Plan de Marketing

1
PLAN DE MARKETING
Autor: Ing. Marcial Augusto Solís Vásquez

Ing. Marcial Augusto Solís Vásquez
Plan de marketing
Primera edición
Huancayo, de 2016
De esta edición
© Universidad Continental
Av. San Carlos 1980,z Huancayo-Perú
Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/
Versión e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrónico N.° 978-612-4196-
Dirección: Emma Barrios Ipenza

Edición: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edición: Andrid Poma Acevedo
Asesora didáctica: Karine Bernal Serna
Corrección de estilo: Editores Learning
Diseño y diagramación: Arnold Augusto Raymundo Vivar
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido por
un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico,
electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo de la Universidad
Continental.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 9
COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA: 9
UNIDADES DIDACTICAS: 9
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO: 9
UNIDAD I: Introducción a la planificación en marketing 11

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 11
TEMA N° 1: Planeación estratégica y plan de marketing 12
1 Contenidos de un plan de marketing 12
2 Desarrollo de un plan de marketing 12
TEMA N° 2: Innovación y creatividad 15

1 Desarrollo de productos 15
2 Concepto de producto 15
TEMA N° 3: Análisis situacional ámbitos interno, macro y micro 17

1 Ámbito interno 17
2 Ámbito macro y micro 17
TEMA N° 4: Análisis FODA 19

1 Fundamentación de la ventaja competitiva 19
LECTURA SELECCIONADA Nº 1 20
ACTIVIDAD N° 1 20
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 21
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I 21
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I 21
UNIDAD II: Comprensión de los mercados y de los consumidores 23

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 23
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 23
TEMA N° 1: Análisis de los mercados 24
1 Definición de mercado y análisis de necesidades 24
2 La cuota de mercado como indicador fundamental 24
TEMA N° 2: Análisis de las necesidades y del comportamiento del consumidor 29

1 Las necesidades de los consumidores 29
2 Los mercados de consumo 29
LECTURA SELECCIONADA N° 1 32
LECTURA SELECCIONADA N° 2 58
ACTIVIDAD N° 2 32
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 32
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II 33
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II 33
UNIDAD III: Fijación de objetivos y opciones estratégicas 35

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 35
TEMA N° 1: Determinación de la dirección estratégica 36

1 Estrategias de crecimiento 36
2 Otras estrategias 36
TEMA Nº 2: Fijación de los objetivos del plan de marketing 38

1 Objetivos de marketing 38
2 Objetivos financieros 38
3 Relaciones entre estrategias, fines y objetivos, tácticas y programas 38
ACTIVIDAD N° 3 41
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 41
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 42
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 42
UNIDAD IV: Previsión y proceso de seguimiento del plan 44

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 44
TEMA N° 1: Herramienta para medir la evolución del plan de marketing 45

1 Previsiones de ventas y costos 45
2 El presupuesto: planificación y seguimiento de los gastos 45
3 Indicadores de evolución del plan de marketing 99
TEMA Nº 2: Control del plan de marketing 53

1 Control del plan anual 53
2 Control de rentabilidad 53
3 Control de productividad 53
4 Control estratégico 53
ACTIVIDAD Nº 4 54
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 54
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV 55
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 55
ANEXOS: CLAVES DE LAS AUROEVALUACIONES 55
INTRODUCCIÓN
L a asignatura Plan de Marketing, modalidad

cvirtual, ha sido diseñada para preparar al
futuro profesional en el manejo del marketing
El presente material está basado en los libros: El plan
de marketing en la práctica, de José María Sainz de
Vicuña Ancín (1996); y El plan de marketing, guía
desde una perspectiva global, compleja y dinámica, de referencia, de Marian Burk Wood (2004); y,
en la que lo único constante es el cambio, con además, en la experiencia del autor como docente
un consumidor más conocedor y consciente del universitario e implementador de estrategias en
mercado y de las tecnologías. diferentes empresas.
El presente manual está organizado en cuatro Para afrontar con éxito la presente asignatura, es
unidades didácticas: (a) introducción a la muy importante planificar los espacios de tiempo,
planificación en marketing, (b) comprensión de visionar los videos para la reflexión, leer los temas
los mercados y de los consumidores, (c) fijación de correspondientes y las lecturas, y desarrollar las
objetivos y opciones estratégicas, y (d) previsión y actividades y los controles de lectura. Asimismo, es
proceso de seguimiento del plan. deseable que, al finalizar cada unidad didáctica, el
Al finalizar la asignatura, se espera que el estudiante alumno desarrolle la autoevaluación. También es
valore el plan de marketing como una herramienta muy importante la lectura del presente texto, así
fundamental de gestión, planificación y control de como de las transparencias que se utilizan en clase,
las estrategias de marketing, que desarrollará en los aunque esto debe complementarse con otros textos
alumnos la competencia de dirección de marketing señalados en la bibliografía.
enfocada en el cliente. Para ello, los alumnos
deberán entender el entorno y la competencia,
medir el mercado y cuantificar la demanda, diseñar
la mejor propuesta de valor para el cliente, y,
asimismo, proyectar los resultados económicos.
PLAN DE MARKETING
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA:
El plan de marketing será una herramienta de planificación y control que desarrollará en los alumnos la competencia
de dirección de marketing enfocada en el cliente. Para ello, los alumnos deberán entender el entorno y la competencia,
medir el mercado y cuantificar la demanda, diseñar la mejor propuesta de valor para el cliente y proyectar los resultados
económicos.
UNIDADES DIDACTICAS:
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Introducción a la planificación Comprensión de los mercados y de Fijación de objetivos y opciones Previsión y proceso de seguimiento
en marketing los consumidores estratégicas del plan
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1era. semana y 3era. semana y 5ta. semana y 7ma. semana y
2da. semana 4ta. semana 6ta. semana 8va. semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
10 UNIDAD I INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN EN MARKETING
UNIDAD I: Introducción a la planificación en marketing
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Video de presentación de la asignatura 1. Comprende la importancia de 1. Valora la importancia del plan de marketing.
Unidad I: “Introducción a la planificación en la planificación estratégica y plan
marketing” de marketing. 2. Valora la importancia del plan de marketing
para el éxito del producto.
1° Videoclase (videoconferencia) Actividad N° 1
Explique: ¿Por qué el plan de 3. Favorece el trabajo de investigación en equipo y
Tema N° 1: Planeación estratégica y plan de marketing es la herramienta respeta la opinión de los demás.
marketing básica de gestión que debe
1. Contenidos de un plan de marketing utilizar toda empresa orientada 4. Motiva al logro de los resultados del plan de
2. Desarrollo de un plan de marketing al mercado que quiera ser marketing.
competitiva?, participando en el
Tema N° 2: Innovación y creatividad foro de discusión.
1. Desarrollo de productos
2. El concepto de producto 2. Comprende y aplica mediante
casos prácticos el análisis
Lectura seleccionada 1: situacional a una empresa
¿Cómo elaborar el plan de marketing? Roberto específica. Luego lo comparte en
Espinoza el aula virtual.
http://robertoespinosa.es/2014/03/25/como-
elaborar-el-plan-de-marketing/ Control de Lectura Nº 2
Evaluación escrita de los temas
2º Videoclase NOS 1, 2, 3, y 4, y de las lecturas
seleccionadas.
Tema N° 3: Análisis situacional ámbitos interno,
macro y micro
1. Ámbito interno
2. Ámbito macro y micro
Tema N° 4: Análisis FODA

1. Fundamentación de la ventaja competitiva
Lectura seleccionada 2
Estrategias y ventajas competitivas
http://www.gestiopolis.com/estrategias-y-ventajas-
competitivas/
Autoevaluación Nº 1
TEMA N° 1: Planeación estratégica y plan de marketing
Introducción
Los gerentes de marketing, independientemente del tamaño de su organización, deben preparar un plan de marketing.
Este plan, concebido como una herramienta de gestión, deberá tener un correcto balance entre la eficiencia,
entendida como la optimización de los recursos, y la eficacia, entendida como el logro de los resultados, así como ser un
instrumento orientador no solo del área de marketing, sino de toda la organización, para desarrollar los objetivos que ha
planteado la Alta Dirección de la empresa.
El entorno de marketing se caracteriza por ser cada vez más complejo y conformado por avances tecnológicos que
proporcionan un espectro más amplio de herramientas y técnicas útiles para el marketing y mejoran la eficiencia interna de
las empresas (Burk, 2004).
1. Contenidos de un plan de marketing
La planificación de marketing puede definirse como el proceso estructurado de investigación y análisis de la situación
de marketing; el planteamiento y justificación de los objetivos de marketing, estrategias y programas; y la puesta en marcha,
evaluación y control de las actividades necesarias para lograr los objetivos (Burk, 2004).
Para ello, veamos la siguiente figura:
Fifura 1. El proceso de planeción de marketing
Planificar:
Implementar:
Evaluar: ejecutado
1. Análisis de la situación versus planificado
2. Establecimiento de objetivos 1. Organizar
3. Establecer estrategias 2. Asignar de colaboradores
Tomar acción
4. Plantear tácticas 3. Dirigir
RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)
Fuente: Elaboración propia

1.1. Etapas del proceso de planeación de marketing
Teniendo en cuenta la Figura 1, veamos la siguiente tabla:
Tabla 1. Partes principales de un plan de marketing
Etapa Acción específica Descripción

Planificar Análisis de la Tendencias del entorno, FODA
situación
Objetivos Concretos, vulnerabilidad
Estrategias Planteamientos para alcanzar los objetivos de
marketing
Tácticas Acciones específicas para lograr los objetivos, en
el día a día
Implementar Organizar Las tareas y a los colaboradores
Dotar de Conformar equipos de trabajo multifuncionales
colaboradores
Dirigir Liderar el desarrollo del plan estratégico de
marketing
Evaluar Comparar Evaluar el desarrollo del plan estratégico de
ejecutado vs. marketing y compararlo con lo planificado
planificado
Tomar acción Tomar la o las acciones correctivas necesarias
para mantener el plan dentro de los parámetros
iniciales establecidos
2. Desarrollo de un plan de marketing
Normalmente, los planes de marketing cubren un periodo de un año; sin embargo, cuando se trata de lanzamiento de
nuevos productos, el periodo puede ser mayor.
En términos generales, los pasos clásicos de un plan de marketing cubren los siguientes aspectos:
a. Analizar la situación
b. Entender los mercados y a los consumidores
c. Establecer el o los segmentos de mercado y el posicionamiento correspondiente
d. Definir los objetivos y establecer los mecanismos para conseguirlos
e. Explicar las estrategias y programas de mercadeo
f. Monitorear el desarrollo del plan
g. Evaluar y controlar el plan de marketing
A continuación, desarrollaremos una breve descripción de cada uno de los pasos del desarrollo de un plan de marketing.
2.1. Análisis de la situación
En esta sección, los directivos de marketing deberán realizar un análisis interno de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA) de su organización, así como un análisis de tendencias Políticas, Económicas, Sociales,
Tecnológicas, medioambientales y Legales (PESTEL). También será deseable un análisis de (a) la competencia, (b)
quiénes son, (c) volúmenes de venta, (d) precios, (e) política de descuentos, (f) canales de distribución, (g) proveedores
y, en general, (h) los stakeholders o grupos de interés.
2.2. Entender los mercados y a los consumidores
En este punto, nos interesa hacer un análisis más exhaustivo del comportamiento del consumidor, en lo relativo a (a)
quiénes son nuestros clientes, (b) por qué compran, (c) cuándo compran, (d) dónde compran, (e) cómo compran,
(f) cuánto compran, (g) con qué frecuencia, (h) cuál es la tasa de uso del producto, (i) cuáles son las tendencias del
mercado, (j) cómo está evolucionando, (k) cuál es nuestra posición competitiva, (l) tenemos algo de valor que ofrecer, (ll)
tenemos algo que nos diferencie, (m) cómo están nuestras políticas de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, (n)
nuestra capacidad financiera, (ñ) nuestra capacidad de producción, (o) cómo estamos en investigación y desarrollo,
(p) nuestros costos, y (q) la calidad de nuestros colaboradores, entre otros.
2.3. Establecer el o los segmentos de mercado y el posicionamiento correspondiente
Las empresas deben ser eficientes con sus escasos recursos, y, por ello, deben seleccionar un segmento de mercado para
poder atenderlo de la mejor manera posible. En el pasado, la segmentación clásica estaba determinada por (a) los niveles
socioeconómicos, (b) edad, (c) género, (d) lugar de residencia, y, en general, (e) cualquier otra variable que permitiera
diferenciar al segmento. Hoy en día, con todos los avances tecnológicos, las empresas cuentan con nuevas tendencias,
como, por ejemplo, el neuromarketing, no solo para conocer en profundidad al consumidor, sino para entender su
comportamiento. Desde esta perspectiva, definimos el segmento de mercado como un grupo de consumidores lo
suficientemente homogéneo en cuanto a sus necesidades, comportamientos, deseos, etcétera.
Por otro lado, el posicionamiento podemos definirlo como un conjunto de percepciones que están en la mente de los
consumidores en relación con una marca o producto, que nos diferencie de la competencia.
2.4. Definir los objetivos y establecer los mecanismos para conseguirlos
La lista de objetivos que puede plantear una organización son ciertamente numerosos, dependerá de las políticas y
lineamientos de la Alta Dirección para su planteamiento, así podríamos establecer a priori una lista de los objetivos que
pueden plantearse, por ejemplo, niveles de venta por producto, clientes, territorios, participación de mercado, niveles de
calidad, margen de contribución, niveles de rentabilidad, objetivos promocionales y publicitarios, cuotas de venta para la
fuerza de ventas (vendedores), objetivos genéricos relacionados con el plan de marketing, etcétera.
2.5. Explicar las estrategias y programas de mercadeo
Las estrategias y programas de marketing son el corazón del plan de marketing, y están basadas en la información derivada
del análisis del mercado, los objetivos, la segmentación, la selección de mercados y el posicionamiento (Burk, 2004). De
esta manera, la estrategia es el medio por el cual podemos alcanzar nuestros objetivos.
Las estrategias nos permitirían establecer políticas por cada una de las variables clásicas del mix de marketing: (a) precio,
(b) producto, (c) plaza, y (d) promoción.
2.6. Monitorear el desarrollo del plan
Una vez que se han establecido las estrategias y programas de mercadeo, corresponde a los directivos de marketing
establecer las pautas que les han de permitir monitorear el avance del plan, con el objetivo de verificar si este se está
desarrollando dentro de los alcances previstos, para, de esta manera, focalizar las desviaciones y poder tomar las acciones
correctivas a que haya lugar.
2.7. Evaluar y controlar el plan de marketing
Para desarrollar un procedimiento de control, debemos establecer previamente los pasos que se deben seguir:
a. Establecimiento de los objetivos por alcanzar

