Болгарии. Потребитель,
45
оценивая затраты-выгоды, делает выбор не в пользу Сочи, и около 800 тыс. россиян
ежегодно направляются отдыхать в Турцию. Представляется, что переломить ситуацию
возможно лишь за счет внесения существенных изменений в концепцию сочинского
гостиничного бизнеса, включая содержательную и стратегическую составляющие.

2.2. Организационные особенности российского гостиничного бизнеса

Опыт посткризисного развития гостиничного бизнеса на московском рынке и


особенно его верхнего сегмента как самого развитого свидетельствует, что основой его
эффективного и результативного управления является философия маркетинга. Дело в том,
что гостиница - это клиентоориентированное предприятие, требующее особых,
специфических форм управления и организации «производства». Понимание этого факта
не всегда имело место даже на развитых рынках. Так, отдельные небольшие компании,
занятые в сфере услуг, до недавнего времени не видели для себя необходимости в
развитии как оперативного управления, так и стратегического планирования своего
бизнеса, ориентированного на рынок, на клиента. Более того, некоторые специалисты
сервисного сектора экономики считали использование маркетинга проявлением
непрофессионализма [Котлер. Ф., 2008, с. 434]. Частично это объяснялось относительно
высоким неудовлетворенным спросом на услуги и слабой конкуренцией в этой области
(что происходит сегодня в среднем ценовом сегменте московского гостиничного рынка).
Значительный рост сервисной составляющей в общем объеме производства многих
экономически развитых стран, сопровождающийся усилением реальной конкуренции,
вызвал потребность внедрения инструментов маркетинга в практику управления
сервисных фирм. Однако проблема такого решения состоит в том, что специфика
процесса «создания ценности для потребителя» в сфере услуг не позволяет использовать
комплекс маркетинга, разработанный для сферы материального производства, поскольку в
сфере услуг присутствуют дополнительные, требующие особого внимания факторы. Так,
по мнению Б. Бумса и М. Битнера, использование факторов: товар, цена, место и
продвижение для сферы услуг недостаточно, и должны быть учтены еще три
дополнительных фактора: персонал, материальные свидетельства, способ предложения
услуг.
Их влияние на конечные результаты в сфере гостиничного бизнеса становится
весьма существенным, если не определяющим, поскольку:

46
- большинство услуг предоставляются людьми, и персонал гостиницы должен
обладать такими качествами, как компетентность, учтивость, отзывчивость,
инициативность, доброжелательность, способность оперативно принимать решения. В
системах управления гостиничным бизнесом особое место занимают функции отбора,
обучения и мотивации персонала;
- услуга неосязаема и может быть в полной мере оценена лишь по окончании ее
потребления, в связи с чем клиенту требуются материальные свидетельства ее качества,
на основании которых он принимает то или иное решение относительно предоставляемой
услуги. В гостиничном бизнесе такими материальными свидетельствами могут быть
местоположение гостиницы, физическое окружение, интерьер и, звезды на фасаде. По
этим признакам априорно оценивается, помимо классности, качество гостиничного
продукта;
- выбор услуг потребителем подвержен влиянию значительно большего числа
факторов, чем решение о покупке товара, а это значит, что способ предложения услуги
становится неотъемлемой частью комплекса маркетинга.
Для предприятий сервисного сектора экономики, в том числе гостиничного
бизнеса, оказываются практически неприменимыми системы продвижения товаров,
разработанные для сферы материального производства, где сами процессы производства и
продвижения товара локализованы в пространстве и времени, а непосредственный
контакт между производителем и потребителем отсутствует. Кроме того, компетенции как
менеджеров, так и персонала, разграничены, что находит свое выражение в создании
традиционного канала продвижения, показавшего высокую эффективность на стабильных
рынках (см. рис. 2.1 а).
В последнее десятилетие в системах продвижения товаров наблюдается
определенная тенденция. На смену традиционным каналам приходят вертикальные,
горизонтальные и гибридные маркетинговые системы, приближающие сферу
производства к потребителю и создающие условия для удовлетворения его ставших
изменчивыми потребностей (см. рис. 2.1 б).
Разделенность маркетинговых и производственных бизнес-процессов в сфере
материального производства сводила к минимуму вероятность развития конфликтов
между соответствующими службами, обусловленные несовпадением целей и интересов.
Конфликт интересов характерен и для сферы услуг, и существует значительное число
факторов, способных его спровоцировать (см. Приложение 3).

47
Производитель Производитель

Оптовый
Оптовый Розничный
торговец
торговец торговец
Розничный
торговец Потребитель
Потребитель

а) б)

Рис. 2.1 Традиционный маркетинговый канал и вертикальная маркетинговая система


Источник: Скобин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. М.: Юристь,
2008. С. 36.

Однако, несмотря на наличие противоречий между производственными и


маркетинговыми службами, в современной экономике наблюдается устойчивая тенденция
приближения производственных бизнес-процессов к нуждам и потребностям клиента,
которая в сфере услуг находит свое законченное выражение.
Служба маркетинга, выполняющая в материальном производстве роль
своеобразного буфера между производством и потреблением становится неотъемлемой
частью операционной системы, производящей гостиничный продукт.
Таким образом, предприятие сферы услуг вообще и гостиничного бизнеса в
частности необходимо рассматривать как интегрированную производственно-
маркетинговую систему, обладающую синергетикой, в принципе недоступной
материальному производству и открывающей для бизнеса не только новые возможности,
но и порождающей новые проблемы (рис. 2.2).

48
Интегрированная производственно-
маркетинговая система Потребитель А

Внутренняя Материальное
организационная свидетельство Услуга Х
система
Общение с
персоналом Другие
Невидимая для Видимая для услуги
клиента часть клиента часть Другие
потребители

Рис. 2.2 Гостиничный бизнес как интегрированная производственно-маркетинговая


система
Источник: Составлено автором по источнику: Котлер. Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е
изд. СПб.: Питер, 2005, с. 321.

Как следует из рис. 2.2 одной из основных проблем гостиничного бизнеса является
наличие постоянной основы для проявления противоречий между производственными и
маркетинговыми бизнес-процессами, а это требует иных, чем в материальном
производстве подходов к организации и управлению бизнесом. В качестве обоснования
такого вывода уместно будет упомянуть наличие трех дополнительных факторов
комплекса маркетинга сферы услуг, о которые рассматривались выше. Их детализация
приведена в таб. 2.4.
Анализ рис. 2.2 и таб. 2.4 показывает, что система продвижения услуги
представляет собой один из элементов микросреды организации, причем объектом
операционного маркетинга являются коммуникации между персоналом и клиентом, т.е.
операционный маркетинг в сфере услуг является внутренним. В определенной степени это
положительный фактор, так как процесс маркетинга становится более контролируемым и
управляемым, но в то же время более сложным и противоречивым, поскольку потребитель
непосредственно оказывается вовлеченным в процесс производства гостиничной услуги.
В связи с этими особенностями была разработана концепция маркетинга, которую
Ф. Котлер обозначает как «внутренний маркетинг»[Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.,
2010, с. 23], или маркетинг отношений, формализующая известные процедуры маркетинга
специально для предприятий сферы услуг, к которым безусловно относится гостиничный
бизнес.

49
Таблица 2.4. Дополнительные составляющие комплекса маркетинга в сфере услуг
Компонента комплекса маркетинга Учитываемый фактор
Персонал (участники) Межличностное поведение
Навыки
Отношение к окружающим людям и работе
Обязательства
Свобода действий работников
Частота контактов с потребителем
Продолжительность контактов с
потребителем
Обучение
Компонента комплекса маркетинга Учитываемый фактор
Материальные свидетельства (физическое Внешняя привлекательность
окружение) месторасположения
Внутренняя привлекательность и
окружение
Внешний вид сотрудников
Материальные ресурсы
Оборудование
Процесс (способ предложения услуг) Потребности потребителей
Вовлеченность потребителей
Контроль спроса
Контроль качества
Новые вводные данные о потребителях
Методики и процедуры
Последовательность действий

Источник: Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в
сфере услуг/ Пер с англ. СПб.: Питер, 2008, с. 186.

Концепция внутреннего маркетинга предполагает, что «служащие фирмы должны


быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение
работы, ориентированной на клиента и предусматривает активный маркетинговый подход
и соответствующую скоординированность действий персонала»[Котлер Ф., Боуэн Дж.,
Мейкенз Дж., 2010, с. 97].
Внедрение концепции внутреннего маркетинга в управление гостиницей означает
усиление роли следующих управленческих функций:
- формирования культуры обслуживания как части организационной культуры;
- управления человеческими ресурсами (кадровая политика);
- создания соответствующей информационной среды, обеспечивающей
необходимую информированность персонала;
- введения эффективных систем мотивации персонала.

50
Задачи, стоящие перед управлением в рамках концепции внутреннего маркетинга,
могут быть обозначены посредством модели «цепочка получения дохода в сфере
услуг»[Линн Ван Дер Ваген, 2011, с. 78], которая основана на следующих утверждениях:
- прибыль и рост гостиничного бизнеса связаны с лояльностью потребителей;
- основу лояльности составляет удовлетворенность потребителей;
- удовлетворенность потребителя связана с ценностью предоставляемой услуги;
- ценность услуги для потребителя связана с производительностью труда
сотрудников;
- производительность труда сотрудников связана с их приверженностью
предприятию, в котором они работают;
- приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью;
- основу удовлетворенности сотрудников составляет качество трудовой жизни.
Приведенные аксиомы справедливы для любого бизнеса, претендующего на то,
чтобы быть успешным на современном развитом рынке. Однако применительно к
гостиничному бизнесу концепция внутреннего маркетинга предполагает замену категории
«качество» на категорию «удовлетворенность», что представляется принципиально
важным.
Дело в том, что качество в материальном производстве является объективной
характеристикой того или иного товара, а также результата выполнения поставленной
задачи отдельным сотрудником, которая удовлетворяет определенным требованиям и
может быть стандартизирована (например, стандарты качества ISO). Что касается
удовлетворенности, то она конкретна и связана с отношением отдельного потребителя к
оказываемой услуге. Это и составляет принципиальную особенность бизнеса в сфере
услуг.
Обоснованность модели, основанной на концепции удовлетворения конкретной
потребности, подтверждают множество доказательств существования взаимосвязи между
удовлетворенностью потребителя и прибыльностью бизнеса; обнаружена также сильная
связь между прибыльностью и лояльностью потребителей [Хаксевер К., Рендер Б., Рассел
Р., Мердик Р., 2009, с. 67].
Однако между лояльностью и удовлетворенностью потребителя существует, как
показывают исследования, достаточно сложная нелинейная зависимость, не позволяющая
принять последнюю в качестве главного ориентира деятельности бизнеса (см. рис. 2.3).
Характерно, что обозначенная нелинейность в большей степени проявляется на рынках с
высокой степенью конкуренции в том числе в сфере гостиничного бизнеса (особенно
верхний ценовой сегмент московского рынка).
51
Рис. 2.3 Зависимость лояльности потребителя от степени его удовлетворенности
Источник: Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация
в сфере услуг/ Пер с англ. СПб.: Питер, 2009, с. 215.

Если предположить, что степень удовлетворенности клиента пропорциональна


качеству гостиничного продукта, то, как следует из рис. 2.3, имеет место явно
выраженный пороговый эффект - область высокой лояльности потребителя весьма
незначительна, а выход за ее пределы с экономической точки зрения означает для
гостиничного предприятия неэффективное использование ресурсов, которые оказываются
затраченными, а главная цель - лояльность потребителя - не достигнутой.
В связи с этим менеджменту гостиницы представляется необходимым выявить в
каждом конкретном случае причину отсутствия устойчивой лояльности потребителя. В то
время как в сфере производства товаров переключение потребителя с одного
производителя на другого, производящего субститут, хорошо изучено, эта задача в сфере
услуг оказывается более сложной. Помимо «неудовлетворенности» и «цены», которые
можно считать основными учитываемыми факторам при принятии решения о покупке
услуги, существует ряд дополнительных факторов, играющих не менее важную роль. К их
числу могут быть отнесены, например, общий событийный контекст покупки услуги, а

52
также специфические особенности самого процесса ее получения; остается неясным и
удельный вес того или иного фактора в принятии решения.
Целенаправленно процесс переключения потребителя с одного поставщика услуги
на другого был исследован С. Кивеней. В ходе исследования было выявлено более 800
моделей, объясняющих переломное поведение потребителя, приводящее к смене
поставщика услуги которые, однако, посредством агрегирования сводятся к восьми
основным категориям:
- ценовая политика поставщика;
- неудобство получения услуги;
- неудачное оказание основной услуги;
- неудачная покупка услуги;
- реакция сотрудников на неудачное оказание услуги;
- привлекательность конкурентов;
- проблемы этического характера;
- ненамеренное переключение.
Большая часть причин, побуждающих потребителя переключаться с одной
гостиницы на другую, имеет субъективный характер, а значит стремление обеспечить
высокое качество предоставляемой гостиничной услуги еще не гарантирует успех.
Вторая задача менеджмента гостиницы - привлечение новых потребителей -
процесс не менее затратный, чем сохранение постоянных клиентов. Действительно, во-
первых, если число постоянных клиентов гостиницы соответствует располагаемому
номерному фонду, то сводятся к минимуму затраты на продвижение продукта, т.е. на
привлечение новых клиентов; во-вторых, постоянные клиенты, будучи
удовлетворенными, потребляют больший объем услуг и приносят потенциально больший
доход, чем вновь привлеченные.
Концепция ориентации на конкретного потребителя влечет за собой прирост такого
показателя, как общая продолжительность получения прибыли от одного клиента, что
эквивалентно приросту чистой приведенной потребительской стоимости. Однако
специфика гостиничного бизнеса состоит в том, что продолжительность пребывания
клиента определяется не столько объемом и качеством предоставляемых услуг, сколько
целью поездки. Так, если взять данные о потоке туристов в два основные центра: Москву
и Санкт-Петербург, на долю которых приходится 30% гостиничных услуг,
предоставляемых сегодня в России [Шапошникова Ю С., 2010, с. 147], то оказывается, что
среднестатистическая продолжительность пребывания в гостиницах составляет всего 2,8

