Вы находитесь на странице: 1из 22

Business Excellence №1' 2013

38 «20 ключей»
программа непрерывного совершенствования

Спецпроект «20 ключей»

W W W . 2 0 K E Y S . R U

совместно с ООО «Деловое совершенство»

Традиционно наш
журнал начинает
новый год новыми
проектами. Серия
статей, первую из
которых вы держите
в руках, продлится
до ноября этого года
и будет посвящена
описанию одной из
самых эффективных
и при этом одной
из самых системных
и целостных программ Лучше, Быстрее, Дешевле

«20 Ключей»,
(подходов) повышения
производительности.
которые откроют
В каждом номере Юрий Самойлов,
наши читатели будут исполнительный директор Всероссийской организации качества,
директор программы «20 ключей»® в России и СНГ
получать по два «клю-
ча». Таким образом, Мы рекомендуем российским ванию потребует от вас взгля-
к моменту окончания компаниям ничего не вне- нуть на эту работу глазами
проекта весь комплект дрять, а научиться постоянно, творца, а не простого исполни-
настойчиво и целеустрем- теля. Мы советуем не только
«ключей» будет собран. ленно решать свои проблемы. использовать все лучшее в
Настанет время с их Для этого вам потребуются искусстве менеджмента, что
не фрагментарные методы по накоплено несколькими поко-
помощью отворить улучшению, а целостная про- лениями во многих странах
дверь к эффективно- грамма непрерывного совер- мира, но и чаще обращаться к
сти. шенствования компании. Вся первоисточнику — нашим оте-
деятельность по совершенство- чественным «корням»: рос-
Business Excellence №1' 2013

«20 ключей» 39
программа непрерывного совершенствования

сийским философам, мысли- ствования работы. В рамках • Вовлеченность всех сотруд-


телям, практикам отечествен- Программы они взаимодей- ников.
ного производства. И.А. Ильин, ствуют друг с другом, так что На сегодняшний день Про-
А.К. Гастев, А.А. Богданов, улучшение по одному направ- грамма «20 Ключей» разви-
Н.П. Пастухов, В.С. Соло- лению автоматически при- вается на ряде российских
вьев — это целая плеяда наших водит к улучшениям по всем предприятий, где уже наме-
соотечественников, которые остальным 19-ти (синергети- тились практические резуль-
заложили фундамент миро- ческий эффект). Таким обра- таты в повышении эффектив-
воззрения, где основное место зом, Программа «20 Клю- ности работы. Такие резуль-
отводится ЧЕЛОВЕКУ ТРУДА. чей» работает как интегратор, таты достигаются в значи-
Логическим продолже- помогая компаниям значи- тельной степени из-за вовле-
нием отечественных разрабо- тельно повысить эффектив- чения в процесс улучшений
ток в области Научной орга- ность своей работы. Каждое всех сотрудников — от гене-
низации труда (НОТ) явля- ключевое направление имеет рального директора до рядо-
ется «Практическая про- пять уровней совершенства. вых исполнителей. Говорив-
грамма революционных пре- Программа в буквальном шие вчера на разных языках
образований на предприя- смысле слова «нашпигована» высшее руководство, менед-
тиях 20 Ключей»®. Это про- практическими методиками, жеры, конструкторы, техно-
грамма непрерывного совер- отвечающими на вопросы, логи, производственники ста-
шенствования, направлен- что и, главное, как нужно новятся единой командой,
ная на повышение качества делать, чтобы стать компа- главной целью которой явля-
производства (лучше), сокра- нией мирового уровня. ется непрерывное совершен-
щение сроков производства Программа «20 Ключей» 1 ствование.
и поставки (быстрее), устра- была разработана в 1982 году Мы начинаем серию публи-
нение непроизводительных японским профессором Ивао каций, где вы сможете озна-
затрат и снижение себестои- Кобаяси, который прорабо- комиться с основными прин-
мости (дешевле) при вовле- тал 38 лет на Mitsubishi Heavy ципами Программы «20 Клю-
чении в деятельность по Industries, начав простым рабо- чей».
улучшениям всех сотрудни- чим и дойдя до руководителя. Зачем это нужно? Да очень
ков. Он смог создать эту программу, просто: мы в ВТО! Уже завтра

двери к эффективности
В Программе вся деятель- основываясь как на собствен- нас могут отодвинуть в сто-
ность компании делится на 20 ном практическом опыте, так рону более эффективные
ключевых направлений, кото- и на опыте других японских конкуренты. Нам ничего
рые аккумулируют в себе все предприятий. не остается делать, как быть
хорошо известные концеп- Программа «20 Ключей» Лучше—Быстрее—Дешевле!
ции, подходы и стандарты, основана на четырех фунда-
позволяющие повысить про- ментальных принципах:
изводительность и качество: • Устранение непроизводи- 1
Программа запатентована в одном
стандарты ИСО серии 9000, тельных затрат во всех фор- из юридических институтов Европы.
Lean Рroduction, Теория огра- мах их проявления; На территории России программа раз-
ничений, НОТ, Kaizen, Total • Создание благоприятных вивается при поддержке Всероссийской
организации качества. Официальным
Quality Management и многое условий для самостоятельной держателем лицензии на распростране-
другое. Но это не просто сое- работы; ние Программы «20 Ключей»® на тер-
динение в едином пакете раз- • Цикл CAPD: Check—Ana- ритории России и стран СНГ является
личных методик совершен- lyze—Plan—Do; ООО «Деловое совершенство».
Business Excellence №1' 2013

40 «20 ключей»
программа непрерывного совершенствования

Ключ 1 «Упорядочение.
W W W . 2 0 K E Y S . R U
Организация эффективного
рабочего места»
Основная идея Реализация ключевого направления «Упорядочение» — основа всей дальнейшей
• Сделать работу работы по совершенствованию на любых рабочих местах, ибо сколько бы раз ни
легкой наводился порядок, остается много проблем.
• Создать функ- Наведение порядка и чистоты начинается с создания образцовых рабочих мест
циональное и постепенно должно стать личной потребностью каждого работника. Принципы
и привлекатель- «4S» 1 системы «20 ключей» являются не средством навязывания, а средством под-
ное рабочее держки, способом сделать рабочее место более организованным и побуждающим
место, которым к эффективной работе.
На первом этапе на предприятии формируется общее понимание системы,
сотрудники
а затем происходит плавный переход с 1-го на 5-й уровень. Принципы «4S» явля-
будут очень ются основой повышения производительности, так как тесно связаны с осталь-
гордиться ными ключами. Во время реализации программы вполне вероятны улучшения
• Повысить произ- и в других направлениях. Это происходит благодаря взаимосвязи всех ключей,
водительность что, в свою очередь, является признаком правильной реализации принципов «4S»
труда на производстве. Система «4S» делает работу более легкой и значимой.

Уровень 1 На полу разбросаны окурки,


обрывки бумаги и прочий мусор
• На полу разбросаны окурки,
обрывки бумаги ЦЕЛИ
и прочий мусор
• На рабочих местах лежат Пепельница
в беспорядке детали
и инструменты
Работать
нелегко

Оцените состояние горизонтальных поверхностей


(посмотрите на пол)

Устранены причины появления загрязнений.


Уровень 5 Работники ответственны за поддержание чистоты
на рабочем месте Простой способ упаковки
• Устранены причин Все как в супермаркете.
Проще заметить что
появления пыли Линия Прин- есть и чего нет. Можно
легко взять то,
и грязи размеще-
ния зака-
ципы
4S явля- что нужно
зов ются
• Метод 4S стал частью С первого взгляда неотъем-
видно, какого инстру- лемой
ежедневного процесса мента не хватает частью
рабочего
• Персонал сам содер- простран-
ства Грязь Устра-
жит свои рабочие ните
при-
чины
места в опрятном появ-
Проводите осмотр ления
состоянии помещения каждый
пыли
Утиль
месяц и выработайте привычку постоянного
поддержания производственного помещения
Регулярно
Инструменты всегда избавляйтесь в чистоте и порядке. Мусор необходимо выбрасывать
находятся в порядке от ненужных вещей регулярно

2
4S — Seiri (сортировка); Seiton (наведение порядка); Seiso (чистота); Seiketsu (стандартизация) — япон.
Business Excellence №1' 2013

«20 ключей» 41
программа непрерывного совершенствования

Ключ 2 «Совершенствование
вертикальной структуры
управления. Сопряжение целей».
Даже если компания работает над достижением цели, зачастую бывает сложно Основная идея
организовать сотрудничество на всех уровнях в направлении ее достижения. • Выстроить
Потому что в компаниях, как правило, применяют технику нисходящих управлен- систему управ-
ческих коммуникаций 3. ленческих ком-
Более того, одни работники в стремлении достичь целей, поставленных перед муникаций
ними, своими действиями начинают мешать достижению другими их целей. сверху вниз
Все должно быть наоборот: с самого начала необходимо так построить работу, и снизу вверх
чтобы в стремлении достичь поставленных целей работники одного подразделения • Упорядочить / ра-
помогали не только друг другу, но и смежным участкам.
ционализировать
На основе техники двунаправленных вертикальных управленческих комму-
никаций (top-down&bottom-updocking) должна быть создана производствен- организацию
ная система, которая будет способна быстро реагировать на внешние воздействия. • Улучшить комму-
В этом случае не только достигается принцип внутрифирменной открытости никации и согла-
и сопряженности целей, но и согласовываются способы их достижения. сование целей
на всех уровнях

Традиционный стиль работы. Запу-


танность организационной структуры
Уровень 1
Непонятно,
что мне • Запутанность организационной
делать потом.
Кого
мне Как мне это структуры
слушать? надоело
• Сферы ответственности опреде-
лены неясно
• Руководители дают противоре-
чивые указания и распоряжения
Нет-
нет,
Эй, теперь
присту-
останови- пайте
тесь, пожа- к ...
луйста!