b. Establecimiento de los estándares respectivos
c. Medir el avance
d. Hacer una evaluación y diagnóstico de los mismos
e. Tomar las acciones correctivas que sean necesarias
En general, tenemos tres tipos de control: (a) los preventivos, que son anteriores a la acción; (b) los correctivos, que son
posteriores a la acción; y (c) los tardíos, cuando no ha detectado a tiempo el problema y este se ha agravado, por lo que
resulta imposible tomar acción correctiva alguna. El éxito del desarrollo del plan de marketing radica en los controles
preventivos.
TEMA N° 2: Innovación y creatividad
Introducción
Etimológicamente, la palabra innovar proviene del latín in, que significa ‘penetrar’ y novare, que significa ‘hacer algo
nuevo’. Por consiguiente, desde el punto de vista del marketing, innovar significa hacer algo nuevo. Sin embargo, desde el
marketing, no necesariamente la palabra nuevo significa literalmente ‘nuevo’, sino que se interpreta como cambios pequeños
que hacen que los productos se vean como si fueran nuevos. Por otro lado, la palabra crear proviene del latín creare y del
sánscrito kre, que quiere decir ‘hacer’. Por lo tanto, creatividad sería la capacidad de producir, crear.
1. Desarrollo de productos
Probablemente, una de las tareas más delicadas del marketing sea la del desarrollo de nuevos productos. Las organizaciones,
para poder sostenerse en el tiempo necesitan permanentemente desarrollar y lanzar nuevos productos al mercado. No basta
con mantener el portafolio actual, puesto que el mercado es dinámico, muy cambiante y complejo. Por otro lado, los gustos
y preferencias de los consumidores evolucionan y cambian constantemente, lo que hace aún más complicado el análisis del
mercado.
No obstante, es imprescindible y absolutamente necesario que las organizaciones destinen una parte de su presupuesto
en Investigación y desarrollo de nuevos productos. En algunas industrias tales como la de telecomunicaciones y video juegos
es vital para la sobrevivencia de las organizaciones. En la industria médica y genética es importante para el desarrollo de la
calidad de vida de los humanos.
Las estadísticas demuestran que la tasa de fracaso de nuevos productos es alta, normalmente el 80% de los productos
lanzados al mercado fracasan, por ejemplo: Filkafe (café filtrante), el betamax (video reproductor reemplazado por el VHS
[por sus siglas en inglés, que hacen referencia a Video Home System: ‘Sistema de Video Casero’]), la moradita de Inca Kola,
entre otros productos. Entonces cabe preguntarnos ¿por qué fracasan los nuevos productos? Esbozaremos algunas ideas al
respecto: (a) mercado inviable, muy pequeño; (b) nada nuevo; (c) desarrollo tecnológico; (d) falta de apoyo del canal de
distribución; (e) cambios en los gustos y preferencias de los consumidores; (f) problemas organizacionales; (g) rentabilidad
pequeña o insuficiente; (h) supuestos equivocados; e (i) respuesta de la competencia.
Y ¿cuáles son las razones del éxito de los nuevos productos? Se entiende de verdad las necesidades y deseos de los
consumidores; se entiende el proceso de compra y, en general, el comportamiento del consumidor; se conoce la sensibilidad al
precio por parte de los consumidores; la empresa dispone de un buen Sistema de Información de Marketing (SIM); disponen
de buenas estrategias promocionales; reciben apoyo de los canales de distribución y disponen de una excelente fuerza de
ventas (vendedores o representantes de ventas); y hay una buena correlación entre el desarrollo de nuevos productos y los
objetivos empresariales.
¿Cómo generamos ideas para nuevos productos? En general, esta es una pregunta algo complicada de responder,
pues las organizaciones tienen, por lo general, sus propios procedimientos; no obstante ello y en términos generales, las
organizaciones suelen recurrir a un listado de atributos, como, por ejemplo: ¿qué otros usos?: adaptar, maximizar, minimizar,
combinar, etcétera. Otro mecanismo es el de investigar qué problemas se presentan en el mercado; también se suele usar el
brainstorming o tormentas de ideas.
Finalmente, ¿cuál es el proceso ideal de introducción? Para ello, debemos tener en cuenta lo siguiente: (a) identificación
de oportunidades, lo que significa un conocimiento profundo del mercado donde opera la empresa; (b) diseño del concepto,
lo que significa establecer el mercado objetivo, atributos del nuevo producto y posicionamiento esperado; (c) diseño físico
del producto; (d) diseño del proceso de venta lo que implica la distribución y la logística; (e) prueba de mercado, el nuevo
producto en un mercado real; (f) introducción y lanzamiento; y (g) evaluación, desempeño y gerencia del ciclo de vida del
producto.
2. El concepto de producto
Definimos producto como todo aquello que una persona recibe en un intercambio. Así, un producto puede ser un bien
tangible, como un par de zapatos, o un servicio, como un corte de pelo; una idea como: “Si toma, no maneje” o “Use cinturón
de seguridad”, o una combinación de las tres.
Los productos se clasifican en (a) productos de consumo (para satisfacer las necesidades y deseos personales de los
consumidores), (b) y productos de negocios (utilizados para producir otros bienes o servicios o para facilitar las operaciones
de la empresa). A su vez, los productos de consumo se clasifican en (a) productos de conveniencia, (b) de comparación, (c)
de especialidad, y (d) productos no buscados.
A continuación, describiremos cada uno de ellos:
2.1. Productos de conveniencia
Por lo general, son artículos relativamente baratos y requieren un mínimo esfuerzo de compra, como, por ejemplo,
bebidas, golosinas, etcétera.
2.2. Productos de comparación
Requieren, para su adquisición, de un esfuerzo de compra mayor y, para asegurase que se está tomando la mejor decisión
de compra, los consumidores investigan las diferentes alternativas que les presenta el mercado, como, por ejemplo,
cuando se compra una cocina, un microondas, una lavadora un smartphone, etcétera.
2.3. Productos de especialidad
Los consumidores buscan el producto exhaustivamente y, por lo general, no aceptan sustitutos. Así, si el consumidor está
buscando un lapicero Mont Blanc, agotará sus esfuerzos de búsqueda hasta encontrarlo.
2.4. Producto no buscado
Se trata ya sea de productos desconocidos para el consumidor o, en su defecto, de productos existentes que el consumidor
no está buscando, como, por ejemplo, un nicho en el cementerio.
De este modo, definimos la línea de productos como un conjunto de artículos estrechamente relacionados entre sí. Definimos
la mezcla de productos como toda la oferta de artículos disponible para la venta. Llamamos amplitud al número de líneas de
productos que maneja la empresa y profundidad a la cantidad de artículos en la línea.
¿Cuáles son las decisiones que podemos manejar respecto de los productos? Para ello, tenemos lo siguiente: (a) lanzar una
nueva línea; (b) lanzar extensiones dentro de las líneas actuales que maneja la empresa; (c) lanzar nuevos productos dentro
de las líneas existentes; (d) relanzar productos ya sea modificándolos, en nueva presentación, nuevo empaque, más contenido,
envase más seguro, etcétera; y, finalmente, (e) se puede tomar la decisión de discontinuar un producto
TEMA N° 3: Análisis situacional ámbitos interno, macro y micro
Introducción
Para elaborar un plan de marketing efectivo, el directivo necesita mantenerse al corriente de los factores claves del
macroentorno que pudieran afectar a los resultados de la organización, incluido un amplio espectro de factores demográficos,
económicos, ecológicos, tecnológicos, político-legales y socioculturales. Además, será necesario tener en cuenta a grupos
concretos dentro del microentorno que tienen una influencia más directa sobre los resultados, incluidos los consumidores,
competidores, intermediarios, socios, proveedores y empleados (Burk, 2004).
1. Ámbito interno
Para cualquier tipo de organización, el análisis interno tiene como fin último establecer las reales capacidades y recursos
con los que cuenta la organización, así como poder identificar sus debilidades y fortalezas que le permitan diseñar estrategias
de marketing de tal modo que potencie sus fortalezas y minimice sus debilidades.
Generalmente, las empresas realizan de manera conjunta el análisis tanto interno como externo, de manera permanente y
con algunas variaciones propias de cada organización, y se suele seguir el siguiente proceso:
a. El primer paso es precisar qué información vamos a recolectar. Hoy en día, esta es una tarea bastante compleja,
porque, a diferencia de antaño, los gerentes o directivos cuentan con una sobrecarga de información y lo que deben
establecer es la confiabilidad y pertinencia de la información. Específicamente, en el área de marketing, se requiere, por
ejemplo, contar con la siguiente información: cuota o participación de mercado; ventas, por región, clientes, territorio
y estrategias por cada una de las cuatro variables clásicas del marketing; es decir, precio, producto plaza y promoción;
competencia, etcétera.
b. El segundo paso consiste en precisar cuáles serán las fuentes de información que vamos a emplear. Generalmente, este
tipo de información proviene de la propia organización, por ejemplo: las publicaciones, informes o reportes internos
de las áreas de la empresa; informes proporcionados por los colaboradores; los estados financieros, auditorías, etcétera.
c. El tercer paso del proceso es establecer los mecanismos de la recolección de la información. Este paso precisa de
qué manera vamos a recolectar la información, por ejemplo: ¿haremos entrevistas con los colaboradores?, ¿elaborar
estándares con base en los informes solicitados?
d. El cuarto paso consiste en evaluar la información recabada. Este análisis nos permitirá precisar cómo están nuestras
fortalezas y debilidades, para saber qué acciones concretas tendremos que tomar.
e. Finalmente, el último paso consiste en determinar los objetivos y establecer las estrategias. Es necesario mencionar que,
al momento de determinar los objetivos, estos deben estar alineados con los recursos y capacidades de la organización.
Asimismo, los objetivos deben ser cuantificables, establecer espacios de tiempos y costos, lo que es factible de realizar,
aunque con algún grado de dificultad. Las estrategias se establecen también analizando las capacidades y recursos
organizacionales, por lo general en un horizonte de tiempo más largo.
Dentro del análisis del ambiente interno, es necesario revisar con mayor detenimiento, por ejemplo, los factores críticos
de éxito; cómo están nuestras relaciones con los proveedores, los canales de distribución; así como evaluar los resultados
de gestión de periodos pasados; qué programas de marketing tuvieron éxito. Asimismo, habrá que evaluar y revisar nuestro
marketing mix y, por supuesto, un análisis exhaustivo de nuestros recursos y capacidades organizacionales.
2. Ámbitos macro y micro
El macroentorno está compuesto por elementos en gran medida incontrolables externos a la organización, que pueden
afectar potencialmente su capacidad para conseguir sus metas y objetivos. Incluye factores demográficos, económicos,
ecológicos, tecnológicos, político legales y socioculturales (Burk, 2004).
A continuación, veremos en detalle cada uno de estos aspectos.
a. Factores demográficos: Interesa analizar la tasa de natalidad; las razas, aumento y diversidad; la estadística poblacional;
la composición de la población, por género, edad, niveles socioeconómicos, número de familias, personas por familia;
movimientos migratorios; y estilos de vida; entre otros.
b. Factores económicos: Interesa conocer el costo de la energía; la tasa de desempleo; las tasas de intereses (activa/pasiva);
la distribución de los ingresos; patrones de consumo y canasta básica; niveles de inflación; devaluación, tendencias del
PBI; niveles de inversión; etcétera.
c. Factores ecológicos: Interesa conocer los niveles de contaminación, las emisiones de gases de tipo invernadero; políticas
de reciclaje y manejo de residuos sólidos; productos ecológicos; y estudios de impacto ambiental; entre otros aspectos.
d. Factores tecnológicos: Interesa conocer, por ejemplo, avances en los campos de la electrónica y de la informática; la
internet; el desarrollo de la biología, medicina, física y química; la obsolescencia tecnológica; las mejoras en los procesos
productivos; etcétera.
e. Factores políticos-legales: Interesa conocer factores tales como impuestos; rol de la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (SUNAT); incentivos a la exportación; rol del Estado; leyes que regulan la actividad comercial,
rol del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI);
etcétera.
f. Factores socio-culturales: Interesa conocer, entro otros, el rol de la mujer; los estilos de vida, hábitos de compra y de
consumo; actitud frente al deporte; frente al trabajo; seguridad ciudadana; y el rol de la Iglesia.
El microentorno implica que los grupos que tienen una influencia más directa sobre la capacidad de la organización para
alcanzar sus metas y objetivos. Incluye elementos como los consumidores, competidores, intermediarios, socios, proveedores y
empleados (Burk, 2004).
Favorece el análisis del microentorno plantear preguntas que cuando se responden de manera transparente ayudan al
ejecutivo de marketing a tomar decisiones adecuadas en relación con los programas de mercadeo y sus estrategias. Debe
suponerse que cada empresa desarrolla sus procedimientos para hacer este análisis. Sin embargo, plantearemos una breve guía
orientadora sobre este proceso:
a. En relación con la misión, por ejemplo, ¿cuál es la razón de ser de la empresa?, ¿cómo se puede generar valor que sea
percibido por los consumidores?
b. En cuanto a recursos, ¿contamos con los recursos financieros adecuados?, ¿contamos con los colaboradores idóneos?,
¿tenemos la infraestructura adecuada?
c. En cuanto a los resultados de gestiones anteriores, ¿cuáles fueron los resultados?, ¿cubrieron las expectativas de la Alta
Dirección?, ¿los resultados estuvieron de acuerdo a lo planeado?, ¿cuál ha sido la tendencia de los resultados, creciente,
decreciente, creciendo a menor ritmo, estables?
d. En cuanto a los factores críticos de éxito, ¿se han revisado estos factores?, ¿se han analizado tanto los indicadores positivos
como los negativos?, ¿son todos los indicadores igualmente importantes?, ¿son revisados por la Alta Dirección de la empresa?,
¿se evalúan su necesidad?
e. Y, en nuestras relaciones con otras organizaciones, ¿cómo son nuestras relaciones con los proveedores, los clientes, los
intermediarios?, ¿forman parte de nuestra cadena de valor?, ¿las relaciones con ellos, son buenas, malas, regulares, están
estables?, ¿los proveedores nos atienden con prontitud y calidad?
f. Finalmente, cómo es nuestra oferta comercial: ¿qué líneas de producto maneja nuestra empresa?, ¿hemos agregados
productos a las líneas?, ¿hemos incrementado más líneas?, ¿cómo está nuestra cartera de productos?, ¿tenemos productos que
nos identifican en el mercado?, ¿tenemos productos que han cumplido su ciclo de vida?, ¿cómo están las ventas por productos?,
¿y por territorios?, ¿por fuerza de ventas?, ¿cómo está nuestro marketing mix?
TEMA N° 4: Análisis FODA
Introducción
Desde la perspectiva del proceso de marketing, podemos afirmar que el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (FODA) permite combinar tanto el análisis externo como el interno de la organización con la formulación y
establecimiento de las estrategias por implementar en el mercado.
El análisis FODA es una herramienta de diagnóstico que permite tomar decisiones en concordancia con los objetivos y
políticas formuladas por la Alta Dirección.
1. Fundamentación de la ventaja competitiva
Se prevé que, en los próximos años, buena parte de la fuerza laboral trabajará desde sus casas, debido al costo de la
energía y a la tecnología avanzada. Todos los requerimientos organizacionales serán procesados mediante el empleo masivo
del correo electrónico, de los procesadores de texto, etcétera.
Sin embargo, hay otros cambios que en el presente ya tienen un alto impacto, sobre todas las industrias, y, concretamente,
el precio del petróleo en constante aumento, que pone en peligro la industria del plástico, así como la siembra de árboles
para la manufactura del papel, que se está tornando muy costosa.
Por esta razón, resulta explicable por qué los directivos de la Alta Dirección de las organizaciones deben tener una visión
clara de lo que serán sus mercados dentro de cinco o diez años. En conclusión, las empresas, si desean sobrevivir en esta época
de cambios rápidos y dramáticos, deberán tomar decisiones en el presente con respecto a lo que debe hacer cada año para
situarse en la mejor posición competitiva.
Se dice que una organización tiene una ventaja competitiva cuando posee alguna característica en particular que la
diferencia de sus competidores y que le permite lograr rendimientos sostenibles en el tiempo.
La ventaja competitiva que posea una empresa puede ser expresada de muy diferentes maneras, tales como: (a) valor capital
marca, (b) imagen corporativa, (c) servicio, (d) calidad, (e) costos reducidos y, por consiguiente, (f) menores precios.
Una ventaja competitiva que no sea percibida por el mercado como tal no constituye propiamente dicho una ventaja. Del
mismo modo, la ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo.
¿Qué tipos de ventajas competitivas podemos tener?
a. Ventaja en costos: Significa que la organización puede operar con los costos más bajos del sector, lo que implica
calidad mínima al precio más bajo en el mercado, característica que es apreciada por el segmento del mercado sensible
a los precios.
b. Ventaja en diferenciación: Refiere alguna ventaja exclusiva de nuestra empresa, por la cual existe un mercado que
pagaría algo más por la exclusividad.
¿Cuáles son las estrategias competitivas?
Como sabemos, Michael Porter (2008 [1982]), en su libro Estrategia competitiva, planteó tres estrategias que las empresas
pueden desarrollar en el mercado. Nos referimos específicamente a las siguientes:
a. Estrategia de liderazgo en costos: Tal como su nombre lo indica, la empresa busca posicionarse con los costos más
bajos del mercado. Por ejemplo, esta fue una estrategia seguida por relojes de la marca Casio.
b. Estrategia de diferenciación: Consiste en establecer un atributo que nos diferencie del resto de competidores del
mercado, como, por ejemplo, “Si es Bayer, es bueno”
c. Estrategia de enfoque: Está orientada a un grupo muy particular de clientes sobre la base de algún atributo
diferenciador, como, por ejemplo, Alda (productos de cuero).
Establecemos la ventaja competitiva como una ventaja que una organización logra tener en relación con otras en un
mercado dado.
Consideramos una ventaja competitiva como tal siempre que:

a. Sea muy difícil de ser imitable.
b. Que pueda mantenerse en el tiempo.
c. Que sea percibida por el mercado como superior a la oferta de la competencia.
A continuación, mostramos una relación, necesariamente incompleta, de características distintivas que podrían constituir una
ventaja competitiva:
a. Producto de cualidades superiores percibidas por el mercado.

b. Tiene una patente de protección.
c. Posee un valor capital marca y una imagen y reputación ganada en el mercado.
d. Tiene una ventaja competitiva en costos.
e. Posee liderazgo en costos.
f. Tiene una clara orientación al cliente.
g. Posee un equipo de colaboradores excepcionalmente calificado.
Sin embargo, el solo hecho de tener una ventaja competitiva no implica necesariamente ser el mejor, y solo establece que
los consumidores perciben a nuestra organización como mejor, motivando a preferir nuestros productos sobre la competencia.
Las ventajas competitivas se establecen en el plan de marketing.
LECTURA SELECCIONADA N° 1
Espinosa, R. (2014). ¿Cómo elaborar el plan de marketing? Disponible en http://robertoespinosa.es/2014/03/25/como
elaborar-el-plan-de-marketing/
Garza Ojeda, E. F. (2007). Estrategias y ventajas competitivas. Disponible en http://www.gestiopolis.com/estrategias-y-
ventajas-competitivas/
ACTIVIDAD N° 1
En la actualidad, se está empezando a valorar en nuestro país, sobre todo en las MYPES, los beneficios que le suponen
a la empresa el contar con un plan de marketing. Los rápidos cambios que se producen en el mercado y la llegada de
las nuevas tecnologías están obligando a realizarlo de forma más bien forzada; pero será con el transcurso del tiempo
cuando nos demos cuenta de las múltiples ventajas que produce la planificación lógica y estructurada de las diferentes
variables del marketing.
Explique: ¿Por qué el plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al
mercado que quiera ser competitiva?
INSTRUCCIONES:
1. Se trata de una actividad virtual.
2. Se trata de elaborar un resumen, que puede compartirlo con otro participante para generar diálogo y reforzar el tema.
3. Se sugiere leer y analizar los temas y lecturas seleccionadas a fin de realizar un buen resumen.
4. Deberá incluirse dos referencias bibliográficas.
5. Subirlo al aula virtual dentro del plazo establecido.