53
ночевки, что свидетельствует о деловом характере поездок (в курортных регионах этот
показатель существенно выше).
В условиях современного рынка для организации бизнеса сферы услуг требуется
иной подход, ориентированный на удовлетворение конкретных потребностей конкретного
потребителя, который, все чаще оказываясь в фокусе внимания исследователей, в научной
литературе получил обозначение как «кастомизация» (От англ. сustomer - покупатель,
заказчик; custom-made - сделанный на заказ), в том числе рабочего места [С. Чоудхари,
2009, с. 121].
Учет индивидуальных требований, обеспечение соответствия точным требованиям
клиента, приспособление качества продукта к его индивидуальным потребностям сегодня
положены в основу стратегии многих компаний, в полной мере осознавших новые
рыночные реалии, которые несет глобализация и научно-технический прогресс.
Для достижения этого состояния бизнеса компании недостаточно обладать такими
качествами, как гибкость и адаптивность, которые обеспечивались в основном
ограничениями, налагаемыми на работников: установление распорядка работы, задач,
отпусков, процедур, расположения места работы и т.д. Представляется, что сегодня
подход к эффективному управлению гостиничным бизнесом должен также учитывать
разнообразные и постоянно меняющееся потребности клиентов, удовлетворение которых
возможно лишь путем «приспособления» каждого рабочего места не только к
потребностям клиента, но и к потребностям самого работника. Такого рода задача вряд ли
может быть решена в «гостиницах-заводах» типа «Космоса», где высокий масштаб
производства, призванный обеспечить «объемы», будет выступать в виде весьма
значительного препятствия к персонификации рабочего места.
В наибольшей степени условия для кастомизации гостиничного бизнеса
объективно существуют в малых отелях, где обеспечивается предоставление для клиента
базовых услуг (проживание, питание) на уровне отелей высшей категории, при
сокращенном перечне некоторых дополнительных, в связи с чем по классности эта
категория отелей попадает в ценовую нишу «3 звезды», не конкурируя с типичными
отелями среднего ценового сегмента.
Камерность атмосферы малого высококлассного отеля, в некоторой степени
моделирующая, является основой для стратегического дистанцирования бизнеса малой
гостиницы как от высшего, так и среднего ценовых сегментов и образования своей
собственной рыночной ниши, которая в России пока еще практически не заполнена при
наличии значительного спроса на подобный гостиничный продукт.

54
Если обратиться к зарубежной практике, то малые высококлассные отели занимают
значительную часть рынка, например, в Париже их 600, в Праге 450 [Калашникова Е.А.,
2010, с. 56]. В Москве, по прогнозам специалистов, малые отели также могут занять от 4
до 30% рынка[Калашникова Е.А., 2010, с. 67]. По-видимому, развитие этой перспективной
формы гостиничного бизнеса, несмотря на очевидные стратегические выгоды,
сдерживается именно необходимостью индивидуализации всех аспектов деятельности
гостиницы, включая маркетинг, финансы, операционное управление и управление
персоналом.
Тем не менее, к настоящему времени уже накоплен достаточный отечественный
опыт создания малых высококлассных отелей и управления ими, который, однако, не
может быть достаточно легко тиражирован, поскольку он представляет собой, как
правило, набор частных решений, базирующихся на неких общих принципах организации
малого отельного бизнеса. К их числу относятся такие московские отели, как «East-West»,
«Акварель», «Татьяна», «Катерина».

55
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

3.1. Менеджмент как стратегическое направление развития предприятий отрасли

Необходимость стратегического подхода к управлению гостиничным бизнесом в


современной рыночной экономике не вызывает сомнений. Методология стратегического
менеджмента, включающая комплекс разнообразных методик, достаточно хорошо
разработана преимущественно для бизнеса сферы материального производства,
информационных технологий, а также сферы обращения. Что касается гостиничного
бизнеса как одного из секторов сервисного сегмента экономики, то общие подходы
стратегического управления в рамках уже разработанных и показавших свою
эффективность методик нуждаются как минимум в адаптации, что обусловлено: во-
первых, спецификой гостиничного продукта, во-вторых, типом рынка гостиничных услуг
как такового, и, наконец, в-третьих, относительно сложившимися особенностями
отечественного гостиничного рынка, по крайней мере, в крупных экономических центрах,
таких, как Москва и Санкт-Петербург.
Необходимость стратегического подхода к управлению бизнесом обоснована Г.
Минтцбергом. Стратегия необходима для:
- определения целевой функции (некой совокупности долгосрочных целей) и ее
достижения, что гарантирует защиту от конкурентов, сохранение конкурентоспособности
и процветание гостиницы в будущем;
- фокусирования и координации действий и ресурсов на конечных результатах
функционирования бизнеса;
-позиционирования гостиницы как на рынке, так и в глазах сотрудников;
- снижения уровня неопределенности как для гостиничного предприятия в целом,
так и для его сотрудников, что способствует упрощению и более квалифицированному
решению текущих задач, связанных с обслуживанием клиентов.
Таким образом, стратегия может разрабатываться в нескольких формах
в зависимости от целей, преследуемых руководством [Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.,
Мердик Р., 2008, с. 131]:
- как долгосрочный план для достижения определенных целей;
- как уловка или стратегический маневр, призванный обойти (обыграть)
оппонента или конкурента;

56
- как образец последовательного поведения гостиницы (или гостиничной цепи) на
рынке;
- как позиция, занятая гостиницей на рынке.
В качестве методической основы для разработки стратегии гостиницы
целесообразно использовать предложенную Дж. Хескеттом для сервисной фирмы
концепцию стратегического видения услуги, состоящую из четырех основных элементов
и трех интегрированных (см. Приложение 4). Анализ положений, приведенных в
Приложении 4 показывает, что концепция стратегического видения является достаточной
не только для формулирования стратегии гостиницы и комплекса мер по ее реализации,
но и предполагает алгоритм последовательных действий, необходимых для достижения
поставленных целей.
Представляется важным и необходимым акцентировать внимание на ключевых
позициях предложенной методики создания конкретного гостиничного бизнеса (см. рис.
3.1).
1. Идея создания гостиницы - имеет как положительные, так и отрицательные
стороны. Несмотря на то, что в мире большинство предпринимателей-отельеров
(владельцев отелей), как правило, унаследовали свой бизнес, для России принятие
решения об открытии гостиницы будет оставаться актуальным еще длительное время (для
российского рынка показатель «количество гостиничных мест на 1000 жителей» пока
остается крайне низким). Таким образом, первым стратегическим решением относительно
основания гостиничного бизнеса будет решение открывать гостиницу (покупать) или нет.
В связи с тем, что родовой гостиничный продукт - это «кров и пища» в
современном понимании, гостиница по существу представляет собой интегрированный
комплекс, включающий в себя две производственных системы, базирующиеся на
различных технологиях (организация проживания и питания), но имеющие общее
качество - клиентоориентированность, которая в сфере питания проявляется наиболее
полно, что позволяет, в некоторой степени, закономерности эффективного ведения
ресторанного бизнеса распространить на гостиничный комплекс в целом (таб. 3.1).
Для окончательного принятия решения об открытии гостиницы предпринимателю
требуется дать ответ на ряд вопросов (Приложение 5):
2. Анализ и сегментация рынка. Сравнительные оценки отечественного
гостиничного рынка и рынков экономически развитых стран, показывают наличие на
российском рынке существенно больших возможностей для открытия новой гостиницы и
даже цепи гостиниц.

57
Таблица 3.1. Факторы принятия решения об открытии гостиничного комплекса
Положительные Отрицательные
Гостиничный бизнес: Высокий уровень конкуренции особенно в
- не требует наличия особых способностей верхнем ценовом сегменте (для Москвы).
от предпринимателя; Проблема с подбором персонала — люди,
- является одним из самых свободных видов умеющие работать в этой сфере
деятельности; эффективно, стремятся открыть
- способен приносить предпринимателю- собственное дело, а не работать на других.
отельеру большое удовлетворение. Необходимость постоянной концентрации
В случае успеха в гостиничном бизнесе внимания на бизнес-процессах и решении
возможны значительные прибыли. разнородных задач, требующих его полного
Гостиница - весьма ликвидный актив и переключения.
будет как объект недвижимости оставаться Возможность депрессии из-за физических и
таковым, а в неблагоприятной ситуации эмоциональных перегрузок.
может быть легко продана. Высокие барьеры входа в гостиничный
бизнес, связанные со значительными
инвестициями.

Источник: Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно


управлять рестораном: Пер. с англ. М.: РосКонсульт, 2004. С. 220-227.

Во-первых, на отечественном рынке существует устойчивый спрос на гостиничные


услуги во всех ценовых сегментах (за исключением драматических периодов, таких, как
финансовый кризис 1998 г.).
Во-вторых, в России оплата персонала значительно ниже, чем в экономически
развитых странах, а уровень цен на гостиничные услуги - соизмерим, что способствует
фиксации более высоких прибылей (гостиничный проект в Москве окупается за 5-6 лет).
В-третьих, на российском рынке для нового бизнеса открыты практически все
ниши, а творческий подход к формированию концепции может позволить открыть новые,
еще в достаточной мере не изученные (например, малые высококлассные гостиницы и
т.д.).
В-четвертых, спрос на гостиничные услуги будет расти по мере улучшения общей
экономической ситуации и усиления экономических связей.
3. Концепция или стратегическое видение бизнеса. Типичная схема концепции
гостиничного бизнеса приведена в Приложении 6.
Исследование состояния российского рынка гостиничных услуг показало, что
решение относительно концепции может быть многовариантным, оно носит, как правило,
творческий характер, а основная цель, преследуемая при разработке концепции, состоит в
обеспечении дифференциации бизнеса. Тем не менее, представляется важным
акцентировать внимание при разработке концепции на ключевых элементах.
58
Идея создания

Анализ и сегментация рынка

Разработка концепции

Установление необходимого уровня


конкурентоспособности

Проектирование организационно- производственной


системы гостиницы

Согласование стратегии и организационно- производственной


системы

Оценка качества функционирования гостиничного предприятия через


основные показатели

Рис. 3.1 Алгоритм создания гостиницы


Источник: Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля,
грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. М.: Наука, 1994. С.
172.
Прежде всего - это фирменный стиль, который в зависимости от организационной
формы гостиницы как предприятия может быть «куплен» (франчайзинговое соглашение)
либо создан «с нуля» (для независимой гостиницы). Фирменный стиль, являясь
органичной частью концепции гостиницы, имеет несколько непротиворечивых друг другу
компонентов (таб. 3.2).

Таблица 3.2. Основные компоненты фирменного стиля гостиницы


Компонент Требования
Логотип и название Должны в лаконичной форме транслировать информацию о
гостиницы концепции гостиницы: предназначении, миссии, стиле и статусе
Полиграфическая, Наличие фирменного стиля в оформлении. Рекламная
рекламная и продукция должна давать исчерпывающую информацию и
сувенирная продукция подчеркивать исключительности гостиницы и обладать
высоким мотивирующим действием.
Корпоративная Должна содержать элементы фирменного стиля гостиницы, а ее
униформа материал – добротным.
Дизайн интерьера Элементы дизайна всех помещений здания гостиницы должны
строго соответствовать ее концепции.

Источник: Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. Мн.: Новое знание, 2006. С. 218.

59
В российских условиях задача разработки концепции гостиницы существенно
усложняется при наличии здания будущей или уже существующей гостиницы, поскольку
здесь посредством концептуальных решений должно быть достигнуто «согласование»
гостиничного бизнеса с внешней средой, которая за годы реформ кардинально
изменилась. (Многие московские гостиницы прошли коренную реконструкцию или
находятся сегодня в этой стадии). Это «согласование» с внешней средой есть не что иное,
как смещение стратегии, которое может происходить в четырех направлениях. На рис. 3.2
приведена известная матрица И. Ансоффа «продукт - рынок», раскрывающая возможные
стратегические варианты.

Имеющиеся Новые
рынки Рынки
Имеющиеся Обработка Развитие
продукты рынка Рынка

Новые Развитие Диверсификация


продукты продукта

Рис. 3.2 Матрица И. Ансоффа


Источник: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2006. С. 13.