Всепогодный
стиль
Условия для достижения
целей все время меняются
Цели
органи-
зации
Уровень 5
Дождь и лич-
ные цели
сотруд- • Команды достигают
ников
Мы все унифи- 100% поставленных
можем Ветер циро-
реагировать ваны целей
на внешние
изменения Годо-
вые пла- • Цели компании и работ-
Мы будем
совместно
новые
показа- ников полностью
тели пол-
работать в
любую погоду: ностью интегрированы и согла-
в дождь, ветер выпол-
или даже в без- нены сованы
лунные ночи
• Каждый работник
Среднесрочные и долгосрочные цели были понимает стратегию
Все сотрудники разделяют общие цели.
Индивидуальный потенциал каждого
достигнуты благодоря совместной работе всех
членов коллектива (руководства, отдела опытно-
развития компании
работника возрос. Цели компании и личные
цели сотрудников согласованы
конструкторских разработок, дочерних предприя- на десятилетний период
тий, подрядчиков и т. д.)

3
Управление «сверху вниз» (управление предприятием, при котором все решения принимаются руководством («наверху») без учета мне-
ния рядовых сотрудников и «спускаются» для обязательного исполнения).
Business Excellence №2' 2013

36 «20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОДОЛЖЕНИЕ.
НАЧАЛО В ВЕ №1 2013 ГОД

КЛЮЧ 3 «КОМАНДНАЯ РАБОТА.


W W W . 2 0 K E Y S . R U
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП»
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ После того, как удалось добиться согласованности действий высшего руковод-
ства и руководителей среднего и младшего звена управления (в ходе реализации
• ИСПОЛЬЗОВАТЬ Ключа 2), появляется потенциальная возможность активизации и подъема на
ЗНАНИЯ, ОПЫТ,
новый уровень такого вида командной работы в низовых подразделениях, как
МУДРОСТЬ И МОТИВА-
малые группы1. Основой командной работы является деятельность команд передо-
ЦИЮ СОТРУДНИКОВ
ПЕРВОЙ ЛИНИИ
вых работников низшего звена, которые самостоятельно формулируют цели,
относящие к их работе и рабочему пространству. Эта деятельность организована
• ЧЕРЕЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ на основе опыта и совместных усилий всех членов коллектива. Благодаря такому
МАЛЫХ ГРУПП подходу можно выявить много проблем, задач, которые до этого были неочевидны,
СПОСОБСТВОВАТЬ
а их решение возможно только усилиями малых групп.
УЛУЧШЕНИЯМ
НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Однако деятельность может зайти в тупик без внешней поддержки и стимулиро-
вания со стороны руководителей более высокого ранга.
• ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ходе реализации программы «20 ключей» в масштабе всего предприятия мож-
МАЛЫХ ГРУПП но легко обнаружить ряд задач, которые ранее не были очевидны. Это достигается
ДОЛЖНА
за счет того, что достижение поставленных целей оценивается по факту выхода
ПОДДЕРЖИВАТЬСЯ
на тот или иной уровень. Все эти задачи согласуются с целями руководства, поэто-
РУКОВОДСТВОМ
му командная работа в низовых подразделениях получает реальную поддержку,
а количество рационализаторских предложений увеличивается.

УРОВЕНЬ 1 Нет никакого желания участвовать


в командной работе
• В низовых подразделениях отсутствует
стимул к командной работе. Мне
• Каждый сотрудник имеет свой собствен- нравится
так
ный метод работы. Сотрудники в основ- работать
ном работают в одиночку, а не в группе.
• Линейные руководители указывают
сотрудникам, как работать.
Работайте
усердно,
как вам
говорят

УРОВЕНЬ 5
• Цели команд согласованы
с целями предприятия. Стабильная деятельность низовых подразделений.
Активно проводится командная работа.
• В коллективе приятная Мы
В следующий
моральная атмосфера и достигли Наслаж-
раз мы заберемся
цели даюсь
рыбалкой на гору
хорошие взаимоотноше- после
ния между сотрудниками. работы
Рационализа-
После работы сотрудники торские пред-
положения
стараются совместно про- по 5 и более
в месяц
водить досуг. от каждого
сотрудника
• Команды стараются сами
ставить амбициозные
цели.
• Каждый сотрудник Благодоря откровенному и честному общению в коллективе
царит позитивная атмосфера и теплые отношения между сотруд- Рассмотренные темы: по 6 и более
реализует в год не менее никами. Цели новых подразделений естественным образом стали в год в каждой команде
60 предложений по улуч- соответствовать общим целям организации.
шению.
1
Деятельность малых групп (ДМГ) — это командная работа небольшой группы людей (от трех до пяти человек), которые были созваны в тече-
ние определенного периода времени, чтобы решить конкретную проблему или искать конкретные решения. Эта группа может состоять из предста-
вителей одного мини-бизнеса (организационно-технологического участка), или же разных мини-бизнесов и различных уровней в организации.
Business Excellence №2' 2013

«20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
37

КЛЮЧ 4 «СОКРАЩЕНИЕ ЗАПАСОВ


НЕЗАВЕРШЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА»
Самая разная незавершенная продукция, которая образуется на всех стадиях ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
производства — от подготовки материалов до выпуска конечной продукции, —
заполняет всю территорию цехов и заводских складов. Если упорядочить все • ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ
ЗАПАСОВ НЕЗАВЕРШЕН-
обрабатывающие и сборочные производственно-технологические процессы,
НОГО ПРОИЗВОДСТВА
правильно их выстроить, то можно не только сократить вдвое запасы незавер-
(ЗНП) НЕЖЕЛАТЕЛЕН
шенной продукции, но и уменьшить продолжительность производственного НЕ ТОЛЬКО ИЗ-ЗА ОТРИ-
цикла. ЦАТЕЛЬНЫХ ФИНАНСО-
В подразделениях, не занимающихся непосредственно производством, доку- ВЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ, НО
ментооборот должен происходить быстрее, при этом нельзя допускать отсрочек ТАКЖЕ ИЗ-ЗА МНОЖЕ-
или остановки процесса. Сокращение длительности производственного цикла СТВА КОСВЕННЫХ НЕГА-
является ключевым фактором при выполнении часто сменяющих друг друга ТИВНЫХ ЭФФЕКТОВ
заказов, когда необходимо выполнять работу в кратчайшие сроки. Запасы неза- • СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ
вершенного производства съедают проценты по кредиту, площадь, требуют ЗНП СОЗДАЕТ БОЛЕЕ
затрат времени со стороны руководства, транспортировки. Хранение запасов ГИБКУЮ ПРОИЗВОД-
незавершенной продукции влечет за собой еще много разных проблем. Благо- СТВЕННУЮ СРЕДУ, СПО-
даря более эффективному управлению бизнес-процессами можно добиться зна- СОБНУЮ ПРОИЗВОДИТЬ
чительного сокращения продолжительности производственного цикла. ТОВАРЫ БЫСТРЕЕ

Запасы незавершенного производ-


ства считаются неизбежным злом,
Потери
при
транс-
порти- Потери
УРОВЕНЬ 1
на которое никто не обращает
М-да-а! внимания Из-за Потери,
вслед-
ровке на пере-
работке • ЗНП воспринимаются
этого
Нужно возни-
кают
ствии
перепроиз-
водства Выявление
как неизбежное, необхо-
сделать другие потерь (муда) димое зло, и с этим все
как можно виды является первым Потери
из-за
больше потерь
Потери,
вызванные
шагом в направ-
лении повыше- задержек смирились.
ния производи-
необходи-
мостью
складиро-
тельности Необходимо • Когда оборудование рабо-
Упорядочить
вать про-
дукцию Потери,
вызван-
понять, что
сокращение тает нормально, то ино-
и переместить
незавершенную Любые Потери,
на переме-
ные
браком
доли незавер-
шенного про-
гда производится больше,
действия,
продукцию не так
уж легко, но что не создаю- щении изводства
является
чем необходимо.
щие ценно-
я могу поделать сти, являются
потерями
ключе- • Существуют трудности
вым
фактором в складировании и транс-
Сократим долю
незавершенного
производства,
сокраще-
ния затрат портировке комплектую-
чтобы облегчить
нашу работу
и облегче-
ния
щих изделий.
рабочего
процесса
• Никто из сотрудников
не знает, что запасы уве-
личивают себестоимость.
У сотрудников нет долж-
ного понимания семи
4 балла и
более по
видов потерь2.
Давайте про-
изведем сборку остальным
в соответствии ключам
с требованиями
заказчика

УРОВЕНЬ 5
Воспользуемся
новыми технологиями, • По всем ключам достигнут уровень не менее
чтобы еще более упро- четвертого.
стить и сократить дли-
тельность процесса
• Изделия производятся в необходимом коли-
Доля
незавершенного
честве и на запрашиваемую заказчиком дату.
производства
составляет
теперь 20%
• ЗНП сокращены на 80% с момента начала
от первоначаль- работ по Ключу 4.
ного уровня

Создана организационная структура, • Предприятие готово отвечать на запросы


способная быстро реагировать на изменения, всех заказчиков, удовлетворенность заказчи-
степень удовлетворенности клиентов возрастает
ков постоянно растет.
2
7 видов потерь — потери из-за перепроизводства, потери времени из-за ожидания, потери при ненужной транспортировке, потери из-за
лишних этапов обработки, потери из-за лишних запасов, потери из-за ненужных перемещений, потери из-за выпуска дефектной продукции.
Business Excellence №3' 2013

40 «20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОДОЛЖЕНИЕ.
НАЧАЛО В ВЕ №№1–2 2013 ГОД

КЛЮЧ 5 «ТЕХНОЛОГИЯ БЫСТРОЙ


W W W . 2 0 K E Y S . R U
ПЕРЕНАЛАДКИ»
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Чтобы добиться темпов роста производительности, крайне важно создать произ-
водственную систему, которая обеспечивала бы мелкосерийный выпуск большого
• ПОВЫШЕНИЕ ГИБКО-
СТИ И БЫСТРОТЫ ассортимента продукции, с одной стороны, а с другой — обладала бы преимуще-
РЕАГИРОВАНИЯ ствами массового производства. Достичь такого состояния дел можно, реализовав
КОМПАНИИ НА НУЖ- ключевое направление совершенствования «Технология быстрой переналадки».
ДЫ КЛИЕНТА, А ТАК- Быстрая переналадка (SMED1) лежит в основе перехода от узкорационализатор-
ЖЕ УСТРАНЕНИЕ НЕ- ского к целеориентированному подходу. Целью этого метода является выполне-
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ-
НЫХ ЗАТРАТ ПУ-
ние переналадки оборудования менее чем за 10 минут. В служебных подразделе-
ТЕМ СОКРАЩЕНИЯ ниях необходима реализация принципа «одномоментного поиска информации»
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНО- (SMIR2), при котором любой сотрудник может найти необходимый документ менее
СТИ ПЕРЕНАЛАДКИ чем за одну минуту, а нужный файл на компьютере не более чем за шесть кликов.
ОБОРУДОВАНИЯ НА Овладение этими технологиями крайне необходимо при формировании произ-
ОРГАНИЗАЦИОННО- водственной системы, способной быстро реагировать на внешние воздействия.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМ
УЧАСТКЕ Недостаточно овладеть технологией единичной переналадки3 отдельного оборудо-
вания, надо уметь переналаживать и сложные производственные комплексы, такие,
как сборочная линия. В служебных подразделениях необходимо создать систему
единичного получения документа и добиться уровня делопроизводства, позволяю-
щего быстро реагировать на внешние воздействия.

УРОВЕНЬ 1 Производство
однотипной про- Разве правильно
• Переналадка является Перена-
ладка —
дукции большими
партиями приво-
производить
сразу же столько
дит к сокращению однотипных
раздражающимся эле- это лиш-
ние траты затрат товаров
сил и
ментом для сотрудников. труда СКЛАД
• Бытует мнение, что
общую продолжитель- Места
ность переналадок обо- больше Я не знаю
сколько
нет
рудования нужно сокра- здесь
товара
щать, увеличивая объем
запускаемой в производ-
ство продукции.
• Перепроизводство часто
вызывает проблемы Недостаток понимания: сотрудники думают об уве-
личении объемов, а не о внедрении технологии уско- Поймите, сколько потерь приносит перепроизводство
складирования, что в ренной переналадки производства
свою очередь вызывает
дополнительные расходы.
а—
икл
ть ц а
нос инут Я
лительдна м
Д о
произвел
переналадку
УРОВЕНЬ 5 за одну
минуту
• Достигнут уровень не менее 4-го по всем
остальным 19-ти ключам.
• Быстрая переналадка производится в течение
одного производственного цикла.
Любой
• Быстрая переналадка производится на разном Выход может
произвести
оборудовании с любыми комплектующими. на четвер- переналадку
тый за 10 минут
уровень для производства
по осталь- любого типа
• Анализируются критерии времени быстрого ным продукции
извлечения информации при систематизации 19 клю-
чам Возможна ускоренная переналадка всех стан-
новой информации. ков для производства любого вида продукции/
комплектующих. Переналадка производится,
пока длится один производственный цикл

1
SMED — Single-Minute Exchange of Dies — быстрая смена пресс-форм.
2
SMIR — Single Minute Information Retrieval — одноминутный поиск информации.
3
Единичная переналадка — переналадка оборудования, для выполнения которой требуется останавливать оборудование на период от 1 до 10
минут, не более.
Business Excellence №3' 2013

«20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
41

КЛЮЧ 6 «УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ»
(СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА)
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
Хотя даже отдельные рационализаторские проекты очень полезны для компа-
• ОСВОЕНИЕ СИСТЕМА-
нии, еще больше плодов приносит комплексный подход к улучшениям в мас- ТИЧЕСКОГО УЛУЧШЕ-
штабе всей компании. Здесь уместно воспользоваться таким инструментом, НИЯ НА УРОВНЕ ПРО-
как стоимостной анализ (Value Analysis — VA). Этот метод подразумевает ана- ЦЕССОВ ПРИВЕДЕТ
лиз содержания каждой операции, определение проблемы и постановку цели. С К УВЕЛИЧЕНИЮ
помощью этого метода можно повысить производительность и снизить себесто- ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО-
СТИ
имость, поскольку при проведении стоимостного анализа исходят из того посту-
лата, что все операции, на которых не производят добавленной ценности, следует • АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ
рассматривать как непроизводительные. С ДОБАВЛЕННОЙ
Необходимо одновременно осуществлять как горизонтальные проекты СТОИМОСТЬЮ, ПРИВЕ-
ДЕТ К УЛУЧШЕНИЮ
(направленные на сокращение пооперационных трудозатрат), так и верти- ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО-
кальные проекты (направленные на повышение эффективности труда, а также СТИ И ЕЕ СОХРАНЕНИЕ
использования оборудования). При этом обоснованно ставится цель извлечь из НА ДОСТИГНУТОМ
этих перпендикулярно направленных усилий синергетический эффект в виде УРОВНЕ
удвоения производительности.
Реализация именно этого ключевого направления обеспечивает удвоение произво-
дительности и в служебных, и в производственных подразделениях одновременно.

Теперь работать
проще, потому
Отсутствие какого- УРОВЕНЬ 1
что вместо
либо интереса • У сотрудников нет интереса к анализу
гаечного ключа к стоимостно-
я пользуюсь функциональному и оценке процессов.
трещоточным анализу
ключом • Процессы по улучшению существуют
больше как «идея», нежели как факт.
• Улучшения не реализуются слаженно,
Никаких
усовершен- сотрудники придерживаются концеп-
ствований
мне больше
ции отдельных проектов по усовер-
не нужно шенствованию, основанных на слу-
чайных озарениях.
Рационали-
зация —
это лишь
неубеди-
тельная
идея

Требуется
УРОВЕНЬ 5
Работа в режиме технологии «без людей» содействие
опытно- Непрерыв-
ная
• Достигнут уровень не
конструктор-
ского отдела системная менее 4-го по всем осталь-
работа по
рационали- ным 19-ти ключам.
зации
операций.
Мгновенное • Улучшение системы реали-
реагирова- зуется систематически
ние
на изменение
планов про-
и непрерывно.
изводства и
конструк-
тивные
• Усовершенствования ско-
изменения ординированы с рыноч-
в изделиях
Научно- ными исследованиями и
исследовательский
отдел тоже должен отделами развития и про-
Мы сделали станок-
автомат, способный присоединиться ектирования.
немедленно удовлетво-
рять разнообразные тре-
бования клиентов. • На рабочих местах устра-
Выход на четвертый уровень и выше по всем нены все формы потерь.
20 ключам
Business Excellence №4' 2013

34 «20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОДОЛЖЕНИЕ.
НАЧАЛО В ВЕ №№1–3 2013 ГОД

КЛЮЧ 7 «ПРОИЗВОДСТВО
W W W . 2 0 K E Y S . R U
БЕЗ ПОСТОЯННОГО ПРИСМОТРА»
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ При мелкосерийном производстве разнообразной продукции представля-
ется сложным организовать работу оборудования в непрерывном автоматиче-
• ПРОИЗВОДСТВО
БЕЗ ПРИСМОТРА ском режиме. Однако относительно просто организовать выполнение в авто-
ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ матическом режиме одной операции. Следующим шагом будет выполнение в
ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ безлюдном режиме полного цикла одной операции после окончания рабочего
БЕЗДЕФЕКТНОГО дня. Путем перехода к безмониторинговому режиму работы операторы могут
ПРОИЗВОДСТВА (0%) работать на нескольких станках, не опасаясь за их рабочее состояние. Незави-
И ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
симо от типа оборудования можно попробовать работать в безмониторинго-
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ вом режиме. Исключите возможность простоев за счет оптимизации работы
РЕСУРСОВ технологических линий. В подразделениях, не занимающихся непосредственно
производством, необходимо использовать одностраничные стандартные опера-
• БОЛЕЕ ШИРОКОЕ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ционные процедуры (СОП) для экономии времени и избавления от ошибок и
АВТОНОМИЗАЦИИ1 необходимости контроля.
ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ
БЕЗ ПРИСМОТРА
1
Автономизация (autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные само-
стоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что
нужна помощь. Этот подход, называемый иначе дзидока (jidoka), впервые был применен Сакити Тоёдой
в начале XX века в новом проекте автоматического ткацкого станка, который немедленно останавливался,
если рвалась нить. Благодаря этому один оператор мог обслуживать несколько станков, не боясь выпустить
много бракованной ткани.

