CAB - VIC - Texto - Dirección y Gestión de Agencias - 2018.2 PDF

TEXTO PARA EL APRENDIZAJE
De la Unidad Didáctica:
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE
AGENCIAS
Administración de Negocios
Bancarios y Financieros
CICLO VI
PRESENTACIÓN DE LA
UNIDAD DIDÁCTICA (UD)
Propósito de la UD
La unidad didáctica Dirección y Gestión de Agencias corresponde a la carrera de
administración de negocios bancarios y financieros, bajo la modalidad presencial
con carácter teórico-práctico. A través de ella se busca que el estudiante desarrolle
habilidades de dirección y gestión en una oficina bancaria, poniendo en práctica
diversas actividades y estrategias para el adecuado manejo de una oficina. En ese
sentido, se exige el conocimiento y aplicación de diversas estrategias de gestión
que permitan el logro de metas y objetivos de una oficina bancaria.
tec.
La unidad didáctica abarca aspectos como la identificación de la ubicación de train
una agencia bancaria, los recursos con los que cuenta, los productos y servicios
a ofrecer por segmento de mercado, análisis de indicadores de gestión que
permitan una toma de decisiones oportuna y el desarrollo de campañas orientadas
al logro de objetivos.
Para finalizar se usará el simulador comercial de agencias de Tectrain, en el cual

desarrollan habilidades de estrategias y toma de decisiones para hacer una
agencia rentable.
Cómo emplear este texto

para el aprendizaje
Debemos revisar y resolver cada una de las actividades, preguntas o casos que
se propongan durante el desarrollo de cada indicador. Esto lo podemos realizar
antes de llegar a clase, durante la clase o después de clase.
Las partes que comprende cada indicador son:
Situación Reflexión sobre

problemática lo aprendido
Se invita a resolver un caso o Realizar estas actividades permiten
actividad relacionada al indicador y tomar consciencia de cómo se
considerando los saberes con que aprendió.
se cuenta.
Conexión Resumen de lo
de saberes aprendido
Se presenta información, enlaces Es el momento donde se sintetiza la
o un conjunto de actividades información comprendida.
que al leer o resolver permiten
que se realicen las conexiones
necesarias para contrastarla con la
problemática inicial.
Transfiriendo lo Actividades complementarias

aprendido de autoaprendizaje
Se presentan uno o varios casos que Al resolver este conjunto de casos
al resolverlos estamos reflejando el o situaciones se busca afianzar lo
aprendizaje logrado. aprendido.
Los anexos son actividades que pueden resolverse en clase y

entregarlos para su revisión.
2
APRENDIZAJES A
LOGRAR CON LA UD
Capacidad
Dirige integralmente una agencia de entidad financiera.
Indicadores de logro y actitudes

1.1. Describe la ubicación y los recursos con que cuenta una agencia asignada para
dirigirla.
1.2. Muestra disposición emprendedora.
2.1. Elabora requerimiento de personal, asignando funciones y roles en la agencia.
2.2. Muestra rigurosidad al presentar sus proyectos.
3.1. Analiza y segmenta el público objetivo de su agencia.
4.1. Describe las necesidades de su público objetivo para satisfacer sus requerimientos
financieros.
4.2. Se comunica de manera asertiva y empática.
5.1. Establece los productos financieros que se ofrecen en la agencia.
6.1. Establece las actividades de su equipo de trabajo y de él mismo.
6.2. Es tolerante y se muestra optimista con sus interlocutores.
7.1. Aplica el tipo de motivación más adecuado para dirigir la agencia.
7.2. Propone ideas sin interrumpir a sus pares.
8.1. Analiza los indicadores de desempeño financiero.
8.2. Muestra rigurosidad al presentar sus proyectos.
9.1. Establece la estrategia de negocios que deberá desarrollarse en su agencia a fin

de enfrentar al mercado en cada uno de los segmentos.
10.1. Establece la estrategia de campaña de ventas, alineada a la estrategia de negocios

que deberá desarrollarse en su agencia a fin de enfrentar al mercado en cada uno
de los segmentos.
10.2. Muestra iniciativa y participa en los proyectos.
11.1. Analiza y toma decisiones en el simulador de gestión de agencias.
11.2. Propone sus propias alternativas de solución ante problemáticas presentadas.
3
ESQUEMA GENERAL
DE LA UD
JEFE DE
AGENCIA
RECURSOS CLIENTES Y PRODUCTOS,

HUMANOS USUARIOS SERVICIOS
PLAN
COMERCIAL
METAS OBJETIVOS
RENTABILIDAD
DE LA AGENCIA
4
ÍNDICE
Presentación de la unidad didáctica (UD)

Aprendizajes a lograr con la UD
Esquema general de la UD Indicador de logro 5 y 6 ...................... 21
Situación problemática: Conociendo los
Indicador de logro 1 y 2 ....................... 7 productos y servicios financieros de una
Situación problemática: Los recursos agencia ........................................................21
infraestructurales y humanos en una Conexión de saberes: Los productos
agencia bancaria ..........................................7 y servicios financieros, distribución de
Conexión de saberes: Gestión de una tiempos .......................................................22
agencia financiera.........................................8 Transfiriendo lo aprendido: ¿Qué hace un
Transfiriendo lo aprendido: Agencia del jefe de agencia? ........................................ 25
Banco Constitución ................................... 11 Reflexión sobre lo aprendido ................... 25
Reflexión sobre lo aprendido ................... 11 Resumen de lo aprendido ........................ 26
Resumen de lo aprendido ........................ 12 Actividades complementarias de
Actividades complementarias de autoaprendizaje ......................................... 26
autoaprendizaje ......................................... 12
Indicador de logro 7 .......................... 28

Indicador de logro 3 y 4 ...................... 14 Situación problemática: La motivación en la
Situación problemática: La segmentación agencia modelo .........................................28
de los clientes .............................................14 Conexión de saberes: La motivación en una
Conexión de saberes: Las agencias, los agencia bancaria ........................................29
clientes y sus necesidades financieras .....15 Transfiriendo lo aprendido: La campaña de
Transfiriendo lo aprendido: Requerimiento ventas .......................................................... 31
de la empresa Crisolito S.R.L. ................... 18 Reflexión sobre lo aprendido ................... 32
Reflexión sobre lo aprendido ................... 19 Resumen de lo aprendido ........................ 32
Resumen de lo aprendido ........................ 19 Actividades complementarias de
Actividades complementarias de autoaprendizaje ......................................... 32
autoaprendizaje ......................................... 19
5
Indicador de logro 8 .......................... 34 Indicador de logro 11 ........................ 47
Situación problemática: La posición de la Situación problemática: La gestión integral
agencia modelo ......................................... 34 de una agencia ........................................... 47
Conexión de saberes: Los indicadores Conexión de saberes: Actividades a
financieros, cálculo y análisis para la toma desarrollar en el simulador ....................... 48
de decisiones ............................................. 35
Transfiriendo lo aprendido: Decisiones
Transfiriendo lo aprendido: Analizando la del jefe de agencia y su equipo de
gestión de una agencia ............................. 38 colaboradores ............................................ 50
Reflexión sobre lo aprendido ................... 38 Reflexión sobre lo aprendido ................... 50
Resumen de lo aprendido ........................ 39 Resumen de lo aprendido ........................ 51
Actividades complementarias de Actividades complementarias de
autoaprendizaje ......................................... 39 autoaprendizaje ......................................... 51
Indicador de logro 9 y 10 ................... 40

Situación problemática: Las campañas de
ventas y su diseño ...................................... 40
Conexión de saberes: Actividades de
desarrollo corporativo y las campañas de
ventas .......................................................... 41
Transfiriendo lo aprendido: Campañas de
ventas de productos activos empresariales
...................................................................... 45
Reflexión sobre lo aprendido ................... 45
Resumen de lo aprendido ........................ 46
Actividades complementarias de
autoaprendizaje ........................................ 46
6
Indicador
de logro
Describe la ubicación
1y2
y los recursos con que
cuenta una agencia
asignada para
dirigirla.
Las agencias de una entidad financiera deben
Elabora
generar actividades con sus propios recursos, para
requerimiento de
cumplir con obligaciones de índole administrativa
personal, asignando
Reflexionar y compartir
y operacional. Por ello, deben observar siempre

funciones y roles en la
el comportamiento del mercado objetivo y los
agencia.
recursos con los que cuentan. Además, para
cumplir con su cometido, el jefe de agencia
debe elaborar un plan comercial incluyendo las
campañas de venta a ejecutar; de esta manera,
podrá lograr las metas y objetivos trazados.
A continuación, respondamos a las siguientes
interrogantes:
m ¿Qué recursos debo considerar para elaborar
un plan comercial?
m ¿Es importante conocer la zona donde se
desarrolla las actividades? Fundamenta.
m ¿Qué actividades desarrollaría en caso
necesite tomar nuevo personal?
Situación
problemática Los recursos
infraestructurales y
humanos en una agencia
bancaria
Las instalaciones de una agencia modelo en tu distrito son de
tamaño mediano y no se abastecen para albergar la cantidad de
clientes y usuarios, quienes constantemente acuden a la agencia.
Además, la agencia cuenta con personal insuficiente para atender
los requerimientos de los clientes y captura de potenciales clientes.
Debido a estas incomodidades, muchos clientes se retiraron de la
agencia y migraron a otras instituciones financieras.
Ante esta situación, la agencia te convoca para solucionar los

problemas infraestructurales y de recursos humanos. Desarrolla las
siguientes interrogantes:
7
¿Qué deberíamos tener en cuenta para implementar los nuevos
canales de atención en la agencia?
¿Resulta importante elaborar perfiles de los nuevos colaboradores

a reclutar?
¿En qué medida los cambios a implementar permitiría una recaptura

de clientes y mejorar la calidad de atención de los mismos?
Conexión
de saberes
Gestión de una
agencia financiera
1. Ubicación de una agencia financiera
En la actualidad, las agencias constituyen el canal de atención más
importante en una institución financiera. Por ello, deben ubicarse en
lugares donde se pueda garantizar el cumplimiento de sus metas y
objetivos.
Para su ubicación, las instituciones financieras llevan a cabo todo

un proceso de investigación de mercado para determinar el
lugar más apropiado. Esto en base a la ubicación de los agentes
corresponsales, quienes son el termómetro de las necesidades de
los clientes. A través de ellos se pueden identificar los agentes que
tienen un mayor volumen de operaciones, lo cual permite determinar
el establecimiento de una agencia. Por lo general, se busca que
una agencia se encuentre en zonas de alta rotación de clientes
potenciales con la presencia de instituciones públicas y privadas,
cercanas a zonas comerciales con buena rotación de personas y
empresarios.
En algunos casos se define la ubicación de acuerdo al mercado

objetivo que se quiere atender. Por ejemplo:
Tipos de agencias Ubicación Mercado objetivo
Banca empresarial Zonas empresariales y Empresas

financieras corporativas, grandes
empresas
Banca de consumo Centros comerciales, Clientes con ingresos
centros de estudios, dependientes e
o cercanía de independientes
instituciones públicas y
Banca personas
privadas
Microfinancieras Emporios comerciales y Medianos, pequeños
empresariales, zonas de y microempresarios
economía emergente
8
2. El plan comercial y su elaboración
Al tomar la dirección de una agencia y al iniciar un ejercicio anual es
imprescindible contar con un plan comercial, en el cual se debe incluir
como antecedente los resultados obtenidos en ejercicios anteriores,
así como la segmentación de mercado que se tiene a disposición. Para
su elaboración se requiere contar con todos los elementos y variables
existentes en el mercado e igualmente las actividades y campañas
a desarrollar en un determinado horizonte de tiempo. El hecho de
elaborar un plan comercial no quiere decir que no sea susceptible
a cambios; pues si en el tiempo para el cual se proyectó ocurren
variaciones, ya sea en la política institucional o el comportamiento
del mercado a raíz de actividades de la competencia, este puede ser
reajustado o modificado para no perder vigencia y afrontar con éxito
los retos que pueda establecer la competencia.
En un plan comercial se deben incluir:
La segmentación e identificación del mercado objetivo al cual

está dirigido.
Lascampañas que se desarrollan durante la vigencia del plan
comercial.
Los productos y servicios que se ofrecerán a los clientes.
Las actividades y estrategias que se desarrollarán.
Los recursos que se necesitarán para su desarrollo e
implementación.
Un aspecto importante viene a ser el presupuesto tentativo de las
actividades incluidas.
La responsabilidad de su elaboración y ejecución recae sobre el
jefe de agencia, quien deberá consensuarlo con sus funcionarios y
compartirlo con todos los colaboradores, asignándoles las funciones
y roles a cumplir para el desarrollo de las actividades contenidas en
el plan.
3. Asignación de las metas y objetivos

