La Mediación: Definición y principios.

El
Mediador: rol y funciones
Capítulo 1 .- El contexto de la
mediación

OBJETIVO

ofía de la mediación.

Para comenzar a entender la mediación es preciso sobrevolar dos zonas.

Es necesario realizar pequeños acercamientos a dos temas que
permitirán dar la entrada para comprender el concepto y la filosofía de la
mediación. La primera visión que hay que intentar comprender es la idea
del conflicto con la que llegamos al introducirnos en esta disciplina,
cuestión que se abordará en el punto tercero del presente módulo.

La otra zona que debemos sobrevolar, ésta sí de forma previa a

cualquier acercamiento, es la del contexto de la mediación. Se refiere
esta idea a algunos aspectos previos que debe comprender el futuro
mediador para poder adentrarse en el estudio más o menos profundo de
la resolución pacífica de conflictos.

Veámoslo a través de un ejercicio de abstracción. Mediante el uso de

una metáfora, intentaremos facilitar la comprensión de los momentos
previos a cualquier inicio de un proceso de estas características.
Técnicamente se conoce con el nombre de legitimación del mediador,
es decir, la persona que interviene como mediadora debe conocer la
realidad en la que va a trabajar, y más concretamente las realidades
sobre las que va a trabajar.
Se propone al lector que piense en un conflicto cualquiera de cierto peso,
con dos protagonistas, y que reflexione sobre el mismo a través del
siguiente ejemplo.

Se trata de un caso ocurrido entre dos compañeros de trabajo que

comparten oficina desde hace unos de 20 años. El conflicto es relacional
y acuden al Servicio de Mediación que tiene establecido el Departamento
de Recursos Humanos (se trata de una gran multinacional). Veámoslo
como mediadores.

Ya en la primera sesión de mediación, la persona con la que realizamos

el primer encuentro1 se presenta con una historia, con un relato que
desea exponer. La mediación denomina a esta exposición narrativa de
las partes. Pues bien, tanto si el lector piensa en su conflicto particular
como en el ejemplo que se está exponiendo, esa persona nos cuenta la
narrativa desde su visión de la verdad. También lo hace el lector). Para
él/ella lo que dice es lo cierto y la otra persona, que contará todo lo
contrario, está totalmente equivocada. Debemos plantearnos la siguiente
cuestión: ¿Acaso si estamos pensando en un conflicto nuestro, no vemos
a la otra persona como el causante de todos nuestros males?.

¿Qué ocurre entonces cuando exponemos nuestra narrativa del

conflicto? Pues sucede que la narrativa coincide con nuestro esquema
mental, cultural y lo vemos como el verdadero.

Siguiendo la metáfora propuesta, nuestra narrativa (en nuestro conflicto)

y la narrativa de cualquier parte, se correspondería con la de un mapa
político cualquiera, y que resultaría ser el siguiente:

Figura 1.1: El mundo.

Fuente: http://www.viajeros.com/mapas/mapa_del_mundo_politico.html
[Leído: 7 de Febrero de 2008, 11: 00 hrs GMT- 5].

"Este es mi mapa verdadero, los continentes están donde me han dicho

siempre que se encuentran, no hay posibilidad de ver la realidad de otra
forma. La ciencia es la ciencia y me han dicho en el colegio, en la
televisión que el mundo es así". Esta es nuestra narrativa, y estaríamos
dispuestos a pelear por ella hasta donde haga falta, diríamos cualquiera
de nosotros.
Ya hemos terminado la sesión o el encuentro con la primera persona,
que nos ha expuesto que su compañero/a de trabajo: "bebe alcohol, no
trabaja, además me insulta en presencia de mi jefe/a cuando yo no estoy,
etc".

Ahora es el momento de la otra persona. ¿Qué es lo que ocurre? Pues

que expone su narrativa2 que en casi nada coincide con lo anteriormente
expuesto por la otra persona, o en el ejemplo propio, con "mi narrativa".

Metafóricamente hablando, la otra persona expone un mapa político,

pero distinto al nuestro, y a todas luces, según nuestro entender
totalmente equivocado. Además aplicamos nuestra lógica aplastante
para defender lo erróneo del mapa que propone la otra persona. Sería
más o menos el siguiente mapa:

Figura 1.2: Fuente: UNIVERSAL PRESS PTY LTD. Publisher, 1990.

¿Qué es lo primero que pensamos cuando vemos esta imagen? A las

personas que en cursos de mediación se les propone esta cuestión,
suelen responder con frases como éstas:

- "Es un mapa al revés".

- "No se ve claramente dónde está mi país".

- "Qué grande es Rusia".

- "Australia y China parecen los países más importantes".

- "No puede ser verdad este mapa, el Sur está en el Norte, y no puede
ser".

Estos son algunos de los pensamientos que se nos pueden ocurrir al

contemplar esta imagen por primera vez. Vayamos a nuestra metáfora.
La historia que cuenta la otra persona es como el mapa "al revés". Está
equivocada, yo tengo la verdad, es él o ella quien no para de insultarme.
Fue él/ella quien empezó todo.

Si estamos pensando en nuestro conflicto, naturalmente este "mapa" no

encaja con lo que estamos pensando.
Ahora bien, la pregunta que NO nos tenemos que hacer como futuros
mediadores es la siguiente. ¿Quién tiene razón? ¿Cuál de esas historia
es la verdadera? La persona mediadora trata de igual forma a las dos
historias. Cuando esto ocurre digamos que el mediador está
suficientemente legitimado para actuar en una mediación.

Pensemos en los mapas. ¿Es correcto el primer mapa? En un principio

diríamos que sí. Ahora debemos acudir a la enciclopedia para comprobar
que en el siglo XIX se convino internacionalmente que el mapamundi
sería de esta forma, no coincidiendo si lográramos tomar una instantánea
desde el espacio, con lo que veríamos en la foto, debido a que la
posición y tamaño de los países no se corresponderían con lo expuesto
en todos los mapas del mundo que podemos observar.

Ahora la otra cuestión. ¿Es correcto el mapa "al revés"? Pues podría ser
totalmente correcto, porque una persona desde el espacio no distinguiría
entre el sur y el norte. También este asunto es una convención
internacional, una manera de normalizar la visión del mundo. En la
antigüedad el Este estaba dispuesto donde ahora tenemos el Norte, de
ahí el término orientarse, dirigirse hacia nuestro norte.

Conclusión

El segundo mapa resulta que no tiene que estar equivocado, y que de su

visión se desprenden muchas consecuencias3. El primer mapa resulta
ahora que no es fruto de la verdad absoluta. Ahora nos asalta la duda
¿Entonces donde está la verdad?.

Es el momento de decir que el mediador debe trabajar con las dos

historias, con las dos narrativas, no entrando a averiguar cuál es la
verdadera. Trabajará con las dos y propondrá a las partes un nuevo
contexto que, según el modelo de mediación que aplique, dará lugar, por
ejemplo, a la construcción de una narrativa o historia alternativa4.

Pues bien, éstas son las realidades con las que debemos trabajar. Para
terminar con este apartado del contexto de la mediación, el mediador
piensa en la siguiente metáfora. La mediación no es como un juego de
cartas, como un póker, donde los que están en el tapete de juego,
buscan mediante técnicas de engaño obtener el mejor resultado,
ocultando debidamente sus cartas y sus intenciones. Al contrario, la
mediación es como un gran puzzle donde, si se realiza entre varios,
todos los participantes deben poner en la mesa de juego todas las fichas.
 Cuantas más piezas se guarden las partes y no quieran poner en el
tapete, la mediación carecerá más de sentido y no se podrá realizar en
toda su grandeza. Sin embargo, cuando todos ponen el juego entero, el
puzzle podrá tardar en ser conseguido, pero al final podremos obtener un
resultado satisfactorio.

En primer lugar, piense en un conflicto. A continuación identifique las

narrativas de las partes. En tercer lugar, trate de relatar las narrativas de
cada una de las partes desde una nueva perspectiva, la del mediador.
Para ello intente explicar cada una de ellas de una manera que no
modifique esencialmente su sentido pero que pueda ser escuchada por
la otra parte.
1 Marinés Suares (2002) prefiere hablar de encuentros de mediación en vez de sesiones. Se hace
notar al lector cómo siempre la mediación busca la reformulación y por lo tanto, primero
diferenciarla de otros foros y segundo darla un matiz no adversarial, es decir, un contexto donde
abunden los términos pacíficos y alternativos. Se pretende co-construir una nueva realidad,
realidad que no han experimentado las partes y hacen falta términos nuevos que ayuden a
conseguir este objetivo.
2 En mediación hay que cuidar muchísimo lo que se denomina la colonización de las narrativas. Es

decir, que la exposición de una historia no suponga condicionante en la exposición de las historias
que se expongan a continuación. Esto es especialmente delicado cuando las sesiones son
conjuntas, y a la narración de una parte le suele suceder, no ya la exposición de la otra parte, sino
la réplica a lo dicho por la que intervino en primer lugar. El mediador tiene que llevar especial
cuidado para que no se produzca esta colonización de las narrativas.
3 Se recomienda realizar el siguiente ejercicio: extraer posibles conclusiones al dar como válido el

segundo mapa. Ejemplos: 1º.-para mí como europeo resulta que ahora mi continente casi me
resulta difícil de localizar. 2º.- Países que no sabía donde estaban ahora son los primeros que se
localizan, etc.
4 Es el modelo circular narrativo de Sara Cobb (descrito por Marinés Suares en 1996) que lleva a

las últimas consecuencias lo expuesto, creando para y por las partes una historia alternativa con la
que poder trabajar, ni más o menos verdadera que la que traen las partes. Sólo distinta y sobre
todo útil para estas personas.

Capítulo 2 .- Definición y principios

OBJETIVOS

s métodos de resolución de conflictos.

e se asienta la intervención mediadora.

2.1 Concepto de mediación

Antes de comenzar a exponer una serie de definiciones de lo que se

entiende por mediación, resulta práctico ver dónde se encuadra la
mediación. De esta forma, esta institución se incardina dentro de los
sistemas cooperativos de resolución de conflictos. (ADR, alternative
dispute resolution, y en castellano RAD, resolución alternativa de
disputas).

¿Por qué es necesaria esta introducción? Muy sencillo: porque existe

una evolución en los autores, donde de pensar en la palabra resolución,
se pasa a hablar de la palabra gestión, es decir, la mediación se
encuadraría entonces dentro de los sistemas cooperativos de gestión de
conflictos.

Es más adecuado pensar en estos términos de gestión en vez de

resolución. No se trata de una falsa humildad por parte de la disciplina.
Simplemente conecta mejor el término gestión con lo que de verdad se
produce en la realidad de un proceso de mediación.

De esta forma algunos autores1 en 1994, nos dicen que "en tiempos
turbulentos es mejor pensar en términos de manejar los conflictos que de
resolverlos, es un cambio de paradigma". De ahí que se hable de la
gestión adecuada de conflictos, haciendo referencia a lo adecuado de un
sistema u otro teniendo en cuenta las características de cada situación
conflictiva.

Folberg y Milne (1988) definen la mediación como un proceso

temporalmente limitado que aumenta la comunicación, maximiza la
exploración de alternativas, atiende las necesidades de todos los
participantes, busca un acuerdo percibido por las partes como neutro y
provee un modelo para futuras resoluciones de conflictos. En la medida
en que enfatiza la responsabilidad de los participantes para tomar
decisiones que afectan a sus vidas, se trata de un proceso de
"autoapoderamiento" que consiste en el aislamiento sistemático de
puntos de acuerdo y desacuerdo y de alternativas de resolución,
mediante el empleo de una tercera parte neutral cuyo rol es descrito
como un facilitador de comunicaciones, un guía en la delimitación de los
temas y un agente de acuerdo que asiste a los disputantes en sus
negociaciones. La mediación ayuda a educar a las partes en la
percepción de las necesidades del otro, y provee una resolución
personalizada de la disputa. El énfasis no está en quien tiene razón y
quien no, o en quien gana y quien pierde, sino en el aprendizaje de la
resolución conjunta de problemas y el reconocimiento de que la
cooperación puede ser una ventaja mutua.

Taylor (1988) habla de un proceso de resolución y gestión de conflictos

dirigido a realinear intenciones, métodos o conductas. Mientras que la
resolución de conflictos crea un estado de uniformidad o convergencia de
propósitos o medios, la gestión de conflictos simplemente desagudiza o
nivela la divergencia. Manejar el conflicto no requiere que cada
participante renuncie a sus percepciones individuales y resuelve la
disputa creando metas idénticas, métodos o procesos. Ello simplemente
precisa que ambos participantes logren acuerdos que sean equilibrados y
suficientemente coordinados para evitar desestructuraciones. Para esta
autora, los objetivos de la mediación serían:

- Reducir la ansiedad y otros efectos negativos del conflicto ayudando a

los participantes a lograr una resolución consensual.

- Preparar a los participantes para aceptar las consecuencias de sus

decisiones.

- Producir un acuerdo o plan que los participantes puedan aceptar y

cumplir.

- Focalizar específicamente en cómo los participantes reducirán y

resolverán el conflicto, en lugar de hacerlo en los factores causales que
lo dirigen.

Ripol-Millet (1993) ofrece una definición factorial de mediación familiar.

Se trata de una intervención en un conflicto o negociación de dos partes,
a partir de la demanda de ambas, de un mediador, tercera parte, que
debe ser un profesional neutral, cualificado, imparcial, sin poder
decisorio, aceptado por las partes y que posea la capacidad y la
ubicación necesarias para garantizar la confidencialidad. Su trabajo
consiste en ayudar a que los protagonistas resuelvan sus conflictos y en
facilitar la comunicación, en orden a que ellos mismos lleguen a
decisiones constructivas, a acuerdos satisfactorios, viables, válidos,
duraderos y recíprocamente aceptables. Al mismo tiempo deben permitir
un "entente" duradero y tener en cuenta las necesidades de todos.

Desde una perspectiva jurídica, García Villaluenga (2007) define la

mediación como un proceso no jurisdiccional de gestión y resolución no
adversarial de conflictos que presenta como inherentes unos principios
que configuran su esencia. Tiene un carácter voluntario y
autocompositivo que confiere a las partes todo el poder de decisión, lo
que le distingue, junto a otras características como la falta de fuerza
ejecutiva del acuerdo de mediación que sí tiene el laudo, del arbitraje,
sistema también extrajurisdiccional pero heterocompositivo. En la
mediación, el mediador tiene una intervención fundamental tratando de
que los sujetos de la parte mediada puedan aproximar sus intereses y, si
lo desean, lleguen a acuerdos, pero en modo alguno impone la solución,
ni la propone, ni asesora sobre ella. De esta forma, la autora denomina el
acuerdo de mediación como un negocio jurídico mediado, dando así
una perspectiva jurídica al acuerdo.

No debemos olvidar que, aunque la mediación guste de la independencia

y se configure como transversal, en determinados ámbitos no puede
quedar ajena al mundo donde se encuentra. De esta forma, el acuerdo
de inicio de mediación quedaría configurado como un contrato interpartes
privado, con las consecuencias jurídicas que esto conlleva.

Así pues, podemos entender la mediación como un espacio transicional

de diálogo cooperativo en el que, al menos, dos partes implicadas en una
determinada situación conflictiva y, al menos, una tercera parte
inicialmente no implicada en ella (la persona mediadora), abordan de
manera constructiva los diferentes temas que los protagonistas del
conflicto desean tratar. El objetivo de las conversaciones que se
producen en el contexto de la mediación no está predeterminado por la
persona mediadora sino que se acuerda entre todos los participantes en
los momentos preliminares del proceso. La función de la persona
mediadora es acompañar a las personas implicadas en una parte de la
evolución de su proceso conflictivo (transición), durante el tiempo
necesario para que ellos retomen su capacidad de decisión sobre las
cuestiones que motivaron el inicio de la mediación. Otorgar permiso a
una tercera parte para participar en este proceso es una decisión
voluntaria, de manera que no es posible hablar de un auténtico contexto
de mediación hasta que todos los participantes están de acuerdo en un
objetivo común y en la función que cada uno de ellos tiene en la
consecución de ese objetivo. En ocasiones la mediación finaliza con un
acuerdo escrito y en otras con compromisos verbales. En ocasiones no
hay acuerdos ni compromisos. Pero el éxito de la mediación no radica en
acordar o en comprometerse sino en la decisión, clara y con
conocimiento de causa, de las partes sobre si quieren o no acordar o
comprometerse. El hecho de participar en este espacio conlleva
inevitablemente una nueva dimensión en el ciclo evolutivo del conflicto,
constituye un paso diferente que tendrá una segura incidencia en el
desarrollo de los momentos posteriores del mismo. (Bolaños, 2008).