УРОВЕНЬ 1 Никто не понимает,


что «наблюдение» — это потери
Разделение
• Присмотр за работой Работаю я, автоматизиро-
а не ты ванного
станков и оборудования Станок
и человеческого
труда.
не рассматривается как работает Убедитесь,
потери. за меня что сотруд-
ники
• Сотрудники не разли- Каждый станок — понимают,
что они
это робот. не рабо-
чают разницы между Я просто смотрю Он может работать тают,
без наблюдения
добавленной ценностью когда
наблюдают
и потерями. за работой
станков
• Нет понимания того, что А что потом?
если оператор наблюдает
за работой станка, это Работай
больше
вовсе не означает, что и
он трудится.
• Станки и оборудование Робот-сын
не могут работать без
присмотра.
Необходимость мониторинга оборудования почти
• В служебных подразделениях много вре- сведена к нулю. Каждый сотрудник выполняет
больше одной операции
мени тратится на ненужные раздумья, Все станки
поиск информации и переделки, вслед- выполняют один
технологический цикл
ствие отсутствия одностраничных СОП. в автоматическом
режиме при нулевом
мониторинге

Даже при всех


УРОВЕНЬ 5 работающих
станках у меня есть время,
чтобы помочь другим
• 100 % станков и оборудования
работает без присмотра.
• Каждый сотрудник работает
на нескольких станках.
• Станки и оборудование работают
без присмотра во время перерывов. Я работаю на двух других станках
• Реализован принцип: «Ноль контроля и одновременно крашу. Я больше
не контролирую работу оборудования
ведет к нулю дефектов».
Business Excellence №4' 2013

«20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
35

КЛЮЧ 8 «СОПРЯЖЕННОЕ ПРОИЗВОД-


СТВО. ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ НАКОПИТЕЛИ
МЕЖДУ СМЕЖНЫМИ ОРГАНИЗАЦИОННО-
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ УЧАСТКАМИ» • СОЕДИНЕНИЕ ПРОЦЕС-
СОВ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
По мере диверсификации требований потребителей постепенно происходит ПЛАВНОГО, БЫСТРОГО
переход к мелкосерийному производству широкой номенклатуры продукции. ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО
Ошибочно считать, что для этого необходимы большие запасы незавершенной ПРОЦЕССА ЧЕРЕЗ ВИЗУ-
АЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
продукции. В настоящее время на предприятиях становятся «толще» организа- И ОПТИМИЗАЦИЮ
ционные барьеры. Подобные барьеры между отделами обусловливают рост себе- УРОВНЯ ЗАПАСОВ
стоимости и увеличение продолжительности производственно-технологических
• ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУ-
циклов. Материальные предметы, а также информационные потоки преодоле- НИКАЦИЯ И СОТРУДНИ-
вают эти барьеры и по мере их прохождения возникают различные проблемы. ЧЕСТВО МЕЖДУ ПРЕДЫ-
В связи с этим серьезно встает вопрос о необходимости создания промежуточ- ДУЩИМИ И ПОСЛЕДУЮ-
ных накопителей между смежными организационно-технологическими участками, ЩИМИ ПРОЦЕССАМИ
что дает возможность любому работнику все понять с первого взгляда. Такие нако- • ПОСТОЯННАЯ ОПТИМИ-
пители позволяют увязать все организационно-технологические участки в единую ЗАЦИЯ ПУТЕМ ОБЪЕДИ-
систему так, чтобы они смогли быстро реагировать на внешние воздействия. Необ- НЕНИЯ И УПРОЩЕНИЯ
ходимо установить видимые и очевидные взаимосвязи между процессами. Сопря- ПРОЦЕССОВ И ЛИКВИ-
женное производство — это метод установления подобных взаимосвязей. ДАЦИИ СКЛАДОВ И ИЗ-
БЫТОЧНЫХ ЗАПАСОВ

Механический цех Проанализируйте Станок УРОВЕНЬ 1


процесс движения
Сварочный цех продукции, • Процессы протекают
Куда комплектующих
мне это на предприятии, автономно (каждый
везти? а также движение организационно-
Я тоже Я используемых
веду произвожу
сварку
товарных запасов технологический участок
сварочные Я оператор действует по принципу
работы по плану Между
станка. Я знима-
юсь только производствен-
ными участками
«своя рубашка ближе
шлифовкой. к телу»).
Я работаю, чтобы накапливается
выполнить столько
план Сборка продукции,
что ее некуда
• Не определены зоны
деть складирования материа-
лов и продукции.
• В процессах высокий
уровень запасов незавер-
Каждый производственный участок работает
шенного производства.
автономно

Обработка
Покраска Сварка
Обработка Штамповка

УРОВЕНЬ 5
Создание • Полностью убраны барьеры между
Принцип сквозной про- производственными участками.
одномоментной изводственной
переналадки системы с целью
оборудования сокращения • Созданы производственные ячейки,
помогает нам
реагировать
количества
промежуточ- которые действуют экономично
Мы
на изменения можем ных циклов и гибко.
производить
широкий
ассортимент
• По всему предприятию синхронизи-
продукции мелкими
партиями на одной
рованы сопряженные производства
технологической
линии, хотя раньше
и линии.
это было
невозможно • Различные варианты мелкосерийного
Применение в масштабе всего предприятия. Различные процессы производства могут быть выполнены
и рабочие площадки взаимосвязаны. Создана система мгновен-
ного реагирования на изменения. Барьеры между подразделени-
экономично.
ями разрушены. Внедрена система гибкого автоматизированного
производства
Business Excellence №5' 2013

32 «20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОДОЛЖЕНИЕ.
НАЧАЛО В ВЕ №№1–4/2013 ГОД

КЛЮЧ 9 «ТЕХНИЧЕСКОЕ
W W W . 2 0 K E Y S . R U
ОБСЛУЖИВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ»
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Если станки в связи с интенсивным производственным графиком будут эксплуа-
тироваться на износ и начнут ломаться, то план не будет выполнен. Чтобы исклю-
• ПОВЫСИТЬ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ чить поломки, нужно не допускать трех зол: некачественной чистки, плохой смазки
ТЕХНИЧЕСКОГО и нарушений правил технической эксплуатации. Для получения максимальных
ОБСЛУЖИВАНИЯ результатов необходимо привлечь к достижению этой цели всех сотрудников.
ОБОРУДОВАНИЯ, Нужно создать комплексную систему эксплуатации и технического обслужива-
ОСУЩЕСТВЛЯЯ ния оборудования. Для этого необходимо обучить персонал методам профилак-
СОВМЕСТНЫЕ МЕРО-
ПРИЯТИЯ МЕЖДУ
тического обслуживания оборудования и обеспечивать, в первую очередь силами
ОПЕРАТОРАМИ И службы главного инженера, профилактический ремонт основного оборудования,
ОБСЛУЖИВАЮЩИМ не дожидаясь поломки. При этой системе операторы также проводят профилак-
ПЕРСОНАЛОМ тическое обслуживание своего оборудования и самостоятельно занимаются его
• ПОВЫСИТЬ
диагностикой с помощью контрольной карты, подготовленной службой главного
ФАКТИЧЕСКУЮ инженера.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ- После запуска программы профилактического техобслуживания в рамках
НОСТЬ ОБОРУДОВА- Программы «20 ключей» поломки и износ оборудования будут происходить
НИЯДО 95% значительно реже. Кроме того, существенно сократятся кратковременные про-
стои, связанные с недостаточным качеством продукции, нехваткой сырья или
переналадкой оборудования. Повышение производительности оборудования
также приведет к сокращению затрат.

УРОВЕНЬ 1 Мы
• Оборудование эксплуа- Прове- не можем
Поломка. дите ремонт заниматься
тируется на износ. В шестерне на проблемных всеми станками
Остановка станков трещина. участках, пока сразу. Давайте Начните
не произошла анализ
отберем клю- мероприятий
приводит к простою Пожалуйста, поломка чевые профилак-
из-за отсутствия замените тического
Нет. ее техобслужи-
запасных частей. У меня вания для
разработки
нет
• На предприятии нет шестер-
понимания
необходимости
концепции ТРМ1. ни технического
обслужи-
Произ- вания обору
• Работоспособность водство Необ- дования и его
надлежащей
станков и оборудования на первом ходимо организации
месте. проводить
не измеряется. Работайте переодиче-
на износ ский техос-
• Нет графика регулярной мотр
инспекции станков
и оборудования, отсутст- Станки работают на износ
Подготовьте журналы на весь парк оборудования
вуют техпаспорта для
записи дефектов.
Эксплуатационная готовность х производительность > 95%
Фактическое время эксплуатации х Фактическая производительность х 100 > 95%
Плановое время эксплуатации Плановая производительность
Методы усовершенствованного техобслуживания оборудования внедрены и действуют
на всем предприятии, а фактическая производительность оборудования превышает 95%
Мы
искоренили Теперь
УРОВЕНЬ 5 проблему брака
и нехватки сырья.
мы можем произвести
больше продукции,
Наши станки чем когда станок был
• Фактическая производительность постоянно новым
всего оборудования ≥ 95%. исправно
работают
• Система ТРМ используется на всех По всему
станках. парку оборудования
успешно завершены
Усовер- проекты по профи-
• Внеплановые остановки станков шенствован- лактическому техни-
и оборудования больше не случаются. ные методы ческому обслужи-
технической ванию
• Станки работают с начала рабочего поддержки
оборудования
дня и до конца смены без остановок. внедрены
повсеместно

1
Total Productive Maintenance — общее производительное обслуживание
Business Excellence №5' 2013

«20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
33

КЛЮЧ 10 «РЕГЛАМЕНТ ТРУДА


И ОТДЫХА»
Что бы вы ни делали для того, чтобы повысить эффективность производствен- ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
ной системы и производительность, если при этом не разработано соответству-
ющее положение о режиме труда и отдыха, то всевозможные меры не принесут • РАЗВИВАТЬ В СОТРУД-
результата. Это положение должно стать результатом желания среднего и млад- НИКАХ ЧУВСТВО
ПРИВЕРЖЕННОСТИ
шего звена управления, а также рядовых работников предприятия упорядочить К КОМПАНИИ
режим труда и отдыха. Установление дисциплины возможно, только когда руко-
водство, средний руководящий персонал и рядовые работники достаточно квали- • ЗА СЧЕТ РАЗВИТИЯ
ЛИДЕРСТВА СОЗДАТЬ
фицированы и мотивированы. ПОЗИТИВНУЮ АТМОС-
Простое применение дисциплинарных мер — это не выход. Уровень дисци- ФЕРУ ДЛЯ РАБОТЫ
плины повышается при повышении уровня корпоративной культуры и трудо-
вой этики. Более того, в результате строгая (внутренняя) дисциплина способ- • УПОРЯДОЧИТЬ РЕЖИМ
ТРУДА И ОТДЫХА
ствует развитию культуры труда. На производственном участке, на котором шаг
за шагом реализуются 20 ключевых факторов, царит строгая дисциплина, а рабо- • ПОВЫСИТЬ САМОДИС-
чее пространство заряжается положительной энергией. ЦИПЛИНУ НА РАБОЧЕМ
МЕСТЕ

Я пришел
УРОВЕНЬ 1
до начала • Сотрудники не обладают навыками
рабочего дня, Если
поэтому могу ты начал самодисциплины.
уйти домой работать
пораньше раньше, • Рабочие часы и время перерывов
имеешь отданы на усмотрение сотрудникам.
право
• Отсутствие пунктуальности и дисци-
плины приводит к напряженности
Ты уже в трудовом коллективе.
уходишь?

Продолжительность работы и перерыва остаются


целиком на усмотрении сотрудников.

Поддерживается постояный ритм работы,


что позволяет сотрудникам работать с удовольствием
УРОВЕНЬ 5
Работа
• Дисциплина с индивиду-
начинается альной свободой приводит
по звонку к высокой удовлетворен-
ности от работы.
• Введен скользящий
график для организации
более гибкой работы.
• Эффективность работы
Пыль резко увеличилась.
удаляется
в процессе
работы Первое изде-
лие готово
уже через три
минуты
После звонка сотрудники немедленно начинают работу, создающую стоимость-«ценность»
Business Excellence № 6' 2013

44 «20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОДОЛЖЕНИЕ.
НАЧАЛО В ВЕ №№1–5/2013 ГОД

КЛЮЧ 11 «СИСТЕМА
W W W . 2 0 K E Y S . R U
ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА»
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Когда речь заходит о системе обеспечения качества, на ум сразу же приходит
понятие «инспекция». Однако инспекция не приводит к сокращению брака.
• СОЗДАТЬ РАБОЧЕЕ
МЕСТО, КОТОРОЕ Существует несколько ключевых условий для организации системы обеспече-
ОРИЕНТИРОВАНО ния качества. Одно из них состоит в том, чтобы «создать систему контроля для
НА КАЧЕСТВО И БУДЕТ предотвращения брака, а не его обнаружения».
ОБЕСПЕЧИВАТЬ ЕГО К другим условиям можно отнести «встраивание качества в процесс произ-
У ИСТОКОВ, ПРЕДОТ- водства», «производство, основанное на отсутствии брака даже при потере вни-
ВРАЩАТЬ ВСЕ ДЕФЕК-
ТЫ, ИССЛЕДОВАТЬ
мания со стороны оператора», а также «избежание возникновения брака во
ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ время работы смежных организационно-технологических участков, предот-
ПРОБЛЕМ С КАЧЕСТ- вращение выхода бракованной продукции за пределы предприятия и, как след-
ВОМ И ЗАЩИЩАТЬ ствие, отсутствие претензий со стороны клиентов».
ВСЮ СИСТЕМУ Если повсеместно внедрены «Poka-Yoke» (устройства защиты от случайных
ОТ ОШИБОК. ошибок) и реализуется система предварительной автоматизации, коэффициент
• ДОБИТЬСЯ ПОЛНОГО сбоев в работе технологической линии составляет менее 0,1%.
ОТСУТСТВИЯ ДЕФЕК-
ТОВ И НЕСООТВЕТСТ-
ВИЙ.

УРОВЕНЬ 1 Задачи обеспечения качества


возложены на инспекторов
Внедрите на всем предприятии понимание того, что
на следующем этапе продукция отправляется заказ-
• Задачи обеспечения чику, поэтому нельзя отправлять брак дальше
Моя задача —
качества возложены производство.
Я должен изготовить
на инспекторов. как можно больше
Так
продукции Это все брак!
много?
• Контроль качества отдан С этим надо
на откуп инспекторам. Я — работник, что-то
ты — инспектор делать
• Последующий
производственно-
технологический участок
пока не рассматривается Здесь
столько брака. Бракованные
как потребитель (заказ- Отправим заказ- изделия
чик). чику только не учитыва-
качественные Каче- ются в общем
изделия ствен-
• Нет уверенности в том, Инспекция ная объеме выра-
Брак про- ботки
что наши клиенты полу- дукция
чают только бездефект-
ную продукцию.
Методы предотвращения случайных ошибок,
подобно системе Poka-Yoke, внедрены на предпри-
ятии повсеместно. Интенсивность брака, появляющегося в про-
цессе производства, составляет менее 0,1%, а претензий от заказ-
чиков не поступает.
У меня
и у моих
братьев
установлены
УРОВЕНЬ 5 Poka-Yoke

• Решения «Poka-Yoke» распространены


по всему предприятию.
• Уровень отбраковки между процессами У меня
тоже
Дзинь!!!
менее 1 тыс. дефектов на миллион.
Интенсивность
• Уровень переделок сократился более чем брака, возникшего
в процессе производства,
на 50%. и количество восстанавли-
ваемого брака сократилось.
• Больше нет претензий от компаний- Претензий от заказчика
клиентов на изделия предприятия. не поступает
Business Excellence № 6' 2013

«20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
45

КЛЮЧ 12 «РАЗВИТИЕ
ПОСТАВЩИКОВ» (помощь поставщикам
в повышении эффективности производственной
системы) ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
• ПОВЫСИТЬ КАЧЕСТВО
Одной компании сложно одновременно с готовой продукцией производить ком- И УЛУЧШИТЬ ДЕЯТЕЛЬ-
плектующие и материалы. Одним из ключевых факторов потенциальной мощи НОСТЬ НА РАБОЧЕМ МЕ-
СТЕ ЗА СЧЕТ РАЗВИТИЯ
предприятия является сбалансированность внутреннего и внешнего производства. СВОИХ ПОСТАВЩИКОВ.
Существует высказывание, что «поставщики — это зеркало, в котором отражается
предприятие-заказчик». Отношения с поставщиками отражаются на качестве про- • УСВОИТЬ ПРИНЦИП
дукции, сроках изготовления и стоимости. Для оказания помощи поставщикам «ПОСТАВЩИКИ ЯВЛЯ-
ЮТСЯ ЗЕРКАЛЬНЫМ
в повышении эффективности производственной системы надо осуществлять ОТРАЖЕНИЕМ КОМ-
по отношению к ним консалтинг с целью повышения их технологического потен- ПАНИИ». ЕСЛИ ОНИ ПО-
циала. Необходимо обучить персонал поставщика техникам стоимостного ана- СТАВЛЯЮТ КОМПО-
лиза (VA) и стоимостного проектирования (VE), для того чтобы углубить знания НЕНТЫ ПЛОХОГО КАЧЕ-
о конечном продукте, которое производит предприятие-заказчик, и направить дея- СТВА, ИНФОРМАЦИЮ
ИЛИ УСЛУГИ С ЗАДЕРЖ-
тельность по усовершенствованию на снижение себестоимости. КАМИ, ЭТО ПОЧТИ НА-
Если вашему подразделению не надо работать с внешними поставщиками, вы ВЕРНЯКА ПРИВЕДЕТ К
должны оказывать поддержку внутрифирменным поставщикам, то есть преды- ЗАДЕРЖКАМ И ПРОБЛЕ-
дущим организационно-технологическим участкам. МАМ С КАЧЕСТВОМ НА
ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ.

Аутсорсинг рассматривается всего


лишь как процесс приобретения.
УРОВЕНЬ 1
Качество обеспечивается за счет прие- Мне
мочного контроля. Цены устанавлива- необходимо • Качество купленных ком-
Но что ются в ходе переговоров остановить тех-
плектующих проверяется
я могу нологическую
поделать? Все это
линию, потому
что не хватает на входном контроле.
брак. комплектую-
Верни это щих • Цены на комплектующие
обратно были установлены или
Опять навязаны.
опоздал,
Нет, но у них • Случаются простои из-за
я не могу столько того, что поставщик
Прошу требований
больше вас сделать не может доставить ком-
снижать скидку
цены плектующие вовремя.
• Условия поставки
Относитесь к компаниям-поставщикам, недостаточно согласованы
как подразделениям своей компании
с поставщиком.

Поставщик повышает количество собственных


баллов на 20 или достигает уровня 70 баллов.
Просходит конструктивное двунаправленное взаимодействие.
Завод
поставщика
Производительность
повысилась в два раза.
Срок выполнения заказа
сократился более чем
вдвое. Интенсивность
появления брака
УРОВЕНЬ 5
снизилась. • Поставщики улучшили свой
уровень по всем ключам на 20%.
• Клиенты и внешние поставщики
Они
успешно работают вместе.
с радостью
сделают нам • Время выполнения заказа сокра-
скидку. щено в два раза с момента начала
работ по «20 ключам».
Business Excellence № 7' 2013

50 «20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОДОЛЖЕНИЕ.
НАЧАЛО В ВЕ №№1–6/2013 ГОД

КЛЮЧ 13 «УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ


W W W . 2 0 K E Y S . R U
(НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТ)
С ПОМОЩЬЮ КАРТЫ «ГОРНЫХ СОКРОВИЩ»
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Когда наступает согласованное понимание того, что такое непроизводитель-
• СОЗДАТЬ ПОЗИТИВ-
ные затраты, главным из последующих шагов является составление карты «гор-
НОЕ ОТНОШЕНИЕ ных сокровищ», которая четко указывает, откуда исходят потери. Это позво-
У СОТРУДНИКОВ ляет измерить и оценить эффективность и взаимозависимость всех 20 ключе-
К ВЫЯВЛЕНИЮ вых факторов.
И УСТРАНЕНИЮ Карта «горных сокровищ» — это таблица, отражающая результаты соревно-
ПОТЕРЬ НА РАБОЧИХ вания между организационно-технологическими участками, в котором уча-
МЕСТАХ.
ствует одновременно весь персонал предприятия, а итоги подводятся по каж-
• СОЗДАТЬ дому участку.
ПОНИМАНИЕ Нужно научиться с первого взгляда распознавать непроизводительные
У КОМАНД
ВАЖНОСТИ
затраты, постепенно создавая эффективную производственную систему. Карта
УСТРАНЕНИЯ демонстрирует достигнутые успехи и результаты деятельности низовых под-
ПОТЕРЬ. разделений. Таким образом, сотрудники могут сопоставить свои результаты с
результатами остальных команд. Это служит стимулом и средством мотивации
сотрудников. Трудовые соревнования и совместная работа позволяют добыть
сокровища в максимально короткий срок.

УРОВЕНЬ 1 Отсутствует понимание того,


Транспортировка
и перекладывание
продукции с места
Переход
на другой
производст-
венно-техноло-
Ожидание
что такое потери на место — гический
• У сотрудников нет это потери уровень
понимания, что такое Слишком Переход Не хватает
потери. тяжело! материалов
• Каждый сотрудник
работает усердно.
Разговоры
• Потери из-за транс- Наблюдение
портировки, ожиданий, Где это
лежит?
поиска инструментов, Поиск
многочисленных пере-
делок, лишних хож- Все
Где это
находится?
дений и постоянного работают Все это
присмотра. в полную потери
силу
Выполняйте только те операции, которые, фактически, оплачивает
заказчик. Все, что не создает ценности, относится к потерям

Мы обходимся
без непроизво-
дительных дви-
жений и легко
УРОВЕНЬ 5 выполняем план
выработки
• Достигнут по крайней мере 4-й уровень
по остальным 19-ти ключам.
• Работа, приносящая добавленную
стоимость-«ценность», составляет более Все это
95% во всех подразделениях. благодаря
совместной
• Уровень удовлетворенности от работы рационализаторской
деятельности
среди сотрудников высокий, все сотруд-
ники реализуют улучшения беспрерывно
и с энтузиазмом. Фактическая производительность превышает 95%. По остальным
19 ключевым факторам достигнут 4 уровень или выше
Business Excellence № 7' 2013

«20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
51

КЛЮЧ 14 «СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТ-


НЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ
РАБОТЫ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ»
В ходе реализации 20 ключевых направлений осуществляются проекты усовер- ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
шенствования. Таким образом, создаются опорные точки, которые не позволяют
совершиться откату назад, к исходному состоянию дел. Для облегчения самостоя- • ПООЩРЯТЬ ЛЮДЕЙ
К «ИСПОЛЬЗОВАНИЮ
тельной работы над проектами нужно создать условия. СВОИХ МОЗГОВ,
Рационализаторская работа должна выполняться непосредственно на рабочем А ТАКЖЕ РУК»,
месте. Нельзя полагаться на других при внедрении рационализаторских идей, так А ЗАТЕМ НАДЕЛИТЬ
как в этом случае будет невозможно полноценное удовлетворение всех требова- ИХ ПОЛНОМОЧИЯМИ
ний. И ПОДДЕРЖИВАТЬ.
Если вы сами покупаете необходимый для работы стеллаж, вы можете моди- • СОЗДАТЬ УГОЛКИ
фицировать его или отрегулировать, чтобы облегчить себе работу. Вы можете РАЦИОНАЛИЗАЦИИ
даже самостоятельно его изготовить. Важно уметь внедрять собственные рацио- (ТВОРЧЕСКИЕ УГОЛКИ)
нализаторские идеи. На предприятиях, успешно реализующих рационализатор- ДЛЯ ВОЗМОЖНОСТИ
САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ
скую деятельность, отчетливо представлены уголки рационализации, созданные РАБОТЫ ПО УСОВЕР-
самими сотрудниками. ШЕНСТВОВАНИЮ.

Внедрение рационализаторских
идей зависит не от меня Предлагаю
изготовить тележки Рационали-
УРОВЕНЬ 1
по программе зацию следует • Не все сотрудники вовле-
К кому мне «20 ключей» и раз- осуществлять
Этот стеллаж обратиться для
местить инструменты
непосредственно в рабочие часы. чены в деятельность
купили для меня, реализации этого в месте использо- Результаты по улучшениям
но он неудоб- предложения? вания будут лучше
ный, и я им не Мой бюджет
пользуюсь ограничен • Улучшения не воспри-
нимаются сотрудниками,
которые не вовлечены
торское предло-
Рационализа-

в малые группы.
жение

• Сотрудники пытаются
предлагать свои идеи,
Создавайте уголки рацио- но не могут реализовывать
нализации. Лучше всего
предоставить сотрудникам их сами.
возможность самим
внедрять свои рационали-
заторские идеи

На заводе изготовлены роботы-


погрузчики и прочие устройства на основе
микропроцессоров. Широко применяются датчики

За счет
системы
автоматического
отбора брака
обеспечивается
100% контроль УРОВЕНЬ 5
качества
• Сотрудники совместно с экспер-
тами создают простое оборудова-
ние сами
Микропро- • Для повышения качества решения
цессор Я сам могу Брак по улучшениям встраиваются
изготовить в процессы.
несложного
робота
• Нет бюрократических проволочек
при реализации улучшений.
Качественная
продукция
Business Excellence № 8' 2013

56 «20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОДОЛЖЕНИЕ.
НАЧАЛО В ВЕ №№1–7/2013 ГОД

КЛЮЧ 15 «СОВМЕЩЕНИЕ
W W W . 2 0 K E Y S . R U
ПРОФЕССИЙ»
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Если вы вынуждены останавливать оборудование из-за нехватки одного опе-
ратора, и это отражается на выработке, вам будет сложно реагировать на изме-
• ОБУЧАТЬ СМЕЖНЫМ
ПРОФЕССИЯМ нения спроса. Если же операторы умеют работать не только на своем, но и на
В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ, других производственных участках, то даже в самых непредвиденных обстоя-
ЧТО ВЫГОДНО КАК тельствах вы сможете удовлетворить требования заказчика. Возможно, однако,
ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, понадобятся годы, чтобы обучить специалиста широкого профиля. Поэтому
ТАК И ДЛЯ СОТРУД- очень важно упростить рабочие операции до такой степени, чтобы сотрудники
НИКОВ
других производственных подразделений могли их с легкостью выполнять при
• ВНЕДРИТЬ СИСТЕМУ минимальной подготовке. Овладение несколькими смежными профессиями
МНОГОСТОРОННЕЙ также подразумевает необходимость пройти несколько курсов обучения, что не
ПОДГОТОВКИ, всегда доступно всем сотрудникам. Поэтому необходимо внедрить среди пер-
ИСПОЛЬЗУЯ МАТРИЦЫ
КВАЛИФИКАЦИЙ
сонала «матрицу соревнования по приобретению смежных профессий», чтобы
3Х3 И 5Х51 стимулировать профессиональный рост в процессе обучения без отрыва от
производства.

УРОВЕНЬ 1 Об обучении смежным профессиям


нет даже мысли Мне
скучно Я
• Члены команды имеют На каждом отдыхаю,
узкую специализацию. производствен- потому что
ном участке сделал свою
нам требуется работу
• Требуется сотрудник узкий
Я един-
для каждой отдельной специалист ственный
человек,
операции/работы. способный
изготовить
• Случаются простои такой меч У
из-за отсутствия специ- нас нет
Я токаря,
алиста для выполнения Я специалист и мы
отдельных задач. специалист по токарной не сможем
выполнить Он
по фрезеровке обработке не умеет
заказ
в срок работать
на токарном
станке
Осознание необходимости овладения
смежными специальностями и профессиональной гибкостью

УРОВЕНЬ 5 Мы сможем
удовлетворить
повышенный спрос
• В период отпусков благодаря перекрест- на сварочные работы
ному обучению члены команды работают и механообработку,
потому что все вла-
на всех участках. деют этими специ-
альностями Я
• Сотрудники могут управлять производ- умею
делать все,
ственной линией сами. Слу- поэтому могу
жебный один работать
• Внедрена система многосторонней подго- персонал
также может
на всей техно-
товки путем использования матриц 3x3 логической
реагировать линии
и 5х5. на измене-
ния

1
Матрица квалификаций (3х3, 5х5) — визуальная диаграмма, в которой представлены ключевые профессии и навыки, необходимые в команде/мини-бизнесе,
а также квалификации каждого члена команды по этим профессиям и навыкам. Каждый рядовой сотрудник должен уметь заменить троих работников другой
специализации, каждый руководитель — пятерых.
Business Excellence № 8' 2013

«20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
57

КЛЮЧ 16 «УПРАВЛЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВА»
Мечта любого производственника — устранение простоев и холостых про- ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
гонов, точное выполнение графика, сокращение потерь, связанных с «ожи-
• ОБЕСПЕЧИТЬ
данием» (и со всеми другими видами незанятости) и полное удовлетворение СВОЕВРЕМЕННУЮ
запросов поставки. В наше время требования заказчика полностью диверсифи- ДОСТАВКУ КЛИЕНТАМ
цировались: уровень спецификации выше, время выполнения заказа должно ПОСРЕДСТВОМ
быть снижено. ЭФФЕКТИВНОГО
Конечная цель управления планированием производства — безусловное обе- ПЛАНИРОВАНИЯ
И УПРАВЛЕНИЯ
спечение сроков поставок потребителям (клиентам) материальных товаров или ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ
же информации. ПРОЦЕССАМИ
Необходимо рассматривать смежные организационно-технологические
участки как потребителя и оценивать состояние дел на таких участках с учетом
общественно-организационных отношений, складывающихся в связи с выпол-
нением производственных графиков.

Невыполнение сроков поставок — это норма


УРОВЕНЬ 1
Вы • Поставки обычно запаздывают.
Ну, только
опять! распоряжаетесь,
Когда вы • Запросы заказчиков часто
а я не могу понять,
начнете
с чего начать выполняются с задержкой,
сдавать в связи с чем клиенты раздра-
работу
в срок? жены.
• Заказы не структурированы,
Заказчик и сотрудники не знают, к какому
из них приступить в первую
очередь.

Бухучет

Рас-
пре-
Могу ли я
сделать срочный
делите
рабочую
УРОВЕНЬ 5
заказ? нагрузку • Производство и
с помощью
ПК поставка осуществля-
Мы Никогда ются вовремя.
владеем не допу-
несколькими скайте
профессиями. брака • Срочные заказы могут
Поставщики быть выполнены без
вовремя
поставляют привлечения дополни-
нам комплек-
тующие тельных сотрудников.
Мы • Поставщики испол-
с легкостью
сделаем все, няют свою работу в
что нужно срок и без перебоев.
Продукция производится в срок, Срочные заказы выполняются всегда вовремя и с надлежащим
по мере необходимости и без сбоев качеством. При этом хватает мощностей, не требующих при-
влекать новых сотрудников.
Business Excellence № 9' 2013

62 «20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОДОЛЖЕНИЕ.
НАЧАЛО В ВЕ №№1–8/2013 ГОД

КЛЮЧ 17 «УПРАВЛЕНИЕ
W W W . 2 0 K E Y S . R U
ПОВЫШЕНИЕМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
ТРУДА»
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ На предприятии может осуществляться множество мероприятий по повыше-
нию производительности. Однако без признания заслуг сотрудников, как инди-
• МОТИВАЦИЯ ПЕРСО-
НАЛА К ДОСТИЖЕНИЮ
видуальных, так и коллективных, сложно стимулировать персонал к работе.
РЕАЛИСТИЧНЫХ ЦЕ- Необходимо поставить цели, выразив их количественно, затем графически
ЛЕЙ И ПОСТОЯННОЙ показать динамику роста, чтобы мотивировать работников к их выполнению.
САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ Цели должны быть четко сформулированы, так как в процессе их достижения
ПОСТАНОВКЕ НОВЫХ происходит обучение сотрудников и закладка фундамента для формирования
ЦЕЛЕЙ. средств достижения намеченных целей. Чтобы система управления повыше-
• КОНТРОЛЬ ПРОИЗВО- нием производительности труда была принята каждым оператором, следует
ДИТЕЛЬНОСТИ ПРЕД- провести большую работу.
ПОЛАГАЕТ ВИЗУАЛИ- Обязательно должен быть реализован принцип открытости и согласован-
ЗАЦИЮ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО-
ности общих и личных целей внутри компании. Необходимо приступить к
СТИ ПОНЯТНЫМ ОБРА- всеобъемлющей реорганизации на основе Программы «20 ключей», чтобы
ЗОМ, НА МЕСТЕ ПРОИЗ- общими усилиями создать порядок, который и позволит достичь поставленных
ВОДСТВА. целей. Результатом такого подхода станет формирование требуемой системы
управления повышением производительности труда.

УРОВЕНЬ 1
Классифици-
• Сотрудникам не дана Некоторые руйте группы
точная информация цели простые, по числу
о том, каких показате- а некоторые — болванок
Расслабься сложные В мелко-
лей от них ожидают. серийном или
многопрофиль-
• На рабочем участке нет ном
плакатов со сведениями Сделаем производстве
литье на 10 т сложно
о тенденциях по важ- в месяц, Управление рассчитать
объем продаж производи-
ным ключевым пока- составит 50 тыс. тельностью Здесь количество этапов
долларов. болванок производства,
зателям. Добавленнная на основе
нет поэтому разделите
стоимость будет примерных продукцию
• Для расчета показате- равна 27 тыс. подсчетов на группы
долларов объема
лей берутся только при- продаж А,Б и В и рассчи-
близительные оценоч- тайте количество
этапов и трудо-
ные данные. затраты в пределах
каждой группы

Я понял
смысл
взаимодействия
20 ключей
УРОВЕНЬ 5 и контроля
произво-
дительности
• Производительность составляет 100%. Я уверен,
что мы
достигнем Контроль
• Все сотрудники мотивированы и достигают цели Произво- производи-
дительность тельности,
своих целей. достигла 100%. нацеленный
Мы можем на мотива-
привлекать четко
• Запланированный объем продукции рассчитанное число
цию
персонала,
выпускается штатным количеством сотрудников
для производства завершен
сотрудников. запланированных
объемов
Business Excellence № 9' 2013

«20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
63

КЛЮЧ 18 «ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ»

Системы автоматизации делопроизводства и автоматизированные системы ОСНОВНАЯ ИДЕЯ


управления предприятием давно доказали свою эффективность во многих ком-
паниях. Сейчас они могут быть с успехом интегрированы и усовершенствованы • ПРИМЕНЕНИЕ ИНФОР-
в рамках систем отражения состояния выполнения заказа, комплексного автома- МАЦИОННЫХ ТЕХ-
НОЛОГИЙ ЯВЛЯЕТСЯ
тизированного производства и стратегических информационных систем. Такие КЛЮЧЕВЫМ МОМЕН-
комплексные системы могут применяться в масштабе всего предприятия ТОМ В ПОВЫШЕНИИ
и общества в целом. ЭФФЕКТИВНОСТИ
Однако компьютер — это только инструмент. Эффективно реагировать на ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
постоянно меняющийся спрос должен сам человек, и для этого необходимо СИСТЕМЫ, НО ЧЕЛОВЕ-
ЧЕСКИЙ ФАКТОР — СА-
умело пользоваться информационными технологиями. МОЕ УЗКОЕ МЕСТО ПРИ
Если вы начнете на своем предприятии реализацию Программы «20 ключей» РАЗРАБОТКЕ КОМПЬЮ-
с целью повышения производительности и будете эффективно использовать ТЕРНЫХ СИСТЕМ.
компьютерное обеспечение на каждом этапе роста, результаты появятся сразу же,
• ПОЭТОМУ СНАЧАЛА
и компьютеризация поможет вам добиться намеченных целей. НЕОБХОДИМО ДОСТИЧЬ
ОПРЕДЕЛЕННЫХ
РЕЗУЛЬТАТОВ В РАЗВИ-
ТИИ ДРУГИХ КЛЮЧЕЙ.

УРОВЕНЬ 1
Произво-
Нам не нужен дитель- • Какие-либо
ность
компьютер, повыси- IT-технологии в произ-
мы справляемся лась водстве не используются.
традициоными
методами
Устройство
• Рабочий процесс основы-
ЧПУ позволяет вается на опыте и мастер-
управлять сразу стве сотрудников.
несколькими
станками
Прежде • Нет ни целостной сети,
всего
необходимы ни единообразной
опыт информационной
и знание системы.
Текстовый
редактор
проверяет Благодаря количественному выражению
за меня целей Программы «20 ключей» у персо-
Отсутствует желание пользоваться компьютерами ошибки нала заметно возрастает стремление
к компьютеризации

Внешние SIS —
партнеры стратегическая
Конструкторские
разработки информационная
Понимание система
необходимости
анализировать
информацию
Производственные линии

Линия А
УРОВЕНЬ 5
• Установлена комплексная стратеги-
Клиент/
Линия Б
ческая информационная система,
сервер Линия В которая связывает клиентов,
Проектиро- поставщиков и партнеров компа-
вание Управление
нии.
производством

• Информационные технологии
эффективны во всех системах
и цепочках процессов.
Поставщик Дистрибьютер
или дилер • Информационная система явля-
Производство
Полномасштабное внедрение системы CIM. Заказчики, ется основой сотрудничества всех
поставщики и другие партнеры компании объединены
в единую адаптируемую систему. партнеров.
Business Excellence № 10' 2013

50 «20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОДОЛЖЕНИЕ.
НАЧАЛО В ВЕ №№1–9/2013 ГОД

КЛЮЧ 19
W W W . 2 0 K E Y S . R U
«ЭНЕРГО- И РЕСУРСОСБЕРЕЖЕНИЕ»
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ После нескольких нефтяных кризисов началось движение за рациональное
• СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ
использование энергии и прочих ресурсов — как на уровне компаний, так и
СОХРАНЕНИЯ ЭНЕР- на уровне государств. В рамках движения по сокращению производственных
ГИИ, МАТЕРИАЛОВ отходов предприятия должны прилагать серьезные усилия: развивать повтор-
И ОКРУЖАЮЩЕЙ ную переработку возвратного сырья, организовывать поточное производство
СРЕДЫ, ЧТО ВНЕСЕТ таким образом, чтобы не было непроизводительных расходов энергии, сырья
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ и материалов и т.д.
ВКЛАД В ПРИБЫЛЬ- К сожалению, людям порой нелегко объяснить, что рациональное использо-
НОСТЬ КОМПАНИИ. вание энергии зависит от соблюдения очень простых правил: экономии энер-
• СОЗДАТЬ И РАЗВИ- гии и материалов.
ВАТЬ СИСТЕМЫ В связи с этим работу по энерго- и ресурсосбережению следует начинать
ЭКОЛОГИЧЕСКОГО с PR-акций, разъясняющих ее необходимость. Для этого нужно выяснить,
МЕНЕДЖМЕНТА какую долю в себестоимости занимают энергозатраты и затраты на сырье
И ЭНЕРГОСБЕРЕ-
ЖЕНИЯ. и материалы. Затем необходимо перейти к реализации малых проектов в обла-
сти энерго- и ресурсосбережения на уровне низовых команд, а впоследствии —
к крупным рационализаторским проектам на уровне производственных участ-
ков, на основе внедрения новых технологий и усовершенствования технологи-
ческого оборудования.

УРОВЕНЬ 1 Никаких действий в направлении рационального


использования энергии и ресурсов никто не пред-
принимает.
• Не проводятся Затраты на приобретения сырья – 27%
мероприятия Плата за энергию – 9%
по сбережению Прочие расходы – 12%
энергии и матери- Затраты на оплату труда – 16%
алов. Прочие постоянные издержки – 16%
Первым
• У сотрудников нет делом — качество.
мотивации к сохра- У нас нет времени
думать об эконо-
Рациональ-
нению ресурсов. ное использование
мии энергии ресурсов и энергии
Мне имеет очень
• Нет информации нужно большое
о доле стоимости вовремя выпол- значение
энергии и материа- нить заказ, а уже
потом думать
лов в общей стоимо- об энерго- Определите долю затрат на энергию и материалы
сти продукции. сбережении в общей сумме затрат на производство каждого вида
продукции. Оцените уровень этих затрат.

Цели достигнуты. Разработка новых техноло-


гий становится образом жизни, как и повторная
переработка энергии и материалов.

Посто-
янная
Может темпера-
быть, тура
использо-
вать свето-
УРОВЕНЬ 5 Нельзя
ли повы-
сить эффек-
вую энер-
гию?
• Цели сбережения энергии и ресурсов тивность
использо-
достигнуты. вания элек-
Теперь
тронных Стабилизи-
пучков? у нас есть конку- руйте изделие
• Найдены новые пути лучшего рентные преиму- с помощью
использования станков и оборудования. щества в сфере раз-
работки новых термообра-
технологий ботки
• Снижена доля затрат на энергию
Мы придумали новые
совместно с ее поставщиками. способы применения
оборудования
Business Excellence № 10' 2013

«20 ключей»®
ПРОГРАММА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
51

КЛЮЧ 20 «ХАРАКТЕРИСТИЧЕСКИЕ
НАВЫКИ И НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»
Характеристические навыки и технологии — это технологии, являющиеся резуль- ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
татом многолетнего опыта применения ноу-хау и технического потенциала пред-
приятия. • РАССМАТРИВАТЬ И
Если просто установить новое оборудование, характеристический технологиче- АНАЛИЗИРОВАТЬ ОТ-
РАСЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕ-
ский потенциал не повысится. Задача заключается в том, чтобы обеспечить эффек- ЛИ РАЗВИТИЯ ТЕХНО-
тивное использование нового оборудования в сжатые сроки и благодаря этому ЛОГИИ И СРАВНИВАТЬ
быстро добиться конкурентного преимущества. Однако любая характеристическая ИХ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ
технология включает в себя также общественно-организационные отношения. СВОЕЙ КОМПАНИИ.
Учитывая это, необходимо создать систему преемственности технологий следую- • КРИТИЧЕСКИМИ
щим поколением и, таким образом, обеспечить непрерывное развитие характери- АСПЕКТАМИ
стических технологий. ЯВЛЯЮТСЯ:
Любое предприятие видит свое будущее в развитии новых технологий, при этом • БЫСТРОТА РАЗВИТИЯ
благополучие инновационно ориентированной компании зависит от того, вопло- ОСНОВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ,
тится новая технология в какой-либо продукт или нет. При совместном использо- В ТОМ ЧИСЛЕ ПРОЕКТИ-
РОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА
вании новых и характеристических технологий можно получить значительно более ПРОЦЕССА/ПРОДУКТА/
высокие результаты. ИЗДЕЛИЯ;
Необходимо постоянно сравнивать уровень развития технологий в своей ком- • СПОСОБНОСТЬ СОТРУДНИ-
пании с другими предприятиями отрасли и сокращать имеющийся разрыв. Даже КОВ ОБУЧАТЬСЯ НОВЫМ
если ваш уровень значительно выше среднего, его нужно все время поддерживать, ТЕХНОЛОГИЯМ И УРОВЕНЬ
МАСТЕРСТВА В ИХ
ведь то, что считается новшеством сейчас, уже через каких-нибудь полгода устареет. ИСПОЛЬЗОВАНИИ.

Никакого внимания не уделяется мировому


уровню прогресса в своей отрасли. Всем удобно УРОВЕНЬ 1
использовать традиционные технологии.
• Сотрудники удовлетворены
существующим уровнем ноу-хау.
Это Это самый • Нет интереса проводить сравнение
традиционный правильный
способ способ
своего предприятия (бенчмаркинг)
изготовления с другими компаниями.
самурайских
мечей
• Нет системы развития ноу-хау
своей компании.
Традиционное
японское
искусство

Компания достигла мирового уровня


развития характеристических технологий.
Как характеристические, так и передовые техноло-
гии отвечают самым высоким мировым стандартам.

Команда
вышла УРОВЕНЬ 5
вперед
• Производственные технологии
соответствуют мировому классу.
• Компания далеко впереди своих
конкурентов.
• Стандартные технологии соответ-
Я всегда ствуют последнему слову техники.
первым
добиваюсь
цели