Las metas y objetivos que se incluyen en el plan comercial deberán
guardar estrecha relación con el mercado objetivo a quienes se
dirigen. Para ello, se deberá efectuar un estudio de las necesidades
y requerimientos más frecuentes de los clientes, considerando la
clasificación de clientes por parte de la Superintendencia de Banca
y Seguros (SBS).
Para la elaboración se deberá tener en cuenta los productos y

servicios que se ofrecen a cada tipo de mercado, tratando que
los clientes utilicen la mayor cantidad de productos para lograr
su fidelización, así como la captura de clientes potenciales que se
encuentren dentro de la jurisdicción de la agencia.
Por lo general, el establecimiento de las metas son efectuadas por

las gerencias zonales, siendo responsabilidad del jefe de agencia
que estas sean accesibles de acuerdo a la clasificación de clientes
de su cartera.
9
4. Los puestos en una agencia bancaria
Los puestos y la cantidad de personal de una agencia dependerán
fundamentalmente del mercado objetivo. Por ejemplo, en una
agencia bancaria orientada más a la banca de consumo, la mayoría
del personal será de planta (oficina); en los casos de las agencias
orientadas a las microfinanzas, el personal será mayormente para el
trabajo en campo para la captura de clientes.
Por lo general, los organigramas y los puestos de una agencia bancaria

son elaborados por el área de recursos humanos. Sin embargo,
ese diseño organizativo puede ser modificado a sugerencia de las
agencias, considerando el mercado de clientes que se encuentran
en su zona de acción o zona de influencia.
5. Requerimiento del personal de la

agencia
El encargado de efectuar el requerimiento de personal es el jefe
de agencia, ello en virtud de las operaciones que se desarrollan
en su agencia y los puestos que se necesitan para satisfacer las
necesidades de los clientes. Se deberá tener especial cuidado en la
elaboración de los perfiles de los candidatos, considerando diversos
aspectos como la tipología de clientes a atender, las labores y
actividades a desarrollar, los requisitos mínimos que deben tener los
colaboradores, actitudes y características que deben reunir. Estos
argumentos deben ser puestos en conocimiento al área de recursos
humanos para el reclutamiento del personal.
Es necesario ser metódico al momento de hacer el requerimiento de

personal, ya que se debe ajustar a los presupuestos de la agencia
y evitar tener colaboradores en exceso, los cuales generen mayor
gasto.
6. Asignación de funciones y roles a los

colaboradores
Por lo general, la asignación de funciones ya viene implementada
de manera genérica en el manual de funciones de cada institución
financiera, el cual es de estricto cumplimiento por el personal de
cada agencia.
Los roles del personal son asignados por los jefes de agencia,
de acuerdo a las actividades desarrolladas en cada agencia. Es
decir, cada agencia puede tener diversidad de clientes a atender
con diferentes características; por ello, los roles serán distintos.
Además, esta asignación debe ser igual o similar a los roles que
se han contemplado dentro del plan comercial, para que la labor
se desarrolle de manera eficiente y se puedan lograr las metas y
objetivos de la agencia.
10
Transfiriendo lo
aprendido Agencia del Banco
Constitución
Pablo Aguilar, jefe de la agencia del Banco Constitución, inició su
gestión hace tres días. Al revisar su base de datos de la cartera tec.
de clientes, él encuentra que el 65 % está compuesto por clientes train
microempresariales, quienes de acuerdo a una encuesta de
satisfacción indicaron no ser atendidos oportunamente con sus
requerimientos financieros. Por ello, Pablo tomó la decisión de
incrementar el personal para atender los requerimientos de estos Recuerda usar el manual
clientes, ya que son constantemente visitados por colaboradores de gestión comercial
de la competencia. Además, el número de personal que tiene al Tectrain. Este documento
momento del análisis es insuficiente para desarrollar las actividades es proporcionado por el
contempladas en el plan comercial, existiendo el riesgo que la docente en el inicio de
competencia aproveche esta coyuntura y les quite clientes. clases.
Ante esta situación, intercambiemos opiniones y respondamos:
a. ¿Qué actividades debe desarrollar de inmediato el jefe de agencia

para evitar la fuga de clientes?
b. ¿Qué requisitos debe considerar para hacer su requerimiento de

personal?
c. ¿Qué debería tener en cuenta para formar sus equipos de trabajo

y así cumplir con las metas del plan comercial?
d. Compartamos los resultados con nuestros compañeros en clase

y con el asesoramiento del docente lleguemos a una conclusión.
Reflexión sobre
lo aprendido
Te invitamos a responder de forma honesta cómo ha sido el proceso

de aprendizaje en este indicador, las siguientes preguntas orientarán
la reflexión:
¿Lo aprendido me resultará útil para elaborar un plan comercial y los

perfiles de mis colaboradores?
¿Qué actividades desarrolladas en clase han sido relevantes y me

han servido para aprender? ¿Por qué?
¿Qué nuevos conocimientos he aprendido con el tema desarrollado?
11
Resumen de lo
aprendido
En un cuadro de doble entrada menciona la estructura que debe tener un plan comercial.
Recuerda que es importante identificar los canales de atención y distribución de una
agencia.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Considerando lo aprendido, revisemos el siguiente caso:
Actividad de trabajo N.° 1

En una agencia modelo, usted es asignado como jefe de agencia. Los clientes son en su mayoría
microempresarios. Actualmente, se detectó que la cartera de créditos está creciendo en morosidad,
para lo cual usted tomó la decisión de contratar personal para el área de cobranzas, con la finalidad
de lograr una efectiva recuperación de créditos morosos. Por ello, la gerencia le solicita que
elabore un perfil del colaborador a reclutar. Cabe mencionar que una agencia de la competencia
está ofreciendo mejores tasas de interés; por ende, los clientes están optando por cumplir más con
esa financiera antes que con su agencia.
a. ¿Qué requisitos debe tener el colaborador postulante a dicho puesto?
b. ¿Qué función debe cumplir con los clientes que están en situación de mora?
c. ¿Qué funciones y roles le asignarías?
12
a. ¿En la elaboración de un plan comercial se debe identificar previamente el mercado

objetivo?
b. ¿Qué aspectos debes tener en cuenta para elaborar un plan comercial?
c. Aparte de las actividades, ¿es necesario diseñar las estrategias?
d. Revisa los datos suministrados en el manual de gestión comercial de agencias (páginas

6, 7 y 8). Con la finalidad de atender adecuadamente a su mercado objetivo, la gerencia
te solicita elaborar un plan comercial a ejecutarse entre los meses de enero a diciembre,
indicando las actividades y estrategias para mantener su cartera cautiva y captar clientes
potenciales de la zona.
a. ¿Consideras que es necesario elaborar un organigrama de la agencia? ¿Por qué?
b. ¿Es lo mismo asignar funciones que asignar roles?
c. ¿Es necesario elaborar un perfil de cada puesto?
d. De acuerdo al manual de gestión de agencias, te percatas que te asignaron diez

colaboradores en diferentes puestos (página 14). La gerencia central le encarga a usted en
su condición de jefe de agencia:
Elaborar un organigrama con los puestos asignados, definiendo funciones y roles que
deben cumplir cada uno de ellos. Además, deberás precisar el perfil de cada puesto.
13
Indicador
de logro
Analiza y segmenta el
3y4
público objetivo de
su agencia. Describe
las necesidades de Por lo general, las agencias de las entidades
su público objetivo
Reflexionar y compartir financieras tienen en cartera diversos tipos de
para satisfacer sus clientes, quienes pueden ser desde corporativos
requerimientos hasta clientes de consumo de acuerdo a lo
financieros. establecido por la Superintendencia de Banca y
Seguros (SBS). Con la finalidad de atender a los
clientes en sus necesidades y requerimientos, ellos
son diferenciados de acuerdo a la segmentación
que se debe efectuar.
A continuación, respondamos las siguientes
interrogantes:
m ¿Qué datos debe considerar el jefe de agencia
para segmentar a su mercado objetivo?
¿Los
m requerimientos de un cliente
corporativo serán los mismos que un cliente
microempresario?
m ¿Qué estrategias debe desarrollar para
fidelizar a sus clientes y captar a los potenciales
clientes?
Situación
problemática
La segmentación de los clientes
En la agencia Modelo, la cartera de clientes está compuesta en
su mayoría por clientes MYPE y clientes de consumo, quienes
constituyen el 70 % de la cartera de clientes. Sin embargo, en un
estudio de mercado se logró determinar que existe una buena
cantidad de clientes de similares características que no se encuentran
bancarizados.
Ante esta situación, existe la necesidad de realizar actividades de

captación y fidelización de clientes, y consecuentemente atenderlos
con los productos financieros adecuados a su característica
empresarial.
¿Qué deberíamos considerar para segmentar nuestra cartera de

clientes?
14
¿Qué actividades programarías para atender a estos clientes?
¿Cuáles serían las estrategias a implementar para captar clientes y

fidelizarlos?
¿Los productos a ofrecer serían los mismos para cada tipo de cliente?
Conexión
Las agencias,
de saberes
los clientes y sus
necesidades financieras
1. El mercado objetivo de una agencia
El mercado objetivo de una agencia está constituido por todas
las personas jurídicas y naturales que se encuentran dentro de
la jurisdicción, asignada por la gerencia respectiva. Esto con la
finalidad de no incursionar en el campo de acción de otras agencias
colindantes, sin dejar de tener presencia y satisfacer las necesidades
de los clientes.
En el momento de establecer el mercado objetivo de una agencia,

no solo debemos tener presente aquellas que ya se encuentren en
nuestra cartera de clientes sino también aquellas que pueden ser
potencialmente rentables para la agencia.
2. Clasificación de la cartera de clientes

Se debe considerar la clasificación de clientes por parte de la
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), lo cual detallamos a
continuación:
Tipos de clientes Características