GLOSARIO DE LA UNIDAD I
Crear. Del latín creare y del sánscrito kre, que quiere decir ‘hacer’.
FODA: Acrónimo que corresponde a Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y que permiten establecer un
análisis situacional en la organización.
Innovar: Proviene del latín in, que significa ‘penetrar’, y novare, que significa ‘hacer algo nuevo’. Por consiguiente, desde
el punto de vista del marketing, innovar significa ‘hacer algo nuevo’.
Patente: Documento emitido por una autoridad y que le da permiso a la empresa para hacer algo.
PESTEL: Acrónimo que corresponde a Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal; es una herramienta
de gestión que permite el análisis del entorno.
Plan de marketing: Proceso estructurado de investigación y análisis de la situación de marketing.
Stakeholder: Palabra acuñada por R. Edward Freeman y se define como grupo de interés que se puede ver afectado por
las actividades de una organización.
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
Alvarado De Marsano, L. (2014) Braiketing: marketing es sencillo; conquistar el cerebro de las personas es lo difícil (2a
reimp.). Lima, Perú: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).
Burk Wood, M. (2004). El plan de marketing, guía de referencia (1a ed.). Madrid, España: Pearson Educación.
Porter, M. (2008 [1982]). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia
(38ª reimp.). México D. F., México: Grupo Editorial Patria.
Sainz de Vicuña, J. M. (2015). El plan de marketing en la práctica (20a ed.). Madrid, España: Esic.
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
Responder conforme a lo establecido:
1. Todos los elementos del plan de marketing tienen la misma importancia, sean cuales fueren las circunstancias
individuales. ¿Es esto verdadero o falso?
2. El desarrollo de una estrategia de mercadotecnia comienza con la decisión de:

a. Encontrar inversionistas.
b. Competir.
c. Crear una campaña de publicidad.
d. Ninguna de estas cosas.
3. Con frecuencia se puede llegar a nuevos mercados para productos existentes:

a. Haciendo ligeros cambios en el producto.
b. Aplicando un método de marketing distinto.
c. Ninguno de estos.
d. Ambos.
4. Un paso básico para para elaborar un plan de marketing exitoso es conocer la composición individual de un mercado
determinado. ¿Es esto falso o verdadero?
5. Desde el punto de vista del marketing, el producto nuevo puede ser:

a. Genuinamente nuevo.
b. Una modificación de un producto existente.
c. Idéntico a un producto competitivo, pero con un precio más bajo.
d. Todo esto.
6. La planeación de productos se ocupa solo del desarrollo de un producto y jamás de su eliminación. ¿Es esto
verdadero o falso?
7. El plan de marketing rara vez resulta tan importante en empresas pequeñas como lo es en las compañías grandes.
¿Es esto falso o verdadero?
8. La mayoría de las empresas no logran una buena planeación porque:

a. Rara vez tienen en su personal a individuos con la experiencia requerida.
b. La Alta Dirección no logra comunicar las metas de la compañía a los que realizan la planeación.
c. La planeación se considera como algo apropiado para el salón de clases y no para el mundo real.
d. Ninguna de estas causas.
9. Un plan de marketing trata de prever la manera en que las ventas o las utilidades variarán como resultado de aumentar
o disminuir los gastos en varios elementos de la mezcla de mercadotecnia. Esta tarea se complica enormemente debido a:
a. La falta de respaldo de los proveedores.
b. La indiferencia del departamento de ventas.
c. Al hecho de que los mercados están siempre en un estado de movimiento constante.
d. La falta de cooperación de la Alta Dirección.
10. La planeación a largo plazo tiene un mayor efecto en el crecimiento general de la empresa que la planeación del mercado
a corto plazo. ¿Es esto falso o verdadero?
22 UNIDAD II COMPRENSIÓN DE LOS MERCADOS Y DE LOS CONSUMIDORES
UNIDAD II: Comprensión de los mercados y de los consumidores
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
3° Videoclase 1. Comprende el concepto de 1. Valora la importancia del plan de marketing.

mercado y la importancia de
Tema N° 1: Análisis de los mercados la cuota del mercado como 2. Valora la importancia del plan de marketing
1. Definición de mercado y análisis de necesidades indicador fundamental para la para el éxito del producto.
2. La cuota del mercado como indicador comprensión de los mercados y
fundamental de los consumidores. 3. Favorece el trabajo de investigación en equipo y
respeta la opinión de los demás.
Lectura seleccionada 1: Actividad N° 2
Comportamiento del consumidor Explique: ¿Cómo afectan a 4. Motivado al logro de los resultados del plan de
http://www.gestiopolis.com/comportamiento-del- la decisión de compra del marketing.
consumidor/ consumidor los factores
personales del tipo ciclo de vida,
4o Videoclase estilos de vida, características
sicológicas y qué relación tienen
Tema N° 2: Análisis de las necesidades y del con el plan de marketing?
comportamiento del consumidor
1. Las necesidades de los consumidores 2. Comprende y analiza las
2. Los mercados de consumo necesidades del mercado de
consumo y de los consumidores.
El comportamiento del consumidor y las decisiones Tarea Académica N° 1
de mercado, páginas 197-223 Recomiende otros segmentos de
http://www.galeon.com/piloteando/consumidor. mercados potenciales y analice
htm los criterios que debería tomar
en cuenta para asegurarse de
Autoevaluación N° 2 que los elementos identificados
sean útiles.
TEMA N° 1: Análisis de los mercados
Introducción
Las empresas exitosas realizan un análisis exhaustivo del mercado y de los consumidores, ya que la esencia del marketing
es satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y el bienestar financiero de la empresa con responsabilidad social.
El conocimiento del mercado ciertamente resulta no solo interesante, sino que, hasta cierto punto, constituye el inicio
de las estrategias de marketing. Solo un conocimiento profundo del mercado nos permitirá desarrollar las estrategias más
adecuadas para un mercado determinado al que denominaremos mercado objetivo. En esta unidad, definiremos qué es un
mercado, cómo se determinan las necesidades y por qué la cuota de mercado es un indicador fundamental en este análisis.
1. Definición de mercado y análisis de necesidades
Un mercado se define como el conjunto total de compradores potenciales para un producto concreto (Burk, 2004). Una
definición algo más completa sería: se define mercado como el conjunto de personas con dinero y voluntad para gastarlo.
Tenemos, en general, dos tipos de mercados: el denominado mercado de consumo, compuesto por personas con
diferentes necesidades que satisfacer y características de compra muy diversas, así como diferentes culturas y perfiles; y, en
el otro extremo, se encuentran los mercados empresariales, compuestos por organizaciones tanto del sector público como
privado, también con características muy propias y procedimientos de compras diferentes.
Para comprender el concepto de mercado, tenemos que delimitarlo e identificarlo. A continuación, veremos, en la tabla
N° 1, las definiciones y características de cada uno de estos mercados: (a) potencial, (b) disponible, (c) factible, (d) objetivo,
y (e) cubierto, de acuerdo con lo señalado por Burk (2004).
Tabla No 1. Definición de mercado
Tipo de mercado Definición Ejemplo (alquiler de automóviles)

Potencial Todos los consumidores interesados. Cualquier conductor que requiera
transporte temporal.
Disponible Subconjunto del mercado potencial. Cualquier conductor que pueda
Interesados tienen recursos y acceso a la permitirse pagar el alquiler y existe el
oferta del producto. servicio de alquiler de autos.
Factible Subconjunto del mercado disponible. Conductores con licencia y que
Consumidores calificados a poder comprar satisfacen algunos criterios, edad y
en función de su edad (hay productos que experiencia conduciendo.
no se pueden vender a menores) o cualquier
otro criterio (profesional, formación
mínima).
Objetivo Subconjunto del mercado factible. Conductores calificados que
Consumidores a los que la empresa se dirige requieren transporte del aeropuerto
con una oferta concreta. a la ciudad.
Cubierto Subconjunto del mercado objetivo. Conductores del mercado objetivo
Consumidores que ya compran el producto que ya utilizan o han utilizado los
o utilizan el servicio. servicios de alquiler de la empresa.
Cuando los directivos de marketing planifican, los mercados se pueden definir de muy diferentes maneras, como, por
ejemplo, por áreas geográficas, o por medio de características de los posibles consumidores. En realidad, de lo que se trata es
de establecer cuáles son las necesidades básicas o genéricas de los consumidores. De esta manera, la empresa puede establecer
un correcto posicionamiento del bien o servicio, así como definir los intermediarios, con el propósito específico de establecer
una diferenciación adecuada en el mercado.
Sin embargo, este análisis resulta insuficiente si no se complementa con una descripción más precisa de los consumi-
dores, en aspectos tales como la demografía, género, edad, características psicográficas, de tal manera que le permita a la
empresa tener una visión más amplia de las características de sus consumidores.
En consecuencia, ¿cuál es el objetivo final de analizar un mercado? Es determinar las necesidades de los clientes que se
esperan satisfacer y cómo diseñar y dirigir la oferta a fin de satisfacer esas necesidades.
¿Cómo se analiza un mercado? Para ello, debemos tener en cuenta lo siguiente:
1.1. Definir el mercado relevante
Hace referencia al conjunto de bienes y servicios, dentro de la estructura total del mercado, que la Alta Dirección considera
estratégicamente importante.
Así, por ejemplo, podemos establecer: (a) las marcas en competencia dentro de una forma de productos, (b) las formas
del producto en competencia dentro de una clase de productos, y, por último, (c) las clases de producto en competencia
que sirven a una necesidad genérica.
De esta manera, podemos establecer una necesidad genérica, como, por ejemplo, la variedad de alimentos para el
desayuno, la clase de producto podría ser: los huevos, tocino, panqueques, arepas, etcétera, y por formas de producto, por
ejemplo, los cereales endulzados y los dietéticos.
1.2. Análisis de la demanda primaria
La establecemos por la forma o la clase de producto que se ha definido, como el mercado relevante; así, por ejemplo, si
deseáramos analizar la demanda del yogur, podríamos preguntarnos: (a) ¿quién consume yogur?, (b) ¿quién no consume
yogur?, (c) ¿por qué consume yogur?, y (d) ¿por qué no consume yogur?
Al estudiar la demanda primaria, debemos analizar, entre otros aspectos: (a) cuáles son las características de nuestros
compradores; (b) su disposición de compra, es decir, cuáles son los factores, por los que los compradores potenciales no
compran ni usan el producto; y (c) su capacidad de compra, que está determinada por: los costos, los factores de tamaño
y empaque y disponibilidad de espacio.
1.3. Analizar la demanda selectiva
Es la que se dirige hacia una marca o un sustituto específico dentro del mercado relevante.
Así, por ejemplo, si deseo viajar, debo en primer lugar decidir dónde me alojaré. Para ello, dispongo de lo siguiente:
a. Decisión en relación con la demanda primaria:

Hoteles, posadas, casa de familiares o amigos.
b. Decisión en relación con la demanda selectiva:

Hotel Hilton, Hotel Sheraton, Westin, Marriott.
¿Qué debemos estudiar en relación con la demanda selectiva? En este caso, debemos pensar que los modelos de selección
del consumidor se sustentan en el supuesto de que, cuando los consumidores se enfrentan a un conjunto de opciones, estos
escogen la opción que les proporciona mayores niveles de satisfacción. De este modo, deberíamos preguntar: (a) ¿cuáles son los
atributos más valorados para el consumidor?, (b) ¿qué información relacionada con las marcas de la clase de producto debemos
establecer? y ¿qué reglas debemos establecer para integrar la información relevante?
1.4. Definir los segmentos del mercado Análisis de la demanda primaria
Las organizaciones exitosas utilizan la segmentación del mercado porque cumple una función central en la estrategia de
marketing.
La importancia de la segmentación de mercados se establece por lo siguiente:
a. Las empresas asignan mejor sus escasos recursos.

b. Los mercadólogos pueden establecer de mejor forma los objetivos de marketing.
c. Se puede evaluar mejor el desempeño del esfuerzo de marketing, y, finalmente,
d. Se pueden definir de manera más precisa las necesidades y deseos de los consumidores.
El propósito de la segmentación es identificar oportunidades para el marketing, y consiste en lo siguiente:
a. Elegir una categoría de productos o un mercado para estudiarlos.

b. Elegir la o las bases para establecer una segmentación de mercado.
c. Elegir los descriptores de la segmentación en concordancia con las bases del paso anterior.
d. Preparar un perfil determinado y analizar los segmentos.

e. Escoger el o los mercados meta.
f. Diseñar, implementar y mantener un mix de marketing (precio, producto, plaza y promoción) adecuado.
1.5. Evaluar la competencia
El entorno de la competencia de la empresa lo constituyen: (a) todos los competidores que debe afrontar, (b) su tamaño
relativo, y (c) su grado de interdependencia dentro del sector industrial en el que se encuentre.
Las empresas compiten por una cuota de mercado o participación de mercado y una rentabilidad. Adicionalmente, hoy
debemos entender que la ccompetencia se ha globalizado.
1.6. Identificar los mercados objetivos potenciales
En general, los consumidores, en todas las categorías de productos, se establecen como consumidores con una amplia
variedad de deseos, necesidades y características personales específicas. Los mercadólogos de una empresa deben
identificar uno o más de estos grupos de consumidores como un mercado objetivo potencial, es decir, los compradores
más dispuestos a escoger tu marca en lugar del de la competencia.
Hasta cierto punto es posible comercializar una marca para cada comprador potencial; sin embargo, esto resultaría
muy costoso y un impresionante desperdicio de recursos, ya que muchos consumidores que son leales a las marcas o
productos de la competencia no responderán a nuestros planteamientos.
Por otro lado, identificar un mercado objetivo potencial para una empresa es también importante para mejorar la
rentabilidad de los programas de mercadeo. Si la empresa focaliza la atención en un segmento más específico, ayuda a
la organización a desarrollar experiencias en la entrega de bienes y servicios demandados por el mercado específico de
la empresa mejor que la competencia.
Los directivos de marketing tendrán que encarar no solo los diferentes tipos de competidores, sino también el
comportamiento y el número, que están determinados por el ambiente competitivo. Normalmente, estos factores no
son controlables por la organización; sin embargo, son determinantes al establecer las estrategias de mercadeo.
Desde el punto de vista de la economía, tenemos los siguientes tipos de competencia, mostrados en la siguiente tabla:
Tabla No 2. Tipos de competencias
Tipos de situaciones
Competencia
Dimensiones Competencia pura Oligopolio Monopolio
Monopolística
importantes
Unicidad de cada
producto de la Ninguna Ninguno Poca Único
empresa
Número de De pocos a mu-
Muchos Pocos Ninguno
competidores chos
Tamaño de los
competidores (en Grande a pe-
Pequeño Grande Ninguno
comparación con el queño
mercado)
Elasticidad de Curva de la
la demanda Completamente demanda mez-
Cualquiera Cualquier
que enfrenta la elástico clada (elástica
compañía e inelástica)
Elasticidad de la
demanda en la Cualquiera Inelástica Cualquiera Cualquiera
industria
Control que tiene
Poco (con
la compañía sobre Ninguna Poca Completo
cuidado)
el precio
Fuente: McCarthy, E. J., y Perreault, W. D., 2001. p. 652