Как известно, данный инструмент предназначен для разработки стратегий в


условиях, когда цели в данном случае гостиницы недостижимы с помощью прежних
стратегий: необходимо или корректировать цели (пассивная стратегия выживания), или
искать новые стратегические пути развития, опираясь на трудно преодолимые
конкурентные преимущества, например, местоположение гостиницы (активная стратегия
выживания).
Стратегия «обработка рынка» подразумевает активизацию маркетинговой
деятельности с целью увеличения загрузки имеющегося номерного фонда гостиницы, как
правило, за счет снижения цен, достигаемого в отдельных случаях путем намеренного
ухудшения качества, а также стимулирования латентной потребности потенциальных
клиентов. Анализ показывает, что стратегия «обработка рынка» в гостиничном бизнесе не
имеет долгосрочной перспективы.
«Развитие рынка» - вторая возможная стратегия, предусматривающая в
гостиничном бизнесе привлечение, в том числе новых категорий туристов, путем

60
некоторого усовершенствования имеющегося гостиничного продукта, например, введения
дополнительных услуг с целью его лучшего приспособления к требованию определенных
сегментов потребителей.
Третий возможный вариант стратегии - «развитие продукта», означающая в
определенном смысле новацию, под которой следует понимать создание качественно
нового гостиничного продукта, что достигается через реконструкцию гостиницы.
Четвертый вариант - «стратегии диверсификации» - перспективный и, в то же
время, самый рискованный и самый радикальный - находит применение во многих
отраслях, но в гостиничном бизнесе, как показал опыт первых лет рыночных реформ, не
является перспективным как общая формула успеха, так как основной фактор в пользу
проведения этой стратегии - стагнирующие рынки сбыта основного продукта не типичны
для индустрии гостеприимства.
Попытки реализации в гостиничном бизнесе стратегии диверсификации, т.е.
перепрофилирования бизнеса, как правило, не приносили ощутимого эффекта. Так,
согласно статистическим данным, с 1990 по 1995 гг. в Москве число гостиниц возросло со
120 до 173, а число мест сократилось с 75 тыс. до 69 тыс. [Лайко М.Ю., Нощенко О.Ю.,
2009, с. 75] Высвобожденные площади были переданы под магазины и офисные центры
на различных условиях, в том числе аренды.
Изменение профиля деятельности гостиницы - это наиболее простое решение в
новых экономических условиях, но перепрофилированное здание гостиницы под магазин
не может конкурировать со специализированными торговыми центрами. Тем не менее, в
отдельных случаях частичное перепрофилирование гостиничного бизнеса можно считать
оправданным, принимая во внимание соотношение доход/риски.
Как известно, изменение стратегии в соответствии с матрицей Ансоффа порождает,
с одной стороны, риски, а с другой - дополнительные расходы. Так, вероятность успеха
старого продукта на старом рынке равна 50%, нового продукта на старом рынке - 33%,
старого продукта на новом рынке - 20%, а нового продукта на новом рынке - только 5%
[Ансофф И., 2006, с, 115]. В то же время существенно вырастают и расходы. Если
стратегию «обработка рынка» принять за основу, то развитие рынка влечет за собой 4-х
кратный расход, развитие продукта - восьмикратный, а при диверсификации расходы
увеличиваются в 12- 16 раз[Ансофф И., 2006, с, 126].
Учитывая эти закономерности изменения стратегии, а также высокую долю
фиксированных затрат в гостиничном продукте, можно говорить об ограниченности
возможностей изменения стратегии в гостиничном бизнесе. Один из наиболее возможных
и оправданных со стратегической точки зрения
61
вариантов - это создание на базе гостиницы многофункционального комплекса.
В гостиничном бизнесе есть только два конкурентных преимущества,
обеспечивающих устойчивое положение на рынке, - это местоположение гостиницы и ее
концепция, включая конструктивные особенности здания. (Статистика, показывает, что
чем ближе к центру города расположена гостиница, тем выше ее загрузка практически
независимо от ее классности).
В первую очередь потребность в изменении стратегии и ее усложнении возникает у
гостиниц, не обладающих такими основополагающими преимуществами. Увеличить
загрузку достаточно удаленных от центра гостиниц, повысить их конкурентоспособность,
предлагая клиенту стандартный гостиничный продукт и предпринимая всевозможные
меры по его продвижению, как правило, не удается. С этой точки зрения хорошей
конкурентоспособностью обладают гостиницы ЦАО г. Москвы, что составляет 34% всего
гостиничного фонда города. Более того, фактор «удачное местоположение» гостиницы
определяет поток будущих инвестиций в этот бизнес. Так, в ближайшие годы намечается
строительство в г. Москве 19,5 тыс. гостиничных мест, из которых 60% будут
расположены в Центральном округе [Качесова Н.Д., 2009, 32].
Таким образом, у московских гостиниц по мере удаления их местоположения от
центра города возникает необходимость «смещения стратегии» не только в направлении
повышения качества предлагаемого гостиничного продукта, но и его развития, в
отдельных случаях с элементами диверсификации, что и происходит сегодня.
Так, например, при строительстве упомянутой выше гостиницы «Татьяна»,
находящейся в Стремянном переулке, в здание был интегрирован современный бизнес-
центр. В более удаленных от центра города гостиницах стратегии «развитие продукта» и
«диверсификации» реализуются в большей степени. Например, для гостиницы «Орленок»
была разработана стратегия, согласно которой она должна быть преобразована в
многофункциональный центр. Новая стратегия, основные позиции которой к настоящему
времени реализованы, предусматривала организацию на базе гостиницы
многопрофильного развлекательного комплекса, что достигалось:
- сокращением номерного фонда;
- дроблением предприятий питания (ресторанов, баров) на более мелкие единицы с
оригинальными концепциями (оформление, кухня и т.д.);
- сохранением конференц-зала, поскольку помещения для проведения мероприятий
с числом участников 50-200 человек остаются востребованными на российском рынке;
- организацией на базе оздоровительного комплекса сауны и турецкой бани;
- перепрофилированием концертного зала в казино.
62
В результате реализации новой стратегии отдача от номерного фонда гостиницы
составляет порядка 30-50% общего дохода, при высоком показателе общей загрузки
гостиницы. Таким образом, получается, что гостиницы, позиционирующие себя как
многофункциональные комплексы, при сравнимых ценах продаж имеют более высокую
загрузку, чем их обычные конкуренты.
Значительный интерес для практики ведения гостиничного бизнеса представляет
организационная форма многофункционального комплекса «Орленок». По завершении
перепрофилирования специализированные подразделения гостиницы были преобразованы
в относительно автономные центры прибыли, что упрощает ряд управленческих задач,
таких, как мониторинг эффективности того или иного направления, возможность
перекрестного финансирования поэтапной реконструкции здания и т.д.
Хорошие маркетинговые и финансовые показатели позволяют «Орленку» вести на
рынке «политику неприсоединения» к известным мировым гостиничным цепям, а
активная маркетинговая политика - получать годовые доходы порядка 7 млн. долл.
[Ильницкая Ю.И., 2009, с.17].
Второй стратегически важный пункт разрабатываемой концепции гостиницы -
выбор формы существования бизнеса: как автономное независимое предприятие или как
элемент гостиничной цепи. Здесь также нет однозначного решения.
Так, независимые гостиницы, как правило, имея различную классность,
ориентированы на клиентуру, предпочитающую персонифицированное обслуживание,
включая место расположения, сервис, интерьер, управление.
Независимость бизнеса открывает все возможности для дифференциации:
реализации уникального концептуального решения как необходимого условия для
процветания гостиницы, а также проведения независимой рыночной политики. Однако
минусов значительно больше.
Во-первых, независимые гостиницы требуют более высокого управленческого
мастерства, а персонала - более высокой квалификации по сравнению с гостиницами,
входящими в сетевые структуры, где многие процессы, в том числе управленческие,
унифицированы.
Во-вторых, если речь идет об открытии новой независимой гостиницы, отсутствие
брэнда, или торговой марки, становится одним из основных препятствий. (В собственных
проектах, таких, как «Ирис», «Катерина» на первоначальном этапе автор в качестве
брэнда использует свою фамилию).
Дело в том, что известный брэнд уже сам по себе является наиболее важным
конкурентным преимуществом, а в отдельных случаях он приобретает особое значение и
63
становится дорогостоящим активом, покупка которого находится за пределами
финансовых возможностей отдельной небольшой гостиницы. Как известно,
первоначально брэнд представляет собой наименование, но со временем он приобретает
смысловое значение - становится фактором, вызывающим идентификационную реакцию у
потребителя, и начинает играть ключевую роль при совершении покупки [О'Шонесси Дж.,
2005, 437]. В связи с этим в современных условиях создание имиджа торговой марки
(брэндинг) становится первостепенной стратегической задачей бизнеса практически
любой сферы деятельности, и гостиничный бизнес здесь не исключение. Однако
дифференциация бизнеса на рынке посредством брэнда, - это трудоемкий и
дорогостоящий процесс, предполагающий принятие и реализацию целого комплекса
решений, основные из которых приведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Варианты стратегических решений относительно брэнда


Стратегические Условия принятия стратегического решения
решения
Быть или не Быть, поскольку брэнд:
быть брэнду? - сообщает покупателю о качестве товара и его постоянстве, что
обеспечивает приверженность покупателя;
- повышает эффективность продаж, привлекая внимание покупателя;
- обеспечивает юридическую защиту уникальных свойств товара;
- позволяет сегментировать рынок;
- поощряет новые разработки, защищенные от подделок, что приводит
к увеличению разнообразия товаров.
Выбор брэнда Брэнд должен:
- нести намек на преимущества и качество товара;
- быть легко произносимым, хорошо узнаваемым и запоминающимся;
- быть индивидуальным;
- должен легко переводиться с сохранением смысла на иностранные
языки (что особенно важно в условиях глобализации рынков);
- не создавать препятствий для юридической регистрации.
Финансовая В зависимости от источника финансирования возможны четыре
поддержка варианта использования брэнда:
брэнда - марка производителя - создается производителем товара и
принадлежит ему;
- частная марка - создается реселлером (перепродавцом) товара и
принадлежит ему;
- лицензионная марка - предлагается лицензиату за определенную
плату или роялти;
- совместная марка - практика использования двумя различными
компаниями установившихся марочных названий одного товара.

Источник: Составлено автором по материалам: Котлер Ф. Основы маркетинга:


Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007, с. 637-649.

64
Анализ табл. 3.3 показывает, что в современных условиях одним из вариантов
становления гостиницы с нуля является приобретение лицензии, обеспечивающей не
только возможность использования известного брэнда, но и открывающей определенный
доступ к ноу-хау его обладателя. Как правило, покупка лицензии оформляется в виде
франчайзингового соглашения. К этому следует добавить, что гостиничный, равно как и
ресторанный бизнес, - это те две сферы, где франчайзинг получил наибольшее
распространение, как способ преодоления ограничений роста, обусловленных спецификой
бизнеса, так и как основной метод построения сетевых структур.
В пользу франчайзинга говорят следующие факты:
- во-первых, франчайзинг получил распространение в тех отраслях экономики, где
удовлетворяется конечный и относительно массовый потребительский спрос;
- во-вторых, необходимое условие использования бизнеса на основе франчайзинга -
возможность применения технологий относительно невысокой стоимости, а
следовательно, доступных для большей части производителей, которые составят будущую
франчайзинговую сеть;
- в-третьих, наличие масштаба производства. Относительно невысокая стоимость
гостиничной технологии является основой для масштабирования бизнеса, которое в сфере
гостиничного бизнеса происходит по принципу копирования.
Таким образом, продажа лицензии стратегически выгодна как владельцу брэнда,
так и его покупателю (преимущества франчайзинга отражены в табл. 3.4).
Таким образом, однозначных рекомендаций относительно разработки стратегии
гостиницы не существует - ее решение может быть многовариантным и большей частью
зависит от творческого потенциала основателей данного гостиничного бизнеса. Тем не
менее, учитывая, что концептуальные решения определяют степень дифференциации
бизнеса, а значит его конкурентоспособность, необходимо привести несколько общих
рекомендаций.
При разработке концепции следует акцентировать внимание на:
- качестве (качественное обслуживание, вызывающие удовлетворение клиента - это
главный фактор, обеспечивающий его лояльность);
- уникальности (необычность интерьера гостиницы, стиля обслуживания, а также
общая атмосфера должны сделать гостиницу особенной и неповторимой);
- продуманной ценовой политике (так, необдуманная политика скидок,
преследующая привлечение и удержание клиентуры может существенно осложнить
финансовое положение, равно как и отказ от них);

65
- практической стороне дела (в конечном итоге успех гостиничного бизнеса
определяется финансовыми показателями). В большинстве случаев в независимых
гостиницах, особенно малых, финансовый учет и мониторинг текущих операций налажен
значительно хуже, чем в гостиничных цепях, в связи с чем, в практику управления
должны быть внедрены современные системы учета на основе информационных
технологий, а также создание на основе малых гостиниц квази-цепей с вынесением и
последующей централизацией бухгалтерских операций.

Таблица 3.4. Преимущества франчайзинга


Преимущества для франчайзера Преимущества для франчайзи
1. Значительное расширение рынка сбыта 1. Остается самостоятельным юридическим
товаров и услуг и увеличение степени лицом и не теряет свою независимость в
контроля на рынке при минимальных принятии решений.
инвестициях. 2. Вступает в готовый бизнес, что в
2. Возможность сбыта товаров и услуг на значительной степени снижает риск
удаленных территориях и проведение неудачи.
территориального раздела рынка с целью 3. Имеет право на использование опыта и
ограничения конкуренции. знаний франчайзера.
3. Регулирование и контроль за качеством 4. Выступает на рынке под известным
ведения бизнеса. товарным знаком.
4. Проведение единой ценовой политики. 5. Определенный уровень защищенности,
5. Возможность расширения опыта ведения так как франчайзер оговаривает условия
бизнеса (за счет информации от франчайзи). своего присутствия на данной территории.
6. Сокращение административно- 6. Значительная экономия на рекламе,
хозяйственных и управленческих расходов. обучении, проведении маркетинговых
7. Получение дополнительного дохода от исследований, поиске и доставке товаров,
уступки прав на использование товарного разработке и регистрации товарного знака
знака, фирменного стиля, объектов 7. Более легкий доступ к кредитным
интеллектуальной собственности, а также ресурсам, что обусловлено контрольными
коммерческой информации. функциями франчайзера.
8. Сокращение собственных активов,
подлежащих налогообложению.

