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autor do original
LEANDRA BERGANTON
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial durval corrêa meirelles, luiz alberto gravina belmiro,
ornella pacífico
Diagramação fabrico
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
Prefácio 9
9
segurança lhes permitirá uma aprendizagem melhor, e os resultados de sua
pesquisa ou aulas práticas serão mais confiáveis.
Assim sendo, esperamos que esse livro contribua para o desenvolvimento
de práticas seguras, considerando que nunca é demais lembrar que segurança é
sinônimo de Boa Prática.
1
Introdução ao
Marketing de
Relacionamento
1 Introdução ao Marketing de
Relacionamento
OBJETIVOS
• Rever os conceitos básicos de marketing que auxiliarão o futuro profissional no enten-
dimento das estratégias de relacionamento com o cliente.
• Conhecer os conceitos, as teorias e as decorrentes distinções entre o marketing tran-
sacional e o marketing de relacionamento, algumas das estratégias de manutenção do
cliente a serem desenvolvidas por meio do marketing de relacionamento.
REFLEXÃO
Você se lembra de alguma empresa com a qual tenha tido relacionamento e que tenha se
destacado em seu atendimento? Como isso foi percebido por você? Quais estratégias po-
dem ter sido usadas para satisfazê-lo como cliente? Discutiremos um pouco acerca disso
neste capítulo.
12 • capítulo 1
dadeiros bens das empresas, não os seus produtos, máquinas e “know how”,
embora estes tenham grande importância. A principal noção que justifica essa
concepção é a de que os relacionamentos fornecem às empresas rendimentos
de longo prazo e baixos riscos, bem como a oportunidade de aumentar tanto os
rendimentos como o lucro de modo seguro e duradouro.
Para atingir as metas propostas, o marketing de relacionamento está funda-
mentado em três premissas principais, de acordo com GUMMESSON (1999):
o relacionamento, as redes e a interação. Nesse aspecto, o autor faz referência
a esses três elementos para destacar que, no marketing de relacionamento, o
conceito de redes está relacionado a um sistema complexo, que envolve diver-
sos fatores interligados, cujas características são os efeitos de longo prazo e a
geração de benefícios para todas as partes envolvidas.
ATENÇÃO
O termo “Know How” é uma expressão de origem inglesa que significa “saber como fazer”. Ele é também
chamado de “conhecimento processual”. É utilizado para designar uma técnica, um conhecimento ou uma
capacidade desenvolvida por uma organização ou por uma pessoa.
capítulo 1 • 13
Partindo dessas considerações, é possível identificar o Marketing de Rela-
cionamento como um retorno ao comércio praticado individualmente, agora
acrescido aos ganhos de escala e ao desenvolvimento Tecnologia de Informa-
ção e das Telecomunicações.
CONEXÃO
Clique no link: <http://portalimprensa.uol.com.br/cdm/caderno+de+midia/33869/dtm+-
desenvolve+acoes+de+relacionamento+para+a+unimed> e conheça as ações de marke-
ting de relacionamento que estão sendo desenvolvidas pela DTM Marketing de Relaciona-
mento (uma agência de marketing direto e de marketing de relacionamento) para a Unimed
do Brasil – sistema cooperativista na área da saúde em todo o mundo.
14 • capítulo 1
obtêm informações de seus clientes, estes também sabem muito sobre elas –
dados como atitudes socialmente responsáveis, preços de ações, informações
contábeis e aspectos trabalhistas estão disponíveis facilmente a todos e afetam
o comportamento de compra.
Diante disso, o resultado imediato da bilateralização do processo de comu-
nicação entre empresas e consumidores, imposta também pela massificação de
plataformas interativas como a Internet, é a transferência do poder de barganha
para as mãos do consumidor, que mais informado, torna-se ativo no processo de
formação de opinião e capacitado para comparar suas opções de decisão.
A mudança no balanço do poder da informação a favor do consumidor de-
manda alterações radicais no pensamento e na prática do marketing das em-
presas, uma vez que, como sabemos, requerem a criação e utilização de novos
paradigmas nos conceitos, processos e organizações tradicionais do marketing.
É nesse cenário que os clientes ganham cada vez mais força nas estratégias
competitivas das empresas.
Esse novo foco no cliente e nas ferramentas de comunicação organizacio-
nais obrigou as empresas a se preocuparem com estratégias antes muito pouco
utilizadas, como: atração e retenção de clientes; satisfação dos consumidores; fide-
lização de clientes; segmentação de mercado, entre outros, como se verá a seguir.
ATENÇÃO
O conceito de “cliente” evoluiu muito com os tempos. Até o final do século XX, o termo era
utilizado para designar o indivíduo ou grupo que pagava por bens e serviços. Na contempo-
raneidade, “cliente” é o indivíduo ou grupo que troca valor com outra pessoa ou grupo. Esse
conceito é essencial ao marketing de relacionamento (Valente, 2000)
1.3 Fidelização
capítulo 1 • 15
28), a conquista de novos clientes torna-se cada vez mais difícil em razão dos
altos custos de “mídia” e da acirrada concorrência nos mais diversos mercados.
Dessa forma, embora a obtenção da fidelidade do cliente seja um processo one-
roso e extenso, seus benefícios podem ser bastante duradouros, e se refletir na
atração de novos clientes, pois eles passam a interagir com a empresa em forma
de parceria, defendendo-a e proporcionando, além de resultados financeiros
diretos, informações valiosas que, se bem trabalhadas, viabilizam a criação de
importantes diferenciais em relação à concorrência.
A figura 1 ilustra a evolução do comportamento do cliente em relação à em-
presa, desde a situação de baixo comprometimento até o ponto em que este
desenvolve fidelidade (DAY, 1999, p.147).
Disposição de
Disposição de aguardar a resposta da
defender produtos empresa quando os Resistência a
e recomendar Intenção de concorrentes lançam opiniões adversas Disposição de pagar
sua compra repetir a compra produtos superiores de especialistas um preço premium
Baixo
Fidelidade
comprometimento
16 • capítulo 1
gente, Raider (1999, p. 14-15) entende que, enquanto os clientes percebem os
programas de fidelização como uma forma de obterem descontos ou outros
incentivos, os profissionais de marketing utilizam-no para coletar dados a seu
respeito. O autor acredita que a maior precisão das ações de marketing, possibi-
litadas pelo maior conhecimento acerca dos clientes, contribui para a redução
dos custos promocionais e aumenta os lucros.
Para que seja possível mensurar os resultados provenientes de programas
de fidelização, é necessário definir objetivos e direcionar adequadamente os
esforços para o seu alcance.
Uma forma de se fazer isso é utilizar-se de grupos de controle, comparan-
do os resultados obtidos pelo grupo exposto ao programa com aquele que
não o está exposto a ele. Busca-se, com isso, identificar o ganho incremental
(HART, 2000, p. 44).
De acordo Bolton et al. (2000, p. 95), para se verificar a eficácia de tais pro-
gramas deve-se medir sua influência no comportamento de compra dos clien-
tes e avaliar se os ganhos incrementais cobrem os investimentos necessários.
No processo de mensuração dos resultados do programa, convém conside-
rar os diversos fatores externos que podem afetá-los, como mudanças econô-
micas, ações da concorrência e outros. É recomendável o monitoramento do
programa para que sejam feitas adaptações no mesmo, com vistas à sua otimi-
zação (HART, 2000, p. 45).
Embora diversas empresas adotem programas com o intuito de obter a fi-
delização do cliente, Shrake (1999, p. 14-15) relata uma pesquisa realizada pela
Harte-Hanks Market Research, de New Jersey, em 1999, segundo a qual 70%
dos entrevistados não percebem o benefício de se tornarem fiéis, apesar dos
programas. De acordo com o gerente geral da empresa, Greg Diaz, isso pode
ser decorrente da falta de estratégias adequadas que possibilitem a construção
de relacionamentos duradouros (VALENTE, 2000). Este estudo apurou ainda
que aproximadamente 20% dos entrevistados escolhem seus cartões de crédito
com base em programas de recompensa de companhias aéreas e que o retorno
de parte dos gastos efetuados é a vantagem preferida pela maioria dos clientes,
ficando a contagem de milhas aéreas em segundo lugar.
A pesquisa mostra, também, que a comunicação personalizada e a corres-
pondência pessoal são significativas para a construção de fidelidade. Progra-
mas de fidelização bem concebidos e gerenciados podem proporcionar um
capítulo 1 • 17
retorno de 20% dos clientes. Desse modo, para que um programa desse tipo
obtenha sucesso, são necessários alguns requisitos (BUILDING, 1998):
• o produto ofertado deve ter margem de contribuição suficiente;
• as recompensas oferecidas devem estar associadas à percepção de alto valor;
• a empresa patrocinadora deve ter um comprometimento de longo prazo;
o programa deve ser simples.
18 • capítulo 1
1. Modelo de Recompensas
Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a re-
petição da compra por meio de prêmios, bônus, incentivos. Exemplo
típico deste modelo é o programa de “Frequent Flyer”, realizado pelas
companhias aéreas; “Comprador Frequente”, desenvolvido pelas lojas
de departamento e o “Frequent Travelers Program”, realizado pelas ca-
deias de hotéis nos Estados Unidos.
capítulo 1 • 19
6. O Modelo de Aliança
Este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma
aliança para prestar um serviço aos seus clientes comuns. Um exemplo
típico é o das companhias aéreas, que fazem a reserva de carros com as
locadoras de veículos.
20 • capítulo 1
Nessas diretrizes, propostas por RAPP & COLLINS (1996), fica explícita a im-
portância da mensuração, ou seja, de desenvolver pesquisas sistemáticas com
os clientes, sempre que estes se disponham a cooperar. Para isso, é importante
observar criteriosamente o conceito de segmentação, bem como os instrumen-
tos que a compõem, conforme se verá a seguir.
1.5 Segmentação
REGISSERCOM | DREAMSTIME.COM
re-se à localização geográfica – busca
atender a necessidades específicas de
clientes de determinada região.
O marketing individual é o último
nível de segmentação, aonde o autor
define o conceito de customização em
massa, que é a habilidade de produzir
produtos de massa de acordo com as
exigências de cada cliente. KOTLER
(2000) afirma que novas tecnologias
permitirão que as empresas adotem essa prática. O tema será abordado de modo
mais abrangente nesta unidade devido a sua importância estratégica para o
marketing de relacionamento nas organizações.
capítulo 1 • 21
1.5.1 Segmentação de mercado
22 • capítulo 1
• Os tipos de produtos/serviços oferecidos e o grau de aceitação nos mer-
cados que já estão sendo trabalhados.
• A adaptabilidade da estrutura interna a partir da decisão de segmentar.
• A qualidade e quantidade de informações sobre os segmentos visados.
• Os objetivos estratégicos e o grau de agressividade que a empresa deseja
adotar para alcançar seus objetivos.