La competencia pura se da en un mercado en el que los productos son similares, existen compradores y vendedores
conocedores del mercado y no existen barreras a la entrada, como, por ejemplo, el mercado de frutas.
Los oligopolios se desarrollan cuando existen productos lo suficientemente homogéneos tales como la gasolina. Hay pocos
vendedores y la curva de demanda es lo suficientemente elástica.
La competencia monopolística se origina cuando los productos son muy heterogéneos y la empresa estima que puede
obtener el control de su mercado.
El monopolio es una situación de mercado en el que un vendedor o productor goza de un poder y posición privilegiada.
En el mundo real, los directivos de marketing pueden reducir su análisis a un grupo más específico de los rivales
competitivos, es decir, competidores que ofrecen productos semejantes.
2. La cuota del mercado como unidad fundamental
Los directivos de marketing necesitan dar un paso más allá del análisis sobre el tamaño del mercado actual y futuro e
investigar la cuota de mercado que mantiene, así como las cuotas de mercado ostentadas por sus competidores. La cuota
de mercado varía en el tiempo a medida que los mercados crecen, se estancan o decrecen, y en función de qué nuevos
competidores entren en el mercado y algunos de los competidores existentes lo abandonen. Así, en el caso de una empresa que
venda 2 millones de unidades en un mercado en donde las ventas totales para todos los competidores (incluida ella) sean de 10
millones de unidades, esta empresa ostenta una cuota de mercado del 20%. En términos monetarios, la misma empresa tendría
una cuota de mercado del 15% si las ventas de su producto alcanzaran un valor de 15 millones de euros y las ventas totales del
mercado ascendieran a 100 millones de euros (Burk, 2004).
Además, la evolución de la cuota de mercado está relacionada directamente con las estrategias de segmentación y de
selección del mercado objetivo, dado que una empresa que plantee estrategias de marketing para conseguir una cada vez
mayor cuota de mercado en un segmento de mercado en declive podría llegar a tener una cuota de mercado muy elevada en
un mercado demasiado pequeño como para ser rentable. Por otro lado, la mayoría de empresas presentan un interés especial
en los mercados en los que la demanda aumenta rápidamente, utilizando la evolución de la cuota de mercado para identificar
oportunidades, analizar la dinámica competitiva y, en función de ello, fijar y evaluar la tendencia hacia la consecución de sus
objetivos (Burk, 2004).
La cuota de mercado podemos expresarla como el porcentaje de ventas (expresada en unidades o en términos monetarios)
que una organización tiene en un periodo de tiempo y mercado dado. Generalmente, la Alta Dirección entiende que, cuanto
mayor sea la cuota de mercado, tanto mayor serán las ganancias de la empresa.
Sin embargo, las cosas no son tan sencillas como parece, ya que una mayor cuota de mercado puede ser costosa y muy
arriesgada. Para ello, debemos hacer un análisis más exhaustivo sobre el particular, así tenemos que:
a. Cuando se trata de un mercado de alto crecimiento, ganar una mayor cuota es factible, ya que el tamaño de la torta es mayor
y eso evitaría una eventual guerra de precios.
b. Innovar el mercado es también una posibilidad para quitar cuota de mercado a nuestra competencia.
c. Cuando la competencia no tiene capacidad de respuesta, es factible ganar una mayor cuota de mercado.
Sin embargo, hay que tener presente que los directivos de marketing se encuentran muy preocupados con la cuota de
mercado al extremo que consideran que es el único indicador por alcanzar, y se olvidan de otro no menos importante que es
la rentabilidad. Para estos directivos, el desconcierto surge porque perciben de manera errónea que, al incrementarse la cuota
del mercado, también aumentará la rentabilidad.
Para entenderlo, veremos un ejemplo sencillo, pero muy ilustrativo:
Supongamos que una empresa maneja un producto cuyos costos fijos representan 300,000 soles y un costo variable unitario
de un sol.
Supongamos, además, que las ventas totales en el sector en el que opera nuestra empresa son de un 1’600,000 unidades.
Veamos, en la siguiente tabla, los resultados para diferentes escenarios de precios:

Tabla N° 3. Diferentes escenarios de precios
Unidades Ingresos Cuota de Costos totales Beneficio

Precio vendidas (S/) mercado (S/) (S/)
1 800,000 800,000 50.00% 1’100,000 -300,000

1.5 700,000 1’050,000 43.75% 1’000,000 50,000
2 600,000 1’200,000 37.50% 900,000 300,000
2.5 500,000 1’250,000 31.25% 800,000 450,000
3 400,000 1’200,000 25.00% 700,000 500,000
3.5 300,000 1’050,000 18.75% 600,000 450,000
4 200,000 800,000 12.50% 500,000 300,000
4.5 100,000 450,000 6.25% 400,000 50,000
Como se puede observar en la tabla, el precio más bajo nos da la mayor participación de mercado y un beneficio negativo
de 300,000 soles.
Cuando el precio es de S/ 2.50 soles, tenemos los mayores, pero no necesariamente el mayor beneficio, que ocurre
cuando el precio es de S/ 3.00 soles y los beneficios de S/ 500,000 soles, pero con una cuota de mercado del 25%.
La pregunta que tendríamos que plantearnos es: ¿Por qué para los directivos de marketing resulta extremadamente
importante la cuota de mercado? Muy probablemente, la respuesta gire en torno a que la cuota de mercado es un indicador
visible y que, cuando logramos tener la mayor cuota de mercado, sentimos que hemos ganado la batalla de la cuota, mas no
la de la rentabilidad.
Sin embargo, algunos estudios han determinado que existe una correlación entre cuota de mercado y el rendimiento
sobre la inversión, el ROI (por sus siglas en inglés: Return On Invesment [‘retorno de la inversión’]). Veamos, el ROI se
define como el coeficiente entre la utilidad neta antes de impuestos y la inversión total del negocio en instalación y equipo
más capital de trabajo.
Existen tres razones que explican qué la cuota del mercado conduce a mayores rendimientos:
En primer lugar, tenemos las economías de escala, que explican que, cuanto más grande sea el negocio, tanto mayor
serán los ahorros en la producción, el marketing y los costos.
En segundo lugar, el poder del mercado, que significa que las empresas más grandes tienen mayor poder de negociación,
establecer precios y, por consiguiente, obtener mayores márgenes.
Finalmente, un aspecto no menos importante es la calidad de los colaboradores, en particular el de la alta gerencia, es
decir, las empresas más grandes tienen mejores condiciones para reclutar a los mejores gerentes capaces de incrementar la
productividad del negocio.
Sin embargo, la situación descrita líneas arriba no es una generalidad, sino que ocurre en muy contados caso. Lo real es
que, en la mayoría de los casos, una cuota de mercado alta se correlaciona con una baja rentabilidad.
Si una empresa tiene una ventaja competitiva, significa que tanto la rentabilidad como la cuota del mercado tienen su
origen en esta ventaja, y la empresa puede ofrecer en el mercado de manera más eficaz y eficiente.
TEMA N° 2: Análisis de las necesidades y del comportamiento del consumidor
1. Las necesidades de los consumidores
En general, las necesidades, los deseos, las actitudes, los comportamientos y los procesos de decisión de los consumidores
en los mercados de consumo difieren mucho de los procesos que se dan en los mercados organizacionales (Burk, 2004).
La comprensión detallada del mercado requiere que las empresas estudien y analicen las necesidades de sus consumidores.
A través de la delimitación y análisis de las necesidades y deseos subyacentes que los consumidores están intentando satisfacer
con la compra de un producto o servicio particular, los directivos pueden identificar diferentes posibilidades y vías de actuación
que les permitan llegar a formular estrategias de marketing más efectivas dentro de los mercados elegidos (Burk, 2004).
A fin de tener una idea más cercana a los principales aspectos por considerar en el análisis de los consumidores, mostraremos
en la siguiente tabla una relación de preguntas que, a manera referencial, nos dará una idea de cómo podemos realizar un
análisis de los consumidores individuales (véase página siguiente).
Los directivos de marketing deben investigar a fondo las necesidades y deseos de los consumidores. Las necesidades son
generalmente la punta del iceberg; los consumidores tienen también necesidades latentes (por ejemplo, un buen servicio)
o incluso necesidades secretas no declaradas (por ejemplo, relacionadas con el concepto de sí mismos u otras necesidades
psicológicas). Por tanto, las empresas tienen que llegar a una comprensión del problema que el consumidor pretende resolver
y lo que el consumidor está buscando para solucionarlo (Burk, 2004).
Tabla No 4. Análisis de los consumidores individuales
¿Cuáles son las necesidades del mercado en relación con la categoría de productos?
¿Quiénes son nuestros consumidores en cada mercado? (En términos de edad, sexo distribución
geográfica, etcétera)
¿Cómo influyen los usuarios y otros individuos sobre la compra?
¿Cómo afectan al consumidor la cultura, subcultura, la clase social y otros aspectos sociales?
¿Cómo afectan al consumidor las relaciones sociales como las que se dan en las familias y dentro
delos grupos sociales?
¿Cómo afectan al consumidor los factores personales del tipo del ciclo de vida, el estilo de vida, las
características psicológicas?
¿Cuáles son las necesidades, los deseos, las actitudes, los comportamientos y las pautas de compra y
consumo que más afectadas se ven por estos factores?
¿Dónde, cuándo, cómo y con qué frecuencia compran los consumidores? ¿Por qué?
¿Cómo podrían incorporarse estos factores e influencias dentro de las estrategias y programas de
marketing para generar una ventaja competitiva al mismo tiempo que se refuerzan las relaciones de
los consumidores?
Fuente: Burk, 2004, p. 56
A manera de conclusión:
1.1 Si las empresas quieren tomar decisiones de marketing exitosas, deberán conocer su mercado en profundidad.
1.2 La Alta Dirección de la empresa busca exhaustivamente mercados en crecimiento.
1.3 La población a nivel mundial en general y en nuestro país en particular se ha venido concentrando en las grandes
ciudades. En el caso peruano, este es un fenómeno que se ha venido observando desde los años 1940.
1.4 Cuando no hay ingresos, no es posible que exista un mercado.
1.5 En general, las personas no pueden gastar lo que no tienen.
1.6 Si bien es cierto que es la población peruana aún muy joven, el porcentaje de personas de la tercera edad está crecien-
do.
2. Los mercados de consumo
¿Qué hace que los consumidores compren? ¿Quién hace la compra? ¿Qué compran? ¿Cuándo compran? ¿Dónde
compran? ¿Cómo compran? Aunque la influencia varía de un individuo a otro, los principales elementos que afectan a las
necesidades, los deseos y las pautas de consumo de los individuos son (a) la cultura en que se encuentran inmersos, (b) las
relaciones y la interacción social con otros individuos, y (c) los factores personales de cada uno (Burk, 2004).
Veamos, en primer lugar, las consideraciones culturales:
Entendemos por cultura al conjunto de percepciones, deseos, valores y comportamientos básicos que los miembros de
una sociedad aprenden de su familia y de otras instituciones de su entorno.
Distinguimos cuatro tipos de subculturas que proveen a sus miembros de factores de socialización e identificación más
específicos:
a. Las diferentes nacionalidades que presentan inclinaciones y gustos étnicamente distintivos.

b. Los diferentes grupos religiosos representan preferencias y tabúes determinados.
c. Los grupos raciales con estilos y actitudes diferentes.
d. Las distintas zonas geográficas que muestran patrones de estilos de vida característicos.
Para crear un plan de marketing efectivo dirigido a consumidores de una subcultura concreta, los directivos de marketing
tendrán que analizar el comportamiento de compra del grupo y evaluar la medida en que las características particulares de
su subcultura afectan a las decisiones de compra (Burk, 2004).
Las divisiones de la sociedad, relativamente homogéneas, permanentes, jerárquicamente ordenadas y cuyos miembros
comparten intereses, valores y comportamientos similares, se denominan clase social.
Las clases sociales se caracterizan por lo siguiente:
a. Tienen un comportamiento homogéneo.

b. Las personas ocupan diferentes posiciones de acuerdo con su clase social.
c. Poseer una serie de variables tales como: profesión, ingresos, educación, valores.
d. Dependiendo de qué tan rígida sea la estratificación, hay movilidad de las personas de una clase a otra.
Las diferencias en la clase social, aun cuando estas no sean muy fuertes, también influyen sobre el comportamiento
del consumidor. Los miembros de cada clase social generalmente compran, usan y consumen productos de una manera
muy similar; además, la gente que aspira a situarse en una clase social diferente puede tratar de imitar las pautas de uso o
consumo de esa clase social. Los directivos de marketing tienen que profundizar en estos análisis para descubrir cómo actúan
estas distinciones de clase social y aplicar este conocimiento para tomar decisiones sobre (a) productos, (b) estrategias de
comunicación, (c) acciones de distribución, (d) fijación de precios, y (e) estrategias de servicio al cliente.
Las características personales forman otro gran grupo de influencias que inciden sobre el comportamiento de compra,
incluidos el ciclo de vida, los estilos de vida y las características psicológicas, entre otros (Burk, 2004).
El ciclo de vida se caracteriza por lo siguiente:

a. Solteros, jóvenes, fuera del hogar paterno.
b. Pareja, jóvenes, sin hijos.
c. Nido 1: Pareja jóvenes con niños menores de 6 años.
d. Nido 2: Pareja jóvenes con niños mayores de 6 años.
e. Nido 3: Pareja mayores con hijos dependientes.
f. Nido vacío 1: Pareja mayores sin hijos dependientes, jefe del hogar trabajando.
g. Nido vacío II: Pareja mayores sin hijos dependientes, jefe del hogar retirado.
h. Solitario en actividad.
i. Solitario retirado.
Por su parte, Burk (2004) señaló al respecto lo siguiente: “El ciclo de vida se define a partir de los cambios en la situación
familiar que un individuo experimenta a lo largo de su vida” (p. 59).
Cada una de estas fases determina necesidades específicas por satisfacer.
El estilo de vida se expresa como el patrón de forma de vivir en el mundo, como expresión de las actividades, opiniones
e intereses de los individuos.
De acuerdo con Arellano (s. a.), experto en marketing en el Perú, tenemos seis estilos de vida:
Los Sofisticados
Segmento mixto, con un nivel de ingresos más altos que el promedio. Son muy modernos, educados, liberales, cosmopolitas
y valoran mucho la imagen personal. Son innovadores en el consumo y cazadores de tendencias. Les importa mucho su
estatus, siguen la moda y son asiduos consumidores de productos light. En su mayoría, son más jóvenes que el promedio
de la población.
Los Progresistas
Hombres que buscan permanentemente el progreso personal o familiar. Aunque están en todos los niveles socioeconómicos
(NSE), en su mayoría, son obreros y empresarios emprendedores (formales e informales). Los mueve el deseo de revertir
su situación y avanzar, y están siempre en busca de oportunidades. Son extremadamente prácticos y modernos, y tienden
a estudiar carreras cortas para salir a producir lo antes posible.
Las Modernas
Mujeres que trabajan o estudian y que buscan su realización personal también como madres. Se maquillan, se arreglan y
buscan el reconocimiento de la sociedad. Son modernas, reniegan del machismo y les encanta salir de compras, donde
gustan de comprar productos de marca y, en general, de aquellos que les faciliten las tareas del hogar. Están en todos los
NSE.
Los Formales/Adaptados
Hombres trabajadores y orientados a la familia que valoran mucho su estatus social. Admiran a los sofisticados, aunque son
mucho más tradicionales que estos. Llegan siempre un “poco tarde” en la adopción de las modas. Trabajan usualmente
como oficinistas, empleados de nivel medio, profesores, obreros o en actividades independientes de mediano nivel.
Las Conservadoras
Mujeres de tendencia bastante religiosa y tradicional. Típicas “mamá gallina”, siempre persiguen el bienestar de los hijos
y la familia, y son responsables de casi todos los gastos relacionados con el hogar. Se visten básicamente para “cubrirse”
y solo utilizan maquillaje de forma ocasional. Gustan de las telenovelas y su pasatiempo preferido es jugar con sus hijos.
Están en todos los NSE.
Los Austeros
Segmento mixto, de bajos recursos económicos, que vive resignado a su suerte. Hay muchas personas mayores que
prefieren la vida simple, sin complicaciones, y, si fuese posible, vivirían en el campo. Son reacios a los cambios, no les gusta
tomar riesgos y no les agrada probar nuevas cosas. Muchos son inmigrantes y tienen el porcentaje más alto de personas de
origen indígena.
Los elementos internos que constituyen la estructura psicológica de los consumidores, tales como las motivaciones, las
percepciones o las actitudes, ejercen una influencia muy importante sobre su comportamiento de compra.
La motivación la podemos definir como una necesidad lo suficientemente apremiante como para hacer que la persona
busque la manera de satisfacerla. La percepción la definimos como el proceso por el cual los individuos seleccionan, organizan
e interpretan la información con el objetivo de formarse una imagen. De esta manera, las personas pueden presentar una
atención selectiva, una distorsión selectiva o una retención selectiva, cuando se enfrenta una situación particular.
La creencia es un pensamiento de carácter descriptivo que un individuo tiene acerca de algo.
Las actitudes se describen como evaluaciones cognitivas de carácter permanente, ya sean favorables o desfavorables, así
como sentimientos emocionales y tendencias de acción de un individuo hacia algún objeto o idea.
El análisis de cualquiera de los factores personales mencionados requerirá por parte de los directivos de marketing de una
planificación detallada y cuidadosa de las investigaciones si quieren llegar a tener un conocimiento adecuado y útil de cómo los
factores personales afectan a sus consumidores (Burk, 2004).
El análisis de los mercados de consumo se tiene que completar con las investigaciones de las decisiones y los comportamientos
de compra de los sujetos. ¿Quién hace las compras en el hogar? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo deciden los consumidores
qué comprar y con qué frecuencia hacerlo? ¿Qué compran los consumidores? ¿Cómo cambian su pauta de compras?; estas
son algunas preguntas que tendremos que contestar antes de desarrollar nuestras estrategias y programas de marketing (Burk,
2004).
A través del análisis del proceso que los consumidores desarrollan para comprar sus productos, los directivos de marketing
pueden determinar cómo, cuándo y dónde iniciar actividades de marketing adecuadas.
Giraldo López, J. A. (2007). Comportamiento del consumidor. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/
comportamiento-del-consumidor/
Leer hasta el apartado “Factores situacionales” (p. 8).
Jaramillo Solarte, R. O. (2010). El comportamiento del consumidor y las decisiones del mercado. Disponible en http://
es.slideshare.net/rojs/comportamiento-del-consumidor-3998110
ACTIVIDAD N° 2
Explique: ¿Cómo afectan a la decisión de compra del consumidor los factores personales del tipo ciclo de vida, estilos
de vida características sicológicas y qué relación tienen con el plan de marketing?
INSTRUCCIONES:
2. Se trata de elaborar un resumen, que puede compartirlo con otro participante para generar diálogo y reforzar el tema.
3. Se sugiere al estudiante leer y analizarlos temas y lecturas seleccionadas a fin de realizar un buen resumen.
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
Actitudes: Son aprendidas y explican los sentimientos favorables o desfavorables de los consumidores en relación con
un servicio o un producto.
Características psicográficas: Combinan la personalidad, los estilos de vida y las actitudes de los consumidores.
Cuota de mercado. Porcentaje de las ventas que posee una empresa en un mercado.
Deseo: Son las necesidades más específicas de las personas.
Estilos de vida: De acuerdo con Arellano Marketing, Investigación y Consultoría (s. a.), los estilos de vida se pueden
definir como una clasificación de las personas en función de su forma de pensar, actuar y ser.
Mercado: Espacio donde concurren ofertantes y demandantes.
Motivación. Son impulsos que delinean nuestra conducta.
Necesidad: Se establece como un estado de privación o carencia de algo.

