UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE

DIVISION DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA
CURSO: ADMINISTRACION DE PERSONAL
LIC. JORGE APARICIO.

TEMA:
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.

Nombre: Carne:
NERY ISAIAS LORENZO MOMOTIC. 201331679
PEDRO ESTIVEN PEREZ RACANCOJ 201530469
 INTRODUCCION.
En un sistema para evaluación del desempeño de todo personal de trabajo existen varios
aspectos que influyen en el mejoramiento del funcionamiento de una empresa. Para una
buena evolución del desempeño se pueden dar varias desviaciones que pueden llegar a
mejorar el proceso o inclusive a afectar directamente a esté. En un sistema de recursos
humanos la evaluación de desempeño es el punto de partida para un buen entendimiento
entre los trabajadores y sus superiores con lo cual se genera un mejor funcionamiento de
actividades de un empres, se vuelve más eficiente y eficaz.
 OBJETIVOS.
 Identificar los elementos que influyen en la selección de un sistema para la evaluación
del desempeño.
 Identificar posibles fuentes de desviaciones subjetivas en las evaluaciones.
 Explicar la manera en que la evaluación del desempeño se relaciona con las demás
actividades de administración de recursos humanos.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la organización; y en
último término, justifica su permanencia en la empresa. La mayor parte de los empleados
procura obtener realimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y los
administradores de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual
para decidir las acciones que deben tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado,
el gerente o supervisor debe emprender una acción correctiva; de manera similar, el
desempeño satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado.
Los usos más destacados de la información que produce la evaluación del desempeño se
muestran a continuación. Además, muchas compañías también la usan para determinar las
compensaciones que otorgarán.
Mejora el desempeño: Mediante la realimentación sobre el trabajo que se realiza, el gerente
y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el rendimiento
de cada integrante de la organización.
Políticas de compensación: Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que
toman decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento. Muchas
compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina por
medio de evaluaciones del desempeño.
Decisiones de ubicación: Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo
común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un
reconocimiento del desempeño anterior.
Necesidades de capacitación y desarrollo: El desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o
superior puede indicar la presencia de un potencial latente, que todavía no se ha aprovechado.
Planificación y desarrollo de la carrera profesional: La realimentación del desempeño
guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores
en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos, o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de recursos humanos. Al confiar en
información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación,
capacitación o asesoría.
Errores en el diseño del puesto: El desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar éstos.
Desafíos externos: En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como
la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la
evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La figura 11-2 muestra los elementos de un sistema de evaluación. El enfoque que resulte
elegido debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar realimentación a los empleados y al departamento de capital humano. Si las
normas para la evaluación del desempeño no se basan en elementos relacionados con el
puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
VISIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
A fin de proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado
realiza las labores propias de su puesto, los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de
medición o estándares, y que éstos sean completamente verificables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica sólo elementos de
importancia vital para obtener éxito en la labor que corresponde al individuo. Estos
elementos se identifican por lo general como parte del proceso de análisis de puesto.
Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando se comprende con facilidad tanto por los evaluadores como
por los empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o a generar
suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil,
porque permite prácticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de
gran utilidad legal, porque corresponde al principio de “igual compensación por igual
labor”, que está en vigencia en la mayor parte de las legislaciones de los países de habla
hispana.
 ¿Quién se encarga de evaluar?
En un estudio realizado a 52 empresas españolas, se encontró que el superior inmediato es
el principal evaluador, seguido por el superior de éste, otros superiores y subordinados.
En determinados países de alto nivel de industrialización, como Japón, se ha llegado
incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del
mismo ramo. En general, en el mundo de habla hispana no se ha procedido a una
sistematización tan rigurosa, pero cuando ocurren conflictos legales, las autoridades del
caso con frecuencia se basan en los estándares comunes en la industria o ramo en que
ocurre la diferencia.
 Importancia de la evaluación del desempeño
El papel del capital humano se ha vuelto relevante en las organizaciones, ya que uno de los
principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador aporta a
la organización, así como el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su
aportación a los resultados finales. Por estas razones, es necesario que cada organización
cuente con un sistema formal de evaluación del desempeño, donde cada supervisor y
directivo revise el avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en sus áreas de
trabajo. El sistema de evaluación de desempeño se inicia con un comentario por parte del
empleado sobre si ha logrado alcanzar los objetivos que se le fijaron, sus comentarios
generales y, en su caso, sugerencias sobre cómo mejorar la productividad.
Los beneficios que se obtienen al hacer la evaluación en forma sistemática son varios:

1. Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el empleado.

2. Que el colaborador conozca hacia dónde va la empresa y el departamento.
3. Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados.
4. Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e indicadores del
puesto.
5. Identificar los recursos que están disponibles o que se requerirán para el logro de los
objetivos.
6. Contar con un parámetro documentado por escrito, sobre los resultados de cada
colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera, promociones y
remuneraciones.
7. Contribuir a mejor comunicación y entendimiento entre directivos y empleados,
generando un buen ambiente de trabajo.
8. Crear la oportunidad de interacción entre directivos y empleados, intercambiando
puntos de vista sobre la organización y las labores diarias.
  Parámetros de desempeño: benchmarking
Para realizar una evaluación del desempeño se requiere definir los parámetros del
desempeño, que constituyen los estándares o mediciones que permiten decisiones más
objetivas. Con frecuencia, estos parámetros se describen en el lenguaje administrativo en
términos de benchmarking, expresión en inglés que significa “establecer medidas” o
“establecer comparaciones”. El término benchmarking, originalmente utilizado en el
lenguaje náutico, se emplea en el contexto de la evaluación global de las actividades de la
organización.
Para ser efectivos, los parámetros de desempeño deben guardar relación estrecha con los
resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por el
contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos.
Medición del desempeño
La evaluación del desempeño también requiere disponer de mediciones del desempeño, que
son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar la diferencia que en este
texto se hace entre parámetro de desempeño y medición del desempeño.
El investigador Leonard Mertens señala la importancia del contexto para el
establecimiento de parámetros de desempeño. Considera que, para que un sistema de
medición sea idóneo, necesita las siguientes características:
• Ser comprendido y aceptado por el personal y reflejar sus capacidades individuales y
colectivas.
• Incorporar la complejidad de los objetivos.
• Adaptarse a nuevas circunstancias y exigencias.
Observaciones del desempeño

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La
observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo hace en persona.
La indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. En general,
las observaciones indirectas son menos confiables, porque evalúan situaciones hipotéticas.

 Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas.
 Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables que
pueden considerarse opiniones del evaluador.
 DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
ELEMENTOS LEGALES.
Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la
organización deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados. No es
aceptable introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores
internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones
únicamente en “la experiencia”, “el sexto sentido” o “el buen ojo” del evaluador.
PREJUICIOS DEL EVALUADOR.
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación,
que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
 Elementos subjetivos
 Error por tendencia al promedio
 Permisividad e inflexibilidad
 Elementos culturales
Elementos subjetivos.
Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado
interfieran en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso
posterior. Éstos pueden ser favorables o desfavorables al empleado. Cuando el evaluador
sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el
resultado puede ser gravemente distorsionado.
Error por tendencia al promedio.
Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. En muchas
ocasiones, los departamentos de capital humano alientan esta fuente de errores cuando piden
información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas. En realidad, al colocar
a todos sus evaluados en los promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los problemas
de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a
cabo un esfuerzo sobresaliente.
Permisividad e inflexibilidad.
Con frecuencia, determinados factores psicológicos pueden interferir en la objetividad de un
proceso de evaluación. Por ejemplo, algunos evaluadores son movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, o de imponer un grado alto de respeto y
distancia. Debido a estos factores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
estrictas. El evaluador puede iniciar su trabajo juzgando que “dada la difícil situación que
estamos atravesando, este empleado (o este grupo) necesita una ayuda especial”. En otros
casos, el evaluador puede también juzgar, antes aún de empezar a llevar a cabo su tarea, que
“huelo claramente que estos empleados no han cumplido bien su tarea” o que “si me muestro
duro y hosco aumentaría mi autoridad sobre estas personas”. El peligro de ambas distorsiones
aumenta cuando los estándares de desempeño son vagos y mal delineados.
Elementos culturales.
Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos presentan
desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de
otros grupos culturales (y este tipo de situación se ha incrementado muchísimo en nuestro
siglo, dada la movilidad geográfica de grandes grupos de trabajadores), es probable —en
ocasiones casi inevitable— que los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de
su propia cultura.
Seleccionar de manera adecuada la técnica de evaluación también ayuda en gran medida a
reducir las posibilidades de distorsión. Para fines de claridad en la exposición, estas técnicas
pueden dividirse entre las basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en
el desempeño a futuro.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL PASADO