Источник: Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме: современный


опыт управления. М.: Финансы и статистика, 2008. С. 312.

Последнее подчеркивает, что конкурентоспособность предприятия гостиничного


бизнеса определяется не только маркетинговыми показателями.

66
3.2 Необходимость использования зарубежного опыта как фактора повышения
конкурентоспособности российских отелей

В то время как крупные международные гостиничные сети осуществляют


экспансии в Россию, российские компании активно скупают старые советские отели и
создают свои сетевые структуры. Для международных брэндов, преуспевающих в
гостиничном бизнесе не один десяток лет, они, конечно же, не являются конкурентами.
В целом, можно выделить несколько параметров, по которым российские отели и
управляющие компании уступают западным.
Во-первых, это отсутствие единых стандартов работы и продукта в рамках
имеющихся сетевых образований. Любая серьезная гостиничная сеть выводит свои
стандарты сервиса, имущества, финансового учета. Например, стандарт имущества – это
большой букварь, где прописано все, что касается собственности, начиная с того, какова
должна быть высота потолка, и заканчивая типом матраса. Стандарт сервиса – это и
качество уборки номеров, и меню завтраков. Кроме того, у каждой сети свои требования к
пожарной безопасности и еще очень много различных нюансов. Российские отели одной
сети всегда очень разные. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют
стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать
мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в
одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах,
включенных в это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании
берутся за разноплановые объекты. Например, “Гелиопарк Хотел Менеджмент” управляет
не только рекреационными отелями и комплексами, но и городскими гостиницами, а
ORHM объединяет как городские гостиницы бизнес-класса, так и курортные комплексы
класса люкс. Кроме того, российские управляющие компании не имеют единых
стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу.
Во-вторых, большинство российских сетей владеют отелями, которыми
управляют. Такая закономерность полностью расходится с практикой, сложившейся на
мировом гостиничном рынке. Иностранные сети считают владение недвижимостью
непрофильным бизнесом и предпочитают зарабатывать исключительно продажей
франшиз и управленческими услугами. Так, по словам главы российской сети «Азимут»
Сергея Лысенкова, его структура как раз уникальна тем, что одновременно является и
инвестором, и управляющей компанией [Ильин А.П., 2008, с.11].
В-третьих, отечественные гостиницы отличает острый дефицит профессиональных
кадров. Во многом это обусловлено тем, что на рынке пока не сформировалась услуга

67
профессионального управления, и большинство владельцев гостиниц не могут доверить
управление наемным менеджерам. В итоге менеджерские позиции достаются людям без
достаточного опыта работы. «Если человек работает в гостиничном бизнесе с 2001 года,
то он уже считается крупным специалистом, а в действительности дела обстоят еще хуже:
основная часть управленцев имеет опыт не более двух-трех лет. На Западе, чтобы стать
простым директором гостиницы, надо проработать минимум десять лет», – говорит
заместитель директора по развитию индустрии гостеприимства CB Richard Ellis Noble
Gibbons Станислав Ивашкевич.
Если рассмотреть зарубежный опыт подготовки кадров для гостиниц, то легко
заметить, что в отличии от российской программы обучения практическая часть процесса
является неотъемлемой составляющей, без которой, невозможно профессиональное
развитие в гостиничном бизнесе. Получая образование в течение пяти лет, студенты
проходят ежегодную практику горничными, официантами, поварами, клерками службы
приема и размещения. Эта практика занимает 50% времени всего обучения, то есть шесть
месяцев студенты изучают теорию, а шесть месяцев работают в гостиницах, ресторанах,
туристических агентствах. Надо отметить, что даже теоретическая часть основывается на
изучении практических примеров. Эффективным дополнением к методике обучения
являются стимуляционные игры, еженедельные задания по выполнению проектов
группами по 4-5 человек (причем группы всегда меняются, что позволяет вырабатывать
навык работы в команде с разными людьми), презентации собственных проектов (что
помогает сформировать навыки презентации, которые так важны при работе с клиентами).
Даже на теоретических занятиях в западных школах по гостиничному бизнесу у
студентов воспитываются такие важные качества для гостеприимства как пунктуальность,
этикет внешнего вида, работа в команде, доброжелательность.
Необходимо закладывать основы поведения в сфере обслуживания с первых дней
обучения и на протяжении всего периода в европейских школах прописывается через свод
кодексов и правил, как обязательное условие. Их соблюдают все, начиная от секретаря в
деканате до профессора в аудитории. Своим примером сотрудники учебных заведений
воспитывают студентов. Многие преподаватели профильных специальностей в
зарубежных ВУЗах - это практики, бывшие менеджеры и управляющие гостиниц,
ресторанов с опытом работы не один год. В России гостиничный бизнес и сервис в целом
является молодой отраслью и специалистов на рынке, с соответствующей
квалификацией практически нет. С другой стороны в России есть сильные и талантливые
преподаватели, которым просто необходимо ознакомиться с тем, как происходят бизнес-
процессы в гостиницах.
68
Корпоративную культуру Мариотт «Чем лучше компания будет относиться к
своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» [Агарунов П.Я.,
2008, с, 18] основанную еще в 1927 году, можно переформулировать и для наших учебных
заведений, готовящих специалистов для сервисных компаний: «Насколько эффективнее
ВУЗы будут обучать и формировать культуру своих студентов, тем успешнее выпускники
будут востребованы на рынке труда». И если в корпорации Марриотт показателем
успешности являются лояльные клиенты, то для ВУЗов этот показатель - конкурс на
поступление, а он создается за счет будущих перспектив, которые студенты видят после
получения диплома.
Крупные корпорации, как «Мариотт», предоставляют высокий уровень сервиса во
многих странах мира. Для того чтобы все сотрудники вне зависимости от национальности
и уровня образования могли соответствовать высоким стандартам корпорации,
необходимо их обучать и повышать квалификацию.
Залог эффективности обучения в «Мариотт» обусловлен тем, что оно является
корпоративной ценностью и согласуется с главной стратегией компании. Непрерывный
процесс обучения - это возможность гарантировать высококлассный сервис, соблюдать
строгие стандарты компании, мотивировать и удерживать сотрудников, тем самым
создавая кадровый резерв. Постоянное обучение является также единственным способом
держать «руку на пульсе» происходящих сегодня изменений и быть готовыми к тому, что
в будущем их темп будет только возрастать. Обучающаяся организация – это та, которая
может отнести к себе слова «учиться, значит развиваться». А свидетельством успешного
развития корпорации «Мариотт» является 2800 гостиниц по всему миру.
Система обучения в компании выстроена следующим образом: вводное занятие для
новичков в первые дни работы, программа адаптации, обучение на рабочих местах,
профессиональные тренинги, а также тренинги, направленные на развитие навыков
коммуникации и работы с гостями. Для менеджеров предусмотрено внутрикорпоративное
обучение на английском языке управленческим навыкам. Например, лидерству,
управлению командой, навыкам ведения переговоров и т.д. Что естественно не подменяет
высшее образование, которое они получают в университетах.
Для всех компаний работающих в сфере обслуживания, будь то банки, рестораны,
магазины, кафе или гостиницы, приоритетом номер один является сотрудники,
ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание,
профессиональное знание всех бизнес процессов в гостинице – вот тот золотой стандарт,
по мнению зарубежных компаний, который необходимо культивировать в сотрудниках.

69
С точки зрение профессионализма кадров интересен набор персонала в отель Ritz-
Carlton. От соискателей вакансий не требуется ни опыта работы, ни профессиональных
знаний и навыков. Возможность работы в роскошных отелях определяется тестом.
Каждому претенденту на место в отеле задается 55 вопросов, не относящихся к
индустрии гостеприимства, и по полученным ответам выявляется, какими талантами
обладает человек. Для Ritz-Carlton очень важна способность работать в команде и быстро
обучаться. Задача теста - раскрыть сильные стороны и создать команду, в которой один
сотрудник дополнял бы другого. Команда должна «подтягивать» слабые стороны своих
участников. Например, она должна быть организована таким образом, чтобы, скажем, не
слишком позитивный человек, но обладающий другими несомненными и важными для
команды достоинствами, начинал бы чаще улыбаться, работая в этой команде.
В целом по сравнению с зарубежными конкурентами, помимо вышеупомянутого
недостатка профессиональных кадров, проблем российским сетям добавляет отсутствие
глобальной системы резервирования номеров, профессиональных тренинговых центров
для обучения обслуживающего персонала, недостаточно внимательное отношение к
вопросам маркетинга и трудности в поисках инвестора. Из-за отсутствия опыта
управления к российским операторам инвесторы относятся довольно сдержанно.
Однако существующие гостиничные операторы обладают важным качеством,
которое позволяет им выжить. Единственное достоинство российских сетей по сравнению
с западными – это их гибкость. Например, они не требуют базового вознаграждения за
свои услуги. Кроме того, экономят на затратах: инфраструктурный ремонт, который они
делают, не требует качественных вложений. С другой стороны, существенный спрос и
отсутствие конкуренции позволяют им заработать на росте рынка. Например, по данным
руководителя отдела консалтинга Praedium Елизаветы Эстриной, за последний год
стоимость проживания в пятизвездочном московском отеле выросла в среднем на 78,4 %,
в четырехзвездочном – на 40% [Ильин А.П., 2009, с. 54]. Потому окупиться «новые
русские» отели могут значительно быстрее восьми лет.
В результате в России появилось несколько компаний, которые позиционируют
себя как гостиничные сети. По мнению экспертов, лидерами этого сегмента рынка
являются Аmaks Grand Hotels, Heliopark Hotels & Resorts, «Азимут менеджмент групп» и
«Интурист отель групп». У всех этих компаний – различная история, и каждая из них
пытается решить проблему конкурентоспособности по-своему. Однако эксперты не
исключают, что в будущем некоторые из них могут либо объединиться, либо продать свои
объекты профильным компаниям.

70
Итак, российские операторы занимают собственную нишу, не конкурируя
напрямую с международными брэндами. Они предлагают услуги на тех сегментах рынка,
которые не охвачены зарубежными представителями. Это небольшие малоприбыльные по
западным меркам объекты: курортные отели, функционирующие на рынках с высокой
сезонностью, гостиницы в отдаленных регионах России. Такое позиционирование
позволяет отечественным сетям набраться необходимого опыта и запаса финансовой
прочности для дальнейшей экспансии. Можно предположить, что в будущем они смогут
более успешно конкурировать с международными брэндами, менее гибкими и хуже
приспособленными к российской действительности. Базу для расширения отечественных
гостиничных сетей, возглавляемых российским менеджментом, создадут именно их
западные конкуренты, на основе которых будет воспитано новое поколение
отечественных управленцев.

3.3. Рекомендации по повышению эффективности корпоративного


управления в гостеприимстве

Эффективность современной гостиницы зиждется на трех организационных


базовых ценностях: «управляемости, клиентности и инновационности» [Пригожий А. И.,
2010, с. 17], под которыми понимают:
- согласованность организационных целей и действий руководства;
- привлекательность и соответствие гостиничного продукта потребностям клиентов
и тенденциям рынка;
- способность руководства порождать новшества и осуществлять нововведения.
В гостиничном бизнесе перечисленным ценностям в наибольшей степени
удовлетворяет организация, построенная на основе концепции внутреннего маркетинга,
согласно которой весь персонал гостиницы должен быть наилучшим образом
мотивирован на осмысленное выполнение своей работы, гарантирующее качественное
обслуживание, что означает «активный маркетинговый подход и соответствующую
скоординированность действий персонала» [Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., 2010, с.
339].
Именно на такой основе должны строиться главные составляющие гостиничного
бизнеса: инфраструктура, структура и система управления, а также организационная
культура.

71
Инфраструктура. Здание гостиницы, отвечающее современным требованиям, -
это первый фактор эффективности гостиничного бизнеса. Новейшие технологии
(информационные, строительные, эксплуатационные) явились основой для возведения
концептуально новых зданий, известных как «интеллектуальные», в которых
обеспечиваются наилучшие условия для обитания и работы.
В настоящее время «отели и офисные здания - наиболее благоприятная почва для
реализации концепции «интеллектуального здания» [Янсен Феликс, 2009, с. 102]. Основой
концепции такого здания, максимально отвечающего потребностям его пользователей (а
не только клиентов), является система управления зданием - Business Management System
(BMS), посредством которой обеспечиваются такие характеристики, как управляемость,
контроль, комфорт, безопасность, экономичность. Так, применение современных
технологий, начиная с проектирования здания, позволяет сократить затраты на
эксплуатацию в частности по электроэнергии на 30%, теплоснабжению на 20%; страховые
выплаты сокращаются до 60%. Кроме того, BMS обеспечивает:
- оперативное принятие решений при аварийных и нештатных ситуациях и их
своевременную локализацию;
- получение объективной информации о состоянии всех систем здания и их работе;
- централизованный контроль и управление всеми системами здания, в
том числе при нештатных ситуациях;
- оптимальный режим управления инженерным оборудованием здания;
- вести объективный анализ работы оборудования, инженерных служб и
подразделений обеспечения безопасности;
- известную степень автономного функционирования здания в условиях
перебоев с электро- и теплоснабжением.
«Интеллект» здания формируется путем интеграции инженерных систем, систем
телекоммуникаций и экспертных систем, аккумулирующих и анализирующих
информацию, текущую ситуацию и выдающих управленческие воздействия (см. рис. 3.3).
Сегодня концепция «интеллектуального здания» в гостиничном бизнесе является
доминирующей. По крайней мере, практически все гостиницы и гостиничные комплексы
по мере своих возможностей стремятся внедрять такие системы или отдельные элементы.
Один из способов построения «интеллектуальной системы» здания гостиницы -
использование программного продукта PROFIVETM фирмы «Эко-Прог»,
обеспечивающего:
- получение оперативной информации о состоянии и параметрах
функционирования инженерных систем;
72
- повышение надежности, безопасности и качества функционирования
оборудования;
- автоматизация диагностики и контроля обслуживания оборудования.