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
Arellano Marketing, Investigación y Consultoría (s. a.). Los Estilos de Vida como Herramienta de Comprensión Social.
Recuperado de http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/
Burk Wood, M. (2004). El plan de marketing, guía de referencia (1ra. ed.). Madrid, España: Pearson Educación.
Jaramillo Solarte, R. O. (2010). El comportamiento del consumidor y las decisiones del mercado. Disponible en http://
es.slideshare.net/rojs/comportamiento-del-consumidor-3998110
Mccarthy, E. J. & Perreault, W. D. (2001). Marketing: un enfoque global (13ra. ed.). México D. F., México: McGraw-Hill/
Interamericana de México
Sainz De Vicuña, J. M. (2015). El plan de marketing en la práctica (20a ed.). Madrid, España: Esic.
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
1. El ciclo de vida se define a partir de los cambios en la situación familiar que un individuo experimenta a lo largo de su
vida. ¿Es esto verdadero o falso?
2. En las primeras etapas del proceso de compra, los directivos necesitan:

a. Destacar los beneficios del producto.
b. Destacar la seguridad del producto.
c. Otorgar garantías.
d. Ninguna de estas cosas.
3. Los directivos de marketing deben investigar a fondo:

a. Solo las necesidades de los consumidores.
b. Solo los deseos de los consumidores.
c. Ninguno de estos.
d. Ambos.
4. Las empresas tienen que llegar a una comprensión del problema que el consumidor pretende resolver y lo que el
consumidor está realmente buscando para solucionarlo. ¿Es esto falso o verdadero?
5. Los directivos del marketing se ven forzados muchas veces a tomar decisiones:
a. Con información completa.
b. Con información incompleta.
c. Valorando el riesgo de esperar para conseguir una información más completa.
d. A y C.
6. En general, las necesidades, los deseos, las actitudes, los comportamientos y los procesos de decisión de los consumidores
en los mercados de consumo no difieren mucho de los procesos que se dan en los mercados organizacionales. ¿Es esto
verdadero o falso?
7. Las variables demográficas se utilizan habitualmente para segmentar mercados porque representan características de
los consumidores que son comunes y fácilmente identificables. ¿Es esto falso o verdadero?
8. Las variables psicográficas incluyen:

a. Estilos de vida.
b. Actividades de los consumidores.
c. Intereses de los consumidores.
d. Todos estos.
9. En los mercados de consumo son muy importantes:

I. Consideraciones culturales
II. Relaciones sociales
III. Factores personales
a. Sólo I
b. Sólo II
c. II y III
d. Todos I, II y III
10. Los directivos de marketing tienen que considerar tanto el contexto organizacional como las relaciones dentro de la
organización cuando analicen las decisiones y los comportamientos de compra organizacionales.
¿Es esto falso o verdadero?
34 UNIDAD III FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y OPCIONES ESTRATÉGICAS
UNIDAD III: Fijación de objetivos y opciones estratégicas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
Unidad III: “Fijación de objetivos y opciones 1. Comprende la importancia 1. Valora la importancia del plan de marketing.
estratégicas” de establecer las estrategias de
5° Videoclase (videoconferencia) crecimiento. 2. Valora la importancia del plan de marketing
para el éxito del producto.
Tema N° 1: Determinación de la dirección Actividad N° 3
estratégica Investigue las tendencias 3. Favorece el trabajo de investigación en equipo y
1. Estrategias de crecimiento demográficas y económicas respeta la opinión de los demás.
2. Otras estrategias relacionadas con el poder de
CHINDIA y su impacto sobre los 4. Motivado al logro de los resultados del plan de
Lectura seleccionada 1 mercados, y elabore un informe marketing.
Modelos de las estrategias de marketing respaldado con cifras.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/
publicaciones/administracion/v05_n9/modelo_ 2. Comprende y aplica mediante
estrategias_marketing.htm casos prácticos el establecimiento
de objetivos tanto de marketing
6° Videoclase como financieros.
Tema No 2: Fijación de los objetivos del plan de Control de Lectura N° 2

marketing Evaluación escrita de los temas
1. Objetivos de marketing NOS 1 y 2, y de las lecturas
2. Objetivos financieros seleccionadas.
3. Relaciones entre estrategias, fines y objetivos,
tácticas y programas
Plan de marketing 3: La elección y la fijación de
objetivos
http://mglobalmarketing.es/blog/plan-de-
marketing-3-la-eleccion-y-fijacion-de-objetivos/
Autoevaluación N° 3
TEMA N° 1: Determinación de la dirección estratégica
Introducción
El propósito en última instancia del plan de marketing consiste en ayudar a la organización a lograr objetivos propósitos
de actuación a corto plazo que permitirán, a su vez, la consecución de sus fines propósitos de actuación a largo plazo asociados
con la misión de la empresa. Los directivos de marketing tienen que comenzar con una consideración detallada y precisa
de los factores ambientales, de las fortalezas y debilidades de la empresa, de su misión, del mercado y de los consumidores
que constituyen su mercado objetivo. Una vez que se han considerado estos factores, será posible comenzar a determinar la
dirección estratégica en la que se enmarcará el plan de marketing de la empresa. Está dirección deberá ser consistente con
las prioridades fijadas por la empresa y con la asignación de recursos derivada de la dirección estratégica global de la empresa
(Burk, 2004).
1. Estrategias de crecimiento
La matriz de dirección del crecimiento (ANSOFF) es una herramienta útil en los casos en los que la empresa se ha mar-
cado objetivos de crecimiento (Sainz de Vicuña, 2015).
Tabla No 5. Matriz de crecimiento de ANSOFF
ACTUALES PRODUCTOS
NUEVOS
Estrategia de penetración del Estrategia de desarrollo de nuevos
mercado productos
ACTUALES
MERCADOS
Estrategia de desarrollo de Estrategia de diversificación

nuevos mercados
NUEVOS
Fuente: Lane Keller, K., 2008, p. 490
A excepción de la estrategia de diversificación, las otras tres estrategias establecen opciones de expansión. El criterio
general es que toda empresa debe agotar todas las posibilidades de expansión (penetración, desarrollo de nuevos productos,
desarrollo de nuevos mercados) antes de abordar una estrategia de diversificación (Sainz de Vicuña, 2015).
A continuación, desarrollaremos cada una de las estrategias planteadas en la matriz producto/mercado de Ansoff.
1.1. Estrategia de penetración del mercado
Consiste en incrementar la venta de sus productos existentes, sin modificarlos, en segmentos de mercado existentes. La
idea central es que la empresa está enfocada en los productos y mercados sobre las que tienen un amplio conocimiento, y
conoce perfectamente a sus competidores y las necesidades de sus consumidores. Un claro ejemplo es el grupo peruano
AJE cuando lanzó al mercado su gaseosa ORO, que compite con Isaac Kola.
1.2. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados
Consiste en la identificación y desarrollo de nuevos segmentos de mercados para los productos que tiene la empresa.
Un ejemplo de esta estrategia es la que utilizó la empresa multinacional Johnson & Johnson al lograr que su exclusivo
champú para bebés fuera utilizado por las adolescentes, con el criterio de que, si no daña el cabello del bebé, menos
dañará el tuyo. Otro ejemplo de este tipo de estrategia es cuando una institución educativa, como la Universidad
Continental, ingresa al mercado cusqueño y arequipeño con su oferta educativa desarrollada en la ciudad de Huancayo.
1.3. Estrategia de desarrollo de nuevos productos
Consiste en el desarrollo nuevos productos para los mercados en los que la empresa opera actualmente. Un ejemplo sobre
este tema es la moradita de Inca Kola (refresco con sabor a chicha morada con gas), bebida que no tuvo el éxito esperado
y que fue sacada del mercado antes de los seis meses de su lanzamiento.
1.4. Estrategia de diversificación
Consiste en desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia se puede lograr a través de fusiones o
adquisiciones empresariales. Tenemos como ejemplo el caso del grupo Intercorp, que pasó de ser un grupo netamente
financiero (banca y seguros) a un conglomerado de empresas de los sectores retail, hoteles, restaurantes, educación,
farmacia, cines, entre otros.
El análisis DAFO es una herramienta importante que permite establecer las debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades
de la empresa, así como la visión y misión de la misma, y servirá la Alta Dirección de la organización para establecer cuáles
son los ejes estratégicos en los que se sustentará el plan de marketing.
El reto que plantea la matriz producto/mercado de Ansoff radica en qué interpreta o podría interpretar la Alta Dirección
o el equipo de marketing de la empresa con los conceptos relacionados, tales como: ¿qué son productos nuevos o actuales?,
o ¿qué debemos entender por ¿qué son mercados nuevos o actuales?
Por ello, debemos insistir en que la matriz producto/mercado de Ansoff no es una respuesta certera para decidir cuál
es la mejor estrategia por desarrollar; sin embargo, sí plantea de una manera sencilla a la Alta Dirección o al equipo de
marketing de la empresa para desarrollar la estrategia que más se adecue a sus capacidades internas y, así, alcanzar los
objetivos de marketing, propuestos en el plan de marketing.
2. Otras estrategias
El crecimiento no es siempre deseable o incluso posible. En periodos de dificultades y recesión económica, las organiza-
ciones buscan la manera de organizar sus recursos y simplemente mantener las ventas actuales o fortalecer la rentabilidad. En
algunos casos, los costos crecientes, la ralentización de las ventas o los beneficios bajos pueden llevar a las empresas a un periodo
de racionalización y reorganización estratégica que exige distintos objetivos y tácticas diferentes a las clásicas de crecimiento
(Burk, 2004).
En otras palabras, si las estrategias planteadas por la Alta Dirección de la empresa no están dando los resultados esperados,
deberá realizarse un análisis interno que permita establecer de una manera más razonable qué otras acciones pueden plan-
tearse, de tal modo que permita a la organización tomar las acciones encaminadas a revertir tal situación. Por ejemplo, una
organización podría replantear una reducción de costos, mejora en sus procesos, acelerar el tiempo de lanzamiento de nuevos
productos, etcétera. De ser así, la organización podría convertirse en una empresa más eficiente y con capacidad de adaptación
a su entorno y preparada para enfrentar, por ejemplo, una estrategia de crecimiento en el futuro.

Otras estrategias que pueden plantearse son el retiro de los mercados más débiles, como ha sido el caso del retiro de las
operaciones de Ripley en Colombia. A este planteamiento se le conoce en el marketing como estrategia de atrincheramiento.
Otro planteamiento que puede llevarse adelante es el de eliminación de productos por considerar, por ejemplo, que el
mercado es demasiado pequeño o que las operaciones en él son demasiado cotosas. Es el caso de Motorola, que tomó la deci-
sión de eliminar más de 100 modelos de teléfono cuando su participación de mercado global se redujo de 26% a 14% en un
lapso de cuatro años (Burk, 2004).
Finalmente, una alternativa es el retiro del mercado. En algunos casos, esta puede ser una decisión que nace de la propia
empresa y, en otros, forzada por alguna situación inusual, como lo fue el caso de las operaciones de Domino’s Pizza en el Perú.
TEMA N° 2: Fijación de los objetivos del plan de marketing
1. Objetivos de marketing
La dirección estratégica muestra una trayectoria genérica para el plan de marketing, aunque sin entrar en detalles
concretos. Es en este momento cuando los directivos tienen que fijar objetivos de marketing y objetivos financieros como
destinos a corto plazo dentro del camino hacia los objetivos organizacionales a largo plazo. Paso a paso, el logro de cada
objetivo comercial y financiero llevará hacia la consecución de sus propósitos finales. Los objetivos concretos dependerán
del conocimiento que los directivos tengan de la situación actual, de los aspectos relacionados con el entorno y las claves del
éxito, de los consumidores dentro de los mercados y segmentos a los que se dirige la empresa, y de la misión, los objetivos y
el posicionamiento de la propia empresa (Burk, 2004).
Para que los objetivos sean efectivos, deberán observar las siguientes características:
1.1 El primero de ellos es que los objetivos de marketing se supeditarán siempre a los objetivos y estrategias corporativas
(el plan de marketing está supeditado al plan estratégico y que estas marcas directrices para la elaboración de los planes
operacionales de las diferentes áreas funcionales de la empresa). (Sainz de Vicuña, 2015, p. 228)
1.2 El segundo, que deben ser concretos (por tanto, cuantitativos, siempre que sea posible), realistas (¡ojo con las
limitaciones internas y externas al crecimiento!), voluntaristas, motor de la actividad comercial y coherentes tanto entre
sí como con los objetivos corporativos. A la hora de redactar los objetivos de marketing, debemos exigirnos concreción,
ya que un objetivo es, en definitiva, la base sobre la se afianzará la dirección estratégica de nuestra empresa y, por tanto,
expresarlo de forma ambigua o poco clara nunca facilitará la solidez y la armonía del plan en que este incluido. La
esencia de todo objetivo es solucionar un problema de la empresa o sacar rendimiento de una oportunidad de mercado,
de ahí la importancia que supone para nuestro plan de marketing el hecho de mimar la redacción-definición de los
objetivos, cuantificándolos siempre que sea posible, definiendo con precisión las fechas en que los queremos alcanzar,
en qué áreas geográficas, para qué tipo de productos o servicios, etcétera (Sainz De Vicuña, 2015, p. 228)
1.3 Otro aspecto reseñable es que los objetivos de marketing están sustentados sobre supuestos o hipótesis de partida o
escenarios que se habrán contemplado en el análisis de la situación. Aquí reside, en buena medida, la dificultad que la
elaboración de todo plan de marketing conlleva, ya que no es fácil analizar la realidad del pasado, resulta complicado
analizar la situación presente, y constituye todo un reto prever situaciones de futuro. Esta capacidad de “videncia” del
futuro puede distinguir a las empresas triunfadoras de las que no lo son. (Sainz De Vicuña, 2015, p. 228)
1.4 Realistas pero estimulantes. Para dirigir a la organización hacia sus objetivos a largo plazo, los objetivos de marketing
deberían surgir de la realidad, aunque, al mismo tiempo, deben ser lo suficientemente incisivos para que puedan
fomentar un desempeño elevado en todas las tareas. (Burk, 2004, p. 89)
1.5 Consistentes con los recursos internos y capacidades básicas. Los objetivos pueden convertirse en palabras vacías de
contenido a menos que la organización de los recursos, las capacidades básicas y las fortalezas permitan su consecución.
Un análisis interno detallado debería indicar si la organización es capaz de dirigirse hacia el logro de los objetivos fijados
en el plan de marketing. (Burk, 2004, p. 90)
1.6 Apropiados en función de las amenazas y oportunidades provenientes del entorno. Los objetivos deben fijarse en
función de la realidad competitiva del mercado y considerando las oportunidades y amenazas descubiertas durante el
análisis del entorno externo de la organización. (Burk, 2004, p. 90)
Veamos, en la siguiente tabla ejemplos de objetivos de marketing:
Tabla No 6. Objetivos de marketing
Tipo Propósito Ejemplos