Lisa Parkinson (2005) ofrece una definición de la mediación familiar

extrapolable a otros sectores de la mediación. Como se puede
comprobar, resalta el aspecto comunicacional de la mediación
definiéndola como "proceso en el que un tercero imparcial colabora con
los afectados en una ruptura familiar, y en particular de la separación o
divorcio de parejas con el fin de que mejore la comunicación y el
entendimiento mutuos..."

Para que el lector tenga un glosario amplio de definiciones se ofrecen a

continuación varios ejemplos que propone Eduard Vinyamata (2003). Se
podrá comprobar cómo cada autor destaca las características que ve
más importantes del proceso de mediación.

 Jay Folberg y Alison Taylor: nos definen mediación como la

"alternativa a la violencia, la autoayuda o el litigio, que difiere de los
procesos de counseling, negociación y arbitraje. Es el proceso
mediante el cual los participantes, con la asistencia de una persona
o personas neutrales, aíslan sistemáticamente los problemas en
disputa con el objeto de encontrar opciones, considerar alternativas
y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a a sus necesidades..."
 Jean-François Six: "La mediación, contrariamente a lo que sería
un juicio, un arbitraje o una negociación, que son situaciones
duales, es una situación triangular, implica necesariamente una
tercera persona, un tercero estrictamente independiente de ambos
protagonistas o antagonistas...La mediación es un no poder".
 John M. Haynes: "La mediación familiar es una forma de poner fin
al matrimonio sin convertir a los miembros de la pareja en
adversarios. Este marco de trabajo ofrece la oportunidad de
negociar su propio acuerdo de separación o divorcio,
presuponiendo que la decisión de separarse o divorciarse ya ha
sido tomada".
 Chistopher Moore: "La mediación es la intervención en una
disputa o negociación de un tercero aceptable, imparcial y neutral
 que carece de un poder autorizado de decisión para ayudar a las
partes en disputa a alcanzar voluntariamente un arreglo
mutuamente aceptable".

De esta forma, se puede comprobar que existen tantas definiciones de

mediación como autores estudiosos de la misma. Por este motivo, para
tener un concepto de mediación que ayude a entender lo que vamos a
abordar en este y en el siguiente módulo, se propone una definición
integradora, donde se recojan aquellos puntos que la doctrina considera
claves en el concepto de la mediación. Así, unos ponen el acento en el
acuerdo, otros enfatizan los principios de esta institución, etc.

Expuesto lo anterior se propone la siguiente definición:

Figura 2.1: Concepto técnico de mediación.

Fuente: Elaboración propia. Fernando Die.

Se han destacado en negrita las palabras clave del concepto. Como se

ha dicho antes hay autores o modelos de mediación que enfatizan la
cuestión del acuerdo (pensemos en el modelo Harvard que se expondrá
más adelante). Para otros lo verdaderamente importante es la relación
que surja a partir del proceso de mediación, dejando el acuerdo en un
segundo o tercer plano (modelo transformativo), etc.

Posibles interferencias para asimilar el concepto propuesto de mediación:

la definición que se ha recogido pertenece al concepto técnico de
mediación. ¿Qué puede estar ocurriendo? Muy sencillo, la palabra
mediación hace referencia a una cuestión que la mayoría de nosotros
tiene asimilada desde hace mucho tiempo. Para cualquier neófito en
gestión cooperativa de conflictos, el término que designa esta disciplina
hace referencia a una actividad que no es la que se corresponde con el
concepto técnico y "novedoso" de la palabra mediación.

El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define

mediación como: "Intervención en una discusión o enfrentamiento para
encontrar una solución". Aunque en un principio y a las alturas de este
curso, podría ser suficiente, es una descripción muy vaga y sobre todo
demasiado escueta para definir lo que hace un mediador.
Sigamos un poco más adelante, viendo los sinónimos que nos ofrecen
los académicos de dicho concepto: "conciliación, arbitraje, diplomacia..."
Veremos enseguida que estos tres términos, aunque puedan parecer
acertados, responden a conceptos algo diferentes.
1 Fisher, R.; Kopelman, E. Kupler Schneiden, A. 1996. "Más allá de Maquiavelo" Granica. España.

2.2 Diferencias con otros sistemas de

gestión/resolución de conflictos

Se analizan en este apartado las diferencias entre la mediación y los

sistemas clásicos de resolución de conflictos. Para ello, tomaremos el
sistema judicial como representante de los sistemas de resolución de
conflictos adversariales.

Con esta finalidad nos haremos y nos contestaremos a las siguientes

preguntas:

Figura 2.2: Cuestiones que nos planteamos sobre los sistemas de resolución de conflictos.

Respecto a la primera pregunta (¿quién decide?), en un proceso judicial,

gerencial clásico, arbitraje, quien decide es el juez, el gerente (el jefe) o
el árbitro. Son procesos heterónomos. Una persona decide por las
partes, según normas, leyes, o el buen entender de esa tercera persona
que participa en estos sistemas de gestión. Las partes, por así decirlo,
voluntariamente u obligadas por las leyes imperantes en ese momento,
ponen en manos del juez o del árbitro el conflicto.

En la mediación son las mismas partes las que trabajan su situación, las
que deciden qué hacer y qué no hacer. Deciden ellas. El mediador no
actúa como un juez, no decide por las partes, todo lo contrario, ayuda a
que las mismas decidan por ellas mismas, ofreciendo la posibilidad de
que las partes el suficiente empowerment para que gestionen ellas
mismas la situación.

Es importante tener en cuenta lo que se está diciendo con esta

diferenciación. No sólo porque es la esencia de la mediación, sino porque
incide en el punto al que llegan las partes cuando necesitan de otra
persona para gestionar su conflicto y se les ofrece las dos alternativas (el
sistema judicial o el proceso de mediación). El mediador debe ser
consciente del esfuerzo que supone a las personas decidirse por acudir a
un proceso de mediación, donde serán ellos los protagonistas, donde
tendrán que trabajar con ellos mismos y con la otra parte a la que, no hay
que olvidarlo, ven como el enemigo a batir, y cuyos intereses ven
incompatibles con los suyos.

La segunda pregunta que se plantea (¿cómo nos comunicamos?) hace

referencia a cómo es la comunicación entre las partes implicadas1 en una
situación conflictiva. En un proceso judicial, el interrogatorio es la forma
de comunicación que preside la relación entre las partes. El juez o el
árbitro no es el encargado de facilitar el diálogo, sino de indagar sobre
hechos objetivos, incluso fomentando para este fin la comunicación
adversarial,2siempre buscando la contradicción entre las partes.

En la mediación se facilita la comunicación, el diálogo apreciativo. Las

preguntas cerradas, tan habituales en otros contextos, pierden aquí
protagonismo. No se busca la verdad "jurídica" a través de preguntas
indagatorias, sino que a través de cuestiones exploratorias se busca más
el porqué de las posiciones de las partes.

Dentro de un proceso de mediación es muy importante abordar cómo se

comunican las personas que están participando en él. En las sesiones de
mediación se trabaja, como se está diciendo, la comunicación de forma
distinta a como la han utilizado las partes en su situación conflictiva.
Pues bien, el mediador tiene que trabajar asimismo cómo va a ser la
comunicación fuera del proceso, a partir del acuerdo de inicio de la
mediación.

¿De qué hablan las partes? En el proceso judicial, las personas hablan
del pasado, de lo que les piden otras personas, como puedan ser los
abogados, fiscales. En términos de mediación, se dice que hablan de las
posiciones, hablan del pasado. En la gestión cooperativa de conflictos las
partes se encuentran en un contexto donde se les va a preguntar por sus
intereses, por sus necesidades, en definitiva por su futuro. No se olvida el
pasado, pero se trabaja con él. Se puede decir muy esquemáticamente,
mediante el siguiente gráfico y de la siguiente manera:
Aclaremos estos tres términos: antepasado-pasado-futuro. En un
conflicto las personas traen una historia que se compone de un pasado
en el que relatan las cuestiones o los temas negativos que han surgido
en su visión del conflicto. A veces el mediador detecta, sobre todo en
conflictos de relación, que hubo una historia pasada, anterior al conflicto,
en que esa relación era incluso hasta positiva. Es lo que llamamos
antepasado, y entonces se rescata para saltar, en la medida de lo
posible, por encima del pasado y trabajar sobre el futuro, donde el paso
de posiciones a intereses se hace posible, y se puede construir bien una
historia alternativa, etc.

El lenguaje, en la medida de lo posible, irá dirigido hacia el futuro. "Las

soluciones y expectativas están en el futuro" (Haynes, 1993). En los
procesos de mediación hay que tener en cuenta que las personas se
encuentran cómodas en el pasado, aunque éste les genere sufrimiento.
Además, en una sesión de mediación, cuanto más se deje hablar a las
partes de su pasado, más se posicionarán en él y será más y más difícil
cambiar el contexto. En las sesiones se pretende trabajar lo que no han
trabajado las partes hasta ese momento. Si la persona mediadora se
limita a escuchas las quejas, y descripciones del pasado, estaría
reproduciendo el esquema que esa persona está acostumbrada a tratar,
se sentirá a gusto hablando del pasado pero no la estamos ayudando a
salir y contemplar el futuro. Es labor del mediador, desde un primer
momento, trabajar en el dibujo que se ha expuesto.

La pregunta siguiente es muy importante. Hace referencia a qué

solucionan las partes, tanto en un proceso judicial3 (adversarial) como en
un proceso de mediación (cooperativo). Para ver este punto se describe
a continuación una situación real en los juzgados de instrucción (penal)
de la ciudad de Madrid (España)4.

Las protagonistas de nuestra historia son una madre y su hija. La

sinopsis de la historia es la siguiente: la hija, estudiante normal, de 15
años de edad, nunca había suspendido. Comienza el curso obteniendo
unas malas notas. A medida que el año avanza va suspendiendo más y
más, hasta que llega la última evaluación, al final de su curso, donde
suspende casi todas las asignaturas.

La madre, preocupada por cómo van sucediendo los acontecimientos,

decide, junto al padre, aplicar un "correctivo" a la joven. Para ello
escogen retirarle el teléfono móvil, objeto muy preciado por la
adolescente, máxime teniendo en cuenta que desde hace unos meses se
habla con un chico de su colegio.

El día señalado, la madre acude a la habitación de la hija y le dice que

por haber suspendido y suspendido le tiene que entregar el teléfono
móvil hasta que consiga mejorar en sus estudios. La niña reacciona
violentamente insultando a la madre y se muestra nada dispuesta a
obedecer. Madre e hija se disputan el teléfono por la fuerza, hasta que la
madre da una bofetada a su niña. Resultado: mejilla colorada en la que
queda impresa la huella dactilar de la madre.

La hija, que aunque con 15 años conoce bien sus derechos, acude a
denunciar los hechos a las autoridades. Se activa, por tanto, el
dispositivo de protección al menor y como resultado tenemos a la madre
y a la hija en un juicio.

Como consecuencia de este proceso judicial el juez, con los elementos

que tiene a su alcance5 y que por otra parte tiene obligación de aplicar,
dicta sentencia, condenando a la madre a 45 días de trabajo en beneficio
de la comunidad y privación del derecho a la tenencia y porte de armas
por año y medio.

Es fácil imaginar los efectos que pueda tener tanto en la madre como en
la hija la sentencia que dictó el juez en este caso concreto. Naturalmente
no se está haciendo aquí una apología de que el sistema judicial no sirve
para la resolución de disputas. Lo que se ofrece en mediación es una
alternativa, una opción más. Es novedoso que, por ejemplo, algunos
autores hablen ya de la mediación como un sistema adecuado de
resolución o gestión de conflictos. El término adecuado6 según García
Villaluenga, L, (2007) no hace referencia al sistema mejor, sino a que
cada conflicto tiene que dirimirse en el foro más adecuado según las
características de cada situación en concreto.

En definitiva, las partes implicadas en un sistema judicial (adversarial)

solucionan la cuestión litigiosa, la cuestión jurídica. En este proceso se
demostró que la madre abofeteó a la hija y por este motivo el sistema
penal da una respuesta pero, repetimos, una respuesta jurídica. Las
partes que participan en un proceso de mediación gestionan lo que
necesitan, hablan de sus intereses, trabajan su futuro. Es fácil
comprender que el resultado de un proceso de mediación que se hubiera
llevado a cabo en este caso, habría terminado, quién sabe cómo, pero lo
que sí es cierto que del todo de forma distinta al proceso judicial.
Por último, intentamos contestar a la pregunta de cómo terminan los dos
procesos. El judicial normalmente mediante una sentencia, que efectuará
el tribunal o juez. La característica principal, y con esto retomamos la
primera pregunta, de la sentencia, auto, providencia, etc. es que es del
todo heterónoma. Las partes no participan en ella. En el proceso de
mediación el acuerdo es de las partes, llevan el copyright de ellas
mismas, y además, las palabras son suyas y suyo es el lenguaje
empleado.

Se está hablando aquí de que, en contraposición con el lenguaje técnico

utilizado en otras disciplinas, el lenguaje en mediación es sencillo, tal y
como lo sean las personas que participan en el proceso de mediación.
Se muestra un párrafo del que podría ser parte de un acuerdo de
mediación si hubieran acudido madre e hija a un proceso no contencioso.

"Me comprometo a que cuando llegue a las seis de la tarde del cole,
después de tomarme mi sandwich, me pondré a hacer mis deberes del
colegio, para que mi madre, a eso de las 19:30, me pregunte la lección o
por los deberes hechos..."

Se puede comprobar que el texto podría estar perfectamente escrito por

una niña de 15 años. No necesita de la burocracia o parafernalia de otros
foros, que "parece" que estuvieran hechos sólo para una élite de nuestra
sociedad.

Figura 2.3: Diferencias entre el proceso judicial o contencioso y la mediación.

Fuente: Elaboración propia. Fernando Die.

1 Obsérvese cómo el propio lenguaje moldea nuestro pensamiento. La palabra que utilizamos para
definir que dos personas están inmersas en una situación es la de "implicadas", lo que conlleva
una connotación eminentemente procesal. En mediación hay que reformular continuamente. A la
implicación los mediadores la llaman participación.
2 El careo es una forma de obtener por parte del juez información contradictoria que puedan tener

las partes, siempre fomentando lo adversarial, intentando que uno u otro caigan en contradicción
con sus declaraciones anteriores.
3 El epígrafe se mueve en la dirección de igualar proceso judicial a cualquier proceso contencioso o

adversarial en el que se pueda estar pensando.

4 Por extrapolación y extensión podemos pensar en el Derecho Comparado en el que nos

encontremos.
5 Artículo 153 del código penal español: 1. El que por cualquier medio o procedimiento causare a

otro menoscabo psíquico o una lesión no definidos como delito en este Código, o golpeare o
maltratare de obra a otro sin causarle lesión, cuando la ofendida sea o haya sido esposa, o mujer
que esté o haya estado ligada a él por una análoga relación de afectividad aun sin convivencia, o
persona especialmente vulnerable que conviva con el autor, será castigado con la pena de
prisión de seis meses a un año o de trabajos en beneficios de la comunidad de treinta y uno
a ochenta días y, en todo caso, privación del derecho a la tenencia y porte de armas de un
año y un día a tres años, así como, cuando el Juez o Tribunal lo estime adecuado al interés del
menor o incapaz, inhabilitación para el ejercicio de la patria potestad, tutela, curatela, guarda o
acogimiento hasta cinco años. 2. Si la víctima del delito previsto en el apartado anterior fuere
alguna de las personas a que se refiere el artículo 173.2, exceptuadas las personas contempladas
en el apartado anterior de este artículo, el autor será castigado con la pena de prisión de tres
meses a un año o de trabajos en beneficio de la comunidad de treinta y uno a ochenta días y, en
todo caso, privación del derecho a la tenencia y porte de armas de un año y un día a tres años, así
como, cuando el Juez o Tribunal lo estime adecuado al interés del menor o incapaz, inhabilitación
para el ejercicio de la patria potestad, tutela, curatela, guarda o acogimiento de seis meses a tres
años.
6 Tal y como hace referencia la autora: García Villaluenga, Leticia. 2007. "Mediación en conflictos

familiares. Una construcción desde el Derecho de Familia".Reus. España.