Комплекс инженерных
систем

Комплекс систем
Энергетические
безопасности Локальные
вычислительные
сети Технологически
е

Сервер ввода-вывода

Комплекс
информационных Комплекс систем связи
Структурированные кабельные
систем
системы

Рис. 3.3 Концепция «интеллектуального здания»


Источник: Янсен Феликс. Эпоха инноваций: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 105.

Организационная структура и система управления гостиницей. Требованиям


управляемости, клиентоориентированности и инновационности в наибольшей степени
удовлетворяет так называемая «перевернутая» организационная структура,
представленная в Приложении 7.
Необходимость «перевернутой структуры» в гостиничном бизнесе обусловлена
недостаточной эффективностью традиционных иерархических структур управления, в
которых подчиненный работает непосредственно на своего начальника, а положительная
оценка его работы со стороны руководства для подчиненного имеет первостепенное и
определяющее значение. Взаимодействие с клиентом в таких организациях уходит на
второй план, что обосновано в сфере материального производства и мало приемлемо в
сфере услуг.

73
На практике организация перевернутой структуры может быть достигнута только
коренным перераспределением полномочий, что имеет как положительные, так и
отрицательные стороны (см. Приложение 8).
Анализ факторов, отраженных в Приложении 8 показывает, что проблема передачи
полномочий требует крайне осторожного подхода, однако «шикарный французский
ресторан и дорогой отель - это примеры предприятий, в которых предоставление широких
полномочий будет правильным подходом» [Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.,
2008, с. 310].
Такой вывод позволяет предположить, что степень предоставления полномочий
должна быть связана с классностью гостиницы: чем она выше, тем в большей степени
организационная структура и методы управления становятся клиентоориентированными.
Однако решение задачи делегирования полномочий наталкивается на ряд проблем
чисто управленческого характера. Так, журнал «USA Restaurants» приводит типичные
управленческие ошибки, присущие менеджерам ресторанного и гостиничного бизнеса:
- между менеджером подразделения гостиницы и подчиненными не налажен
эффективный обмен информацией из-за отсутствия должной обратной связи: менеджер не
считает нужным обсуждать с подчиненными текущие показатели трудовой деятельности,
а откладывает это до общего собрания, на котором сотрудники в ответ на резкую критику
занимают оборонительную позицию, которая становится их «фирменным» стилем
поведения на работе;
- менеджер, сохраняя монополию на власть, не делегирует полномочия и не
распределяет их между сотрудниками, как следствие, последние лишаются возможности
развивать собственные навыки решения возникающих во время работы проблем, а это
закрывает для подчиненных возможность карьерного роста;
- менеджер не предъявляет четких требований к сотрудникам, обозначая тем самым
границы полномочий, что привносит в производственные отношения неопределенность -
становится непонятным кто за что отвечает;
- менеджер переходит от замечаний, связанных с профессиональной
деятельностью, к замечаниям личного характера, в результате чего возникает со стороны
подчиненных враждебное отношение, закрывающее путь к построению эффективной
команды;
- менеджер не дает знать подчиненным, что по достоинству оценивает их работу,
благодарность даже за рутинное исполнение обязанностей является подтверждением
ценности служащего для бизнеса, которая должна расцениваться как действенный
мотивирующий фактор;
74
- менеджеру не удается стимулировать работу подчиненных, главным образом, из-
за ограниченного набора имеющихся в его распоряжении мотиваторов и их неадекватного
потребностям конкретного исполнителя применения;
- нежелание менеджера выходить за рамки формальных процедур приводит к
утрате контроля над полным потенциалом подчиненного, что существенно снижает
эффективность управления, для ее повышения стиль управления менеджера должен быть
согласован с личными качествами подчиненного;
- неверно выбранный стиль руководства приводит к информационному дефициту,
так как не позволяет сохранять открытыми неформальные информационные каналы, через
которые может поступать весьма важная информация, касающаяся текущей
производственной деятельности и необходимая для принятия качественных
управленческих решений;
- менеджер не демонстрирует свою преданность подчиненным, в то время как,
вникая в их проблемы и персональные нужды, используя сделанные ошибки для
взаимного обучения, можно существенным образом повысить продуктивность
исполнителей и, соответственно, эффективность бизнеса;
- отсутствие планирования менеджером своей деятельности - способно привести к
смещению приоритетов и неэффективному распределению сотрудниками рабочего
времени.
Из всего вышесказанного следует, что повышение эффективности управления
гостиничным бизнесом должно, в основном, вестись по двум основным направлениям:
совершенствование политики в области человеческих ресурсов, включая отбор
претендентов при найме, обучение и построение эффективной команды, а также
внедрение в практику управления информационных технологий. В данном аспекте речь
идет об их использовании не только для контроля за текущими операциями, в том числе и
финансовыми, но и об устранении с их помощью отрицательных организационных
эффектов, обусловленных необходимостью делегирования полномочий.
Наиболее рельефно особенности эффективной организации управления
гостиничным бизнесом прослеживаются на работе службы приема и размещения как
«родовом» бизнес-процессе, где проблемы, обусловленные новой для отечественных
гостиниц экономической реальностью, встали особенно остро. Так, если обратиться к
московской практике ведения гостиничного бизнеса, то можно увидеть, что, во-первых,
происходит разделение гостиниц на прогрессивные, динамичные, развивающиеся,
способные отвечать международным стандартам, а следовательно, устойчиво-
прибыльные, и гостиницы, остановившиеся в развитии и теряющие свои перспективы. Во-
75
вторых, значительно изменился сам клиент, в том числе российский, успевший побывать в
разных странах, усвоивший мировые стандарты обслуживания и выбирающий сегодня для
себя лучшую гостиницу в заданном диапазоне цен. В таких условиях успех бизнеса в
значительной степени будет определяться выбранными методами управления гостиницей
в рамках клиентоориентированного подхода. Решение этой задачи имеет несколько
составляющих, находящихся непосредственно в компетенции руководства гостиницы.
Первая - это «воспитание системного, логического мышления персонала со
вскрытием глубоких причинно-следственных связей всего бизнес-процесса на простом,
доступном языке, дипломатия руководства и правильная мотивация».
Вторая - современное программно-компьютерное оснащение, характеристики
которого оптимизированы под конкретные условия работы гостиницы и обеспечивающее
минимальное время процедуры расселения, прозрачность отчетности по любым
операциям, безупречную статистику по номерам и продажам и т.д. В качестве примера
можно вновь обратиться к опыту работы многопрофильного гостиничного комплекса
«Орленок», где внедрена поддерживаемая компанией АВК и открытая для
усовершенствования система NAVISION, выполняющая роль интегратора.
Третья - это стратегическое планирование развития всех подразделений
гостиницы, выстраивание их как целостной системы, обеспечивающей качественное
«сопровождение» гостя на всем периоде его пребывания.
Управление персоналом. В управлении персоналом гостиницы существует
несколько противоречий системного характера, преодоление которых или нахождение
приемлемого компромисса практически полностью определяется позицией и
квалификацией менеджмента.
В настоящее время в политике компаний (и гостиничный бизнес здесь не
исключение) прослеживаются два подхода, которые можно обозначить как
патерналистский и рыночный.
Успех одной из самых известных гостиничных цепей Marriott, где сегодня трудится
порядка 100 тыс. человек, был обязан той патерналистской политике в отношении кадров,
которую проводил ее основатель Билл Марриотт, мормон из штата Юта. Суть этой
политики: «Если проявлять заботу о своих сотрудниках, то они передадут ее клиентам
корпорации, и довольные клиенты снова придут в нашу компанию». Проводя
патерналистскую политику, гостиница вправе рассчитывать на лояльность персонала и на
некоторый кредит с его стороны (сегодня работа, завтра деньги).
Второй вариант кадровой политики - рыночный - обусловлен общей
дестабилизацией рынков. В этих условиях компании-наниматели и служащие
76
становятся прагматичными: «Теперь по взаимному соглашению сторон от сотрудников
ожидается умеренно верная служба, при понимании того факта, что когда-нибудь это
джентльменское соглашение будет нарушено фирмой в одностороннем порядке» [М.А.
Баскаков, 2009, с. 33]. Рыночные реалии, внедренные в отношения между менеджментом
и исполнителями, приводят к формированию новой психологии работников - наиболее
ценным приобретением и активом становится личный профессиональный опыт, а
человеческие отношения отступают на второй план, а это означает, что никакого
«кредита» со стороны персонала, равно как и его лояльности, быть не может (деньги все и
сразу). Следствием такого подхода является нежелание компаний «вкладывать» средства в
персонал (обучение и т.д.).
Таким образом, первая проблема гостиничного бизнеса состоит в совмещении
рыночного подхода в отношении персонала, обеспечивающего относительную свободу
действий менеджменту и гибкость бизнесу, с созданием и сохранением сплоченной
команды исполнителей, от работы которой, собственно, зависит процветание этого
бизнеса.
Вторая проблема управления гостиничным бизнесом состоит в совмещении
известных методик и принципов эффективного управления с персонифицированным
подходом к каждому рабочему месту и самому работнику, поскольку последний
представляет собой «часть гостиничного продукта». Дело в том, что в гостиничном
бизнесе человеческий фактор оказывает сильное влияние на неоднородность и качество
гостиничного продукта, в связи с чем, перед управлением встает задача выработки
критериев оценки эффективности индивидуального труда исполнителя, работа которого
ориентирована на клиента. Как один из вариантов, в гостиницах помимо правил вводятся
стандарты обслуживания, такие, как время ответа на звонок, время оформления в службе
размещения, время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги.
Тем не менее, стандартизация не может решить всех вопросов качественного
гостиничного обслуживания, так как у множества клиентов свои индивидуальные
ожидания, обусловленные особенностями психики и интеллекта, в связи с чем, результат
обслуживания будет в основном зависеть от таких умений персонала, как:
- распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому
обслуживанию;
- оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого обслуживания;
- оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь
удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

77
В связи с этим для качественной работы персонала в гостиничном бизнесе все
большее значение приобретают такие личностные характеристики, как интуиция,
ситуативность, творческий и новаторский подход к решению задач, которые являются
первоосновой для необходимых в этой области деятельности профессиональных качеств:
ориентации на достижение результата, клиентоориентированности, ответственности,
стрессоустойчивости, внимательности, аккуратности и, конечно, умеренной лояльности к
компании.
Вполне вероятно, что дальнейшее совершенствование оперативного управления
будет происходить по пути повышения эффективности подбора и
использования персонала как неотъемлемой части гостиничного продукта. Исходя из этой
задачи, определяются основные направления менеджмента персонала, в частности:
- разработка и создание системы документов, отражающих кадровую политику и
отдельные ее составляющие;
- проектирование должностных требований к работникам;
- подбор персонала;
- оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работников;
- совершенствование системы оплаты и стимулирования труда;
- формирование корпоративной культуры гостиничного предприятия и
создание благоприятного климата.
В качестве первого шага для отбора персонала и выявления его профессиональных
качеств в гостиничном бизнесе может быть рекомендована анкета, представленная в
Приложении 9.
Один из перспективных методов достижения эффективной работы персонала в
гостиничном бизнесе - это построение эффективных команд как в управляющем звене, так
и в основных подразделениях: службе приема и размещения, питания и т.д., что
представляет собой одну из наиболее сложных управленческих задач.
Нельзя не отметить еще одну специфическую особенность оперативного
управления гостиничным бизнесом. Как известно, эффективность бизнеса оценивается
группой показателей, наиболее значимые из которых - финансовый результат и
конкурентная позиция; известны также и критерии оценки эффективности оперативного
управления, такие, как качество работы, объем работы, ценность результатов. Но в
гостиничном бизнесе крайне трудно разработать единую меру оценки труда. Более
сложной задачей оказывается оценка эффективности работы руководящего состава, так
как необходимо учитывать разнокачественные показатели. Перечень наиболее значимых
из них приведен в табл. 3.5, в которой перечислены показатели, имеющие количественное
78
выражение, такие, как рост прибыли, рентабельность, текучесть кадров, и т. д., но
одновременно с ними присутствуют сугубо качественные показатели, такие, как качество
предоставляемых услуг, которые могут быть выявлены опосредованно, например, через
популярность гостиницы, что напрямую связано с «удовлетворенностью клиента».