Marketing Establecer niveles de  Cuota de mercado
alcance de resultados
 Retención de consumidores
derivados de la gestión de
las actividades y relaciones  Niveles de satisfacción de los consumidores
de mercadeo
 Relaciones con los intermediarios
 Metas de venta
 Eficiencia en costos
Fuente: Adaptado de Burk, 2004, p. 91.
Veamos más en detalle cada uno de los objetivos de marketing:
a. Cuota de mercado: Generalmente, este es un indicador muy apreciado por la Alta Dirección, ya que se puede cuantificar,
en términos de costo y tiempo, como, por ejemplo, incrementar la cuota de mercado del 5% al 10% de las ventas de
gaseosas en el plazo de un año con una inversión de USD 500,000 dólares americanos.
b. Retención de consumidores: Tan importante como mantener es adquirir nuevos consumidores. Por consiguiente, es
importante medir, por lo menos anualmente, la tasa de deserción. Por ejemplo, reducir el porcentaje anual de 15% a 10%
al final del año.
c. Niveles de satisfacción de los consumidores: Este indicador debe medirse permanentemente, por lo menos cada tres
meses, o en cada oportunidad que se puede hacer, como, por ejemplo, al cabo de ofrecer un servicio, o como ocurre en
los bancos, que, de manera aleatoria, piden al cliente que califique la atención del cajero. En todo caso, un objetivo podría
ser mantener un 95% de satisfacción de los consumidores.
d. Relaciones con los intermediarios: Por ejemplo, plantear acuerdos con una cadena de supermercados para ampliar la
distribución de tus productos.
e. Metas de venta: Este es otro indicador muy importante porque permite evaluar tangiblemente el crecimiento de las
ventas, por tipo de productos, tipo de clientes, por vendedores, por territorio, etcétera. Este indicador suele ser muy
importante para las pequeñas empresas y una buena señal acerca de qué tan efectivo ha sido el programa de marketing,
establecido en el plan de marketing.
f. Eficiencia en costos: Este objetivo tiene por finalidad mantener la rentabilidad de la operación; ello se logra
manteniendo los costos tan bajo como sea posible. De esta manera, los objetivos estratégicos del plan de marketing se
centran fundamentalmente en el crecimiento y en los resultados de la atención al cliente. Por otro lado, los objetivos
secundarios del plan de marketing están más relacionados con el manejo eficiente de las actividades promocionales a fin
de lograr el mayor impacto en sus estrategias de mercadeo.
2. Objetivos financieros
Aunque los objetivos financieros concretos varían mucho de una organización a otra, la mayoría de las empresas se
toman como referencia el volumen total de ventas, las ventas por productos, las ventas por distintos canales de distribución o
aspectos relacionados más directamente con parámetros de rentabilidad, como los márgenes o beneficios antes de impuestos,
la rentabilidad de la inversión para actividades de marketing y objetivos de umbral de rentabilidad (Burk, 2004).
Si se quiere ser efectivo, los objetivos financieros deben ser consistentes e integrarse con los objetivos de marketing al
servir como guía en las decisiones sobre estrategias y tácticas concretas de marketing. En términos prácticos, esto significa que
la fijación de un objetivo de consecución de una determinada cuota de mercado debe ir acompañada del logro de un volumen
equivalente de ventas. Por otro lado, los objetivos financieros clave deben quedar en un segundo plano si la empresa quiere
conseguir un objetivo de marketing especialmente deseado e interesante para ella. Por ejemplo, en un momento determinado,
el deseaba conseguir una posición de liderazgo en la venta de ordenadores personales a nivel mundial. Para hacer eso, tuvo
que bajar los precios y reducir los costos. Así, a pesar de conseguir el objetivo de marketing fijado, Dell sufrió una disminución
considerable de sus márgenes a pesar de la reducción de costos (Burk, 2004).
Veamos, en la siguiente tabla, ejemplos de objetivos financieros:
Tabla No 7. Objetivos financieros
Tipo Propósito Ejemplos

Financiero Fijar niveles de  Volumen de ventas
consecución de
resultados derivados  Ventas por productos
de la gestión
financiera
 Ventas por canales
 Rentabilidad
 Rendimiento de las inversiones
 Umbral de rentabilidad
Fuente: Adaptado de Burk, 2004, p. 91
Veamos algunos ejemplos de objetivos financieros:
a. Volumen de ventas: Por ejemplo, alcanzar un volumen anual de ventas de USD 10 millones de dólares.
b. Ventas de producto: Por ejemplo, alcanzar un volumen mensual de 100,000 unidades.
c. Ventas por canales: Incrementar las ventas mensuales a través de la red hasta en USD 100,000 dólares al año.
d. Rentabilidad: Por ejemplo, incrementar el beneficio neto antes de impuestos en un 10% anual.
e. Rentabilidad de la inversión: Lograr un incremento del 15% de la rentabilidad en relación con la inversión en el sistema
de distribución.
f. Umbral de la rentabilidad: Por ejemplo, reducir los costos a finales de año para alcanzar dicho umbral.
3. Relaciones entre estrategias, fines y objetivos, tácticas y programas
El plan de marketing se convierte en una guía práctica para la acción solo cuando la estrategia, los fines y los objetivos
se traducen en herramientas y tácticas adecuadas de marketing, que, a su vez, deben traducirse en programas y actividades
específicas de marketing (Burk, 2004), tal como se aprecia en el siguiente gráfico.
Figura No 1. Relación entre estrategia, tácticas y programas
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+Fuente: Elaboración propia
La dirección estratégica elegida, los fines y los objetivos aparecen en la parte superior de la pirámide, debido a que
reflejan los principios y opciones básicas que van a servir de fondo a las decisiones de niveles inferiores de la pirámide, al
indicar, al mismo tiempo, las prioridades fundamentales y una primera distribución de recursos. Todas las tácticas y programas
que se desarrollen en el resto del proceso de planificación de marketing no solo tendrán que ser necesariamente coherentes
con las estrategias, fines y objetivos, sino que deberán respaldarlos y desarrollarlos de forma efectiva.
Así, para ejecutar de forma adecuada los programas del plan de marketing y evaluar su progreso, la empresa debería
comprobar que está evolucionando dentro de la línea estratégica elegida y que se está acercando hacia la consecución de sus
objetivos de marketing y de sus objetivos financieros. El análisis y comprensión de las relaciones entre las estrategias, fines
y objetivos, las tácticas y los programas de marketing ayudará en gran medida a evitar problemas derivados de la aplicación
de programas inadecuados e incoherentes con la línea estratégica marcada, que, por lo tanto, no permitirán llegar al
cumplimiento de los fines y objetivos de la empresa (Burk, 2004).
Los objetivos son efectivos solamente si son concretos; están fijados en el tiempo; son cuantificables; son realistas, aunque
no por ello conservadores; son consistentes con la misión y los fines de la organización; son consistentes con los recursos de
la empresa y con sus capacidades básicas; y son adecuados en relación con las amenazas y oportunidades del entorno. Los
objetivos de marketing se refieren a los resultados de conseguir ventaja competitiva a corto plazo, relacionados con la gestión
de las actividades y las relaciones de marketing, mientras que los objetivos financieros se asocian con parámetros derivados de
la gestión financiera.
Finalmente, la estructura piramidal estrategia-tácticas y programas ilustran el principio de que las tácticas y los programas
de marketing deben ser coherentes con la línea estratégica marcada y con los fines y objetivos reflejados en el plan de marketing.
Blanc Fleisman, D. (2002). Modelos de las estrategias de Marketing para las micros, pequeñas, medianas y grandes
empresas. Gestión en el Tercer Milenio, 5(9). Disponible en http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/
administracion/v05_n9/modelo_estrategias_marketing.htm
Del Rosal Serrano, L. (2015). Plan de Marketing 3: La elección y fijación de objetivos. Disponible en http://
mglobalmarketing.es/blog/plan-de-marketing-3-la-eleccion-y-fijacion-de-objetivos/
ACTIVIDAD N° 3
China e India son mercados emergentes que tendrán un efecto importante en el mundo en los próximos años.
El término CHINDIA se utiliza para describir el creciente poder de estos dos países. Investiguen las tendencias
demográficas y económicas relacionadas con el poder de CHINDIA y su impacto sobre los mercados. Hagan un
informe respaldado con cifras.
INSTRUCCIONES:

2. Se trata de elaborar un resumen, que puede compartirlo con otro participante para generar dialogo y reforzar el tema.
3. Se sugiere al estudiante leer y analizarlos temas y lecturas seleccionadas a fin de realizar un buen resumen.
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

Estrategias de penetración: Es una estrategia de crecimiento consistente en incrementar la venta de productos existentes
en segmentos de mercado existentes, sin modificación alguna de productos.
Estrategias de desarrollo de mercado: Es una estrategia de crecimiento que consiste en determinar y explorar nuevos
segmentos de mercado para productos existentes.
Estrategias de desarrollo de producto: Es una estrategia del crecimiento que consiste en introducir nuevos productos
en mercados existentes. Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en ofertar productos nuevos o productos
modificados a segmentos de mercados ya existentes.
Estrategias de diversificación: Están relacionados con la amplitud y variedad de productos que maneja la organización,
sean estos relacionados o no con la razón de la empresa.
Objetivos de marketing: Están muy vinculados con la gestión de la administración del marketing. Se relacionan con la
captación, retención y satisfacción de los consumidores.
Objetivos financieros: Deben estar estrechamente relacionados con los objetivos de marketing. Se relacionan con el
volumen de ventas y la rentabilidad de la información.
Programas de marketing. Consiste en un diseño desarrollado en función del análisis del mercado, del comportamiento
de compra de los consumidores en atención al requerimiento de sus deseos y necesidades por satisfacer y de la propuesta
de marketing mix planteada por la empresa, para alcanzar los objetivos de marketing.
Tácticas: Son métodos utilizados con el fin de alcanzar un objetivo

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

Alvarado De Marsano, L. (2014) Braiketing: marketing es sencillo; conquistar el cerebro de las personas es lo difícil (2 da.
Burk Wood, M. (2004). El plan de Marketing, guía de referencia (1ra. ed.). Madrid, España: Pearson Educación.
Keller, K. L. (2008). Administración estratégica de marca (3 ra. ed.). Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson
Educación.
Sainz De Vicuña, J. M. (2015). El plan de marketing en la práctica (20 da. ed.). Madrid, España: Esic.
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

1. En última instancia, el propósito del plan de marketing es ayudar a la organización a lograr objetivos, que permitirán, a
su vez, la consecución de sus fines. ¿Es esto verdadero o falso?
2. La dirección estratégica de la empresa debe construirse sobre la base de la visión de la organización y sobre los objetivos
locales considerados durante el análisis del entorno interno. ¿Es esto verdadero o falso?
3. Los responsables de marketing pueden perseguir el crecimiento como objetivo utilizando:

I. Estrategias de penetración del mercado
II. Estrategias de desarrollo del mercado
III. Estrategias de desarrollo de producto
IV. Estrategias de diversificación
a. Sólo I
b. Sólo II
c. Sólo III y IV
d. Alguna de las cuatro
4. En la estrategia de desarrollo del producto, la empresa identifica y explota nuevos segmentos o mercados para los
productos existentes. ¿Es esto verdadero o falso?
5. El crecimiento empresarial siempre es deseable y posible. ¿Es esto verdadero o falso?
6. Los objetivos deben cumplir las siguientes características:

I. Concretos y cuantificables
II. Realistas
III. Coherentes con la misión y con los objetivos organizacionales
IV. Consistentes con los recursos internos y capacidades
a. Sólo I y II
b. Sólo II y IV
c. Sólo II y III
d. Todos
7. Los objetivos de marketing están centrados en alcanzar resultados de corto plazo en la gestión de actividades relaciones
específicas de marketing. ¿Es esto verdadero o falso?
8. Los objetivos financieros están centrados en alcanzar resultados de largo plazo en la gestión de resultados financieros
concretos. ¿Es esto verdadero o falso?
9. Las tácticas y programas desarrollados en el plan de marketing no solo tendrán que ser necesariamente coherentes con
las estrategias, fines y objetivos, sino que deberán respaldarlos y desarrollarlos de manera efectiva. ¿Es esto verdadero o
falso?
10. Son objetivo de marketing:

I. Captación de clientes
II. Retención de clientes
III. Cuota de mercado
IV. Rentabilidad
a. Todos
b. Sólo I y II
c. Sólo II y III
d. Sólo I, II y III
44 UNIDAD IV PREVISIÓN Y PROCESO DE SEGUIMIENTO DEL PLAN
UNIDAD IV: Previsión y proceso de seguimiento del plan
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV
Unidad IV: “Previsión y proceso de seguimiento del 1. Analiza los diferentes tipos de 1. Valora la importancia del plan de marketing.
plan” control del plan de marketing.
2. Valora la importancia del plan de marketing
7o Videoclase Actividad N° 4 para el éxito del producto.
Tema N° 1: Herramientas para medir la evolución Explique: ¿Por qué es importante 3. Favorece el trabajo de investigación en equipo y
del plan de marketing que las organizaciones preparen respeta la opinión de los demás.
1. Previsiones de ventas y de costos un plan de mercadotecnia?,
2. El presupuesto: planificación y seguimientos de participando en el foro de 4. Motivado al logro de los resultados del plan de
los gastos discusión. marketing.
3. Indicadores de evolución del plan de marketing
2. Identifica las diferentes
8° Videoclase herramientas claves para medir
la evolución y progreso del
Tema N° 2: Control del plan de marketing marketing.
1. Control del plan anual
2. Control de rentabilidad Tarea Académica N° 2
3. Control de productividad Prepare un informe para la Alta
4. Control estratégico Dirección que explique que
la participación del mercado
Lectura seleccionada 1 conduce a mayores rendimiento.
10 claves para un plan de negocios exitoso
https://www.entrepreneur.com/article/267449
Autoevaluación N° 4
TEMA N° 1: Herramientas para medir la evolución del plan de marketing
Introducción
En el transcurso del camino hacia la consecución de los objetivos de marketing y de los objetivos financieros, los
responsables de marketing tienen que ser capaces de predecir y prever hasta dónde deberían llegar sus empresas dentro de
cada uno de los elementos de marketing que integran el viaje. Después de poner en funcionamiento el plan de marketing
y de que haya comenzado el viaje, los responsables de marketing comienzan a contrastar de forma periódica la medida en
que la empresa está progresando a lo largo del camino marcado y cuánto camino queda todavía por recorrer. El momento
para fijar controles y reglas para medir el progreso de la empresa es previo a la ejecución del plan de marketing, para que
la organización pueda incorporar procedimientos y prácticas estandarizadas que permitan medir y evaluar los resultados de
forma habitual y sistemática. Una vez que el proceso de ejecución del plan está en marcha, los directivos tienen que controlar
estas medidas y analizar sus cambios a lo largo del tiempo, comprando los resultados reales con los resultados esperado, los
resultados históricos, los resultados de la industria y los resultados de la competencia con el fin de determinar y diagnosticar el
desempeño real de las actividades. Estas comparaciones ayudan a los decisores a detectar diferencias y variaciones significativas
que pueden requerir intervenciones por su parte (Burk, 2004).
Todos los planes de marketing deberían incluir las siguientes herramientas claves (ver la tabla N° 8).
Tabla N° 8. Herramientas de gestión para evaluar la implementación del plan de marketing
Tipo de
Uso
herramienta
Permiten establecer plazos para los programas y tareas del plan de marketing. Se
Calendarios
utiliza para organizar de manera cronológica un conjunto de actividades.
Se utilizan para comparar el desempeño planteado versus el desempeño real
Indicadores
observado
Estimado de cantidad de dinero para afrontar gastos establecidos en el plan de
Presupuestos
marketing
Del latín “praevisionis”, lo que permite plantear probables hechos futuros en base
Previsiones
a información actual para alcanzarlo.
1. Previsiones de ventas y de costos
Los directivos utilizan las previsiones para predecir el comportamiento de las ventas y de los costos durante el periodo
de vigencia del plan de marketing e incluso más allá. Para realizar una buena previsión, las empresas tienen que considerar
una gran cantidad de factores externos como pueden ser la demanda y las oportunidades y amenazas que vienen del entorno
junto con aspectos internos como los objetivos, capacidades y restricciones presentes dentro de la empresa. Hay muchas
empresas que realizan previsiones distintas para escenarios diferentes. Así, pueden plantearse pronósticos para la mejor
y peor situación posible que podría darse junto a una previsión para el escenario o situación más plausible. Aunque las
previsiones nunca pueden ir más allá de unas buenas estimaciones, deberían tener la mayor precisión posible, dado que la
empresa se basa en ellas cuando se ajustan los objetivos y las estrategias y cuando se planifican los recursos necesarios para
llevar a cabo la ejecución del plan de marketing de la mejor forma posible (Burk, 2004).
Así, por ejemplo, el jefe de admisión de una institución educativa tiene que predecir la cantidad de postulantes para
un periodo de admisión en particular, monitoreando el día a día desde la fecha de inicio hasta la fecha de cierre. De esta
manera, podrá prever la cantidad de pruebas que se necesitan para el día del examen, la cantidad de personas, entre personal
administrativo y académico, necesarias para el normal desarrollo de la prueba. Cuando se hacen estas previsiones, el jefe
de admisión toma en cuenta el periodo en el cual se va a aplicar la prueba, la fecha que utilizarán las otras instituciones
educativas para tomar sus exámenes de admisión, etcétera. De esta manera, se puede preparar el presupuesto para cada
proceso.
En este caso, el responsable del proceso de admisión debe estar constantemente examinado y revisando cifras de las
previsiones realizadas, especialmente debido a los cambios del entorno. Cualquier desviación en el proceso puede traer
consecuencias a futuro, como, por ejemplo: menos postulantes, que implica menos ingresantes, menos matriculados y, por
consiguiente, no se alcanzará la meta de alumnos planteada por el área de finanzas de la institución educativa.
De otro lado, debemos tener en cuenta que las previsiones siempre resultan complejas y complicadas ya que las propias
estrategias de marketing de la empresa juegan un rol extremadamente importante.
Las estrategias de marketing que se hayan propuesto en el plan de marketing determinarán el tipo de previsiones que
debemos plantear, y, de esta manera, las previsiones tendrán que ser diferentes si se trata de una estrategia de desarrollo del
producto en contraste con las estrategias de desarrollo de producto.
1.1. Tipos de previsiones
Como ya hemos visto, existen diferencias en las previsiones en relación con el plan de marketing; sin embargo, en
términos generales, las empresas manejan los siguientes tipos de previsiones:
a. Previsiones de costos: Guardan estrecha relación con las previsiones de ventas realizadas previamente. Se utiliza la
data actual y la data proveniente de la tendencia histórica registrada por la empresa. Sin embargo, estas previsiones
no solo deben ser monitoreadas, sino que, además, pueden ser modificadas cuando se prepara el presupuesto.
b. Previsiones de ventas en relación con el segmento del mercado: En este caso, la organización debe realizar
estimados de ventas para el año en curso y por lo menos para los próximos cinco años. De esta manera, la empresa
podrá tener un estimado del tamaño del mercado por atender y, además, podrá estimar su cuota de mercado que
debe alcanzar. De ser factibles estas previsiones, deberían hacerse también en función de los segmentos de mercado
que la empresa desea atender.
c. Previsiones de ventas para la empresa: Teniendo en consideración todas las propuestas desarrolladas en el plan
de marketing, la empresa debería hacer previsiones de venta en término de unidades físicas y monetarias para cada
producto o línea de producto. Es recomendable separar las previsiones de ventas de los productos nuevos cuyo
proceso de introducción requiere un monitoreo permanente de la cartera de productos que ya maneja.
d. Previsiones de ventas y costos por tipo de canal: Esta previsión debería desarrollarse y plantearse cuando la
organización maneja diferentes canales de distribución para hacer llegar sus productos al mercado. En este caso, la
previsión de venta debe hacerse tanto por tipo de producto como por canal de distribución o intermediario, a fin de
establecer un criterio más estandarizado de comparación de costos.