1.5.2 Micro-Segmentação
capítulo 1 • 23
b) Demográfico: Significa dividir o mercado com base em características
da população. Esse critério segmenta os consumidores de acordo com
variáveis como: Idade, rendimento, sexo, tamanho da família, religião,
escolaridade, ocupação, etc.
c) Psicográfico: Diz respeito ao comportamento, ao estilo de vida, à perso-
nalidade e à classe social do cliente.
d) Comportamental: É um critério de segmentação que coteja o comporta-
mento do consumidor perante o produto, relacionado à: ocasião de com-
pra; benefícios procurados; frequência de uso do produto; atitudes do
clientes frente ao produto ou serviço.
24 • capítulo 1
Além disso, o mercado é heterogeneo e, por isso, convém proceder a sua
segmentação, pois as atitudes face a diferentes segmentos de mercado preci-
sam ser igualmente distintas.
Trataremos a seguir da segmentação baseada na necessidade e no valor, re-
cursos importantes no marketing de relacionamento, uma vez que contribuem
para uma melhor seguimentação do mercado e, consequentemente, um rela-
cionamento com o cliente mais profícuo para a empresa.
capítulo 1 • 25
• Os clientes intermediários devem ser trabalhados de forma a tornarem-
se fiéis, mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo opera-
cional não supere sua lucratividade. Eles podem ser segmentados geo-
graficamente.
• Os clientes “Below Zero” devem ser atendidos, mas devem pagar o valor
real dos serviços. No entanto, a permanência deles não deve ser incenti-
vada pela empresa. Tais clientes não devem ser incentivados.
26 • capítulo 1
Após a etapa de interação em si, deve haver a mensuração da resposta. Dessa
maneira, todas as ações de marketing direto devem poder ser mensuradas para
que seja possível saber qual foi a resposta pelo cliente e de qual cliente essa
resposta proveio. Isso permite avaliar as ações de marketing e constantemente
buscar um melhor desempenho. Por causa disso, é essencial que os veículos
de resposta sejam colocados ao alcance dos clientes com facilidade e rapidez.
CONEXÃO
Campanha pela Real Beleza em: <http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Do-
cuments/DOVE.pdf>.
O artigo demonstra como ouvir os clientes, relacionar-se com eles e trazer resultados con-
sistentes para formular uma campanha bem-sucedida, como ocorreu com a “Campanha pela
Real Beleza”.
ATIVIDADE
1. Comente sobre o marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e
marketing individual.
2. Descreva sobre os seis modelos de fidelização que podem ser utilizados pelas empresas.
REFLEXÃO
O Marketing de Relacionamento requer interações constantes e precisas com os clientes para
que a organização possa planejar suas ações estrategicamente. Entre essas ações, encon-
tram-se a atualização constante dos bancos de dados, a interação permanente com os clien-
tes, a cuidadosa segmentação do mercado e a prática do endomarketing. Desse modo, os
efeitos positivos do CRM poderão ser duradouros e lucrativos. Ademais, essas estratégias
contribuirão para que a organização possa manter-se competitiva e atualizada diante das
inúmeras mudanças que a tecnologia, a sociedade digital e a alta competitividade impõem ao
mercado todos os dias.
capítulo 1 • 27
LEITURA
Plano estratégico de marketing: proposta de uma análise teórica, disponível em: <http://
www.revistabrasileiramarketing.org/ojs 2.2.4/index.php/remark/article/view/2188>.
A influência do marketing verde nos hábitos de consumo dos jovens universitários dos cursos
de administração: estudo em instituições de ensino superior (ies), disponível em: <http://
www.revistabrasileiramarketing.org/ojs2.2.4/index.php/remark/article/view/2217>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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capítulo 1 • 29
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STONE, Merlin & WOODCOCK, Neil. Marketing de relacionamento. São Paulo. Littera Mun-
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VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: After Marketing. 4. ed. São Paulo. Editora
Atlas, 1993.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No capítulo 2 veremos a relação do marketing de relacionamento com o sistema de informa-
ção de marketing, uma ferramenta de extrema importância no mercado.
capítulo 1 • 31
2
O Marketing de
Relacionamento
e sua Relação
com o Sistema
de Informação de
Marketing
2 O Marketing de Relacionamento e sua Relação
com o Sistema de Informação de Marketing
OBJETIVOS
• Compreender as especificidades do conceito de marketing de relacionamento, tendo em
vista o modo como ele deve ser operacionalizado na contemporaneidade.
• Compreender as várias aplicações de elementos como: retenção e segmentação de clien-
tes, sistema de informação e banco dados, serviço a clientes, comunicação com clientes e
endomarketing para a implantação de um marketing de relacionamento organizacional eficaz.
REFLEXÃO
Você se lembra dos elementos que compõem um marketing de relacionamento eficaz? Quais
os aspectos que contribuem para uma relação entre organização e cliente mais eficaz e ge-
radora de valor? Pense nisso ao iniciar este capítulo.
34 • capítulo 2
ços e relatórios de vendas. A intenção era de que atuassem no papel de suporte
às tomadas de decisão, embora estes ainda não fossem desenvolvidos para isso.
Por volta de da década de 1970, os sistemas de suporte à decisão foram
introduzidos e eram interativos, pois era possível escolher numerosas opções e
configurações. No entanto, isso teve o seu custo: como parte do acordo de alu-
guel do sistema, era necessário pagar a um técnico de sistemas IBM para estar
permanentemente no local.
A inovação nos anos 1980 foi a introdução da computação descentralizada,
em oposição a um único (e grande) computador para toda a empresa, vários PC’s
podiam ser espalhados pela organização, o que significava que não era mais ne-
cessário enviar o trabalho para o departamento de computadores para processa-
mento e esperar pelos técnicos realizarem o procedimento: cada usuário tinha
o seu próprio computador e podia personalizá-lo segundo as suas necessidades.
Muitos deles tinham que lidar e aprender os controversos protocolos do DOS,
funções da BIOS e scripts batch de DOS.
Essa mesma década, viu nascer a primeira aplicação comercial de técnicas
de inteligência artificial na forma dos sistemas inteligentes. Com esses, a an-
tiga promessa do suporte à tomada de decisão, inicialmente ensaiada pelos
sistemas de informação de gestão dos anos 1960, tinham, gradualmente, apre-
sentado resultados.
Posteriormente, os anos 1990 trouxeram a introdução dos sistemas de infor-
mação estratégicos, devido em grande parte à evolução da gestão estratégica pe-
los académicos, como M. Porter, T. Peters, J. Reise, C. Markides, e J. Barney nos
anos 1980. A vantagem competitiva tornou-se um assunto ativamente discutido
no contexto da gestão e as empresas de software ansiavam oferecer as ferramen-
tas.
O papel dos sistemas de informação no mercado de negócio expandiu-se,
incluindo o suporte estratégico. O último passo foi a comercialização da Inter-
net e o crescimento das intranets e extranets na virada do século.
Tendo em vista o breve panorama histórico descrito acima, é importante
salientar que, na área de marketing de relacionamento, o Sistema de Informa-
ção de Marketing consiste de “pessoas, equipamentos e procedimentos para
coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que
sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em
marketing” KOTLER (1998, p.111).
capítulo 2 • 35
Diante disso, é necessário enfatizar que o papel do SIM é avaliar as necessi-
dades de informações do administrador, desenvolvê-las melhor e distribuí-las
no momento adequado. Para isso, é importante compreender como funcionam
os sistemas de banco de dados nas atividades de marketing de relacionamento,
conforme será feito a seguir.
ATENÇÃO
DOS (DISK OPERATING SYSTEM): sistema operacional com interface de linha de comando.
BIOS (BASIC INPUT OUTPUT SYSTEM): programa que funciona como interface entre o
hardware e o sistema operacional, indicando os equipamentos existentes e disponíveis para
determinadas funções.
Como vimos até aqui, o marketing de relacionamento tem como foco o cliente,
desse modo, seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de Re-
lacionamento precisa dispor de ferramentas que contribuam para a construção
de relacionamentos produtivos. Nesse aspecto, os diferentes bancos de dados
disponíveis são um recurso valioso.
Para Vavra (1993), os bancos de dados de marketing proporcionam identi-
ficar necessidades específicas de cada cliente, mensurar suas compras e, com
36 • capítulo 2
base nessas informações, tornam possível realizar ações de marketing para
atrair diferentes clientes de diferentes maneiras. É Vavra (1993) quem afirma,
ainda, que o banco de dados de clientes ajuda a organização a implementar o
marketing de relacionamento, pois:
• os esforços de marketing tornam-se mais eficientes e eficazes, pois a em-
presa consegue identificar os seus clientes mais importantes e oferecer-
lhes os produtos e serviços mais adequados;
• a tecnologia permite a empresa gerenciar a quantidade de dados necessá-
rios para a empresa interagir com seus clientes de forma personalizada;
• permite a empresa um melhor diálogo com os clientes, pois descobre infor-
mações contínuas, identifica mudanças nos hábitos de compra e fornece
informações suficientes para que a empresa antecipe-se a estas mudanças;
• favorece o desenvolvimento de novos produtos e serviços, pois propor-
ciona informações sobre o comportamento de compra do cliente.
Como se viu até aqui, quanto maiores o número e a qualidade das informa-
ções sobre o consumidor, maior será a capacidade da empresa em atendê-lo e
recomendar produtos e serviços.
Desse modo, o acréscimo de informações de produtos ou serviços adquiri-
dos pelos clientes no banco de dados possibilita maior êxito da empresa em suas
ofertas. Isso ocorre por meio de dois mecanismos principais, observe a seguir.
• Venda cruzada (ou cross selling): consiste na venda de produtos ou servi-
ços complementares àqueles já adquiridos pelo consumidor.
• Venda de itens de valor superior (ou upselling): oferta de produtos mais
sofisticados em relação aos adquiridos pelo consumidor.
capítulo 2 • 37
Tendo em vista esses mecanismos, torna-se fundamental o conhecimento
do perfil dos clientes da empresa para que sejam desenvolvidas estratégias de
retenção dos clientes existentes e prospecção de clientes em potencial.
Já os clientes obtêm melhorias nos serviços prestados, superando suas ex-
pectativas iniciais criando uma experiência positiva com a organização. A empre-
sa deve, assim, dispor do máximo de informações sobre seus clientes e sobre o
mercado em que atua, a fim de transformar seu banco de dados num diferencial
competitivo. Esse aspecto será reforçado a seguir, quando a relação entre banco
de dados e CRM (Customer Relation Management) for introduzida.
38 • capítulo 2
mover a integração entre os perfis dos consumidores e seus comportamentos de
compra, permitindo a empresa adequar suas atividades ao perfil do seu mercado
alvo. Desse modo, a empresa poderá satisfazer suas necessidades e conquistar
uma posição mais sólida no mercado (CHRISTOPHER et al, 1991).
O database marketing precisa também estar integrado aos princípios
de posicionamento, comunicação, segmentação e direcionamento (DAVIES,
1992). Ele pode ser utilizado para diversas finalidades, principalmente para a
análise das informações e para a construção de perfis de consumidores.
Nickels & Wood (1999) definem o database marketing como o processo
de coleta de dados dos clientes atuais ou potenciais, armazenamento e análise
destes dados para descobrir a melhor forma de iniciar ou reforçar relaciona-
mentos de troca lucrativos no longo prazo. Na seção seguinte, trataremos mais
detalhadamente do serviço a clientes.
© RAWPIXELIMAGES | DREAMSTIME.COM
CONEXÃO
O link: <http://www.applespotlight.com.br/2012/01/19/apple-revoluciona-livros-texto/Apple>,
traz a educação ao século XXI e revoluciona os livros didáticos. O formato é um bom modelo de
negócio voltado para atender as necessidades dos clientes. Os livros didáticos da iBookStore
revolucionam o conceito dos livros didáticos e as editoras terão, assim, que se adequar ao novo
formato de negócio.
capítulo 2 • 39
2.3 Serviços a clientes
Os serviços aos clientes são atividades muito importantes para as ações que
envolvem o marketing de relacionamento. Ao afirmar essa relevância, FERREI-
RA & SGANZERLLA (2000) destacam que, juntamente com quaisquer serviços
prestados a clientes, deve estar sempre presente a interação com estes, já que é
nessa interação que o marketing de relacionamento se consolida.
Desse modo, as atividades de produção e o consumo devem promover a inte-
ração cliente-empresa, pois, tão logo um produto ou serviço é entregue ou pres-
tado, somente a interação da empresa com o cliente pode garantir novas vendas.
Nesse aspecto, a assistência técnica, por exemplo, passa a ser apenas um
dos serviços prestados, considerado básico. Ao contrário disso, deve-se agregar
valor e ampliar o leque de serviços prestados ao cliente.
Ademais, é importante destacar que o marketing de relacionamento exige in-
terações frequentes com os clientes, sendo, portanto, essencial que a empresa
planeje essas interações e que elas se traduzam em serviços aos clientes, como
o atendimento a estes sendo realizado por meio de correspondência, telefone
e internet, entre outras formas de interação. Na seção seguinte, trataremos da
importância das ferramentas de comunicação com os clientes, que ressaltam a
relevância da interação cliente-empresa.
40 • capítulo 2
Os esforços e ações do vendedor são decorrentes das práticas de marketing
de uma empresa.
Bom, mas como o marketing pensa, planeja e age no mercado? Será que por
conta própria ou motivado por alguma razão, por alguma fonte?
Resposta: pelas informações!
Informação é insumo precioso na gestão de qualquer negócio. Informação
imprecisa, incerta, gera decisão errada, frustrante, prejudicial para a empresa.
Seja qual o negócio da empresa, a informação contribui para as suas operações
na medida em que ela tem a competência de transformá-la em conhecimento,
depois em produtos e atender as expectativas de consumo do comprador, alian-
ças e parcerias.
O desafio dos profissionais de marketing é entender o que chama atenção
do comprador, como ele se informa a respeito do produto que irá atendê-lo,
quais as suas percepções para a decisão de compra, quais as influências que ele
recebe (ambientais, pessoais, mídia), qual a conveniência de lugar de compra e
como ele consome o produto.
Portanto, muitos dados e informações são necessários à empresa, especial-
mente a área de marketing, no sentido de estabelecer as suas estratégias merca-
dológicas de forma assertiva, utilizando os esforços de maneira otimizada e inte-
ligente. É estar atento às mudanças ambientais, observar tendências de mercado
e comportamento e buscar oportunidades de realização de trocas constantes.
Assim, com a dinâmica mercadológica cada vez mais intensa, é imprescindível
que as organizações possuam um sistema de informação contínuo, ágil, confiável
para que as empresas não fiquem ultrapassadas em relação aos concorrentes e não
corram risco de perda de participação de mercado, decidindo de forma correta, no
tempo certo, exercendo a Inteligência competitiva.
Um Sistema de Informações de
Marketing (SIM) “é constituído de pes-
soas, equipamentos e procedimentos
para coleta, classificação, análise, ava-
HTTP://WWW.DREAMSTIME.COM/STOCK-IMAGE-SER-
CHIG-A-TOURISM-INFORMATION-IMAGE19464451
capítulo 2 • 41
Um SIM possui quatro subsistemas em torno de si que têm procedimentos
próprios no sentido de gerarem os dados e as informações necessárias às deci-
sões de marketing. O fluxo do SIM funciona assim:
Análise de
Informações
(apoio às decisões
de marketing)
Registros Sistema de
Pesquisa
Internos Informações de
de
(banco de dados) Marketing
Marketing
(S.I.M)
Inteligência
de
Marketing
42 • capítulo 2
Assim, o SIM apoia os gestores de marketing no processo de planejamento
mercadológico e no controle do desempenho de marketing.
Vamos ver como Kotler e Armstrong (2003) demonstram o processo com-
pleto do SIM (figura 2):
Gestores de Marketing
Análise Planejamento Implementação Organização Controle
Inteligência Pesquisa
de de
Marketing Marketing
Ambiente de Marketing
Canais Forças do
Mercado-alvo Concorrentes Públicos
de marketing macroambiate
capítulo 2 • 43
• Geração das informações necessárias: processados pelo SIM através dos
seus quatro subsistemas que interagem entre si.
• O SIM gera e distribui as informações aos gestores de marketing a fim de
que as mesmas sejam utilizadas no seu processo de decisão.
44 • capítulo 2
2.5.2 Geração das Informações
1 Segmentação de mercado é o procedimento utilizado pelo marketing da empresa no sentido de agrupar clientes que
capítulo 2 • 45
f) Inteligência de Marketing
• Fornece dados sobre eventos no ambiente externo.
• Coleta, analisa e distribui dados e informações sobre: clientes, concor-
rentes, público em geral e variáveis macroambientais.
• Objetivos: qualificar as tomadas de decisão, prever oportunidades e ame-
aças ambientais.
• As técnicas de coleta dessas informações utilizam as mais variadas formas:
• Entrevistar funcionários de empresas concorrentes em processo
seletivo.
• Fazer benchmarking dos produtos dos concorrentes.
• Pesquisar na internet.
• Infiltrar-se nas feiras do setor.
• Com os próprios funcionários da empresa – executivos, engenheiros,
compradores, vendedores, SAC ou telemarketing.
• Estimular fornecedores, revendedores e clientes-chave a repassar
informações importantes sobre seus produtos e lançamentos.
• Observar os concorrentes monitorando suas vendas através do vo-
lume de vendas entregue nos pontos de vendas; usar o método do
cliente oculto.
• Clipping de publicações em jornais, revistas especializadas, publi-
cações setoriais.
• Pesquisa no sindicato das empresas do setor.
• Compra de pesquisas de agências especializadas - participação no
mercado, preços de varejo, marcas mais comercializadas.
• Agências governamentais.
• Os concorrentes revelam informações na página Web, relatórios
anuais – balanços e demonstrativo de resultados, feiras do setor,
propagandas.
• Para a prática da inteligência de marketing é necessário: treinar o pesso-
al de vendas, parceiros revendedores, para conscientizá-los da importân-
cia das informações repassadas à empresa.
• É preciso ter uma equipe preparada para lidar com essas informações,
sobretudo quanto à sua veracidade para não incorrer no risco de infor-
mações ‘plantadas’ e serem ludibriados.
46 • capítulo 2
LEITURA
Leia um pouco mais sobre a inteligência de marketing, escrito por Thiago Terra, acessando o
link: <http://www.mundodomarketing.com.br/8,5520,marketing-baseado-em-inteligencia-
-de-mercado.htm>.
ATENÇÃO
Exemplo de Kotler e Armstrong (2003, p. 91): “antes de lançar seu aparelho de barbear
descartável Good News, a Gillette informou a um grande distribuidor canadense em qual
data planejava colocar seu produto no mercado norte-americano. O distribuidor canadense
imediatamente entrou em contato com a BIC e deixou-a a par do lançamento do produto.
Com um programa viabilizado a todo vapor, a BIC conseguiu começar a vender seu aparelho
de barbear pouco tempo depois da Gillette”.
g) Pesquisa de Marketing
• É o levantamento e estudo formal de situações específicas.
• Pesquisa de marketing é definida pelos autores “como a elaboração, a
coleta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados relevantes
sobre uma situação específica de marketing com a qual uma organiza-
ção se depara.”
• As pesquisas são as mais variadas, que vão de estudos de potencial de
mercado e participação de mercado a avaliações de satisfação dos clien-
tes do comportamento de compra e a estudos sobre o posicionamento
de preços, produtos, canais de revenda e campanhas promocionais.
• As pesquisas podem ser desenvolvidas pela própria empresa, neste caso,
depende da competência e conhecimento dos funcionários sobre pesqui-
sas, ou serem terceirizadas para empresas especializadas com pesquisas.
• A pesquisa pode servir como ferramenta de reação da empresa ao merca-
do face elevação de demanda de consumo, antecipando aos concorren-
tes e pronta resposta ao comprador.
capítulo 2 • 47
• Há muitos modelos de softwares especializados em análises específicas de
informações para tomada de decisão (KOTLER, 2000):
• Brandaid: um modelo flexível, mix de marketing centrado em pro-
dutos de consumo cujos elementos são um fabricante, a concorrên-
cia, os revendedores, os consumidores e o ambiente geral;
• Callplan: um modelo que auxilia a equipe de vendas a determinar
o número de visitas a ser feito por período a cada cliente potencial
e a cada cliente regular;
• Detailer: um modelo que auxilia a equipe de vendas a determinar
que clientes visitar e que produtos apresentar em cada visita;
• Geoline: um modelo que determina territórios de vendas e serviços;
• Mediac: um modelo que auxilia um anunciante a comprar mídia
por um ano;
• Promoter: um modelo que avalia promoções de vendas determi-
nando vendas básicas (sem promoção) e medindo o aumento sobre
essas vendas esperadas associado à promoção;
• Adcad: um modelo que recomenda o tipo de anúncio a ser veicula-
do, a partir das metas de marketing, das características do produto,
do mercado-alvo e da situação em relação à concorrência;
• Coverstory: um modelo que examina uma grande quantidade de
dados de vendas coletados por terceiros e redige um memorando
(em inglês) relatando os principais pontos.
48 • capítulo 2
As informações recebidas pelos gestores destinam-se ao planejamento, imple-
mentação de planos estratégicos, organização e controle dos esforços de marke-
ting no mercado, como vimos na figura 1, além, naturalmente, de informações de
fatos rotineiros que também requerem posições decisivas da empresa.
Com o avanço da tecnologia da informação e da comunicação (TIC), a dis-
tribuição das informações passou por uma revolução. As informações são
acessadas em qualquer momento e lugar, o que agiliza o processo de análise e
decisão com agilidade.