Corporativos Personas jurídicas con ventas anuales superiores
a S/ 200 millones en los dos últimos años.
Gran empresa Personas jurídicas con ventas anuales mayores
a S/ 20 millones y menores a S/ 200 millones en
los dos últimos años.
Mediana empresa Personas jurídicas con ventas anuales menores
a S/ 20 millones en los dos últimos años y
endeudamiento superior a S/ 300,000 en los
últimos seis meses.
Pequeña empresa Personas jurídicas con créditos mayores a S/

20,000 (sin incluir créditos hipotecarios) y
menores a S/ 300,000 en los últimos seis meses.
15
Microempresa Personas jurídicas con endeudamiento menor a
S/ 20,000 en el sistema financiero en los últimos
seis meses (sin incluir créditos hipotecarios).
Consumo revolvente Personas naturales que utilizan líneas de crédito.
Consumo no revolvente Personas naturales que utilizan préstamos.
Hipotecario Personas naturales con créditos para

adquisición, remodelación o acondicionamiento
de viviendas.
Fuente: Resolución SBS N.° 11356 – 2008
Esta clasificación se hace con la finalidad de viabilizar los

requerimientos financieros de los clientes y mostrar una mayor
rapidez en su atención. Además, sirve para evaluar los niveles de
riesgo que se pretende asumir con cada cliente.
3. Necesidades financieras de los clientes

Las necesidades financieras de los clientes se establecen por
el destino del crédito en las operaciones activas. La aplicación
determina el plazo por el cual les brinda las facilidades para atender
dichas necesidades, las mismas que se pueden identificar de la
siguiente manera:
Necesidades Aplicación Plazo

- Falta de liquidez eventual
Financiamiento
- Atención de liquidez Máximo 24 horas
de caja
inmediata
Financiamiento - Venta de facturas por cobrar Corto plazo (menor a
de ventas - Venta de letras por cobrar un año)
- Compra de materia prima e
Financiamiento insumos
Corto plazo (menor a
de capital de
- Compra de mercadería un año)
trabajo
- Compra de existencias
- Compra de inmuebles
Mediano (de 1 a 5
Financiamiento - Compra de maquinarias y
años) y largo plazo
de inversiones equipos
(mayores a 5 años)
- Compra de activos fijos
- Siembra y cultivos agrícolas
Financiamientos
agropecuarios - Engorde de ganado Corto plazo
(rurales)
- Actividades piscícolas
Créditos de - Respaldo para cumplir
Corto plazo
respaldo obligaciones con terceros
- Compra de bienes y servicios

- Viajes
Créditos de
- Estudios Corto plazo
consumo
- Vehículos
- Inmuebles
16
Además, las necesidades crediticias se deberán segmentar por el
sector económico en el cual se desarrollan las actividades de los
clientes. Los sectores más comunes en los requerimientos crediticios
son:
Sector comercio
Sector manufactura
Sector construcción
Sector minero
Sector pesquero
Sector agroindustrial
Sector servicios
Para el caso de las operaciones pasivas son aplicadas a todo el
segmento de mercado. Sin embargo, tienen algunas excepciones
puntuales; por ejemplo, las cuentas de Compensación por Tiempo
de Servicios (CTS) y las cuentas sueldo. Estas son exclusivamente
destinadas a personas naturales dependientes, por lo demás aplican
a todo mercado así como los servicios.
4. Estrategias para satisfacer

necesidades de los clientes
Las actividades y estrategias a seguir con los diferentes segmentos
de mercado deben ser variadas, ya que los requerimientos son
diferenciados, así como la ubicación de los clientes y las características
que tienen cada uno de ellos. Por ejemplo, se pueden mencionar las
siguientes estrategias para captar clientes potenciales y mantener
fidelizados a quienes ya se encuentren en cartera, de acuerdo al
mercado objetivo.
Segmento Actividades Estrategias

Crédito empresarial Visitas del jefe de agencia
Envío de portafolio de
(corporativos, grandes y para mantener vínculos de
productos financieros
medianas empresas) comercialización
Envío de dípticos y Visita y asesoramiento
Crédito MES (micro y
trípticos con productos constante de los analistas de
pequeña empresa)
financieros crédito
Crédito de consumo Búsqueda personalizada
Difusión masiva de
(revolvente, no de clientes en zonas
productos financieros (vía
revolvente e residenciales y centros
canales de distribución)
hipotecario) comerciales (mall)
- Compra de inmuebles
Mediano (de 1 a 5 años) y
Financiamiento de - Compra de maquinarias
largo plazo (mayores a 5
inversiones y equipos
años)
- Compra de activos fijos
Todas estas actividades deberán estar dirigidas y acompañadas

por el jefe de agencia, así como los funcionarios encargados de
las diferentes áreas, con la finalidad de apoyar en los cierres de
ventas y ofrecimientos de excepciones a clientes que lo ameriten.
17
Es importante que quienes ejerzan las funciones de jefatura y
direccionamiento deben tener cualidades de liderazgo, para que el
colaborador se sienta acompañado y respaldado. De esta manera,
tendrá mayor confianza en las labores de acercamiento a los clientes.
Hay que tener especial cuidado al momento de promover los

productos financieros con los clientes MES (micro y pequeños
empresarios). Actualmente, este segmento de clientes no solo busca
una entidad financiera que los apoye crediticiamente, sino también
que los asesore en su toma de decisiones. Por ello, se debe tener
personal muy preparado para estas tareas con los perfiles bien
definidos. MES es el segmento de mercado más frágil y voluble, por
la cantidad de entidades dedicadas a las microfinanzas y porque sus
requerimientos son constantes, estando acostumbrados a solicitar
créditos solo cuando los necesitan.
Por otro lado, en las empresas corporativas, grandes y medianas

buscan que las entidades financieras les otorguen créditos ya
programados por un determinado horizonte de tiempo, para no
estar efectuando requerimientos en todo momento. Similar situación
se da con los clientes de créditos de consumo, pues al ser personas
con remuneraciones seguras, son más sólidas en lo que a créditos
se refiere.
Transfiriendo lo
aprendido Requerimiento de la empresa
Crisolito S.R.L.
Genaro Bastidas es gerente apoderado de la empresa Crisolito
Recuerda usar tu manual S.R.L., dedicada a la confección de prendas de vestir y cuyas ventas
de gestión comercial anuales no superan los veinte millones de soles. El Sr. Bastidas se
Tectrain. Este documento apersonó a la agencia Constitución, manifestando que recibió un
es proporcionado por el requerimiento importante de blusas escolares; sin embargo, le falta
docente en el inicio de adquirir una nueva máquina de coser y una remalladora. Además,
clases. él necesita comprar tela, botones y otros accesorios para atender el
pedido.
El cliente es calificado en nuestra agencia como A1, ya que en

anteriores requerimientos crediticios cumplió de manera ordenada
y puntual con el pago de sus cuotas. Por ello, el Sr. Bastidas está
registrado como cliente sujeto de crédito, asimismo de acuerdo a
reportes financieros, él trabaja solamente con nuestra institución
financiera.
a. ¿Qué tipo de cliente es la empresa Crisolito S.R.L.? ¿En qué

segmento se encuentra?
b. ¿Cuál sería la aplicación del crédito que nos está solicitando?

Fundamenta.
c. ¿A qué plazos le concederíamos el crédito? ¿Por qué?

18
Reflexión sobre
lo aprendido

la reflexión:
¿Lo aprendido me resultará útil para segmentar mi cartera de

clientes?
¿Me siento en condiciones de aplicar las facilidades crediticias a mis

clientes de acuerdo a su requerimiento?
¿Qué temas considero más relevantes de lo aprendido?
Resumen de lo
aprendido
a. Elabora un cuadro de doble entrada segmentando a los clientes personas jurídicas y

naturales. Considera el mercado objetivo de la agencia contenido en las páginas 10, 11
y 12 del manual de gestión de agencias.
b. Diseña estrategias comerciales para captar y fidelizar clientes potenciales, de acuerdo

a lo mencionado en la página 14 del manual de gestión de agencias. Considera los
recursos con que cuenta la agencia.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje

En la zona donde opera la agencia modelo se estableció un mall que pertenece a un grupo
económico muy importante y que cuenta con centros comerciales en el interior del país, siendo
muy reconocidos en los círculos económicos y comerciales. Asimismo, en la cartera de clientes a los
cuales estamos atendiendo, encontramos que la mayoría de ellos son pequeños y microempresarios.
Estos se encuentran debidamente fidelizados con nuestra institución financiera. Ante esta situación,
usted debe tener claro las actividades a desarrollar para estos clientes.
19
a. De acuerdo a la segmentación de la SBS, ¿qué características empresariales tienen los
clientes mencionados?
b. ¿Qué estrategias diseñarías para captar al cliente propietario del mall y a los clientes de
las tiendas?
c. ¿Cómo organizarías a tu equipo de trabajo para atender a cada segmento de clientes?
d. ¿Qué estrategias seguirías para continuar fidelizando a tus clientes pequeños y

microempresarios?
e. Explica tus conclusiones a tus compañeros y compartan sus resultados.
20
Indicador
de logro
m Establece los
5y6
productos financieros
que se ofrecen en la
agencia.
m Establece las Las entidades financieras diseñan y crean
actividades de su Reflexionar y compartir productos financieros que satisfagan las
equipo de trabajo y necesidades de sus clientes. Estos pueden ser
de él mismo. productos pasivos, productos activos y servicios.
Los productos activos son diferenciados de
acuerdo al mercado objetivo al cual se debe
dirigir y deben ser de amplio conocimiento de los
colaboradores, para que orienten a los clientes
en sus requerimientos.
interrogantes:
m ¿En qué se diferencian los productos pasivos y
los activos?
m ¿Por qué es importante que los colaboradores
conozcan plenamente las características de los
productos financieros?
m ¿Qué genera la prestación de servicios?
Situación
problemática Conociendo los
productos y servicios
financieros de una
agencia
El cliente microempresario Donato Egoavil, dedicado a la fabricación
de calzados, se acercó a la agencia y se dirigió al área de plataforma.
Él manifestó que está próximo a participar en una feria; por ello,
necesita adquirir materia prima e insumos (cuero, suelas, tacos, entre
otros) y solicita que se le pueda atender con dicho requerimiento.
Además, el cliente indica que en dos semanas se estará llevando
a cabo una feria de exposición de calzados elaborados por
microempresarios, quienes son un porcentaje considerable de los
clientes de la agencia. Donato cursa la invitación al evento que
tendrá la duración de una semana en un campo ferial de la localidad.
¿Qué tipo de crédito está solicitando el cliente?
21
¿Qué productos financieros se le debe sugerir?, ¿qué otro producto
se le puede ofrecer como una venta cruzada?
¿Cuál es el tiempo que se debe dedicar en la visita a esta feria por

parte de los colaboradores?
¿El jefe de agencia debe disponer de tiempo también para visitarlos?
Conexión
Productos y
de saberes
servicios financieros
1. Los productos financieros
Las entidades financieras diseñan y mantienen un portafolio de
productos financieros y no financieros (llámese servicios), con la
finalidad de satisfacer los requerimientos de sus clientes. Estos
productos son clasificados de distinta manera, ya que en algunos
casos el dinero proviene de los agentes superavitarios (ahorristas) y
son destinados a los agentes deficitarios (deudores).
El hecho de mencionar a los agentes deficitarios no quiere decir que