El análisis de estas previsiones y su puesta en marcha suponen para el ejecutivo de marketing verificar y calcular las
variaciones a que hubiere lugar, sean estas mensuales, bimensuales, trimestrales, etcétera). Así se podrá estimar cómo
están variando los costos, las ventas, las tendencias (crecimiento, decrecimiento).
1.2. Fuentes de información y herramientas disponibles
Para trabajar las previsiones de ventas y costos, en general, los ejecutivos cuentan con dos fuentes de información, es
decir, al empleo de fuentes de investigación primarias y fuentes de investigación secundarias. En relación con las fuentes
primarias, podemos establecer estimaciones de la demanda en función de la data histórica que tiene la organización.
En cambio, las fuentes secundarias son básicamente información que proviene de empresas, tales como Ipsos Apoyo,
Datum, INEI, que proveen información del mercado, que permitirá a nuestra organización realizar previsiones de ventas.
Tabla No 9. Ejemplos de fuentes de datos para realizar previsiones de venta
Fuente Información
Información demográfica del Perú, niveles socioeconómicos, perfil del

Ipsos Perú consumidor, tenencia de productos y servicios, opinión pública, estimaciones
estadísticas.
Educación en el Perú, situación actual en Lima, institucionalidad, empleo,

expectativas de la economía familiar, expectativas sobre la inversión privada,
Datum International
compras en centros comerciales, situación económica del país, búsqueda de
empleo, reactivación de la inversión.
Sistema de información económica, principales indicadores macroeconómicos,

Instituto Nacional de
estadísticas sectoriales, índices de precios, sector externo, finanzas públicas,
Estadística e Informática
indicadores de género, seguridad ciudadana, tecnologías de información y
(INEI)
comunicación, medio ambiente, empleo, población y vivienda.
Fuente: Página web oficial de cada institución
En la tabla N° 10, mostraremos algunas herramientas de carácter subjetivo para previsión. En este caso, la idea es que
podemos usar la información que proviene de las fuentes de investigación, primarias y secundarias conjuntamente con la
información, de carácter subjetivo, que nos proporcionan el juicio de expertos o estimaciones del personal de ventas o el
método Delphi
Tabla N° 10. Herramientas de carácter subjetivo para previsión
Herramientas ¿Cómo usarla?

Proyecciones derivadas de la integración de estimaciones realizadas por el personal
Estimaciones de la
de ventas. Son útiles y adecuadas, aunque su precisión depende del instinto, de la
fuerza de ventas
experiencia y de la objetividad de los directivos.
Proyecciones derivadas de la integración de estimaciones realizadas por los
Opiniones de ejecutivos
directivos. Son útiles, pero, al igual que el caso anterior, dependen de la experiencia
y expertos
y la objetividad de los directivos y expertos que realicen la previsión.
Previsiones y proyecciones derivadas de la integración a través de fases sucesivas de
opiniones de expertos ajenos a la empresa. A medida que se desarrolla el proceso,
Método Delphi se va avanzando en el consenso sobre las estimaciones realizadas. Esta metodología
requiere una mayor inversión de tiempo y recursos, aunque puede ser útil cuando
se trata de realizar previsiones de venta sobre nuevos productos o mercados.
Al respecto, Burk (2004) señaló que:
Si la tarea de realizar previsiones y estimaciones relativas a los productos y los mercados existentes ya puede considerarse
difícil, los directivos de marketing se enfrentan a un reto mucho más comprometido cuando tienen que realizar previsiones
para las ventas de productos nuevos. Algunas empresas utilizan modelos como el de Bass para predecir las compras iniciales de
productos nuevos; estos modelos son apropiados cuando (1) la empresa ha podido recoger datos de ventas aunque sea de un
periodo corto, o (2) el producto es similar a otro producto o tecnología existente en el mercado y del que se pueda disponer
de datos históricos de ventas. Una vez que las previsiones se han incorporado al plan de marketing, el siguiente paso consiste
en elaborar los presupuestos que se utilizan para llevar a cabo un seguimiento de los gastos una vez que los programas de
marketing se pongan en marcha y empiecen a generar resultados (pp. 145-146).
2. El presupuesto: planificación y seguimientos de los gastos
La elaboración de presupuestos permite a los responsables y directivos de marketing distribuir los recursos entre los
programas y las actividades de marketing para periodos concretos de tiempo dentro del intervalo temporal de vigencia del plan
de marketing. A partir de ahí, es mucho más fácil realizar un seguimiento de los gastos realizados en comparación con los costos
previstos. Muchas empresas tienen sistemas y herramientas patentadas para el desarrollo de sus presupuestos. Algunas exigen
que la elaboración de sus presupuestos se adecúe a unos determinados calendarios y fechas; otras especifican unos beneficios
mínimos o plantean supuestos concretos sobre los gastos y su distribución; otras exigen unos formatos específicos o una serie
de informaciones y datos necesarios para su elaboración; otras exigen la elaboración de presupuestos bajo distintos escenarios
(por ejemplo, mejor situación, peor situación y situación más probable) (Burk, 2004).
2.1. Métodos para fijar el presupuesto de gastos de marketing
¿Qué cantidad de dinero hay que presupuestar para la ejecución de los programas de marketing? Las empresas
más pequeñas se enfrentan en muchos casos a esta cuestión utilizando la regla de los recursos disponibles, esto es,
presupuestando simplemente aquellas cantidades que la empresa puede permitirse una vez que se han empleado los
recursos en otras tareas y actividades consideradas como más importantes.
Esta suele ser la situación en el caso de pequeñas empresas que comienzan sus actividades y donde el grueso de los
recursos se dedica a gastos relacionados directa o indirectamente con la producción de los bienes o la generación de
los servicios. En este caso, es habitual el razonamiento de “Utilizar lo que sobre para desarrollar algunas actividades
promocionales”.

Aunque es un procedimiento utilizado, carece de cualquier lógica o sentido respecto de las razones por las que se dedica
una determinada cantidad más allá del argumento de “lo que sobre”. No permite planificar ni realizar inversiones
en actividades de marketing con el objetivo de introducir nuevos productos o desenvolverse mejor en mercados muy
competitivos.
En última instancia, el presupuesto basado en los recursos disponibles ignora una idea tan sencilla como la que los gastos
e inversiones en marketing pueden generar un aumento de las ventas. En realidad, la cantidad dedicada a actividades
y programas de marketing y su distribución debería determinarse en función de un análisis detallado de la relación
existente entre gastos y ventas (Burk, 2004).
Veamos, a continuación, tres modelos de elaboración de presupuestos: (a) porcentaje sobre ventas, (b) paridad
competitiva, y (c) presupuesto basado en objetivos y tareas.
a. Método del porcentaje sobre las ventas: Los directivos establecen un determinado porcentaje sobre las ventas
previstas para financiar las actividades y programas de marketing. Sin embargo, el principal inconveniente radica
en que, al establecerse un porcentaje de las ventas, cuando estas disminuyen, el presupuesto de marketing también
disminuye, y precisamente entonces es cuando más se necesita incrementar o por lo menos mantener el presupuesto.
b. Método de la paridad competitiva: En este caso, los recursos empleados por la empresa guardan relación con los
recursos empleados por la competencia. Al igual que en el caso anterior, se ignoran las diferencias existentes que
podrían permitir una mayor o menor inversión que nuestros competidores.
c. Método basado en objetivos y tareas: Los directivos establecen el presupuesto en función de los costos necesarios
para implementar las actividades que permitan alcanzar los objetivos establecidos en el plan de marketing.
2.2. Presupuestos dentro del presupuesto de marketing
Una vez que se ha determinado el presupuesto global por uno u otro método, los directivos de marketing tienen que
distribuir los recursos presupuestados entre las diferentes actividades previstas dentro del periodo de vigencia del plan
de marketing. Así, cuando se desarrollen en forma efectiva las actividades incluidas en el plan de marketing, será posible
registrar los gastos reales de ejecución de las mismas con los gastos presupuestados. Los presupuestos más habituales
dentro del plan de marketing son:
a. Presupuestos para cada programa de marketing mix: Los presupuestos por programas recogen los costos asociados
con las tareas de cada programa o con diferentes categorías de gastos. Estos gastos suelen presentarse desglosados
por meses junto con los agregados anuales. Dependiendo del formato que utilice la empresa, los presupuestos
pueden incluir también previsiones de ventas, márgenes brutos y otros valores e indicadores de rentabilidad. La
consideración y distribución de los gastos por programas estimula la responsabilidad en la gestión y ayuda a los
directivos a contrastar la evolución de los costos previstos en comparación con los costos y resultados reales.
b. Presupuestos por segmentos o por mercados: La elaboración de presupuestos diferenciados para los distintos
segmentos a los que se dirige la empresa obliga a la misma a sistematizar y evaluar los costos asociados a cada
segmento. Además, muestra aquellos segmentos de mercado a los que cuesta más servir y aquellos que generan
mejores resultados.
c. Presupuestos por regiones o áreas geográficas: Al igual que en el caso de los presupuestos por funciones o por
segmentos, la elaboración de presupuestos por áreas geográficas permite centrar la atención de los directivos en los
costos de marketing que se generan en distintos lugares y permite realizar comparaciones fáciles entre desembolsos
e ingresos para diferentes zonas.
d. Presupuestos por divisiones o productos: La elaboración de este tipo de presupuestos ayuda a los directivos de las
distintas divisiones y a los gestores de producto a realizar un seguimiento de los costos dentro de las áreas de las que
son responsables, a comparar los gastos con los resultados alcanzados y a identificar problemas y oportunidades que
requieran una atención especial.
e. Presupuesto global de marketing: El presupuesto global de marketing puede estructurarse por programas, segmentos
o áreas geográficas o utilizando cualquier otro sistema de estructuración que se considere adecuado para la organización.
Lo habitual es que este presupuesto muestre una estructura de gastos distribuidos por meses junto a un resumen
agregado anual. En algunos casos, las empresas pueden también realizar proyecciones de gastos para varios años dentro
de este presupuesto global.
Finalmente, puede incluir también información sobre los márgenes brutos y netos junto con otros indicadores derivados a
partir de las ventas y de los gastos presupuestados y previstos.
Al respecto, Burk (2004) señaló que:

Todos estos presupuestos actúan a modo de controles e indicadores sobre los que pueden compararse los gastos reales.
De esta forma, los responsables de marketing pueden detectar rápidamente cualquier desviación de los gastos, así como
calcular márgenes y otros indicadores de rentabilidad para evaluar el progreso hacia la consecución de los objetivos
financieros previstos. Una vez determinados los presupuestos, el siguiente paso tiene que ver con la coordinación de la
planificación temporal de cada actividad a través de los cronogramas (pp. 147-148).
2.3. Planificación temporal de los programas del plan de marketing
Los programas de marketing están conformados por una serie de actividades que deben ser cuidadosamente planificadas,
es decir, puestas en un horizonte de tiempo, con fechas de inicio y fin. Para ello, es necesario usar cualquiera de las
herramientas disponibles, tales como un PERT CPM o un diagrama de Gantt. Cualquiera sea la herramienta utilizada, es
necesario designar a un responsable por actividad o conjunto de actividades, a fin de ir monitoreando el desarrollo de
la misma, ya que, de esta manera, se podrá tomar las acciones correctivas a tiempo antes de que se convierta en un serio
problema. Esto se logra a través de indicadores de gestión que permitan verificar el progreso de la actividad.
3. Indicadores de evolución del plan de marketing
Los directivos de marketing utilizan indicadores y medidas como forma de identificar los mecanismos que llevan a los
resultados, evaluando la evolución de los mismos de forma sistemática y permanente para que puedan detectarse y corregirse
los problemas lo antes posible. No es necesario que el plan de marketing incluya indicadores detallados para cada actividad,
sino solamente de aquellas actividades que más directamente afecten a los resultados y que permitan a la empresa moverse en la
dirección estratégica establecida. Los indicadores pueden abarcar aquellas actividades que sean más relevantes para la misión y
para la consecución de los objetivos de la organización (Burk, 2004).
3.1. Definición de indicador
Es un cociente correspondiente a un determinado proceso. Como cifra, por si sola, no tiene mayor significado a no ser que
se pueda establecer algún tipo de comparación
3.2. Características de los indicadores
Útil para tomar decisiones, que se pueda medir, transportable, verificable, sin sesgo personal, fácil de interpretarse, que se
pueda usar con otros indicadores, aceptado por los involucrados
3.3. A tener en cuenta al momento de formular indicadores:
a. ¿Qué objetivo vamos a alcanzar?
b. Orientado a la medición de resultados

c. Coordinado con los involucrados
d. Debe haber un responsable para validarlos
3.4. Niveles de aplicación:
a. Estratégicos: permiten alcanzar los objetivos de carácter estratégico en relación con la misión de la empresa.
b. Gestión: se relacionan con los procesos

c. Servicio: relacionados con la calidad de los productos y servicios en concordancia con la satisfacción de los consumidores
3.5. Indicadores