ATENÇÃO
A pesquisa também pode ser interna, isto é, dentro da empresa, considerando alguns ele-
mentos fundamentais na consecução dos planos de marketing, compatibilizando as metas
mercadológicas com a eficiência e eficácia de pessoas e processos associados direta e
indiretamente aos planos de marketing.
capítulo 2 • 49
em relação ao atendimento aos clientes, que não serão aqui esgotadas, apenas
apresentadas para se ter ideia do quanto o papel das informações de marke-
ting, neste caso, advindas da pesquisa de marketing, auxiliam o processo de
ajustes no plano de marketing por meio da função controle.
a) Indicadores de marketing: “um conjunto de medidas que ajudam as
empresas a quantificar, comparar e interpretar o desempenho de seu
marketing”. O quadro 2 traz exemplos de indicadores de desempenho de
marketing externos e internos:
EXTERNOS
• Conscientização do cliente em relação à marca
• Participação de mercado (market share) – vendas por volume ou valor
• Preço relativo praticado em relação aos concorrentes – participação de mercado
• Número de reclamações – nível de insatisfação
• Nível de satisfação do cliente
• Disponibilidade do produto em pontos de vendas
• Número total de clientes atendidos
• Nível de fidelidade e retenção de clientes
• Nível de qualidade relativa percebida pelo cliente
INTERNOS
• Conscientização dos funcionários envolvidos em relação às metas
• Compromisso dos funcionários com as metas
• Suporte para inovações diversas
• Adequação de recursos internos para ações de marketing
• Nível de competência e qualificação de pessoal
• Desejo de aprender - funcionários
• Disposição para mudar – funcionários
• Liberdade para cometer falhas
• Certa autonomia para decidir
• Satisfação relativa dos funcionários
50 • capítulo 2
b) Indicadores de análise desempenho em relação ao atendimento aos
clientes: no quadro 3, temos os indicadores propostos por Kotler e Keller
(2006, p. 117):
ATIVIDADE
Para que você possa revisar os conceitos teóricos apresentados, responda às seguintes
questões:
1. Explique a função do SIM para a área de marketing das empresas.
2. Sabemos que o SIM possui quatro subsistemas. Para você, qual o mais importante? Se sim,
por quê? Se não há o mais importante, por quê?
capítulo 2 • 51
REFLEXÃO
A área de marketing possui a função básica de representar a empresa no ambiente de ne-
gócios. Logo, é a área de leva os produtos e agregados ao mercado como também é o canal
de entrada para empresa.
Então, como uma empresa sabe que está na hora de mudar o seu produto? Como ela toma
conhecimento que o seu maior concorrente está realizando uma ação de preço num deter-
minado bairro da cidade? Como a empresa sente que o seu produto ou serviço não está
agradando aos clientes?
Estas e tantas outras perguntas podem ser criadas e respondidas com poucas palavras:
através de um sistema de informação de marketing!
É esse sistema que situa a empresa em relação aos fatos que ocorrem no ambiente de negó-
cios e, também, o que abastece o gestor de marketing de informações que serão utilizadas
para o encaminhamento das ações mercadológicas da empresa.
Em tempos altamente competitivos, em que o nível elevado de qualidade de uma empresa
pode ser facilmente alcançado e copiado, não há como admitir que uma empresa não se dê
conta da importância de organizar suas informações e saber como lidar com elas. A área
de marketing possui a função básica de representar a empresa no ambiente de negócios.
Logo, é a área de leva os produtos e agregados ao mercado como também é o canal de
entrada para empresa.
Então, como uma empresa sabe que está na hora de mudar o seu produto? Como ela toma
conhecimento que o seu maior concorrente está realizando uma ação de preço num deter-
minado bairro da cidade? Como a empresa sente que o seu produto ou serviço não está
agradando aos clientes?
Estas e tantas outras perguntas podem ser criadas e respondidas com poucas palavras:
através de um sistema de informação de marketing!
É esse sistema que situa a empresa em relação aos fatos que ocorrem no ambiente de negó-
cios e, também, o que abastece o gestor de marketing de informações que serão utilizadas
para o encaminhamento das ações mercadológicas da empresa.
Em tempos altamente competitivos, em que o nível elevado de qualidade de uma empresa
pode ser facilmente alcançado e copiado, não há como admitir que uma empresa não se dê
conta da importância de organizar suas informações e saber como lidar com elas.
52 • capítulo 2
LEITURA RECOMENDADA
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência:
Tema do artigo: Informação e decisões
Autora: Leonardo Rodrigues Ferreira
Fonte: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-das-infor-
macoes-no-processo-de-tomada-de-decisoes/12714/>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
KOTLER, P. Administração de marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
KOTLER, P.; KELLER K. L. Administração de marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2006.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Os principais aspectos que compõem o CRM (Custumer Relation Management) serão descritos
por meio das quatro etapas principais de sua implantação: identificar, diferenciar, interagir e per-
sonalizar. Essas etapas, se bem implementadas, garantem lucratividade e êxito no relacionamen-
to duradouro com os clientes.
capítulo 2 • 53
3
CRM
(Customer Relation
Management)
3 CRM (Customer Relation Management)
Neste capítulo, os principais aspectos que compõem o CRM (customer rela-
tionship management) serão abordados. O objetivo principal de nosso trabalho
aqui será compreender como os quatro passos da implementação do CRM –
identificar, diferenciar, interagir e personalizar – podem ser implantados para
garantir lucratividade e êxito no relacionamento permanente com o cliente.
OBJETIVOS
• Identificar, compreender e aplicar as técnicas do CRM para o êxito das organizações.
• Compreender como as etapas – identificar, diferenciar, interagir e personalizar – devem
ser operacionalizadas de modo a garantir um marketing de relacionamento eficaz e eficiente
para a empresa.
REFLEXÃO
Como profissional ou cliente, você se lembra de alguma situação em que a comunicação com
uma empresa determinou a manutenção de uma relação de consumo específica? Qual? Este
será um dos temas deste capítulo.
56 • capítulo 3
MISHKACZ | DREAMSTIME.COM
O conceito de CRM deve ser compreendido por seu caráter holístico, dinâmico
e multidimensional. Ele se constitui em processo amplo e complexo em que
as satisfações e expectativas dos clientes devem ser antecipadas. Dito de outro
modo, o CRM implica perseguir metas relacionadas ao estreitamento dos pon-
tos de contato com os clientes, bem como integrar pessoas, processos e tecno-
logia com vistas à valorização da marca em longo prazo.
Assim, os aspectos voltados para a satisfação dos clientes e a valorização
da marca são ressaltados por vários autores da área, entre eles, por exemplo,
Plata (2003, p. 16) para quem o marketing de relacionamento é uma “estratégia
cujo propósito é transformar os processos de negócios para conservar e conse-
guir mais clientes”. Já autores como Swift (2001, p. 25) abordam o conceito de
marketing de relacionamento não como uma estratégia, mas com uma “ferra-
menta administrativa para entender e influenciar o comportamento dos clien-
tes, por meio de comunicações significativas para melhorar, além da retenção,
as compras, lealdade e a lucratividade”.
Seguindo a mesma linha conceitual, centrada na manutenção do cliente e no
aumento da lucratividade, GREENBERG (2001) afirma que o CRM consiste em uma
ferramenta para “selecionar e administrar os clientes, buscando otimizar o valor a
longo prazo”. Por isso, a implementação do CRM exige que a filosofia e cultura em-
presariais estejam centradas no cliente para que, com base nessa centralidade, os
processos de captação e manutenção de clientes sejam eficazes e lucrativos.
capítulo 3 • 57
3.3 Benefícios da implantação do CRM
58 • capítulo 3
de rendimento e lucratividade e, em seguida, selecionam o meio de comunica-
ção apropriado (por exemplo, carta, telefone, e-mail ou folhetos).
O segundo aspecto entre as funcionalidades do CRM descritas na pesquisa
refere-se à automação da força de vendas (sales force automation), cujo con-
junto de softwares administra e otimiza o ciclo de vendas da empresa, aumen-
tando sua produtividade, principalmente, por meio da potencialização dos
contratos realizados. Esses aplicativos administram e rastreiam o processo de
apresentação e negociação; geram propostas de produtos/serviços e cotações
preliminares; criam pacotes de vendas finais baseados em precificação auto-
mática e configuração do produto. Eles integram a força de vendas da empresa
com a administração central e facilitam o aumento da comunicação entre a for-
ça de vendas e a gestão empresarial.
O terceiro aspecto trata do suporte e serviço ao cliente (customer service
& support), no qual são encontrados aplicativos desenvolvidos à parte de ou-
tros pacotes CRM, como help desks automatizados e sistemas de call center. O
principal objetivo desses aplicativos é documentar todas as interações com os
clientes na base de dados da empresa de forma a maximizar a sua satisfação
e retenção, enquanto minimiza o esforço da equipe de trabalho de serviço ao
cliente (AZEVEDO e BREMMER, 2006).
A seguir, os fatores-chave para o sucesso na implementação do CRM se-
rão descritos.
O fator-chave de sucesso (na sigla FCS), conforme define Aaker (2001, p. 13),
é “um ativo competitivo ou uma competência necessária para vencer em um
mercado”. Nesse ponto, Aaker (2001) salienta a importância do gerenciamento
de marketing para o sucesso da organização na implantação do CRM. O quadro
a seguir apresenta a distribuição dos fatores-chave de sucesso no CRM.
capítulo 3 • 59
3 3
Estratégia Valorização da marca
4 4
3 3
Cultura Lealdade do cliente
4 4
3 3
Processos Rentabilidade
4 4
3
Tecnologia
4
Como pode ser observado no quadro 3.1, a interação dos fatores-chave de su-
cesso na implantação do CRM depende crucialmente do grau de informação
que uma organização tem sobre sues clientes, ou seja, de sua capacidade de se
comunicar eficazmente com eles.
Sobre esse conhecimento, ZENONE (2001) afirma que o principal fato que
coloca uma organização em vantagem competitiva sustentável com os concor-
rentes é o que ela sabe, como utiliza esse conhecimento e, principalmente, com
que velocidade transforma essas informações em algo novo.
Desse modo, as organizações que lidam com o conhecimento como novidade
conseguem agregar muitos benefícios além dos lucros diretos, obtidos quando a
empresa tem o foco no cliente e aplica corretamente as ferramentas de gerencia-
mento. Nisso, reside a importância de analisar a relação entre todos os conceitos
envolvidos no CRM, como será feito a seguir.
60 • capítulo 3
• interagir,
• personalizar.
capítulo 3 • 61
3.6 Os quatro passos da comunicação 1 to 1 (one to one): diferenciar
Diante disso, para diferenciar seus clientes, a organização precisa deixar esses
dados disponíveis e acessíveis em todos os pontos de contato. Portanto, a noção
que fundamenta o aspecto da diferenciação reside no princípio segundo o qual os
clientes são diferentes entre si e, simplesmente ignorar essas diferenças, não os
torna iguais. Dito de outro modo, o objetivo central da diferenciação é identificar
os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). Feita essa
distinção, a organização poderá iniciar sua relação de aprendizado com o cliente.