2.3 Principios de la mediación

Siguiendo a García Villaluenga (2007), "voluntariedad, imparcialidad,

neutralidad, confidencialidad y profesionalidad, junto a la buena fe, la
flexibilidad del proceso, el carácter personalísimo del mismo o el interés
del menor y de la familia, determinan el marco en el que se configura y
ha de desarrollarse la mediación".

Así, esta autora define los distintos principios mediadores de la siguiente

manera:

Voluntariedad

La voluntariedad viene determinada, en relación con las partes,

respecto a su derecho a acceder a la mediación para resolver los
conflictos, lo que no obsta para que pueda ser preceptiva una sesión
inicial de información que en modo alguno les conmina a continuar el
proceso; incluso, dependiendo del servicio de mediación al que accedan,
puede ser voluntaria la elección del mediador.

La voluntariedad debe estar presente a la hora de iniciar o no un proceso

de mediación y, sobre todo, a la hora de mantenerse o no en él, según se
vayan desarrollando los acontecimientos dentro de dicho proceso. Esa
voluntariedad debe ser respetada al máximo por la persona mediadora.
Incluso cuando finaliza la mediación de mediación y el mediador deba
dejar constancia de la terminación del mismo, ha de utilizar formas en las
que la voluntariedad (en juego con la confidencialidad) quede
suficientemente salvaguardada. Piénsese a este respecto en la
utilización de un eufemismo como el siguiente:

"Con fecha veinte de noviembre de dos mil siete finaliza la mediación en

la que han formado parte D/Dª y D/Dª por no darse las circunstancias
adecuadas que permitan continuar el proceso". Nunca se debe dejar
constancia de la persona que abandona un proceso de mediación.

Por lo tanto este principio debe darse a la hora de comenzar una

mediación, durante el periodo en que se está llevando a cabo, e incluso
después de su finalización, tal y como se ha hecho referencia en el
párrafo precedente.

Imparcialidad

La imparcialidad, es también una exigencia que se identifica con la

actuación equitativa del mediador y no con la falta de imposición de
soluciones por el mediador, que alude más bien al carácter
autocompositivo que tiene esta institución. Preservar la igualdad de las
partes sin asumir la posición de ninguna, en el máximo respeto al interés
de ambas, garantizando el equilibrio de poder de aquéllas en el proceso
a través de su continua legitimación, son las notas definitorias del
referido principio.

Neutralidad

La neutralidad1 viene íntimamente vinculada a la actitud del mediador

frente al posible resultado de la mediación y al hecho de que sus valores,
sentimientos y prejuicios no condicionen el proceso, ni la voluntad de las
partes.

Merece la pena detenerse un poco a reflexionar sobre estos dos

principios: imparcialidad y neutralidad. Es de esperar que las personas
que se interesan por la práctica de la mediación tengan un talante
conciliador, manejen bien la neutralidad, no sean personas impositivas, y
les guste el trabajo y esfuerzo que supone el procurar la consecución de
acuerdos ante un conflicto. Pues bien, la formación para ejercer la
mediación, no garantiza la neutralidad ni la imparcialidad de los
mediadores. Es preciso trabajar por ellas. Un mediador puede tener la
creencia de ser una persona imparcial y neutral pero perder esos
principios con relativa facilidad delante de los participantes.
Sólo se maneja bien la imparcialidad y la neutralidad siendo
verdaderamente conscientes de que, por naturaleza, no somos ni una
cosa ni la otra.

Pensemos por ejemplo en la comunicación no verbal de un mediador a la

hora de afrontar una sesión. En ocasiones es fácil observar cómo a
través de sus palabras puede demostrar ecuanimidad a la hora de hablar
con las personas que tiene delante, pero al final de la sesión, con el
equipo reflexivo2, el visionado de sus intervenciones revela todo lo
contrario (por ejemplo a través de un determinado gesto realizado cada
vez que una de las partes comenta algo que no encaja con sus valores).

Por el motivo anterior, un mediador debe trabajar continuamente su

neutralidad a lo largo de todas las sesiones y todo el proceso, y
examinarse de forma permanente para asegurar que estos principios no
se pierden por el camino de la mediación.

Esta cuestión es muy debatida por diferentes autores. Las tendencias

más actuales de la doctrina mediadora tienden a no hablar de
neutralidad, porque para muchos no existe. Sólo la presencia de la
persona mediadora condiciona en cierta manera el proceso.

Así, Alzate Sáez de Heredia, R. (2007), plantea que no existe esa

llamada neutralidad del mediador. Según las palabras de este autor, los
mediadores no son como la caja negra de un avión, no les afecta nada,
son inmunes a los sentimientos, experiencias y opiniones de las partes.
También Alzate nos dice que sólo somos imparciales si de verdad nos
damos cuenta que no podemos ser neutrales.

Son muchos los conceptos que se están empleando para definir el papel
del mediador ante la neutralidad: se ofrecen términos como
equidistancia, multi-imparcialidad, neutralidad técnica, deneutralidad
como nos dice Sara Cobb, multiparcialidad. Todos ellos parecen hacer
referencia a que como la neutralidad total es imposible hay que buscar
un término que sea más ajustado a la realidad.

Esto nos conduce a tenernos que preguntar qué posición ocupa, con
relación a las partes, la persona mediadora.

Para algunos autores el mediador debe estar por debajo de las personas
con las que actúa, adquiriendo un papel secundario, no siendo directivo y
totalmente neutral. Para otros como Calcaterra (2002), que plantea
un modelo estratégico de mediación, el mediador se sitúa por encima
de las partes, ofreciendo una guía, un asesoramiento, tomando un papel
preponderante en todo el proceso. Para otros se debe situar en una
posición de equidistancia, pero al mismo nivel que las partes, siendo uno
más que actúa con ellos y que por otra parte está de lleno metido en el
proceso.

La visión que se ofrece, y que coincidiría con la del término

multiparcialidad, es la de contemplar el concepto de neutralidad desde un
punto de vista dinámico, moviéndose a lo largo de las sesiones; unas
veces ofreciendo más tiempo a una parte, otras equilibrando el poder de
una con respecto a la otra, y así sucesivamente.

Podríamos pensar en un giroscopio. Giraríamos la rueda al empezar la

mediación muy despacio. Unas veces el mediador estaría por encima,
por ejemplo, poniendo orden en el proceso, o ayudando a las personas a
generar ideas. Otras veces estaría por debajo, y es la imagen que más
debería ocurrir en un proceso, donde el mediador no es el director de
orquesta, donde está a la vista de todo el mundo, pero forma parte de la
figura principal de la orquesta. En términos deportivos sería la figura del
árbitro. No por su capacidad de decidir, si no más bien por lo positivo de
pasar desapercibido, dejando el protagonismo al juego y a los jugadores.

Otras veces el mediador se sitúa en una posición de equidistancia, y

ejerce su función al mismo nivel que las partes, interactuando junto con
ellas, proponiendo, cambiando lo necesario, pero siempre atendiendo por
igual a las personas que están participando en el proceso.

Figura 2.4: Fuente: Elaboración propia.

Fernando Die.

Este esquema corresponde con la visión estática del concepto de

neutralidad.

Veamos ahora la visión dinámica, donde a través de un reproductor

podríamos comprobar cómo el mediador se mueve en el proceso.
Utilizando otro símil deportivo, es como un esquiador que para bajar una
gran pendiente no puede estar estático sino que tiene que ir cambiando
la altura de las rodillas, moviendo continuamente su cuerpo para tratar de
no perder el equilibrio.
 Figura 2.5: Fuente: Elaboración propia.
Fernando Die.

Thelma Butts (2007) propone que en algunos contextos las partes

necesitan un mediador que no sea neutral, que conozca desde dentro el
caso, que viva el resultado de ese proceso, de un posible acuerdo, en
una determinada comunidad. Para Butts, lo importante es lo que
necesiten las partes.

Es una visión de la neutralidad atrevida y que ofrece un punto de vista

original de dicho concepto. Sobre todo invita a reflexionar sobre este
concepto desde otra perspectiva, y podría llevarnos a otro debate. Por
ejemplo, en la mediación en las organizaciones, cuáles son las ventajas
e inconvenientes de tener un equipo interno de mediadores o la
posibilidad de acudir a un servicio externo. Cuestión que se deja
planteada para una pequeña reflexión por parte del lector.

Confidencialidad

Principio esencial de la mediación para garantizar la franqueza de las

partes en las negociaciones y para que estas puedan llegar a buen fin es
la confidencialidad, que supone la obligación de mantener la reserva
sobre el desarrollo y contenido del proceso de mediación. Consecuencia
de este principio el mediador no puede ser llamado como testigo y podrá
ampararse en el secreto profesional. Tampoco habrá de actuar como
perito, pues el señalado principio le impide emitir dictamen respecto de
una situación en que hubiera actuado en calidad de mediador. (García
Villaluenga, 2007).

Este es otro principio básico de la mediación, y que hay que trabajar

durante todas las sesiones. Que el proceso de mediación sea de las
partes y no de la persona mediadora lleva a que sean éstas las que
decidan libremente qué quieren que se trate abiertamente en las
sesiones, tanto individuales (caucus) como en las conjuntas, sobre todo
qué es lo que quieren que no se aborde, o que es lo que no quieren bajo
ningún concepto que se entere la otra parte.

Jugar con la confidencialidad es un arte. No se trata de un concepto

estático, sino más bien, de un concepto dinámico. Esto lleva a que para
autores como Marinés Suares, este término así entendido se quede
corto, por atender únicamente a su comportamiento estático, y propone
el término confidenciabilidad. Palabra que hace referencia al juego, al
arte de practicar la confidencialidad.

Profesionalidad

La calidad del proceso de mediación y de la propia institución mediadora

pasa porque los mediadores que la lleven a cabo estén cualificados para
ello, reconociéndose la profesionalidad como principio fundamental en
todos los Instrumentos internacionales relativos a esta materia. Las
autoridades públicas han de promover y fomentar la formación del
mediador, cerciorándose de que existen garantías mínimas de
competencia. (García Villaluenga, 2007).

Los principios de la mediación deben ser transmitidos a través de una

información clara a las partes en los momentos iniciales del proceso. La
función básica de la información es contribuir a la clarificación del
proceso conflictivo. Ello permite normalizar y compartir los sentimientos.
El conocimiento implica poder y ayuda a percibir otras opciones y
posibilidades. Cuando la información es recibida conjuntamente se evitan
malas interpretaciones y utilizaciones negativas de ella.

Hemos visto que todos estos principios son de vital importancia. Además
de expresarlos en las sesiones informativas y durante la mediación, a
veces se promueve que queden debidamente interiorizados por parte de
las personas que participan en las sesiones de mediación a través de un
contrato inicial que comprometa a todos con su respeto. Por este motivo,
se propone a continuación un modelo de acuerdo de inicio de mediación
donde, como se puede comprobar, a parte de recoger los principios
básicos, se añade una cláusula3 de revisión:

Fecha: Comparecen el día de la fecha de una parte Doña y de otra parte

Don, actuando como partes en el proceso de mediación, que se inicia
con el presente acuerdo, siendo mediador en dicho proceso D.

Ambas partes reconocen capacidad suficiente para la firma del presente

acuerdo de todas las partes firmantes, manifestando haber sido
informados de los principios generales de la mediación y en especial de
los siguientes, comprometiéndose a su cumplimiento:

 Primero.- La voluntariedad
Las partes aquí firmantes tienen plena libertad para, en cualquier
momento que así lo manifiesten, dar por terminado el proceso de
mediación. La mera declaración oral de cualquiera de las partes de la
voluntad de finalizar los procesos dará lugar a su terminación automática,
dejando el mediador la debida constancia, con el deber de comunicarlo a
la otra parte en el plazo más breve dentro de lo posible.

 Segundo.- La buena fe

Ambas partes acuden al proceso de mediación bajo el principio aquí

indicado, manifestando su deseo, si las circunstancias así lo permiten, de
llegar a acuerdo satisfactorio para todas las partes.

 Tercero.- La confidencialidad

Las sesiones de mediación, tanto individuales como conjuntas, se rigen

por el principio de confidencialidad, no pudiendo, los abajo firmantes,
revelar su contenido a terceros ajenos a la firma del presente contrato.
Asimismo las partes, previa propuesta del mediador, podrán ser asistidas
para su debido asesoramiento por profesionales especializados en la
materia que se esté dirimiendo.

Cláusula de revisión: Por la presente las partes firmantes se

comprometen a proceder a la revisión del acuerdo de mediación, si
llegara a firmarse, en un plazo máximo de... comprometiéndose a acudir
al despacho de mediación a tal fin si para ello fueran requeridos.

Las partes presentes declaran su conformidad con lo expuesto en el

presente contrato y lo firman por triplicado en la fecha arriba indicada.

Principios, técnicas y personas mediadoras

Ahora bien, no debemos caer en el riesgo simplista de pensar que la

información sobre los principios de la mediación se transmite únicamente
con un discurso inicial sobre reglas de funcionamiento y principios, o
través de la firma de un contrato. Es la persona mediadora, a lo largo de
todo el proceso quien, con su manera de hacer, con su forma de "mirar"
el conflicto, de moverse en él o de dirigirse a cada una de las partes,
transmite una nueva forma de entender la situación, una "mirada
mediadora" que lleva implícito en todos sus componentes el sentido de la
neutralidad, la imparcialidad y la confidencialidad.
Junto a todos los principios de la mediación, la característica principal de
un buen mediador es la paciencia. Debe saber ralentizar el proceso
cuando las partes no pueden ir más deprisa, o ha ocurrido algún
acontecimiento que haya podido echar por tierra el trabajo realizado. El
mediador tiene que respetarlo. Tiene que adaptar la velocidad de la
gestión del conflicto a la velocidad que a la que pueden o quieren ir las
partes. Si el mediador va más acelerado que las partes, se percatará de
que las técnicas que puede usar en esos momentos no son aceptadas y,
por consiguiente, se produce un estado de no legitimación, no sólo de las
partes sino también del mediador, con lo que el fracaso del proceso está
garantizado.

Un ejemplo de lo anterior ocurre al aplicar una reformulación para la que

las personas que la reciben no están lo suficientemente preparadas. De
esta forma, si el mediador intenta que la expresión de uno de ellos al
describir la situación ("no le soporto más") sea reformulada de forma más
positiva ("es evidente que estás cansado, ¿no?") puede encontrarse con
el efecto contrario al deseado, es decir, la insistencia en el argumento
descalificativo. Este efecto tiene el riesgo de producirse en mayor medida
cuando el mediador no está siendo sensible al ritmo de las partes y estas
no se encuentran preparadas para matizar sus posiciones.

Como se puede comprobar, la técnica usada en un momento no

adecuado no sólo no produce los resultados esperados, sino que
condiciona el resto de la sesión, pudiendo servir de retraso en el proceso.
No hay, por tanto, técnicas buenas o malas sino útiles o inútiles. Es
posible emplear la técnica que se quiera pero el resultado depende de la
utilidad que le den las partes. El mediador tiene que pensar en términos
de receptor del mensaje. Lo importante no es lo que se dice, sino lo que
se entiende.