La importancia de la evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos

métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo su trabajo, basándose en los
resultados que ha logrado antes de la evaluación. La mayor parte de estas técnicas
constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican en otros enfoques.
Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. Los métodos de
evaluación con base en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Las técnicas de evaluación del desempeño de
uso más común son:
• Escalas de puntuación
• Listas de verificación
• Método de selección obligatoria
• Método de registro de acontecimientos notables
• Estimación de conocimientos y asociaciones
• Método de puntos comparativos
• Métodos de evaluación comparativa
• Escalas de calificación conductual
• Método de verificación de campo
• Establecimiento de categorías
• Método de distribución obligatoria
• Método de comparación contra el total

 Escalas de puntuación
Posiblemente el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño
sea la utilización de escalas de puntuación, en el que el evaluador debe conceder una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a
alto.
Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de
impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo,
y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas de esta técnica son
numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento
subjetivo de este tipo.

 Listas de verificación
El método de evaluación del desempeño llamado lista de verificación requiere que la
persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del
empleado y sus características. También en este caso, el evaluador suele ser el supervisor
inmediato.

 Método de selección forzada

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva
del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia,
ambas expresiones son de carácter positivo, o ambas son de carácter negativo. Por ejemplo,
1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño
2. Su trabajo es preciso y confiable 2. Constituye un buen ejemplo para sus
compañeros
3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia
En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de
grupos de tres y hasta de cuatro frases.

 Método de registro de acontecimientos notables

El método de registro de acontecimientos notables requiere que el evaluador lleve una
bitácora en su computadora personal. En este documento, el evaluador consigna las
acciones más destacadas —positivas o negativas— que lleva a cabo el evaluado.
Estos acontecimientos tienen dos características: la primera es que se refieren
exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; por ejemplo, de enero a junio.
La segunda es que se registran sólo las acciones directamente imputables al empleado.
  Escalas de calificación conductual
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño
del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este
método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.
 Método de verificación en el campo
Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias en las
opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. A fin de permitir mayor
estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método de las
verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de capital
humano participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.
 Enfoques de evaluación comparativa
Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos,
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
 Método de establecimiento de categorías
El método de establecimiento de categorías lleva al evaluador a clasificar a sus empleados
en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cuánto.
Distribución forzosa
En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados
en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada
categoría.
Método de comparaciones pareadas
En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO.
El uso de los métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado semeja un
poco el intento de conducir un país basándose tan sólo en los libros de historia: los textos
sólo revelan lo que ha ocurrido, no lo que ocurrirá a futuro. Los métodos de valuación basados
en el desempeño a futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del
potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse
cinco técnicas básicas:
 Autoevaluaciones
 Administración por objetivos
 Evaluaciones psicológicas
  Métodos de los centros de evaluación
 Método de escalas gráficas o por conceptos
 Sistema de evaluación de 360°

Autoevaluaciones.
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica de
evaluación muy útil, en los casos en que el objetivo sea alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes
defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En circunstancias en que
las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, esta
técnica puede resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro.
Como es obvio, las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación,
sea ésta orientada al desempeño pasado o al desempeño futuro. Sin embargo, el aspecto más
importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación
al proceso de mejoramiento.
Administración por objetivos.
En esencia, la técnica de la administración por objetivos consiste en el establecimiento de
objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organización. Peter
Drucker fue el primero en formularla en la década de 1950 en su libro Business Management.
Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mensurables. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados se encuentran en posición de
estar más motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en su formulación.
Además de medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos con el fin
de lograrlos. A fin de poder efectuar estos
ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba realimentación periódica.
Los pasos de la administración por objetivos son:
1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y
luego la definición por departamentos y empleados.
2. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.
3. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la
ejecución de los planes.
4. Evaluación de resultados y toma de decisiones.
Evaluaciones psicológicas.
Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando
se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación
del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación
consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores
y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación
de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden
permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo del psicólogo puede versar sobre un
aspecto específico (como la idoneidad del candidato para una vacante determinada), o
también ser una evaluación global del potencial del individuo a futuro. A partir de estas
evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera
profesional del empleado.
Centros de evaluación.
La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación del
potencial a futuro Los centros constituyen una forma estandarizada de evaluar a los
empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro.
Escala de gráficas o por conceptos.
El método de escala gráfica evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados. Los factores de evaluación son las cualidades
valiosas que debe poseer el integrante y que se desean evaluar. Se definen simple y
objetivamente para evitar distorsiones.
En este método se utiliza un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y
columnas verticales. Las columnas horizontales representan los factores de evaluación de
desempeño, en tanto que las verticales representan los grados de variación de los factores.
Los resultados consisten en expresiones numéricas que se obtienen mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales
introducidas por los evaluadores. Existen tres tipos:
a) Escalas gráficas continuas: en este tipo de escala sólo están definidos los extremos. La
evaluación del desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los une. Se
determina un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación.
b) Escalas gráficas semicontinuas: consiste en una escala igual a la anterior, pero que incluye
puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para
facilitar la evaluación.
c) Escalas gráficas discontinuas: en esta variante, la posición de los marcadores ya están
fijadas y descritas con anterioridad, y el evaluador sólo debe seleccionar una de ellas para
evaluar el desempeño del empleado.
Entre las ventajas de este sistema se cuentan que es de fácil comprensión y de aplicación
sencilla, que los evaluadores requieren escasa capacitación y que puede ser aplicado a
grandes cantidades de personas.
Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la realimentación se ve menoscabada, el
empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, su
aplicación tiende a ser rutinaria, y generaliza los resultados de las evaluaciones.
Evaluación 360°.
El sistema 360° se empezó a utilizar a mediados de la década de 1980, principalmente para
evaluar las competencias de ejecutivos de alto nivel. Su importancia radica en el rompimiento
del paradigma de que “el supervisor es la única persona que puede evaluar las competencias
de sus subordinados” ya que se toma en cuenta la opinión de otras personas con las que
interactúan con el empleado, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y
proveedores.
El objetivo es la creación de una herramienta objetiva que permita al superior y a sus
colaboradores combinar los objetivos institucionales con los personales, llevando al progreso
y enriquecimiento del empleado en el proceso, mediante la creación de planes individuales
de desarrollo. (Esta herramienta se puede administrar desde un sitio de Internet, lo cual
permite obtener la información y manejar resultados de forma más eficiente.)
El método 360° es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes personas
respecto al desempeño de un individuo en particular, de un departamento o de toda una
organización. Esta característica permite que el método se utilice de muy diferentes maneras
para mejorar el desempeño individual o del grupo, maximizando los resultados integrales de
la empresa.
El modelo de evaluación 360° propicia el establecimiento de políticas más claras de
reclutamiento interno, basado en los resultados de evaluación, lo que permite:
1. Asegurar que el candidato sea el adecuado para el puesto solicitado.
2. Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los
resultados individuales y grupales en el puesto. De la misma manera, contribuye al
desarrollo de la carrera profesional.
 3. Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial, lo cual a su vez
es esencial para reforzar, reconocer y estimular los resultados de este grupo.
4. Permite una evaluación sistemática del desempeño, porque proporciona
realimentación proveniente de varias fuentes o perspectivas.
5. Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del
desempeño “difíciles de medir” como el liderazgo, comunicación, trabajo en equipo,
administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para desarrollar a otros,
etcétera.
Lograr una cobertura de 360° es sin duda una meta valiosa, pero el profesional de la
administración del capital humano no se detiene ahí, e intenta lograr una cobertura de 720°,
o sea, alcanzar a cubrir dos expresiones o vueltas del compás. La segunda vuelta se logra
mediante un proceso intensivo de realimentación honesta y confiable, que permita al
evaluado revisar todos los parámetros laborales que necesita mejorar.
Aunque sea de alta calidad, la
realimentación a la que no se le da
seguimiento equivale a que el proceso
constituya una pérdida de tiempo. Un
seguimiento con la frecuencia apropiada
hace hincapié en que la evaluación del
desempeño es importante, y que el
comportamiento es de importancia
definitiva.
Antes de empezar un proceso de
realimentación de 360°, hay que tomar la
decisión de darle continuidad a las
evaluaciones, informando al empleado de
lo que ocurre en el curso del proceso, y
sobre todo proporcionándole resultados
tangibles y confiables.
La retroalimentación requiere proceder a la
conducción de sesiones para facilitar la
interpretación de la información que se va
a hacer llegar a cada participante. Cuando
el individuo ha participado activamente en
el proceso y ha recibido y aceptado la
necesaria realimentación, puede darse
inicio a la preparación de su plan
individual de desarrollo, que ahora se basa
en una formulación clara y específica de
sus necesidades individuales.
Esto conduce a la ejecución de las acciones para el desarrollo de cada uno de los individuos
participantes, y por último permite la revaluación periódica, para confirmar el avance logrado
y para dar tantas nuevas vueltas al compás como sea necesario en el curso del desarrollo de
cada integrante de la organización.
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de administración de capital humano. El enfoque
específico que se seleccione será influido por los procedimientos anteriores y por los
objetivos del nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante
el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques
de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del
desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema de evaluación consista en
el suministro de retroalimentación. Los métodos de evaluación orientados al futuro, como
el sistema de administración por objetivos, pueden centrarse en metas específicas.

 Capacitación de los evaluadores

Independientemente del método de evaluación que se escoja, los evaluadores necesitan
conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una
evaluación se empleará para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizará ara
una promoción puede cambiar una actitud y una evaluación. Dos aspectos esenciales
consisten en asegurar la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su
congruencia con el sistema adoptado.

 Entrevistas de evaluación
Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan
a los empleados realimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar la realimentación mediante varias técnicas: la de
convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas.
Cómo hacer una buena entrevista de evaluación:
Entre las características y condiciones a considerar para que la entrevista de evaluación se
realice de la mejor manera posible, se recomienda, entre otras:
• Realizarla en un lugar cómodo, tranquilo, sin interrupciones y de manera privada.
• Planearla con anticipación.
• Dejar claros los objetivos y temas sobre los que tratará para evitar la pérdida de tiempo en
aspectos que no correspondan a la evaluación.
• Utilizar un lenguaje sencillo, claro y directo para que el evaluado comprenda cabalmente
cuáles elementos se evalúan y sus fundamentos.
• Comenzar la entrevista de manera más relajada, con aspectos como la puntualidad e
incluso con una autoevaluación del entrevistado, y tratar los aspectos relacionados con la
calidad o cantidad del trabajo conforme se vaya desarrollando la entrevista, dado que éstos
generan más ansiedad.
• Tener en cuenta que quizá no se puedan abarcar todos los aspectos en una primera
entrevista, por lo cual se recomienda concertar una segunda.
REALIMENTACIÓN PARA LA FUNCIÓN DE RECURSOS DE CAPITAL
HUMANO.
Además de constituir un elemento esencial para la toma de decisiones en varias áreas, el
proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la manera
en que se administran los recursos de capital humano de una organización.
En la figura 11-12 se resumen los principales conceptos.
 CONCLUSION.
 Hay elementos que influyen en la selección de un sistema para la evaluación del
desempeño que aseguran un mejor funcionamiento en la empresa al tener personas
capaces de desempeñar el trabajo.
 Hay varias fuentes que influyen en la desviación que están sujetas a una buena
evaluación con el fin de dar un punto de partida para llevar a cabo una mejor
evaluación de los recursos humanos.
 La evaluación del desempeño es una parte vital en un sistema de recursos humanos
ya que este es el punto de partida para llevar una buena relación con el personal que
hace el trabajo y con ello se garantiza que tanto los trabajadores como los jefes
tendrán un buen entendimiento y con ello un buen funcionamiento de la empresa
teniendo la garantía que cada empleado es apto para cada puesto.
 COMENTARIO.
En toda empresa que quiera ser más eficiente, que la actividad que realice se haga de la
manera más correcta, se deben de tener formas para medir el desempeño de cada una de las
personas que forman parte de la empresa, si los resultados de la evaluación de desempeño
no son las esperadas, pues debemos de recurrir a métodos descritos en el libro para mejorar
o garantizar un buen trabajo dentro de ella, y algo que es muy importante es también
garantizar un buen ambiente de trabajo de los empleados con los jefes superiores, porque
con esto se genera más producción en cuanto al tiempo y el costo.

BIBLIOGRAFIA.

 Administración de recursos humanos William B. Werther, Keith Davis 6ta

edición.