62 • capítulo 3
As organizações exprimem valor sob a forma de lucratividade. Desse modo,
a receita, apesar de ser uma das formas de medição mais utilizada, pode não ser
a mais adequada, pois é importante medir, por exemplo, o custo do atendimen-
to de cada cliente, já que os custos são diferentes de cliente para cliente.
Nessa perspectiva, o valor de cada cliente pode ser medido em termos reais,
ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relação com a empresa,
e em termos de seu potencial, isto é, a lucratividade dos negócios futuros que
o cliente pode realizar com a empresa. Esses dados geralmente estão armaze-
nados nos sistemas contábeis da empresa e servem para iniciar o processo de
diferenciação dos clientes.
Certamente, o valor potencial é mais difícil de ser medido, pois envolve da-
dos externos à empresa, além de inferências estatísticas. Porém, ele sempre
equivale ao valor real dividido pelo valor potencial.
Em relação à diferenciação por necessidades, de acordo com Pepper´s e Ro-
ger´s (2000), quanto maior o número de necessidades do cliente reconhecidas pela
organização, maior a probabilidade de efetivar transações comerciais com ele.
Primeiramente é importante diferenciar os clientes tendo como base ne-
cessidades inferidas pela organização para depois chegar ao nível individual.
Pepper´s e Roger´s citam, por exemplo, o caso dos usuários de computadores,
que têm necessidades claramente distintas quando se leva em conta o uso do-
méstico ou o uso na empresa.
Usuários domésticos necessitam, assim, de uma placa de som para jogos,
de um modem para conexão à linha telefônica, etc. Já o usuário corporativo
necessita de uma placa de rede e dispensa modem, pois a rede o conecta ao
mundo e tem na placa de som um item desejável, mas não fundamental. Esse
tipo de análise inicial possibilita à organização diferenciar as necessidades de
grupos específicos, para depois chegar ao desejado nível individual.
O processo de diferenciação conduz à estratificação dos clientes. Assim,
para os CMVs, por exemplo, a organização deve implantar programas de reten-
ção. Programas de reconhecimento e possibilidade de utilização de canais de
comunicação exclusivos são formas de recompensar esses melhores clientes.
Os CMPs necessitam de tratamento distinto. É preciso motivar esses clien-
tes por meio de incentivos, como concessão prematura de privilégios. A organi-
zação precisa, assim, investir neles para entendê-los, buscando interagir cada
vez mais com eles.
capítulo 3 • 63
E que fazer com os BZs (below ze-
ro´s), aqueles que nos dão prejuízo
à organização? É preciso, ao menos,
AYDINDURDU | DREAMSTIME.COM
64 • capítulo 3
CONEXÃO
CRM no mercado de Farmácias: uma viagem no tempo por Danilo Vasconcelos
“Porque monitorar programas que buscam a fidelidade somente é fácil. Copiar também. Agora,
conquistar a lealdade e monitorar o que é feito pelo concorrente para conseguir isto, são os ver-
dadeiros desafios”.
Visite o link: <http://www.abemd.com.br/Artigos/2008-05-30a.aspx >e leia o artigo para co-
nhecer mais sobre o tema.
capítulo 3 • 65
ATENÇÃO
Eficácia na Comunicação Integrada:
• A comunicação integrada significa, principalmente, a conexão entre a comunicação institu-
cional, a comunicação mercadológica e a comunicação interna da empresa.
• Este conjunto deve agir em harmonia, apesar das diferenças e das especificidades de
cada setor.
• A soma de todas as atividades entre os setores de comunicação resultará na eficácia da
comunicação nas organizações. (KUNSCH, 1997)
66 • capítulo 3
devem se antecipar e ativar a ligação (fenômeno conhecido como “sinapse”, de
acordo com ZUCCO e Reis, 2010).
Essa visão proativa da CIM, de acordo com Naik (2007), representa uma nova
abordagem de planejamento de comunicação em que o objetivo principal é ge-
renciar todas as atividades de marketing que impactem vendas, lucros e a cons-
trução do brand equity — valor adicional que se atribui a um produto ou serviço,
considerado um elemento potencializador de negócios dentro de um mercado.
Como se pode verificar, a CIM é uma das maneiras mais promissoras e rá-
pidas para uma empresa maximizar o retorno de investimentos em marketing
e promoção. Ela fornece, portanto, um quadro para o estabelecimento de obje-
tivos que orientam o programa de comunicação e servem para avaliar os seus
efeitos. Nesse programa, cada uma das ferramentas mencionadas tem uma ca-
racterística específica.
A CIM pode atingir grande volume de pessoas, permitindo que um produto
rapidamente se torne conhecido e aceito. As principais mídias usadas são re-
vistas, jornais, rádios, televisão, cartazes e mala direta. Elas estreitam os laços
da empresa com seu público interno (funcionários e fornecedores) e externo
(comunidade, governos, mídia, clientes em potencial, formadores de opinião).
Publicidade:
Comunicação não paga de informações sobre a empresa ou seus produtos, geralmente
em alguma forma de mídia. As formas mais comuns são: reportagens, Anúncio de Utili-
dade Pública. A publicidade difere da propaganda por explorar o caráter informativo da
comunicação, sem o pagamento de espaços na mídia. Ela chama a atenção para ideias,
bens, serviços ou causas defendidas por empresas ou instituições.
Propaganda:
Qualquer forma paga de apresentação e promoção de ideias, bens ou serviços, por um
patrocinador identificado
Promoção de vendas:
É um conjunto de atividades que contribui para modificar a relação de preço/valor per-
cebida em um produto ou serviço, gerando resultados de negócios a curto prazo e
incrementando o valor da marca a longo prazo.
Relações Públicas:
Relações Públicas (RP) envolvem uma variedade de programas desenvolvidos para
promover ou proteger a imagem da empresa e seus produtos/serviços (Kotler, 2000).
capítulo 3 • 67
Na CIM, o marketing direto, por exemplo, utiliza várias mídias para manter
contato individual com o consumidor. Elas incluem correspondência escrita
ou impressa, uso do telefone e do computador a partir de uma base de dados,
cartões-postais, panfletos, folhetos e folderes, brochuras e catálogos, entre ou-
tras ferramentas citadas por Stone (2002).
A venda pessoal, de acordo com Ogden (2002), se traduz pela comunicação
direta com uma audiência qualificada de clientes. Ela possibilita interação in-
dividualizada, personalização da mensagem, troca de informações e demons-
tração de produtos de maneira abrangente, além de obter feedback imediato e
desenvolver fortes vínculos de relacionamento. Já o merchandising é usado com
base na necessidade de vender o produto sem interferência do vendedor (Pi-
nheiro & Gullo, 2005, citados por ZUCCA e Reis, 2010).
Como se pode observar até aqui, a dinâmica da CIM foi revolucionada nos
últimos anos com o avanço das tecnologias, exigindo múltiplas estratégias para
promover e serviços.
CONEXÃO
Para saber mais sobre a influência da CIM em setores específicos, analise o caso do segmento
turismo, relatado no artigo: Comunicação de marketing em eventos turísticos. O artigo descreve
como um destino turístico de sucesso é fundamental para desenvolver canais de comunicação
com os potenciais visitantes, assim como com agentes turísticos e outras partes interessadas. Ele
tem como foco a Oktoberfest de Blumenau-SC, consagrada como a segunda maior festa alemã
do mundo. No estudo, foi utilizado o método de estudo de caso. Foram entrevistados profissionais
diretamente envolvidos no processo de gestão da CIM, inclusive o presidente do Parque Germâ-
nica, autarquia responsável pela organização do evento. Na pesquisa, as atividades relacionadas
à CIM demonstram adequação às necessidades de manutenção do fluxo crescente de visitantes.
Disponível em: <http://www.revistabrasileiramarketing.org/ojs2.2.4/index.php/remark/article/
view/2175/pdf_28>.
68 • capítulo 3
• coleta de dados;
• seleção dos dados;
• pré-processamento;
• transformação;
• data mining;
• interpretação.
ção a) Ação 1
Interpreta
b) Ação 2
Data mining
Transformação Conhecimento
ssa-
Pré-proce Padrões
mento
Seleção Dados
transformados
Dados
Dados Dados relevantes pré-processados
Este processo visa extrair e tratar dados diversos para análises e tomada de
decisões nas empresas.
Até a fase de transformação é comum a formação do que chamamos de data
warehouse. Um data warehouse armazena dados que foram extraídos de vários
bancos de dados de uma empresa oriundos de diversas bases de dados operacio-
nais, bases de dados histórico, dados externos, dentre outros.
CONEXÃO
Veja mais sobre a extração de conhecimento em bases de dados em :
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Extra%C3%A7%C3%A3o_de_conhecimento>.
capítulo 3 • 69
Dados
operacionais
Dados
FONTES históricos
INTERNAS
DE DADOS
Dados
operacionais
Acesso e
Dados Extrai e Data análise
históricos transforma ware de dados
house
• Consultas e
Dados relatório
FONTES externos • OLAP
EXTERNAS • Data Mining
Diretório de
DE DADOS Informações
Dados
externos
70 • capítulo 3
Inteligência
Bancos de dados Data warehouse
empresarial
OLAP
Data
mining
Consultas
Relatórios
CURIOSIDADE
O processo de criação e utilização de um data warehouse faz parte da chamada Inteligência
Empresarial. Um dos pontos principais deste processo é o foco na utilização de dados para
tomada de decisão estratégica ou tática. Com base num data warehouse organizado, pode-
mos usar ferramentas que gerem relatórios, gráficos ou análises sobre os dados para gerar
informações que facilitem a tomada de decisões..
Como podemos ver na figura a seguir, uma das possibilidades do data wa-
rehouse é a formatação dos dados num modelo multidimensional. Isto signi-
fica que podemos “cruzar” os dados em função de mais de um “eixo” de signi-
ficado para a análise. Por exemplo, podemos analisar para as vendas de vários
produtos quais são os valores reais versus os valores projetados de acordo com
localidades ou regiões específicas. Como na figura abaixo, ao “girar” o cubo
formado pelo cruzamento destas dimensões de dados podemos focar em cada
cruzamento desejado. Girando o cubo 90 graus a face que aparecer mostrará o
produto versus vendas projetadas e reais. Girando 90 graus novamente, tere-
mos as regiões versus vendas reais e projetadas e assim por diante.
capítulo 3 • 71
Projetada
Real
Porcas
Produto Pinos
Arruelas
Parafusos
Leste
Oeste
Central
Região
ATENÇÃO
Um processo que podemos considerar auxiliar na descoberta de conhecimento é o data
mining que falaremos a seguir.
72 • capítulo 3
Os ramos de aplicação da mineração de dados são muitos. Desde o setor
bancários para buscar e identificar padrões nos clientes e em suas regras de
consumo, na área de marketing para tentar identificar perfis de consumidores,
em seguradoras, em operadoras de cartão de credito para identificar padrões
de fraudes, dentre muitos outros.
As técnicas de data mining utilizam diversas outras áreas de pesquisa como
estatística, inteligência artificial, reconhecimento de padrões, etc.
Através do uso de algoritmos de classificação ou aprendizagem é possível
explorar um conjunto de dados e tentar descobrir conhecimento. Ao analisar-
mos os dados de uma empresa com estatística e de maneira mais detalhada,
buscando padrões e vínculos entre registros e variáveis estaremos realizando
data mining. Assim, podemos conhecer melhor os clientes e seus padrões de
consumo, o mercado e sua “sazonalidade”, por exemplo, e como se comporta
nosso controle de estoque frente a tudo isto.
Vamos a um exemplo prático que busca encontrar regras de associação em
uma base de dados. Neste exemplo vamos usar um tipo de algoritmo que busca
encontrar “regras de associação” entre elementos de bases de dados.
A aplicação de regras de associação considera entradas numa base de dados
estruturada, onde cada tupla (linha) é tratada como um conjunto de itens que
podem assumir um valor verdadeiro ou falso. A regra de associação consiste
no relacionamento X ⇒ Y (X e Y são conjuntos de itens com intersecção vazia),
associada a um valor de suporte (Fator de Suporte - FSup) e a um valor de con-
fiança (Fator de Confiança - FConf).
O valor do Fator de Suporte representa a razão de representatividade da as-
sociação entre X e Y, pois consiste na razão de tuplas que satisfazem X e Y sobre
o total de tuplas. Desta forma:
XÞ Y
FSup = , onde N é o número total de tuplas.
N
O valor do Fator de Confiança visa garantir que a relação realmente ocorre, é a
medida da frequência em que a relação acontece sobre o item em questão. Assim:
XÞ Y
FConf = .
X
A extração de regras significativas ocorre estipulando-se valores para FSup e
FConf, encontrando regras na base de dados que satisfaçam estes valores.
capítulo 3 • 73
A tabela a seguir demonstra um conjunto de dados que após passar por um
processo de descoberta usando regras de associação apresenta os resultados a
seguir. A coluna ID representa os identificadores dos usuários e as demais colunas
são os itens existentes no sistema. A informação de cada linha é se um determina-
do usuário comprou ou não determinado item.
Dados para descoberta de regras de associação.
3 3
FSup = e FConf =
10 3
74 • capítulo 3
Conjunto de Itens frequentes: Item4, Item5. FSup = 0,4
Regra: Se (Item4) então (Item4), FConf = 0,8
Regra: Se (Item5) então (Item4), FConf = 0,8
4 4
FSup = e FConf =
10 5
CONEXÃO
Acesse o link a seguir e veja um caso real interessante de aplicação de data mining.
O que cerveja tem a ver com fraldas?
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0633/noticias/o-que-cerveja-tem-a-ver-
-com-fraldas-m0053931>.
ATIVIDADE
1. Quais são as vantagens de se implantar o crm na empresa?
capítulo 3 • 75
REFLEXÃO
Como se procurou demonstrar nesta unidade, para que o conhecimento sobre o cliente e
suas expectativas/necessidades sejam efetivamente realizados, é necessário que a organi-
zação mantenha dados atualizados e detalhados sobre todos os pontos e formas de contato.
Diante disso, é importante entender a complexidade da relação cliente-empresa, utilizando
os recursos tecnológicos disponíveis para armazenar e analisar dados e utilizá-los de modo
racional, estratégico e proveitoso. As estratégias do CRM e da CIM podem, nesse campo,
representar ganhos.
LEITURA RECOMENDADA
Os sete princípios para o sucesso da plataforma de CRM – Eduardo Souza Aranha, disponível em:
<http://www.abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=5055>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AZEVEDO, R. e BREMER, C.F. O Uso de ERP e CRM no suporte à gestão de produção.
Gestão e Produção, v.13, n.2, p.179-190, mai.-ago. 2006
CHERRY TREE & CO. RESEARCH. extended enterprise applications. Disponível em: <http://
www.cherrytreeco. com>. Acesso em: 22 fev. 2000.
76 • capítulo 3
Kotler, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São
Paulo: Atlas. 2000.
OKADA, S., SOUZA, E.. Estratégias de marketing digital na era da busca DOI:10.5585/re-
mark.v10i1.2199. Revista brasileira de marketing, 10, set. 2011. Disponível em: <http://
www.revistabrasileiramarketing.org/ojs-2.2.4/index.php/remark/article/view/2199>. Aces-
so em: 01 fev. 2012.
PEPPERS, Don & ROGERS, Martha. Marketing um a um: marketing individualizado na era do
cliente. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1994.
STONE, B. Marketing direto: a bíblia do marketing direto. São Paulo: Nobel. 2002.
ZUCCO, F. D., Miranda, C., & Reis, C. A visão de propaganda. In F. C. Lenzi & M. D. Kiesel
(Orgs.), Empreendedor de visão (pp. 172-186). São Paulo: Atlas. 2009.
capítulo 3 • 77
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo veremos mais sobre a implantação do CRM e seus aspectos tecnológicos
que impactam a organização como um todo.
78 • capítulo 3
4
Implementação do
Conceito de CRM
4 Implementação do Conceito de CRM
Bem-vindo ao capítulo 4, no qual trataremos dos principais mecanismos para
a implantação bem-sucedida do conceito de CRM. Para isso, os conceitos rela-
cionados ao CRM Operacional, Analítico e Colaborativo serão apresentados.
Além disso, os principais fatores responsáveis pelo sucesso na implantação de
call centers serão também analisados. Bom estudo!
OBJETIVOS
• Compreender os mecanismos necessários para a implantação bem-sucedida do conceito
de CRM em uma organização.
• Compreender os conceitos de CRM Operacional, Analítico e Colaborativo para o sucesso
global desse sistema.
• Reconhecer as etapas mais importantes para a implantação de um sistema de call center,
bem como identificar seus benefícios potenciais para a organização.
REFLEXÃO
No capítulo 3, foram ressaltados os fatores-chave para o sucesso na implantação do CRM
em uma organização. Assumindo uma perspectiva diferente, que dificuldades você supõe que
uma organização pode enfrentar nesse trabalho? Vejamos as discussões a seguir sobre esse
e outros temas ligados ao CRM.
80 • capítulo 4
Diante disso, percebe-se que o CRM não significa apenas descobrir modos
de adquirir ou detalhar informações sobre o cliente para utilizá-las na criação de
novas campanhas, nem encontrar caminhos mais eficientes para lidar com re-
clamações, por exemplo. Mais que isso, o conceito de CRM é uma compreensão
holística de todas as questões em torno do relacionamento do cliente com a em-
presa, que deve ser permanentemente reafirmada no cotidiano organizacional.
Entendido dessa forma, o CRM representa um conceito, se não novo, pelo
menos transformador. Gerenciar um negócio priorizando as relações com os
clientes implica uma revisão de toda estratégia empresarial, do marketing aos
processos de pós-venda.
Isso significa colocar no centro da cena o cliente com suas reais necessidades
e reformular toda a estrutura organizacional para atingir um objetivo primordial:
proporcionar satisfação a ele, que passa a ser foco da atividade.
KHENG GUAN TOH | DREAMSTIME.COM
capítulo 4 • 81
De modo parecido, Tublib (2001:23), adverte sobre o que considera serem
os cinco maiores erros que uma organização pode cometer ao implementar o
conceito de CRM. Segundo o autor, esses equívocos são:
3. negligenciar os benefícios para os clientes;
4. não estabelecer claramente quais são os objetivos da empresa;
5. não seguir uma estratégia específica de aproximação com o cliente;
6. não utilizar as informações sobre clientes já disponíveis na empresa;
7. subestimar o nível de comprometimento exigido nos diversos setores
da empresa.
CONCEITO
Definição do site wikipedia: <http:// wiki/Software.otg.uk>.
Um Software logiciário ou de suporte lógico é uma sequência de instruções a serem se-
guidas e/ou executadas, na manipulação, redirecionamento ou modificação de um dado/
informação ou acontecimento.
82 • capítulo 4
Software também é o nome dado ao comportamento exibido por essa sequência de instru-
ções quando executada em um computador ou máquina semelhante além de um produto
desenvolvido pela engenharia de software, e inclui não só o programa de computador pro-
priamente dito, mas também manuais e especificações.
Para fins contábeis e financeiros, o Software é considerado um bem de capital. O produto
passa por várias etapas como: análise econômica, análise de requisitos, especificação, codi-
ficação, teste, documentação, Treinamento, manutenção e implantação nos ambientes.
capítulo 4 • 83
• estabelecer um processo de parceira com os clientes;
• conhecer o negócio, a vida dos clientes, antecipando-se no planejamento
e detecção de necessidades;
• melhorar a comunicação com os clientes;
• oferecer suporte aos clientes em diversos níveis, 24 horas por dia;
• oferecer aos clientes produtos e serviços personalizados;
• oferecer aos clientes informações pertinentes que ajudem na tomada
de decisões.
84 • capítulo 4
no pedido de compra, numa reclamação, na baixa de uma fatura”. Ao
redesenhar os processos, a empresa passa a ter tempos de resposta
condicionados pela expectativa do cliente e não pelas limitações ope-
racionais, impostas anteriormente pela própria tecnologia que era len-
ta comparada ao que se tem a disposição atualmente, principalmente
após o advento da Internet, que define o padrão de resposta a que o
cliente está acostumado.
3. Seleção da solução: a decisão pela solução de CRM passa pela seleção do
software, que é determinada pelo modelo de relacionamento.
4. Implantação da tecnologia de CRM: é a aplicação, em toda a empresa,
do processo de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnolo-
gias e processos são agora implantados para materializar a estratégia
de CRM, incluindo telemarketing, informatização da força de vendas,
terminais de ponto de venda, canais virtuais e muito mais. Essa im-
plantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não
interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito
na estratégia proposta. Ao escalonar a implantação do software, as em-
presas seguem os três estágios evolutivos em que o CRM se divide de
acordo com o Meta Group (2001. p.5), como apresenta a figura 8.
CRM Colaborativo
capítulo 4 • 85
4.3 CRM operacional, valor tempo CRM analítico e CRM colaborativo:
panorama geral
86 • capítulo 4
ATENÇÃO
O termo “empowerment” é derivado da língua inglesa e significa “empoderar”, ou seja, criar
formas de tornar o cliente independente e atuante nas tomadas de decisões organizacionais.
capítulo 4 • 87
Quanto ao compartilhamento de informações, Wardley e Draper (2003) re-
latam que “mesmo em pequenas organizações, departamentos distintos geral-
mente trabalham com diferentes conjuntos de informações, o que pode levar a
confusão e alienação de clientes”.
Os autores ainda complementam destacando a importância da unificação
das informações de cliente.
Esta unificação é relatada como sendo uma ferramenta que propicia serviços
representativos ao cliente quando acessados. Isso ocorre porque oferece a com-
pleta 4 história do cliente, incluindo a comunicação com outros departamentos.
A integração proporciona serviços representativos aos clientes mediante
consolidação, visão precisa das informações de clientes, e habilita então a pro-
vidência de respostas em tempo.
88 • capítulo 4
4.5.1 Call Centers e CIC’s: vantagens potenciais
A informação sobre os clientes tem grande valor para a implantação do CRM nas
organizações. Diante disso, é importante munir a organização de recursos para,
por exemplo, aproveitar bem as informações colhidas por meio de contatos espon-
tâneos de clientes, sem menosprezá-los, ou tratá-los como episódios de exceção.
Nesse panorama voltado para o tratamento estratégico da informação, exis-
te um crescente conjunto de dados que demonstram a importância muito real
dos clientes que dedicam atenção especial ao contatar uma empresa. Isso por-
que, o fato de um cliente gastar seu tempo para contatar uma empresa parece
sugerir um desejo se relacionar com ela para corrigir o problema encontrado,
ou fazer sugestões.
Até bem pouco tempo atrás, o call center era visto como um “mal necessário”
pelas empresas, que ouviam as reclamações dos clientes por esse meio. Atualmen-
te, ele é um dos principais usos do telemarketing e está em contínuo processo de
expansão, principalmente no Brasil. Segundo Cardoso e Filho (200, p. 105), 70%
de todos os contatos com os consumidores ocorrem pelo call center, por meio de
Unidades de Resposta por Voz (VRU’s), que assistem consumidores com suporte,
pesquisa, averiguações e transações. Ainda segundo os autores, os call centers de-
senvolvem e dinamizam os canais de vendas e serviços. Os 30% restantes dos conta-
tos são feitos por meio da web ou de Contact Interaction Center (CIC’s).
Como se vê, na maioria das organizações, a principal forma de contatar a
empresa é por meio telefônico. O contato telefônico apresenta as seguintes ca-
racterísticas, a serem observadas para a implantação do CRM, de acordo com
Cardoso e Filho (2001):
• a comunicação telefônica é em tempo real e mais completa;
• a emoção pode ser controlada ou enfatizada;
• a percepção do sentimento do cliente – ansiedade, insatisfação etc. – é
mais facilmente sentida e pode-se dar uma resposta adequada para aju-
dar a criar satisfação por parte deste;
• o feedback é instantâneo. Portanto, a taxa de sucesso para acalmar âni-
mos exaltados e reforçar lealdade de marca é alta;
• a empresa pode fornecer resposta imediata e solução do problema – ati-
tudes extremamente valorizadas pela sociedade acostumada a “respos-
tas rápidas”.
capítulo 4 • 89
As vantagens dos call centers estendem-se também aos funcionários das em-
presas, que conseguem, em poucos segundos, visualizar todos os contatos ocor-
ridos até então com o respectivo cliente, seus pedidos, além dos dados atuais do
produto ou serviço por meio dos bancos de dados disponíveis. Isso mantém o
atendente atualizado sobre o histórico daquele cliente e fortalece a interação or-
ganização-cliente. Por exemplo, o cliente telefona para uma agência de viagem
desejando um planejamento de itinerário para suas férias na Itália. Durante o
telefonema, o sistema indica ao atendente da Agência que o cliente ainda não
possui um Plano de Saúde válido no exterior, podendo oferecer este Plano através
de seus parceiros, tornando seu cliente mais satisfeito e sua receita maior.
Além disso, os call centers evitam uma atitude comum em algumas empre-
sas: “empurrar” os clientes de uma área para outra, sem qualquer tratamento
uniforme, nenhum compromisso de tratamento individualizado e sem qualquer
registro no banco de dados que documente alguma insatisfação do cliente.
Em relação ao percentual de chamadas para call centers, Bretzke (2002)
afirma que 50% das ligações do número 0800 são destinadas à solicitação de
informações sobre produtos. Essas ligações,
se tratadas estrategicamente pela empresa,
XXZOEXX | DREAMSTIME.COM
90 • capítulo 4
Portanto, ao considerar o uso do CIC ou do call center a empresa deve ade-
quar seus recursos técnicos, humanos e operacionais para, de fato, poder aten-
der bem ao cliente e oferecer respostas/soluções em tempo real, gerando satis-
fação e retorno.
capítulo 4 • 91
LEITURA
Leia o artigo Call Center Summit – Reduzir custos sem cortar custos, aumentando a qualida-
de e a satisfação: a magia que você mesmo pode fazer!
O texto apresenta uma perspectiva dos principais movimentos apresentados em Orlando
no Call Center Summit, realizado pelo IQPC – International Quality and Productivity Center.
Disponível em: <http://www.abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=3759>, para conhecer
mais sobre o tema.
Além disso, por meio das ferramentas analíticas é possível também identifi-
car os clientes de menor valor para a empresa. Por meio do tratamento diferen-
ciado, pode-se conseguir uma redução significativa dos custos de atendimento
a esses clientes. Idealmente, as ferramentas de análise, mineração de dados
(data mining), relatórios analíticos, etc. devem ter como única fonte de dados
o Datawarehouse, base de dados históricos integrados que tem como objetivo
fornecer uma visão única, orientada a assuntos, dos dados da empresa.
Diante disso, percebe-se que a aplicação do CRM analítico começa nos bas-
tidores, onde deve-se identificar o cliente e analisar o relacionamento dele com
a empresa, desde a compra de serviços, produtos, até sugestões, reclamações
e informações cadastrais, comparando com perfis similares e enquadramento
em clusters específicos.
Com base nesses dados, o “pessoal de frente” utiliza-se destas informações
para consulta e pode, a partir daí, personificar o atendimento, oferecendo-se
apenas os produtos certos para o segmento correto, otimizando o tempo e a pa-
ciência dos clientes, evitando-se assim a oferta de produtos que ele já comprou
ou jamais comprará... e maximizando ações como cross-selling (venda cruza-
da) e vendas sugestionadas.
De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM
devem vislumbrar aplicações analíticas, que como já foi dito, são a verdadeira
fonte de informações para a busca de vantagem competitiva.
A análise de clientes (customer analytics) possui ainda uma variedade de
aplicativos analíticos que permitem analisar o conhecimento do cliente a ter
novas e importantes ideias para melhorar o relacionamento. A empresa utili-
za tais aplicativos para analisar o comportamento do consumidor, o valor do
cliente e o portfólio de clientes da empresa. Na análise de marketing (marke-
ting analytics). O CRM oferece, assim, as seguintes ferramentas:
92 • capítulo 4
• ferramentas de auxílio à pesquisa de mercado e concorrentes que aju-
dam a identificar novas oportunidades de mercado e estimar o potencial
da empresa;
• comportamento do consumidor;
• portfolio do cliente;
• plataforma de informação do cliente;
• plataforma de interações de clientes;
• pontos de contato;
• web;
• CIC.
capítulo 4 • 93
A camada de inteligência de relacionamento no CRM colaborativo possui os
seguintes componentes (Meta Group 2001).
• Modelo de dados de relacionamento: o chamado relationship data mo-
del é comum a todas as soluções de CRM. Ele pretende resolver um desa-
fio crítico para as empresas: a administração de dados mutantes ao lon-
go do tempo e a criação de interações colaborativas e personalizadas. As
empresas criam uma riqueza enorme em inteligência e conhecimento
a partir de cada relacionamento e devem ser capazes de gerenciar mu-
danças nesses dados. O relationship data model cobre dados sobre par-
ceiros de negócios e informações de contatos, produtos e serviços. Ele
também descreve dados como atividades, requisições e oportunidades,
histórico de interações e conteúdo. O modelo de relacionamento não
suporta apenas dados estruturados, mas figuras, áudio ou vídeo trazem
conhecimento adicional aos funcionários, clientes e parceiros.
• Agente com inteligência compartilhada: a busca de regras de negócio
consistentes para cada interação com o cliente é um ponto crítico, uma
vez que permite não apenas a sincronia das aplicações e pontos de conta-
to, mas também a alavancagem do conhecimento da empresa sobre rela-
cionamentos específicos. Shared intelligent agents inclui mecanismos
para configuração e precificação como checagem de disponibilidade,
catálogos de produtos, resolução de problemas e webflow.
• Aplicações de descoberta de conhecimento comum: o chamado common
knowledge discovery layer contém as aplicações e ferramentas analíti-
cas necessárias para interpretar a informação disponível em bancos de
dados (ex: o Business Information Warehouse) e gerar insights sobre
clientes. Ele permite a segmentação e otimização de grupos-alvo, fore-
casting, análise da cesta de compras, análise de rentabilidade, etc.
94 • capítulo 4
CONEXÃO
Leia o artigo: A integração do CRM nas organizações. O texto mostra a trajetória do CRM
começou no início nos anos 90 com o intuito de estabelecer relações com os clientes mais
lucrativas e reduzir os custos operacionais. O texto defende que o CRM colabora na forma
de uma troca de informações entre cliente e empresa. Além disso, ressalta que a automação
da força de vendas otimiza o ciclo de vendas da empresa, aumentando sua produtividade.
Disponível em: <http://www.revista.inf.br/contabeis06/pages/artigos/cc-edic06-anoII-
I-art05.pdf> , acesso em fevereiro de 2011.
capítulo 4 • 95
• Premiações por volume e frequência.
NÍVEL 1 • Venda de serviços associados e complementares.
LAÇOS FINANCEIROS • Preços constantes.
• Relacionamentos contínuos.
NÍVEL 2 • Relacionamentos pessoais.
LAÇOS SOCIAIS • Laços sociais entre clientes.
CONEXÃO
Acesse o site a seguir e veja o que é um cliente rentável.
<http://www.artigonal.com/marketing-e-publicidade-artigos/cliente-fiel-e-cliente-renta-
vel-1030797.html>.
96 • capítulo 4
No nível 3 vemos os laços de customização, essas estratégias vinculam clien-
tes à empresa por intermédio de políticas, sistemas e/ou processos de serviços
personalizados, soluções adequadas às necessidades especificas dos clientes.
Essas estratégias podem aproximar os clientes da empresa e oferecer vanta-
gens competitivas sustentáveis provenientes do programa de relacionamento.
O nível 4 trata das estratégias de laços estruturais que tem por objetivo co-
nectar os clientes através de estruturas, processos, tecnologias e sistemas or-
ganizacionais compartilhados. Essas estratégias são as mais difíceis de serem
imitadas pelos concorrentes, geram alto comprometimento e proporcionam
relacionamentos duradouros entre empresa e consumidor.
Para Lovelock (2002) a rentabilidade, o volume de compra, a frequência de
compra e o valor vitalício são critérios que as empresas podem adotar para de-
terminar qual será o cliente-alvo do seu programa de relacionamento.
Segundo o autor estudos mostraram que os programas de relacionamento
trazem benefícios para as empresas assim como para os clientes. Em se tra-
tando de clientes, os benefícios principais são sentimento de confiabilidade
na empresa, redução no risco percebido do serviço, aquisição de atendimento
personalizado, familiaridade com os funcionários, recebimento de benefícios
extras, alcance de preços especiais e facilidade de atendimento.
A seguir um exemplo de programa de fidelização de uma loja de bijuterias.
Programa de Fidelização
Quanto mais você compra, mais você ganha!
