TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Y PROCESO DE LA PLANEACION ESRATÉGICA

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada
y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de una fuente confiable.

INVESTIGUE:

1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios.

Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro hacia afuera” en vez
de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una específica decisión o tema, y luego
construirlo con respecto al ambiente. En el futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar
quienes toman decisiones en su empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben que ser hechas
y que tendrán una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la macroeconomía -
digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento- no se destacarán en tener diferencias que
distingan a una compañía en particular. En el caso de un estudio de películas, diferentes caminos
en la difusión de una nueva distribución de tecnología generarán escenarios más ventajosos que
las simples variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz querrá contemplar
escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los precios de la energía. Una empresa de
productos forestales podría querer mirar escenarios que difieran en cuanto al número de
viviendas que se construyan. De igual manera, una persona que compra una casa querrá pensar
en las tasas de interés y el mercado inmobiliario.
¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen sus escenarios realmente
harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor manera es comenzar con las decisiones
importantes que deberán ser tomadas y en la mentalidad del management que las
implementará:
“¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?”
“¿Haremos una adquisición en una nueva industria?”
“¿Deberé cambiar de carrera?”

Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local

Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los factores
claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y realidades de
los clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones
cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son
las consideraciones que darán forma a esos resultados?
Paso 3: Las fuerzas impulsoras
Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la lista
de las fuerzas impulsoras en el macroambiente que influencien los factores clave identificados
tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas,
ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macroambiente es
preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas microambientales identificadas en el
Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son
altamente inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es
necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido que…” la inflación
caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o que las regulaciones cambiarían
drásticamente… No es difícil recordar esos comentarios. ¿Qué guía me proveerán estos para el
futuro?
Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir adecuadamente las
fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente requerida: cubrirá mercados, nuevas
tecnologías, factores políticos, fuerzas económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las
tendencias principales y de las rupturas de tendencias. Estas últimas son las más difíciles de
hallar: es difícil anticipar la novedad.
Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre

Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos
criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual
identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores
y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más
importantes y más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable
envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos están
limitados a ser los mismos en todos los escenarios.
Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios
Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos escenarios
diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el
proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios
cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios
funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar
sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas
fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en
número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible
incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser
desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas pocas variables, el
proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se parece más a jugar con un conjunto
de temas hasta que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que una lógica sale a la
luz, y una historia puede ser contada.
 Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces beneficioso
presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como una matriz (con dos ejes), o como
un volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios pueden ser identificados y sus
detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz de las más
significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una compañía de automóviles
determina que los precios del combustible y el proteccionismo son dos de las más importantes
fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de
combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales de autos
pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una economía global -en el
que importaciones de equipos eficientes en consumo capturarán el mercado minorista, 3) bajos
precios en los combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de
nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los
combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia global por equipos
de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar de fuertes mercados extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples lógicas de encuadre,
por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los mercados de consumo o la regulación
automotriz. Así, los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más en los
temas y argumentos de una historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de una matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden organizar un escenario.
El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea el que mejor capture las dinámicas de la
situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por ejemplo: para una automotriz de
EE.UU. uno de los escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser construido
alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición extranjera y los
altos precios de los combustibles.
Paso 6: Dando vida a los escenarios
Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los escenarios, dar
vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas de los
factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3.
Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A veces es
inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser localizada en qué escenario,
a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas,
entonces probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario
proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son estas
conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados para revelar.
Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo haría el mundo
para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser necesarios para hacer plausible el punto
final de un escenario? ¿Hay individuos que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión
pública podría facilitar o ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier ruso
Vladimir Putin o un político influyente?
Paso 7: Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento
para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo
 se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión
o estrategia robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de
ellos? Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto
riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si la compañía tiene pequeño
control sobre la probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la
estrategia para hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?
Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales
Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más cercano al curso
de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia,
especialmente con relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los
indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería
calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas a una
economía basada en la información? ¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los
sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por
la cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para el tema
central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos
pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son
seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su
competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y cómo ese futuro
probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes, entonces esos
escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores claves en un
conjunto ordenado de implicancias específicas para la industria. La coherencia lógica con la que
el escenario fue construido permitirá extraer de su interior implicancias lógicas en los
indicadores principales a ser extraídos de los escenarios.

Consideraciones adicionales en la creación de escenarios

Algunos métodos prácticos se desarrollan a partir de la experiencia acumulada y a lo largo de los
años con el desarrollo de escenarios en empresas:
1. Cuídese de terminar con tres escenarios como ocurre a menudo en la práctica. La gente que
no está familiarizada con los escenarios o con sus usos estará tentada en identificar uno de
los tres como el “salomónico” o “más probable” y luego lo considerarán como el pronóstico
(de un solo punto), por lo que se habrán perdido todas las ventajas de una metodología de
escenarios múltiples. Pero también evite tener muchos escenarios. Cuando uno trabaja con
más de cuatro escenarios comienzan a ponerse borrosos y a perder sus distinciones
significativas como herramientas de decisión.
2. En general, evite asignar probabilidades a los distintos escenarios debido a la tentación de
considerar seriamente sólo el escenario con la más alta probabilidad. Tiene sentido
desarrollar un par de escenarios que sean altamente probables por igual, y un par de
escenarios de alto impacto, pero con relativamente bajas probabilidades de que actúen como
“comodines”. En ningún caso tiene sentido comparar la probabilidad de que ocurra un evento
en un escenario contra la probabilidad de otro evento en otro escenario, porque se asume
 que los dos eventos se producirán en ambientes radicalmente diferentes, y la asignación de
probabilidades depende de suposiciones muy diferentes acerca del futuro.
3. Ponga mucha atención cuando le ponga un nombre a los escenarios: los nombres exitosos
deberían transmitir telegráficamente su propia lógica. Si los nombres son vívidos y
memorables tendrán una mejor chance de tener su lugar en la toma de decisiones y en los
procesos de implementación de decisiones a través de la compañía. El escenario “El Mundo
de las Contradicciones Internas” (N. del T.: “World of Internal Contradictions – WIC”) de Shell
ha sobrevivido por más de una década como útil herramienta a pesar del cambio del mundo,
porque el nombra evoca tan sugestivo y poderoso concepto.
4. La selección de un equipo de desarrollo de escenarios deberá ser guiada por tres puntos
principales: 1) es esencial el apoyo y participación de la alta dirección: aquellos que toman e
implementan las decisiones deberán estar involucrados en la creación de estas herramientas
para la toma de decisiones; 2) un rango amplio de funciones y divisiones debería estar
representado en el equipo de desarrollo de escenarios; 3) buscar personas imaginativas que
tengan la mentalidad abierta para trabajar conjuntamente como miembros de un equipo.
5. Uno puede decir que tiene buenos escenarios cuando son tanto plausibles como
sorprendentes, cuando tienen el poder de romper viejos estereotipos, y cuando quienes los
desarrollan asumen que les pertenecen y los ponen a trabajar. El planeamiento de escenarios
es intensamente participativo, o sino fracasa.