La persona mediadora es consciente de que el obstáculo para tomar

determinadas decisiones se asienta en un conflicto, pero la voluntad de
las personas no siempre es la de resolver ese conflicto, sino la de tomar
una decisión. Sabe que él no tiene la solución de los problemas, que la
solución está en ellos, en esos mismos que reciben su ayuda. La
persona mediadora sabe que las historias están llenas de nudos
afectivos, pero también de nudos conflictivos. Sabe que la forma en que
se escriben esos nudos no es la misma en que se relatan, pero la fusión
de ésta y otras maneras de entenderlo genera la mutua historia de definir
el conflicto. No necesita leer o reescribir esa historia. Le basta con
observar unos minutos el escenario del conflicto para poder entenderlo,
para poder empezar a redefinirlo, para iniciar con las partes el diseño de
un futuro inmediato asentado en acuerdos.

Ahora bien, los mediadores deben ser conscientes, y esto difiere

sustancialmente según el contexto sociocultural en que desarrollemos la
mediación, que las personas que llegan4 a mediación no siempre están
preparadas para gestionar el conflicto a través de un sistema cooperativo
como éste.

La persona mediadora y las partes, por tanto, ponen en marcha juntos

sus recursos en busca del acuerdo. La persona mediadora intenta que
los recursos de los participantes no se anulen entre sí y se unan en lo
posible para un interés común. No siempre es fácil definir cual es el
interés común. Los conflictos hacen pensar a sus protagonistas que no
hay nada en común por lo que luchar conjuntamente. Más bien al
contrario, lo común es a menudo el objeto del litigio. El deseo de
arrebatar al "otro" lo "nuestro" forma parte de la manera en que muchas
personas plantean su conflicto. La pugna por lo común puede convertirse
en la esencia de la relación, dejándose de lado elementos tan difíciles de
manejar como es el dolor, la rabia, la pérdida o la frustración.

Pero es imprescindible garantizar un cierto límite entre lo que ocurre

dentro y fuera del proceso. El concepto de confidencialidad pretende
asegurar que aquello que se habla en una dinámica de negociación no
traspase la frontera del espacio de gestión del conflicto si no es en forma
de acuerdo. En este sentido, la persona mediadora informa a las partes
sobre su propósito de no traspasar información hacia el exterior.
Promueve el compromiso de las partes en los mismos términos. Es la
mejor manera de facilitar el que todas las cartas estén sobre la mesa.

Es preciso también abordar durante el proceso la comunicación que van

a tener las personas a partir de las sesiones que se vayan produciendo.
En el caso práctico que se propone al final de esta asignatura, se podrá
observar la importancia que los mediadores tuvieron que otorgar a la
comunicación que se produjo fuera de los encuentros de mediación.

Veámoslo con un ejemplo sencillo. Dos vecinos acuden a una mediación

comunitaria. Tienen problemas entre ellos y los hijos de ambos. Se está
escalando el conflicto y cada vez hay más vecinos implicados en la
situación. Llegan a la primera sesión donde ven que las cosas pueden
ser diferentes. Se les ofrece un contexto diferente y tratan el asunto de
forma distinta a como lo estaban gestionando. ¿Qué ocurre? Que al final
de la sesión se va a sus respectivas casas y allí repiten el lenguaje y
contexto en el que estaban y están inmersos antes de las sesiones. Se
puede comprobar que el día que vayan a la siguiente sesión, el mediador
tendrá que echar marcha atrás para poder continuar.

¿Qué podemos hacer? Abordar, entre otros temas, la comunicación entre

ellos fuera de la mediación, de forma paulatina. No se requieren cambios
bruscos y sobre todo que no estén dispuestos a realizar5. Se trabajan
pequeños cambios que puedan ser percibidos el uno por el otro, para así
lograr el avance en el proceso.

Conflicto y relación conflictiva

Por otra parte, deberíamos poder diferenciar, entre el conflicto actual (el
desacuerdo ante la necesidad de tomar ciertas decisiones, que sugiere la
necesidad de una intervención) y la relación conflictiva (el estilo
negociado de interacción que evoluciona hacia una fase diferente).

La persona mediadora tiene en cuenta los dos niveles descritos

anteriormente como ejes de una misma realidad, permitiendo
negociaciones relacionales y contingentes, negociaciones transicionales
y transaccionales, pasando de un nivel a otro en la medida en que el
propio proceso conflictivo podría hacer lo mismo si su evolución no
hubiese precisado de la presencia de un tercero.

La ventaja de poder permitirse este pensamiento radica precisamente en

lo que Whitaker (1989) define como permitir que los miembros
experimenten cada vez más los componentes sanos de su relación, en
lugar de herirse recíprocamente con los componentes dolorosos. Para
ello, la persona mediadora puede establecer una efectiva relación de
apoyo a las partes, facilitar el proceso de separación del problema,
explorar los aspectos emocionales y considerar el bienestar futuro de
todos los participantes, ofrecer empatía y soporte, ayudar a clarificar las
necesidades, facilitar la expresión de sentimientos y valorar la
primordialidad del autoconocimiento.

De aquí el término que propone el modelo transformativo y que resultará

más común a medida que avancemos en el estudio de la mediación. Este
concepto es el "empowerment", que algunos traducen a la lengua
española como autopoderamiento, no en el sentido de coger poder, con
la carga semántica que conlleva, sino como bien dice Suares (2002). en
el sentido foucaultiano, donde la expresión hace referencia al espacio
propio. Las partes tienen que sentir poder o, mejor dicho, que sentirse
con poder. De ahí que esta autora comente que las traducciones como
autopoderamiento, no son idóneas, al llevar el prefijo auto que lleva a
restar el valor relacional de la palabra anglosajona.

Carácter personalísimo

Otra cuestión que se debe resaltar de los principios de la mediación es

su carácter personalísimo. Quiere decir que el proceso tiene como
participantes a las partes implicadas, que es suyo, que a las sesiones de
mediación acuden ellas mismas, no pudiendo intervenir en las entrevistas
personas terceras ajenas al conflicto.

Es muy importante destacar que aquí el término ajeno hay que verlo
desde un punto de vista estricto, entendiéndose por tal toda persona que
no firme al acuerdo de iniciación de la mediación. De esta forma,
quedarán fuera del proceso terceras personas que en otros ámbitos
tendría sentido que acompañaran a las partes. En la mediación no deben
formar parte en las sesiones.

Este principio no significa no tener en cuenta a personas significativas

para las partes. Los mediadores muchas veces trabajan con la red, y
deben tener muy presente que personas ajenas al proceso pueden
ejercer mucha influencia en las partes. Pensemos en abogados,
familiares, compañeros de trabajo, vecinos, etc. El mediador deberá
saber tener presente la red de cada parte, aunque no permitia que, por
ejemplo, un compañero de trabajo que es representante sindical asista a
una sesión de mediación; esto es el carácter personalísimo.
1 Marinés Suares ve que el término neutralidad no es el más indicado para definir la intervención
que realiza el mediador. Plantea el ejemplo de cómo la mera existencia de una bandera de la cruz
roja o media luna en un lugar de conflicto produce per se modificaciones en el escenario donde se
establezca. Suares, M. 2002. "Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas.
Paidós Mediación. 3ª edición. Argentina. De ahí que la autora nos hable de la conjugación de dos
términos que nos daría otro concepto al que la autora denomina Deneutralidad=
intervención+neutralidad. (Suares, M. 2002).
2 Algunos procesos de mediación se graban, con el consentimiento de las partes y luego el equipo

reflexivo trabaja con los mediadores para intentar buscar técnicas, procedimientos que puedan
ayudar a la buena consecución de la mediación.
3 Se ha utilizado la palabra cláusula a propósito. Estamos, naturalmente ante un contrato privado,

pero en la medida de lo posible se procura que el lenguaje sea en cierto modo diferente al léxico
jurídico; primero por hacer la distinción del foro en el que nos encontramos, ya que se van a utilizar
métodos distintos a los que culturalmente estamos acostumbrados. En segundo lugar para hacerlo
comprensible y asequible a todo el mundo. Y en tercer lugar, se debe utilizar el lenguaje de las
personas que participan en ese acuerdo. Por lo tanto en vez de cláusula podemos denominarla
compromiso de revisión.
4 Muchas veces son derivadas por otras instancias, llegando al mediador con la conciencia o
pensamiento de que no tienen por qué negociar o intentar gestionar la situación con la persona que
ellos consideran culpable de sus males.
5 El término dispuestos se prefiere utilizar en el sentido de preparados, caracteriza mejor lo que se

está intentando exponer.

Capítulo 3 .- La persona mediadora.

Rol y funciones
3.1 La responsabilidad del proceso

Partiendo de una concepción un tanto diferente a la filosofía de los

litigios, el conflicto es una oportunidad que puede provocar la aparición
de nuevas construcciones, diferentes de las iniciales, pero viables y
aceptables para todas las partes, en la medida en que son ellas mismas
quienes las elaboran. La persona mediadora simplemente ofrece el
contexto adecuado para que las reacciones positivas puedan producirse.
Es un catalizador que provoca la consideración de realidades
alternativas, con la difícil habilidad de permitir que éstas surjan de las
propias personas implicadas en el conflicto, como respuestas comunes a
todas las necesidades e intereses de cada una de ellas.

Pongamos un ejemplo donde se puede comprobar que lo que se realiza

en mediación tiene que surgir de las propias personas que están en el
proceso, debido a que es una de las cuestiones más difíciles de tratar en
mediación y de entender al acercarse por primera vez a esta disciplina:

Un matrimonio (hombre y mujer) se está separando. Tienen una hija de nada más que año y
medio. Llevan tres años casados. Él decide separarse e irse a vivir con otra persona. La
cuestión principal, que actuaría de agenda oculta, es que el marido se va a vivir con una pareja
del mismo sexo. Quiere mantener un contacto muy amplio con su hija, una custodia compartida.

Ella está de acuerdo con la separación pero lo que no quiere ni pensar es que su hija se vaya a
vivir con dos hombres. No entiende la homosexualidad. Al principio de la mediación parecía que
ella no admitía dicha homosexualidad.

Una gran parte del trabajo de los mediadores se centró en que ella
hablase de lo que sentía sobre esa cuestión, en vez de centrar el
problema exclusivamente en la homosexualidad del marido. El trabajo
sobre el contexto que hicieron los mediadores permitió que ella dijera que
lo que de verdad le angustiaba era no entender cómo explicar la
situación a su familia, tan clásica y conservadora. Ella mismo no entendía
la homosexualidad. No era un problema de valores sino una situación de
no comprensión, y a la vez de necesidad de obtener respuestas a unas
preguntas que la angustiaban. Cuando ella se inundó emocionalmente y
reconoció cuál era el interés y la necesidad que tenía se pudo avanzar
enormemente en la mediación. Cuestión que ella misma logró decir.

Obsérvese la diferencia con otros procesos posibles, donde se le

hubieran realizado preguntas directas del estilo: ¿Es que no comprendes
la homosexualidad de tu ex -pareja?, o afirmaciones como "lo que te
incomoda es la homosexualidad de..." Vemos que no se trata de
proponer el juicio de valor del mediador o el asesoramiento sobre una
cuestión en concreto. El proceso es de las partes y son ellas las que
tienen que buscar sus intereses, sus limitaciones. El mediador facilita el
contexto que necesitan las partes y ejerce de ayuda transaccional para
pasar de una situación a otra.

Como se puede comprobar una vez más, la discusión o negociación

sobre posiciones no nos conduce a un avance en dichos procesos. Es
sobre los intereses y las necesidades sobre las que debe trabajar un
mediador. Y una de las formas en que debe trabajar es facilitar la
comunicación y crear el contexto necesario para que esas necesidades e
intereses salgan a la luz, y conseguir que sean las propias partes las que
decidan por donde ir y hacia donde quieren llegar.

Tareas y estrategias ante el proceso

Siguiendo a Deutsch (1973), algunas de las posibles tareas de la

persona mediadora ante una situación conflictiva podrían ser:

- Ayudar a las partes a identificar y confrontar los temas en conflicto.

- Ayudar a remover los bloqueos y distorsiones en los procesos de

comunicación para facilitar el mutuo entendimiento.

- Ayudar a establecer normas de interacción racional, como el respeto

mutuo, la comunicación abierta o el uso de la persuasión en vez de la
coacción.

- Ayudar a determinar qué tipos de soluciones son posibles y realizar

sugerencias sobre ellas.
- Promocionar adecuadas circunstancias y condiciones para confrontar
los temas.

- Ayudar en la negociación y en la construcción de un acuerdo viable y

aceptable para las partes.

Otros autores relevantes en mediación y resolución de conflictos, como

Kessler (1978) y Folberg y Taylor (1984), ofrecieron algunas estrategias
válidas para esta función:

- Fijar el tono emocional.

- Explicar las metas y los propósitos del proceso de gestión del conflicto

- Reforzar la competencia y responsabilidad de las partes y proponer que

la meta es construir un camino donde el foco estará centrado en el futuro
y no en el pasado.

- Recoger datos sobre la voluntad de los participantes para encontrar una

solución, su estado emocional actual y su estilo interaccional y
comunicacional.

- Valorar los antecedentes inmediatos y los eventos precipitantes del

conflicto atendiendo a su historia, y permitiendo que se compartan las
visiones de los temas así como el intercambio de información
individualizada sobre los mismos. "Airear" los agravios dentro de un límite
razonable.

- Balancear la comunicación, impidiendo que cada parte hable

demasiado tiempo seguido y redefiniendo las posturas de forma positiva,
focalizando en las necesidades de todos. Su actitud es de escucha
empática que legitime todos los sentimientos.

- Separar las dimensiones intra e interpersonales del conflicto

proporcionando a los participantes un lugar seguro para dejar a parte sus
defensas personales y sacar a flote los temas encubiertos.

- Con la información obtenida, elaborar conceptos constructivos y

utilizables. Para ello debe conectar elementos dispersos de información
en bloques comprensivos de disputas y acuerdos.
- Cuando se han definido los temas conflictivos, enfatizar en las áreas de
acuerdo preexistentes. Promover conductas cooperativas y ofrecer
información sobre posibles alternativas.

- Facilitar la búsqueda de acuerdos en temas sencillos, pidiendo a las

partes planes para conseguir los objetivos fijados.

- Promover la identificación de las alternativas que aparecen como más

viables, determinando si ofrecen componentes aceptables para las
partes. Centrar la discusión en los temas y alternativas, expandiendo las
áreas de acuerdo y reduciendo las áreas de conflicto. Atender a las
imágenes rígidas y a los sentimientos ocultos.

- Es posible realizar entrevistas por separado cuando el conflicto es muy

elevado, aunque siempre con la intención de facilitar la continuidad de la
gestión conjunta.

- Ayudar a los participantes a evitar el regateo posicional y a utilizar un

estilo negociador más blando buscando qué opción es la que mejor
responde a las necesidades de todos.

- Facilitar la toma de decisiones.

Como vemos, la tarea de la persona mediadora puede centrarse en

impulsar un proceso y en remover los obstáculos que impiden su avance,
en ofrecer un camino por el que las partes avancen en la resolución de
su conflicto. Pero se trata de un camino compartido. No es alguien que
simplemente interviene desde fuera. Esta participación debe ser
entendida en términos de co-construcción y no de persuasión o
manipulación.

3.2 La formación de la persona

mediadora

¿El mediador nace o se hace? La pregunta no es baladí, y en aquellos

países donde la mediación se está abriendo camino en varias de sus
versiones o especialidades como pueden ser la mediación familiar, la
mediación comunitaria, la penal, la intercultural, etc. la formación y el
talante mediador están siendo fruto de discusiones doctrinales.
Esta pregunta necesita una respuesta. Si el mediador se hace, entonces,
¿debe recibir formación? Parece que sí, pero ¿qué formación debe
ofrecérsele? Si por otra parte el mediador es una persona que por sus
características personales puede actuar como tal entre dos o más
personas que están inmersas en un conflicto, ¿cualquier persona con
estas características podría actuar como mediadora?.

Para poder visualizar mejor lo que se quiere exponer vamos a diferenciar

entre procesos de mediación e intervenciones mediadoras. Estas
últimas aquellas acciones que se realizan siguiendo las técnicas y
algunos principios de la mediación pero en un ámbito de gestión de
conflicto cuyo contexto no es de mediación. Un profesional que interviene
de esta manera podría ser denominado Interventor en gestión de
conflictos (IGC), (Bolaños, 2007). Son muchas las ocasiones en que es
posible actuar de esta manera. También en nuestra vida cotidiana,
cuando existe un conflicto en la familia, con las amistades, etc. Incluso
los propios mediadores, cuando no están inmersos en un proceso técnico
de mediación, realizan labores de IGC.

De esta forma, muchas personas con un talante conciliador, que se

manejan bien en el terreno de la neutralidad, del conflicto, personas que
irradian en cierta forma paz, podrían llevar a cabo intervenciones
mediadoras. Y de hecho así sucede. La intervención mediadora no se ha
inventado recientemente. Todos tenemos dentro de nuestras familias o
círculo de amistades, personas que tienen este talante conciliador.

Si a esta persona que conocemos, o nosotros mismos quizá, con este

talante conciliador del que se está hablando, le unimos técnicas de
comunicación, empatía, escucha activa, legitimación, etc. y, por qué no
decirlo, de mediación, obtendremos una persona con gran capacidad
para realizar intervenciones mediadoras.

Ahora bien, si damos un salto y posicionamos a esa persona en un

proceso de mediación, debemos poder ofrecerle formación concreta en
técnicas y procesos de mediación.

Como se puede observar, se ha ido de menos a más. La evolución de

esa persona, que empezó teniendo en su activo un talante conciliador y
acabó como mediadora, podemos esquematizarla de la siguiente
manera:
 Figura 3.1: Posible evolución de la persona mediadora con relación a su formación.
Fuente: Elaboración propia. Fernando Die.

Como se verá más adelante, la mediación es un proceso técnico que

debe ser dirigido por profesionales de la mediación. Para ello, toda
preparación técnica exige de una adecuada formación académica.

Haremos por último, para terminar con este epígrafe de la formación, una
referencia a la formación de origen de los mediadores. Se trata de un
tema muy debatido en los Congresos y Ponencias de mediación.
Estamos ante una disciplina relativamente muy nueva, donde el campo
de aplicación en muchos países es todavía muy limitado, y por tanto, la
oferta profesional es reducida en comparación con otras disciplinas.

Esto lleva a que las personas que se forman en medición tienen ya una
formación de origen y sobre todo una profesión de origen: trabajadores
sociales, educadores sociales, psicólogos, abogados, etc. Cada uno, y
con referencia a su campo de actuación, podría defender su formación
como necesaria para la mediación. Por ejemplo, para ser mediador
familiar hay que ser abogado, entender de guardas y custodias, saber
perfectamente las leyes de cada lugar donde va a realizar la mediación,
redactar un convenio regulador, etc. Pero también son muchos los que
reconocen haber prescindido de su profesión de base para convertirse
en mediadores.

Al exponer los grandes principios de la mediación, se dijo que no somos

neutrales. Pues bien, la formación de origen condiciona enormemente,
para bien o para mal, la forma de actuar de esa persona mediadora. Tal
es así que hay autores que afirman que la formación de origen deforma
al mediador, le condiciona. Piénsese en un abogado, con una forma
profesional de actuación que además le funciona estupendamente en su
desempeño, acostumbrado a un tipo de jerga profesional, de lenguaje
que condiciona sus ideas y sus pensamientos.

William Ury1señala que "la mediación tiene un marcado carácter

interdisciplinar, ya que aparecen rasgos de lenguaje de la ley, de las
prácticas de la terapia sistémica familiar y las terapias breves, de las
técnicas estructurales, de la dinámica de grupos y del construccionismo
social, así como elementos originales del campo de la negociación de
conflictos".
Dicho esto y en clave humorística se ofrece la siguiente viñeta en la que
se pretende estimular al lector para que realice una reflexión de lo
expuesto.

Figura 3.2: Viñeta.

Fuente: Elaboración propia. Fernando Die.

Analice su propia formación de origen e identifique fortalezas y

debilidades para trabajar en mediación.
1Díez, Francisco. Tapia, Gachi. 1999. "Herramientas para trabajar en mediación". Prólogo de
William Ury. Paidós. Argentina.

3.3 La credibilidad de la persona

mediadora

La persona mediadora edifica su credibilidad a través de sus acciones,

de su manera de abordar el conflicto y de interaccionar con las partes.
Entender la gestión del conflicto como un proceso para la construcción
de un espacio cooperativo, supone aceptar una visión de transformación
en vez de resolución, a la vez que definir la figura de la persona
mediadora como un humilde elemento más en la construcción de esa
nueva realidad. Las técnicas utilizadas y la relación establecida con las
partes están mediatizadas por esa manera de pensar.

La persona mediadora ofrece un método que facilite un adecuado

tránsito a través del camino marcado por el conflicto, integrando de forma
armoniosa las decisiones que se deben tomar y las emociones asociadas
a ellas, evitando una interferencia negativa entre ambos aspectos y
promoviendo, por tanto, que el conflicto pueda constituir un paso
adelante, y no un obstáculo insalvable, un bloqueo definitivo de la
capacidad para construir relaciones diferentes entre los participantes.

Es imprescindible una voluntad de las partes para desbloquear el

conflicto con la ayuda de alguien. Ello incluye la necesidad de legitimar la
participación de la persona mediadora. Es ese permiso el que le concede
la autonomía necesaria para iniciar los pasos hacia una legitimación de
los intereses que definen el conflicto.

Si entendemos el conflicto como algo en evolución, el objetivo de su

gestión no puede pretender ir más allá de contribuir al avance de algunos
pasos en su transformación, teniendo en cuenta como premisa necesaria
que éste puede cambiar por sí mismo o no cambiar nunca, hacerlo
mediante el protagonismo de las partes o con la ayuda de un tercero que,
por ello, no puede erigirse como indispensable. El ciclo evolutivo de los
conflictos puede asumir entonces intervenciones externas humildes,
respetuosas con su propia capacidad de auto-transformación que supone
incluso el poder para conceder el permiso a una figura externa para
intervenir.

Cada avance en el conflicto necesita de una serie de transacciones que

permiten avanzar hacia la siguiente fase. La gestión ofrece un espacio
transaccional y transicional adecuado al momento específico de la
evolución del conflicto. La mezcla de estas dos necesidades genera
niveles complementarios en la intervención. En el espacio transaccional
tienen cabida los intercambios de información, la negociación, los
acuerdos. Pero estos elementos no tendrían sentido sin una dimensión
temporal de referencia, aquella que permite ubicarlos en la relatividad de
un contexto de avance, de evolución, no de resolución definitiva. Es el
espacio transicional, que ofrece la oportunidad de pensar en términos
más flexibles (no están decidiéndolo todo para siempre) al mismo tiempo
que desarrollar inevitables mecanismos de autonomía (en el futuro
tendrán que seguir siendo capaces de negociar).

Es importante que la persona mediadora tenga su propia teoría del

cambio, en la que pueda coexistir un modelo sobre la creación de
conflictos y su transformación con unas técnicas apropiadas sustentadas
en esta manera de pensar. Esta forma de conocimiento debe incluir la
aceptación de que las partes implicadas en el conflicto también tienen su
propia teoría de cambio que les lleva a ensayar soluciones (adoptar
posturas en el conflicto) que muchas veces tienden a mantenerlo e
incluso a incrementarlo. En ocasiones, los intentos de solución aportados
por la persona mediadora producen el mismo efecto.

Desde algunos métodos de gestión de conflictos como la mediación se

ha profundizado en esta necesidad. Así, Schwebel, Gately, Renner y
Milburn (1994) llevaron a cabo una interesante revisión sobre las teorías
del cambio de cuatro significativos modelos de mediación.
En el modelo legal, cuyo prototipo sería la Mediación estructurada de
Coogler, la clave está en la definición clara de reglas y normas que crean
una atmósfera en la que se bloquean las estrategias competitivas y se
fomenta y refuerza la conducta cooperativa. El modelo de negociación
dirigida o asistida de Haynes se centra en garantizar niveles
equitativos de poder, habilidades y conocimiento entre las partes y en
promover concesiones mutuas en base a criterios justos y de equilibrio.
En los modelos de mediación terapéutica el énfasis está en ayudar a
los participantes a abordar los aspectos emocionales para facilitar una
adecuada resolución de problemas. Por último, los modelos
comunicacionalistas desarrollan habilidades de comunicación en las
partes al mismo tiempo que proporcionan información y orientación. Es
fácil reconocer en cada uno de estos modelos un presupuesto básico a
partir del cual se desarrolla una teoría sobre la que se afirmarán las
técnicas.

Estos modelos han servido como puntos de partida para la elaboración

de modelos más sólidos y fundamentados como el Modelo de Harvard, el
modelo transformador o el circular narrativo.

Watzlawick, Weakland y Fish (1974) nos enseñaron una nueva manera

de entender la formación de problemas y el cambio, concibiendo éste
como un nivel diferente de las soluciones habitualmente intentadas.
Señalan que la necesidad de un cambio suele venir dada por la
desviación respecto a alguna norma e identifican diferentes maneras de
abordar erróneamente la dificultad resultante de esta desviación que van
desde actuar como si el problema no existiese, hasta comportarse bajo la
creencia de haber encontrado la solución última y definitiva. Pero lo
normal es la tendencia natural a hacer lo contrario de lo que produjo la
desviación. En algunas situaciones esta estrategia contribuye a aumentar
el problema o incluso se convierte por sí misma en el problema.

Entendemos que el conflicto que requiere el cambio al que aludimos,

viene definido por la dificultad para continuar tomando las decisiones que
el momento precisa en una determinada interacción. Es esa imposibilidad
de mantener una autonomía decisional lo que supone la desviación que
nos interesa. Esta coyuntura puede evolucionar de diferentes maneras
en función, entre otros factores, de los intentos de solución ensayados
por las partes. Así es habitual que una de ellas no reconozca la
existencia del conflicto y en consecuencia no acepte la necesidad de
abordarlo, mientras que la otra se empeña en reiterados intentos
infructuosos de convencer a la primera de lo contrario. Ninguno de los
dos es capaz de modificar su postura y el resultado suele ser un
incremento progresivo del conflicto.

En el otro extremo están las situaciones en las que, reconociendo la

existencia de un conflicto han buscado en la vía de la autoridad externa
un intento de cambio que inevitablemente pasa por convencer a
un juez de que la solución que plantea cada uno es la única y la mejor, lo
que suele tender a intensificar y cronificar el conflicto.

La práctica de la gestión de conflictos corre el riesgo de caer en los

mismos errores cuando la alternativa ofrecida es simplemente la
contraria a la situación de desviación. Si la teoría del cambio de la
persona mediadora es "si tenéis un conflicto, lo que tenéis que hacer es
resolverlo llegando a un acuerdo", y sus técnicas van dirigidas
únicamente a fomentar ese acuerdo sin tener en cuenta que eso es
precisamente lo que no pueden hacer y que el cambio debe ser en un
plano diferente, su intento de solución se está convirtiendo en parte del
problema. La experiencia demuestra que animar a las partes no es
suficiente.

El proceso del cambio debe incluir entonces un método y un modelo que

incluya la necesidad de una óptica diferente a la hora de entender el
conflicto tanto desde el punto de vista de la persona mediadora como de
las partes. Esto es, y siguiendo con la propuesta de los autores citados,
una definición del problema (conflicto) en términos concretos, un repaso
a las soluciones intentadas, una clara definición del cambio concreto a
realizar y la formulación y puesta en marcha de un plan para producir
dicho cambio. El objetivo es una construcción alternativa del conflicto
donde las soluciones intentadas (incluyendo aquí las posturas defendidas
y los métodos para conseguirlas) ya no tengan sentido.

En términos de Keeney (1983), las estrategias de intervención dirigidas a

cualquier tipo de cambio han de contemplar debidamente la ecología de
los problemas que procuran modificar, entendiendo aquí por ecología la
visión más amplia posible para contemplar el conflicto, la interrelación
entre las partes y entre éstas y la persona mediadora. Como
responsables de este sistema cooperativo que se ha generado
tenemos la función de contextualizar nuestras técnicas, acoplándolas a
órdenes superiores de proceso mental. Ello implica asumir que el
resultado no es únicamente el acuerdo conseguido en este contexto sino,
sobre todo, el aprendizaje sobre las interacciones necesarias para
conseguirlo. Se trata pues de un cambio de segundo orden que
inevitablemente supone una influencia en la relación de los participantes.
Desde una perspectiva similar Bush y Folger (1994) describen
su mediación transformadora como un método en el que la
revalorización y el reconocimiento entre las partes forman parte esencial
de ese cambio.

Como es obvio, el cambio no es únicamente responsabilidad del

interventor externo, sino que se basa en el logro de una actitud
colaboradora de las partes. Esta actitud se entiende en relación con el
método, con el mediador, con la otra parte y con el contenido de los
temas a tratar. El cambio pasa por la implicación de sus protagonistas en
un proceso posible, donde los problemas no son irresolubles. O'Hanlon y
Weiner-Davis (1989) señalan algunos presupuestos en su método de
búsqueda de soluciones que, creemos, el mediador puede adoptar e
incorporar para facilitar estos objetivos y que pueden servirnos como
resumen de lo hasta ahora planteado:

- La premisa básica es aceptar que las partes tienen recursos y fuerzas

para resolver sus problemas. Nuestro trabajo es identificarlos y facilitar
que se pongan en marcha.

- El cambio es constante e inevitable. Puede ser rápido y a veces

inmediato. Aunque las partes no lo perciban, podemos ayudar a
detectarlo y facilitar que se extienda a otras áreas. Los cambios
pequeños conducen a otros cambios y generan optimismo en los
participantes. Por ello es mejor centrarse inicialmente en los aspectos
que parecen más fácilmente cambiables.

- No es necesaria demasiada información sobre la historia del conflicto ni

conocer su causa. Es más importante valorar las capacidades de las
partes para afrontarlo y trabajar con él.

- Los protagonistas del conflicto deciden los temas a abordar y los

objetivos a conseguir.

- No hay puntos de vista correctos o incorrectos, pero sí pueden ser más

o menos útiles para avanzar en el conflicto.
3.4 La persona mediadora como
facilitadora de la comunicación entre
las partes

En su rol facilitador, algunos lo han llamado catalizador, promueve que

las partes recuperen la capacidad para utilizar sus propios recursos en el
abordaje del conflicto. La persona mediadora es consciente que puede
ayudar a evitar los obstáculos que impiden a las partes comunicarse,
negociar o decidir. Desde esta óptica, no necesariamente "enseña"
métodos teóricamente eficaces de comunicación, negociación o toma de
decisiones. Simplemente (aunque ello supone una mayor complejidad de
pensamiento y actuación) facilita que ellos utilicen su propio método. A
continuación se describen algunas estrategias útiles para conseguir este
importantísimo objetivo.

Para negociar y decidir son imprescindibles unos mínimos niveles de

comunicación. Pero en muchas ocasiones la comunicación es ineficaz
debido a conflictos previos no resueltos, a estilos disfuncionales, a
comunicaciones tácticas o a la propia situación conflictiva (Milne, 1988).
En este caso, la persona mediadora tiene como objetivo facilitar una
comunicación lo más eficaz posible, que permita un diálogo suficiente
sobre los temas en conflicto y su resolución.

La persona mediadora "maneja" la comunicación. Para ello se apoya en

ciertas pautas que no deben imponerse tajantemente sino más bien ir
utilizándose en la medida en que son necesarias. Son las llamadas
"reglas de comunicación". Así, es posible plantear desde el inicio la
recomendación de que cuando uno habla el otro escuche y que no deben
interrumpirse. Esta norma, aparentemente obvia, podría ser innecesaria
con personas de escasa interacción verbal o incluso podría provocar
alguna susceptibilidad en personas con un adecuado nivel de
comunicación. Por este motivo conviene no utilizar un planteamiento
excesivamente normativo que no respete, al menos inicialmente, el
propio estilo de cada participante. Otra regla es la denominada
"comunicación en uve", en la que la persona mediadora pide a las partes
que en determinados momentos no hablen entre sí y lo hagan
únicamente con él. Con ello se pretende evitar discusiones que no son
útiles en determinados momentos y la aparición de escaladas en algunas
interacciones.

También es adecuado balancear la comunicación. Cuando un

participante habla demasiado suele ocurrir que el otro deje de escuchar y
se dedique a pensar en cómo le contestará. Para evitarlo, la persona
mediadora puede interrumpir al primero intentando clarificar lo que dice o
pidiendo la visión del segundo sobre el mismo tema, de modo que la
palabra vaya pasando de uno a otro alternativamente.

Mediante una actitud de escucha activa, importantísima en todo proceso

de gestión de conflictos, la persona mediadora adopta una disposición
que facilita a las personas el hablar de los temas en conflicto de una
manera en la que se asegura al que habla que ha sido escuchado.
Además permite comprobar que se ha entendido lo que se ha dicho, se
legitiman las emociones y se facilita la exploración de los sentimientos
(Moore, 1995). Una variedad de escucha activa es la escucha
reflectante (Saposnek, 1983) cuyo objetivo es acceder a los
sentimientos ocultos tras las palabras para extraer la carga emocional
que aportan al conflicto y poder abordarlo con una mayor claridad
comunicacional. Resulta especialmente útil en la reformulación de
algunas acusaciones.

En ocasiones es la propia carga emocional asociada al conflicto lo que

impide una comunicación adecuada. La persona mediadora puede
utilizar algunas estrategias que neutralizan este efecto. Así, ante fuertes
descargas emocionales hacia la otra parte, es posible permitir el
desahogo pero redirigiéndolo hacia sí mismo, intentando reducir la
posibilidad de una escalada (Saposnek, 1983). En otros casos el deseo
de venganza de las partes puede constituirse en un obstáculo insalvable
si no se aborda convenientemente. La persona mediadora puede
promover actitudes de perdón (Cloke, 1993) que desbloqueen la
capacidad comunicadora. Esta estrategia precisa de los siguientes
pasos: que el deseo de venganza sea expresado; reconocer el
sufrimiento en que se motiva; escuchar a la otra parte sus percepciones
sobre lo que ha ocurrido; definir una mutualidad aceptable que lleve a
una versión integrada de las historias; reconocer lo que tienen en común;
hablar de lo que cada uno necesita para poder continuar; pedir disculpas
por lo que ocurrió. A veces puede ser útil el empleo de algún ritual.

Otras interacciones conflictivas que dificultan una comunicación eficaz

son las que ocurren entre personas donde el conflicto puede llegar a ser
tan intenso que, inevitablemente, cada vez que se produce una discusión
se desencadena una brusca escalada de violencia verbal. Ambas partes
pueden sentirse avergonzadas por lo que ocurre, al mismo tiempo que
incapaces de controlar sus reacciones. Para estas situaciones Saposnek
(1983) propone una estrategia sucesiva en la que se intenta controlar la
comunicación progresivamente mediante intervenciones cada vez más
potentes:

- Bloquear una escalada interrumpiendo la discusión y convirtiendo el

diálogo en un monólogo propio donde no importa tanto el contenido como
el tono tranquilizador y el efecto refrigerante sobre el conflicto.

- Si esto no es suficiente, es posible exigir a los participantes que

detengan sus ataques verbales. Esto tiene un mayor énfasis si se hace
levantándose y hablando desde esa posición o incluso interponiéndose
físicamente entre ellos impidiendo su visualización. También puede ser
eficaz cualquier otra conducta inesperada que bloquee la situación.

- Si la escalada continúa puede levantarse y comunicar su desinterés por

la conversación y hacer ademán de salir.

- Si esto no funciona, salir y esperar fuera unos minutos. Es posible

combinar este movimiento con alguna afirmación provocativa o
paradójica.

Los encuentros privados (caucus) con cada una de las partes están
especialmente indicados en este tipo de situaciones. Sirven para
tranquilizar y refrigerar las emociones. En general se recomienda que
duren poco tiempo y que éste sea similar para las dos partes.

3.5 La persona mediadora como

promotora de la negociación

Como ya se ha señalado, cada interacción conflictiva incluye un estilo de

negociación que, debido al conflicto actual, no puede resultar eficaz para
tomar las decisiones necesarias. La persona mediadora intenta
desactivar los obstáculos que lo impiden prestando atención a
interacciones bloqueadoras y ofreciendo pautas de avance a través del
conflicto.
De nuevo Saposnek (1983) ofrece algunas estrategias útiles para lograr
este objetivo:

- Transformar las acusaciones en peticiones. Una acusación basada en

el pasado se puede reconvertir en un deseo para el futuro, lo que
disminuye el riesgo de una contraacusación de la otra parte.

- Cuando el diálogo sobre un tema provoca intensas contiendas se puede

plantear dejarlo provisionalmente y pasar a otro (preferentemente
relacionado de forma tangencial con él) que no genere tanta disputa o
incluso que tenga una fácil solución.

- Otra opción sería reconducir el tema buscando elementos positivos en

el pasado o en el futuro, o incluso en otro tema, que puedan permitir
abordar el conflicto de otra manera. Lo inesperado del movimiento
produce desorientación y nos permite un mayor margen de maniobra
para controlar las reacciones.

- Por último, es posible evitar comentarios de una parte hacia la otra que
puedan producir daños irreparables en el proceso. Pero a veces son
inevitables. Entonces se puede desviar el efecto en forma de clasificación
o racionalización que ayude a la parte atacada a interpretar el
comentario, provocando que el primero suavice su afirmación, que el
segundo no contraataque y que ambos queden en una situación legítima.

A veces la negociación se bloquea, produciendo un impasse o un punto

muerto, cuando las partes se cierran en argumentos que conciernen a los
méritos de sus respectivas posiciones, y tienden a entrar en regateos en
los que ninguno está dispuesto a ceder. La persona mediadora puede
llevar a cabo alguna de las siguientes acciones (Salius y Dixon, 1988):

- Redefinir el problema y presionar sobre la idea de que existen más de

dos alternativas.

- Aumentar la duración del encuentro.

- Terminar el encuentro y concertar un más para continuar la discusión.

- Realizar una pausa.

- Utilizar el humor sugiriendo alternativas imposibles o describiendo el

punto muerto en términos divertidos.
 - Probar una alternativa durante un breve periodo de tiempo.

Todos estos movimientos pretender desviar el foco del punto de bloqueo

para retomarlo posteriormente en condiciones más positivas de
negociación.

Figura 3.3: Esquema resumen.

Fuente: Elaboración propia. Fernando Die.

Capítulo 4 .- El proceso de mediación

OBJETIVO

mediación con aportaciones específicas desde los diferentes modelos y escuelas.

El modelo general que se expone a continuación es una variación de los

planteados por Kessler (1978), Haynes (1993), Folberg-Taylor (1984) y
Folberg-Milne (1988). Como en todos ellos, consta de varias fases que
deben adaptarse al contexto en el que se realiza y al conflicto específico
de que se trata. Un esquema posible podría ser el siguiente:

Figura 4.1: Fuente: Bolaños, 2007.

4.1 Encuadre. La creación de un

contexto cooperativo
El encuadre comienza antes de la mediación, en la premediación. Desde
el primer contacto con las partes. El objetivo de esta fase es conseguir la
libre aceptación del proceso de mediación por las partes (voluntariedad)
desde una perspectiva de colaboración y voluntad de solución.

Dar una oportunidad para el acuerdo exige la creación de un marco en el

que los obstáculos que lo han estado impidiendo puedan ser manejados
y neutralizados. Este espacio requiere dosis de confianza y buena
voluntad, y supone una isla en el marco confrontativo de las disputas. En
la medida en que éste es sustituido progresivamente por un contexto de
colaboración, es posible el ensayo y puesta en práctica de nuevas
dinámicas negociadoras o la recuperación de las que se habían
abandonado.

Parece imprescindible, por tanto, conceder relevancia a los primeros

instantes de la mediación. Es en esta situación cuando la persona
mediadora puede definir un espacio diferente, un lugar donde la
colaboración, a pesar de todo, tenga un sentido de ser. Esta definición se
desarrolla en cuatro ejes que no son necesariamente consecutivos.

 La primera actitud para conseguir este objetivo es su sensibilidad

hacia el momento evolutivo del conflicto. Hay un reconocimiento
del lugar actual en que se encuentran las partes, ofreciendo
posibilidades de avance acordes con ese momento. La
contextualización en términos temporales de los desacuerdos
implica intervenciones encaminadas a inducir la percepción de que
el conflicto no siempre fue así y seguramente tampoco lo será en el
futuro, y que las decisiones que ahora se tomen posiblemente no
tengan sentido más adelante.
 El conflicto ha producido una hiperactivación de las pautas
competitivas frente a las cooperativas. Es posible ayudar a las
partes a retomar la consciencia sobre la existencia de estas últimas
dedicando un breve espacio a su reconocimiento y fomentando una
dinámica de interdependencia. Tjosvold (1994) propone un método
estructurado en cuatro fases para lograr este objetivo: Los
protagonistas enumeran individualmente sus grandes metas y
aspiraciones con relación a lo que se ha de decidir (1); cada uno de
ellos piensa en cómo puede ayudar al otro en la búsqueda de sus
objetivos (2); negocian y buscan acuerdos sobre la forma en que
podría llevarse a cabo este apoyo mutuo (3); y reflexionan
 conjuntamente sobre el proceso (4). Intervenciones de este tipo
facilitan el abordaje posterior de los auténticos conflictos.
 El tercer eje supone ayudar a revisar las soluciones intentadas
hasta ahora. Seguramente, los intentos de negociación, las
posturas más o menos duras, las denuncias, han producido unos
daños que conviene valorar, reconocer y redefinir. La solución
puede haberse convertido en el problema y hay que buscar otros
componentes del conflicto que permitan una apertura del mismo.
En este sentido, Moore (1995) identifica cinco tipos de problemas
que dificultan una dinámica de colaboración: las emociones
intensas, las percepciones erróneas o los estereotipos esgrimidos
por una o ambas partes en relación con la otra o con las cuestiones
en disputa, los problemas relacionados con la legitimidad, la falta
de confianza y la mala comunicación. Hay técnicas específicas
para cada uno de ellos. En algunos casos basta con detectar y
desactivar elementos relevantes que forman parte de la historia
superflua que se ha utilizado destructivamente. En otros es
imprescindible un reconocimiento expreso de los agravios.

La legitimación es una pieza clave en el proceso de cambio necesario

para generar una actitud realmente colaboradora entre las partes. Es a
través de una consecución efectiva de este movimiento que se sienten
en disposición de iniciar un auténtico diálogo en términos diferentes a las
posibles confrontaciones previas. Según Díez y Tapia (1999), la
legitimación requiere una secuencia de tres pasos: legitimación por parte
de la persona mediadora de las partes en conflicto, legitimación individual
de cada una de ellas y legitimación entre ellos.

Desde un punto de vista metodológico, la persona mediadora inicia esta

fase con una breve introducción y acomodamiento, mediante
declaraciones preparatorias e informativas. Confirma los datos del caso y
cede la comunicación a los participantes. Se discuten las expectativas de
estos y, si es posible, se revisa y firma un acuerdo para mediar. Con
todo, se valora la indicación del proceso y se realiza un encuadre
adecuado del mismo.

Estos primeros momentos son de vital importancia. Para ello es bueno

recordar la pauta que sigue la Escuela de Negociación de Harvard con el
lema "hablemos". Pero hablemos de cosas que no tengan relación con el
conflicto, generando así los primeros instantes de la mediación fuera de
lo que es la situación conflictiva.
Por ejemplo, cuando una persona llega a un despacho o sala de
mediación, suele venir con prisas (la agenda muy apretada, problemas
de tráfico, etc.). La persona que va a ejercer de mediador, normalmente
esta preparando en su silla la sesión que le va a tocar, sin alteraciones.
También puede suceder lo contrario, que el mediador haya tenido una
sesión anterior y se encuentre que necesita desconectar un poco antes
de iniciar la sesión nueva.

Harvard aconseja hablar un poco antes de comenzar, ¿Cómo está?, ¿Ha

venido en coche o en transporte público?, etc., realizando preguntas para
que todos los presentes se vayan acomodando y cogiendo el mismo
ritmo contextual. Se debe evitar saludar a la persona, sentarla en su silla
e inmediatamente comenzar a realizar el proceso de mediación
directamente.

Marinés Suares (2002) llama a estos instantes tan importantes

el momento social, situándolo en la fase primera de inicio donde debe
haber una presentación sencilla, y este momento social, donde los
presentes hablan del tiempo, ofrecen alguna bebida, para que todos se
relajen y así poder comenzar con el discurso de apertura, según al
referida autora.

Por lo tanto, se puede comprobar cómo la mediación es comunicación.

Ésta es la herramienta básica y, desde el primer momento, adquiere una
gran relevancia, aunque como nos expone Redorta (2005) la
comunicación no hace milagros...
 Figura 4.2: El poder y sus conflictos.
Fuente: Joseph Redorta. Paidós, 2005.
4.1.1 Valoración de la indicación del proceso

La mediación no siempre es procedente. Los criterios generalmente

aceptados de indicaciones y contraindicaciones se basan en la
valoración de factores como el tipo de relación conflictiva, la evolución
del proceso legal (si este ya existe), los antecedentes de acuerdos, las
pautas y posibilidades reales de comunicación entre las partes, su
voluntad de negociar, la intensidad y clase de conflicto y el reparto de
poderes ante las decisiones. A este respecto conviene resaltar la
dificultad de mediar cuando todo el poder lo tienen personas externas
(como los abogados) o cuando el conflicto real no está estrictamente
entre las partes sino que se incluyen otros protagonistas (como por
ejemplo miembros significativos de la familia).

Además, en esta fase es importante reunir información relevante sobre

las percepciones del conflicto que tienen los participantes, sus metas y
expectativas, así como la situación del conflicto. Se valora la motivación
de los participantes, sus interaccionales y comunicacionales, el estado
emocional, los antecedentes inmediatos del conflicto y su situación
actual.

El primer paso para que la mediación ocurra es que las partes se sientan
implicadas en el inicio del proceso en el que la cooperación y la voluntad
de resolver amistosamente los conflictos son los ejes principales y donde
no cabe, por tanto, el engaño ni las falsas intenciones. Conseguir definir
este espacio no siempre es fácil, sobre todo cuando las partes han
desarrollado un funcionamiento previo de carácter contencioso.

Esta fase puede llevar algún tiempo, por lo que hay que ir despacio, o
mejor dicho, con la debida paciencia por parte del mediador. Sobre todo,
tiene que saber adaptar la velocidad del proceso no a su ritmo, sino al
ritmo que traen las partes. Si se produce una disfunción entre el ritmo
que marca el mediador y el que necesitan las partes, las fases de la
mediación se retrotraen y hay que deshacer el camino andado y volver
sobre las mismas cuestiones.

Dependiendo del sistema sobre el que trabajemos esta fase será más o
menos larga en el tiempo y ardua para el mediador. Depende de
variables como el nivel de escalada del conflicto, las emociones que
muestren las partes, personas implicadas, el nivel de aceptación de la
mediación como método alternativo de gestión de conflictos en el sistema
en que estemos operando, etc.

4.1.2 Encuadre del proceso

En esta fase ya se focaliza únicamente en las partes. Contrastada su

voluntad de intentar un acuerdo es necesaria su aceptación sobre la
forma de conseguirlo, el proceso de mediación. Para ello es preciso
informar de su estructura, duración, reglas de funcionamiento, objetivos,
y posibles salidas. Al mismo tiempo, es el momento de fijar el tono
emocional del proceso (Salius y Dixon, 1988), algo en lo que se ha de
invertir tiempo y esfuerzo.

El papel de la persona mediadora debe quedar claro: desde el instante

en que las partes aceptan iniciar el proceso, queda invalidada cualquier
función como experto, como perito o como testigo en un hipotético litigio
posterior. En el caso de no obtenerse un acuerdo y de iniciarse un
procedimiento contencioso, esta función deberá ser asumida por otro
profesional. En este aspecto es donde la confidencialidad de la persona
mediadora adquiere una especial relevancia.

Aspectos esenciales de esta fase

- Fijar el tono del proceso.

- Metas y propósitos. Rol de la persona mediadora.

- Duración del proceso.

- Confidencialidad. Neutralidad. Voluntariedad.

- Refuerzo de la competencia y responsabilidad de las partes.

- Rol de los abogados.

- El foco está en el futuro, no en el pasado.

- Igualdad de oportunidades para expresar sentimientos, necesidades,

preocupaciones y opiniones.
- Reglas de comunicación: No es posible interrumpir ni hablar al mismo
tiempo.

- Participación de otras personas significativas.

4.2 Definición de los temas a tratar

El objetivo de esta fase es que la persona mediadora y las partes se

pongan de acuerdo sobre los problemas reales que definen el conflicto.
Esta fase, como las demás, se puede realizar de forma conjunta o de
manera individual (caucus). Cada profesional tiene su estilo y
preferencias, y puede adaptar su forma de actuar para inclinarse por
hacerlo de forma separada o conjunta.

Hay que tener cuidado en estos primeros momentos con lo que se

denomina colonización de las narrativas. Si es conjunta la sesión, la
persona que comienza primero a hablar lo hará, normalmente, acusando
a la otra de algo. Cuando toma la palabra la otra parte, lo hará,
normalmente, contestando a las acusaciones que ha vertido sobre él o
ella, y se defenderá.

El resultado, si dejamos que se produzca esto, es que se va a hablar de

lo que primero expuso la persona que intervino en primer lugar, dejando
temas sin ser tratados. Las personas, en definitiva, quedan colonizadas
por la primera narrativa, y en términos de Marinés Suares, los
mediadores quedan cautivos por dichas historias. La labor, por tanto, de
todo mediador tiene que ser intentar minimizar la colonización de las
narrativas.

Figura 4.3: Ejemplo de la colonización de la narrativa.

Fuente: Elaboración propia. Fernando Die.

4.2.1 Identificación de las posiciones

El proceso conflictivo ha generado unas posiciones que, en numerosas
ocasiones, no coinciden con los intereses que realmente desean las
partes. Conviene diferenciarlas. Un ejemplo: un padre solicita la custodia
(posición) porque siente que no se le permite participar en las decisiones
sobre sus hijos (el interés real es poder participar), o una madre quiere
reducir las "visitas" (posición) porque el padre cuestiona constantemente
su función cuidadora de los niños (el interés real es reducir el
cuestionamiento). Algunas estrategias de los abogados pueden suponer
que, por ejemplo, se solicite una pensión más alta de la que se necesita
o, por el contrario, se ofrezca una menor de la que se puede dar
(posiciones legales). Esta costumbre, habitual en el mundo legal, puede
ser personalizada por los usuarios e identificada como una actitud
agresiva de la otra parte, lo que intensifica y rigidifica el conflicto.

De esta forma, es necesario identificar las posiciones de las partes y, una

vez definidas éstas, trabajar para entender cuáles son los intereses y las
necesidades reales a que responden. El problema queda auténticamente
planteado cuando se ha finalizado este proceso, y preparado para el
intento de generar una nueva manera de entender el conflicto sobre la
que realizar una auténtica negociación.

La legitimación de los intereses y la redefinición de las posiciones

permiten avanzar hacia la siguiente fase, facilitando el terreno para la
negociación. En coherencia con la filosofía del proceso, en mediación
familiar, resulta útil colocar en un lugar central las necesidades de los
hijos y relacionarlas en todo momento con las de los padres. Sólo así
podremos encontrar una legitimidad aceptada por las dos partes.

4.2.2 Identificación de los componentes del conflicto

Se revisan las soluciones intentadas hasta ahora, diferenciando los

diversos componentes del conflicto. Muchas veces, los intentos de
negociación, las posturas más o menos duras o el enfrentamiento judicial
han producido unos daños que conviene valorar, reconocer y redefinir. A
modo de ejemplo: un padre, reiteradamente, intenta a través del juzgado
afianzar una débil relación con sus hijos, lo que incrementa el malestar
de la madre y a su vez agudiza las dificultades con los hijos. La solución
se ha convertido en el problema y hay que buscar otros componentes del
conflicto que permitan una apertura del mismo. En este sentido, Moore
(1995) identifica cinco tipos de problemas que dificultan una dinámica de
colaboración: las emociones intensas, las percepciones erróneas o los
estereotipos esgrimidos por una o ambas partes en relación con la otra o
con las cuestiones en disputa, los problemas relacionados con la
legitimidad, la falta de confianza y la mala comunicación. Hay técnicas
específicas para cada uno de ellos que facilitan la definición del conflicto
en términos de posiciones e intereses, necesidades, motivos o valores,
ayudando a diferenciar estos últimos de las primeras y a preparar una
definición alternativa que permita la búsqueda de soluciones.

Aspectos esenciales de esta fase

- Compartir las visiones de los temas.

- Recogida de datos.

- Airear los agravios, dentro de un límite razonable.

- Balanceo de la comunicación.

- Redefinición positiva de las posturas (en mediación familiar, focalizar en

necesidades parentales y filiales).

- Intercambio de información sobre los hijos (en mediación familiar).

- Escucha empática que legitime todos los sentimientos.

- Permitir a las partes utilizar su propio lenguaje.

- Paso de la no directividad a la directividad. Identificar los asuntos

(focalizar en los hijos en mediación familiar).

- Acuerdo sobre objetivos y necesidades de las partes.

4.3 Definición alternativa del conflicto

4.3.1 Redefinición del conflicto

Cada uno de los componentes anteriormente identificados tiene un

referente que puede ser rescatado en términos de intereses o
necesidades legitimables. Este proceso implica la recuperación de
términos propios de las partes a la hora de denominar conceptos
conflictivos que han invadido su lenguaje (por ejemplo, en las rupturas de
pareja, términos legales como régimen de visitas, custodia o pensión).
Pero la visión ecológica descrita, también supone un trabajo de
búsqueda de necesidades que engloban a todas las partes. Así, una
pareja en proceso de ruptura que también disputa por el uso del domicilio
conyugal, puede plantear su conflicto de otra manera si entiende que, a
partir de ese momento, la familia necesitará dos domicilios y que
seguramente los dos estarán de acuerdo en su deseo de que los hijos de
ambos puedan vivir lo más dignamente posible en cada uno de ellos.

Si es aceptada, la redefinición del conflicto se convierte en la base sobre

la que llevar a cabo las negociaciones y edificar los acuerdos. Haynes
(1993) plantea que esto es posible porque la persona mediadora ha
creado la duda en la mente de ambas partes acerca de la validez y
pureza de sus historias originales, sin desafiar la imagen de sí misma de
cada parte, utilizando estrategias como son la normalización del
problema y la reciprocación en su responsabilidad. Es una elaboración
compartida que conduce a intentos cooperativos de solución donde las
partes y la persona mediadora se convierten en mutuamente
interdependientes. Siguiendo las palabras de O'Hanlon y Weiner-Davis
(1989):

"Puede entenderse esto como una danza. Hay un intercambio constante

durante la danza, de modo que tras un cierto tiempo es difícil decir quién
está llevando y quién se deja llevar. Cada bailarín tiene su estilo; la
fusión de dos estilos es lo que constituye la danza. Nuestro estilo es
danzar al ritmo de las fuerzas, las soluciones y la competencia. A
menudo nuestros clientes nos siguen y empiezan a aportar su propia
parte en esa danza".

Los estudios sobre la disonancia cognitiva (Festinger, 1957) ilustran

sobre la necesidad de autojustificar las propias actitudes para evitar caer
en situaciones de incoherencia. Así, el haber mantenido con fuerza una
determinada postura en el conflicto, con las implicaciones que ello
conlleva, dificulta su modificación, pues ello pondría en entredicho no
sólo muchas de las argumentaciones que han sido utilizadas, sino
también las consiguientes justificaciones cognitivas desarrolladas al
efecto. Cuanto más duros y agresivos han sido estos argumentos más
inamovible es la posición. Pero la disputa se disuelve en la medida en
que se disuelven sus argumentos. Por ello, el trabajo realizado en los
momentos anteriores ha hecho que las posiciones pierdan su sentido y
que sean abandonadas progresivamente a lo largo del proceso, sin la
necesidad de un difícil reconocimiento explícito al respecto.

Aspectos esenciales de esta fase

- Enfatizar las áreas de acuerdo.

- Búsqueda de acuerdos en temas sencillos.

- Atender a imágenes rígidas y sentimientos ocultos.

- Transmitir empatía con los aspectos críticos y la dinámica de las

relaciones familiares.

- Función educativa (promover conductas cooperativas y ofrecer

información sobre posibles alternativas).

- Pedir a las partes planes para conseguir los objetivos fijados.

4.4 Creación de opciones y

alternativas

El objetivo de esta fase es obtener posiciones alternativas,

adecuadamente valoradas y viables para que, a través de negociación,
se consigan acuerdos válidos en el máximo de problemas planteados.

La persona mediadora ayuda a los participantes a articular las opciones

que conocen o quieren y a desarrollar nuevas opciones que pudieran ser
más satisfactorias.

Es la conocida "tormenta de ideas". Cada una de las partes ofrece las

alternativas al problema que se le ocurren, teniendo cuidado de que el
lenguaje sea del tipo "podríamos hacer", "se podría hacer", o "sería
bueno que", en vez de "yo quiero" o "tiene que ser". No cabe duda que
las propuestas siempre vendrán en función de los propios intereses, pero
lo importante es que el trabajo de la fase anterior y el lenguaje utilizado
ayuden a plantear opciones diferentes de las iniciales. Cada una de las
partes es exhortada, conjuntamente y por separado, para introducir
flexibilidad en sus opciones y reducir las distancias entre ellas hasta un
límite manejable.

Como ya se ha indicado, la persona mediadora es agente de realidad

(Taylor, 1988). Ayuda a los participantes a desarrollar criterios objetivos
para las decisiones, mantiene el equilibrio comunicacional entre los
participantes, subraya las objeciones y reconoce el derecho a tenerlas, al
mismo tiempo que pregunta sobre las peores consecuencias que podrían
ocurrir. La efectividad de las opciones y alternativas se valora en función
de criterios como los siguientes:

- Necesidades de los participantes. Una opción es efectiva si responde a

las necesidades previamente pactadas de todas las partes.

- Proyecciones del pasado en el futuro. Se puede predecir la eficacia de

una opción pensando en cómo se han hecho las cosas en el pasado
("¿Cómo os organizabais antes de la ruptura?").

- Pronósticos generales. Las partes opinan sobre cómo pueden resultar

las distintas opciones ("¿Cómo pensáis que funcionará?).

- Obstáculos y limitaciones. Se analizan las posibles dificultades

valorando si estas son salvables insalvables ("Dónde ves las
dificultades?").

- Anticipación de nuevas situaciones. Se realizan pronósticos sobre lo

que puede ocurrir y la viabilidad futura de las opciones (¿Qué pasaría
si...?").

- Cambios predecibles ("¿Qué pasará cuando...?").

- Periodos de prueba. Poner en marcha alguna opción durante un

periodo limitado de tiempo.

4.4.1 Negociación

Un objetivo básico de la mediación es conseguir una negociación limpia,

en la que las dos partes puedan mantener un equilibrio adecuado de
poder y donde las necesidades y los intereses de todos sean el foco
principal más que las posiciones conflictivas.
La negociación debe poder hacerse sin reservas y para ello es
importante recordar el contexto de confidencialidad en que se lleva a
cabo. El trabajo previo de la persona mediadora en cuanto a la inyección
necesaria de fuertes dosis de confianza y buena voluntad ayuda a
contrarrestar este efecto.

Aspectos esenciales de esta fase

- Identificar, delimitar y analizar las alternativas que aparecen como más

viables.

- Centrar la discusión en los temas y alternativas.

- Expandir las áreas de acuerdo y reducir las áreas de conflicto.

4.5 Consecución y redacción de los

acuerdos

El objetivo de esta fase es la aceptación final de los acuerdos de

mediación.

Una vez finalizada la fase de negociación y contrastado el compromiso

verbal con los acuerdos obtenidos, la persona mediadora los hace
constar en un documento que puede recoger todo aquello que las partes
consideren conveniente, incluso acuerdos legalmente irrelevantes. Este
será el acuerdo de mediación si así es aceptado. Es conveniente hacer la
redacción delante de los interesados y que éstos participen activamente
en ella, personalizándola y adaptándola a su realidad. La persona
mediadora puede aceptar esto porque el documento resultante tendrá
una validez afectiva y relacional, más que legal.

Se entrega una copia de los acuerdos a cada parte y se los exhorta a

que los reflexionen, los discutan con sus abogados (si los tienen), y (en
mediación familiar) a que se los comenten a los miembros significativos
de su familia, en especial a los hijos, en espera de una aprobación
definitiva.

No se debe olvidar que para ciertos modelos de mediación la fase del

acuerdo no es el fin último de la mediación. De esta forma Lisa Parkinson
 (2005) señala que el fin de la mediación familiar no es el de llegar a
acuerdos, sino que intenta facilitar una comunicación durante el proceso
de separación. Se escoge esta cita porque muchas veces se tiene muy
interiorizado que en la mediación familiar lo verdaderamente importante
es la redacción de un acuerdo, de un convenio regulador, y vemos como
para Parkinson no es el objetivo el acuerdo en la mediación familiar

Aspectos esenciales de esta fase

- Reforzar la conducta cooperativa y el progreso realizado.

- Discusión sobre las áreas de acuerdo.

- Verbalizar el compromiso con los acuerdos.

- Escribir los acuerdos y dar copia a las partes y abogados.

- Posibilidad de revisar y discutir los acuerdos.

- Si no hay acuerdo, reforzar los esfuerzos.

Capítulo 5 .- Los modelos clásicos de

mediación

OBJETIVO

os cuatro modelos de mediación que se han constituido como más relevantes.

Para comprender los modelos clásicos de mediación, y por extensión

cualquier modelo de actuación en este ámbito, debemos hacer una breve
referencia al conflicto, a su concepción, y sobre todo a su tratamiento.
Dependiendo de una concepción u otra se podrá comprobar cómo nos
acercamos a un modelo u otro.

Siguiendo a García Villaluenga (2007), tres son las grandes categorías

para el modo de entender el surgimiento del conflicto. Una psicológica,
otra sociológica y una última que sería la psicosociológica.

La primera de ellas, la psicológica, hace referencia a la concepción del

conflicto que centra su análisis en el individuo, en sus motivaciones, sus
percepciones y por tanto en sus reacciones. Tener esta concepción del
conflicto implica que para su tratamiento no es la mediación la vía
adecuada. Estaríamos hablando de la terapia, del psicoanálisis como
formas de tratamiento del "problema" centrado en el individuo
exclusivamente. El conflicto está dentro del individuo y habrá que
cambiar los estímulos internos o intentar que cambien las reacciones a
los aspectos externos.

La concepción sociológica, prosigue García Villaluenga, es una

concepción donde entra en juego el aspecto social del individuo, y
contempla el conflicto dentro del proceso social, llegando a apoyar, algún
sector de la doctrina, la necesidad del conflicto para que la sociedad
funcione de forma adecuada. Otros autores, dentro de esta corriente
sociológica, ven el conflicto como algo que la sociedad debe corregir, y
proponen gestionar esta disfunción a través de la educación y la
formación. Naturalmente se puede avanzar que esta concepción sí que
contempla la mediación como forma de gestionar los conflictos.

La tercera y última de las concepciones aquí mostradas, sería la

psicosociológica, que superando la individual y la sociológica, y
combinando ambas, sitúa el análisis del conflicto en la interacción entre
el individuo y los diferentes sistemas sociales. Esta categoría, como la
sociológica, contemplaría la mediación como alternativa para la gestión
de conflictos.

Se ha mencionado la expresión superar las concepciones individual y

sociológica, porque la psicológica se muestra muy deficiente e
insuficiente para explicar el conflicto social, al estar situada sólo en el
campo individual. La sociológica también se muestra insuficiente, al no
abarcar la interacción entre individuo, grupo y sociedad. La
psicosociológica incorpora la valoración conjunta y de influencia mutua
que tienen el individuo y la sociedad. Tampoco olvida que en la
concepción del conflicto y de su tratamiento el fenómeno cultural es
decisivo, poniendo en juego a los diferentes sistemas culturales en el
proceso de mediación.

En la interacción entre individuo, grupo y sociedad, los autores ven que

esta concepción es la más idónea para poder contemplar la mediación
como forma de gestionar el conflicto. Y es precisamente en esta
interacción donde surge la figura del mediador. Éste ayuda al individuo a
comunicarse con los demás, a realizar aquello que en otro sistema el
individuo no ha realizado, poniendo en relación a cada parte con la otra y
con sus sistemas, para co-construir un sistema nuevo en el que poder
trabajar todos para gestionar de otra forma distinta el conflicto.

Diferentes concepciones del conflicto promueven diferentes formas de

gestionarlo. Precisamente así surgirán las diferentes escuelas clásicas
de mediación.

5.1 Escuela de la satisfacción o de

resolución de conflictos

Es conocida con varios nombres (escuela lineal, de la satisfacción), pero

el nombre quizá más popular es la de Escuela de Harvard., cuya
referencia son Fisher y Ury (1981). Frente a la negociación posicional,
centrada en las posiciones, proclaman la negociación basada en el
tratamiento de los principios y los intereses. Es novedosa, pensemos que
estamos en la década de los 70, cuando las teorías de las negociaciones
se basaban en los juegos de suma cero, es decir, unos ganan pero los
otros tienen que perder necesariamente.

Entonces, la negociación de Harvard trata de convertir los conflictos en

juegos de suma NO cero. Todos pueden ganar. Introducen el respeto por
el otro, la búsqueda de los intereses subyacentes y la apertura a la
creatividad.

Animan estos autores a abandonar la tendencia de la competición y a

centrarse en los intereses subyacentes. Así las personas que negocian
bajo estas premisas, confían en el lema de ganar/ganar, es decir un
juego de suma no cero.
Así, según nos explica García Villaluenga, los padres del modelo
Harvard, Fisher y Ury, parten de la idea de que el conflicto es la
manifestación de una situación que hay que tratar, mostrándose bajo la
apariencia de una incompatibilidad de intereses. De esta forma, y
mediante la cooperación o colaboración, las partes tratan el asunto
centrando la discusión o negociación en los intereses y no en las
posiciones. Entonces la mediación consistiría en una negociación
cooperativa asistida por un tercero que sería el mediador, tratando de
obtener la satisfacción de los intereses de cada uno. Eso sí, para esta
escuela es de vital importancia el acuerdo, porque la satisfacción de las
partes es la consecución de los intereses que llevan a la negociación.

Para el modelo de Harvard la comunicación es lineal. Dos o más partes

se comunican, cada uno expone su idea y el otro escucha. Se dejan fluir
los sentimientos, aunque de una forma controlada por el mediador. Éste
sería un facilitador de la comunicación centrada en lo verbal.

Este modelo no tiene en cuenta el contexto, la historia de las partes, la

relación entre ellas. Lo importante y el tema a tratar es el desacuerdo, y
la solución es que ellos lleguen a obtener un acuerdo. Esto último es muy
importante porque define en todo la actuación de este modelo, tanto sus
beneficios y bondades como sus limitaciones, que el lector podrá
comprobar con la lectura atenta de los modelos que se exponen.

Ahora bien, ¿Cómo lo hacen? Este modelo aplica unas técnicas muy
útiles para la negociación. En primer lugar deja, como se ha dicho antes,
que las partes expongan y que fluyan las emociones. Para la escuela las
historias que traen las partes son un caos y es en la mediación donde se
debe empezar a poner orden. Este concepto diferencia en el plano
teórico, que tendrá en la praxis su consecuencia, de otros modelos como
se verá más adelante. Aquí cada persona llega con un desorden ante
una situación, y es el mediador quien les ayuda a reestablecer el orden
perdido.

Las personas que exponen sus historias, lo hacen desde las posiciones.
Harvard intenta pasar de las posiciones a los intereses, teniendo en
cuenta las necesidades de cada uno. Hay que profundizar un poco en
este tema al ser la esencia del modelo harvariano.

¿Qué es una posición? Es el relato de lo que vamos a hacer, de lo que

pensamos. Con un ejemplo se verá fácilmente. En una familia uno de los
padres se encuentra haciendo la cena, cuando está a punto de ser
servida, empieza a llamar al hijo para que venga a cenar. Después de
varios minutos llamando y sin obtener respuesta por parte del hijo, el
progenitor se cansa de esperar y de llamarle y acude a su habitación.
Abre la puerta y se encuentra al hijo escribiendo en el ordenador y con
unos auriculares puestos, con la música muy alta. Le da una palmada en
la espalda y se produce la siguiente conversación.

- Progenitor: Te estoy llamando a cenar.

- Hijo: No te puedo oír.

- Progenitor: ¡Quítate eso de las orejas ya!

- Hijo: No quiero, estoy escuchando música.

- Progenitor: No te lo repito más, ¡Quítate los auriculares ahora!

Este diálogo tan pequeño nos puede dar una gran muestra de lo que el
modelo de Harvard nos propone. Como podemos comprobar, es una
conversación basada en las posiciones, que antes han quedado
definidas como la parte que muestran las personas, lo que quieren, lo
que manifiestan ante una situación dada. En una situación de conflicto se
acostumbra a manifestar o a comunicarse a base de posiciones.

Si se piensa un poco detenidamente, se podrá comprobar lo cerrado del

diálogo basado en posiciones. Se agota la comunicación y las posturas o
posiciones se enfrentan, no dando salida a la conversación, fomentando
la escalada del conflicto al comunicarse utilizando estos factores.
Harvard propone algo muy sencillo, novedoso en su tiempo a la vez que
útil en el nuestro. Hace que las partes se pregunten el PORQUÉ y PARA
QUÉ. Algo tan sencillo hará que las personas puedan ir de las posiciones
a los intereses. En una intervención mediadora se preguntaría al
progenitor por qué le está diciendo al hijo que se quite los auriculares.

En este caso del ejemplo ficticio el padre o la madre nos podrían

contestar:

- Quiero que cuando yo le llamo a cenar me pueda escuchar. Sólo quiero

que cuando sean aproximadamente las nueve de la noche esté
pendiente de venir a cenar para que yo no tenga que estar llamándole
continuamente.
- Quiero que baje el volumen de la música porque se va a hacer daño al
oído.

- Así no se puede concentrar y las notas están yendo este curso bastante
peor.

A todo esto el hijo nos podría contestar:

- Mi hermana escucha tan alto su música que no puedo concentrarme en

lo que estoy estudiando.

- Estoy haciendo un trabajo y he terminado de estudiar, así me relajo un

poco.

- Es que si la pongo más baja no lo oigo.

Es decir, con las preguntas para qué y por qué, sacamos a las personas
de las posiciones para adentrarlas en los intereses. Allí se puede
comprobar la riqueza de situaciones a que estos dan lugar, y sobre todo,
se puede trabajar intereses que en un principio se presumen o
vislumbran como incompatibles y que, con su debido tratamiento, se
muestran a las partes no excluyentes, dando como resultado juego de
suma no cero.

Figura 5.1: Posiciones encontradas y no negociables.

A través de este esquema gráfico se puede comprobar la imposibilidad

de llegar a un acuerdo mediante el juego con las posiciones. Sin
embargo si pasamos, según nos indica Harvard, al terreno de los
intereses podríamos encontrar una situación como la que se expone a
continuación.

Figura 5.2: Intereses perfectamente compatibles y negociables.

Naturalmente aporta este modelo, y aportó en su día, una visión del

conflicto interpartes muy dirigida hacia la colaboración y hacia el acuerdo.
La crítica que se le podría hacer es que no tiene en cuenta la relación, el
contexto, la historia y prácticamente sólo está dirigida hacia el acuerdo.
No hace falta insistir en que el modelo Harvard se nutre de los grandes
principios de la mediación expuestos en el epígrafe dedicado a ellos:
imparcialidad, neutralidad, confidencialidad, etc.

5.2 La Escuela transformativa o

transformadora

Siguiendo de nuevo a García Villaluenga (2007) y a Suares (2002), este

modelo se estudia en comparación con el lineal de Harvard, cuya visión
individualista va siendo superada por la doctrina y se pasa a la
concepción relacional del origen del conflicto.

Hay que decir ante todo que este modelo no fija el acuerdo como meta a
conseguir en una mediación, sino como una posibilidad, por cierto nada
despreciable, pero que de forma alguna debe condicionar el éxito o
fracaso de una mediación.

En este modelo la transformación que surge en la relación entre las

partes, el aprendizaje en la gestión cooperativa de los conflictos es lo que
ocupa el papel principal en una mediación. Siguiendo un concepto
sistémico, este modelo valora muy profundamente cómo un pequeño
cambio operado en un determinado sistema y mantenido a lo largo de
cierto tiempo, puede producir un gran cambio en la red donde el sistema
está situado.

Pensemos por ejemplo en un proceso de mediación donde no se llega a

un acuerdo:

Dos vecinos que son personas sordas, en una comunidad de propietarios

de unas 12 familias. Se sienten durante muchos años discriminados por
los demás vecinos oyentes. Según ellos sufren un estado continuo de
discriminación y trato vejatorio por parte de los demás. Han acudido al
médico en un estado de ansiedad muy grande. La hija, que acaba de
cumplir 25 años, con capacidad para darse cuenta del gran sufrimiento
que han tenido sus padres durante mucho tiempo, solicita los servicios
de un mediador comunitario.

En representación de la comunidad acuden dos vecinos, presidenta y

secretario de la comunidad. Se realiza un proceso de mediación pero,
por alguna agenda oculta que las partes no quieren que salga a la luz y
por lo tanto que sea tratada en las sesiones, tanto conjuntas como
individuales, no es factible la consecución de un acuerdo de mediación.
Ninguna de las partes quiere exteriorizar y dejar plasmado un acuerdo
previo de mediación, que según ellos les ataría y condicionaría su forma
de actuar.

Esta mediación, según la valoración Harvard, podría ser un fracaso al no

llegar o culminar con la firma de un acuerdo. Para el modelo
transformativo, sin embargo, el cambio que se produjo en las relaciones,
en la forma de actuar y en la comprensión mutua que se dio durante el
proceso, hacen que la mediación, y bajo el prisma transformador, fuera
un verdadero éxito.

¿Qué ocurrió para que el modelo transformativo viera este proceso como
un éxito? Pues cosas muy sencillas, como por ejemplo que las dos
partes en la mediación (por un lado padres sordos e hija oyente, y por
otro lado los cargos de la comunidad de propietarios), se conocieran un
poco más. Fue, según ellos mismos, la primera vez que se sentaban a
conversar sobre sus diferencias y formas de entender la realidad. Fue la
semilla que se sembró y que posteriormente trabajarían ellos mismos
para que se produjera un cambio en sus relaciones.

Este modelo contempla el conflicto como una oportunidad para crecer,

para aprender, centrando sus objetivos en la revalorización y el
reconocimiento.

Los creadores de este modelo son R. A. Baruch Bush y J.P. Folger

(1994) aunque como nos dice García Villaluenga, en Europa hay autores
que defienden estas ideas, como por ejemplo Jean-François. Six (1997).

Según estos autores, no se puede entender la realidad del conflicto

dejando atrás las relaciones, la interacción entre individuo y sociedad,
entre los diversos sistemas que existen en la sociedad.

Este modelo contempla las causas del conflicto de forma circular, en

contraposición con la causalidad lineal que se observa en Harvard. Las
partes se retroalimentan a lo largo de todo el proceso, dando un gran
valor a la comunicación relacional.

Este modelo trabaja fundamentalmente para obtener el empowerment,

que es según la traducción que realiza Marinés Suares, la potenciación
del protagonismo. Si se da un cierto nivel de empowerment se produce
una transformación en las personas que tiene como consecuencia el
afrontamiento del conflicto de forma distinta a como estaban
acostumbrados a tratarlo fuera del proceso de mediación.

El objetivo, por lo dicho anteriormente, no es el acuerdo, sino la

modificación de la relación entre las partes.

5.3 El modelo circular narrativo de

Sara Cobb

Este modelo está descrito por Marinés Suares. Según esta autora, los
elementos esenciales son:

 Comunicación circular: La comunicación es entendida como un

todo en el cual están dos o más personas y el mensaje que se
transmite. Incluye los elementos verbales "comunicación digital",
que tienen que ver con el contenido, y los elementos para-verbales
(corporales, gestuales, etcétera) "comunicación analógica", que
tiene que ver con las relaciones. Al tomar la comunicación como un
todo, las partes no pueden "no comunicarse". Los elementos
analógicos son, generalmente, considerados como
metacomunicativos, o sea, que califican al contenido. (Suares,
1996).
 Es una evolución de cómo pensar la mediación. El objetivo sí que
es el acuerdo, como en el modelo Harvard, pero sin olvidar el
aspecto relacional de las personas que pasan por un proceso de
mediación.
 La realidad es la que cada parte trae al proceso. Cada persona
tiene su percepción del conflicto. Todo llega con un orden
determinado. Cada persona sabe perfectamente su idea del
conflicto, trae su narrativa. Recordemos que el modelo Harvard nos
decía que las personas están inmersas en un caos, y que la labor
del mediador era poner orden a ese caso. En este modelo, como
estamos diciendo, se considera que las personas traen con
verdadero orden su narrativa, y que la labor del mediador es
introducir caos y ofrecer otra narrativa alternativa a las partes.
  Esta narrativa no es ni más o menos cierta que las narrativas de
las partes, sino útil para trabajar conjuntamente entre todos los
participantes. Las partes pueden transmitirse sus narrativas de
forma distinta a la que están acostumbradas y así se pueden
aproximar a la consecución de un acuerdo.
 Las técnicas preferidas por este modelo que son la legitimación, el
reconocimiento, las preguntas circulares, la connotación positiva y
la externalización entre otras.
 Método: Consiste en aumentar las diferencias: no borrarlas ni
disminuirlas, sino permitir que se manifiesten y aumenten hasta un
determinado punto, pues si no, llegaríamos al caos total, que tiene
que ver con el concepto de entropía.
 Legitimar a las personas: construcción para cada una de las
personas de un lugar legítimo dentro de la situación. En todo
conflicto todos quieren tener razón.
 Cambiar el significado: éste es un arduo trabajo, para el cual
necesitamos cambiar la historia material que han construido las
partes y que traen a la mediación. Para cada parte, "su historia" es
la historia verdadera. El trabajo fundamental del mediador es
construir una historia alternativa que permita ver "el problema" por
todas las partes desde otro ángulo (Suares, 1996).

5.4 Breve referencia al modelo

estratégico

Es propuesto por Rubén Calcaterra (2002). Aunque no es propiamente

un modelo clásico de mediación, se incluye aquí porque ofrece una visión
distinta a la que nos tienen acostumbrados los anteriores modelos
expuestos.

Es un compendio de los tres modelos clásicos. García Villaluenga (2007)

señala que este modelo trabaja tres cuestiones principales:

- Deconstrucción del conflicto.

- Reconstrucción de la relación.

- Co-construcción de la solución.
Ahora bien, Calcaterra da a la figura del mediador un papel que no dan
los modelos expuestos y le incluye en el sistema mismo de las partes,
dándole un protagonismo y un papel directivo en el proceso. El autor
atribuye al mediador funciones que otras escuelas le vedan y que se
podrían esquematizar de la siguiente manera:

- Administrador del proceso.

- Mayéutica. En el sentido que Platón le daba a sus discípulos: alumbrar

lo que ellos tienen sin saberlo.

- Sintetizador del conflicto. Traductor de las opciones de las

partes.Promotor de alternativas. Fijar puntos de arranque. No presionar a
las partes.

5.5 Conclusiones a los modelos

expuestos

Si bien en su origen los modelos tratan de diferenciarse, en la práctica

tienden a evolucionar de una manera integradora.

Hay autores que indican que cada conflicto puede tener un tratamiento
Harvard, transformativo, etc, y los hay que piensan que, dependiendo de
la situación en que nos encontremos, la posición ante los modelos
moldea al mediador.

Cada persona mediadora buscará su modelo, bien por el contexto donde

vaya a actuar, bien por la concepción que tenga del conflicto y la idea del
tratamiento que crea que debe dar a esa situación.

Bibliografía

Bibliografía actual

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Conflictos. España: CEP
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