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CARRERA: Negocios Internacionales

SEMESTRE: 8vo Semestre
DOCENTE: Christian Davila Lara
MATERIA: Marketing Estratégico
TAREA Nª: 3

NOMBRE DEL ESTUDIANTE: Antonio Kwok T.

FECHA DE ENTREGA: 27/10/2019
ENUNCIADO DE LA TAREA: Realice un ensayo resumen (3 hojas-6 carillas) de la lectura: Estrategia de
océanos azules y rojos.

El ensayo debe contener: temario, introducción, cuerpo académico-sustento teórico referencial citado por
el/los autores, análisis/criterio personal y finalmente conclusiones. Puede incluir esquemas gráficos,
imágenes, tablas, cuadros, posters adicional a las 3 hojas escritas.

Temario:
 La Estrategia del Océano Azul
o Crear nuevos espacios de consumo
o Centrarse en la idea global, no en los números
o Ir más allá de la demanda existente
o Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
o Conclusión
 Aporte del blog de NRGconsultores “Balanced Scored e Innovación Estratégica”
o Supuestos de Industria
o Foco Estratégico
o Clientes
o Activos y Capacidades
o Productos y Servicios

Introducción:
En esta lectura se ve la iniciativa para dejar de lado la competencia destructiva entre empresas para
llegar a ser triunfados en un futuro, expandiendo el alcance de mercado y creando valor por medio de la
innovación. W. Chan Kim y Renee Mauborgne se sirven de una semejanza para diferenciar las dos
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situaciones competitivas más habituales como los océanos rojos que representan todas las industrias de la
actualidad y los océanos azules que simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

Los océanos rojos están definidos como las empresas que quieren superar a los rivales quitando de a poco la
participación de mercado, mientras que los océanos azules se caracterizan por la instauración de mercados
no explotados y que crean incremento rentable y sostenido a largo plazo.
Cuerpo Académico:
Tomando el ejemplo del Cirque du Soleil sus representaciones han logrado alcanzar más de cuarenta
millones de personas en noventa ciudades de todo el mundo. El circo como concepto tradicional está en
decaída en vista de que su público, los niños ahora están más interesados en la tecnología.
Para el Cirque du Soleil quien consiguió romper fronteras de la industria al ofrecer diversión y emociones
propias del circo manteniendo lo tradicional en conjunto con la riqueza y sofisticado del teatro, está dirigido
a un público de todas las edades.
El Cirque du Soleil ha creado un océano azul caracterizado por un concepto de show innovador diferenciado
por las industrias existentes , reduciendo costos y ampliando fronteras del mercado mediante la
diversificación del público al que se dirige.
Dentro de los principios para desarrollar una estrategia de océano azul el primero es crear una estrategia de
estas características para establecer un proceso constituido que logre extender los límites del mercado.
El siguiente paso es aplicar estas ideas en la propia empresa para proyectar una estratégica
transformadora, y la formulación del segundo principio para la elaboración de la estrategia de los océanos
azules que es concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro disponen que en lugar
de elaborar un documento formal se recomiende trazar sobre un papel de la manera más clara, la estrategia a
implementar. Hacer este ejercicio no quiere decir que no haya que hacer números sino más bien recolectar y
complementar todo en un documento final.
El tercer principio de la estrategia de océanos azules ir más allá de la demanda existente y para
alcanzar este objetivo las empresas deberían corregir dos practicas estratégicas convencionales que consiste
en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y que conducen a una
segmentación excesiva de los mercados. Mientras más intensa la competencia más fuerte es el intento de
personalización de la oferta de productos y servicios.
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Para maximizar el tamaño de los océanos azules las empresas tienen que direccionar su mirada hacia los no-
clientes y potenciar los elementos comunes que todos estos valoran. El primer nivel de no-clientes está
compuesto por personas que analizado la oferta pero han decidido que no cumplen con las expectativas. El
segundo lo forman personas que consideran la oferta actual como inaceptable o que está lejos de su alcance
económico, pero acercarse a este segmento puede resultar muy remunerador.
El cuarto principio consiste en validar la estrategia para asegurar la viabilidad comercial con el objetivo de
disminuir el riesgo que comprende la implementación de una estrategia de este tipo. Para una viabilidad de
la estrategia correcta hay que conseguir una respuesta positiva a las siguientes preguntas:
- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos
marcado?
- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
Muchas empresas fallan en este punto por obsesionarse con la novedad de su producto o servicio inclusive si
una tecnología innovadora forma parte de este.
La innovación en la valía que se entrega a los clientes no es semejante a la innovación tecnológica. El nuevo
producto o servicio para que pueda atraer a las multitudes debe hacer la vida de los clientes mucho más
sencilla, productiva, divertid, con menos riesgos y respetando al medio ambiente. La nueva propuesta debe
derribar los obstáculos que provocan a los no-clientes a cambiarse de lado, estableciendo un precio
adecuado, el precio estratégico no solo debe atraer a los clientes sino también retenerlos.
Una vez ejecutado los cuatro principios del océano azul, la estrategia está lista para ser implantada,
una vez enrumbado en estas estrategias los imitadores aparecen por esto las empresas no deben establecerse
en los éxitos logrados sino estar pendientes siempre alertas para conseguir el éxito.
El aporte del blog de NRGconsultores: “Balanced Scorecard e Innovación Estratégica” agregan
elementos recopilados, adaptados y comentados del libro, en los últimos años las escuelas de negocios han
enseñado un camino centrado en la competencia siguiendo un enfoque tradicional. Las empresas de alto
crecimiento han prestado poca atención en batallas con sus competidores, han logrado hacer de su rival algo
irrelevante por lógica estratégica conocida como innovación de valor.
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Los innovadores de valor buscan ideas de éxitos de ventas y saltos espectaculares en el valor,
evalúan e identifican supuestos y creencias.
Varias organizaciones dejan que los competidores generen su pensamiento estratégico, comparando
fuerzas y debilidades con sus competidores y enfocándose en las ventajas competitivas.
Los innovadores de valor amplían las relaciones poderosas en los rasgos del producto o servicio que
los clientes valoran, trabajan con el corazón del mercado, aun si esto significa la pérdida de algunos de sus
clientes.
Muchas corporaciones ven oportunidades comerciales por la lente de sus activos y capacidades
existentes. Ellos preguntan, ¿Considerando lo que tenemos, qué es lo mejor que podamos hacer? Mientas
que los innovadores de valor preguntan, ¿Cómo lo haríamos si comenzamos de nuevo?
Los innovadores de valor piensan en términos de solución total que los clientes buscan e intentan
vencer los compromisos que la industria impone a los clientes.
Según la lógica convencional de la competencia, la curva de valor de una industria sigue una forma básica.
Los competidores tratan de mejorar el valor entregando un poco más por menos, pero la mayoría no desafía
la forma de la curva.
Las empresas deberían promover la expansión geográfica y mejoras operacionales para lograr máximo
explotación de economías de escala y de cobertura de mercado. Este enfoque acercamiento amilana la
imitación y logra que empresas den una nueva rotación al potencial de su innovación de valor.
La innovación de valor es la exploración sincrónica del valor radicalmente superior para los clientes, y de la
reducción de costos. Los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado, y la satisfacción del cliente son
todos indicadores de la posición actual de una empresa. A diferencia de lo que el pensamiento estratégico
convencional propone, esas medidas no señalan el camino al futuro.

Criterio personal:
Conclusiones: