UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: Cobán.
CARRERA: Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas.
CURSO: Planeación Estratégica.
HORARIO: Sábado 18:00 a 19:00 hrs.
TUTOR: Lic. Alex Aníbal San José Leal.

Tarea 2:
“Construcción de Escenarios”

APELLIDOS Y NOMBRES: Lazaro Moises Chén Cú.

CARNE: 18010577
FECHA DE ENTREGA: Octubre de 2019.
 INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ......................................................................... 4

INVESTIGUE COMO SE REALIZA EN LAS PYMES EL PROCESO DE

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS. ........................................................................ 4

PYMES: ................................................................................................................... 4

IDENTIFICAR UNA DECISION O TEMA PUNTUAL ............................................... 6

LAS FUERZAS CLAVES EN EL AMBIENTE LOCAL .............................................. 7

LAS FUERZAS IMPULSORAS ................................................................................ 7

HACER EL RANKING DE IMPORTANCIA E INCERTIDUMBRE ............................ 7

SELECCIONANDO LAS LOGICAS DE LOS ESCENARIOS................................... 8

IMPLICANCIAS ....................................................................................................... 9

SELECCIÓN DE SEÑALES................................................................................... 10

CONSIDERACIONES ADICIONALES EN LA CREACION DE ESCENARIOS ..... 10

CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 12

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 13
 INTRODUCCIÓN
Con una población multiétnica de alrededor de 18 millones de personas, Guatemala
es la economía más grande de América Central. Tras la firma de los acuerdos de paz
de 1996 Guatemala avanzo significativamente hacia la implementación de las reformas
necesarias para alcanzar un crecimiento de base amplia.

En Guatemala las pequeñas y medianas empresas (PYMES) generan la mayor parte

de empleo, el cual contribuyen con el 40% de los impuestos recaudados por la SAT y
generan el 85% de empleos mejorar las PYMES puede generar e incrementar su
participación en los mercados tanto locales como Internacionales ya que esto hace
que la productividad aumente, bajen los costos logísticos y estimulen el acceso a
nuevas tecnologías.

Basado en múltiples fuentes de información este trabajo evalúa la construcción de los

escenarios para formar una pymes en Guatemala, cuáles son los puntos importantes
a tomar para poder evaluar, analizar, desarrollar e implementar una pymes y así mismo
mejorar la competitividad a largo plazo, para ello es necesario realizar diagnósticos
sobre los parámetros analizados, el personal, lo legal, el financiamiento que se pueda
requerir para el funcionamiento de la misma los implementos tecnológicos a utilizar,
estar en constante actualización.

Es importante vencer el desafío el anacronismo de los esquemas en lo que se

construyó por muchos años una sociedad enfocada en el sector primario de la
economía, o la explotación de recursos del suelo y subsuelo.

Se sugiere que, si las organizaciones empresariales deben ajustarse a procesos de

cambios externos e internos, y así cumplir con una serie de demandas de la sociedad,
preceder el futuro o construirlo de acuerdo a unas perspectivas no es una tarea
sencilla. Métodos como los pronósticos cualitativos y cuantitativos, estudios
prospectivos, la simulación, métodos causales, la futurología, entre otros proporcionan
los indicios de lo que podría deparar el día de mañana con el objetivo de reducir la
incertidumbre.
 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

INVESTIGUE COMO SE REALIZA EN LAS PYMES EL PROCESO DE

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS.
PYMES:
Es conocida también como las Empresas Pequeñas y Medianas las cuales les hacen
recibir el nombre de PYME, son empresas con características distintivas, y tiene
dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financiamientos prefijados por
regiones. Las pymes son agentes con lógica, culturas, intereses y un espíritu
emprendedor específico. Usualmente se ha visto también el término MiPyMe que
significa micro, pequeña y mediana empresa. Es una expansión del término original en
donde se incluye a la microempresa.
Las pequeñas empresas son entidades independientes, creada para ser rentable, que
no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no
excede un determinado tope y el número de personas no exceden de un límite
determinado y como cualquier empresa tiene aspiraciones, realizaciones, bienes
materiales y capacidades técnicas, y financieras lo cual les permite dedicarse a la
transformación producción o prestación de servicios para satisfacer las necesidades
por las cuales fueron creadas.