Таблица 3.5. Критерии оценки труда руководителей в гостиничном бизнесе


Должность Критерии оценки
Управляющий гостиницей Средняя загрузка
Значимость гостиницы на рынке в целом и в соотношении с
конкурентами
Рентабельность, минимизация расходов
Постоянный поиск новых форм обслуживания клиентов
Качество услуг
Сплоченность коллектива сотрудников
Начальник подразделения Выполнение всех производственных задач
Снижение себестоимости гостиничного продукта благодаря
внутренним резервам подразделения
Соответствие качества обслуживания установленным нормам
Коэффициент текучести кадров
Регулирование процесса адаптации и обучения новых
сотрудников

Менеджер по персоналу Число вакансий


Число претендентов на одно вакантное место
Своевременное информирование руководства о ситуации на
рынке трудовых ресурсов, о морально-психологическом
климате подразделений
Реализация программы обучения и социальной поддержки
сотрудников
Коэффициент текучести кадров

Источник: Переработано автором для целей управления гостиничным бизнесом на


основе Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять
рестораном: Пер. с англ. М.: РосКонсульт, 2006, с. 168.

Информационные системы в гостиничном бизнесе. Помимо упомянутых выше


информационных систем, обеспечивающих «интеллектуальность» здания гостиницы,
российский гостиничный бизнес ежегодно затрачивает значительные ресурсы на
внедрение автоматизированных систем управления гостиницами.
С появлением реальной конкуренции, особенно в верхнем ценовом сегменте,
внедрение информационных технологий в практику управления гостиницами стало
насущной необходимостью, которая обусловлена тремя основными причинами:
- необходимостью повышения конкурентного преимущества;

79
- стремлением к максимальной эффективности производства (текущих операций);
- стремлением к максимально эффективному использованию имеющихся ресурсов.
Для успешной организации бизнеса в условиях рыночных отношений руководству
гостиничной корпорации необходимо четко представлять цели и задачи осуществляемого
бизнеса, а также объем и состав желаемых результатов деятельности компании. Для
подобного представления необходима выработка общей стратегии развития и
функционирования корпорации.
Выработка стратегии корпорации обеспечивает эффективное распределение и
использование технологий, ресурсов: природных, материальных, финансовых, трудовых и
на этой основе – устойчивое положение на рынке в конкурентной среде.
В этой связи, в целях совершенствования механизмов управления в первую очередь
необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений
как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.
Общая стратегия гостиничной корпорации должна быть системной, то есть
учитывать структуру капитала, и последовательность внутрикорпоративных потоков,
поэтому она зависит от структуры корпоративного объединения.
В наиболее эффективных корпорациях выработка стратегии осуществляется на
основе проведенных прогнозов развития рынков, оценки потенциальных рисков,
проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления
корпорацией
Выработка стратегии корпорации определяет основные критерии формирования
адекватной поставленным целям и задачам деятельности корпорации организационной
структуры корпоративного управления.
Формирование организационной структуры гостиничной корпорации является
одним из основополагающих принципов корпоративного управления. В настоящее время
в поисках более высокой эффективности функционирования крупные зарубежные
корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в
стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед
менеджментом "вверх – вниз" в вертикально- ориентированной иерархии. Однако простое
перенесение зарубежного опыта в российскую действительность невозможно без
адаптации к современным реалиям.
Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений
собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей
сотрудников. Во всем этом главное – взаимное сотрудничество. Задача состоит в том,
чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие
80
проблемы, а начальство перешло от реализации межструктурных связующих к
исполнению координирующих функций.
Структурная реорганизация гостиничной корпорации неизбежно ведет к усилению
роли управленческих функций на каждом из этапов цикла корпоративного управления.
При этом наибольшая нагрузка возникает на таких этапах как планирование, учет и
анализ. В связи с этим руководство корпорации должно разрабатывать эффективные
механизмы для реализации управленческих функций на каждом из этапов
управленческого цикла с целью обеспечения необходимого уровня управляемости всего
гостиничного предприятия в целом.
По нашему мнению для разработки подобных механизмов руководство
гостиничной корпорации должно оптимизировать, а в ряде случаев и реорганизовать,
управленческую деятельность по таким сферам как:
• организация процесса управления;
• финансовое планирование;
• управленческий учет;
• организация документооборота и отчетности.
По нашим предварительным оценкам при организации структуры предприятия по
принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в
условиях переходной экономики:
1. Минимизация затрат, необходимых для организации управленческой
деятельности.
2. Создание имиджа корпорации, как следствие, повышение курсовой стоимости
акций предприятий – участников.
3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в
структуре управления.
4. Повышение инвестиционной и аудиторской прозрачности за счет оптимального
распределения функций регистрации и контроля совершаемых бизнес-процессов на всех
уровнях управления.
На наш взгляд аспекты решения проблемы повышения эффективности
корпоративного управления несколько шире в отличие от рассматриваемых на
сегодняшний день аспектов.
В условиях глобальной информатизации общества и возрастания агрессивности
информационной среды, перед гостиничными предприятиями – участниками рыночных
отношений встают новые проблемы. Подобные проблемы связанны со способностью

81
руководства корпорации получать и обрабатывать информацию, поступающую как из
внешней, так и внутренней среды предприятия.
Проведенный анализ показал, что пренебрежительное отношение со стороны
руководства корпорации к возрастающей информатизации внешней среды неизбежно
ведет к снижению иммунитета предприятия в конкурентной борьбе. Подобное явление
объясняется тем фактом, что в настоящее время информация является одним из
стратегических ресурсов в конкурентной борьбе, позволяющим предприятию получать
значительные преимущества перед другими участниками рынка даже в условиях
ограниченности материальных и финансовых ресурсов.
По прогнозам аналитиков качественные и содержательные изменения в
информационной сфере в ближайшие десятилетия будут резко возрастать.
Таким образом, задача использования информационных ресурсов в управленческой
деятельности гостиничной корпорации является уже не столько тактической сколько
стратегической. При этом особую остроту приобретают проблемы использования
современных методов и механизмов получения и утилизации информации необходимой
для эффективного управления.
По нашему мнению основополагающую роль в решении проблем обработки
информации в системе корпоративного управления будут и уже начинают играть
интенсивно развивающиеся ИТ.
Таким образом, основным направлением в решении проблемы повышения
эффективности корпоративного управления является смена принципов построения
организационно-управленческой структуры компании и переход к организации
управленческой деятельности на базе ИТ.
С применением ИТ на гостиничном предприятии открывается возможность
проведения широкомасштабного реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), что позволяет
привести систему управления ими к наиболее оптимальной структуре. Из всех концепций
менеджмента, основанных на процессах, концепция РБП рассматривается как наиболее
эффективная, революционность которой, по мнению М. Хаммера, обусловлена
современным состоянием ИТ.
Подводя итоги всему выше изложенному, можно заключить, что вклад ИТ в
повышение эффективности корпоративного управления – это автоматизация бизнес-
процессов, позволяющая создать эффективную систему управления гостиничной
корпорацией.
Практика ведения гостиничного бизнеса и специфика рынка гостиничных услуг
показывают, что политика гостиничного предприятия в области предоставления и
82
развития предоставляемых услуг должна быть достаточно гибкой, с тем, чтобы,
предоставляя клиентам высокий уровень сервиса и комфорта, с одной стороны, сохранить
максимально возможный уровень цен, а с другой - обеспечить постоянную и
относительно равномерную в течение года загрузку номерного фонда и других ресурсов
гостиницы. Наиболее успешно эта задача решается посредством систем управления
отелем (BMS), являющихся ядром информационного комплекса современной гостиницы.
В связи с тем, что исторически отечественный гостиничный бизнес формировался
«сверху» - освоение российского рынка началось с верхнего ценового сегмента,
управление отелей высшей категории строилось в основном на основе зарубежных
информационных продуктов, таких, как Micros-Fidelio, Hogatex, Mai Systems Corpoгation,
отличающихся способностью к адаптации под видоизменяющуюся гостиничную
структуру. Среди отечественных разработок заслуживают внимание программные
продукты Shelter компании UCS, «Эдельвейс» компании Reksoft, «Цениум» компании
АВК и, конечно, продукт «Интеротель», получивший в последние годы наиболее широкое
использование в московских гостиницах.
Наиболее очевидная выгода от внедрения в гостиничный бизнес информационных
систем - гостиница превращается в управляемое предприятие, способное гибко
реагировать на изменение рыночной ситуации: достигается явное повышение объема
продаж, приверженность гостей и эффективность работы персонала.

83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках диссертации исследование позволило сделать некоторые


выводы и предложения:
1. Гостиничный бизнес стал неотъемлемой частью рынка туристских услуг. Его
роль и значение будут непрерывно возрастать по мере вовлечения все большего числа
людей в национальные и глобальные миграционные процессы. Потенциал его роста
огромен, поскольку потребность к путешествиям ограничивается лишь доходами и, в
принципе, никогда не может быть удовлетворена.
2. Гостиничный бизнес как комплексная многопрофильная система создания
ценности для потребителя, включает в себя целый ряд достаточно автономных, но тесным
образом интегрированных бизнес-процессов, базирующихся на различных технологиях и
ряде дополнительных услуг, перечень которых определяется классностью гостиницы.
3. Отечественный рынок гостиничных услуг к настоящему времени достаточно
хорошо структурирован. На нем сформировались три основных сегмента: высший -
гостиницы класса «4-5 звезд», средний - класс «3 звезды» и низший - класс «1-2 звезды»;
остается достаточно много некатегорийных гостиниц с неясной перспективой
существования в новой экономической среде. Наличие высокой конкуренции в высшем
ценовом сегменте побуждает гостиничный бизнес осваивать новые рыночные ниши,
такие, как ниша многопрофильных многофункциональных комплексов и ниша малых
гостиниц высокого класса.
4. При наличии на рынке гостиничных услуг всего четырех ценовых сегментов,
существует значительное число концептуальных решений и подходов к организации
бизнеса в этой сфере, приводящих к успеху на рынке. Но особенность гостиничного
бизнеса такова, что клиентоориентированность и персонификация, выступающие в
качестве первоосновы успеха, не позволяют стандартизировать бизнес-процессы, в том
числе процессы управления, с целью повышения эффективности как гостиничного
бизнеса в целом, так и отдельного гостиничного предприятия в частности.
При организации эффективных систем управления на предприятиях гостиничного
бизнеса должны учитываться специфические особенности отрасли, вследствие чего
стандартные 4Р комплекса маркетинга, разработанного для материального производства,
для гостиничных услуг будут скорректированы с учетом следующих факторов:
- продукт - «гостиничный продукт» коренным образом отличается от других
товаров и услуг, представленных на рынке. Он содержит в себе вещественную и

84
сервисную составляющие, что накладывает специфические условия в отношении его
производства и потребления;
- место - в гостиничном бизнесе понятие качества как соответствие требованиям
рынка модифицируется, и начинает связываться непосредственно с удовлетворенностью
конкретного клиента, т. е. персонифицируется;
- продвижение - в организации гостиничного бизнеса концепция прямого
маркетинга выступает в роли первоосновы для построения всех бизнес-процессов;
- цена - гостиничный бизнес - это сфера предпринимательской деятельности,
имеющая очень высокую фондоемкость, обусловливающую очень высокую долю
фиксированных затрат, достигающую 60% и более, в общих издержках «производства»
гостиничного продукта, что накладывает ряд ограничений в вопросах стратегии,
финансирования, в том числе инвестиционного, и т.д.
Помимо перечисленных факторов должны быть также учтены еще три
дополнительных: персонал, материальные свидетельства, способ предложения услуг.
5. На современном этапе развития российского рынка гостиничных услуг
исследование рынка (маркетинговый анализ) становится не менее важной, а в отдельных
случаях более приоритетным направлением управленческой деятельности, чем
управление текущими операциями, включающими в себя и комплекс мероприятий,
обозначаемых как тактический, или операционный маркетинг.
Целостная стройная концепция операционного маркетинга применительно к
российскому рынку гостиничных услуг до настоящего времени пока не сформирована, так
как конкурентный рынок, ориентированный на клиента с запросами мирового уровня,
сложился только в верхнем ценовом сегменте; в среднем и низшем ценовых сегментах
существует ряд проблем, не позволяющих построить управление бизнесом, основанное на
концепции внутреннего маркетинга, а их решение связано со значительными расходами, в
том числе инвестиционными.
В гостиничном бизнесе менеджмент базируется на концепции внутреннего
маркетинга, предполагающей:
- формирование культуры обслуживания как части организационной культуры;
- управление человеческими ресурсами (кадровая политика);
- формирование информационной среды, обеспечивающей требуемую
информированность сотрудников;
- введение эффективных систем мотивации персонала.

85
При разработке концепции гостиницы следует акцентировать внимание на:
качестве, уникальности, уровне необходимых полномочий менеджеров, политике скидок,
акценте на практической стороне дела.
Конкурентоспособность гостиницы как предприятия определяется не только
маркетинговыми показателями (степенью дифференциации, удовлетворенностью и
лояльностью клиента), но и конкурентоспособностью по издержкам.
6. Прежде всего, рыночный успех гостиничного бизнеса формируется при
проектировании, еще на стадии разработки концепции гостиницы, так как ее
местоположения и конструктивные особенности здания являются определяющими;
остальные факторы носят подчиненный характер.

86
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В.Н. Управление организацией. М.: ИНФРА-М,
2006. 716 c.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2006. 416 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008. 89 с.
4. Аньшин В. М. Инновационная стратегия фирмы.. М.: Дело, 2007. 584 с.
5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.:
ИНФРА-М, 2009. 328 с.
6. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия.
М.: Проект, 2010. 304 с.
7. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: ИНФРА-М, 2008. 804 с.
8. Белбин Р. Мередит. Типы ролей в командах менеджеров: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2009.
240 с.
10. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства: Пер с англ. М.: Аспект
Пресс, 2005. 382 с.
11. Бусыгин А. В. Предпринимательство. Учебник. М.: Бусыгин, 2003. 640 с.
12. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс, 2010. 1056 с.
13. Ван Маурик Дж. Эффективный стратег: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М., 2011. 208 с.
14. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Эконономистъ, 2006. 293 с.
15. Волков Ю. Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. Ростов: Феникс, 2010.
352 с.
16. Воронкова Л. П. История туризма и гостеприимства. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. 304 с.
17. Гэмбл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями: Пер. с
англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. 336 с.
18. Гибсон. Дж. Л., Иванцевич Дж., Доннелли - мл. Дж. X. Организации: поведение,
структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. 660 с.
19. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. Изд-е 2. Железнодорожный:
«Крылья», 2010. 224 с.
20. Глущенко В. В. Исследование систем управления. Железнодорожный: Крылья, 2011.
416 с.
21. Гостиничный и туристический бизнес/ Под ред. А. Д. Чудновского М.: ЭКМОС, 2009.
352 с.
22. Грэхем X. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 598 с.
87
23. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. М:ТЕИС, 2010. 240 с.
24. Дэй Д. Стратегический маркетинг: Пер. с англ. М.: ЭКСМО-Пресс, 2011. 640 с.
25. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение
стратегических возможностей: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2009. 368 с.
26. Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. М.: Издательский
центр «Академия», 2005. 224 с.
27. Джоунс Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять: Пер. с англ. М.: ИНФРА-
М, 2006, 339 с.
28. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М,
1999. 560 с.
29. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2012. 270 с.
30. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2012. 400 с.
31. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения:
Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011.
32. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников
менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М.: Дело, 2008. 272 с.
33. Европейский гостиничный маркетинг: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.
222 с.
34. Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание, 2011. 391 с.
35. Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. М.;: Финансы и
статистика, 2006. 199 с.
36. Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.:
Издательский центр «Академия», 2010. 240 с.
37. Запесоцкий А. С. Стратегический маркетинг в туризме: Теория и практика. СПб.:
СПбГУП, 2009. 352 с.
38. Ильин А.П. Никто не hotel // Отель 2008. № 1. С. 11-13.
39. Ильина Е. П. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: Финансы и статистика,
2007. 256 с.
40. Ильницкая Ю.И. «Орленок» меняет свой курс // Отель. 2009. № 3. С. 17-19.
41. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. Мн.: Новое знание, 2008. 432 с.
42. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новое
знание, 2006. с. 368.
43. Калашникова Е.А.В Праге пустует все больше отелей, но их продолжают строить //
Отель. 2008 №2 С. 15-17.
44. Кантер Р. Рубежи менеджмента: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2011. 304 с.
88
45. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. 239 с.
46. Качесова Н.Д. Будущее московского гостеприимства // Отель. 2006. № 3. С. 13-16.
47. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт
управления. М.: Финансы и статистика, 2011. 496 с.
48. Квартальнов В. А. Туризм. М. 2-е изд.: Финансы и статистика, 2008. 336 с.
49. Киперман Г. Я. Экономика предприятия. Словарь. М.: Юристъ, 2007. 272 с.
50. Клейнер Г. Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски,
стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2005. 286 с.
51. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ.
М.: ИНФРА-М, 2012. 175 с.
52. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. СПб.: Питер, 2011. 368 с.49. Козловский
В. А. Производственный и операционный менеджмент. М.: Дело, 1998. 216 с.
53. Концепция стратегического планирования для России начала XXI века. Трейер В.В.,
Каширин А.И., Швырков Ю.М. М.: Диалог-МГУ, 2009. 122 с.
54. Котлер. Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. СПб.: Питер, 2010. 800 с.
55. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. 656 с.
56. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Пер. с
англ. М.: ЮНИТИ, 2012. 1063 с.
57. Крейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2007.
348 с.
58. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература,
2011. 768 с.
59. Лайко М.Ю., Ильина Е.Л., Козлов Д.А., Нощенко О.Ю. Введение в индустрию
гостеприимства и туризма: Учебное пособие. М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2012, 76 с.
60. Лайко М.Ю., Ильина Е.Л., Нощенко О.Ю. Маркетинг услуг гостеприимства. М.: Изд-во
Рос. Экон. Акад., 2009. 92 с.
61. Лайко М.Ю., Нощенко О.Ю. Рынок российской индустрии гостеприимства: Учебное
пособие. М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2005, 78 с.
62. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Пер. с англ. В. Б. Колчанова СПб.:
Питер, 2008. 796 с.
63. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М.:
ИНФРА-М, 2007. 224 с.
64. Лафта Дж. Эффективность менеджмента организации: Пер. с англ. М.:
Русская деловая литература. 2011. 320 с.
65. Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. Ростов н/Д.: Феникс, 2010. 416 с.
89
66. Литвак Б. Г. Практические занятия по управлению. М.: Экономика, 2007. 527 с.
67. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.:
Издательский центр «Академия», 2011. 208 с.
68. МакДональд М.Должная проверка маркетинга. М.: ИД "Технологии", 2007. 320 с.
69. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Пер. с англ. Мн.: Новое
знание, 2003. 1039 с.
70. Менеджмент XXI века / Под ред. Чоудхари: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 448 с.
71. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Вильямс,
2008. 668 с.
72. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2005. 720 с.
73. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ.
СПб.: Питер, 2009. 512 с.
74. Милгром П. Экономика организации и менеджмента. М.: Экономическая школа, 2004.
468 с.
75. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. М.: Плюс, 2010. 592 с.
76. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А Б. Предпринимательство. СПб.: Лань, 2001.
696 с.
77. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход: Пер. с англ. СПб:
Питер, 2011. 864 с.
78. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: отели и рестораны. М.:
Экономика, 2009. 207 с.
79. Портер Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2005. 496 с.
80. Пригожий А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2011. 275 с.
81. Прохоров А. П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2006. 384 с.
82. Роббинс Стивен, П., Коултер Мэри. Менеджмент: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. 1056
с.
83. Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интеллектуальная организация: Пер. с
англ. М.: ИНФРА-М, 2003. 192 с.
84. Саак А.Э. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. СПб: Питер, 2007.
480 с.
85. Сабат Э.М. Бизнес-этикет: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. 240 с.
86. Салин В.Н., Чурилова Э.Ю., Шпаковская Е.П. Гостиничный маркетинг: Теория и
практика максимизации продаж. Учеб. Пособие / Издательство КноРус, 2007. 232 с.
87. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации:
Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2009. 408 с.
90
88. Скобин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. М.: Юристь, 2011. 274 с.
89. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой
транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. М.: Наука, 1994. 592 с.
90. Стельмахович М. А. Деловая культура для официантов-барменов. Ростов н/Д: Феникс,
2005. 352 с.
91. Технология гостиничного обслуживания: учебное пособие 2-е изд. Волков Ю.Ф.
Ростов: Феникс, 2005. 450 с.
92. Томпсон А.А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИ-
ТИ, 1998. 576 с.
93. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и
ситуации для анализа. М.-Спб.-Киев: Вильямс, 2011. 928 с.
94. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения. М.: Издательство РДЛ, 2008.
208 с.
95. Туризм и гостиничное хозяйство / Под ред. А. Д. Чудновского. М.: ЮРКНИГА, 2009.
448 с.
96. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе. Учеб.
Пособие / Пер. с англ. М.А. Баскакова. М.: Финансы и статистика, 2011. 120 с.
97. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2008. 463
с.
98. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Пер. с англ. М.: Максимум, 2006. 400 с.
99. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг:
Пер с англ. СПб.: Питер, 2011. 752 с.
100. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: Пер. с англ. М.: Олимп- Бизнес, 1999.
360 с.
101. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. 224 с.
102. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий,
инструментов и техник: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. 608 с.
103. Чудновский А. Д., Жукова М. А. Менеджмент туризма. М.: Финансы и статистика,
2007. 319 с.
104. Шапошникова Ю.С. Гостиницы Москвы – самые прибыльные в Европе // Отель.
2010. №10 С. 37-39.
105. Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять
рестораном: Пер. с англ. М.: РосКонсульт, 2009. 256 с.

91
106. Экономика гостиниц и ресторанов. Учебное пособие / О. П. Ефимова, Н. А. Ефимова,
Т. А. Олефиренко/ М: Новое знание, 2006. 372 с.
107. Эфрон И.А., Брокгауз Ф. А. Энциклопедический словарь. М: ЭКСМО, 2006. 986 с.
108. Янкевич В.С., Безрукова И.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме:
Российский и международный опыт/ Под ред. В. С. Янкевича. М.: Финансы и статистика,
2011. 416 с.
109. Янковская И.А. Подбираем менеджеров по-научному // Турбизнес. 2012. № 9.
110. Янсен Феликс. Эпоха инноваций: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 320 с.
111. Levitt T . The Globalization of Markets. Harvard Business Review. 1983. 238 с.
112. http://www.ratanews.ru/ - Ежедневная электронная газета для профессионалов
турбизнеса.
113. http://www.russiatourism.ru/ - Все о туризме в России.
114. www.ttg-russia.ru - Travel Trade Gazette Russia.
115. http://www.hotelline.ru/ - Портал гостиничного бизнеса.
116. http://www.hospitality.ru/ - Издательство Хоспитэлити – издания для профессионалов.
117. http://Prohotel.ru/ - Интернет-журнал про гостиницы.

92
ПРИЛОЖЕНИЕ

93
Приложение 1

Обобщенные критерии «бриллиантовой» классификации


American Automobile Association (ААА)1
Классоте Общая Основной коридор Номера Обслуживание
ля характеристика
* Простое оформление Минимального размера: Не могут в полной мере Базовое
фасада и простейшее ограниченное число соответствовать принятым
оформление участка мест для отдыха, стандартам в отрасли
вокруг отеля минимальное
художественное
оформление интерьера
** Среднее по качеству Среднего размера: В целом соответствуют Более
оформление фасада ограниченное число стандартам в отрасли предупредительное
и некоторое мест для отдыха,
оформление участка некоторое
вокруг отеля художественное
оформление интерьера,
немного растений,
ковровое покрытие
*** Очень хорошее Большого размера: Полностью соответствует Повышенной
оформление фасада достаточное современным стандартам предупредительност
здания и участка сгруппированных в отрасли и
вокруг него нескольких зонах мест
для отдыха, ковровое
покрытие,
художественные
украшения хорошего
качества, живые
растения, отдельное
место для коридорных
**** Отличное Большого размера с Полностью соответствует Высокого качества
оформление фасада атрибутами современным стандартам
и профессиональное исторической ценности, отрасли плюс некоторые
оформление участка дорогая отделка из дополнительные удобства
вокруг отеля ценных пород дерева и
камня, художественное
оформление высокого
качества, изобилие
живых растений
***** Прекрасное Большого размера с Полностью соответствует Всевозможные
оформление фасада, атрибутами современным стандартам услуги,
профессиональное исторической ценности, отрасли плюс некоторые предоставляемые
оформление участка дорогая отделка из дополнительные удобства персоналом с
вокруг отеля, ценных пород дерева и класса люкс высокой
архитектурные камня, художественное профессиональной
украшения оформление высокого подготовкой
качества, множество
художественных
украшений, изобилие
живых растений

Воронкова Л. П. История туризма и гостеприимства. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. С. 63.

94
Приложение 2
Рис. 2.5. Технологическая инфраструктура гостиницы

PBX- Бизнес-центр Пункт обмена


коммутатор валют
Админист (депозитарий)
ративный
офис
Служба Киоски,
консьержей бутики
Стойка
приема и
размещени
я гостей

Лобби- Подсобное
ЛОББИ
ГОСТИНИЦ бар помещение
Стойка носильщиков Ы
Зона ожиданий и отдыха

Помещение для
хранения багажа Гостевые туалеты

Входная группа Гардероб

95
Приложение 3

Таблица 2.7. Основные элементы гостиничного комплекса2

Инфраструктурн Местоположение Функциональная нагрузка Параметры


ый элемент
Помещение При входе в гостиницу, Предназначено для Минимум 5-6 кв. м при
хранения рядом со стойкой носильщика временного хранения багажа ширине входной двери
багажа не менее 90 см.
Стойка Располагается в той зоне Место нахождения Длина стойки 0,6-1 м
носильщиков лобби, откуда осуществляется носильщиков, встречающих
визуальный и провожающих гостей,
контроль входа в гостиницу. включая транспортировку
Стойка носильщиков должна багажа
быть видна со стойки приема
и размещения гостей
Стойка Лобби гостиницы, Регистрация и размещение Длина стойки зависит от
приема и непосредственно гостей в номерах количества номеров и
размещения при входе класса гостиницы.
гостей Глубина рабочего
пространства 1,2-1,5 м
Административн Примыкает к стойке В административном офисе Общая площадь 10-15
ый приема и размещения располагаются служба кв. м
офис гостей бронирования менеджеров
службы приема и
размещения гостей
Депозитарий В непосредственной близости Сейфовые ячейки,
от стойки приема и предназначенные для
размещения гостей хранения материальных
ценностей гостей
Служба Предоставление помощи Длина стойки 2-2,5 м
консьержей Зона прохода гостей, между гостям в получении
гостевыми лифтами и входом определенной информации и
в гостиницу каких-либо услуг
Бизнес-центр Примыкает к стойке Предоставляет услуги по Общая площадь
консьержей переводу, определяется из расчета
стенографированию, 0,18-0,25 кв. м. на
машинописи, копированию гостевой номер, но мин.
материалов и т.д. 15 кв. м
Зона отдыха и Гостевая зона лобби Комфортабельная зона для Высота потолков не
ожидания отдыха, встреч и ожиданий менее 3,5 м
посетителей гостиницы Высота потолков не
менее 3 м Кол-во
посадочных мест 25-35%
от кол-ва гостевых
комнат
Лобби-бар В гостевой зоне лобби, но Высота потолков не
отделен от основной ее части менее 3 м Кол-во
посадочных мест 25-35%
от кол-ва гостевых
комнат
Гардероб Располагается в самой Площадь гардероба
удаленной от входа точке зависит от кол-ва
лобби посетителей ресторанов,
банкетных и конференц-
залов

2
Отель. 2008. № 4. С. 18-19.
96
Рисунок 3.4 Модель поведения в команде

Основные Обязательное Формирующееся


факторы и поведение
обусловленное
Технология поведение Формирующиеся
Схемы работы взаимодействия
Материальные
условия Новые возникающие
Производит
Предположения и Обязательные виды деятельности
ельность
практика виды
менеджмента деятельности
Поведение Нормы
руководителя
Удовлетвор
Формальная Обязательные
ение
организация взаимодействия
Правила Формирующиеся
Внешнее Обязательные сантименты
Индивидуал
вознаграждение и сантименты
ьное
наказание
развитие
Экономическая и
социальная среда Обязательные
Личный опыт и сантименты или
образование ценности Внутренняя социальная
Факторы структура (членство)
внешнего статуса

97
Приложение 4
Элементы стратегического видения услуги3
Концептуальный элемент Компоненты элемента и их характеристика
Первый Целевые Общие характеристики важных рыночных сегментов
основной рыночные Принципы сегментации рынка (демографические, психографические)
элемент сегменты Степень важности рыночных сегментов
Потребности основных рыночных сегментов
Степень удовлетворения этих потребностей существующими услугами (в
какой мере и кем)
Первый Позициониро Способ удовлетворения потребностей покупателя посредством
интегрирова вание предлагаемой концепции услуги
нный Способ удовлетворения этих потребностей конкурентами
элемент Степень отличия предлагаемой услуги от услуг конкурентов
Степень важности этих отличий
Определение «хорошей услуги» как образца
Степень соответствия предложенной услуги образцу
Усилия, необходимые для удовлетворения ожиданий потребителя
Второй Концепция Наиболее важные для потребителя элементы предполагаемой услуги
основной услуги Восприятие целевым сегментом рынка и рынком в целом этих элементов
элемент Степень восприятия концепции услуги в целом
Усилия по реализации концепции услуги в областях исследований,
разработки, производства и доставки
Второй Соотношение Факторы максимизации отношения ценность/издержки, в том числе:
интегрирова ценность/ привлечения потребителя к выполнению услуги, оказания легко
нный издержки регулируемых услуг, управления спросом и предложением
элемент Контроль качества через вознаграждения, обращения к гордости
работников, наблюдения за их работой, контроля старшего по должности в
группе, вовлечения потребителя, эффективного использования информации
Формируемые через эти мероприятия барьеры входа на рынок
Третий Операционна Наиболее важные элементы операционной стратегии: оперативная
основной я стратегия деятельность, финансирование, маркетинг, организация, человеческие
элемент ресурсы, контроль
Главное направление концентрации усилий
Объекты инвестиций
Механизмы контроля качества и затрат
Результаты операционной стратегии, обеспечивающие
конкурентоспособность: качество, издержки, производительность, мораль и
лояльность персонала
Третий Стратегия / Степень согласованности стратегии и системы производства ценности для
интегрирова интеграция потребителя
нный системы При наличии рассогласования требуемые изменения: в операционную
элемент стратегию, систему производства ценности для потребителя
Как результат системной согласованности высокое качество,
производительность, низкая себестоимость, высокая мораль и лояльность
персонала
Четвертый Система Наиболее важные элементы в производственной системе: роль людей,
основной производства
технологии, оборудования, размещения, процедур
элемент услуги
Уровень загрузки производственной системы: обычно, в пиковых
ситуациях
Степень гарантированности качества, уровень дифференциации
относительно услуг конкурентов, величина барьера для входа конкурентов

3
Составлено автором на основе концепции стратегического видения услуги.

98
Приложение 5
Типовой проект интеллектуального здания для высококлассного отеля

Комплексы Системы

Инженерных Отопление, вентиляция, кондиционирование, включая теплые полы, воздушные


систем завесы, подогрев пандусов и кровли
Водоснабжение: хозяйственно-питьевое, противопожарное, технологическое,
водоподготовка
Канализация: бытовая, ливневая, дренажная
Тепловой пункт: отопление, горячее водоснабжение
Автономное теплоснабжение (котельная)
Станция холодоснабжения
Общее электроснабжение
Гарантированное электроснабжение от автономного источника
Бесперебойное электроснабжение систем связи, безопасности, управления,
телевидения
Наружное электроосвещение
Внутреннее электроосвещение: рабочее, аварийное, дежурное, эвакуационное,
ремонтное, архитектурное
Лифтовое хозяйство: лифты, эскалаторы, подъемно-транспортные
механизмы
Бассейн, бани: сауны, парные, «хамам»
Механизмы боулинга, фитнесс-центра
Прачечные услуги
Систем связи, Автоматическая телефонная станция с интегрированным комплексом
информации и Система голосового оповещения и радиотрансляции
телевидения Система кабельного телевидения с платными каналами и доступом в Интернет
Локальная вычислительная сеть с вычислительным центром и
коммуникационным оборудованием
Система обеспечение конференций
Система концертной технологии
Систем Автоматическая система диспетчерского управления, включая систему учета
управления энергоресурсов
Гостиничная система управления
Систем Система управления доступом и охранной сигнализации: автостоянка, доступ в
безопасности номера, сейфы, служебная зона, инженерное оборудование
Система видеонаблюдения
Пожарная сигнализация
Противопожарные системы: дымоудаление, подпор воздуха, пожаротушение
Система контроля загазованности автостоянки

99
Анкета для принятия решения об открытии гостиницы4
- Уверены ли вы, что сможете добиться получения значительной
прибыли в течение ограниченного срока?
- Является ли перспективным выбранное место под строительство
гостиницы или уже имеющееся здание и требует ли оно перестроек как
внутренних, так и внешних?
- Имеются ли в выбранном районе гостиницы-конкуренты, а также
объекты интереса клиентов гостиницы?
- Каким образом вы будете привлекать клиентов?
- Обладаете ли вы достаточным опытом для работы в этой сфере?
- Сможете ли вы находить время для отдыха, несмотря на
перегруженный первоначальный период?
- Умеете ли вы нанимать и увольнять людей?
- В состоянии ли вы получать от кого-либо необходимую помощь?
- Обладаете ли вы жизненным опытом для того, чтобы отличать
удачливых людей от неудачников?
- Умеете ли вы обходиться с людьми, в частности с клиентами?
- Надежные ли у вас партнеры по бизнесу?
- Известна ли вам конъюнктура местного гостиничного рынка?
- Сможете ли вы гибко приспособиться к неожиданным изменениям
обстановки?

4
Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с
англ. М.: РосКонсульт, 2009. С. 220-227.
100
Приложение 6

Основные элементы концепции гостиницы5


Концептуальный Составляющие Параметры, характеристики
элемент концептуального
элемента
Классификационный Сервис Фешенебельный, средний, экономичный,
статус апартаментный
Комфортабельность Категории 3,4,5 звезд
Специализация Конгресс-отель, бизнес-отель, санаторий, отель при
казино и т.д.
Местоположение Преимущества, Центр, курорт, аэровокзал, автострада и т.д.
недостатки
Маркетинговая Гостиничный продукт Фонд размещения: гостиничные номера, бизнес-
стратегия центр, фитнесс-центр и т.д.
Ресторанный продукт: еда, напитки, сервис,
музыкальное шоу и т.д.
Дополнительные услуги: химчистка, прачечная и т.д.
Сопутствующие услуги: магазины, киоски, пункты
обмена валюты и т.д.
Целевой сегмент Демография: возраст, пол, доход, род занятий
География: командированные, туристы из стран
ближнего или дальнего зарубежья и т.д.
Социальный статус
Стратегия Конкурентные преимущества
Рекламные, маркетинговые и PR акции
Продвижение на выбранный целевой сегмент
Организационно- Подразделения Функциональные обязанности каждого
функциональная Вертикальные и подразделения
структура горизонтальные
коммуникации
Основные Здание Количество номеров (с разбивкой по категориям)
подразделения Комплектация номеров
гостиницы Месторасположение номерного фонда (с указанием
этажей)
Ресторан Категория, местоположение, площадь, кол-во
посадочных мест
Стиль, кухни, интерьер
Бары (местоположение, площадь, кол-во посадочных
мест)
Объекты Бизнес-центр (краткое описание комнат для
инфраструктуры переговоров, конференц-залов с указанием
местоположения, площади и технического
оснащения)
Фитнесс-центр (описание)
Бутики, киоски, пункт обмена валюты.

5
Составлено по источнику: Скобин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе.
М.: Юристь, 2011. С. 137-140.
101
Приложение 7

Организационная структура гостиницы как клиентоориентированной организации6

КЛИЕНТЫ

Обслуживающий персонал

Работники вспомогательных служб

Линейные менеджеры (номера,


рестораны, лобби-бар

Генеральный менеджер

Владелец бизнеса

6
Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. М.;: Финансы и статистика,
2011 С. 58.

102
Приложение 8

Преимущества и недостатки делегирования полномочий7


Преимущества предоставления широких Недостатки предоставления широких полномочий
полномочий
Более оперативная реакция на потребности Более значительные инвестиции в отбор и
клиентов (персонал не тратит время на согласования обучение. Расширение полномочий требует более
и уточнения и принимает решение самостоятельно). высокой квалификации, а это связано с ростом
Более оперативная реакция на затрат как на поиск и отбор кандидатов, так и на их
неудовлетворенность клиента во время возмещения обучение.
услуги. (Независимо от того, кто явился причиной Более высокие затраты на рабочую силу.
неудачной услуги: сотрудник или клиент, ущерб Высококвалифицированные сотрудники пользуются
должен быть возмещен в кратчайшие сроки, что большим спросом, и для их удержания требуется
сводит к минимуму возможность подрыва более высокая оплата их труда и обеспечение
лояльности потребителя.) дополнительными льготами.
Сотрудники ощущают большую Более медленная и непоследовательная
удовлетворенность как собой, так и своей работой, поставка услуги. Наделенные полномочиями
что, с одной стороны, ведет к повышению сотрудники тратят значительное время на решение
продуктивности и соответственно к большей нестандартных ситуаций, что негативно сказывается
удовлетворенности потребителя и, с другой, - к на текущем технологическом процессе и ведет к
сокращению количества прогулов и текучести неудовлетворенности клиента.
кадров. Отклонения в работе персонала от нормы
Сотрудники взаимодействуют с могут расцениваться как нарушение правил
потребителем с большей теплотой и «справедливой игры». Обычно потребитель
воодушевлением. Их энтузиазм может передаваться увязывает строгое соблюдение правил со
клиенту, вызывая аналогичные чувства справедливым обслуживанием, а отклонение от них
относительно получаемой услуги. расценивает как «особую сделку» и считает это
Наделенные полномочиями сотрудники несправедливым.
являются значительным источником новых идей. Возможность удешевления услуги и
Чувство личной ответственности за результаты принятия плохих решений. Расширение полномочий
работы стимулирует у сотрудника желание не сопровождается соответствующим расширением
улучшить процесс оказания услуги без угрозы для доступа к информации, в том числе стратегической,
гарантии своей занятости. которая находится на более высоких уровнях
Значительная вербальная реклама и иерархии, в связи с чем принятые на уровне
сохранение потребителей. исполнителя решения могут оказаться
Удовлетворенные сотрудники некачественными.
гордятся своей работой и достигают большей
потребительской удовлетворенности, а
удовлетворенные потребители являются лучшей
рекламой.

7
Составлено по: Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: Пер
с англ. СПб.: Питер, 2012. С. 308-310.
103
Приложение 9

Профессиональные качества, необходимые в индустрии гостеприимства8


Требования к персоналу Рейтинг требований
1 2 3 4 5
Знания Образование в области туризма и гостеприимства
Знание иностранного языка
Минимальный рабочий стаж в области
гостиничного бизнеса
Умения и Навыки продаж, презентаций
навыки
Работа на персональном компьютере с
различными информационными системами
Личные и Коммуникабельность
деловые
Ориентация на достижение результата
качества
Клиентоориентированность
Ответственность
Обучаемость
Способность планировать работу,
организованность
Стрессоустойчивость
Аккуратность
Внимательность
Лояльность к компании
Умение работать в команде

8
Составлено на основе: Янковская И.А. Подбираем менеджеров по-научному // Турбизнес. 2011. № 9.
104

Оценить