sean deudores en quiebra, sino que en situaciones muy coyunturales
necesitan de liquidez o financiamiento para llevar a cabo algunos
proyectos y/o inversiones.
Es preciso recordar que la función de las entidades financieras es

el de la intermediación financiera entre ahorristas y deudores. Por
ello, se menciona que pertenecen a la intermediación financiera
indirecta, pues es la entidad financiera quien corre con el riesgo de
la inversión de las captaciones (ahorros).
A continuación, veamos un cuadro con la clasificación de los

productos financieros y no financieros:
Productos pasivos Productos activos Servicios
• Depósitos de ahorro • Créditos personales (libre • Recaudación de
• Depósitos a plazo fijo disponibilidad, vehicular, servicios
• Depósitos CTS hipotecario) • Emisión de cheques
• Certificados bancarios • Tarjeta de crédito de gerencia
• Cuenta corriente • Pagaré • Débito automático
• Leasing • Compra-venta
• Factoring moneda extranjera
• Sobregiro • Custodia de valores
• Tarjeta empresarial • Transferencias
• Lease back • Fondos mutuos
• Carta fianza • Aval bancario
• Crédito documentario
• Crédito pre y postembarque
Fuente: Manual de gestión de agencias Tectrain
22
Los productos pasivos son llamados productos de captación
(ahorros), los mismos que se utilizan como recursos de fondeo para
atender los requerimientos crediticios de los clientes. Se denomina
así porque para la entidad financiera son las cuentas por pagar.
Los productos activos son los productos de colocación, a quienes se

les cobrará una tasa de interés definida por la entidad financiera. Se
les denomina así porque son las cuentas por cobrar.
En los servicios se cobran comisiones o diferencias de cambio, pues

la entidad financiera pone a disposición de los clientes los recursos
con los que cuenta. Los ingresos provenientes por los servicios se les
denomina renta líquida.
2. Requerimientos financieros de los

clientes
Los clientes solicitan créditos a las entidades financieras para
satisfacer sus necesidades financieras, siendo estas de diversa índole.
En el caso de los clientes microempresariales, cuando solicitan

un crédito a una entidad financiera pero no saben los productos
que tienen, se les deberá pedir su requerimiento detallado. Por
ejemplo, dinero para campañas, dinero para comprar una máquina
o equipo, créditos que los respalden ante terceros; es allí donde
el conocimiento de la persona encargada de plataforma tiene que
ponerse de manifiesto, así como del colaborador que atiende a este
cliente y orientarlo sobre algún tipo de crédito específico de exacta
aplicación a sus necesidades. Citaremos algunos ejemplos:
a. Cliente que solicita dinero para atender una campaña, por

ejemplo escolar. En este caso lo más adecuado sería darle un
pagaré a corto plazo hasta que termine la campaña.
b. Cliente desea comprar máquinas o equipos para crecer en su
negocio. Lo más adecuado sería darle un leasing a mediano o
largo plazo, para la adquisición del bien.
c. Cliente que desea realizar una importación. Lo más adecuado
sería un crédito documentario de importación.
d. Cliente que solicita un respaldo para un crédito por parte de un
proveedor. Lo más adecuado sería una carta fianza.
Como observamos los requerimientos pueden ser diversos y deben
ser atendidos con los productos adecuados, pues de otra manera
el cliente se puede sentir engañado y dejaría de pagar o, lo que es
peor, divulgaría una mala imagen de la entidad financiera.
En el caso de las grandes empresas y las empresas corporativas, sus

requerimientos son anuales para contar con la debida anticipación
de sus operaciones crediticias aprobadas. De esta manera, podrán
ejecutar con mayor seguridad sus inversiones y programar sus
presupuestos. Como en casos anteriores, los productos deben
ser aplicados de acuerdo a sus requerimientos financieros y no
financieros.
23
3. Distribución de tiempos y actividades
La responsabilidad del jefe de agencia es buscar rentabilizar la
agencia al máximo posible; para lograr ello, ya cuenta con un plan
comercial, los recursos necesarios y la segmentación de la cartera
de clientes. Lo que se necesita ahora es optimizar los tiempos de los
colaboradores y el suyo; por ello, debe diseñar la racionalización del
tiempo en las atenciones a diversas actividades contempladas en su
plan comercial.
Se debe considerar las horas que dedican los colaboradores en un

determinado horizonte de tiempo (por ejemplo, semanal), tanto
en términos absolutos como en términos porcentuales. Además,
no todos los días se desarrollan las actividades programadas, pues
algunas se pueden hacer en diferentes días.
Las actividades del jefe de agencia deben ser programadas en su

condición de líder, ya que en algunos casos deberá acompañar a sus
colaboradores en las gestiones que estos hagan. De esta manera, se
logrará un mayor acercamiento tanto en ellos como en los clientes.
Veamos en el siguiente cuadro las actividades que se podrían
programar para el jefe de agencia y los colaboradores:
ACTIVIDADES
JEFE DE AGENCIA COLABORADORES
• Análisis de informes • Capacitaciones
• Planificación de actividades • Campaña de ventas
• Capacitaciones • Atención al cliente
• Reuniones de gerencia • Eventos promocionales
• Reuniones con el equipo de • Ventas en la agencia
colaboradores • Atención telefónica
• Reuniones con sus jefaturas • Visitas a clientes
• Comité de la agencia • Reuniones internas de trabajo
• Eventos promocionales • Tareas administrativas
• Atención de clientes
• Ventas
• Atención telefónica
• Visita a clientes
• Tareas administrativas
Fuente: Manual de gestión de agencias Tectrain
Como dijimos anteriormente, algunas actividades del jefe de

agencia y los colaboradores son similares, en esos casos debe existir
acompañamiento para lograr mejores resultados.
4. Priorización de actividades
En el caso del jefe de agencia, se debe priorizar algunas actividades
a realizar en el día o la semana, de acuerdo a los niveles de
importancia y atención. De esta manera, podrá encontrar un buen
clima laboral interno y una satisfacción por parte de los clientes. Se
debe establecer las actividades en una secuencia lógica que permita
cumplir con todas las actividades debidamente diseñadas.
24
Por ejemplo, en el caso del jefe de agencia se debe observar las
actividades que podría priorizar. Algunos días puede ser que primero
priorice los análisis de informes y la planificación de actividades;
de este modo, tomaría al inicio del día la posición de la agencia y
los avances obtenidos para tomar decisiones, lo cual involucraría
la socialización de las decisiones con el grupo de colaboradores
y funcionarios. Otros días, el jefe de agencia podría priorizar la
atención de clientes, estableciendo reuniones de desayunos de
trabajo con el fin de cerrar ventas, ofrecer productos, entre otros.
Esto haría que se varíen las priorizaciones, para la satisfacción de los
clientes internos y externos.
Transfiriendo lo
aprendido ¿Qué hace un jefe de
agencia?
Usted ha sido designado jefe de la agencia modelo y tiene las siguientes actividades
programadas para el día de mañana:
Desayuno de trabajo con la Corporación Satélite S. A., quienes están interesados

en adquirir varios productos financieros de la entidad financiera en la cual trabaja.
A las 10 de la mañana, tiene una invitación para asistir a la inauguración de una
feria microempresarial, organizada por la Municipalidad de su distrito y en la cual
participarán muchos clientes suyos. Además, han sido invitados los jefes de agencia
de las entidades que están dentro de su jurisdicción.
Reunión con la gerencia zonal al mediodía, para explicar la posición de la agencia
al cierre del presente mes.
a. ¿Qué actividades deben ser atendidas con mayor prioridad?
b. Para asistir a estas actividades, ¿deberá realizar previamente

algunas otras labores?
c. ¿Considera oportuno enviar algún funcionario en su reemplazo a

alguna actividad?
Reflexión sobre
lo aprendido

la reflexión:
¿Lo aprendido me resultará útil para atender los requerimientos

financieros de mis clientes?
25
¿Me siento en condiciones de organizar y priorizar los tiempos de
mis colaboradores y el mío?
¿Qué temas considero más relevantes de lo aprendido en este

indicador?
Resumen de lo
aprendido
a. Elabora un listado de las operaciones financieras y no financieras más frecuentes en una

agencia bancaria.
b. Como jefe de agencia, elabora una cronología de actividades que debes diseñar para
tus colaboradores y para ti, indicando la prioridad de cada actividad.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
a. Identifica los principales productos financieros y servicios de la agencia modelo mediante

un listado.
b. Determina la aplicación de los productos financieros y servicios de la agencia modelo,

según el listado de productos que se encuentran en las páginas 24 y 25 del manual del
simulador de agencias Tectrain.
26
Elabora un cuadro con las actividades que deben desarrollar los colaboradores de la
agencia. Luego, relaciona el porcentaje de tiempo que se debe dedicar a cada actividad
semanalmente, toma como referencia los cuadros y explicaciones de las páginas 36 a la 39
del manual del simulador de agencias Tectrain.
a. Elabora un cuadro de actividades que debe desarrollar el jefe de agencia y el porcentaje

de tiempo que debe dedicar a cada actividad, priorizando sus actividades. Toma como
referencia las páginas 40 a la 43 del manual del simulador de agencias Tectrain.
b. Emite un informe sencillo sobre las actividades realizadas.
27
Indicador
de logro
Aplica el tipo de
7
motivación más
adecuada para
dirigir la agencia.
Reflexionar y compartir Lamentablemente existen muchos casos donde
los colaboradores realizan sus actividades
solo por recibir a cambio algún beneficio,
independientemente del sueldo que perciben,
sin poner nada de su parte para lograr las metas
y objetivos de las instituciones. Sin embargo,
hay casos donde los colaboradores muestran lo
mejor de sí con la finalidad de tener una línea de
carrera dentro de la institución y desarrollarse
paulatinamente.
interrogantes:
m En tu posición como jefe de agencia,
¿qué tipo de motivación aplicarías con tus
colaboradores?
m ¿Qué actitud asumirías en caso que tus
colaboradores optaran solo por la motivación
extrínseca?
Situación
problemática
La motivación en la agencia modelo
En la agencia modelo se realizó un análisis de los resultados
obtenidos en los últimos seis meses. Producto de este análisis,
usted se percató que la producción de la agencia sufrió una notable
baja en sus indicadores en los últimos tres meses. Esto repercutió
en la permanencia de clientes en su cartera, quienes se han visto
obligados a migrar a otras instituciones financieras, pues se sienten
mal atendidos en su agencia.
Al establecer una reunión con sus funcionarios, estos le indican

que hace tres meses la entidad financiera retiró el pago de bonos
adicionales por logro de objetivos como una medida de austeridad.
Por ello, los colaboradores se encuentran desmotivados y no cumplen
a cabalidad con sus funciones. Como jefe de agencia desarrolle las
siguientes interrogantes:
¿Qué tipo de motivación tenían los colaboradores hace tres meses?
28
¿Consideras que la actitud de los colaboradores es la adecuada?
¿Qué actitud asumirías para revertir esta situación?
Conexión
de saberes
La motivación en una
agencia bancaria
1. El estado de flujo motivacional (Mihály