Tabla N° 11. Indicadores financieros
Tipo de indicador: Indicador ( a modo de Fórmula ( a modo de ejemplo)

ejemplo)
Financiero
Abastecimiento Importancia del (Costo materias primas y materiales auxiliares)/costo

abastecimiento de fabricación
Grado de obligación Pasivo total/activo total
Financiamiento
Rotación de personal
Movilidad del activo Renuncias/total de empleados
Fuerza laboral
circulante
Liquidez
Activo circulante/activo total
Capacidad utilizada
Activo circulante/pasivo circulante
Eficiencia de operación
Producción real/capacidad de producción
Producción
Ventas netas por hombre
empleado
Utilidad obtenida/utilidad estimada
Rentabilidad
Ventas
Ventas netas/número total de empleados
Fuente: Franklin, B., 2012, pp. 153-157
Tabla N° 12. Indicadores de Marketing
Tipo de Indicadores cualitativos Indicadores cuantitativos

indicador
Marketing Grado en el que el marketing constituye Programas de comercialización/total de
un vínculo estratégico entre la organiza- programas
ción y sus clientes
Estrategias comerciales/estrategias de negocios
Estrategias comerciales/programas de
Modo en que aumenta el conocimiento comercialización
del mercado y la capacidad competitiva
Fuerza de ventas/total de personal
de la organización
Monto cotizado/monto obtenido
Canales de distribución empleados/canales de
Forma en que posibilita el posiciona-
distribución posibles
miento de la organización
Ventas netas/fuerza de ventas
Ventas realizadas vía comercio electrónico/
Medida en que representa una fuente
ventas netas
fundamental de ingresos
Comisiones/ventas
Presupuesto para comercialización/presupuesto
total
Costo de publicidad/presupuesto para
comercialización
Fuente: Franklin, 2012, pp. 153-157
Las empresas que se basan en la utilización de la venta personal fijan indicadores para medir le evolución del proceso
de venta. En este caso, se incluyen indicadores relacionados con el número de solicitudes recibidas, el número de
presentaciones de ventas realizadas, el número de licitaciones aceptadas, la parte de personas interesadas que han pasado
a ser clientes y el número de pedidos recibidos, las empresas que venden a través de intermediarios, el costo y los beneficios
por canal o intermediario, la rapidez en el cumplimiento de los pedidos y el porcentaje de roturas de inventario. En
cualquier caso, los indicadores concretos por utilizar dependerán de la situación concreta y de las prioridades establecidas
por cada organización (Burk, 2004).
Veamos, en la siguiente tabla, algunos indicadores para el marketing on-line.
Cuadro N° 13. Indicadores para el marketing on-line
Indicador Objeto de la medición Observaciones

Consultas Número de veces que se accede a Indicador muy genérico de la
los ficheros de una determinada popularidad dela dirección.
dirección de internet
Impresiones Número de veces que se presenta un Una página puede incluir múltiples
anuncio anuncios y, por lo tanto, generar
múltiples impresiones.
Pulsaciones Número de veces que alguien pulsa Indicador que genera sobre el
sobre un anuncio para obtener más interés mostrado, pero que no está
(click-through) información sobre el anunciante necesariamente ligado a las ventas.
Accesos/visitas Número de veces que se accede a una No indica si se ha producido un acceso
determinada página o dirección web por parte de un usuario varias veces o
han accedido individualmente usuarios
diferentes.
Visitantes Cantidad de personas que visitan una Para ser más preciso, debería diferenciar
determinada dirección web entre visitantes únicos y visitas repetidas.
(eyeballs)
Duración Tiempo que permanece un usuario Indicador del atractivo de una página o
conectado a una dirección web dirección web.
durante una visita
Entrada y salida Número y tipo de páginas en las que Indica las pautas de uso de la
el usuario entre y sale dentro de la información dentro de la dirección web.
dirección web durante una visita a la
misma
Registros Número de personas que se registran Indica un mayor interés por el
como usuarios de una dirección web usuario y permite el desarrollo de una
comunicación bidireccional.
Transacciones Cantidad de personas que llevan a Los indicadores concretos dependen de

cabo una acción concreta, tal como los objetivos y del proceso específico de
una compra, o una descarga de compra del consumidor.
información desde la página web.
Las mediciones periódicas determinan los indicadores; sin embargo, tienen mucho más valor cuando los expertos del
marketing analizan los resultados esperados, los históricos, los comparativos, ya sea de la industria en la que desarrolla
sus actividades o con su competencia. Por otro lado, para sacarles el máximo provecho a los indicadores, estos deben ser
medidos con la periodicidad requerida y verificar su procedencia y validez para los cuales fueron diseñados.
TEMA N° 2: Control del plan de marketing
Introducción
Una vez que hemos llegado a este punto del proceso de planificación de marketing, el plan de marketing debería estar a
punto de ser finalizado. El último paso consiste en planificar el modo en que la empresa controlará la ejecución del plan. El
control de marketing mantiene a todos los empleados y actividades en la dirección correcta para que la organización pueda
alcanzar los objetivos previstos por el plan de marketing.
A la hora de realizar el plan de marketing, los encargados del Departamento de Marketing han de planificar, de acuerdo
con Burk (2004), cuatro tipos de controles de marketing: (a) el plan anual, (b) el de rentabilidad, (c) el de productividad, y
(d) el control estratégico (ver la tabla N° 14).
Tabla N° 14. Herramientas para medir el progreso del plan de marketing
Tipo de control Ámbito de aplicación

Control sobre el plan Evaluar los progresos realizados por la empresa para alcanzar los objetivos de marketing
anual y los objetivos financieros, así como el resto de objetivos asociados con programas
concretos e incluidos dentro del plan de marketing.
Control de rentabilidad Evaluar los resultados de la empresa al alcanzar los objetivos relacionados con la
rentabilidad a través de medidas como la recuperación de la inversión, recuperación
del capital, recuperación de los activos, márgenes contributivos, márgenes brutos/netos
de rentabilidad.
Control de productividad Evaluar la eficiencia de la organización a la hora de coordinar la fuerza de ventas, los
canales de distribución, las comunicaciones de marketing y la cartera de productos.
Control estratégico Evaluar la eficacia de la organización en la gestión del marketing, en las relaciones con
los clientes, y en los aspectos relacionados con la ética y la responsabilidad social.
Los responsables de llevar a cabo los controles anteriores han de seguir el mismo proceso en cada uno de ellos:
comenzando con el establecimiento de los objetivos en el plan de marketing, han de fijar los estándares que permiten medir
el progreso realizado hacia la consecución de dichos objetivos, midiendo el resultado actual obtenido y comparándolo con los
resultados previstos; de este modo, podrán diagnosticar las variaciones que pueden surgir y determinar si es necesario tomar
algún tipo de acción correctiva (Burk, 2004).
1. Control del plan anual
Los planes de marketing se preparan para un periodo anual. Este control monitorea y evalúa el progreso de dicho plan,
pero ¿qué se evalúa?
1.1 Las medidas que ayudan a la Alta Dirección de la empresa, tales como: (a) participación de mercado, (b) ventas totales,
(c) costo de ventas, y (d) resultados financieros.
1.2 Los resultados destinados a lograr los objetivos específicos tanto de marketing como de finanzas que le permitan a la
organización alcanzar los objetivos de largo plazo.
1.3 Los resultados orientados a lograr los objetivos relacionados con los programas y estrategias de marketing mix.
2. Control de rentabilidad
Este tipo de control monitorea y evalúa los progresos y los resultados que la organización haya logrado. Para ello, debe
utilizar indicadores financieros claves, tales como: (a) margen de contribución, (b) margen bruto, (c) margen neto, (d)
recuperación de activos, y (e) recuperación de la inversión, entre otros.
3. Control de productividad
Este tipo de control monitores y evalúa los progresos de los planes de marketing en términos de eficiencia y eficacia, por
medio de la eficiencia de la fuerza de ventas, de las campañas promocionales, del sistema de distribución y de la logística
4. Control estratégico
Este tipo de control monitores y evalúa la eficacia organizativa en relación con la gestión del marketing, en aspectos tales
como: (a) relaciones con los clientes, (b) la responsabilidad social corporativa, y (c) la ética, entre otros. Este tipo de control
debe realizarse periódicamente, como mínimo dos veces al año, a fin de proporcionar a la Alta Dirección de la empresa una
visión más objetiva del plan de marketing.
Henricks, M. (2014). 10 claves para un plan de negocios exitoso. Disponible en https://www.entrepreneur.com/
article/267449
ACTIVIDAD N° 4
Explique: ¿Por qué es importante que las organizaciones preparen un plan de mercadotecnia?, participando en el foro
de discusión.
INSTRUCCIONES:
1. Participar en el foro.
2. Usted debe participar como mínimo en dos oportunidades. La primera, para responder la pregunta planteada.
La segunda, para debatir con algún participante, ya sea avalando su punto de vista o dando una opinión
contraria, debidamente sustentada.
3. Tener en cuenta que el foro estará abierto solo por un breve periodo de tiempo.
4. Una vez cerrado, ya no se puede participar.
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
Calendarios: También denominados cronogramas, se utilizan para establecer los plazos de las actividades de los
programas de marketing, expresados en el plan de marketing. Los horizontes de tiempo son variables.
Control: Se establece como un conjunto de acciones planteadas a fin de comprobar los resultados de los programas de
marketing expresados en el plan de marketing, y así analizar las causas del éxito y del fracaso, para tomar las acciones
correctivas a que haya lugar.
Indicador: Cifra que permite evaluar correctamente las acciones desarrolladas en el plan de marketing y que contribuye
con los objetivos organizacionales.
Presupuesto: Herramienta de gestión que expresa en términos monetarios las cantidades a gastar en cada actividad de
marketing.
Previsión: En marketing, se define como proyección o estimado de ventas y costos expresados en el plan de marketing.
Productividad: Es la combinación de la eficiencia (que optimizar los recursos) y la eficacia (que es el logro de los
resultados). Con esto en mente, afirmamos que una persona es productiva cuando, con una cantidad dada de recursos,
obtiene el máximo resultado en un tiempo establecido.
Recursos: De acuerdo con la RAE (1992), se trata de una fuente o suministro del cual se obtiene un beneficio.
Rentabilidad: Es el beneficio, utilidad o ganancia logrado de un recuso o dinero invertido. También se conoce como como
los dividendos percibidos de un capital invertido en una actividad empresarial.
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
Alvarado De Marsano, L. (2014) Braiketing: Marketing es sencillo; conquistar el cerebro de las personas es lo difícil (2da.
Burk Wood, M. (2004). El plan de Marketing, guía de referencia (1ra. ed.). Madrid, España: Pearson Educación.
Franklin, B. (2012). Auditoría administrativa. Evaluación y diagnóstico empresarial.
Real Academia Española de la Lengua (1992). Diccionario de la lengua española. Madrid, España: Espasa-Calpe.
Sainz De Vicuña, J. M. (2015). El plan de marketing en la práctica (20da. ed.). Madrid, España: Esic.
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
1. Los indicadores son medidas numéricas específicas de desempeño relacionadas con actividades y resultados. ¿Es esto
verdadero o falso?
2. Los cronogramas recogen la planificación temporal del desarrollo de las actividades y trabajos incluidos dentro de un
programa. ¿Es esto verdadero o falso?
3. Las previsiones son proyecciones presentes del comportamiento de las ventas y de los costos durante la vigencia del
plan. ¿Es esto verdadero o falso?
4. Los presupuestos representan distribuciones definitivas de recursos financieros para el desarrollo de funciones o
programas concretos de marketing. ¿Es esto verdadero o falso?
5. El método Delphi:
I. Toma en cuenta las opiniones de expertos ajenos a la empresa.
II. Requiere mayor inversión de tiempo.
III. Requiere mayor cantidad de recursos.
a. Sólo I es correcta.
b. Sólo I y II son correctas.
c. Todas, I II y III son correctas.
d. Ninguna es correcta.
6. El momento para planificar la ejecución del plan de marketing es antes de que este se ponga en marcha. ¿Es esto
verdadero o falso?
7. El control tiene como fin último tomar la acción correctiva. ¿Es esto verdadero o falso?
8. El control de la productividad incluye:

I. La eficiencia de la fuerza de ventas
II. La eficiencia de las campañas promocionales
III. Los intermediarios
a. Sólo I es cierto.
b. Sólo I y II son ciertas.
c. Sólo II y III son ciertas.
d. Todas son ciertas.
9. El control estratégico evalúa la eficacia de la organización en la gestión y desarrollo de las funciones de marketing y
toma en cuenta:
I. Relaciones con los clientes
II. Responsabilidad social corporativa
III. La ética
a. Todos I, II y III
b. Sólo I
c. Sólo II
d. Sólo III
10. Los indicadores y medidas concretas que utilizan las empresas para evaluar el control de rentabilidad son
estándares. ¿Es esto verdadero o falso?
56 ANEXO
ANEXO
Claves de respuestas de las autoevaluaciones
Autoevaluación Autoevaluación Autoevaluación Autoevaluación

Pregunta
No 1 No 2 No 3 No 4
1 F V V V
2 b a F V
3 d d d F
4 V V F F
5 d d F c
6 F F d V
7 F V V V
8 d d F d
9 c d V a
10 V V d F
E ste manual autoformativo es el material didáctico más importante de la
presente asignatura. Elaborado por el docente, orienta y facilita el auto
aprendizaje de los contenidos y el desarrollo de las actividades propuestas en el
sílabo.
Los demás recursos educativos del aula virtual complementan y se derivan del
manual. Los contenidos multimedia ofrecidos utilizando videos, presentaciones,
audios, clases interactivas, se corresponden a los contenidos del presente
manual. La educación a distancia en entornos virtuales te permite estudiar desde
el lugar donde te encuentres y a la hora que más te convenga. Basta conectarse al
Internet, ingresar al campus virtual donde encontrarás todos tus servicios: aulas,
videoclases, presentaciones animadas, biblioteca de recursos, muro y las tareas,
siempre acompañado de tus docentes y amigos.
El modelo educativo de la Universidad Continental a distancia es innovador,

interactivo e integral, conjugando el conocimiento, la investigación y la innovación.
Su estructura, organización y funcionamiento están de acuerdo a los estándares
internacionales. Es innovador, porque desarrolla las mejores prácticas del e-learning
universitario global; interactivo, porque proporciona recursos para la comunicación
y colaboración síncrona y asíncrona con docentes y estudiantes; e integral, pues
articula contenidos, medios y recursos para el aprendizaje permanente y en
espacios flexibles. Ahora podrás estar en la universidad en tiempo real sin ir a la
universidad.

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1

Autor: Ing. Marcial Augusto Solís Vásquez

Dirección: Emma Barrios Ipenza

UNIDAD I: Introducción a la planificación en marketing 11

TEMA N° 2: Innovación y creatividad 15

TEMA N° 3: Análisis situacional ámbitos interno, macro y micro 17

TEMA N° 4: Análisis FODA 19

UNIDAD II: Comprensión de los mercados y de los consumidores 23

TEMA N° 2: Análisis de las necesidades y del comportamiento del consumidor 29

UNIDAD III: Fijación de objetivos y opciones estratégicas 35

TEMA N° 1: Determinación de la dirección estratégica 36

TEMA Nº 2: Fijación de los objetivos del plan de marketing 38

UNIDAD IV: Previsión y proceso de seguimiento del plan 44

TEMA N° 1: Herramienta para medir la evolución del plan de marketing 45

TEMA Nº 2: Control del plan de marketing 53

L a asignatura Plan de Marketing, modalidad

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

UNIDAD I: Introducción a la planificación en marketing

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N° 4: Análisis FODA

TEMA N° 1: Planeación estratégica y plan de marketing

1. Contenidos de un plan de marketing

Para ello, veamos la siguiente figura:

Fifura 1. El proceso de planeción de marketing

Fuente: Elaboración propia

1.1. Etapas del proceso de planeación de marketing

Teniendo en cuenta la Figura 1, veamos la siguiente tabla:

Tabla 1. Partes principales de un plan de marketing

Etapa Acción específica Descripción

2. Desarrollo de un plan de marketing

2.1. Análisis de la situación

2.2. Entender los mercados y a los consumidores

2.3. Establecer el o los segmentos de mercado y el posicionamiento correspondiente

2.4. Definir los objetivos y establecer los mecanismos para conseguirlos

2.5. Explicar las estrategias y programas de mercadeo

2.6. Monitorear el desarrollo del plan

2.7. Evaluar y controlar el plan de marketing

a. Establecimiento de los objetivos por alcanzar

TEMA N° 2: Innovación y creatividad

A continuación, describiremos cada uno de ellos:

2.1. Productos de conveniencia

2.2. Productos de comparación

2.3. Productos de especialidad

2.4. Producto no buscado

TEMA N° 3: Análisis situacional ámbitos interno, macro y micro

2. Ámbitos macro y micro

A continuación, veremos en detalle cada uno de estos aspectos.

TEMA N° 4: Análisis FODA

1. Fundamentación de la ventaja competitiva

¿Qué tipos de ventajas competitivas podemos tener?

¿Cuáles son las estrategias competitivas?

Consideramos una ventaja competitiva como tal siempre que:

a. Producto de cualidades superiores percibidas por el mercado.

1. Se trata de una actividad virtual.

4. Deberá incluirse dos referencias bibliográficas.

5. Subirlo al aula virtual dentro del plazo establecido.

Plan de marketing: Proceso estructurado de investigación y análisis de la situación de marketing.

2. El desarrollo de una estrategia de mercadotecnia comienza con la decisión de:

3. Con frecuencia se puede llegar a nuevos mercados para productos existentes:

5. Desde el punto de vista del marketing, el producto nuevo puede ser:

8. La mayoría de las empresas no logran una buena planeación porque: