Estrategias de negocio como

herramienta de competitividad
Curso: Gestión de negocios
Docente: Franz Espinoza R.

II
 Modelo de negocios

Definición: Un modelo de negocio

describe las bases sobre las que una
empresa crea, proporciona y capta valor.

El modelo debe cubrir las 4 áreas principales de El modelo es una especie de anteproyecto de
un negocio: una estrategia que se aplicará en las:
•Clientes •Estructuras
•Oferta •Procesos
•Infraestructura •Sistemas de una empresa
•Viabilidad Económica

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

Los 9 módulos de una empresa para
conseguir ingresos
 Modelo de negocios

(*) Fuente:www.altonivel.com.mx
 Patrones en los modelos de negocios
Patrones:
En arquitectura, “patrón" se refiere al concepto de captar ideas de diseño arquitectónico
como descripciones arquetípicas y reutilizables.

1. Desagregación de modelos de negocio

2. La larga cola (long tail)

3. Plataformas multilaterales

4. “GRATIS” como modelo de negocio

5. Modelos de negocios abiertos

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

 Patrones en los modelo denegocios
Patrón n.º 1 - Empresa Desagregada
Definición:
El concepto de empresa «desagregada»
sostiene que existen fundamentalmente tres
tipos de actividades empresariales diferentes:
relaciones con clientes, innovación de
productos e infraestructuras.
• Cada uno de estos tipos tiene diferentes
imperativos económicos, competitivos y
culturales.
• Los tres pueden coexistir en una misma
empresa, aunque lo ideal es que se
desagreguen en entidades independientes
con el fin de evitar conflictos o renuncias
no deseadas.

Ejemplos:
• Industria de las Telecomunicacionesmóviles,
• Sector de la banca
privada
(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011) 1.2
 Patrones en los modelo denegocios
Patrón n.º 2 – Larga Cola (Long tail)
Definición:
El principio de los modelos de negocio de larga
cola (long tail) es vender menos de más, ofrecer
una amplia gama de productos especializados
que, por separado, tienen un volumen de ventas
relativamente bajo.
• El total de las ventas de productos
especializados puede ser tan lucrativo como
el modelo tradicional, donde un número
reducido de éxitos de ventas generan la
mayor parte de los ingresos.
• Los modelos de negocio de larga cola
requieren costes de plataformas potentes
para que los compradores interesados
puedan acceder.

Ejemplos:
• Netflix, eBay, YouTube, Facebook y Lulu.com
(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)
 Patrones en los modelo denegocios

Patrón n.º 3 – Plataformas multilaterales

Definición:
Las plataformas multilaterales reúnen a dos o
más grupos de clientes distintos pero
interdependientes.
• Este tipo de plataformas solamente son
valiosas para un grupo de clientes si los
demás grupos de clientes también están
presentes.
• La plataforma crea valor al permitir la
interacción entre los diferentes grupos.
• El valor de las plataformas multilaterales
aumenta a medida que aumenta el número
de usuarios, fenómeno que se conoce como
«efecto de red».

Ejemplos:
• Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

 Patrones en los modelo denegocios

Patrón n.º 4 – Gratis

Definición:
•En el modelo de negocio gratis, al menos un
segmento de mercado se beneficia
constantemente de una oferta gratuita.
• Existen varios patrones que hacen posible esta
oferta gratuita.
•Una parte del modelo de negocio o un
segmento del mercado financia los productos o
servicios que se ofrecen gratuitamente a otra
parte o segmento.

Ejemplos:
• Metro (periódico gratuito), Flickr, Open Source, Skype, Google,
teléfonos móviles gratuitos

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

 Patrones en los modelo denegocios

Patrón n.º 5 – Modelo de negocios

abiertos
Definición:
Los modelos de negocio abiertos se pueden
utilizar para crear y captar valor mediante la
colaboración sistemática con socios externos.
• Esto puede hacerse «de fuera adentro»,
aprovechando las ideas externas de la
empresa, o «de dentro afuera»,
proporcionando a terceros ideas o activos
que no se estén utilizando en la empresa.

Ejemplos:
• P&G, GlaxoSmithKilne, Innocentive

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

Innovación cerrada
vs abierta
 Patrones en los modelo denegocios
Patrón n.º 5 – Modelo de negocios abiertos
Tipos:

Modelo de negocios abiertos

«de fuera adentro»:
La empresa integra ideas, tecnologías u objetos de
propiedad intelectual externos en sus procesos de
desarrollo y comercialización para reforzar sus
modelos de negocio.

Ejemplos:
• Procter & Gamble

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

 Patrones en los modelo denegocios
Patrón n.º 5 – Modelo de negocios abiertos
Tipos:

Ejemplos: GlaxoSmithKline

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

 Fuentes
• Generación del modelo de negocios, Osterwalder (2011)
• The lean startup, Ries (2012)
• La estrategia del océano azul, Chan (2005)
• www.altonivel.com.mx
• www.doeua.es
• https://retos-directivos.eae.es
 Estrategias de negocio como
herramienta de competitividad
Curso: Gestión de negocios
Docente: Franz Espinoza R.

II
 Herramientas para diseñar modelo
de negocios
Herramientas:
4 herramientas que ayudaran a generar modelos de negocio.

1. Business Model Canvas

2. Plan Cruncher

3. Board of Innovation

4. Lean Canvas
 Herramientas para diseñar modelo
de negocios
Herramienta 1 – Business Model Canvas

Herramienta para modelar negocios que posee 09

módulos y que utiliza un lienzo para plasmar el
modelo, creada por Alexander Osterwalder se
caracteriza por su gran poder visual y la facilidad
para expresar y comprender el negocio.

(*) Fuente:www.doeua.es
 Herramientas para diseñar modelo
de negocios
Herramienta 2 – Plan Cruncher

Permite crear un resumen ejecutivo, (01

página) de tu idea de negocio. Mediante la
página web te guian por las preguntasmás
usuales que todo plan debe considerar y las
respuestas a las mismas te las muestra con
un set de iconos.

(*) Fuente:www.doeua.es
 Herramientas para diseñar modelo
de negocios
Herramienta 3 – Board of Innovation

Derivada del modelo de Canvas, mas visual

e intuitiva, utiliza 16 bloques para construir
el modelo de negocio:
• La organización, la empresa,
el consumidor, el proveedor,
los sindicatos y organizaciones sin
ánimo de lucro, el gobierno, el producto,
el servicio, la experiencia, el dinero, la
reputación, la atención, el crédito,
los datos y el derecho a la propiedad
física e intelectual.

(*) Fuente:www.doeua.es
 Herramientas para diseñar modelo
de negocios
Herramienta 4 – Lean Canvas

Surge fusionando los modelos de negocio

con Lean Startup. Utiliza un lienzo similar
al Business Model Canvas pero con
algunos cambios :
• Las alianzas son sustituidas por
problema.
• Las actividades claves son
reemplazadas por la solución.
• Los recursos claves es cubierto por los
KPI´s.
• El bloque de las relaciones con los
clientes es ocupado la ventaja
diferencial.

(*) Fuente:www.doeua.es
 Herramientas para diseñar modelo de negocios

Herramienta 1
Business Model Canvas
- “Uso de la Herramienta” -

1.2
(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)
1.3
1.3
 Eneste modulo se definen los diferentes grupos de
personas o entidades a los que se dirige la empresa.
Losgrupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:
• Susnecesidades requieren y justifican ofertas de valor diferentes.
• Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos.
• Requieren un tipo de relación diferente.
• Su índice de rentabilidad es muy diferente.
• Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

¿Para quién creamos valor?

¿Cuáles son nuestros clientes mas importantes?
Algunos ejemplos de segmentos de mercado:
• Mercado de masas: Se centran en el público general, no distinguen segmentos de mercado.
• Nicho de mercado: Atienden a segmentos específicos y especializados.
• Mercado Segmentado: Distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes.
• Mercado Diversificado: Atiende a 2 segmentos no relacionados con necesidades y problemas diferentes.
• Plataformas Multilaterales (o mercados multilaterales): Se dirige a 2 o más segmentos independientes. Ej. Lectores y anunciantes.

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Eneste modulo se describe el conjunto de productos y servicios
que crean valor para un segmento de mercado especifico.

La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante

por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o
satisfacer una necesidad del cliente, Laspropuestas de valor son un
conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un
segmento de mercado determinado

¿Qué valor proporcionamos a nuestrosclientes?

¿Qué problemas de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)
1.2
 Una propuesta de valor crea valor para un segmento de
mercado gracias a una mezcla especifica de elementos
adecuados a las necesidades de dicho segmento.
Los valores pueden ser:
• Cuantitativos (precio, velocidad de servicios, etc).
• Cualitativo (diseño, experiencia del cliente, etc).

Elementos que pueden contribuir a la creación de valor para el cliente:

• Novedad: Satisface necesidades hasta entonces inexistentes, que clientes no percibían por que no había.
• Mejora del rendimiento: Aumento de rendimiento de un producto o servicio.
• Personalización: Adaptación de productos o servicios a las necesidades específicas de los diferentes clientes o segmentos.
• El trabajo hecho: Crea valor ayudando al cliente a realizar determinados trabajos
• Diseño: Un producto puede destacar por la superior calidad de su diseño.
• Marca/status: Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca específica
• Precio: Ofrecer valor similar a un precio inferior es una practica común para satisfacer las necesidades de los segmentos que se rigen por
precio.
• Reducción de costes: Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a reducir costes.
• Reducciónde riesgos: Es importante reducir el riesgo que representa la adquisición de productos o servicios.
• Accesibilidad: Se puede crear valor poniendo productos y servicios a disposición de clientes que no tenían acceso a ellos.
• Comodidad/utilidad: Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas también puede ser una fuente de valor.

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Enel siguiente módulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.

Loscanales tienen entre otras, las siguientes funciones:

• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención postventa.

¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

¿Cómo establecemos actualmente el contacto con losclientes?
¿Cómo se conjugan nuestros canales?
¿Cuáles tienen mejores resultados?
¿Cuáles son más rentables?
¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?
(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)
1.2
 Fasesdelcanal

1. Información 2. Evaluación
¿Cómo damos a conocer ¿Cómo ayudamos a los
los productos y servicios de clientes a evaluar nuestra
nuestra empresa? propuesta de valor?

3. Compra
¿Cómo pueden comprar los
clientes nuestros productos
y servicios?

4. Entrega 5. Postventa
¿Cómo entregamos a los ¿Qué servicios de atención
clientes nuestra propuesta postventa ofrecemos?
de valor?

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Eneste módulo se describen los diferentes tipos de
relaciones que establece una empresa con determinados
segmentos de mercado.

Lasrelaciones con clientes pueden basarse en los

siguientes fundamentos:
• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas (ventas sugestiva).

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?

¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?
¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?
¿Cuál es sucoste?
¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Categorías de relaciones con clientes
Estas pueden coexistir

1. Asistencia personal 2. Asistencia personal exclusiva

Esta relación se basa en la interacción Un representante de atención al cliente se
humana. dedica específicamente a un cliente
determinado.

3. Autoservicio
La empresa no mantiene una relación directa
4. Servicios automáticos
Combina una forma mas sofisticada de
con los clientes, sino que se limita a
autoservicios con procesos automáticos.
proporcionar todos los medios necesarios para
que los clientes puedan servirse ellos mismos.

5. Comunidades
Es más frecuente que las empresas utilicen las
comunidades de usuarios para profundizar en
la relación con sus clientes, o posibles clientes,
y facilitar el contacto entre miembros de la
comunidad.
6. Creación colectiva
Son muchas empresas las que van mas allá de
las relaciones tradicionales y recurren a la
colaboración de los clientes para crear valor.
1.2
 El presente modulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular
los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos).

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de

fuentes de ingreso.
1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a
cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio post
post venta de atención al cliente

¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo pagan actualmente?
¿Cómo les gustaría pagar?
¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)
1.2
 Formas de generar fuentes de ingresos

1. Ventas de activos 2. Cuotas por uso

La fuente de ingresos más conocidas es la Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un
venta de los derechos de propiedad sobre un servicio determinado. Cuanto más se utiliza un
producto físico. servicio, más paga el cliente.

4. Préstamo / alquiler / leasing

Esta fuente de ingresos surge de la concesión
3. Cuota de suscripción
temporal, a cambio de una tarifa, de un
El acceso ininterrumpido a un servicio genera
derecho exclusivo para utilizar un activo
este tipo de Fuentes de ingresos.
determinado durante un periodo de tiempo
establecido.

5. Concesión de licencias 6. Gastos de corretaje 6. Publicidad

La concesión de permiso para utilizar una Esta fuente de ingresos es el resultado de las
Los gastos de corretaje se derivan de los
propiedad intelectual a cambio del pago de cuotas por publicidad de un producto, servicio
servicios de intermediación realizados en
una licencia también representa una fuente de o marca determinados.
nombre de dos o más partes.
ingresos.

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Mecanismos de fijación de precios

FIJO DINAMICO
Los precios predefinidos se basan en variables estáticas Los precios cambian en función del mercado

Lista de preciosfija Precios fijos para productos,
servicios y otras PV individuales,
Según características del El precio depende de la cantidad o
la calidad de la PV.
producto
Según segmento de El precio depende del tipo y las
características de un segmento de
mercado mercado,
Negociación El precio se negocia entre 2 o más
socios y depende de las habilidades
o el poder denegociación,
Gestión de la El precio depende del inventario y
del momento de la compra (suele
Rentabilidad. usarse en productos perecederos
habitaciones de hotel o plazas de
avión)

El precio depende de la cantidad Mercado en tiempo Real El precio se establece

Según volumen dinámicamente en función de la
adquirida,
oferta y la demanda.

Subastas El precio se determina en una

licitación

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Eneste módulo se describen los activos más importantes para
que un modelo de negocio funcione.

Losrecursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales

o humanos, Además, la empresa puede tenerlos en propiedad,
alquilarlos u obtenerlos de sussocios clave.

¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con
clientes y fuentes de ingreso?

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Categorías de recursos claves

1. Físicos 2. Intelectuales
En esta categoría e incluyen los activos físicos,
Un representante de atención al cliente se
como instalaciones de fabricación, edificios,
dedica específicamente a un cliente
vehículos, maquinas, sistemas, puntos de
determinado.
venta y redes de distribución

3. Humanos 4. Económicos
Algunos modelos requieren recursos o
Todas las empresas necesitan recursos
garantías económicos, como dinero en
humanos, aunque en algunos modelos de
efectivo, líneas de crédito o una cartera de
negocios las personas son más importantes
opciones sobre acciones para contratar a
que en otros.
empleados clave.

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Eneste módulo se describen las acciones más importantes que
debe emprender una empresa para que su modelo de negocio
funcione.
Estas actividades son las acciones más importantes que debe
emprender una empresa para tener éxito y, al igual que los
recursos clave, son necesarios para crear y ofrecer una propuesta
de valor.

¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor,

canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de
ingreso?

Lasactividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:

• Producción: Están relacionadas con el diseño la fabricación y la entrega de productos en grandes cantidades o con una calidad superior.
• Resolución de problemas: Implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente.
• Plataforma/Red: Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recursos clave están subordinados a las actividades clave
relacionadas con la plataforma o la red.

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Eneste módulo se describe la red de proveedores y
socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo
de negocio.

Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1. Alianzas estratégicas: Entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: Asociaciones estratégicas entre empresas competidoras
3. Join Ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.
4. Relaciones cliente proveedor: Para garantizar la fiabilidad de los
suministros.

¿Quiénes son nuestros socios clave?

¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
¿Qué actividades clave realizan los socios?

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Motivaciones para establecer asociaciones

1. Optimización y economía de 2. Reducción de riesgos e

escala
La forma básica de asociación o relación
cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignación de recursos y
actividades; no es lógico que una empresa
sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
incertidumbre
Las asociaciones también pueden servir para
reducir riesgos en su entorno competitivo
donde prima la incertidumbre. Es frecuente
que los competidores creen alianzas
estratégicas en un área a la vez que compiten
en otras

3. Compra de determinados
recursos o actividades
Son pocas las empresas que poseen todos los
recursos necesarios o realizan todas las
actividades especificadas en su modelo de
negocio.

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Eneste último módulo se describen todos los costes que
implica la puesta en marcha de un modelo de negocios.

Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se

han definido los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro

modelo de negocios?
Cuales son los recursos clave más caros?
¿Cuáles son las actividades claves más caras?
Puede resultar de utilidad distinguir las estructuras de costes desde la perspectiva estratégica.
• Según costes: El objetivo es recortar gastos donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más
reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de
externalización.
• Según valor: Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocios sean una prioridad, sino prefieren centrarse en
la creación de valor.
(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)
1.2
 Características de la estructura de costes

Costos fijos Costos variables

Este tipo de costes no varia en función del Este tipo de costes varia en proporción directa
volumen de bienes o servicios producidos al volumen de bienes o servicios producidos.

Economías de escala Economías de campo

Este termino se refiere a las ventajas de costes Este termino se refiere a las ventajas de costes
que obtienen una empresa a medida que que obtienen una empresa a medida que
crece su producción amplia su ámbito de actuación.

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

1.2
 Estrategias en el nuevo entorno de los mdn
Entorno del modelo de negocio

Los modelos de negocio se diseñan y

aplican en entornos específicos.
Para captar mejor el espacio de
diseño de un modelo de negocio,
recomendamos esbozar las cuatro
áreas más importantes del entorno:
• Fuerzas del mercado
• Fuerzas de la industria
• Tendencias clave
• Fuerzas macroeconómicas.

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

 Estrategias en el nuevo entorno de los mdn
Evaluación del modelo de negocio

La evaluación de un modelo de
negocio desde una perspectiva global
y desde la perspectiva de un módulo
son actividades complementarias:
por ejemplo, un punto débil en un
módulo podría tener consecuencias
en otros módulos o en todo el
modelo. Por esta razón, la evaluación
de modelos de negocio combina los
elementos individuales con la
totalidad del modelo.

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

Ejemplo de Lean Canvas - Spotify
 Fuentes
• Generación del modelo de negocios, Osterwalder (2011)
• The lean startup, Ries (2012)
• La estrategia del océano azul, Chan (2005)
• www.altonivel.com.mx
• www.doeua.es
• https://retos-directivos.eae.es
 Estrategias de negocio como
herramienta de competitividad
Curso: Gestión de negocios
Docente: Franz Espinoza R.

II
 Epicentros de la innovación en modelos de negocio

La innovación en un modelo denegocio

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

 Epicentros de la innovación en modelos de negocio

La innovación en un modelo denegocio

(*) Fuente: Generacióndel modelo de negocios, Osterwalder (2011)

 Estrategias de océano azul
La estrategia:

Generar un negocio que no tenga

competencia, crea un nuevo espacio,
hace que la competencia se torne
irrelevante, crea y capta demanda
nueva, rompe el hecho de elegir entre
el valor y el costo y finalmente todo el
sistema se alinea para lograr
diferencia y bajo costo.
 Estrategias de océano azul
Principios básicos:

1. Ampliar las fronteras del mercado:

2. Realizar un mapa estratégico:
3. Explorar otros terrenos más allá
de la demanda actual:
4. Diseñar una estrategia de
operación:
5. Solucionar obstáculos:
6. Ejecutar la estrategia de
innovación:
 Estrategias de océano azul
Cuadro estratégico - Esquema de 4 acciones

- Recopilar variables (en qué invierte la industria y

qué mueve a la competencia).

- Armar cuadro para cada competidor:

- Eje abscisas: variables encontradas
- Eje ordenadas: valor de esa variable para la
empresa estudiada.

Se traza la curva de valor, que representa el

desempeño de la empresa.

(*) Fuente:https://yiminshum.com
 Estrategias de océano azul
Cuadro estratégico - Esquema de 4 acciones

(*) Fuente:https://yiminshum.com
 Estrategias de océano azul
Ejemplo: Cirque-du-soleil
 Estrategias de océano rojo
La estrategia: Determinismo ambiental: condiciones estructurales de la
industria o negocio que se presuponen dadas y que todos
los competidores comparten y se someten a ellas para
Los océanos rojos representan a salir victoriosos.
todas las industrias existentes en la
actualidad. Es el espacio conocido del
mercado. En los océanos rojos, las
fronteras de las industrias están
definidas y aceptadas y se conocen
las reglas del juego. En ellos, las
compañías tratan de superar a sus
rivales a fin de llevarse una mayor
participación en la demanda
existente, es decir, compiten entre si
por llevarse una mayor participación “Entre más se compara usted con la competencia, más termina
del mercado. usted pareciéndose a ella” ( Kim & Mauborgne, 2005).
 Océano Rojo Océano Azul
Se compite por un espacio ya existente en el mercado Se crea un espacio sin competencia en el mercado

Objetivo: vencer a la competencia Objetivo: hacer que la competencia no importe

Explota la demanda existente Crea y captura nueva demanda
Elige entre valor y coste Rompe la disyuntiva de valor y coste
Alinea las actividades de la empresa con la estrategia Alinea las actividades de la empresa para lograr
elegida de diferenciación o bajo costo diferenciación y bajo costo
 Fuentes
• Generación del modelo de negocios, Osterwalder (2011)
• The lean startup, Ries (2012)
• La estrategia del océano azul, Chan (2005)
• www.altonivel.com.mx
• www.doeua.es
• https://retos-directivos.eae.es