Csikszentmiháyi)
Conocido también como el estado de flow, fue introducido por
Mihály Csikszentmiháyi, refiriéndose al estado anímico de las
personas. Resalta la concentración en las actividades que se realiza,
en el cual tu nivel de concentración hace que te aísles del mundo
exterior y no deseas que ese instante acabe, pues se describe como
un apasionamiento por lo que se hace.
Son aquellos momentos de automotivación, donde sientes que lo

que haces es altamente gratificante y placentero con relación a lo
que estás haciendo. Es amar lo que se hace o ejecuta; en medio
de esa automotivación, sientes que puedes lograr todo lo que te
propones y sin necesidad de realizar esfuerzos extraordinarios para
lograrlos, solo con la automotivación (motivación intrínseca) que tú
logras sobre ti mismo.
¿De qué manera se puede llegar a esta motivación?
Hacer algo que resulte interesante, cada actividad debe ser

tratada con mucho entusiasmo.
Marcarse objetivos claros y alcanzables, se deben considerar los
recursos necesarios para el logro de las metas y objetivos.
Encontrar momentos de tranquilidad y evitar distraerse, la
concentración en lo que se hace es muy importante y no salir de
ese nivel de concentración.
Mantener la atención todo el tiempo posible, no dejar nada a
medias hasta culminar con todos los procesos.
Tener mucha habilidad acorde con la dificultad de las tareas. Las
dificultades siempre van a existir, se debe tener muy claro las
actividades a seguir en caso estas se presenten.
Lo importante en este sistema de motivación radica fundamentalmente
en centrarse más en los procesos que se desarrollan, más que en los
resultados que se espera obtener, que de hecho serán exitosos por
la buena voluntad puesta de manifiesto.
29
2. El principio del progreso (Teresa
Amabile)
Se basa fundamentalmente en el principio de aprende, evoluciona y
triunfa. Según la investigación realizada, manifiesta que el resultado
del éxito de un equipo viene a ser la salud de la vida emocional de
los integrantes en el trabajo, es decir, cuando se tiene un equipo
con un buen nivel de tranquilidad emocional se logra los resultados
esperados. Por otro lado, un equipo desmotivado o frustrado no
avanza.
De acuerdo a la investigación de Amabile, se encuentra que la vida

emocional de las personas juega un papel fundamental en el logro
de los objetos, pues al tener una vida emocional positiva sientes que
son más positivos, creativos, productivos, comprometidos, sienten
mayor afecto con sus compañeros y las actividades a desarrollar.
Cuando no tienen esta motivación en el trabajo ocurre todo lo
contrario y su aporte consecuentemente es negativo.
La motivación y la percepción durante la jornada de trabajo

hace que se torne importante el avance en la realización de un
trabajo significativo, existiendo mayores probabilidades que sean
creativamente productivos en el largo plazo.
No se necesitan que sean grandes avances, pero si se precisa que

sean significativos y se tiene que avanzar gradualmente dentro de
la satisfacción obtenida. Se pueden presentar contratiempos que
incluso pueden ser más fuertes que el progreso, en estos casos
los gerentes deben bloquear los obstáculos que no permitan el
progreso. Una estrategia sería dividir los grandes objetivos en
pequeños objetivos para que se vayan logrando gradualmente.
De esta manera, se maximizaría el sentimiento de progreso que los
trabajadores puedan experimentar en forma gradual.
No olvidar que el éxito genera más éxito; además, sentir que cada
día avanzamos hacia los objetivos hará que se den más motivación
y el impulso para lograr esas grandes metas; por ello, es importante
dar un pequeño paso cada vez.
3. Motivación intrínseca (Pink, Harlow,

Deci)
De acuerdo al estudio motivacional desarrollado por Pink, Harlow y
Deci; manifiestan que para lograr una buena motivación intrínseca
se debe observar estos tres pilares de dicho estado motivacional:
3.1. La autonomía
Es el deseo de dirigirse a uno mismo y de hacer una contribución
decisiva para el logro de objetivos. La idea es que cada colaborador
sienta que puede hacer las cosas por sí mismo y con una propia
voluntad de crecimiento y desarrollo.
30
3.2. La maestría
Dentro del mismo deseo de la autonomía, se debe considerar el
aspecto claro de llegar a dominar la disciplina por la que se tiene
vocación. Es oportuno indicar que si no se tiene una adecuada
disciplina por la actividad y el deseo de hacer bien las labores, no se
podrá lograr algo. La disciplina es uno de los pilares fundamentales,
pues es un principio de valor muy elemental.
3.3. Propósito
Para el logro de una buena motivación intrínseca, se debe contemplar
aquellos elementos que identifican a la organización como la
visión de la empresa, la misión de la empresa y consecuentemente
los valores. Los mismos que forman parte de una buena cultura
organizacional, respetando las normas y procedimientos para el
logro de los objetivos propuestos.
Las organizaciones que atraviesan procesos de crisis motivacional

serán capaces de salir de ese estado, siempre y cuando maximicen
sus propósitos al margen de los beneficios. Es decir, generar un
clima de crecimiento personal y empresarial sin tener necesidad de
esperar algún beneficio externo, sino solamente aquel que le pueda
prodigar satisfacción, placer y deseo de hacer bien las cosas.
Transfiriendo lo
aprendido
La campaña de ventas
Se acerca la temporada de campaña navideña; la agencia Modelo

debe desarrollar actividades que conduzcan a la satisfacción de la
amplia gama de clientes, desde los clientes corporativos hasta los Enlace
clientes de consumo. En los siguientes enlaces
Usted como jefe de la agencia ha diseñado una serie de actividades podrás encontrar mayor
con la participación de todos los integrantes de la agencia, al información sobre los
margen de los cargos que ocupen. Al exponer el plan de trabajo diferentes tipos de
ante los colaboradores, notaste alguna insatisfacción por parte de motivación:
ellos, quienes manifiestan que no se les propone los beneficios que https://goo.gl/fnyhHt
obtendrían al realizar las actividades a desarrollar y que los obligará
https://goo.gl/AUDDU4
incluso a aportar lo máximo de su esfuerzo, dentro siempre de los
horarios permitidos. https://goo.gl/tsLvof
a. ¿Cuál de los tres aspectos motivacionales se deberían aplicar

para lograr los objetivos?
b. ¿Qué tipo de motivación sería el más adecuado, el intrínseco o el

extrínseco?
c. ¿Considera razonable la posición adoptada por los colaboradores?

y con el asesoramiento del docente, lleguemos a una conclusión.
31
Reflexión sobre
lo aprendido

la reflexión:
¿Lo aprendido me resultará útil para aplicar los sistemas de

motivación en mis colaboradores?
¿Me siento en condiciones de asumir un rol motivador ante mis

colaboradores?
¿Qué tipos de motivación considero más relevantes de lo aprendido

en este indicador?
Resumen de lo
aprendido
Elabora un organizador visual de los tipos de motivación, teniendo en cuenta los enlaces
sugeridos y su aplicación en la práctica bancaria.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Al inicio del mes, un grupo de colaboradores muestran con sus actitudes cierto nivel de
desmotivación, pues se enteran que no recibirán los bonos mensuales por cumplimiento de
metas. Esta decisión fue tomada por la gerencia general del banco, por medidas de austeridad.
Usted como jefe de agencia se dio cuenta de ello y como líder tiene la obligación de motivar a sus
colaboradores, para que no bajen los brazos y prosigan con sus actividades.
¿A qué tipo de motivación estaban acostumbrados los colaboradores?

Diseña una actividad de motivación a los colaboradores.
Realiza una simulación de la motivación que desarrollarías para superar este impase.
32
En la reunión habitual de inicio de mes, el jefe de agencia informa a todos los colaboradores
que el señor Juan Peña García fue promovido al cargo de jefe de operaciones y trasladado a otra
agencia con ese cargo. Esto en mérito del trabajo que vino desarrollando, aportando siempre
con la agencia e identificándose con los propósitos del banco. Por ello, le desean lo mejor en su
carrera profesional.
¿Qué tipo de motivación tuvo el señor Juan Peña?

¿Cómo podría utilizar el jefe de agencia esta promoción para motivar a sus demás
colaboradores?
Con lo mencionado en este caso, diseña una reunión de motivación y realiza una
simulación en clase.

Al finalizar el trimestre, la agencia en la cual usted es jefe logró solamente el 94 % de los objetivos
propuestos por la gerencia. Por tal motivo, no se les abonó las bonificaciones por logro de
objetivos. Esto generó malestar en los colaboradores, quienes a la vez se han polarizado. Por un
lado, algunos de ellos manifiestan: “¿De qué sirve que nos sigamos esforzando si al final por unos
puntitos no nos van a bonificar?, cumplamos solo con nuestro trabajo y no aportemos más”. Por
otro lado, otro grupo manifiesta: “No nos desanimemos colegas y sigamos dando lo mejor de
nosotros, si no nos pagan bonificaciones, no importa. Sigamos dando lo mejor y hagamos línea
de carrera”.
Comprendiendo estos casos, ¿cuál considera que es la mejor motivación para seguir
creciendo laboralmente?
Diseña en grupo una motivación con casos similares al expuesto y simularlo en clase.
33
Indicador
de logro
Analiza los
8
indicadores de
desempeño
financiero. Así como las empresas toman decisiones sobre la
Reflexionar y compartir posición de su gestión a través de sus indicadores
o ratios financieros, las entidades financieras
también utilizan estos indicadores para tomar
decisiones, luego de un profundo análisis de los
mencionados indicadores. Estos indicadores no
son los mismos que utilizan las empresas, pues
consideran otros elementos para su confección y
análisis.
Una de las primeras actividades que debe
desarrollar un jefe de agencia es revisar los
informes o reportes de gestión, para poder
calcular los indicadores de gestión. Luego,
deberá tomar decisiones sobre la gestión, lo cual
podrían llevar a modificar el plan comercial para
el logro de las metas y objetivos.
interrogantes:
m ¿Los indicadores de gestión bancaria
son iguales a los indicadores de gestión
empresarial? ¿En qué se diferencian?
m ¿En qué casos se tendría que modificar el
plan comercial?
Situación
problemática
La posición de la agencia modelo
Al término del mes, revisando y analizando los resultados obtenidos

en la agencia modelo se mostró un incremento de los índices
de eficiencia y de riesgo de cartera, así como la disminución en
los resultados del margen financiero (spread financiero). Ante
esta situación, usted como gerente convoca de inmediato a sus
funcionarios para evaluar los resultados y tomar las decisiones más
adecuadas para mejorar la posición de la cartera. Además, se acercan
las fechas en que las ventas de productos financieros tendrán un
notable incremento.
34
¿Qué decisiones tomarías para reducir el índice de eficiencia?
¿Qué decisión sería la más conveniente para reducir el índice de

riesgo?
¿Cómo afrontarías las campañas de ventas cercanas para incrementar

su nivel de margen financiero?
Conexión
de saberes Los indicadores
financieros, cálculo y
análisis para la toma
de decisiones
1. Cálculo de indicadores financieros de
gestión
Los indicadores de gestión en una entidad financiera serán los
elementos de medición de los resultados obtenidos. Los tipos de
entidades financieras (llámese bancos, cajas municipales, cajas
rurales, financieras o edpymes) tienen diversos tipos de indicadores.
Para ello, nosotros utilizaremos los indicadores promedio del sistema
financiero, ya que se manejan en la mayoría de entidades.
Cada agencia cuenta con un file de gestión donde aparecen

registrados los distintos resultados obtenidos como la rentabilidad
mensual, morosidad, nivel de colocaciones y captaciones, spread
financiero por producto activo o pasivo y gastos incurridos en cada
periodo de gestión.
2. Análisis de indicadores de gestión y

posición de la agencia
A continuación, mostraremos los principales indicadores de gestión:
a. Índice de rentabilidad
Ingresos antes de gastos y provisiones
Índice de rentabilidad =
Ingresos después de gastos y provisiones
Donde:
El índice de rentabilidad es igual a la relación entre los ingresos

(brutos) antes de gastos y provisiones con los ingresos (líquidos)
después de gastos y provisiones.
35
Para lo cual tenemos en cuenta la siguiente información:
Margen por intermediación
Ingresos financieros - Costos financieros
Donde:
Los ingresos financieros son los intereses generados por los

productos activos colocados por la agencia.
Los costos financieros están dados por aquellos egresos
generados por los productos pasivos captados en la agencia.
Utilidad financiera
Margen por intermediación - Provisión para colocaciones
En este caso se disminuyen las provisiones, ya que ellas afectan

directamente a la rentabilidad de la empresa considerando el
margen financiero.
Los ingresos no financieros
Son los ingresos por servicios bancarios, ingresos por transacciones,

ganancias por operaciones de cambio y otros ingresos extraordinarios
(no permanentes).
Gastos de la agencia
Se considera los gastos de personal, gastos generales de la

agencia (pago de servicios, pago de resguardo policial, telefonía,
mantenimiento) como también la depreciación de los activos fijos.
Margen de contribución
Utilidad financiera + Ingresos no financieros - Gastos de la agencia
Eficiencia operativa
Total de gastos
Eficiencia operativa =
Ingresos totales
Donde:
La eficiencia operativa es igual a la relación entre el total de gastos
e ingresos totales.
Los ingresos totales son la sumatoria de los ingresos no financieros
más el margen por contribución.
b. Índice de Cobertura
Total de provisiones
Índice de cobertura =
Total de cartera atrasada
Donde:
El índice de cobertura es igual a la relación entre el total de
provisiones y el total de la cartera atrasada o morosa. Se calcula con
la finalidad de observar hasta qué punto la cartera atrasada puede
dar cobertura a las provisiones; además, permite valorar el impacto
en la salud de la cartera.
36
c. Índice de morosidad
Total de cartera atrasada
Índice de morosidad =
Total de cartera de créditos
Donde:
El índice de morosidad es igual a la relación entre el total de la

cartera atrasada o morosa (vencidas a partir de un día) y el total de la
cartera de créditos.
d. Índice de riesgo
Total de provisiones
Índice de riesgo =
Total de cartera de créditos
Donde:
El índice de riesgo es igual a la relación entre el total de las provisiones

y el total de la cartera de créditos.
e. Índice de eficiencia
Total gastos de la agencia
Índice de eficiencia =
Ingresos netos
Donde:
El índice de eficiencia es igual a la relación entre el total de gastos de

la agencia (remuneraciones, servicios de terceros, contribuciones,
depreciación, etc.) y el total de ingresos netos (ingreso bruto menos
impuestos).
3. Toma de decisiones en base a los

indicadores
El análisis de los indicadores financieros debe ser minucioso, pues en
ellos se refleja la posición financiera de la agencia, lo cual nos lleva a
realizar ajustes en la política de la empresa y los planes comerciales Enlace
elaborados.
En el siguiente enlace
En la actualidad, las agencias de las entidades financieras deben ser podrás encontrar mayor
capaces de generar los recursos económicos suficientes para poder información sobre
asumir sus gastos administrativos y operativos. De lo contrario serían la importancia del
observados en su gestión por parte de las instancias superiores, que análisis financiero en las
en el peor de los casos podrían generar el cierre de la agencia por empresas para la toma
no obtener los resultados esperados. de decisiones:
https://goo.gl/Lpch1y
Se debe buscar que los índices de mayor importancia (por ejemplo,
rentabilidad, cobertura, margen financiero y utilidad financiera)
deben ser siempre crecientes. Además, en los índices de morosidad,
riesgo, eficiencia, los indicadores deben ser cada vez decrecientes.
Si se encontrara una situación adversa a la mencionada, entonces se
deben tomar decisiones inmediatas para superar la posición de la
agencia.
37
Transfiriendo lo
aprendido
Analizando la gestión de una agencia
Al término de un periodo de gestión, el jefe de la agencia Modelo
efectuó un análisis del comportamiento de los indicadores en base
a los reportes obtenidos en los últimos tres meses, encontrando el
siguiente panorama:
Indicadores Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3

Margen de rentabilidad 1’458,762 1’349,635 1’234,786
Índice de eficiencia 27 % 29 % 32 %
Índice de riesgo 11.3 % 10 % 9.8 %
Índice de cobertura 258 % 255 % 248 %
El jefe de agencia convocó a sus funcionarios para explicarles su
posición a la espera de sus aportes. Además, hace de conocimiento
a todos los colaboradores de la posición que muestra la agencia y
solicita que a través de una lluvia de ideas alcancen sus opiniones y
sugerencias al respecto.
Ante esta situación, intercambiemos opiniones y respondamos:
a. ¿Cuál es la posición de la agencia?
b. ¿Qué estrategias pondrías en marcha para poder mejorar la

situación?
c. ¿Cuál de los indicadores tiene mejor comportamiento?
Reflexión sobre
lo aprendido

la reflexión:
¿Lo aprendido me resultará útil para analizar la posición de una

agencia bancaria?
¿Me siento en condiciones de elaborar estrategias para mejorar la

situación de una agencia?
¿Qué indicadores son los más importantes para la toma de

decisiones?
38
Resumen de lo
aprendido
Elabora un cuadro en el cual se pueda identificar los indicadores mostrando una tendencia
ascendente. Luego, define los indicadores que deban mostrar una tendencia descendente.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
En el siguiente caso recibirás información en base a los reportes de tu gestión y deberás

calcular los indicadores correspondientes. Luego, emite una opinión sobre la posición de
la agencia para tomar las mejores decisiones en el siguiente periodo, con la finalidad de
seguir creciendo o mejorar su posición.
Usted es designado como jefe de la agencia modelo. Durante tu gestión, encuentras que en el
último año se tuvieron los siguientes resultados:
• En captaciones le propusieron una meta de S/ 5’958,152.00 y se logró alcanzar el 85 %, a una
TREA promedio de 2.3 %.
• En colocaciones tiene una meta por S/ 5’415,984.00 y se logró alcanzar el 90 % a una TCEA
promedio de 32 %.
• Por operaciones de cambio moneda extranjera se obtuvieron ingresos de S/ 876,452.00.
• Por comisiones la suma de S/ 315,876.00.
• La cartera crediticia atrasada es del 28 % de la cartera total. Se está provisionando el 12.5 %
por la cartera atrasada.
• Se pagaron en sueldos la suma de S/ 345,680.00.
• Personal policial la suma de S/ 123,678.00.
• Gastos de servicios S/ 321,999.00.
• Gastos de publicidad S/ 350,000.00.
• Los recursos logísticos suman en total S/ 1’421,549.00 y se han depreciado en el último año
a razón del 5.5 %.
• El impuesto a la renta es a razón de 6.5 % anual.
Con los datos expuestos se les pide calcular los indicadores de gestión y analizar los
resultados:
Índice de rentabilidad
Margen por intermediación
Utilidad financiera
Margen de contribución
Eficiencia operativa
Índice de cobertura
Índice de morosidad
Índice de riesgo
Índice de eficiencia
a. ¿Cuál es la posición de la agencia?
b. ¿Qué indicadores muestran mejor posición y cuáles tenemos que mejorarlas?
c. ¿El indicador de riesgo guarda relación con el indicador de margen por intermediación?,
¿por qué?
d. Comparte y compara los resultados con tus compañeros.
39
Indicador
de logro
m Establece la estrategia de negocios que deberá
9y10
desarrollarse en su agencia a fin de enfrentar al
mercado en cada uno de los segmentos.
m Establece la estrategia
de campaña de
El mercado de economía emergente, llamado
ventas que deberá
Reflexionar y compartir
micro y pequeño empresarial, en los últimos años
desarrollarse en
experimentó un notable crecimiento. Esto motivó
su agencia a fin de
que las entidades financieras se fijen mucho más
enfrentar al mercado
en este mercado, resaltando las EDPYME que por
en cada uno de los
lo general migran a convertirse en financieras.
segmentos.
A continuación, responde las siguientes
interrogantes
m ¿Por qué al desarrollo de las micro y pequeñas
empresas se les conoce como economías
emergentes?
m ¿Cuál será el motivo de que las EDPYME
busquen transformarse en financieras?
Situación
problemática Las campañas de ventas y su diseño
Los eventos comerciales se desarrollan con cierta periodicidad en

nuestro país, tenemos los eventos acostumbrados como el Día de
la Madre, Campaña Escolar, Fiestas Patrias, Fiestas Navideñas. Sin
embargo, existen eventos que fueron creados o establecidos por
los apetitos comerciales para generar mayores ventas, las cuales
anteriormente no se llevaban a cabo.
En la agencia modelo, nos encontramos diseñando actividades

y estrategias para una campaña grande, en la cual buscamos
posicionarnos como los líderes en nuestra jurisdicción. Para ello, se
tienen nuevos vendedores de productos intangibles, adicionalmente
a los que ya tenemos con cierta experiencia. El mercado al que estará
destinado nuestro proyecto es el de consumo y el micro y pequeño
empresarial.
¿Qué elementos básicos necesitan para diseñar sus equipos de

trabajo?
40
¿Resultará importante considerar el perfil de los colaboradores para
armar sus equipos de venta?
¿El perfil de un vendedor de créditos de consumo será igual al de un

vendedor de créditos microempresariales?
Conexión Actividades de
de saberes
desarrollo corporativo y
las campañas de venta
1. Definición de actividades corporativas
aplicadas a las agencias
El desarrollo de las micro y pequeñas empresas se ha visto
incrementado en las últimas décadas de una manera sostenible.
Esto motivó que los requerimientos financieros de este segmento
de mercado se incrementaran notablemente, despertando el apetito
financiero de las entidades financieras reguladas por la SBS, quienes
de acuerdo a sus respaldos económicos vienen atendiendo a estos
clientes y logrando en muchos casos buenos niveles de desarrollo.
De este modo, las MYPE luego se consolidan como medianas y
grandes empresas, llegando incluso a ser empresas corporativas.
Veamos el comportamiento de las entidades financieras en los

últimos años, con relación a la atención a las micro y pequeñas
empresas (MYPE):
1.1. Características Upgrading