Las Pymes presentan varias ventajas las cuales son:

 Flexibilidad que las empresas convencionales en el sistema de producción,
 Permiten entablar una relación mucho más cercana con los clientes.
 Gracias a la mayor sencillez de su infraestructura es más sencillo cambiar los
mercados analizando en que mercados pueden tener más ventas.
 Los puestos de trabajo son más amplios, menos estrictos y los trabajadores
están abiertos al cambio.
 El mayor nivel de conocimiento específico que se da es gracias a la cercanía
de los integrantes con el día a día de la empresa, puede convertirse en una
importante ventaja con el respaldo a la competencia.
  El tiempo que requiere la toma de decisiones estratégicas puede ser
considerablemente menor, dado los procesos de gestión resultan menos
complejos.
 Presentan una visión menos estricta, más enfocada en las necesidades y
demandas de los clientes que en sus propias raíces, lo cual da lugar a
importantes modificaciones a nivel estructural adoptando las tecnologías y el
personal necesario para encarar los desafíos que se presentan a cada paso.

Así mismo también dentro de las pymes existen desventajas las cuales pueden ser:
Dado que se mueven por procesos de tipo emergente, no cuentan con lineamientos
específicos relacionados con su creación, sino que experimentan constantes cambios
y evoluciones.
No gozan de un importante respaldo financiero, lo cual les impide embarcarse en
negocios de gran envergadura.
Requieren de una constante revisión de sus estructuras, dado que su naturaleza
adaptable puede convertirse en la razón de su disolución a causa de la pérdida del
control organizativo.
La mayor cercanía entre los trabajadores puede ser negativa si estos trasladan sus
problemas a la oficina.
Suele ocurrir que no exista un control estricto de la entrada y salida del dinero
El reducido volumen de producción se refleja en la cantidad de los pedidos realizados
a los proveedores, lo cual puede derivar en sobrecosto.

Una típica pequeña empresa guatemalteca, de calzado que empieza su proyecto el

propietario enfrenta una serie de obstáculos, que se transforman en un desafío para la
capacidad de la empresa, no solo en crecer sino en tener éxito en su proyecto y tratar
de sobrevivir.
Cuando inicia una empresa el propietario tiene que que absorber los costos y
beneficios de la implementación algo informal en lo que puede evitar impuestos y los
costos de registrar la empresa, el crecimiento es limitado dado que no puede o tiene
la capacidad ni el financiamiento formal.
Aun así el propietario decide formalizar la empresa porque al final es la mejor opción,
pero existen muchos desafíos ya que tiene que contratar personal con las habilidades
adecuadas para la empresa pagar capacitaciones, equipo de trabajo y tecnología para
llevar un orden dentro de las operaciones de la empresa, pero tienen acceder y adoptar
la tecnología para mejorar los procesos, productos y funciones será costoso. Sin las
mejoras que se plantean es muy poco probable que la empresa cumpla con las normas
de calidad que permitirán llegar a nuevos mercados y consumidores.

Si no existe el soporte necesario legal es muy difícil que una empresa pueda acceder
a un préstamo ya que para los bancos es muy riesgoso otorgar préstamos sin tener
algún soporte sobre el cual cuiden sus intereses.

Para realizar el proceso de construcción de escenarios es importante tener en cuenta

que existen 8 puntos principales que son:

IDENTIFICAR UNA DECISION O TEMA PUNTUAL

Cuando se desarrollan escenarios es bueno empezar de adentro hacia afuera,
en vez de afuera hacia adentro, es decir comenzar con una específica decisión o tema
y luego construirlo con respecto al ambiente.
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la
macroeconomía digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento no se destacase
en tener diferencias que distingan a una compañía en particular. En el caso de un
estudio de películas, diferentes caminos en la difusión de una nueva distribución de la
tecnología generaran escenarios más ventajosos. Una compañía automotriz querrá
contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los precios de la
energía. Una empresa de productos forestales podría querer mirar escenarios que
difieran en cuanto al número de viviendas que se construyan. De igual manera, una
persona que compra una casa querrá pensar en las tasas de interés y el mercado
inmobiliario.
LAS FUERZAS CLAVES EN EL AMBIENTE LOCAL
Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de
los factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo
-hechos y realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán
saber los tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué será
visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones que darán forma
a esos resultados?

LAS FUERZAS IMPULSORAS

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye
hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macro ambiente que influencien los
factores clave identificados tempranamente. Además de la lista de chequeo de las
fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta para los
relevantes aspectos del macro ambiente es preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas
detrás de las fuerzas micro ambientales identificadas en el Paso 2? Algunas de estas
fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente inciertas
(por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y
qué es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido que…”
la inflación caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o que las
regulaciones cambiarían drásticamente… No es difícil recordar esos comentarios.
¿Qué guía me proveerán estos para el futuro?

Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir

adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente requerida:
cubrirá mercados, nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas económicas, etc.
Uno está en la búsqueda de las tendencias principales y de las rupturas de tendencias.
Estas últimas son las más difíciles de hallar: es difícil anticipar la novedad.
HACER EL RANKING DE IMPORTANCIA E INCERTIDUMBRE
Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base
de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o
tema puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre
que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores
o tendencias que son los más importantes y más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable
envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos
elementos están limitados a ser los mismos en todos los escenarios.
SELECCIONANDO LAS LOGICAS DE LOS ESCENARIOS
Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos
escenarios diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más
importantes en todo el proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en
finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para
aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles
herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar sustentadas
en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas
fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas
en número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada
posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos
escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas pocas
variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se parece más a
jugar con un conjunto de temas hasta que uno los haya rehecho y reagrupado de tal
manera que una lógica sale a la luz, y una historia puede ser contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces
beneficioso presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como una matriz
(con dos ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios
pueden ser identificados y sus detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz de
las más significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una compañía
de automóviles determina que los precios del combustible y el proteccionismo son dos
de las más importantes fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán cuatro lógicas
básicas: a) altos precios de combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los
proveedores locales de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de
combustibles en una economía global -en el que importaciones de equipos eficientes
en consumo capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles en
un ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de nafta tendrán una
buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los combustibles
en una economía global -en el que habrá intensa competencia global por equipos de
consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar de fuertes mercados
extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples lógicas de
encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los mercados de
consumo o la regulación automotriz. Así, los escenarios resultantes podrán encontrar
sus lógicas centrales más en los temas y argumentos de una historia y menos en las
variaciones de los cuadrantes de una matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden organizar un
escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea el que mejor capture
las dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por
ejemplo: para una automotriz de EE.UU. uno de los escenarios en materia automotriz
ya mencionados podrá ser construido alrededor de la lógica del desafío y la respuesta:
el desafío de la competición extranjera y los altos precios de los combustibles.
IMPLICANCIAS
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es
momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar
el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han
sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a través de todos los escenarios,
o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una decisión se ve bien en sólo uno
de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo -una apuesta estratégica
de la compañía- especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la
probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la
estrategia para hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no
acontecer?
SELECCIÓN DE SEÑALES
Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más
cercano al curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de
la historia es obvia, especialmente con relación a factores como la salud de la
economía global, pero a veces los indicadores principales de un escenario pueden ser
sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la velocidad de la reestructuración
económica desde una economía de chimeneas a una economía basada en la
información? -¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los sindicatos?, ¿por la
cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por la
cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias
para el tema central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e
imaginación en identificar unos pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las
cosas. Si estos indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente,
la compañía dará un salto sobre su competencia al saber qué futuro depara para una
industria determinada y cómo ese futuro probablemente afectará las estrategias y
decisiones en la industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes, entonces
esos escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores
claves en un conjunto ordenado de implicancias específicas para la industria. La
coherencia lógica con la que el escenario fue construido permitirá extraer de su interior
implicancias lógicas en los indicadores principales a ser extraídos de los escenarios

CONSIDERACIONES ADICIONALES EN LA CREACION DE ESCENARIOS

Algunos métodos prácticos se desarrollan a partir de la experiencia acumulada y a lo
largo de los años con el desarrollo de escenarios en empresas:
Cuídese de terminar con tres escenarios como ocurre a menudo en la práctica. La
gente que no está familiarizada con los escenarios o con sus usos estará tentada en
identificar uno de los tres como el “salomónico” o “más probable” y luego lo
considerarán como el pronóstico (de un solo punto), por lo que se habrán perdido todas
las ventajas de una metodología de escenarios múltiples. Pero también evite tener
muchos escenarios. Cuando uno trabaja con más de cuatro escenarios comienzan a
ponerse borrosos y a perder sus distinciones significativas como herramientas de
decisión.
En general, evite asignar probabilidades a los distintos escenarios debido a la tentación
de considerar seriamente sólo el escenario con la más alta probabilidad. Tiene sentido
desarrollar un par de escenarios que sean altamente probables por igual, y un par de
escenarios de alto impacto pero con relativamente bajas probabilidades de que actúen
como “comodines”. En ningún caso tiene sentido comparar la probabilidad de que
ocurra un evento en un escenario contra la probabilidad de otro evento en otro
escenario, porque se asume que los dos eventos se producirán en ambientes
radicalmente diferentes, y la asignación de probabilidades depende de suposiciones
muy diferentes acerca del futuro.
Ponga mucha atención cuando le ponga un nombre a los escenarios: los nombres
exitosos deberían transmitir telegráficamente su propia lógica. Si los nombres son
vívidos y memorables tendrán una mejor chance de tener su lugar en la toma de
decisiones y en los procesos de implementación de decisiones a través de la
compañía. El escenario “El Mundo de las Contradicciones Internas” (N. del T.: “World
of Internal Contradictions – WIC”) de Shell ha sobrevivido por más de una década
como útil herramienta a pesar del cambio del mundo, porque el nombra evoca tan
sugestivo y poderoso concepto.
La selección de un equipo de desarrollo de escenarios deberá ser guiada por tres
puntos principales: 1) es esencial el apoyo y participación de la alta dirección: aquellos
que toman e implementan las decisiones deberán estar involucrados en la creación de
estas herramientas para la toma de decisiones; 2) un rango amplio de funciones y
divisiones debería estar representado en el equipo de desarrollo de escenarios; 3)
buscar personas imaginativas que tengan la mentalidad abierta para trabajar
conjuntamente como miembros de un equipo.
Uno puede decir que tiene buenos escenarios cuando son tanto plausibles como
sorprendentes, cuando tienen el poder de romper viejos estereotipos, y cuando
quienes los desarrollan asumen que les pertenecen y los ponen a trabajar. El
planeamiento de escenarios es intensamente participativo, o sino fracasa.
 CONCLUSIÓN
Es importante enfatizar y destacar que las empresas PYMES tienen retos particulares
en su gestión de cadenas de abastecimientos o canales de ventas en donde es
importante generar eficiencia, y así poder visualizar los mercados existentes y poder
llenar las brechas encontradas en el proceso de las mismas, actualmente las empresas
PYMES en nuestro país, han crecido considerablemente ya que existen muchos
promotores de empresas para desarrollo de la misma, es importante mencionar que
los escenarios para las empresas PYMES, conllevan desde inicio dificultades ya que
las personas no tienen los recursos necesarios para el desarrollo de la empresa .
Las PYMES constituyen en nuestro país una esperanza de generación de empleo, ya
que existe la capacidad de fomentar innumerables oportunidades de negocio, además
del inmejorable escenario de crecimiento en vista a la crisis actual que afecta al país y
el mundo, que provocan que las economías nuestras busquen soluciones en sectores
productivos no tradicionales como lo son las PYMES.
Los países más competitivos poseen estructuras en el nivel meta que promueven la
competitiva, un contexto macro que ejerce una presión del performance sobre las
empresas.
Actualmente las PYMES se consideran fundamentales en la economía del país, ya que
contribuye en el desarrollo del país, aunque realizando el análisis sobre las ventajas y
desventajas se puede concluir que una de sus principales carencias es la poca
información empresarial, y esto deriva que haya poco apoyo de financiamiento ya que
no existe la aplicación del soporte financiero de la empresa.
 BIBLIOGRAFIA
 (CHIAVENATO, 2017)