Manual Administración Del Tiempo Energias

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
INGENIERIA EN ENERGÍAS RENOVABLES
MANUAL DE ASIGNATURA Y PRÁCTICAS
PROGRAMA EDUCATIVO
INGENIERIA EN ENERGÍAS RENOVABLES
ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
SEPTIMO CUATRIMESTRE
Autores
M.I.I. Amparo Rossana Gámez Espindola
1
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. INGENIERIA EN ENERGÍAS RENOVABLES
ÍNDICE
Contenido
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. 4
ÍNDICE DE CUADROS............................................................................................................... 5
UNIDAD TEMÁTICA I. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO..................... 8

1.1. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO ............................................................................ 8
1.1.1. Conceptos básicos de administración del tiempo ............................... 9
1.1.2. Principio de Pareto ........................................................................... 16
1.1.3. Matriz de administración de tiempo. Priorización.............................. 16
1.1.4. La planeación del tiempo. ................................................................. 19
1.1.5. Identificar los elementos que integran un planificador de uso del
tiempo 23
1.2. HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO ....................... 27
1.2.1. Enfoques de tiempo de respuesta y de tiempo discrecional. ............ 27
1.2.2. Conceptos de principio 10-90, ciclo de productividad, ley de
Parkinson. ...................................................................................................... 27
1.2.3. Herramientas de gestión del tiempo ................................................ 28
1.2.4. Características de las reuniones de trabajo efectivas ....................... 34
UNIDAD TEMÁTICA II. LIDERAZGO .................................................. 38
2.1. AUTOESTIMA .................................................................................................................... 38
2.1.1. Autoestima ........................................................................................... 39
2.1.2. Sentido de pertenencia......................................................................... 41
2.1.3 competencia personal y su implicación en el liderazgo ......................... 41
2.1.4. Elementos de la autoestima ................................................................ 42
2.2. MOTIVACIÓN E INTELIGENCIA EMOCIONAL. .......................................................... 46
2.2.1. Motivación. ........................................................................................... 46
2.2.2. Inteligencia emocional. ......................................................................... 49
2.2.3. Estrategias para el adecuado manejo de las emociones. .................... 52
2.2.4. Técnicas de motivación. ....................................................................... 60
2.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ........................................................................... 65
2.3.1. Estilos de liderazgo .............................................................................. 72
2.3.2. Diferencia entre líder y jefe. .................................................................. 74
2.3.3. Habilidades de un líder transformacional. ............................................ 75
2.3.4 Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial. ................. 75
2
2.3.5. Empowerment. ..................................................................................... 77

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 78
3
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo estímulo-respuesta reactivo y proactivo…………………………………..12
Figura 2. Esquema eficacia vs eficiencia…………………………………………………….. 15
Figura 3. Modelo esquemático del Principio de Pareto……………………………………. 16
Figura 4. Diagrama de Gantt…………………………………………………………………... 25
Figura 5. Diagrama de Pert……………………………………………………………………. 25
Figura 6. Ruta Crítica…………………………………………………………………………… 26
4
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Comportamiento reactivo vs proactivo…………………………………………….13
Cuadro 2. Matriz de Administración del Tiempo I…………………………………………….17
Cuadro 3. Matriz de Administración del Tiempo II……………………………………………18
Cuadro 4. Matriz de Administración del Tiempo III…………………………………………..19
Cuadro 5. Juego Compulsivo…………………………………………………………………..74
5
INTRODUCCIÓN DEL MANUAL
El propósito de este manual es orientar al profesor, en el proceso enseñanza-aprendizaje

que se sugiere seguir para el cumplimiento de la competencia correspondiente:
La competencia a las que contribuye la asignatura, desarrollar y dirigir organizaciones a

través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque sistémico para contribuir al logro de
objetivos estratégicos.
Tienes delante de ti una guía práctica que quiere ayudarte a gestionar de forma efectiva y
eficaz el tiempo que dispones. Tiempo que se traduce a 24 horas al día; o 1440 minutos;
o 86,400 segundos. Tiempo que debes repartirlo entre las tres vidas que vives a la vez:
Vida Personal, Vida laboral, Vida Familiar-Social.
Esta guía de Administración del Tiempo incide en tu vida laboral, por ser la que más
absorbe del resto y, ser entendida como un imperativo en el ser humano.
El secreto de tener tiempo para el trabajo, para estar con la familia y los amigos, practicar
deporte, para leer, ir al cine, para relajarse uno mismo…es determinar Primero lo
Primero.
Te aconsejamos que realices una lectura reflexiva y realices los ejercicios para poner en
práctica acciones que mejoren tu administración del tiempo.
Además de tú convencimiento, te pedimos un poco de tiempo. Tiempo con calidad.
Al finalizar este curso el estudiante será capaz de desempeñarse satisfactoriamente en

la competencia correspondiente, o bien excediendo los requisitos como destacado, y la
mejor parte de ello estar en un proceso de ser autónomo. Por lo que se recomienda que
se de seguimiento, revisión y mejora de este manual según corresponda.
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DESARROLLO DEL MANUAL
El manual está compuesto por 2 unidades temáticas:
Horas
Unidades Temáticas
Prácticas Teóricas Totales
Administración del tiempo 7 11 18
Liderazgo 11 16 27
Totales 18 27 45
COMPETENCIA. Desarrollar y dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del

liderazgo, con enfoque sistémico para contribuir al logro de objetivos estratégicos.
Cada uno de estas unidades cuenta con información que sustenta cada uno de los temas
contenido en la unidad. Esta información ha sido colectada de artículos, sitios de internet,
libros con el fin de brindar al alumno información seria y de calidad.
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA
El alumno construirá un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con eficacia.
RESULTADO DEL APRENDIZAJE
El estudiante demostrará su Saber a partir de un caso práctico, ejercicios, y lecturas

complementarias.
Para el Saber hacer se realizaran prácticas y ejercicios en clase, con sus respectivos
reportes, revisando su desempeño, Habilidad y comportamiento en la realización de los
mismas, con el fin de desarrollar el Ser y lograr así la contribución de la asignatura en el
logro de la competencia.
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
Dentro de los sugeridos por la hoja de asignatura se incluyen:
Saber.- Cuestionarios, ejercicios, examen escrito, oral, exposiciones.
Saber hacer. Reporte de Prácticas, Estudios de caso.
Ser.- Lista de cotejo (Rubricas)
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UNIDAD TEMÁTICA I. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
OBJETIVO DE LA UNIDAD. El alumno administrará eficientemente el tiempo para

mejorar el desempeño y cumplimiento de objetivos personales y organizacionales.
RESULTADO DE APRENDIZAJE. A partir de un casó elaborará un programa de trabajo

(semanal y mensual) utilizando las herramientas de planeación que incluya: Planificador
de uso del tiempo, objetivos, metas, lista de actividades, secuencia de actividades
priorizadas, definición de horarios, holgura para atención de contingencias, herramienta
de gestión de tiempo aplicada, plan de reunión efectiva.
1.1. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
“El tiempo es el recurso más importante; quien no lo sabe

administrar no sabe administrar nada.” Peter Drucker
El tiempo es una paradoja. Nos parece que no tenemos suficiente tiempo y, sin embargo,
tenemos todo el tiempo que hay. No importa cuánto hagamos, siempre hay alternativas
interminables para invertir el tiempo. Entonces, la solución a esta paradoja es enfocarse
primero en las cosas más importantes, en la seguridad de que siempre habrá tiempo
suficiente para las cosas que realmente es necesario hacer.
Una vez que hayamos aceptado el hecho de que no podemos hacer todo y dejemos de
actuar como tal, habremos dado un paso muy importante hacia una efectiva administración
de nuestro tiempo. Identificar las prioridades se convertirá en un problema menor.
Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no lo usamos, desaparece de

todas maneras. En consecuencia, la calidad de este recurso depende de lo bien que lo
usemos. Tomar conciencia de que estamos desperdiciando un recurso tan personal
cuando no lo usamos debidamente, debería ser suficiente para decidirnos a invertir el
tiempo de la mejor manera posible.
La administración del tiempo es uno de los recursos más apreciados. Sin embargo, se trata
de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de
recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo
8
y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es

imprescindible:
• Identificar metas, objetivos y prioridades.
• Conocer las prácticas habituales en cuanto a la organización y planificación del tiempo.
• Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificación del tiempo.
• Seleccionar las estrategias más idóneas para alcanzar las metas, los objetivos y las
prioridades.
• Lograr habilidades suficientes en la administración del tiempo que sirvan tanto en la vida
académica como en la vida profesional.
El rendimiento de cada persona es diferente y varía a lo largo del tiempo. Identificando los
momentos de más rendimiento se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos
pequeños ejercicios y dinámicas que nos lleven a reflexiones muy concretas y precisas,
permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida1.
1.1.1. Conceptos básicos de administración del tiempo
Cotidianamente utilizamos las palabras Administrar y Tiempo, pero pocas veces nos
ponemos a reflexionar sobre su significado, los cuales se muestran a continuación:
Administrar
Utilizar los artículos, materia prima, herramientas y en general todos los bienes que nos
rodean, de tal manera que nos permitan obtener el máximo provecho de ellos y al mismo
tiempo mantenerlos en el mejor estado posible. Administrar es la mejor manera de evitar
los desperdicios y de obtener lo mejor de cualquier recurso disponible2.
Administración del tiempo
La administración del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de
vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos más importantes y
críticos de los administradores.
Algunas de las características del tiempo son:
• Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.
• Puede ser un recurso escaso, si no se controla en función de las prioridades que se te

asignen a las actividades diarias.
• Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen.
9
• No se puede comprar.
• No se puede atrapar, detener o regresar.
• Es lo más valioso que tienen los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el máximo
grado de efectividad.
• Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo
que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.
Principios básicos para administrar con eficiencia el tiempo:
• Haz una lista de las actividades que realizarás en una semana completa, tomada con
incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilización efectiva del tiempo.
• Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeación del tiempo, que toda

hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecución y
produce mejores resultados.
• Una técnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los últimos 20
minutos de labores, en planear el día siguiente.
• El tiempo rara vez se utiliza exactamente como se planea. Pero se debe procurar, dentro
de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos.
• Los resultados más efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, más
que por la pura casualidad.
• El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea, deben
utilizar su tiempo en relación a la importancia de sus actividades.
• El establecer un determinado tiempo o fechas límites para cumplir con los compromisos,
ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisión y a la tardanza.
• Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos
en cada actividad.
• No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.
• El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a
las necesidades de cada situación en particular, ignorando aquellos problemas que tienden
a resolverse por sí mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo.
• Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hábito que desperdicia

tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presión de las fechas límite
establecidas.
10
• Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser
delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.
• Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repetición de acciones y

reducir las interrupciones a un mínimo como contestar o hacer llamadas telefónicas.
• El mantener a la vista la agenda del día facilita el administrar correctamente el tiempo.
• El registro de cómo se piensa utilizar el tiempo en el día, en la semana o en el mes debe

ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del
tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales.
Es importante recordar que la administración del tiempo es esencialmente un esfuerzo de

grupo que requiere la coordinación de actividades, el ayudarse unos a otros, la
sincronización conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar
el tiempo eficazmente, es un "Don", que se puede desarrollar por la mayoría de las
personas que se lo propongan3.
Modelos y definiciones relativas al tiempo
Se muestran a continuación algunos modelos o definiciones relativas al tiempo, basados

en la optimización del uso que se hace del tiempo y recursos.
Modelo estímulo-respuesta
Según se responde ante los estímulos que se nos plantean en la vida, se actúa de manera
reactiva o proactiva:
a) Reactivo
Las personas reactivas esperan a que las cosas se arreglen solas y no son capaces
de tomar decisiones; responden ante estímulos siempre de la misma manera,
impulsadas por emociones, sentimientos, circunstancias, condiciones, o por el
mismo ambiente.
b) Proactivo
En cambio, los proactivos son capaces de romper ese modelo porque tienen
libertad interior, es decir, tienen la capacidad de elegir cómo reaccionar ante ciertas
situaciones, pudiendo así, tomar decisiones más prudentes. Afrontan la vida
personal y profesional tomando la iniciativa.
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El hombre es el único ser sobre la Tierra que tiene conciencia de sí mismo, lo que le dota
de libertad. Y el uso de esta libertad es lo que le ha hecho progresar a lo largo de su
historia. Tiene incluso libertad para escoger el contenido de su conciencia aún en medio de
las peores circunstancias exteriores.
Figura 1. Modelo estímulo-respuesta reactivo y proactivo.

Fuente: Mengual, 2012.
Viktor Frankl (neurólogo y psiquiatra austriaco) pudo constatar como prisionero en un

campo de concentración nazi, que quienes tenían más entrenada esta clase de libertad,
fueron los que tuvieron más posibilidades de sobrevivir. En Cuadro 1 se detalla la
diferencia entre el comportamiento reactivo y el proactivo:
12
Cuadro 1. Comportamiento reactivo vs proactivo.

¿Cómo ser proactivo?
Ante una situación difícil, hay que hacer una pausa y, a continuación, utilizar las 4
herramientas con las que todo el mundo nace:
 Autoconocimiento: el gestor ha de apartarse de sí mismo y observar sus

pensamientos y acciones.
 Conciencia: saber distinguir entre lo que está bien y lo que está mal.
 Imaginación: contemplar nuevas posibilidades y posibles consecuencias.
 Voluntad independiente: tener el poder de elegir la mejor alternativa.
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Cuanto más se ejercitan estas herramientas, más proactivo es uno y mayor control sobre la
vida se tiene.
Algunas pautas a seguir para llegar a ser más proactivos, son:
 Hacerse una promesa, y mantenerla.

 Poner atención a las palabras que se dicen en el día, registrando cuantas veces se
utiliza el lenguaje reactivo, procurando cambiarlo la próxima vez.
 Identificar alguna situación a la que se tenga que hacer frente en el futuro y en la
que se detecte que siempre se comporta reactivamente, analizar por qué se hace y
tratar de ser proactivo ante dicha situación.
 Hacer algo que siempre se quiso hacer pero nunca se atrevió. (Subirse a una
montaña rusa, invitar a alguien a salir, emprender un nuevo negocio, etc.)
 Al enfadarse con alguien, hay que ser el primero en disculparse.
 Identificar algo que siempre preocupe y que no se pueda hacer nada al respecto, y
olvidarse de ello.
 Oprimir el botón pausa ante cualquier situación desfavorable.
 Establecer metas a corto, medio y largo plazo, y cumplirlas.
Actividad 1. Lectura y elaboración de resumen de 3 cuartillas del libro titulado “Manejo del
tiempo de adentro hacia afuera”, de Julie Morgenstern4.
Eficacia vs eficiencia
En ocasiones se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado;

y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.
La eficacia se define, como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace

referencia a la capacidad para lograr lo propuesto.
Respecto la eficiencia, se puede definir como la relación entre los recursos utilizados en un
proyecto (tiempo, recursos humanos, técnicos, etc.) y los logros conseguidos con el
mismo.
Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un

mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos
recursos.
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La eficacia difiere de la eficiencia, en el sentido en que la eficiencia hace referencia a la

mejor utilización de los recursos, y la eficacia hace referencia a la capacidad para alcanzar
un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.
Figura 2. Esquema eficacia vs eficiencia.

Adicción a lo urgente
La adicción a lo urgente se manifiesta con frases como:
 “Necesito esto ahora”

 “Estoy en un lío, ¿Puedes venir a mi oficina en un momento?
 “Rápido, que se me hace tarde para la junta?
Pocos nos percatamos de que forma poderosa influye la urgencia en nuestra elección de
las cosas que debemos hacer.
Experimentamos una superioridad temporal al resolver crisis urgentes e importantes.

Cuando se tiene que resolver algo sin importancia, nuestra fijación en la urgencia es tan
poderosa que hacemos cualquier cosa por el simple hecho de estar activos.
Se espera que siempre estemos ocupados, con exceso de trabajo y esta expectativa se
ha convertido en un símbolo de nivel social: si estamos ocupados, somos importantes; si
no estamos ocupados nos da vergüenza admitirlo, la seguridad surge del hecho de estar
ocupado. Otorga valor, es popular y gratificante. Resulta también una buena excusa para
no encarar lo primordial de la vida.
La adicción a lo urgente equivale a una conducta autodestructiva que llena

temporalmente el vacío que producen las necesidades insatisfechas. En lugar de
satisfacerla, las herramientas y los enfoques que empleamos para administrar el tiempo
a menudo fomentan esa adicción y nos mantienen concentrados en la priorización
diaria de lo urgente.
Una actividad es urgente si tú u otras personas sienten que requiere atención inmediata.
15
1.1.2. Principio de Pareto
El principio de Pareto o Regla del 80-20, se basa en el denominado conocimiento empírico.

Vilfredo Pareto observó que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los
“pocos de mucho” y los “muchos de poco”, estableciéndose así dos grupos de
proporciones 80-20, tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de población,
ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de población, el 20%
de ese mismo algo.
Este principio aplicado a la gestión del tiempo, se puede enunciar como sigue:
Al centrarse en el 20% de las acciones (las importantes) se consigue el 80% de los

resultados buscados. Mientras que dedicando un 80% del tiempo al resto de tareas (menos
importantes y productivas), se consigue solo el 20% de los resultados.
Lo esencial absorbe poco tiempo, lo accesorio mucho.
Figura 3. Modelo esquemático del Principio de Pareto.

1.1.3. Matriz de administración de tiempo. Priorización
La utilización eficiente del tiempo se basa en la orientación de las tareas a la consecución

de los objetivos. Por lo tanto, el establecimiento de prioridades es primordial a la hora de
gestionar el tiempo.
Priorizando, es decir, estableciendo un orden en las tareas diarias, se puede evitar la

tiranía de lo urgente y ayuda a centrarse en lo importante.
Para poder establecer una clara prioridad de las actividades planificadas, se deben de
clasificar estas como:
16
 Tareas urgentes e importantes: se trata de tareas prioritarias en cuanto a que están

contempladas dentro de los objetivos, pero que por falta de planificación o
imprevistos de última hora, son urgentes y no se pueden demorar más.
 Tareas urgentes y no importantes: son tareas que han de ser realizadas ya, pero
que no son importantes puesto que su realización no aporta valor en el
cumplimiento de los objetivos
 Tareas no urgentes e importantes: son tareas contempladas como parte de los
objetivos, las cuales se han sabido o podido planificar correctamente, con lo cual se
pueden realizar con perspectiva.
 Tareas no urgentes y no importantes: son tareas que ni son importantes para el
cumplimento de los objetivos, ni son apremiantes.
En la siguiente Matriz de Administración del Tiempo (Cuadro 2), se muestran ejemplos de

tareas/actividades tipo de cada uno de los cuadrantes mencionados:
Cuadro 2. Matriz de Administración del Tiempo I
17
Trabajar en cada uno de estos cuadrantes de la Matriz, tiene como consecuencia los
resultados mostrados a continuación (Cuadro 3):
Cuadro 3. Matriz de Administración del Tiempo II
Si el gestor se centra en trabajar siempre en actividades importantes pero con carácter

urgente, se deja atrapar por el día a día, con lo cual pierde la perspectiva, no le da tiempo
de planificar, prever, pensar y acaba apagando fuegos, con el consecuente cansancio y
estrés.
Si se acostumbra a trabajar en el cuadrante III, acaba comportándose igual que con el

cuadrante I, en cuanto al carácter de urgencia, pero peor aún, pues se está centrando en
tareas que no le ayudan a conseguir sus objetivos, con lo cual pierde el control,
centrándose solo en el corto plazo.
Si trabaja en el cuadrante IV, nunca podrá llegar a realizar tareas de responsabilidad, ni

tareas que le permitan cumplir objetivos y progresar y aportar en su trabajo.
Por lo tanto, debe de procurar trabajar siempre en el cuadrante II: puesto que trabajará con
18
visión, de manera equilibrada, con tiempo para planificar, controlar, pensar y de centrarse
en el cumplimiento de sus objetivos y en crecer con la empresa (según se aprecia en la
Cuadro 4).
Cuadro 4. Matriz de Administración del Tiempo III
1.1.4. La planeación del tiempo.
Dentro de la planeación del tiempo, se recomiendan los siguientes 7 hábitos para

administrarlo:
1. Decide adonde quieres ir (metas y objetivos)
2. Decide que debes hacer para llegar allí (planes y estrategias)
3. Empieza por lo más importante (Prioridades)
4. Asigna a cada cosa sólo el tiempo justo. Y delega ¡
5. Sigue tu programa (Ejecución)
6. Concéntrate en solo un asunto. Y termínalo (supervisión y control)
7. Hazte la vida más fácil ¡(Disfrútala)
Hábito 1. Decide a dónde quieres ir, es decir define cuáles son tus objetivos y metas. Si
no decides adónde quieres ir, llegarás a otro sitio que quizás no te guste. Objetivos
 Persona
 Familia 19
 Trabajo
La eficacia no es cuestión de reloj, sino de brújula. De saber

a dónde vas.
Hábito 2. Decide que debes hacer para llegar ahí
 Desglosa tus objetivos en etapas estableciendo planes para alcanzarlos

 Tus proyectos y planes son los eslabones que te conducirán hacia tus objetivos.
 Programa tiempo para pensar, para innovar, para formarte; y para ti, para cuidar tu
cuerpo y tu espíritu. Necesitas un tiempo personal, de descanso, de diversión.
Hábito 3. Comienza por lo más importante, planea:
 La planeación en el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a

realizar junto con las acciones requeridas para concluirse
 Es la selección de misiones y objetivos, metas y sus elementos o medios de
control. Sistema utilizado para obtener una visión futurista de hacia dónde va la
institución, cuál es su misión, sus objetivos y metas; establece métodos y
procedimientos para desarrollar planes, programas y proyectos.
 El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:
1. Formulación de estrategias
2. Desarrollo de los planes de operación
3. Establecimiento de presupuestos financieros
4. Establecimiento de objetivos
5. Ejecución de las operaciones
Técnicas de Planeación
 Manuales de objetivos y políticas

 Diagramas de procesos
 Gráficas de Gantt
 Diagrama PERT
 Método de Ruta Crítica
Organización
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más

personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una
organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están
dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
20
La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,

humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de
datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Si quieres que ocurra algo, asígnale un tiempo.

Lo urgente nos lleva al estrés; lo importante,
a los objetivos.
Comunicación
La comunicación es un proceso de interrelación entre dos (o más) personas donde se

transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código
definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un
medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y
receptor, y en un contexto determinado. El proceso de comunicación emisor - mensaje -
receptor, se torna bivalente cuando el receptor logra codificar el mensaje, lo interpreta y
lo devuelve al emisor originario, quien ahora se tornará receptor.
Hábito no. 4. Asigna a cada cosa sólo el tiempo justo. Y !Delega!

Dice el refrán sajón. ¨Si lo quieres pronto y bien hecho, hazlo tú mismo¨. Nada más falso.
Sólo sería recomendable si tuvieras una sola cosa por hacer. Aplícalo sólo a lo
importante. Programa a cada tarea el tiempo adecuado y no más. Si le asignas poco te
saldrá mal o tendrás que repetirla. Si le asignas demasiado, lo consumirá. Pero piensa
que todo lleva más tiempo de lo que parece al principio, porque debes contar con los
imprevistos. No sabes cuándo pero te llegarán y ocuparán más de la mitad de tu jornada.
 Pregúntate siempre qué puedes delegar y a quién.

 La única trampa que puedes hacerle al tiempo es utilizar el tiempo ajeno.
 Delegar no es olvidarnos de la tarea.
 Es preciso definir claramente el resultado a alcanzar.
 Informar a los implicados.
 Formar al otro (dotarlo de los recursos necesarios.
 Motivarlos y concederle el derecho al error
 Establecer controles para mantener el rumbo durante el aprendizaje.
 Y tener paciencia.
 Delegar es invertir. Los resultados se obtienen después. Con Creces.
21
Hábito no. 5. Sigue tu programa.

 Prepara un programa de actividades para cada semana. Inicia tu jornada de
acuerdo a tu agenda o lo que hayas decidido utilizar para administrar tu tiempo.
Mantenla a la vista. Sigue tu programa, salvo que te surja algo más importante.
 Estos pasos son los que te harán avanzar tus planes y los que te llevarán día a
día a alcanzar tus Objetivos y Metas trazadas.
 ¡ACCIÓN!. Actúa según tu iniciativa, tu criterio. (evita la reacción compulsiva a
atender interrupciones, problemas o asuntos imprevistos no prioritarios).
 Aprende a decir que NO. Sé amable, pero no a costa de abandonar tus
prioridades.
 No lo dejes para luego. Como dice un viejo refrán inglés, ¨un día de estos no es
ninguno de estos días¨.
 No pospongas lo que es difícil o te desagrada, sobre todo si es importante.
 Decide a tiempo. Evita la tentación de seguir acopiando más información en busca
de lo seguro, toma decisiones con información insuficiente, o perderás el tren.
Hábito no. 6 Concéntrate en un solo asunto y termínalo

 La persona ocupada se siente importante.
 La actividad se acaba convirtiendo en una trampa: se está tan enfrascado en lo
que se hace que se acaba olvidando para qué se hace
(Objetivo).
 Saltar de un asunto a otro alarga el tiempo que ocupa
cada uno de ellos.
 Mantén tu escritorio ordenado.
 Si tocas un documento (papel o correo electrónico),
pasa a la acción.
 Evita las interrupciones.
No cuenta lo que trabajas, sino lo que terminas.
Hábito no. 7. Hazte la vida más fácil

 Tu tiempo es tu vida
 Lo necesitas para todo lo que quieras hacer o disfrutar. No lo malgastes.
 Cuida tu cuerpo, que es tu herramienta básica.
 Organízate debidamente
 Apóyate en las mejores herramientas de organización y gestión.
Actividad 2. Reporte de una cuartilla del video “KAIZEN o cómo cambiar tu vida”,
(https://www.youtube.com/watch?v=_D5bHTxFOX8 )
22
1.1.5. Identificar los elementos que integran un planificador de uso del tiempo
La planificación del tiempo es el proceso de establecer metas y elegir medios para

alcanzar dichas metas en una duración de tiempo determinado.
Objetivos y metas.
Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se
puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al
objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas
conforman el objetivo.
De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el objetivo es la

sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. El
objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por
metas.
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso

construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memorIa
Ram, y la meta será construir cada una de esas partes.
Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas
ciclísticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a España. El objetivo es ganar
el título o la vuelta. Las metas será ganar cada una de las etapas.7
Lista de pendientes
Levar una lista de tareas pendientes.- es una de las actividades más simples y más
poderosas de cualquier planificador de tiempo. Es necesario generar una lista de tareas
pendientes a diario y generar el hábito de plasmarlas ya sea de forma electrónica y
normal. El sentido de esto es tener el conocimiento plasmado para darles el seguimiento
adecuado a así cumplir con todo lo especificado.
Lista de actividades (priorizadas)
Asignar prioridades a las tareas.- Ya concluida o terminada la lista de tareas a realizar. Es

necesario determinar cuáles son los elementos más importantes o las actividades que
deben de cubrirse con mayor prioridad. Esto se puede generar señalando todas estas
23
actividades prioritarias dándole fecha de cumplimiento ya sea por día o semana ya que
son tareas potenciales se pueden generar en otra lista para su mejor manejo.
Horarios.
Planear en base a un horario.- Es marcar horarios específicos para la conclusión de

actividades dándole auge a las tareas prioritarias. El planificador de tiempo recomienda
planificar desde el día anterior las actividades del día siguiente. Es necesario verificar con
anticipación la lista de actividades de fechas siguientes para tener el conocimiento de que
se debe concretar. Es necesario tener el conocimiento de cuales actividades se tendrán
que generar para así evitar demoras de tiempo.
Holgura para atención a contingencias.
Es necesario tener holgura para prevenir contingencias. Es necesario detectar horarios y

o actividades que se puedan cubrir en menor tiempo para así con el tiempo restante
poder cubrir tareas al igual que no prolongar actividades y evitar contratiempos.
Ejemplo de planificadores:
Diagrama de Gantt.- Es un diagrama de barras.

En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las
duraciones estimadas. La forma habitual de presentar el plan de ejecución de un
proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la
escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo
de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente.
1. Listar las actividades en columna

2. Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo
3. Calcular el tiempo para cada actividad
4. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales
5. Reordenar cronológicamente
6. Ajustar tiempo o secuencia de actividades
24
Figura 4. Diagrama de Gantt.
PDM (precedence diagramming method).- Se basa en la utilización de una red en la

que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre
los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias.
Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.
ADM (arrow diagramming method).- Está orientada a las actividades, y se aplica en la

industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es
muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos
para mostrar las dependencias.
Agenda.-Instrumento que se compone de una estructura donde se almacena información
de actividades con su determinada duración de tiempo y día que se realizara la actividad.
PERT (program evaluation and review technique).- Con un

diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la
secuencia necesaria, se trata de un método muy orientado al
plazo de ejecución, con poca consideración hacia al coste.
 Los diagramas PERT (Program Evaluation and Review
Technique) se utilizan para planificar, analizar y controlar
proyectos.
 Los diagramas PERT sirven para:
1. Organizar tareas
2. Establecer intervalos de tiempo
3. Mostrar tareas que dependen de otras
Figura 5. Diagrama de Pert.
Método de Ruta Crítica CPM.- Al igual que el anterior se utiliza para planear y controlar
proyectos añadiendo el concepto de costos al análisis PERT
25
Pasos a seguir:
1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la época de la terminación para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red)
6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales
Figura 6. Ruta Crítica.
26
Cronograma de actividades.- Esquema básico donde se distribuye y organiza en forma

de secuencia temporal el conjunto de actividades diseñadas a lo largo de un curso. La
organización temporal se establece en torno a dos ejes: la duración y el tiempo que se
dedicará al desarrollo de cada actividad.8
Actividad 3. Los alumnos en equipos colaborativos de 5 ó 6

integrantes planificarán el uso de tiempo considerado factores de
eficiencia y efectividad a través de un planificador de uso de tiempo,
para un puesto en específico.
Convierte en un hábito el preguntarte si lo que vas a hacer es lo

mejor que puedes hacer ahora.
1.2. HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
1.2.1. Enfoques de tiempo de respuesta y de tiempo discrecional.
Tiempo de respuesta.- Es el que se espera sea el suficiente y necesario,

para responder a un requerimiento o acta realizar. Percepción que de
acuerdo a la experiencia, se realizará la actividad.
Tiempo discrecional.- Lapsos de tiempo sin actividades programadas que

pueden servir para atrasos, revisar la agenda, lo hecho o descansar. Puede
ser sobrante de una actividad hecha con anticipación.
1.2.2. Conceptos de principio 10-90, ciclo de productividad, ley de Parkinson.
1. Principio 10 - 90.- o de Pareto.- “"Los elementos críticos de cualquier conjunto

constituyen, por lo general, sólo una minoría". Se refiere a que el 90 % del valor, se lo
llevan el
10% de las cosas, o que el 90% del tiempo es para hacer el 10% de los asuntos, o el
10% de correos recibidos, da el 90% de información útil. Al dar prioridad a las
actividades. Conviene pensar en este principio para dar más valor a nuestro tiempo.
2. Ciclo de productividad.- Lapsos de tiempo en el que más producimos o somos más
productivos, nos sentimos con más fuerza o energía, y es variable en c/ persona.
3. Ley de Parkinson.- “Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo
disponible para su completa realización”. Este fenómeno se recoge en la primera ley de
27
Parkinson (Cyril Norhcote Parkinson, 1909-1993) que dice que “el trabajo crece hasta
llenar el tiempo del que se dispone para su realización“. Lo que se traduce en que cuanto
más tiempo tienes, más tiempo tardas en hacer las cosas. Cuanto más tiempo tienes
para estudiar algo, más tiempo tardas en hacerlo.
Trabajar sin plazos, sin tener en cuenta la existencia de otras tareas que también deben
ser realizadas, supone un elevado riesgo. Si se asigna una hora a una tarea, es casi
seguro que llevará una hora hacerla. Pero, si se asigna sólo media hora, posiblemente
ocupará poco más de esa media hora. El reto es asignar tiempo suficiente, pero no
excesivo.
1.2.3. Herramientas de gestión del tiempo
Delegación.
La delegación es la herramienta más importante de la gestión del tiempo, pero pocas

personas saben delegar con eficacia. Algunos confunden la delegación con asignación de
tareas y otros consideran que delegar es desentenderse de la tarea delegada.
“Delegar es el acto de transferir autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas de una
persona o grupo a otra”
La delegación efectiva facilita el trabajo del líder y aumenta la productividad en la
organización a la vez que ayuda en la formación de nuevos líderes, pero lo más
importante es que le proporciona tiempo al líder para otras cosas que solo él puede
realizar.
Manejo de interrupciones.
Las interrupciones son elementos que ocasionan pérdida de tiempo, además de los
imprevistos, existen los llamados ladrones del tiempo. A continuación te ponemos en
alerta de ellos y como evitarlos.
a) Visitas inoportunas:
 Evítelas mediante un “filtro”.

 No trabaje con la puerta abierta y mirando al pasillo.
 Diga NO, amable, pero firmemente, a quien solicite "un minuto" que no le interese
conceder. Pídale que venga en un momento que a usted le venga mejor.
 Muéstrese ocupado. Sea amable, pero sincero.
28
 Para acortar una visita inevitable, acuda al despacho de su colega.

 Manténgase de pie; las conversaciones serán más cortas.
 Ponga límite de tiempo al comienzo de cada visita.
 Acostúmbrese a ser franco con la gente, diciéndole, sencillamente, que está
ocupado.
 No divague. Céntrese en lo esencial. Y retómelo cuando su interlocutor se vaya
del tema.
 Si se le ha colado un pelmazo, haga que su secretaria le interrumpa a una señal
previamente convenida.
 Si algunos miembros de su equipo entran y salen constantemente de su
despacho, pídales que acumulen varios temas cada vez que vengan para tratarlos
conjuntamente.
b) Teléfono
 Para llamadas recibidas: establezca un filtro adecuado, dé instrucciones

específicas para atender y/o desviar llamadas, · establezca períodos preferentes.
 Para llamadas que realiza: agrupe las llamadas que ha decidido hacer,
prepárelas. Anote lo que desea comunicar o preguntar, · establezca un resumen
nada más colgar. Anote las cifras, las fechas, los temas acordados.
 Cuando te vayas a poner con una tarea importante, silencia tú móvil y ponlo
bocabajo. ¡No estás para nadie!
9
 Haz buen uso del buzón de voz, cada mes lo pagas en tu factura de móvil.
Asertividad y gestión de estrés.
a) Solución de problemas.
Podemos definir problema como "el fracaso para encontrar una respuesta eficaz". La
solución de problemas es útil para reducir la ansiedad asociada a la incapacidad para
tomar decisiones. Pasos a seguir:
1. Identificar las situaciones problemáticas.
2. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema. Al describir

la situación y la respuesta en términos de quién, qué, dónde, cuándo, cómo y porqué, se
verá el problema de forma más clara. Al describir la respuesta recuerde añadir qué
29
objetivos pretende, es decir si ello se cumpliera significaría que el problema estaría

resuelto.
3. Haga una lista con las alternativas. En esta fase se utiliza la estrategia denominada
"tempestad de ideas" para conseguir los objetivos recientemente formulados. Esta
técnica tiene cuatro normas básicas: se excluyen las críticas, todo vale, lo mejor es la
cantidad y lo importante es la combinación y la mejora. La técnica de la tempestad de
ideas debería limitarse, durante esta fase, a estrategias generales para alcanzar los
objetivos.
4. Vea las consecuencias. Este paso consiste en seleccionar las estrategias más
prometedoras y evaluar las consecuencias de ponerlas en práctica.
5. Evaluar los resultados: Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se deberán
observar las consecuencias, por ejemplo: ¿Suceden las cosas tal como estaban
previstas?
b) Desensibilización sistemática.
Para comenzar veamos a Wolpe, ya que cada vez que se habla de la Desensibilización
Sistemática, por antonomasia se recurre a él. Wolpe (1979) en su libro: Practica de la
terapia de la conducta (Capítulo 6) dice que la Desensibilización Sistemática es alguno de
los métodos para contrarrestar gradualmente los hábitos neuróticos de la respuesta de
ansiedad. Se induce en el paciente a un estado fisiológico inhibidor de la respuesta de
ansiedad por medio de la relajación muscular, y luego es expuesto a un débil estímulo
excitador de la respuesta de ansiedad durante unos segundos. Si la exposición se repite
varias veces, el estímulo que originaba cierto grado de ansiedad, va disminuyendo la
ansiedad, hasta que ésta desaparece.
Luego se van presentando estímulos sucesivamente más fuertes, que son tratados de
forma semejante. Este método ha dado el poder de superar un gran número de hábitos
neuróticos, a menudo en muy poco tiempo. Ha capacitado para tratar estos hábitos en
cualquier orden que se elijan, y tanto como se quiera.
Lo anterior, también tiene un sustento milenario o de tradición. Ya que para quitar en un

niño un hábito emocional indeseable, se le acostumbraba gradualmente a una situación
que el temía o no era deseable. Y lo que hacían era exponerlo a pequeñas dosis de la
situación, en circunstancias en que también están presentes otras emociones.
30
También se ha documentado que muchas veces los padres tratan instintivamente los
miedos establecidos en sus niños de un modo esencialmente semejante (deliberada y
muy sistemáticamente).
Wolpe (1979) menciona que cuando un niño teme bañarse en el mar, el padre lo lleva
primero de la mano hasta el borde mismo de las olas que se acercan, y lo suelta cuando
se aproxima una ola; luego, cuando el niño se ha habituado cómodamente a esto, el
padre lo anima para que meta el pie en una ola, luego el tobillo, y así sucesivamente.
Después de vencer gradualmente su miedo, el niño llega a ser capaz de jugar en el mar.
También dice que esto se daba en las sociedades primitivas para preparar a los
individuos a sufrir las ordenaciones ceremoniales y, quizá en las actuales, para
pertenecer a algún grupo en específico o para practicar un deporte determinado.
“Se ha demostrado experimentalmente la potencia de la relajación muscular en la

desensibilización sistemática, trabajando con fobias a las arañas y a las serpientes, y se
ha encontrado que los sujetos a los que se les aplica toda la secuencia de procedimiento
de desensibilización sistemática muestran una mejoría que es significativamente mayor
que la que muestran los que reciben entrenamiento de relajación muscular sin
presentaciones de escenas, o los que tienen escenas sin relajación” (Wolpe, 1979).
Este procedimiento en la actualidad sigue vigente, no ha cambiado. Por lo que puedo

decir, que hemos aprendido de alguna manera conciente, inconciente o de forma
instintiva, ésta forma de tratamiento para ayudarnos afrentar ciertas situaciones que para
muchos pueden y son consideradas dolorosas.
El procedimiento para empezar a trabajar con la Desensibilización Sistemática en

términos de Wolpe (1979) consiste en:
1. Adiestramiento en relajación muscular profunda.

2. Establecimiento del uso de una escala que mida la respuesta de ansiedad subjetiva en
términos cuantitativos.
3. Construcción de jerarquías de los estímulos provocadores de respuestas de ansiedad.
4. Oposición (contraposición) de la relajación y los estímulos provocadores de respuesta
de ansiedad que constituyen las jerarquías.10
c) Desensibilización encubierta.
Cautela fue el creador e impulsor de la sensibilización encubierta para tratar los hábitos
destructivos. Se llama «encubierta» porque el tratamiento básico se realiza en la mente.31
Se basa en la teoría de que las conductas que se convierten en hábitos arraigados son
aprendidas debido a que son reforzadas consistentemente por una gran cantidad de
placer. Para eliminar el hábito se asocia la conducta placentera habitual con algún
estímulo imaginario muy desagradable. De esta manera, el antiguo hábito deja de evocar
imágenes placenteras, y empieza a asociarse con algo nocivo y repulsivo, imágenes
desagradables de náusea, dolor físico, ostracismo social, u otras experiencias
desagradables.
Si una característica tiene los hábitos destructivos es que actúan de forma placentera a
corto plazo, pero sus efectos son muy nocivos a largo plazo. Es muy difícil resistirse a un
buen postre al final de la comida por el placer inmediato que reporta, pero si el hábito se
repite, a la larga nos preocuparemos del exceso de peso.
Pasos para aplicar la técnica:
1. Aprendizaje de la relajación progresiva. Puede utilizarse la secuencia completa o el

procedimiento abreviado de la relajación progresiva (véase cuadernillo “La
desensibilización sistemática”). Es el primer paso de la sensibilización encubierta.
2. Describir el hábito placentero (destructivo).
a) En qué consiste.
b) Dónde tiene lugar.
c) Con quién se está.
d) Qué lo desencadena.
3. Elaborar una jerarquía placentera. Se hace una lista de cinco o diez escenas en las
que la persona disfrute del hábito destructivo. Se ordenan de menos a más agradables y
se les da un valor de placer entre uno y diez. Los elementos del listado deben escribirse
extensamente, deben ser muy detallados. Describir el lugar en el que se desarrolla la
acción, qué ocurre, pensamientos que tiene, sus sensaciones físicas o impresiones
sensoriales de olor, frío, calor, ruidos... Cuantos más detalles, más fácil será imaginar la
escena. En la valoración que haga de la jerarquía la primera escena debe contener algo
apenas agradable, para ir aumentando poco a poco las características del hábito.
32
A continuación se presenta un ejemplo de jerarquía placentera:
Cuadro 5. Juego Compulsivo
Escenas Valoración
placentera
1. Estoy pensando en ir al Salón de Máquinas Recreativas. Veo en mi 2
mente la larga hilera de máquinas, los diferentes colores, la gente.
2. Ya estoy en la calle, me dirijo hacia el Salón. Me siento agitado y al 4
tiempo feliz. Estoy deseando llegar. Me esperan mis juegos preferidos.
3. Al entrar siento una gran sensación de alivio. Me siento a gusto. Estoy 6
como pez en el agua. Los colores de los gráficos me llaman la atención.
Escucho la melodía de uno de mis juegos preferidos. Miro hacia las
máquinas que están libres y una sensación de placer de estar ya
tocándolas me invade.
4. Me siento cómodamente en la máquina del ¡Flipper”. Mis manos y 8
dedos acarician los botones. Le doy con fuerza a la bola que sube hacia
arriba y penetra en el laberinto. El efecto de luces y sonidos hace que
me olvide del mundo exterior. Sólo existimos la máquina y yo.
5. En este momento dejan libre la máquina donde se exhibe mi juego 10
favorito. Me coloco en ella con la intención de batir otro récord. La
sensación de placer aumenta hasta el infinito. El tiempo corre sin darme
cuenta. Me gusta, disfruto. Otros chicos observan “mis cualidades”, me
siento satisfecho conmigo mismo.
Haga aquí su jerarquía placentera:
Escenas Valoración
placentera
33
d) Visualización
Visualizar consiste en imaginar aquello que se relaciona con nuestro objetivo o aquello
que creemos que puede servir a la realización del mismo, desde un estado de relajación,
a fin de alcanzar los resultados que deseamos. Se trata de crear, en nuestras mentes, la
realidad que queremos para nosotros o para otros, mediante pensamientos e imágenes
que, a posteriori, serán traducidos en actitudes y nuevos estados personales de salud.
El pensamiento va allí donde nosotros queremos que vaya, directamente al lugar en el
cual enfocamos nuestra intención. Y dada la interrelación entre los diferentes cuerpos,
podemos, así, incidir en la parte de nuestro organismo, en la emoción o en el contenido
mental que deseemos, a fin de mejorar su estado. Cuando transformamos nuestros
patrones de pensamiento de negativo a positivo, cambiamos también la polaridad de la
energía a positiva. Así pues, con la práctica de la visualización, podemos reprogramar
nuestro patrón mental, emocional y energético en relación a determinada cuestión que
tengamos intención de cambiar, y también incidir en nuestro cuerpo físico a fin de mejorar
su estado de salud.
1.2.4. Características de las reuniones de trabajo efectivas
Muchas veces cuando se nos invita a una reunión pensamos o escuchamos expresiones
tales como: “De nuevo a perder el tiempo”, o “tengo mucho trabajo y no puedo asistir
porque nunca se termina a tiempo”, entre otras más.
Una reunión puede definirse, como el “evento en que dos o más personas se juntan para
discutir un tópico predeterminado tal como la planificación de un evento de negocios,
evento de la comunidad, etc. normalmente de manera formal”. Predeterminado significa
que ya es conocido con anticipación. La frecuencia de las reuniones pueden variar entre
diaria, semanal, mensual, bimensual, trimestral, etc. Previo a realizar cualquier reunión
debemos hacer un listado de los participantes, notificarles y también enviarles la agenda
de la misma.
No existen reglas para notificar a los invitados de una reunión sobre la misma, pero
especifica que debemos considerar cuánto tiempo requerirán los invitados para revisar el
material, preparar sus ideas, crear documentos o realizar investigaciones con el fin de
estar preparados para nuestra reunión. Por lo descrito anteriormente y otras razones las
34
reuniones no pueden ser notificadas el mismo día en que serán realizadas ya que no
sería aceptable, la única excepción sería el caso en que sea una reunión de emergencia.
El incurrir en dicha práctica puede llevar a afectar la productividad y le roba el tiempo que
la gente ha planificado para otra tarea. Lo correcto es notificar con suficiente tiempo a los
invitados para lograr que estas lleguen a ser más exitosas y productivas.
Si recibimos la invitación a una reunión debemos preguntar si se requiere que

preparemos algo en avance si no se nos ha requerido. La idea es que los participantes
puedan tener toda la información necesaria en sus manos previo a que comience la
reunión y en la misma sólo deberán tomar decisiones, invirtiendo de esta forma menor
cantidad de tiempo en la misma. Antes de participarán en una reunión, se debe hacer lo
siguiente:
a) Conocer el propósito de la reunión y cuál es nuestro propósito al asistir.

b) Obtener toda la información que debemos llevar.
c) Conocer la agenda que se seguirá y asegurarnos que nuestra agenda coincide con la
de la reunión.
d) Conocer nuestro rol y el camino que debemos seguir.
e) Llegar a tiempo y estar en el salón de reunión hasta que la misma termine.
f) Tomar la reunión en serio, pero también divertirnos un poco mientras participamos en
ella.
Cuando no se lleva un buen control de las reuniones, se recomiendan seguir los

siguientes pasos:
* Reducir el número de reuniones que programamos

* Siempre crear una agenda y trazar un objetivo a lograr
* Seguir la agenda mientras se desarrolla la reunión, si llegan ideas nuevas anotarlas
y programarlas para la próxima reunión.
* Realizar un análisis de costo de las reuniones. La idea es mostrar cuánto dinero se
pierde al realizar reuniones que no son efectivas.
Siempre debemos tener en mente que las reuniones son actividades costosas si no
llegan a ser efectivas, esto implica que las mismas deben de enfocarse como
todas las demás actividades importantes de la empresa.
35
Una agenda debe contener: Lugar de reunión, qué deberán llevar los asistentes, qué se
debe leer previo a la misma, los puntos que serán cubiertos, fecha y hora en que será
realizada, lista de participantes y duración de la misma. Si la agenda no pudo
entregarse con anticipación se puede distribuir al comienzo de la reunión y también se
les puede preguntar a los participantes si desean incluir algún tema adicional.
Algunos expertos recomiendan invitar solamente a las personas directamente envueltas

en el logro de la meta que se desea alcanzar en la reunión.
Si tenemos invitados que no ven nuestra reunión como una prioridad se sugiere el
asignarles algún tema de la agenda e incluso el que lleven alguna
información a la reunión sobre uno de los primeros temas a tratar. Cuando se ha
planificado una reunión a la misma hora de la nuestra,
una de las dos debe reprogramarse y asegurarnos que todos los invitados
puedan asistir a ambas. Si tenemos invitados que llegan tarde se recomienda enviar
un e-mail diciendo que hagan el esfuerzo de llegar temprano porque no se repetirá lo
que se ha dicho.
Expertos en el tema afirman que las mejores horas para realizar reuniones son
las 9:00a.m. (antes de comenzar el día) y 3:00 p.m. (después del almuerzo).
Las reuniones sólo deben realizarse si realmente son necesarias.

Debemos tratar los temas que son del interés de todos primero y luego los que son
más particulares, esto es para que las personas que no se les requiere estar en la
reunión completa puedan retornar a sus puestos de trabajo.
Si la reunión normalmente se alarga, se recomienda seguir los siguientes pasos para

corregirlo:
1. Planificar la agenda cuidadosamente

2. Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunión
3. Rechazar discutir puntos fuera de agenda (se debe tomar notas para incluirlos en otra
agenda).
4. Evaluar el proceso de reunión al final de la misma
También se recomienda seguir los siguientes 10 mandamientos para lograr reuniones

efectivas:
1. Siempre saber qué hora es (El tiempo es Dios en las 36

reuniones)
2. Nunca olvide la razón principal de la reunión

3. Recordar la regla de oro en reuniones: “Rezar en público, criticar en privado”
4. No convenga reuniones fuera de las horas normales de trabajo, a menos que sea una
emergencia.
5. No utilice grupos para llegar a conclusiones
6. No utilice las reuniones para destruir la carrera de otros
7. Mantenga separados los asuntos personas de los asuntos de trabajo
8. Recordar que el mejor modelo para las reuniones es la democracia, no la monarquía
9. Siempre prepare una agenda clara y circularla con anticipación entre los participantes
10. Termine una reunión programada regularmente cuando el propósito para realizarla ya
no exista.
Si se generan compromisos durante la reunión, estos deben quedar asignados e

incluidos en un plan de acción en donde se establezca cómo mínimo el responsable y
la fecha estimada de término. Lo ideal en este aspecto sería que cada participante tenga
asignado uno de los puntos para que todos se envuelvan en la dinámica de la
reunión. Las decisiones a que ha llegado el equipo deben ser documentadas.
* El punto de acción específico

* El nombre de la persona a quién se le asignó el punto de acción
* La fecha en que se completará.
Nuestras acciones después de la reunión hasta la próxima es algo crucial para el logro
de los puntos del plan de acción. Las minutas deben publicarse a más tardar 24 horas
después de sostenida la reunión.
Las reuniones son necesarias para mantener la comunicación en la empresa, realizar el

trabajo en equipo y son de tanta importancia como cualquier otra actividad clave de la
empresa ya que en ellas se: toman de decisiones, solucionan de problemas, intercambia
información, planifica, entre otras. 11
37
UNIDAD TEMÁTICA II. LIDERAZGO
OBJETIVO DE LA UNIDAD. El alumno desarrollará habilidades de liderazgo a través de

identificar sus fortalezas y áreas de oportunidad para su aplicación en el ámbito personal
y organizacional.
RESULTADO DE APRENDIZAJE. A partir de un casó elaborará un estudio de caso
elaborará un reporte ejecutivo que contenga: Identificación de la problemática mediante
diagnóstico de autoestima, áreas de oportunidad de IE y propuesta de solución orientada
al liderazgo.
2.1. AUTOESTIMA
Según el Ministerio de Educación (1997) citado por (Montalva, 1996, p.14) considera a la
autoestima, base del respeto a los demás, y dentro de ella actitudes como: la integridad,
iniciativa, flexibilidad, autocontrol, tolerancia, solidaridad, derechos humanos, capacidad
de trabajo en grupo. A. Maslow referido (Rodríguez, 1999, p.22) también se refiere a la
autoestima en el siguiente pensamiento “Es imposible la salud psicológica a no ser que lo
esencial de la persona, sea fundamentalmente aceptado, amado y respetado por otro y
por ella misma”, en ese sentido la autoestima es la actitud de aprecio, respeto y
aceptación que cada individuo siente por sí mismo, es decir: sentirse valioso como
persona, aceptarse con sus virtudes. Además tenemos otros conceptos de Autoestima
muy similares, según Ramírez, Bednar y otros, citado por Calero (Calero, 2000,p.11), “La
autoestima es la valoración que uno tiene de sí mismo, se desarrolla gradualmente desde
el nacimiento, en función a la seguridad, cariño y amor que la persona recibe de su
entorno” así mismo "La autoestima como un sentido subjetivo de aprobación realista,
refleja como el individuo ve y valora al uno mismo en los niveles fundamentales de la
experiencia psicológica". Entonces, se precisa que la autoestima es fundamentalmente
un sentido perdurable y afectivo del valor personal basado en una autopercepción exacta
que se hace el individuo. Conforme Rodríguez, Pellicer y Domínguez (1999) en su
análisis de la pirámide de Maslow coinciden "que el darse cuenta de cómo se es real y
profundamente, sería la llave para tener una personalidad sana, exitosa y creativa. La
alta autoestima es un prerrequisito para confiar en el propio organismo, la suficiente como
para que éste sea el foco de su auto evaluación y la guía de su vida". En ese sentido
presentan la pirámide dividida en dos sectores: necesidades básicas o deficitarias en la
que comprenden: las 25 fisiológicas, las de seguridad, las de pertenencia y las de
reconocimiento; y el otro sector las necesidades de crecimiento donde estaría
38
comprendida el quinto nivel dentro de la jerarquía de la pirámide. Entonces cuando la

persona ya se encuentra en condiciones de dar el salto al desarrollo de todas sus
potencialidades de su espíritu sus necesidades son de crecimiento y de auto realización

(desarrollo de una madurez personal y social), en este nivel la persona está ligada a una
creencia íntima, a convicciones. De esta manera se afirma que cuanto mayor-sea el nivel
de autoestima mayor será la necesidad de poner a prueba su valía personal y
profesional. La autoestima es básicamente fruto de experiencias emocionales, producidos
generalmente en el hogar, la escuela y la calle. Los estudios de Maslow definen que la
autoestima se refiere a la necesidad de respeto y confianza en sí mismo. La necesidad
de la autoestima es básica, todos tenemos el deseo de ser aceptados y valorados por los
demás. Satisfacer esta necesidad de autoestima hace que las personas se vuelvan más
seguras de sí mismas. El no poder tener reconocimiento por los propios logros, puede
llevar a sentirse inferior o un fracasado citado por (Hackman & Oldham,p. 2012). 27
2.1.1. Autoestima
La autoestima es la autovaloración de uno mismo, de la propia personalidad, de las

actitudes y de las habilidades, que son los aspectos que constituyen la base de la
identidad personal. Se construye desde la infancia y depende de la forma de relación con
las personas significativas, principalmente los padres, quienes pueden ayudar a sus hijos
a desarrollar una alta autoestima, condición que puede influir notablemente en la vida
adulta.
Para asegurar un desarrollo psicológico armonioso con alta autoestima los padres deben
expresar amor a sus hijos, alentarlos en sus iniciativas individuales, minimizando los
errores que podrán ser señalados como experiencia de aprendizaje.
Las expectativas poco realistas sobre las posibilidades de los hijos suelen provocar en
ellos el deseo de aprobación y afecto y la necesidad de obtener metas personales que no
estén de acuerdo con sus verdaderas aspiraciones individuales y sus reales capacidades,
viviendo los fracasos como pérdida de autoestima.
Alfred Adler (1870-1937), psiquiatra austríaco, discípulo disidente de Sigmund Freud por
no compartir la importancia que éste le otorgaba a los conflictos sexuales de la infancia;
enfatizó desde los inicios de su carrera la relevancia de la relación existente entre el
individuo y su medio ambiente.
Los contenidos básicos de su teoría son los conceptos de carácter, el complejo de

inferioridad, el conflicto entre la situación real del individuo y sus aspiraciones y el deseo
de poder como motivador principal de la conducta.
39
Un complejo, en lenguaje Psicoanalítico, es el estado psíquico provocado por las

representaciones retenidas en el inconsciente por efecto de la censura y que se
manifiesta con trastornos en la conducta.
Adler con su teoría de la existencia del complejo de inferioridad pudo explicar ciertas
patologías y guiar a sus pacientes emocionalmente perturbados con este trastorno, hacia
el camino de la madurez, del sentido común, brindándoles la posibilidad de una inserción
social útil.
Según Adler, la baja autoestima impulsa a las personas a esforzarse demasiado para
superar la inferioridad que perciben de si mismas y a desarrollar talentos y habilidades
como compensación. Él mismo tenía un defecto físico que le afectaba la personalidad y
que se supone lo impulsó a elaborar su teoría.
Adler fue fundador de la escuela de Psicología Individual y precursor de la moderna

psicoterapia.
La ausencia de autoestima impide la búsqueda del sentido de la vida, produce problemas

de identidad y dificultades para conectarse con intereses auténticos. La baja autoestima
es causa de trastornos psicológicos, de neurosis, depresión, problemas psicosomáticos y
fallas de carácter, como la timidez, la falta de iniciativa, la anticipación del fracaso,
características que impiden el crecimiento. La falta de confianza en si mismo induce a la
necesidad de compararse e identificarse con modelos sociales e impide comprender que
cada persona es única y diferente y que lo único comparable es nuestro potencial con
respecto a nuestro rendimiento.
El maltrato y el abuso infantil produce pérdida de la autoestima y a su vez los victimarios

intentan superar sus propio complejos de inferioridad sometiendo a alguien más débil.
Los padres suelen doblegar la voluntad de sus hijos por medio del poder, haciéndolos
sentir culpables por cualquier conducta de independencia que no comparten y por no
obedecer sus deseos. La mezcla entre sentimientos de afecto y agresiones produce
confusión en estos niños que finalmente terminan sometiéndose a las demandas de sus
padres, sacrificando su ser individual, ya que los actos de rebeldía amenazan con perder
su afecto.
La autoestima se puede aprender y la propia palabra tiene poder. Mediante la práctica de

una técnica sencilla se consigue elevar el concepto sobre uno mismo, repitiéndose a si
mismo todos los días frases de autovaloración.12
Actividad 4. Reporte de una cuartilla del video de Juan Diego Gómez, “Como ser más
seguro de mi mismo, Autoconfianza”, Director de www.invertirmejor.com
(https://www.youtube.com/watch?v=dVKBI91ty4g) 40
2.1.2. Sentido de pertenencia
La noción de sentido puede vincularse al proceso fisiológico de recepción y

reconocimiento de estímulos que se realiza mediante los sentidos; a la razón o el
entendimiento; a la significación cabal; o a la finalidad de algo.
Del latín pertinentia, pertenencia es la relación que tiene una cosa con quien
tiene derecho a ella. El concepto, por lo tanto, se
utiliza para nombrar a aquello que es propiedad de
una persona determinada. A nivel social, la
pertenencia es la circunstancia de formar parte de
un grupo, una comunidad u otro tipo de conjunto.
Definición. Aptitud a considerarse y de sentir como

hacen parte integrante de un grupo, de una familia
o de un conjunto.13
2.1.3 competencia personal y su implicación en el liderazgo
Es la convicción de que se está lo suficientemente capacitado y preparado para poder

hacer frente a cualquier situación que se nos presente aunque sea imprevista.
Es la convicción de que, aunque no se conozcan todas las respuestas, uno puede

buscarlas y encontrarlas. Es una "sensación de poder" que se consigue de los propios
conocimientos y experiencias positivas.
Se adquiere este sentimiento de poder desde la etapa de la niñez, cuando aprende a

resolver solo/a el mayor número de problemas y conflictos que se le presenten. Es la
consecuencia de tomar decisiones que le lleven a resultados satisfactorios, de averiguar
dónde encontrar los recursos que necesita, de aprender a utilizarlos, de cómo conseguir
las necesarias informaciones y de cómo hacer un buen uso de ellas.
Hay que tener cuidado de no proteger demasiado a los/as niños/as en situaciones

conflictivas. Hay que animarles a enfrentarse a riesgos razonables y a superarse a sí
mismos. De los padres depende muy a menudo que consigan hacerse independientes lo
antes posible.
Un camino desafortunado muy usual es el de no preocuparse o no tomar interés en lo

que hace el/la niño/a y abandonarlo/a a su propia iniciativa; otro es el de sobre protegerle
demasiado, sin hacerle sentir el necesario afecto, apoyo moral, reconocimiento que le
41
permitan enfrentarse a posibles errores como parte del aprendizaje en lugar de

considerarlos como fracasos.
El sentido de competencia personal es la seguridad que tiene una persona de que esta
preparada para hacer frente a las situaciones que le vayan surgiendo a lo largo de la
vida. Esta sensación da la tranquilidad de saber que, basándonos en nuestros
conocimientos y capacidades, podremos salir adelante, sea cual sea el problema que se
nos plantee.
Las personas que se siente competentes tienen una autoestima elevada y se sienten
seguras de sí mismas. Por el contrario, una persona que crea que no es competente, se
sentirá insegura y vivirá con miedo a los cambios y situaciones nuevas, lo que reducirá su
autoestima.
2.1.4. Elementos de la autoestima
La autoestima es una actitud ante la vida basada en tres elementos: Mis pensamientos,
sentimientos y conductas.
Todos tienen una autoimagen, que es el resultado de lo que pensamos sobre nosotros
mismos. Así se dice, "soy alto", "chaparro", etc.
Una vez formada esta imagen, se califica como positiva o negativa, ya sea que se
califique de manera general o cada característica por separado. El resultado de esta
calificación genera diferentes sentimientos que pueden ser de gusto, satisfacción,
disgusto, enojo, etc. y que me hacen actuar de cierta manera que pueden reforzar o
debilitar mi nivel de autoestima.
Elementos que integran la autoestima:
a) Auto concepto
Es la opinión o impresión que la gente tiene de sí misma, es su "identidad hipotetizada",

la cual se desarrolla a lo largo de muchos años. El autoconcepto, es el conjunto de
percepciones cognoscitivas y actitudes que la gente tiene acerca de sí misma.
b) Auto conocimiento
Es el conocimiento de tu cuerpo, tu historia, tus temores, tus necesidades y habilidades,

es decir, las partes físicas y emocionales que te componen. Los papeles que vivimos y
con los cuales nos definimos¸ saber qué pensamos, por qué actuamos y qué sentimos. Al
conocer esto, tendremos una personalidad fuerte y unificada. Cuando aceptas que tus
necesidades son tan valiosas como las de los demás, buscarás los medios sociales,
42
afectivos y materiales para satisfacer, por ejemplo; tus necesidades de salud, amor y
diversión.
Si una de esas “partes” no se conocen o se conocen poco, se verán afectadas y nuesra

personalidad será débil, tendremos sentimientos de ineficiencia y devaluación. Sólo
podremos cambiar aquello que conocemos, por esta razón, el autoconocimiento es
esencial para nuestra autoestima.
c) Auto valoración
Es la capacitad interna para valorar mi forma de pensar, actuar y sentir para ver
claramente todo aquello que afecta mis sentimientos y acciones; si nos satisfacen; si son
interesantes y enriquecedoras, si nos hacen sentir bien y nos permiten crecer y aprender.
Es el juicio positivo o negativo de cada uno de nuestros rasgos.
“Aceptarme a mí mismo es estar de mi lado, estar para mi mismo”
“La autovaloración es el juicio que tenemos de cada uno de nuestros rasgos”
“El auto concepto es la suma de las creencias que tenemos sobre nosotros y que
se manifiestan en nuestra conducta”.
d) Auto aceptación
Es admitir y reconocer las características que nos conforman, sean agradables o

desagradables. La aceptación es el peldaño más pequeño de la autoestima, es lo mínimo
que podemos hacer para incrementarla.
Si aceptamos nuestras cualidades, defectos, ´’éxitos, temores, sentimientos de coraje,

alegría, amor, tristeza, miedo y valor, podremos cambiar lo que no nos gusta de nosotros
mismos y reforzar aquello que sí nos gusta.
Actividad 5. Lee el siguiente ejemplo y elige la opción que usualmente tomarías:
Supongamos que cometemos un error importante y alguien nos llama la atención o nos
critica.
Tenemos tres opciones principales:
1. Yo pienso: Es cierto, me equivoque. Un error, es sólo eso, un error. Voy a analizar la

situación, ver en donde estuvo el error para no volverlo a cometer y ver de que manera
solucionar los problemas que dicho error causó. Ante este tipo de pensamientos me
siento tranquilo. Me responsabilizo de lo que sucedió y actúo. Si considero que hice lo
correcto, me siento bien conmigo mismo y fortalezco mi autoestima.
43
2. Pienso: ¡Qué tonto soy! ¡Cómo pude cometer un error así! Soy un incompetente.
Pensando así, me voy a sentir devaluado y angustiado y mi conducta va a ser poco
efectiva. El sentimiento de devaluación va a provocar que evite situaciones en donde me
puedo equivocar, me califique negativamente y mi autoestima baje.
3. Pienso: Yo nunca me equivoco, la culpa la tuvo… Además quién se cree para

reclamarme o criticarme, si yo se más que él. Estos pensamientos generan sentimientos
de coraje hacia los demás. Como consecuencia, mi conducta es negativa. No corrijo, no
aprendo de mis errores y muy probablemente me desquite y le grite o insulte a otras
personas.
¿Cuál es la causa principal de estas diferencias?
El tipo de autoestima.
En el primer caso se habla de alguien con autoestima alta, en el segundo con baja y en el
tercero con lo que se conoce como pseudos autoestima o inflada.
La persona que tiene una autoestima elevada, no se califica por lo que hace. Juzga y
califica los errores, es decir los pensamientos o hechos, como adecuados o inadecuados.
La gente con baja autoestima no sabe separar y ella es, lo que hace. No hace tonterías,
es tonta. Esto es un error y por eso siente que su autoestima baja.
El que tiene una autoestima inflada, también confunde lo que es con lo que hace, pero
para no sentirse mal, busca culpar y devaluar a los demás.
¿Cuál fue la diferencia principal en lo que provocó los diferentes tipos de autoestima?
Lo que se piensa de nosotros mismos.
Aunque la autoestima se empieza a formar a partir de los mensajes que se reciben

cuando se es pequeño y no se tiene la capacidad de pensar y analizar dichos
pensamientos, se mantiene el nivel de la autoestima con la manera de pensar.
Por lo tanto, cambiando la manera de pensar, de percibirse y evaluarse, se puede

modificar el nivel de autoestima.14
Mecanismos para fortalecer la autoestima
Todos hemos estado ahí, ese momento en que uno empieza a creer que simplemente no
somos como los demás, o no tenemos ciertas habilidades para conseguir lo que
queremos. Vemos como a otras personas se les facilitan cosas como la interacción social
y la influencia. Vemos como consiguen resultados en su vida mientras que por alguna
44
razón parece que nosotros simplemente estamos estancados. Muchas veces creemos
saber de que se trata, creemos que hay algo “mal” con nosotros mismos. Creemos que
somos “diferentes”. Otras veces creemos que podríamos remediarlo si tan sólo
tuviéramos algo. Ese algo puede ser una habilidad, alguna característica física, alguna
posesión material, etc. Otros creemos que nada de esto es culpa nuestra, pues asi
somos, o así nacimos, o así nos enseñaron a ser, o tal vez así nos hemos vuelto con el
tiempo a través de nuestras experiencias. Y mientras que esto puede guardar algo de
verdad, y es cierto que no podemos cambiar lo ya sucedido, existe una verdad aún más
grande. Una verdad que sólamente puede ser revelada cuando uno toma responsabilidad
de su forma de ser y deja de culpar a causas externas de sus circunstancias. Esa verdad
es que estamos en total y absoluto control de nuestras vidas y de nuestro destino.
Sin excepción alguna, tenemos que entender que mientras estemos en control de
nuestras facultades mentales, somos dueños de nuestro futuro y podemos crear con el
un sueño, pero que también podemos crear una pesadilla. Todo lo que se crea en esta
vida es consecuencia de lo que llamamos decisiones. Tu vida y circunstancias actuales
no son excepción.
La vida tiene una forma muy particular de enseñarnos lecciones y nuestro primer paso es
este:
Paso 1. Aprende a aceptar que todo lo dificil que te ha pasado son lecciones, donde, si
no aprendes la lección, te seguirá sucediendo lo mismo una y otra vez. Los vencedores
tienen el valor para intentar, fracasar, aprender y volver a intentar a pesar de la
adversidad, del miedo y de la opinión pública. Aprenden a vencer las circunstancias, y a
no dejarse derrotar por ellas.
Paso 2. ¿Cómo elevar tu ego y autoimagen? si estás pensando constantemente que no

puedes, y que es difícil, y que no es para ti, etc., adivina como va a ser el mundo que tu
mente te va a dejar ver. Y por el contrario, para el que cree que todo se puede, y se cree
merecedor de lo mejor del mundo, y piensa y actúa en acorde, ¿cómo crees que será el
mundo para esa persona?
Paso 3. Sal de tu zona de confort… Empieza a vivir! Está más que comprobado. La
mayor razón por la que la gente no hace más con sus vidas, la mayor causa de que no
logren sus sueños y vivan en la mediocridad es el miedo. Está claro entonces que para
empezar a crecer, cambiar y vivir vidas diferentes y convertirnos en la persona que
queremos ser, necesitamos urgentemente salir de nuestra zona de confort, de la manera
más valiente posible y sin mirar para atrás.
45
Paso 4. Supera el miedo al rechazo. Nada malo te va a pasar si te rechazan. Nunca. De

hecho, cada “NO” es un paso que te acerca al “SÍ” definitivo. Cada “NO” es una lección
que te hace mas sabio que el que no lo ha intentado aún.
Paso 5. Visualización. Herramienta básica para convertirte en esa persona que sabes
llevas dentro. La visualización es una herramienta poderosísima que ayuda a realizar
cualquier cosa que tengamos en la mente y acelera la velocidad con la que se manifiesta,
porque tiene que ver con el enfoque y la claridad.
Tu enfoque se vuelve como un laser sobre el objetivo, provocando que tu mente este
sobre de el TODO el tiempo. Esto hace que nuestro subconsciente esté en alerta para
todas las posibilidades que tengan que ver con tu objetivo (el subconsciente te dirige
hacia las cosas que identifica como importantes de acuerdo a lo que le dice tu mente
consciente). Siempre que tienes un pensamiento tienes un sentimiento ligado a el.
Cuando visualizas algo que te gusta o que te emociona tu cerebro inmediátamente lo
relaciona con un buen sentimiento y empieza a liberar sustancias llamadas péptidos a tu
torrente sanguíneo. Estos pèptidos son los responsables de tus sentimientos y de
inmediato cambia tu estado de animo y tu actitud. Esto genera una actitud proactiva en ti
y de pronto te encontrarás motivado para empezar a buscar eso que estas visualizando.
Paso 6. Actitud. ¿Que sentimiento proyectas en los demás? Tener una actitud atractiva
requiere de reunir varios factores: - Positivismo y entusiasmo - Seguridad y confianza -
Ganas de contribuir, servir y escuchar - Tener un lenguaje corporal adecuado. Una
actitud positiva acompañada de entusiasmo habla de una persona que HACE cosas, que
LOGRA cosas, y que PERSIGUE lo que quiere con pasión y dedicación.
Paso 7. Vive con pasión, o nuncas sabrás lo que es vivir. Cada vez que tomes una
decisión en tu vida, decide en favor de lo que te emociona, decide en favor de lo que te
apasiona. Todos los días, sin falta.
Actividad 6. Reporte de una cuartilla del video “¿Cómo mejorar la autoestima: 10 hábitos
para aumentar tu autoestima”,(https://www.youtube.com/watch?v=VRnmiXLyqKE )
2.2. MOTIVACIÓN E INTELIGENCIA EMOCIONAL.
2.2.1. Motivación.
Es innegable, ante el fenómeno globalizador que caracteriza el mundo actual, el

desarrollo tecnológico, el cambio constante y el intenso movimiento en búsqueda de la
calidad y la productividad, que las organizaciones se encuentran inmersas hoy en día en
un ambiente de imprevisibilidad e incertidumbre; en este contexto varios factores han
46
contribuido a este fenómeno, entre estos pueden ser mencionados: los cambios
económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos y demográficos.
Planteamiento reforzado por Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) al señalar la

importancia de la flexibilidad yla capacidad de adaptación ante los cambios externos e
internos, el comportamiento innovador y el desafío de riesgos, donde se apoya la
perspectiva de la relevancia de las personas en las organizaciones que conforman.
En relación con las ideas expuestas, Chiavenato (2002) señala que en este contexto
globalizador, de desarrollo y cambio, la principal ventaja competitiva de las empresas se
deriva de las personas. Según sus planteamientos, son las personas quienes generan y
fortalecen la innovación y el futuro de las organizaciones.
Desde su perspectiva, la comparación entre países se realiza en términos de crecimiento

psicológico, proceso referido por Romero (2000) como aquel mediante el cual el individuo
enriquece la percepción de sí mismo y de su entorno, mejorando su relación con ambos,
lo cual ocurre cuando desarrolla sus potencialidades, usa a plenitud sus capacidades y
destrezas para beneficio propio y colectivo.
El crecimiento psicológico, destaca Romero (2000), requerido para impulsar el desarrollo

de las naciones “... debe ser integral: interior y exterior, espiritual y material, para un país
y para todos lo países”.
De lo cual se evidencia que para fortalecer un país se necesita incrementar el desarrollo

de las personas, y el medio para hacerlo es la educación en cualquiera de sus formas,
considerándola como un proceso espontáneo (informal) e institucional (formal) dirigido a
propiciar el crecimiento psicológico. Continúa el autor, señalando que no pueden
concebirse países tecnológica y científicamente desarrollados habitados por personas
psicológicamente subdesarrolladas.
Adicionalmente debe considerarse que en lo fundamental, las organizaciones están

constituidas por conjuntos de personas. Al hablar de las organizaciones, es necesario
mencionar a quienes las representan, vivifican y les dan personalidad propia, es decir, de
su talento humano.
Todo lo expuesto hasta el momento permite hacer ciertas reflexiones. Si se considera el

contexto globalizador existente, los cambios frecuentes y dinámicos (lo cual podría
dificultar la posibilidad de tener éxito), el hecho que la diferencia entre países se centre
en su recurso humano, por cuanto es el activo dinámico y mas importante, pareciese
indicar la dirección de los esfuerzos a realizar para garantizar la supervivencia y éxito de
las organizaciones, estos deberían enfocarse en el desarrollo y/o fortalecimiento de
quienes la conforman, los seres humanos. 47
En concordancia con lo expuesto, la realidad indica que las personas, cada día, se ven
obligadas a aprender nuevas habilidades, oficios y profesiones, perfeccionarse y
actualizarse. La presión social, tal como refiere Romero (2000), para el crecimiento
ocupacional será mayor en las sociedades industriales orientadas hacia mercados
globales, donde se necesita ser cada vez más productivo y competitivo, por lo cual: ... los
países están obligados a entrenar a su fuerza laboral en las actividades requeridas por
los nuevos procesos de producción. Además, los avances en la informática y las
telecomunicaciones tienen como efecto secundario indeseable la eliminación de puestos
de trabajo. Las personas deben desarrollar al máximo sus competencias ocupacionales y
personales para hacerse competitivos e incrementar sus probabilidades de conseguir
empleo, esto exige, tal como indica Romero (2000), cultivar las capacidades y destrezas
instrumentales para el desarrollo de las personas.
Lo cual implica crecer psicológicamente, desarrollar cualidades personales particulares,

las cuales entre otros elementos, se relacionan con las motivaciones sociales, y la
inteligencia emocional; lo cual se evidencia en los indicadores de crecimiento psicológico
señalados por el autor: apertura y flexibilidad ante nuevas experiencias, manejo eficiente
de situaciones de crisis y aprendizaje ante los fracasos, todos tienen tal como indica
Romero (2000) “... un piso en común: La presencia del desafío, del reto para la persona
que enfrenta la situación”.
Entre estos elementos particulares, haciendo referencia específica a las motivaciones

sociales, debe señalarse que los hallazgos encontrados en diversos estudios reseñados
por Romero (2000), permiten afirmar: “... la motivación al logro es la motivación para el
crecimiento psicológico.
Motivación al logro. Newstrom (2007) concibe la motivación al logro como un impulso que
estimula a algunas personas para que persigan y alcancen sus metas. Un individuo con
este impulso desea alcanzar objetivos y ascender por la escalera del éxito; siendo el
logro visto como algo importante principalmente por sí mismo, no sólo por la
recompensas que lo acompañan.
Feldman (2006) la conceptualiza como una característica aprendida y estable en la que la

persona obtiene satisfacción al esforzarse por alcanzar un nivel de excelencia y
conseguirlo.
Según Morris y Maisto (2005) las personas con motivación alta hacia el logro tienen una
esperanza más fuerte de tener éxito que su temor al fracaso, son corredores de riesgos
moderados más que altos o bajos y persisten en el esfuerzo cuando las tareas se vuelven
difíciles.
48
Robbins y Coulter (2005) exponen como características de las personas con alto impulso
de logro: Luchan por obtener logros personales más que por símbolos y recompensas del
éxito, tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente que como se ha
hecho antes, prefieren trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar
soluciones a problemas, en los que puedan recibir una retroalimentación rápida e
inequívoca sobre su desempeño con el propósito de saber si están mejorando y en los
que puedan establecer objetivos moderadamente desafiantes; no son jugadores, ya que
no les gusta lograr el éxito por casualidad, prefieren el reto de trabajar con un problema y
aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso.
Considerando su definición, se clarifica que por lo general se piensa en la motivación al

logro, siempre volcada hacia el interior y las personas con alta necesidad de logro
únicamente interesadas en el propio desarrollo o éxito, lo cual no es cierto a la luz de la
siguiente reflexión. Más allá de la entrega al trabajo y el placer generado por la propia
ejecución, los sujetos con alta motivación al logro, sienten la necesidad de conocer el
impacto de los resultados sobre familiares, compañeros de trabajo, comunidad y nación.
Evidenciando de esta manera, una integración de lo individual y colectivo en la obra de
los grandes hacedores de ciencia, arte, tecnología o productos industriales.
Bajo esta perspectiva se adiciona otro elemento de suma importancia, en el desarrollo

personal y organizacional: la inteligencia emocional.
2.2.2. Inteligencia emocional.
Según Goleman (2000) dicha variable se refiere a la capacidad del individuo de

reconocer sus propios sentimientos y los ajenos, de motivarse, manejar sus emociones y
en las relaciones que establece con los demás.
Para DuBrin (2008) la inteligencia emocional se refiere a cualidades como entender los
propios sentimientos, tener empatía con los demás y regular las propias emociones, para
mejorar la forma de vivir. Una persona con gran inteligencia emocional podrá anticipar en
comportamientos como evaluar a la gente, complacer a los demás e influir en ellos.
Este autor enuncia cuatro factores claves incluidos en un análisis reciente sobre la
inteligencia emocional, expuesto por Goleman, Boyatzis y Mc-Kee (2004): Conocimiento
de uno mismo, autocontrol, sensibilidad social y manejo de las relaciones.
El conocimiento de uno mismo se define como la capacidad de entender su humor,

emociones y necesidades, así como también el impacto que éstas tienen sobre los
demás. También incluye el uso de la intuición para tomar decisiones con las que se
puede vivir feliz.
49
El autocontrol se refiere a la capacidad para controlar las propias emociones y actuar con
honestidad e integridad de una forma constante y aceptable.
La sensibilidad social incluye la empatía con los demás y la intuición acerca de los
problemas. También la señalan como otra faceta de la habilidad de interpretar la
comunicación no verbal.
Describe el manejo de las relaciones como las habilidades interpersonales de poder

comunicarse de manera clara y convincente, resolver los conflictos y construir fuertes
lazos personales.
Así la inteligencia emocional, incorpora muchas de las habilidades y actitudes necesarias

para lograr relaciones interpersonales eficientes en las organizaciones.
Matthews, Zeidner y Robert, 2003; Meyer et al, 2003, (citados por Feldman, 2006)
describen la inteligencia emocional como el conjunto de habilidades que sustentan la
valoración, evaluación, expresión y regulación precisa de las emociones.
Goleman (1995) (citado por Feldman, 2006) señala que la inteligencia emocional impulsa
la capacidad para llevarse bien con los demás, permite comprender lo que se siente y
experimenta y responder apropiadamente a las necesidades, considerando la inteligencia
emocional como el fundamento de la empatía hacia los demás, la conciencia personal y
las habilidades sociales. Destaca que una marcada inteligencia emocional permite que un
individuo se sintonice con los sentimientos de los demás, lo que posibilita un elevado
grado de sensibilidad hacia ellos.
Goleman, citado por Larsen y Buss (2005) concluyó que las medidas tradicionales de
inteligencia, aunque predicen bastante bien el rendimiento escolar, en realidad hacen un
trabajo pobre para predecir resultados posteriores como el logro ocupacional, salario,
posición profesional.
Afirma Goleman que la inteligencia emocional es más predictiva en forma sólida de estos
resultados de la vida.
En este orden de ideas, en la actualidad no sólo se juzga a los individuos por su

inteligencia, formación o experiencia, sino también por el modo en el cual se relacionan
consigo mismos o con los demás. Por tal razón, desde todos los ámbitos se considera la
inteligencia emocional como clave para el éxito personal y profesional.
Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de

tiempo y dinero, pero será mucho más complicado encontrar al más apto.
50
Lo anterior significa inteligencia emocional. Esta última constituye un soporte fundamental

de la eficacia de la actuación gerencial y aporta guías del mayor interés para que el
ejercicio de la dirección colabore sucesivamente en la mejora progresiva de la capacidad
de liderazgo.
La acción emocionalmente inteligente es trascendental por dos motivos: primero, porque

es la base de los comportamientos eficaces, y por lo tanto, también de los resultados que
se obtienen, y segundo, porque ocasiona la repercusión indirecta o colateral, pero de
gran importancia, de afianzar positiva y constructivamente la experiencia adquirida como
gerente y, por ello, también mejora la aptitud directiva de cara a sus actuaciones futuras.
Dichos planteamientos se confirman con lo expuesto por Cooper y Sawaf (1998) al

señalar que la inteligencia emocional sustenta “... muchas de las mejores decisiones, las
organizaciones más dinámicas y rentables, y las vidas más satisfactorias y de éxito.”
De este modo, resulta ciertamente paradójico que las habilidades “blandas” relacionadas
con las competencias emocionales, en contraposición con los dominios más duros
representados por las capacidades cognitivas tengan una importancia decisiva en el éxito
profesional, la excelencia depende más de las primeras.
Incluso en las profesiones técnicas y científicas, el pensamiento analítico ocupa un tercer

lugar, después de la capacidad de influir sobre los demás y de la motivación de logro. El
objetivo esencial lo constituye entonces, el mejoramiento de la productividad del talento
humano en pro del mejoramiento de las empresas haciéndolas más eficientes y eficaces.
Relacionado con lo anterior, Goleman, Boyatzis y McKee (2004), formalizaron un modelo

actualizado para su estudio, en función de datos recopilados en investigaciones y de los
consiguientes análisis estadísticos, el mismo tiene cuatro dominios (conciencia de sí
mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones) y diecinueve
competencias respectivamente.
En este contexto debe señalarse que los estudios realizados por Goleman (referidos por
Romero, 2000) proporcionan apoyo indirecto al planteamiento sobre la importancia del
manejo motivacional y emocional para producir cambios en el propio individuo y en las
personas con las cuales se relaciona, en concordancia con lo cual expresa: Para
cambiarnos y cambiar a otros en dirección de un verdadero crecimiento, lo ideal es fundir
en un solo acto las ideas inteligentes y oportunas con el manejo motivacional-emocional
que generen en nuestra audiencia una identificación razonada y entusiasta.
Extrapolando dichas ideas a los ambientes organizacionales, es posible afirmar que el

secreto del éxito, es la gente, aquellos quienes la conforma, en tal sentido para lograrlo
no son suficientes los conocimientos adquiridos en la formación universitaria, porque en
51
la era de la información, el poder no lo posee quien conoce, sino quien continua

aprendiendo, las personas que se desarrollan para encarar y desempeñarse
efectivamente en ambientes de permanentes cambios, por cuanto se requieren nuevas
habilidades para competir. 15
Actividad 7. Reporte de una cuartilla del video de Juan Diego Gómez, “Hábitos de la
gente con alta inteligencia emocional”, Director de www.invertirmejor.com
(https://www.youtube.com/watch?v=Gk15i1Mhr5Y )
2.2.3. Estrategias para el adecuado manejo de las emociones.
Una de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional es el adecuado

manejo de las emociones en uno mismo, también llamada autocontrol emocional. El
control de las emociones no significa que ellas deban suprimirse, sino que se refiere a
cómo manejarlas, regularlas o transformarlas si es necesario. Supone poseer una serie
de habilidades que permitan a la persona hacerse cargo de la situación, tomar decisiones
entre alternativas posibles y reaccionar de manera controlada ante los diversos
acontecimientos de la vida. El autocontrol puede ser enseñado y aprendido, de allí que
sea uno de los objetivos de los programas de educación emocional. El autocontrol
emocional persigue encontrar el equilibrio emocional para alcanzar la autonomía y el
bienestar personal.
Poseer control emocional no significa que no tengamos que enfrentarnos en la vida diaria
a situaciones que impliquen conflictos con otras personas o situaciones, por cuanto así es
la dinámica de la vida misma. El autocontrol significa saber superar los bloqueos
emocionales que ciertas situaciones pueden provocar. Lo verdaderamente importante es
intentar reconocer y controlar las emociones negativas para que no desplacen las
positivas.
Hay personas que poseen la habilidad para enfrentar positivamente las tensiones
emocionales, sin embargo, a otras les cuesta mucho o se enfrentan de manera
inadecuada, se escapan o las evitan. La evitación y el escape no son buenas soluciones
para enfrentarse a las tensiones emocionales porque no resuelven las fuentes del
conflicto, crean grandes insatisfacciones y terminan por debilitar la integridad emocional.
La dinámica de la sociedad actual enfrenta a las personas de manera continua a

situaciones que le ocasionan enfado o irritaciones, ansiedad o preocupación, estrés,
miedo o depresión. El autocontrol emocional supone el conocimiento de uno mismo e
implica la observación y percepción de nuestras emociones en esas circunstancias, para
poder generar estrategias de afrontamiento apropiadas.
52
Tradicionalmente se ha pensado que el control sólo se requiere para las emociones

negativas, una mirada más amplia de lo que significa la regulación emocional implica
considerar también la habilidad para inducir emociones y estados de ánimo positivos en
uno mismo y en los demás. En ese sentido se recomienda:
Autoconocerse a través de la propia reflexión para identificar las emociones positivas y

negativas que experimentamos.
Controlar la expresión de las emociones negativas y promover la expresión de las

emociones positivas, esto favorece nuestro bienestar personal y las relaciones con los
otros.
A continuación se presenta una breve reseña de algunas estrategias para el control de

las emociones.
a) La respiración.
La respiración es esencial para la vida. Una respiración correcta es un antídoto contra el

estrés.
Los ejercicios de respiración han demostrado ser útiles en la reducción de la ansiedad, la

depresión, la irritabilidad, la tensión muscular y la fatiga. La respiración nos proporciona
una mejor oxigenación optimizando la vida, cuanto más oxigenado tengamos el cerebro,
seremos más claros, más lúcidos y más eficaces.
La mayoría de las personas creen que la respiración es una función vital que se produce
de forma automática; sin embargo, de todos los sistemas vitales del cuerpo, el
respiratorio es el más fácilmente controlable y modificable.
Existen dos tipos de respiración que generan efectos sutilmente diferentes. Una
superficial, rápida y entrecortada, que normalmente se asocia a la respuesta de lucha,
huída o estrés. Este tipo de respiración se caracteriza por un movimiento ascendente y
frontal del tórax, de este modo el aire únicamente accede a la parte media y superior de
los pulmones; es un sistema poco eficaz para oxigenar la sangre, por lo que si se
mantiene de manera indefinida, intensifica la sensación de estrés y ansiedad.
La otra respiración es abdominal o diafragmática, también llamada profunda, que oxigena

mejor la sangre porque permite el acceso del aire a la parte inferior de los pulmones y
requiere el uso consciente del diafragma. Cuando inspiramos, el diafragma se contrae y
desciende, ayudando a que el aire penetre en la parte inferior de los pulmones. Cuando
expiramos, el diafragma se relaja y sale el aire. La respiración abdominal fomenta un
estado mental sosegado y tiene efectos psicológicos beneficiosos, como la reducción de
53
la presión sanguínea y la disminución del ritmo cardíaco. La respiración abdominal da al

cuerpo el mayor aporte de oxígeno con el menor esfuerzo.
Los ejercicios que estimulan la respiración abdominal ayudan a relajar la mente. El mero
hecho de concentrarnos en el acto de respirar detiene el flujo de pensamientos
inquietantes y angustiosos que se suelen experimentar en un estado de estrés o
ansiedad.
b) La relajación.
La relajación es un estado del cuerpo y de la mente, que se alcanza de forma progresiva;

contribuye a reposar los músculos, liberar tensiones y al logro de mayores niveles de
concentración.
La relajación es tan importante como la respiración, ambas están interrelacionadas a tal

punto que una modifica la otra. Cuando nuestro cuerpo está en tensión, envía señales al
cerebro de que no estamos tranquilos y se genera un círculo promotor de ansiedad. Para
mantener la regulación emocional es importante mantener también un cuerpo relajado y
tonificado. La relajación muscular profunda reduce la tensión fisiológica y es incompatible
con la ansiedad.
La relajación física resulta esencial para combatir estados emocionales relacionados con
la ansiedad, el estrés, el miedo, el manejo de la rabia y la depresión, entre otros. No
siempre es posible eliminar las causas que generan estos estados emocionales, pero
aprender a relajar el cuerpo ayuda a reforzar la resistencia a esas situaciones y asumir
mejor las exigencias cotidianas.
c) La visualización
La visualización es una técnica muy útil para conseguir un mayor control de la mente, las
emociones y el cuerpo, y para efectuar cambios deseados en la conducta. Consiste en
concentrarse en imágenes mentales. El propósito de la visualización es reprogramar las
actitudes mentales de la persona y así capacitarlo para efectuar cambios positivos en su
mente, emoción y conducta.
La visualización se utiliza con diferentes propósitos, por ejemplo, desarrollar relaciones

más armoniosas o ganar seguridad en situaciones de carácter social; puede también
emplearse como técnica de relajación mental y como método de ayuda para controlar el
estrés.
Uno de los fundamentos de la visualización es que es posible modificar el estado de

ánimo, imaginando una escena, un objeto o una imagen que contrarrestará una
disposición anímica o una situación negativa.
54
La clave para desarrollar nuestra capacidad de imaginar colores, formas y situaciones

consiste en soltarnos internamente, trabajar mentalmente de forma constante y
disciplinada, para fomentar el no pensamiento, así como estimular la visión interior.
La visualización también nos ayuda a aumentar nuestra capacidad de concentración y a

mantener el foco en cada uno de nuestros esfuerzos. La práctica de la visualización
siempre debe ir acompañada por unos minutos de relajación física y mental, pues al
soltar las tensiones y al mantener alejadas todas las preocupaciones, podemos
concentrarnos en crear más fácilmente la imagen mental en positivo de aquello que
deseamos.
d) La meditación
La meditación es un estado de sosiego que permite observar los propios pensamientos y

actitudes.
Es beneficiosa tanto física como mentalmente, y estimula la agudeza mental.
Se ha comprobado que la meditación resulta efectiva al crear un estado de profunda

relajación, en un período relativamente corto de tiempo. En ella, el metabolismo del
organismo se enlentece; así como disminuye el consumo de oxígeno, la producción de
dióxido de carbono, la presión sanguínea, la frecuencia respiratoria y cardiaca. Además,
reduce la cantidad de ácido láctico, sustancia producida por el metabolismo del músculo
esquelético, asociada con la ansiedad y la tensión. Se ha demostrado, igualmente, que
las ondas alfa del cerebro, presentes en el estado de relajación profunda, con la
meditación aumentan en intensidad y frecuencia.
A través de la meditación se puede aprender a enfocar críticamente la atención sobre una

cosa cada vez. Es un tipo de autodisciplina que aumenta la efectividad en fijar y
conseguir un objetivo.
Como el proceso de enjuiciar de forma acrítica una cosa en un tiempo se generaliza a

otros aspectos de la vida, poco a poco nos encontramos con que somos capaces de
darnos cuenta de todo lo que hacemos. Asimismo, somos más capaces de conocer y
aceptar las pautas habituales de percepción, pensamiento y sentimiento, que ejercen una
influencia importante en nuestras vidas y que generalmente operan a un nivel
inconsciente o automático.
e) El control del pensamiento o terapia cognitiva.
En las situaciones normales de la vida diaria, entre los sucesos y la emoción existe un
diálogo interior. En la mayoría de los casos la emoción procede de la interpretación del
suceso y no del propio suceso, y esta interpretación está mediada por los pensamientos
que se tengan al respecto. En ocasiones se tienen pensamientos deformados 55
o
distorsionados de la realidad que hacen estallar y/o exacerbar emociones negativas, es lo

que se denomina distorsiones cognitivas o pensamientos automáticos.
Los pensamientos automáticos son nuestra charla interna o auto diálogo con nosotros
mismos, a nivel mental, expresados como pensamientos o imágenes y que se relacionan
con estados emocionales intensos (como la ansiedad, la depresión, la ira o la euforia). A
menudo forman «versiones» subjetivas de las cosas que nos ocurren que suelen ser
bastantes erróneas, en el sentido de dar una falsa imagen o interpretación de las cosas y
los hechos, por lo que se le dice que están basados en «distorsiones cognitivas».
En psicología las llamadas distorsiones cognitivas se tratan a través de diversos

métodos, entre los que se encuentra el denominado terapia cognitiva. Beck (1995) inicia
el desarrollo de esta terapia a principio de la década de los sesenta para ayudar a los
pacientes con tales distorsiones en el pensamiento. La terapia cognitiva pretende
identificar y modificar las cogniciones desadaptativas, resaltar su impacto perjudicial
sobre la conducta y las emociones y sustituirlas por otras más adecuadas.
La terapia cognitiva de Beck consiste básicamente en identificar pensamientos

distorsionados que causan dificultades en el estado emocional, con el objeto de
modificarlos.
Según Beck las cogniciones negativas se caracterizan por aparecer de forma refleja (sin
razonamiento previo), ser irracionales e inadecuadas, ser aceptadas por la persona por
considerarlasposibles y ser involuntarias. A continuación se presenta una descripción de
los tipos de distorsiones cognitivas señaladas por Beck (1995).
1. Filtraje o abstracción selectiva: esta distorsión está caracterizada por una especie
de visión de túnel; sólo se ve un aspecto de la situación con la exclusión del resto.
Palabras claves para detectar esta distorsión son: «Es horrible», «Es insoportable». «Es
perfecto». Para contrarrestarlo conviene preguntarse ¿Es esto realmente así?
2. Pensamiento polarizado: Consiste en valorar los acontecimientos en forma extrema

sin tener en cuenta los aspectos intermedios. Las cosas se valoran como buenas o
malas, blancas o negras, olvidando grados intermedios. Esto crea un mundo polarizado y
las personas que lo padecen reaccionan a los eventos de un extremo emocional a otro.
Por ejemplo, si no es perfecto o brillante entonces sólo podrá ser un fracasado o un
imbécil. Palabras claves para detectar esta distorsión son todas aquellas que extreman
las valoraciones olvidando los grados intermedios y matices. Ejemplos: «Fracasado»,
«Cobarde», «Inútil», «Excelente», «Perfecto», etc.
Para contrarrestarlo conviene preguntarse ¿Entre esos dos extremos, hay grados
intermedios?, ¿Hasta qué punto eso es así?
56
3. Sobregeneralización: esta distorsión del pensamiento consiste en sacar una

conclusión general de un solo hecho particular, sin base suficiente. Por ejemplo, una
persona que busca trabajo, no lo encuentra y concluye: «Nunca conseguiré un empleo».
Palabras claves que indican que una persona está sobregeneralizando son: todo, nadie,
nunca, siempre, todos o ninguno. Para contrarrestarlo conviene preguntarse ¿Cuántas
veces ha ocurrido eso realmente?, ¿Qué pruebas tengo para sacar esa conclusión? ¿Hay
algún caso contrario que demuestre que no siempre es así?
4. Interpretación del pensamiento: Se refiere a la tendencia a interpretar sin base

alguna los sentimientos e intenciones de los demás. A veces, esas interpretaciones se
basan en un mecanismo llamado proyectivo que consiste en asignar a los demás los
propios sentimientos y motivaciones, como si los demás fueran similares a uno mismo.
Por ejemplo, una persona nota como la miran unos extraños y piensa: «Sé que piensan
mal de mí». Otra persona está esperando a otra en una cita y ésta tarda cinco minutos y
sin mediar prueba alguna, se le viene a su cabeza: «Sé que me está mintiendo y
engañando». Palabras claves de esta distorsión son:
«Eso es porque..», «Eso se debe a..», «Sé que eso es por...». Para contrarrestarlo
conviene preguntarse ¿Qué pruebas tengo para suponer eso? ¿Puedo hacer algo para
comprobar si esa suposición es cierta?
5. Visión catastrófica: Consiste en adelantar acontecimientos de modo catastrofista

para los intereses personales, en ponerse sin prueba alguna en lo peor para uno mismo.
Por ejemplo, una persona con un dolor de cabeza empieza a pensar que quizás tenga un
tumor cerebral. Los pensamientos catastróficos a menudo empiezan con las palabras “y
si …”. . Para contrarrestarlo conviene dejar de anticipar, centrarse en el presente y
valorar posibilidades. Preguntarse: ¿otras veces lo he pensado, y qué ocurrió realmente?,
¿qué posibilidades hay de que eso ocurra?
6. Personalización: La persona cree que todo lo que la gente hace o dice es alguna
forma de reacción hacia ella, y tiene la tendencia a compararse con los demás. Por
ejemplo: En el trabajo una persona tenía la impresión de que cada vez que el encargado
hablaba de que había que mejorar la calidad del trabajo se referían exclusivamente a él.
Esta persona pensaba: «Sé que lo dice por mí». Palabras claves son: «Lo dice por mí»,
«Hago esto mejor (o peor) que tal». Una forma de contrarrestarlo es aceptarse tal como
es y preguntarse ¿Realmente lo dice por mí?
7. Falacia de control: La persona se suele creer muy competente y responsable de

todo lo que ocurre a su alrededor, o bien en el otro extremo, se ve impotente y sin que
tenga ningún control sobre los acontecimientos de su vida. Ejemplos: «Si otras personas
cambiaran de actitud yo me sentiría bien», «Yo soy el responsable del sufrimiento de las
57
personas que me rodean». Palabras claves son: «No puedo hacer nada por...”, «Sólo me
sentiré bien si tal persona cambia», «Yo soy el responsable de todo..». Para
contrarrestarlo se requiere un pensamiento más equilibrado y preguntarse: ¿Qué pruebas
tengo para creer que eso depende solo de mí? ¿Es cierto que lo que me sucede es
responsabilidad de..?
8. Falacia de justicia: Consiste en valorar como injusto todo aquello que no coincide
con nuestros deseos. Una persona suspende un examen y sin evidencia piensa: «Es
injusto que me hayan suspendido». Otra piensa sobre su pareja : «Si de verdad me
apreciara no me diría eso». Palabras claves son: «¡No hay derecho a!... «Es injusto
que...», «Si de verdad tal, entonces...cual». Para contrarrestarlo es necesario dejar de
confundir lo que se desea con lo justo. Para contrarrestarlo se recomienda escuchar los
deseos de otros y preguntarse: ¿Si las cosas no salen como quiero entonces son
necesariamente injustas?
9. Razonamiento emocional: Consiste en creer que lo que la persona siente

emocionalmente es cierto necesariamente. Si una persona se siente irritado es porque
alguien ha hecho algo para alterarle, si se siente ansioso es que hay un peligro real, etc.
Las emociones sentidas se tomancomo un hecho objetivo y no como derivadas de la
interpretación personal de los hechos. Las palabras claves en este caso son: «Si me
siento así es porque soy/ o ha ocurrido...»
10. Falacia de cambio: Consiste en pensar que el bienestar de uno mismo depende de
manera exclusiva de los actos de los demás. La persona suele creer que para cubrir sus
necesidades son los otros quienes han de cambiar primero su conducta. Por ejemplo, un
hombre piensa: «La relación de mi matrimonio sólo mejorará si cambia mi mujer». Las
palabras claves son: «Si tal cambiara tal cosa, entonces yo podría tal cosa». Comprobar
si usted puede hacer algo, haga el otro algo o no. Para contrarrestarlo conviene
preguntarse ¿Qué pruebas tengo para creer que el cambio sólo depende de esa
persona? Aunque eso no cambiase, ¿Podría hacer yo algo?
11. Etiquetas globales: Cuando etiquetamos, globalizamos de manera general todos los
aspectos de una persona o acontecimiento bajo el prisma del ser, reduciéndolo a un solo
elemento. Esto produce una visión del mundo y de las personas estereotipada e
inflexible. Por ejemplo, una persona piensa que todos los argentinos son pedantes. Un
paciente piensa de manera idealizada de su terapeuta: «Es una persona estupenda». Es
el efecto de englobar bajo una etiqueta hechos distintos y particulares de modo
inadecuado. Las palabras claves son: «Soy un», «Es un», «Son unos..». Para
contrarrestarlo se recomienda buscar casos que escapen a la etiqueta y preguntarse:
58
¿Soy así siempre? ¿Hay otros aspectos de mí que escapen a esa etiqueta? Hacer lo
mismo cuando calificamos a otra persona.
12. Culpabilidad: la persona sostiene que los demás son los responsables de sus
problemas, o toma el punto de vista opuesto y se culpa a sí misma de todos los

problemas ajenos. Por ejemplo, una madre cada vez que sus hijos se alborotaban o
lloraban, tendía a irritarse con ellos y consigo misma echándose la culpa de no saber
educarlos mejor. En este caso las palabras claves aparecen en torno a: «Mi culpa», «Su
culpa», «Culpa de...». Para contrarrestarlo conviene buscar los motivos o razones del
problema sin que necesariamente haya que encontrar culpables.
13. Los deberías: La persona posee una lista de normas rígidas sobre cómo deberían
actuar tanto ella como los demás. Las personas que no cumplen esas normas le enojan y
también se siente culpable si las viola ella misma. Ejemplos de este caso son: Un médico
se irritaba constantemente con los pacientes que no seguían sus prescripciones y
pensaba: «Deberían de hacerme caso»; eso impedía que revisara sus actuaciones o
explorara los factores que podían interferir en el seguimiento de sus indicaciones. Las
palabras claves como puede deducirse son: «Debería de...», «No debería de...», «Tengo
que...», «No tengo que...», «Tiene que...». Para contrarres tarlo conviene flexibilizar la
regla, comprobar su efecto y preguntarse: ¿Qué pruebas tengo para decir que eso debe
ser así necesariamente? ¿Puedo comprobar si es tan grave si eso no ocurre como yo
digo que debería ocurrir?
14. Tener razón: Consiste en la tendencia a probar de manera frecuente, ante un

desacuerdo con otra persona, que el punto de vista de uno es el correcto y cierto. No
importan los argumentos del otro, simplemente se ignoran y no se escuchan, la persona
se pone normalmente a la defensiva. Las palabras claves que denotan esta distorsión
son: «Yo tengo razón», «Sé que estoy en lo cierto el/ella está equivocado/a». Para
contrarrestarlo se recomienda dejar de centrarse sólo en sí mismo, escuchar al otro, y
preguntarse: ¿Estoy escuchando realmente al otro? ¿Tiene esa persona derecho a su
punto de vista? ¿Puedo aprender algo de su punto de vista sin hacerme una idea
prejuzgada de ella?
15. Falacia de recompensa divina: La persona espera cobrar algún día todo el sacrificio,
como si hubiera alguien que llevara las cuentas. Consiste en la tendencia a no buscar
solución a problemas y dificultades actuales suponiendo que la situación mejorará
«mágicamente» en el futuro, o uno tendrá una recompensa en el futuro si la deja tal cual.
El efecto suele ser el de acumular un gran malestar innecesario, el resentimiento y el no
buscar soluciones que podrían ser factibles en la actualidad. Las palabras claves que
indican esta distorsión son: «El día de mañana tendré mi recompensa», las cosas
59
mejorarán en un futuro». Para contrarrestarlo conviene buscar las soluciones en el

presente. Preguntarse: ¿Tengo pruebas para decir que no puedo hacer algo para
cambiar esto? ¿Qué podría ir haciendo ahora mismo?
El poder del pensamiento positivo nos sirve en todo momento para dirigir nuestra energía
mental y nuestros esfuerzos en una dirección determinada. Cuando apoyamos nuestros
anhelos con pensamientos positivos y con imágenes mentales acordes con lo que
queremos alcanzar o experimentar, estamos muy cerca de lograr que se conviertan en
realidad.16
2.2.4. Técnicas de motivación.
1.- Job enrichment. Teoria bifactorial de Herzberg: enriquecimiento en el trabajo

Herzberg analiza la motivación desde la óptica externa y no desde las necesidades de los
trabajadores.
El autor considera que en la motivación laboral existen dos grupos de factores: los
factores higiénicos que no producen motivación, pero que su carencia genera
insatisfacción en la plantilla y factores motivacionales, que están en el origen de la
satisfacción en el trabajo.
- Factores higiénicos: el ambiente físico del trabajo, el salario, la estabilidad, las

relaciones con los compañeros y superiores, etc...
Estos aspectos son el sustrato básico en el que se desenvuelven las relaciones laborales
y su existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el
trabajo, pero no motivan de forma directa. Si por el contrario se producen fallos se origina
una situación de insatisfacción. Si los trabajadores perciben que los salarios son los
correctos, el ambiento es grato pero no se va a trabajar más ni mejor. Pero si los salarios
son insuficientes hay insatisfacción por lo que pueden aparecer conflictos y la
productividad se resiente.
- Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar más y mejor. Según
Herzberg guardan relación con el sentido del puesto y la tarea realizada.
La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser responsable de un

puesto o tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos define a los
factores motivacionales.
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional.
60
2.- Enriquecimiento del trabajo (Job Enrichment)
A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas para dar más

contenido a las tareas desempeñadas en determinados puestos. Se trata de evitar la
monotonía.
Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor relevancia y la

persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este proceso dará lugar a que los
puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto se conoce como "job enrichment" o
enriquecimiento del trabajo.
Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:
- Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como: métodos de
trabajo, ritmo, recazo/aceptación de los materiales.
- Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las tareas realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo
contribuye al producto terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el desempeño de su

trabajo antes que los supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los aspectos físicos del
ambiente de trabajo.
3. Programa de calidad de vida laboral.
La calidad de vida laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente

laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados,
además de que contribuye a la salud económica de la organización. Los elementos de un
programa típico comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas
equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la
participación en el diseño de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el
desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de
relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del trabajo
de la administración científica, que se centraba principalmente en la especialización y
eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando
61
la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra
para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos por
medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico a la calidad de
vida laboral. Existía una excesiva división de la tarea y una sobredependencia en las
reglas, los procedimientos y la jerarquía. Muchos trabajadores estaban tan poco
preparados, que no tenían ninguna satisfacción en su empleo. El resultado era una alta
rotación de personal y absentismo. Disminuía la calidad y los trabajadores se alineaban.
El conflicto surgía cuando los trabajadores trataban de mejorar sus condiciones, siendo la
respuesta de la dirección a tales situaciones fue aumentar los controles, incrementar la
supervisión y organizarse más rígidamente. Aún cuando estas acciones se intentaron
para mejorar la situación, solamente lograron empeorarla, por lo que se consiguió fue
deshumanizar el trabajo. La verdadera causa de los problemas fue que en muchas
coacciones el trabajo mismo simplemente no era satisfactorio. Para algunos empleados
su posición era tan incongruente, que mientras más trabajaban, menos satisfechos se
sentían.
De ahí el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al trabajador

más oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad de utilizar técnicas
avanzadas, de crecimiento, y más coacción de aportar sus ideas. En síntesis, el
fenómeno expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere a la contradicción que se
vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser "productivo" y el ser
"humano". Entre los dilemas abordados en este fenómeno se encuentran: ¿Cómo
aumentar sostenidamente la productividad de las personas?; ¿cómo satisfacer las
"necesidades" humanas de los trabajadores al "mínimo" costo para la empresa?; ¿cómo
no sobrepasarse en las exigencias al personal sin sacrificar los resultados a que aspira la
organización?; ¿cómo aumentar la satisfacción de las personas ante su trabajo?
4. Modelos
Según Keith Davis y John W. Newstrom en su libro "Comportamiento humano en el
trabajo", relaciona la "Calidad de vida laboral y los Sistemas Sociotécnicos". En él
nos dice que la calidad de vida laboral produce un ambiente de trabajo más humano.
Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro
nivel. Busca emplear las habilidades más avanzadas de éstos y ofrecer un ambiente que
los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los recursos
humanos que serán desarrollados y no simplemente utilizados. Más todavía, el trabajo no
debe tener condiciones demasiado negativas. No debe presionar excesivamente a los
empleados. No debe perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador, debe
contribuir a que el trabajador se desempeñe en otros roles vitales, como los de
62
ciudadano, cónyuge o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la
sociedad.
En relación con el enriquecimiento del trabajo, nos dice que son programas que se
aplican a cualquier esfuerzo por humanizar los empleos, particularmente la adición de
motivadores a los puestos. Las dimensiones centrales de los puestos que particularmente
ofrecen enriquecimiento, son variedad, identidad de la tarea, significación de la misma,
autonomía y retroalimentación. Los programas de enriquecimiento del trabajo y de
calidad de vida laboral satisfacen necesidades humanas y de desempeño. Ayudan tanto
a los empleados como a la organización. Los programas de calidad de vida laboral,
acarrean costo y también beneficios. Ambos deben ser evaluados para determinar la
necesidad de emprender un cambio.
Finalmente, el libro señala que los sistemas de trabajo sociotécnicos enriquecidos,

ofrecen un sistema humano-técnico balanceado que busca redondear el enriquecimiento
del empleo.17
En su trabajo de titulación "Diseño organizacional eustrésico para la división andina de

CODELCO CHILE" el señor "Juan Martín Giuliano Barraza" relaciona la productividad
con la calidad de vida laboral, y nos dice, abordando la teoría de Humberto Maturana
que no es posible tener una organización centrada en lo productivo que conserve las
condiciones que satisfagan una adecuada calidad de vida laboral. Para que esto sea
posible, es necesario que la identidad organizacional permita que convivan intereses
productivos con intereses sociales.
El trabajo de titulación, se abocaba al estudio del estrés laboral, dándonos a entender

que el estrés laboral en cuanto a su definición, variará según la mirada de quién
responda. El hombre de negocios lo considera como una frustración o una tensión
emocional; para el controlador de tráfico aéreo representa un problema de atención y
concentración; el ingeniero bioquímico lo interpreta como un suceso exclusivamente
químico. Una definición funcional del estrés lo define como: "Una respuesta adaptada,
mediada por diferencias individuales, procesos psicológicos o ambas cosas, que es
consecuencia de una acción o suceso externo (del entorno) que deposita en la persona
excesivas demandas psicológicas, físicas, o ambas". Que un individuo en particular
sienta o experimente estrés, depende de las características de las relaciones en su medio
o circunstancia.
Se debe, sin embargo tener en cuenta que existen situaciones típicas que están
presentes en las organizaciones que se las califica con un elevado nivel de estrés laboral.
Estas son:
63
El esfuerzo y densidad del trabajo, la fatiga, la incertidumbre, el temor, la exaltación

emocional, no obstante, es extremadamente difícil un solo factor como causa única del
estrés. Por otro lado, el estrés no es intrínsecamente negativo. Incluso es deseable un
cierto nivel de estrés, ya que un nivel óptimo de estrés proporciona el mejor equilibrio
entre retos, responsabilidades y recompensas. No obstante, la causa que se constituye
en una condición negativa e incluso peligrosa, distinguiéndose como un cuadro
patológico, es la conservación de determinados modos de relacionarse en el espacio del
trabajo, lo que termina afectando el ciclo de recuperación de las capacidades productivas
del trabajador. En definitiva, el estrés termina afectando negativamente a los trabajadores
y con ellos el espacio relacional que éstos trabajadores configuran con su acción.18
En el informe de práctica profesional titulado "Balance social como instrumento de

medición de la calidad de vida en la organización", Fabián Peñaloza N., y Daniel
Araya M., señalan que el Balance social es una técnica de administración de personal, la
cual a través de una encuesta de opinión permite analizar la calidad de vida de los
trabajadores, y evaluar los resultados obtenidas por las políticas de personal aplicadas en
la empresa. A su vez, nos definen la calidad de vida laboral como "un término que refleja
el nivel de satisfacción de las aspiraciones y de los anhelos de las personas, que se
traduce, en última instancia, en la realización del individuo, y el desarrollo integral del ser
humano. La calidad de vida está relacionada con la vida creativa y abarca todos los
factores vitales tales como: es trabajo, la cultura, la religión, el deporte y el tiempo libre,
sin confundirse ninguno de ellos. Es un elemento superior que da calidad como para que
en conjunto el hombre encuentre su realización. También se puede definir como medida
de progreso que involucra tener un estándar económico mínimo, y contiene el desarrollo
del conocimiento espiritual del hombre en el medio en el cual se desenvuelve.
El Balance social como instrumento de medición, abarca la totalidad de los aspectos de

una política social integral. Y permite discernir los problemas, detectar los puntos débiles,
definir las acciones prioritarias y confrontar puntos de vista en un marco determinado. Por
lo tanto, el éxito de éste instrumento, no solo se medirá por los resultados que arrojen los
indicadores en forma numérica, sino por la calidad y los resultados de su confrontación,
comparando un balance anterior con uno actual. De esta manera, se puede visualizar los
avances sociales, o las deficiencias que requieran una rápida solución, para así contribuir
a un mejor clima social y por supuesto a la mejor identificación del trabajador con los
objetivos de la empresa, lo que la llevará a un aumento de la productividad. Las ventajas
de éste indicador son: Referencia, lo cual, permite en forma rápida y dinámica
relacionarlo con la idea integral. Evita hacer una explicación extensa de esa idea. Otra
ventaja es la Inmediatez, con lo cual, se llega a un número importante de individuos
simultáneamente.
64
Las desventajas de éste método, son: La Saturación, que es la reiteración de su uso, que
puede causar saturación y cansancio. Otra desventaja es la Sobrevaloración, ya que se
puede convertir como objeto con más importancia que la que tiene. Además se puede
sobreponer al símbolo de la institución.19
5. Teoría de las tres necesidades.
Esta teoría fue desarrollada por Joh Atkinson el cual propone que las personas altamente
motivadas tienen tres impulsos.
1. La necesidad de logro.
2. La necesidad de poder.
3. La necesidad de afiliación.
Según las investigaciones la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de
motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas cotidianas.
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha

asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al gardo de control que la persona tenga sobre su

situación. Esta de alguna manera guarda una estrecha relación con la forma en que las
personas manejan tanto el éxito como el fracaso.
En ocasiones podemos encontrar personas que temen al fracaso y junto con la erosión
del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas el temor al éxito puede ser un factor motivante. El
equilibrio de estas necesidades varía de una persona a otra según su personalidad.20
Actividad 8. Los alumnos en equipos colaborativos de 2 ó 3 integrantes diseñarán

estrategias motivacionales conforme a las características de sus colaboradores.
2.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Liderazgo transformacional y carismático Según Molero, (1997,p.27), el liderazgo

carismático, bajo la nueva etiqueta de “liderazgo transformacional”, constituye en la
actualidad uno de los campos de investigación más activos en el ámbito del liderazgo. El
Diccionario de la Real Academia Española define carisma como el “don que tienen
algunas personas de atraer o seducir por su presencia o su palabra”, Esta definición

recoge muy bien lo que la mayoría de la gente entiende por carisma. En ese sentido,
65
decimos que hay actores y actrices carismáticas, deportistas carismáticas e incluso

cocineros carismáticos. En el ámbito de liderazgo, esta palabra se utiliza para describir a
ciertos líderes que son capaces de ejercer una influencia extraordinaria sobre sus
seguidores y sobre la sociedad (por ejemplo, Hider o Gandhi), Mas allá de su larga
tradición en las ciencias sociales desde que fuera utilizado por primera vez por Weber (
2005), señalaba la existencia de tres tipos de autoridad legítima: la autoridad racional,
que está basada en las leyes y es propia de los sistemas democráticos; la autoridad
carismática, que es inestable por naturaleza y se acaba convirtiendo con el tiempo en una
de las dos anteriores.
La autoridad carismática está basada en una cualidad extraordinaria que tiene una
persona en virtud de la cual se la considera en posesión de fuerzas “sobrenaturales” y
produce el “reconocimiento” o seguimiento incondicional por parte de los seguidores. La
ambigüedad y el misticismo de esta definición hicieron que la psicología académica
dejara de lado el liderazgo carismático durante más de sesenta años. Sin embargo, con
ello se dejaba sin estudiar una forma muy importante de liderazgo, que es, precisamente,
la que mayores cambios produce en los seguidores y en la sociedad. La situación cambio
a principios de la década de 1980 cuando una serie de investigadores provenientes de la
Psicología de las organizaciones comenzaron a abordar el liderazgo carismático de forma
empírica, (Bass ,p.1980-House, p.1999) Para ello fue necesario un cambio de mentalidad
al menos en dos aspectos: Con objeto de hacer más clara la exposición a lo largo del
texto emplearemos de forma general los términos de “líder” y “seguidor”, sin embargo,
podrían emplearse de manera indistinta términos más específicos como “presidente”
“ciudadanos”, en el caso del liderazgo político o “director” y “empleados” en el caso del
liderazgo dentro de las organizaciones.
a) En primer lugar, el liderazgo carismático paso de concebirse como un fenómeno

excepcional, que se producía tan solo en contadas ocasiones mediante el surgimiento de
líderes extraordinarios (Hider, Gandhi, Luther King), a considerarse como un tipo de
liderazgo que podía encontrarse, en mayor o menor medida, en todos los ámbitos de la
sociedad, tales como partidos políticos, organizaciones productivas, sindicatos y
movimientos sociales.
b) En segundo lugar, para que el liderazgo carismático fuera bienvenido dentro de la

Psicología empírica, hubo de producirse también un cambio de perspectiva y se pasó de
enfatizar los aspectos irracionales a hacer hincapié en los aspectos más racionales del
carisma. Weber, Max (2005) señalaba que “la (denominación) carismática es
específicamente irracional” (Weber, Max p.195) o que “el carisma rechaza como indigna
toda ganancia racional sistemática y, en general, toda economía racional” (Weber, Max p.
66
849). Desde la nueva perspectiva se presta especial atención a la misión a la misión o a

la visión propuesta por el líder carismático, En la visión, es decir, el proyecto que el líder
propone a sus seguidores, y no la posesión de una “cualidad extraordinaria”, lo que
justifica la influencia de los líderes carismáticos. Estos cambios de perspectiva
posibilitaron el estudio del carisma con los instrumentos propios de la Psicología
empírica. Aunque en un principio surgieron en paralelo varias líneas de investigación
(Molero, Educación y Burocracia:La organización Universitaria, 1997,p.27), rápidamente
se impuso la teoría basada en el Liderazgo Transformacional formulada por Bass en
1985.
En toda relación carismática existen varios aspectos importantes que han sido tenidos en
cuenta por la mayoría de los autores:
• El líder, • La visión, • Los seguidores, • El contexto en el que surge el liderazgo • Sus

efectos o consecuencias y • La continuación de la misión o proyecto del líder cuando el
carismático desaparece (rutinización del carisma).
Todas estas facetas del carisma están muy relacionadas entre sí, existen dos
perspectivas principales a la hora de abordar las características de los líderes
carismáticos. La primera se centra en los posibles rasgos de personalidad que
diferencian a los líderes carismáticos de aquello que no lo son. La segunda concibe el
carisma como una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertas
características y conductas del líder.
Carisma y personalidad
Se han hecho muchos intentos para tratar de conocer las características de los líderes
carismáticos. Recogiendo los trabajos de varios autores, Howell House, (1979,p.40)
hacen un resumen de los rasgos de personalidad de los líderes carismáticos, además
sugieren diferenciar entre dos tipos de líderes carismáticos: los socializados y los
personalizados.
Los líderes carismáticos socializados se caracterizan por ser sensibles a las

necesidades de los seguidores y preocuparse por su formación y desarrollo. Sin
embargo, los líderes carismáticos personalizados tienden a ser narcisistas y autoritarios y
no dudan en utilizar a los seguidores para conseguir sus propios fines. En Definitiva, el
líder carismático socializado ejercería efectos beneficiosos en los seguidores, mientras
que el líder carismático personalizado puede ser, en ocasiones, muy negativo para los
seguidores y para la sociedad. Desde otro punto de vista, Friedman, Prince, RiggioDimat-
teo, (2003,p.11) conciben el carisma como la capacidad de transmitir emociones de
manera no verbal y encuentran que las personas que puntúan alto en esta característica
67
tienen más probabilidad de haber sido elegidos para ocupar cargos en alguna
organización y son percibidos como más atractivos en los contactos iniciales. Según
Bono e Llies, (2010,p.04) encuentran que los líderes carismáticos expresan en sus
discursos más emociones positivas que los no carismáticos y que a través de ellas
producen un efecto directo en el estado de ánimo de los seguidores.
Los efectos del liderazgo carismático
El liderazgo carismático se caracteriza por conseguir unos efectos “extraordinarios en los

seguidores y en la sociedad. De manera general, podemos decir que los líderes
carismáticos “transforman” las necesidades, valores, preferencias y aspiraciones de los
seguidores que pasan de un plano personal o individual a un plano colectivo. De esta
forma, los seguidores se ven fuertemente implicados en la visión del líder llegando a
realizar, incluso, sacrificios personales en el cumplimiento de dicha misión. Según
Segaña citado en (Hidalgo, 1998,p.56), la literatura acerca del liderazgo carismático no
ha conseguido proporcionar todavía una explicación convincente del proceso a través del
cual los líderes carismáticos consiguen sus efectos, Basándose en diversas teorías
psicológicas, dichos autores proponen que los líderes carismáticos consiguen sus
efectos;
1. Aumentando el valor intrínseco del esfuerzo que debe ser realizado para alcanzar la
visión. Esto se consigue poniendo el énfasis en los aspectos simbólicos y expresivos del
esfuerzo.
2. Aumentando las expectativas de que se alcanzaran los objetivos propuestos. Esto se

consigue aumentando la autoestima y el sentimiento de autoeficacia de los seguidores.
3. Aumentando la importancia de conseguir la meta propuesta.
4. Transmitiendo fe en un futuro mejor.
5. Obteniendo un compromiso personal por parte del seguidor.
Según (Robbins, 2009,p.56) han puesto de manifestó la importancia de las Teorías de la

Identidad Social y de la Categorización del Yo a la hora de explicar el liderazgo en
general y el liderazgo carismático en particular desde este punto de vista, cuando
hablamos de liderazgo esta implícita (aunque no siempre se diga expresamente) la
presencia de un grupo, bien sea una nación, un partido político, una empresa, un equipo
deportivo o cualquier otro tipo de grupo. Para Reicher citado en (Velasquez, 2010,p.12),
“el potencial transformador de los lideres radica en su capacidad para definir una
identidad social compartida” de manera que resulte atractiva para los seguidores. De esta
forma los líderes carismáticos serían los “gestores” o “emprendedores” de la identidad
68
social del grupo y, por tanto, su primer efecto sobre los seguidores seria la creación o la
potenciación de una identidad social común. A partir de la cual se derivarían los demás
efectos. Otra cuestión importante, y muy debatida, relacionada con los efectos del
liderazgo carismático tiene que ver con el grado en que dichos efectos son positivos o
negativos para los seguidores y para la sociedad. En muchas ocasiones suele pensarse,
casi de manera automática, en el liderazgo carismático como algo muy deseable para las
organizaciones. Sin embargo, como señala Conger (1989), cada una de las
características de los líderes carismáticos tiene problemas potenciales. Si la visión del
líder es errónea puede conducir a su organización al fracaso. También puede suceder
que la visión sea adecuada en un principio pero que con el transcurso del tiempo las
condiciones del mercado o la sociedad cambien y el líder sea incapaz de adaptar su
proyecto a la nueva realidad.
Liderazgo transformacional Según Bass en 1985. La aportación de Bass es relevante en

un doble sentido, por un lado, por la elaboración teórica que hace del concepto de
liderazgo transformacional, y, por otro, y más importante todavía desde el punto de vista
de la investigación, por la operacionalización de este concepto a través de la creación de
un cuestionario que permite medirlo. Con ello tiene lugar el nacimiento de una de las
líneas de investigación más importantes sobre el liderazgo en la actualidad.
Según (Bass & House, 1980-1987,p.35) de la existencia de dos tipos de liderazgo; el

liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional.
El liderazgo transaccional está basado en el intercambio: el líder o directivo proporciona

recompensas objetivas alabanzas a sus empleados, y estos a cambio le brindan su
apoyo y realizan su labor; El liderazgo basado en el intercambio, cuando es bien utilizado,
consigue efectos positivos y puede explicar ciertos cambios en los seguidores y en la
organización. Según Bass, el liderazgo transaccional no es suficiente para explicar los
importantes efectos que ciertos líderes producen en sus seguidores; para ello, se ha
necesario recurrir a otro tipo de liderazgo: el liderazgo transformacional. Los líderes
transformacionales son capaces de motivar a sus seguidores para que lleguen “más allá”
de lo esperado a través de varias estrategias;
a) Aumentando el nivel de comprensión de los seguidores acerca del trabajo a realizar.
b) Cambiando la importancia de la jerarquía de necesidades de los seguidores de forma

que las
necesidades más elevadas, como la autorrealización, adquieran ms importancia que las

necesidades más básica, como los beneficios materiales o la seguridad.
69
En definitiva, el líder transformacional consigue que el seguidor obtenga recompensas de

manera interna a través del cumplimiento de la misión propuesta por él. Para conseguir
estos efectos de “alto nivel” el líder transformacional se apoya, según Bass, en cuatro
tipos de conductas relacionadas con el carisma, la inspiración, la estimulación intelectual
y la consideración individualizada. Estos serían, pues en una primera formulación, los
componentes o factores del liderazgo transformacional a través de las conductas
carismáticas, el líder consigue que sus seguidores de identifiquen y confíen en él. A
través de la inspiración, el líder consigue que los seguidores asuman la visión que el
propone. A través de conductas relacionadas con la estimulación intelectual, el líder
consigue que los seguidores desarrollen su iniciativa y creatividad y, finalmente, a través
de la consideración individualizada el líder trata a sus seguidores de mantera personal
dentro del grupo y se preocupa por sus problemas y necesidades, como se puede
Apreciar el liderazgo transformacional comparte dos aspectos importantes con liderazgo
carismático, la identificación y fe en el líder (carisma) y la identificación y fe en la visión
(inspiración) pero añade sin embargo otros dos elementos específicos (estimulación
intelectual y consideración individualizada) relacionados con el crecimiento personal de
los seguidores. Existen varias cuestiones importantes en la formulación teórica del
liderazgo transformacional que conviene resaltar:
• El liderazgo transformacional ocurre en todos los niveles organizacionales, según Bass

(1985), cuando se pide a directivos de todo el mundo que describan las características y
las conductas de los líderes más efectivos con los que han trabajado, en sus
descripciones ponen énfasis en muchas características propias del liderazgo
transformacional.
• Liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional no son incompatibles. Es decir,

un mismo líder puede desplegar conductas transformacionales y transaccionales. De
hecho como señalan Avolio y Bass (2004), las conductas transaccionales, a través de las
cuales el líder clarifica lo que los seguidores deben hacer recompensados, constituyen un
componente importante del liderazgo eficaz.
• El verdadero liderazgo transformacional está basado en aspectos morales y es siempre

positivo para los seguidores y la sociedad. Esta sería una de las principales diferencias
entre el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional ya que como hemos visto
anteriormente, el primero puede, en ocasiones, ser muy perjudicial. En la actualidad, se
observa entre los investigadores una preocupación por los aspectos éticos del liderazgo
autentico que hacen hincapié en los aspectos morales del liderazgo y en la necesidad de
que los lideres trabajen no solo buscando su propio interés, sino también buscando el
beneficio más general de los empleados, de la organización y en su caso de toda la
sociedad. Los efectos del liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire Según
70
(Bass & House, 1980 - 1987) Existen diversos meta análisis permiten precisar un poco
más estas afirmaciones. Así por ejemplo el estudio de Dumdum, Lowe y Avolio (2002)
que agrupa los resultados de 49 investigaciones diferentes, encuentra que la relaciones
entre el liderazgo transformacional y la satisfacción de los empleados (sobre toda la
satisfacción con el líder) tienden a ser más altas que las relaciones entre el liderazgo
transformacional y la eficacia de la unidad. Finalmente, se encuentran que no existen
diferencias en los efectos del liderazgo transformacional en organizaciones públicas y
privadas, siendo igualmente positivas en ambos casos.
Factores de liderazgo transformacional
• Influencia idealizada (atribuida).- Mide el grado en el que los lideres o directivos son
admirados, respetados y obtienen la confianza de la gente. Los seguidores se identifican
con ellos y tratan de imitarlos.
• Influencia idealizada (conducta).- Tiene el mismo significado que el factor anterior, pero
los ítems que lo miden están centrados en conductas específicas.
• Motivación inspiracional.- Mide el grado en que los lideres, a través de la visión son
capaces de motivar y dotar de significado al trabajo de los miembros de su equipo.
• Estimulación intelectual.- Mide el grado en el que los líderes son capaces de estimular a
sus colaboradores para que sean creativos y busquen por si mismos la solución a los
problemas que pueden plantearse.
• Consideración individualizada.- Los lideres altos en este factor prestan atención a las
necesidades individuales de logro y crecimiento de los miembros de su equipo, actuando
como mentores o coachers.
Factores de liderazgo transaccional
• Recompensa contingente.- Mediante el uso de las conductas descritas en este factor el

líder clarifica las expectativas de sus seguidores y proporciona reconocimiento cuando se
consiguen los objetivos.
• Dirección por excepción (activa) Este tipo de líderes se centran en corregir los fallos y
las desviaciones de los empleados a la hora de conseguir los objetivos propuestos por la
organización.
• Dirección por excepción (pasiva) Estos líderes suelen dejar las cosas como están y solo
intervienen cuando los problemas se vuelven serios.
71
2.3.1. Estilos de liderazgo
El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima

de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -
tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo
permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con
experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También
obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis,
inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son
inexpertos.
El Estilo autocrático, se define como aquel en que el líder da la orden sin consulta
previa y solo espera el cumplimiento. Es dogmático y firme. Dirige mediante la habilidad
para dar o negar recompensas y castigos. Es recomendable para resolver situaciones
emergentes, o cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional.
El estilo del líder democrático o participativo se caracteriza por la consulta y la

persuasión a sus subordinados en torno a las acciones y decisiones propuestas, y alienta
la participación de los mismos. Es el estilo más recomendable en las labores
pedagógicas y administrativas porque, según evidencia empírica, es la que produce un
mayor grado de motivación, tan necesario para el aprendizaje.21
El Liderazgo transaccional, utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a

trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por
escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir
por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente. El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo
con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus
subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que
sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas
de ambos para ajustarse a la situación.22
El Liderazgo Laissez Faire, es una expresión francesa que significa "dejar hacer" y se
utiliza para describir a un líder que deja a sus colegas a continuar con su trabajo. Puede
ser eficaz si el líder comunica con regularidad a su equipo los logros nuevos. Es para
equipos con miembros muy experimentados y cualificados. Una manera muy efectiva de
lograr metas si se dispone de un equipo experimentado.
Lamentablemente, también puede referirse a situaciones en las que los líderes no ejercen
un control suficiente. Al no controlar a su equipo, dicen que “dejan hacer”.
72
El Liderazgo Situacional Modelo de Kenneth Blanchard, es el estilo de liderazgo más

eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en
mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para
adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
Tipos de comportamiento de un líder:
a) Comportamiento directivo.
– Define las funciones y tareas de los subordinados.
– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
– Controla los resultados.
b) Comportamiento de apoyo.
– Centrado en el desarrollo del grupo.
– Fomenta la participación en la toma de decisiones.
– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado las siguiente subclasificación de liderazgo:
 Liderazgo de control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo

y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
 Liderazgo de supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
 Liderazgo de asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo
y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.
 Liderazgo de delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los
que pasa un equipo:
73
Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles
y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su
nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este
sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la
realización de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo
para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones,
redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a
establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles
bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por
todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y

rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de
competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la
participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor
adaptación a las situaciones y una adecuada integración.
Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del

grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como
consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo.
La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de
pertenencia al grupo.
Actividad 9. Los alumnos en equipos colaborativos de 2 ó 3 integrantes diseñarán una

exposición acerca de un personaje o empresario exitoso, definiendo el tipo de liderazgo
que desarrollo.
2.3.2. Diferencia entre líder y jefe.
En el cuadro 6, se observan las diferencias entre un líder y un jefe:
Cuadro 6. Diferencia entre líder y jefe
JEFE LÍDER
Su privilegio: el mandar Su privilegio: el servir
Va al frente del grupo
Empuja al grupo
El grupo lo sigue
El grupo le obedece Inspira confianza y respeto
Hace del trabajo un privilegio
Inspira miedo y exige respeto
Enseña cómo deben hacerse las cosas
Hace del trabajo una carga Conoce y conversa con cada uno de sus
colaboradores.
74
Sabe cómo se hacen las cosas Dice: vamos

Maneja al personal como objetos Logra que la gente quiera hacer
Dice: vayan Tiene voluntarios.
Consigue que la gente tenga que hacer
Tiene reclutas
Habla bien
Señala a quien se equivoca
2.3.3. Habilidades de un líder transformacional.
 Adaptabilidad de su estilo de liderazgo al tipo de cambio y a la madurez y

competencia de los seguidores.
 Madurez: voluntad y capacidad de asumir la propia conducta.
 Capacidad de relación interpersonal.
 Pensamiento global.
 Tolerancia de ambigüedad.
 Resistente al estrés.
 Creencia de auto eficacia.
 Facilidad de uso de metáforas y símbolos.
 Habilidades de negociación.
 Habilidades de control emocional.
 Capacidad de comunicación asertiva.
 Interés por las personas.
 Energía personal.
 Coraje.
2.3.4 Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.
Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial
desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de
investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se
preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron
un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada
en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas
combinaciones de estilos de liderazgos.
a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones:

preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido
75
Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar

“cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por
las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia
variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los
procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios
del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la
“preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos
tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento
de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la
confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener
relaciones personales satisfactorias.
b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el
estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se
preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación
mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo
marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores
a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes
muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como
hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden
armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los
individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club

campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la
producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos
se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo
coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran
los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de
tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o
ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de
liderazgo.
Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica,

enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es evidente
que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el
personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan
76
metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las
personas.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de
la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son
las características de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y
capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre
la forma de actuar de los líderes y sus seguidores.
2.3.5. Empowerment.
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar

poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos,

pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con
"potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones
más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de,
potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir
poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora

continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer

del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje
de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.
77
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división andina de CODELCO CHILE". Ingeniero Civil Industrial. Santiago,
Universidad de Santiago de Chile, 1997. págs 18,19,20,92.
21. Peñaloza Navarro, Fabián Mauricio y Araya Manquez, Daniel Alberto. "El
Balance Social como instrumento de medición de la Calidad de Vida en la
Organización". Administradores de Personal. Santiago, Universidad de
Santiago de Chile, 1994. págs. 49,96,97,101.
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78
22. http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/18915/Capitulo2.pdf
23. http://lideresf1.galeon.com/productos2226451.html
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26. http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/4423/Martinez%20Navar
ro.pdf?sequence=1&isAllowed=y
79

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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

INGENIERIA EN ENERGÍAS RENOVABLES

MANUAL DE ASIGNATURA Y PRÁCTICAS

M.I.I. Amparo Rossana Gámez Espindola

UNIDAD TEMÁTICA I. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO..................... 8

2.3.5. Empowerment. ..................................................................................... 77

Figura 1. Modelo estímulo-respuesta reactivo y proactivo…………………………………..12

Figura 2. Esquema eficacia vs eficiencia…………………………………………………….. 15

Figura 3. Modelo esquemático del Principio de Pareto……………………………………. 16

Figura 4. Diagrama de Gantt…………………………………………………………………... 25

Figura 5. Diagrama de Pert……………………………………………………………………. 25

Figura 6. Ruta Crítica…………………………………………………………………………… 26

Cuadro 1. Comportamiento reactivo vs proactivo…………………………………………….13

Cuadro 2. Matriz de Administración del Tiempo I…………………………………………….17

Cuadro 3. Matriz de Administración del Tiempo II……………………………………………18

Cuadro 4. Matriz de Administración del Tiempo III…………………………………………..19

Cuadro 5. Juego Compulsivo…………………………………………………………………..74

INTRODUCCIÓN DEL MANUAL

El propósito de este manual es orientar al profesor, en el proceso enseñanza-aprendizaje

La competencia a las que contribuye la asignatura, desarrollar y dirigir organizaciones a

Además de tú convencimiento, te pedimos un poco de tiempo. Tiempo con calidad.

Al finalizar este curso el estudiante será capaz de desempeñarse satisfactoriamente en

DESARROLLO DEL MANUAL

El manual está compuesto por 2 unidades temáticas:

Administración del tiempo 7 11 18

COMPETENCIA. Desarrollar y dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del

El alumno construirá un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con eficacia.

RESULTADO DEL APRENDIZAJE

El estudiante demostrará su Saber a partir de un caso práctico, ejercicios, y lecturas

Dentro de los sugeridos por la hoja de asignatura se incluyen:

Saber.- Cuestionarios, ejercicios, examen escrito, oral, exposiciones.

Saber hacer. Reporte de Prácticas, Estudios de caso.

Ser.- Lista de cotejo (Rubricas)

UNIDAD TEMÁTICA I. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

OBJETIVO DE LA UNIDAD. El alumno administrará eficientemente el tiempo para

RESULTADO DE APRENDIZAJE. A partir de un casó elaborará un programa de trabajo

1.1. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

“El tiempo es el recurso más importante; quien no lo sabe

Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no lo usamos, desaparece de

y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es

• Identificar metas, objetivos y prioridades.

• Conocer las prácticas habituales en cuanto a la organización y planificación del tiempo.

• Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificación del tiempo.

1.1.1. Conceptos básicos de administración del tiempo

Administración del tiempo

Algunas de las características del tiempo son:

• Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.

• Puede ser un recurso escaso, si no se controla en función de las prioridades que se te

• No se puede atrapar, detener o regresar.

Principios básicos para administrar con eficiencia el tiempo:

• Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeación del tiempo, que toda

• No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.

• Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hábito que desperdicia

• Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repetición de acciones y

• El mantener a la vista la agenda del día facilita el administrar correctamente el tiempo.

• El registro de cómo se piensa utilizar el tiempo en el día, en la semana o en el mes debe

Es importante recordar que la administración del tiempo es esencialmente un esfuerzo de

Modelos y definiciones relativas al tiempo

Se muestran a continuación algunos modelos o definiciones relativas al tiempo, basados

Figura 1. Modelo estímulo-respuesta reactivo y proactivo.

Viktor Frankl (neurólogo y psiquiatra austriaco) pudo constatar como prisionero en un

Cuadro 1. Comportamiento reactivo vs proactivo.

Fuente: Mengual, 2012.

 Autoconocimiento: el gestor ha de apartarse de sí mismo y observar sus