Son aquellas entidades financieras cuyo formato de atención estuvo
siempre orientado a las micro y pequeñas empresas, pero que al
obtener recursos de fondeo por sus atractivas tasas de interés
pasivas, se encuentran con buenos niveles de liquidez y migran su
atención a empresas de mayor nivel, incluso llegando a atender a las
medianas empresas.
Con relación a las entidades financieras de menor tamaño, llámese las

entidades de desarrollo de las micro y pequeñas empresas (EDPYME)
y que atienden a los requerimientos MYPE, tienen el inconveniente
que el costo de su fondeo es alto, pues ellos al no tener autorización
de la SBS para trabajar con dinero del público optan por fondearse
a través de la banca de segundo piso. Por ejemplo, tenemos la
Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE), el Banco Mundial,
el Banco Interamericano de Desarrollo, la Corporación Andina de
Fomento (CAF), y de Organismos No Gubernamentales (ONG), que
apoyan el desarrollo de las MYPE. Al tener el inconveniente de altos
costos, ellos también encarecen los créditos, orientándose hacia
el empresariado informal con todos los riesgos que esta práctica
41
conlleva. Una vez que alcanzan cierto nivel de fortalecimiento migran
a constituirse en financiera, para abaratar sus recursos y trabajar con
dinero del público. Por lo tanto, ellos también desarrollan actividades
con características Upgrading.
1.2. Características Downscaling

Las entidades financieras que desarrollan sus actividades con
características downscaling son aquellos bancos corporativos o
empresariales conocidos como banca comercial. Alentado por el
crecimiento que desarrollan las MYPE a mercados más consolidados,
observan que los requerimientos financieros son cada vez más altos
y en algunos casos las microfinancieras no están en condiciones de
atender; por ello, ellos ingresan financieramente a atender dicho
mercado. En la mayoría de casos, la estrategia más utilizada es la
reducción de la tasa de interés por lo cual se hacen más atractivos.
En los últimos años, los bancos comerciales para atender mercados

emergentes con la característica downscaling, han optado también
por adquirir a entidades financieras o buscar fusiones con aquellas
microfinancieras de pocos recursos. Esto con la finalidad de abarcar
este mercado.
1.3. Características Greenfield

Son entidades financieras que pueden ser reguladas o no reguladas
(ONG), las cuales incursionan en el mercado MYPE sobre todo en
los segmentos MYPE de subsistencia. Estas entidades no tienen
capacidad de ahorro o de reinversión, pues su intención es atender
estos mercados para buscar su crecimiento y formalización. Además,
trajeron la metodología de los créditos grupales o comunales, que
en su mayoría fueron diseñados para microempresarios mujeres.
La práctica de atención a este segmento es copiado por otras
instituciones financieras. Estas incorporan dentro de sus portafolios
crediticios los créditos grupales, los cuales se otorgan generalmente
dentro de un mercado determinado a personas que realizan
actividades similares y de garantía personal cruzada.
2. Diseños de campañas de venta

Las campañas de venta, incluyendo los eventos normales o rutinarios,
y los extraordinarios creados por un determinado fin comercial, son
un imán importante para el diseño de actividades que permiten
tener mayor presencia en el mercado, mediante la captura de nuevos
clientes y la fidelización de los clientes cautivos o de cartera.
Para diseñar una campaña de ventas es muy importante la

conformación de los equipos que participarán en ellas, que por lo
general son equipos de ventas. Se deben conformar considerando
la mezcla de colaboradores nuevos con los colaboradores antiguos,
de tal manera que pueda existir un apoyo constante y bilateral.
Además, se debe tener presente el perfil de los colaboradores, el
cual debe encajar perfectamente en el mercado objetivo que se
espera atender.
42
En el momento de diseñar las campañas se debe considerar los
presupuestos tentativos para su realización, incluyendo el material
de merchandising y las actividades de marketing.
Las campañas pueden desarrollarse al margen de las fechas, por

tipo de producto, así tenemos:
2.1. Campaña de productos activos

Es una de las campañas más usuales que desarrollan las entidades
financieras, pues la actividad principal de los bancos es la
intermediación financiera y la función crediticia. En estas campañas
se utilizan con mayor énfasis la fuerza de ventas de intangibles
(créditos).
Para los casos de la banca comercial y microempresarial, las campañas

están orientadas a colocar créditos en su mayoría de capital de
trabajo y a la compra de mercadería, salvo en los casos puntuales.
Por ejemplo, las campañas escolares, aquí el mayor requerimiento
será de materia prima e insumos; cuando estos son solicitados por
las empresas dedicadas a la manufactura de productos, se requerirá
de un especial cuidado al momento de diseñar los equipos de venta.
En cuanto a la banca de consumo, las campañas están destinadas a la

colocación de productos crediticios revolventes; por lo general, en la
colocación de tarjetas de crédito que vienen a ser los productos más
usuales. En estos casos no se requiere de grupos de venta, porque
pueden ser colocados de manera personal por los colaboradores.
2.2. Campaña de productos pasivos

Estas campañas no son tan intensas como las de activos. La
intención es la de captar recursos dinerarios por parte de los clientes
superavitarios; de esta manera, se busca la obtención de recursos
de fondeo.
Las campañas más usuales se dan en las fechas cuando los clientes
obtienen ingresos extraordinarios. Por ejemplo, fechas de pago de
gratificaciones en los cuales se invita a los clientes a depositar sus
ahorros en la entidad financiera; además, se da en fechas cuando
existen los pagos de utilidades.
Otra de las operaciones pasivas con mayor frecuencia de campaña

son los depósitos por Compensación de Tiempo de Servicios (CTS),
los cuales resultan muy atractivos por el tiempo de permanencia de
estos depósitos en las entidades financieras. Asimismo, pueden ser
utilizados para la colocación de créditos y generan buenos niveles
de margen de rentabilidad o spread financiero, incrementando la
rentabilidad de los bancos.
2.3. Campaña de productos de inversión

Por lo general, las campañas de productos de inversión son
realizadas por los bancos de inversión, quienes invitan a sus clientes
para convertirse en intermediarios en sus inversiones en bolsa o el
mercado de capitales.
43
Para las entidades financieras de operaciones múltiples se desarrollan
este tipo de actividades, sirviendo como intermediarios de sus
clientes para sus inversiones. Por ejemplo, en los fondos mutuos no
se obtienen recursos de fondeo, solo se limitan a obtener comisiones
por la intermediación de los fondos de los clientes con las empresas
administradoras de fondos mutuos.
Este tipo de operaciones no cuenta con el respaldo del Fondo de

Seguro de Depósitos (FSD), ya que el banco solo es un intermediario
ante una operación de riesgo directa.
2.4. Campañas de servicios

Relacionadas directamente a buscar ahorrar tiempo a los clientes
y no clientes (usuarios) en los pagos que realizan por los servicios
adquiridos y operaciones brindadas por los bancos. Esto se realiza a
través de los diversos canales de atención que se ponen a disposición
de los clientes y por los cuales el banco percibe o gana comisiones.
Los canales más usuales que se ponen a disposición de los clientes

son la banca por internet, banca por teléfono, los cajeros automáticos
(ATM) y con mayor intensidad los agentes corresponsales. Este tipo
de atención a los clientes permite que no exista en las instalaciones
de la entidad financiera: la asistencia masiva de clientes y usuarios, y
la demora en sus procesos.
Otra de las modalidades es la campaña de pago de servicios vía el

débito automático, en el cual el banco paga sus servicios con cargo
en las cuentas que pueda mantener en la institución (autorizado por
los clientes).
Fidelización de clientes
Es una actividad que busca la permanencia en cartera sobre todo

de clientes cautivos, debido a la gran competencia existente en el
mercado. Resulta primordial lograr la permanencia de los clientes en
la cartera de las entidades financieras y consecuentemente la mayor
utilización de productos, de tal manera que se sientan totalmente
identificados.
Por lo general, la fidelización de los clientes empresariales se da en la

rapidez de atención a sus requerimientos financieros y no financieros.
En los clientes de consumo, el buen manejo de las tasas de interés
es una herramienta muy eficaz para las propuestas de compra de
deuda. Por otro lado, se amerita una atención especial en el caso
de las microfinancieras, ya que al tratarse de un mercado sensible,
los clientes aparte de desear siempre los menores costos posibles
en sus operaciones crediticias, buscan que el gestor de negocios
o analista de créditos no solo se dedique a evaluarlos y otorgarles
créditos, sino también a que sean personas que los acompañen y
asesoren en las decisiones que pudieran tomar.
44
Transfiriendo lo Campaña de ventas
aprendido de productos activos
empresariales
La agencia modelo cuenta con una buena variedad de clientes.
Como se aproxima la campaña navideña, la agencia tendrá que
diseñar las actividades y estrategias a seguir para dicha campaña, la Enlace
cual es una de las más importantes para el sistema financiero. Para
En el siguiente enlace
ello, debemos tener muy claro el espacio de tiempo y de anticipo con
podrás encontrar mayor
el que debemos poner en marcha nuestras actividades orientadas a
información sobre las
obtener el éxito esperado.
técnicas de incremento
Hemos organizado a nuestros clientes en tres grandes grupos; de ventas:
el primer grupo está conformado por los clientes empresariales,
http://www.tectamarketi
quienes se dedican principalmente a la importación de productos.
ng.com/las-campanas-
El segundo grupo de clientes MYPE, quienes vienen a ser los
360-poder-incrementar-
compradores de las importaciones realizadas por las grandes
las-ventas/
empresas. Finalmente, el tercer grupo conformado por los clientes
de consumo, quienes vienen a ser los consumidores finales.
a. ¿Cuál sería el momento adecuado o con que anticipación

debemos desarrollar la campaña con los clientes empresariales?
b. ¿Con cuánto de anticipación se debe realizar las campañas con
nuestros clientes MYPE?
c. ¿En qué momento debemos desarrollar la campaña con los
clientes de consumo?
y con el asesoramiento del docente, lleguemos a una conclusión.
Reflexión sobre
lo aprendido

la reflexión:
¿Lo aprendido me resultará útil para poder definir las características

de las entidades financieras?
¿Me siento en condiciones de diseñar y elaborar estrategias para las

campañas de venta?
¿Qué aspectos debo considerar para conformar los equipos de

venta?
45
Resumen de lo
aprendido
Elabora un organizador visual explicando los tipos de campaña.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Usted es el jefe de la agencia modelo. De acuerdo a un análisis del mercado objetivo en el

cual desarrolla sus actividades, se percató que un banco comercial está finiquitando una alianza
estratégica con una financiera. Esto con la finalidad de incrementar su participación en el
mercado, captar clientes y convertirse en la entidad financiera de mayor presencia. Ellos están
ofreciendo a sus clientes tasas de interés bajas y atractivas, logrando un avance significativo del
10 % de crecimiento.
Ante esta situación, usted propusó a su gerencia que se le autorice a desarrollar actividades
de promoción de productos crediticios con el manejo de márgenes de excepción en sus tasas
activas. Esto con la finalidad de hacer frente al banco que está convirtiéndose en una amenaza
para su posicionamiento en el mercado.
a. Observa el comportamiento del mercado objetivo.
b. Identifica el tipo de actividad que viene desarrollando el banco comercial.
c. Relaciona las actividades puestas en marcha por el banco para captar clientes.
d. Emita un informe sobre las actividades que pretende desarrollar para mantener su cartera
invariable.
46
Indicador
de logro
Analiza y toma
11
decisiones en el
simulador de gestión
de agencias. Una gestión de agencias involucra desde el
Reflexionar y compartir principio la ubicación de la agencia, el mercado
objetivo de clientes, los recursos con los que
cuenta (tanto de canales de atención como
los de distribución), la administración de los
recursos humanos, el portafolio de productos y
servicios para ponerlos a consideración de los
clientes y usuarios. Además, el jefe de agencia es
responsable de la elaboración del plan comercial,
las campañas de venta, la elaboración de perfiles
de los colaboradores, la asignación de funciones
y roles, y el establecimiento de las metas y
objetivos.
A continuación, responde las siguientes
interrogantes:
m ¿Qué entendemos por canales de atención y
distribución?
m ¿Qué se debe incluir en el plan comercial?
m ¿Por qué es importante establecer los perfiles
de los colaboradores?
Situación
problemática
La gestión integral
de una agencia
Usted fue asignado como jefe de la agencia modelo. Durante el
desarrollo de las actividades en tu primer día de gestión, has notado
que las instalaciones de la agencia son muy reducidas para el volumen
de clientes y usuarios que se apersonan a realizar sus transacciones.
Además, recibiste la queja de un cliente quien manifiesta ser un
cliente fidelizado en la agencia y que otra entidad financiera le está
ofreciendo una menor tasa de interés en comparación a tu agencia,
por lo cual él muestra su incomodidad. Las colas que hacen los
clientes para ser atendidos son largas, ya que solo cuentan con dos
personas en ventanilla, generando insatisfacción en los clientes.
47
Ante esta situación y en condición de jefe de agencia indica como
resolverías estos conflictos:
¿Qué decisión tomarías para que la agencia no se encuentre

abarrotada de clientes?
Con relación al cliente que se quejó, ¿qué actitud tomarías en ese

caso, considerando que es un cliente fidelizado?
¿Qué decisión tomarías para evitar las largas colas que se forman en
la agencia?
Conexión
de saberes
Actividades a desarrollar en el
simulador de gestión comercial
Previamente a las actividades a desarrollar en el simulador, los

estudiantes deben crear sus usuarios, siguiendo estrictamente las
instrucciones del docente del curso. Una vez realizada esta acción
y previo al desarrollo de los periodos, el docente explicará las
tec. actividades a seguir en el desarrollo de las simulaciones, en la cual
train usted es el jefe de la agencia modelo.
Desarrollo de actividades contenidas en el simulador
Para un desarrollo eficiente del simulador y para lograr los objetivos

propuestos deberán desarrollar las siguientes pantallas:
1. Pantalla de metas
En esta pantalla se muestran 17 metas a las cuales deben llegar los
participantes. Los estudiantes en grupos ya definidos (ocho en total)
deberán analizar las metas más altas y sobre todo aquellas que hayan
sufrido un mayor reajuste para brindarles mayor atención.
2. Pantalla de estrategia de negocios

Los estudiantes toman la decisión de priorizar sus actividades durante
el periodo, sobre qué tipos de clientes darán prioridad en su atención
y distribuyendo adecuadamente los tiempos que dedicarán a cada
segmento de cliente. Asimismo, tomarán la decisión de participar o
no en los eventos propuestos. Antes de pasar a la siguiente pantalla
deberán grabar sus decisiones en la base de datos, esta operación
deberán realizarla cada vez que cambien de pantallas.
48
3. Pantalla de campañas de ventas
En la pantalla mencionada se les propone la promoción y campaña de
diversos productos financieros y no financieros, es decir, de pasivos,
activos y servicios. Los alumnos deberán priorizar sus actividades
de acuerdo al mercado al cual van a dirigir sus campañas, tanto de
personas jurídicas como de personas naturales. Las decisiones en
estas pantallas deberán guardar estrecha relación con las decisiones
tomadas en la pantalla de estrategias de negocios.
4. Pantalla de política de tasas y tarifas

En esta pantalla, los alumnos deberán tomar decisiones sobre la
flexibilidad que pueden otorgar a sus clientes en las tasas y tarifas de
sus productos financieros y no financieros. Es importante considerar
la flexibilidad o excepción que pueden manejar en las tasas y tarifas,
ya que no deben afectar los márgenes de rentabilidad de la entidad
financiera; asimismo se debe cuidar el spread.
5. Pantalla de distribución del tiempo del

equipo de trabajo
Se debe racionalizar y programar el tiempo que los colaboradores
deben dedicar a cada una de las actividades y funciones a desarrollar,
teniendo en cuenta una semana de trabajo y traducirlo en términos
porcentuales. Su aplicación debe guardar relación con la pantalla
de estrategia de negocios y la pantalla de campaña de ventas. El
simulador les asignará un porcentaje que deberán dedicar a las
reuniones internas de trabajo y las tareas administrativas. Además,
en esta pantalla deberán definir el tiempo que dedican a cada uno
de los temas que se tocarán en una capacitación.
6. Pantalla de distribución del gerente de

oficina
Se debe programar los tiempos que el gerente de oficina dedicará
a las actividades que se encuentran dentro de sus funciones,
igualmente en una semana de trabajo y se pondrán en términos
porcentuales. La pantalla guardará también estrecha relación con las
pantallas de estrategia de negocios y campaña de ventas.
En el margen del tiempo que dedicará a cada actividad, el alumno

debe priorizar las actividades del gerente y colocar sus decisiones
en el casillero que corresponda. El simulador le asignará un tiempo
para las tareas administrativas y el tiempo disponible.
Análisis de resultados de gestión periodo por periodo
Una vez que los equipos formados tomen sus decisiones las enviarán
al docente y él las reenviará a Tectrain para su proceso inmediato.
49
Luego, los equipos recabarán del simulador sus reportes de gestión
en número de once, los mismos que deberán analizar, sobre todo
evaluando los indicadores de gestión para una toma de decisiones
en el siguiente periodo.
Elaboración de informes de gestión
Luego de analizar los reportes obtenidos del simulador, se procederá

a elaborar los informes de gestión del periodo, observando cada
logro obtenido y también mencionando los errores cometidos que
serán mejorados en el siguiente periodo.
Transfiriendo lo
aprendido
Decisiones del jefe de agencia y su
equipo de colaboradores
A través del desarrollo del curso, hemos venido observando las
actividades que se deben desarrollar en una agencia, desde el
mercado objetivo hasta los informes de gestión en una agencia
bancaria.
En el uso del simulador debemos poner en práctica lo desarrollado

en las sesiones precedentes y aplicarlo en nuestras decisiones para
obtener los mejores resultados entre las ocho agencias, las cuales
competirán para lograr excelentes resultados.
Al elaborar los reportes de gestión, intercambiemos opiniones y

respondamos:
a. ¿Qué decisiones resultaron adecuadas para lograr los objetivos

propuestos?
b. ¿Qué dificultades tuvimos y de qué manera esperamos mejorarlas

en el próximo periodo?
c. Compartamos los resultados con nuestros compañeros en clase

y con el asesoramiento del docente lleguemos a una conclusión.
Reflexión sobre
lo aprendido

la reflexión:
¿Lo aprendido me resultará útil para poder tomar decisiones al

dirigir una agencia bancaria?
¿Me siento en condiciones de diseñar los tiempos que mis

colaboradores deben dedicar a cada actividad a desarrollar dentro
de sus funciones?
50
¿Qué aspectos debo considerar para obtener los mejores resultados?
Resumen de lo
aprendido
Desarrollar el simulador de gestión de agencias de Tectrain, aplicando todos los

conocimientos y actividades realizadas en las sesiones anteriores.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Elabora un reporte de gestión sobre los resultados obtenidos en cada periodo de la

simulación (ocho en total). Destaca las mejores decisiones tomadas, así como aquellas que
requieren mayor atención para el logro de los objetivos.
51

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TEXTO PARA EL APRENDIZAJE

Para finalizar se usará el simulador comercial de agencias de Tectrain, en el cual

Cómo emplear este texto

Las partes que comprende cada indicador son:

Situación Reflexión sobre

Transfiriendo lo Actividades complementarias

Los anexos son actividades que pueden resolverse en clase y

Indicadores de logro y actitudes

1.2. Muestra disposición emprendedora.

2.1. Elabora requerimiento de personal, asignando funciones y roles en la agencia.

2.2. Muestra rigurosidad al presentar sus proyectos.

3.1. Analiza y segmenta el público objetivo de su agencia.

3.2. Muestra disposición emprendedora.

4.2. Se comunica de manera asertiva y empática.

5.1. Establece los productos financieros que se ofrecen en la agencia.

5.2. Muestra disposición emprendedora.

6.1. Establece las actividades de su equipo de trabajo y de él mismo.

6.2. Es tolerante y se muestra optimista con sus interlocutores.

7.1. Aplica el tipo de motivación más adecuado para dirigir la agencia.

7.2. Propone ideas sin interrumpir a sus pares.

8.1. Analiza los indicadores de desempeño financiero.

8.2. Muestra rigurosidad al presentar sus proyectos.

9.1. Establece la estrategia de negocios que deberá desarrollarse en su agencia a fin

9.2. Muestra disposición emprendedora.

10.1. Establece la estrategia de campaña de ventas, alineada a la estrategia de negocios

10.2. Muestra iniciativa y participa en los proyectos.

11.1. Analiza y toma decisiones en el simulador de gestión de agencias.

11.2. Propone sus propias alternativas de solución ante problemáticas presentadas.

RECURSOS CLIENTES Y PRODUCTOS,

Presentación de la unidad didáctica (UD)

Indicador de logro 7 .......................... 28

Indicador de logro 9 y 10 ................... 40

y operacional. Por ello, deben observar siempre

Ante esta situación, la agencia te convoca para solucionar los

¿Resulta importante elaborar perfiles de los nuevos colaboradores

¿En qué medida los cambios a implementar permitiría una recaptura

Para su ubicación, las instituciones financieras llevan a cabo todo

En algunos casos se define la ubicación de acuerdo al mercado

Banca empresarial Zonas empresariales y Empresas

La segmentación e identificación del mercado objetivo al cual

3. Asignación de las metas y objetivos

Para la elaboración se deberá tener en cuenta los productos y

Por lo general, el establecimiento de las metas son efectuadas por

Por lo general, los organigramas y los puestos de una agencia bancaria

5. Requerimiento del personal de la

Es necesario ser metódico al momento de hacer el requerimiento de

6. Asignación de funciones y roles a los

Ante esta situación, intercambiemos opiniones y respondamos:

a. ¿Qué actividades debe desarrollar de inmediato el jefe de agencia

b. ¿Qué requisitos debe considerar para hacer su requerimiento de

c. ¿Qué debería tener en cuenta para formar sus equipos de trabajo

d. Compartamos los resultados con nuestros compañeros en clase

Te invitamos a responder de forma honesta cómo ha sido el proceso

¿Lo aprendido me resultará útil para elaborar un plan comercial y los

¿Qué actividades desarrolladas en clase han sido relevantes y me

¿Qué nuevos conocimientos he aprendido con el tema desarrollado?

Considerando lo aprendido, revisemos el siguiente caso:

Actividad de trabajo N.° 1

a. ¿Qué requisitos debe tener el colaborador postulante a dicho puesto?

c. ¿Qué funciones y roles le asignarías?

a. ¿En la elaboración de un plan comercial se debe identificar previamente el mercado

b. ¿Qué aspectos debes tener en cuenta para elaborar un plan comercial?

c. Aparte de las actividades, ¿es necesario diseñar las estrategias?

La segmentación e identificación del mercado objetivo al cual

Desayuno de trabajo con la Corporación Satélite S. A., quienes están interesados