Objetivo do programa: criar um vínculo de fidelização entre nossas clientes e a Bijoux.com.
br, através de descontos nas compras e bonificações em função do volume de compras.
Quem pode participar do programa: qualquer cliente cadastrada na Bijoux.com.br, bas-
tando nos enviar um e-mail dizendo: “Quero me tornar uma Cliente VIP. Li e estou de
acordo com o regulamento”.
Requisitos para se tornar “Cliente VIP” e participar do programa de fidelização: efetuar uma
compra inicial no valor do pedido mínimo do site, que é R$ 120,00, e nos meses subsequen-
tes efetuar pelo menos uma compra no site no valor de R$ 120,00 (pedido mínimo do site).
Vantagens de se tornar “Cliente VIP”
Após efetuar a primeira compra e nos enviar o e-mail manifestando a vontade de se
tornar cliente VIP, automaticamente já estará participando do programa de fidelidade
na condição de cliente VIP.
capítulo 4 • 97
A partir da segunda compra a cliente VIP terá um desconto fixo de 10% (dez por cen-
to) sobre o valor das mercadorias (o desconto não incide sobre o frete), e já começa a
acumular pontos para efeito de bonificação. A bonificação dá o direito de trocar até 30%
(trinta por cento) em valor por pedido efetuado, desde que a troca se dê até 30 dias após
o recebimento do mesmo, correndo as despesas de postagem por conta da cliente VIP.
A remessa da nova mercadoria se dará após o recebimento e conferência da mercado-
ria devolvida para troca, e as peças escolhidas na troca serão enviadas juntamente com
o próximo pedido do cliente VIP.
O valor a ser trocado não será abatido de uma nova compra, será somente substituído
por outras mercadorias a serem escolhida pela cliente VIP.
Fonte: <http://www.bijoux.com.br/regulamento-cliente-vip>
Regulamento
• Para efeito de cálculo da bonificação, será considerado o montante das compras acu-
muladas, não sendo computada as trocas/devoluções.
• Havendo resgate da bonificação, os prazos começam a contar do zero novamente, no
entanto os pontos já começam a contar do primeiro pedido do novo período.
• Será tolerado, dentro do período de vigência deste programa de fidelização até 1
(uma) vez onde o cliente VIP não efetue a compra mínima do mês.
98 • capítulo 4
• Havendo reincidência, o cliente perderá o direito do desconto dos 10% , a partir da
data de suspensão como cliente VIP e também da bonificação acumulada.
• A Bijoux.com.br poderá acatar ou não o pedido de reabilitação do cliente VIP, se hou-
ver manifestação expressa deste, sem necessidade de expor os motivos da recusa, se
essa ocorrer.
• Os produtos a serem retirados como bonificação estarão identificados no site para essa
finalidade. O valor da bonificação que o cliente VIP tem direito, em hipótese alguma, será
convertido em dinheiro e da mesma forma é intrasferível a outro e qualquer cadastro.
• O desconto VIP não é cumulativo com outros descontos do site.
• Estando de acordo com o regulamento, basta enviar e-mail para vip@bijoux.com.br
solicitando a inclusão no Programa de Fidelização da Cliente VIP.
Fonte: <http://www.bijoux.com.br/regulamento-cliente-vip>.
capítulo 4 • 99
CONEXÃO
Acesse o site a seguir e veja o que é um cliente rentável.
<http://www.artigonal.com/marketing-e-publicidade-artigos/cliente-fiel-e-cliente-renta-
vel-1030797.html>
100 • capítulo 4
4. Mime o cliente. Muitas empresas acham que fidelizam o cliente por
meio de valores, mas a melhor alternativa contra a concorrência ainda
continua sendo a agregação de valores ao produto ou serviço presta-
do, mostrando que o cliente tem importância ao oferecer por exemplo
brindes exclusivos.
5. Utilizando as redes sociais. Hoje um dos principais meios de marketing são
as redes sociais, não se tem gastos e os clientes curtem e compartilham,
comentam sobre o produto o que pode ser um forte aliado para analisar a
satisfação referente a marca e também conquistar novos públicos. Hoje a
internet e as tecnologias disponíveis permitem que um testemunho positi-
vo ou negativo seja visto por milhares ou até milhões de pessoas.
Então utilize de todas essas possibilidades a seu favor e garanta que seus
clientes poderão avaliar positivamente, gerar resenhas sobre seus produtos e
até gravarem vídeos falando da experiência de ser seu cliente.
CONEXÃO
Para saber mais sobre fidelização acesse o artigo Como fidelizar Clientes ?
<http://www.varejista.com.br/artigos/vendas/36/como-fidelizar-clientes#>.
ATIVIDADE
1. Descreva resumidamente os aspectos principais do CRM operacional, analítico e colabora-
tivo apresentados nesta unidade.
2. Tendo em vista os elementos principais a serem considerados para uma bem-sucedida im-
plantação de um call center, citados nesta unidade, produza uma check list que contenha
entre 05 e 10 passos a serem observados na etapa final da implantação desse sistema.
capítulo 4 • 101
REFLEXÃO
Conforme se procurou apresentar nesta unidade, é importante observar uma organização
holisticamente para implantar o conceito de CRM. Assim, deve-se considerar, igualmente, os
aspectos humanos, tecnológicos e estratégicos envolvidos nesse processo. Esses aspectos,
observados de modo realístico e atualizado, podem garantir o sucesso dos sistemas CRM,
aliando tecnologia e iniciativa empresarial.
LEITURA RECOMENDADA
O seu database não funciona? Não se preocupe, você não está sozinho – Leonardo Barci
disponível em: <http://www.abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=3758>.
Você está preparado para ser fiel aos seus clientes? – Marcelo Sousa, disponível em:
<http://www.abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=3747>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBRECH, K. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de
tratar os seus clientes. 6. ed. São Paulo: Pioneira, 2000.
CARDOSO, M.S; FILHO, C.G. CRM em ambiente e-business. Como se relacionar com clientes,
aplicando novos recursos da Web. São Paulo: Atlas, 2001.
HESKETT, J. L.; SASSER JR., W. E.; SCHLESINGER, L. A. Lucro na prestação de serviços: como
crescer com lealdade e a satisfação dos clientes. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
102 • capítulo 4
HOFFMAN, B. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. 2 ed.São
Paulo: Thomson, 2003.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
PEPPERS, Don & ROGERS, Martha. Marketing um a um: Marketing individualizado na era do
cliente. Rio de Janeiro. Editora Campus, 2000.
PEPPERS, Don, ROGERS, Martha. CRM Series – Marketing 1 to 1: um guia executivo para
entender e implantar estratégias de customer relationship management – 1 ed.: Peppers and
Rogers Group do Brasil, 2000.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No Próximo Capítulo estudaremos sobre os investimentos que estão sendo realizados na
área de CRM e dos impactos relacionados a esse.
capítulo 4 • 103
5
Como Desenvolver
as Competências
Necessárias em
CRM
5 Como Desenvolver as Competências
Necessárias em CRM
OBJETIVOS
• Compreender o processo de fidelização das empresas.
• Entender a importância de um bom plano de implementação de CRM.
• Aprender como funciona o processo de elaboração de clientes.
• Conhecer dados do mercado brasileiro sobre CRM.
REFLEXÃO
Você se lembra de empresas que trataram ou informaram mal clientes e que por isto
acabaram não só perdendo vendas como aquele cliente, mas também com vários de seu
meio social.
106 • capítulo 5
CONEXÃO
Para saber mais como funciona o CRM acesse o artigo escrito por Marina Martinez para
o site Info Escola: <http://www.infoescola.com/administracao_/crm/>.
capítulo 5 • 107
Podemos destacar alguns estágios no desenvolvimento de uma estrutura de
comércio eletrônico centrada no cliente. Esses estágios compreendem: foco no
cliente final, sistemas e processos de negócio, que facilitem a utilização a partir
do ponto de vista do cliente, e esforços para melhorar a fidelidade do cliente.
Para tanto, algumas ações são necessárias:
• Entregar serviços personalizados
• Definir os clientes certos
• Ajudar os clientes a realizarem o trabalho
• Permitir que ajudem a si próprios
• Simplificar processos de negócio impactantes sobre os clientes
• Oferecer a eles todos os meios de contato possíveis
108 • capítulo 5
clientes, mas por meio de distribuidores ou varejistas, o PRM ajuda esses ca-
nais na venda direta.
Juntos, a empresa e seus parceiros podem trocar informações bem como
distribuir indicações de vendas e dados sobre os clientes, integrando elemen-
tos como geração de indicações, determinação de preços, promoções, configu-
rações de pedido e disponibilidade.
O PRM também proporciona à empresa ferramentas para avaliar o desem-
penho de seus parceiros e desta forma ela pode garantir que seus melhores par-
ceiros recebam o apoio necessário para fechar mais negócios.
Já o ERM possui o foco mais direcionado aos recursos humanos direta-
mente relacionados ao CRM como por exemplo estabelecimento de objetivos,
gestão do desempenho do funcionário, remuneração baseada no desempenho
e treinamento.
Podemos oferecer diversos recursos e ferramentas para atender os clientes:
• Ferramentas de busca e comparação: para busca de itens e comparação
de preços.
• Serviços gratuitos, amostras entretenimentos: todo cliente adora o que
é grátis!
• Acompanhamento de contas ou pedidos: acompanhar o processo de expe-
dição e entrega de um produto, andamento do pedido etc.
• Perguntas e respostas mais frequentes (FAQs): lista com perguntas e res-
postas das perguntas mais frequentes.
• Salas de bate-papo e painéis de discussão: para discussão de problemas
e opiniões com outros usuários. Pode-se criar comunidades de usuários,
apoiados por especialistas da empresa.
• Customização e configuração do produto ou serviço: clientes podem
usar ferramentas para comprar produtos customizáveis.
• Informações detalhadas dos produtos, tutoriais: acesso a informações
especializadas, conselhos técnicos etc.
• Suporte, mapas, notícias: serviços de resolução de problemas, ferramentas
inteligentes de auxílio na recomendação de soluções.
• Comunicação ao vivo: conversa em tempo real com representantes da em-
presa. Agentes animados: agentes animados com inteligência artificial
para auxiliar o usuário ou apenas para melhor atendê-lo. Páginas persona-
lizadas: apresentação de informações melhor direcionadas aos usuários.
• Respostas automatizadas a consultas por e-mail: agentes de software
para auxílio automático.
capítulo 5 • 109
O PRM basicamente usa os mesmos dados, ferramentas e sistemas que o
software para CRM porém seu objetivo e foco é o parceiro de negócios e melho-
rar a colaboração entre eles.
Se uma organização não vende diretamente aos clientes, mas por meio de
distribuidores ou varejistas, o PRM ajuda esses canais na venda direta.
Juntos, a empresa e seus parceiros podem trocar informações bem como
distribuir indicações de vendas e dados sobre os clientes, integrando elemen-
tos como geração de indicações, determinação de preços, promoções, configu-
rações de pedido e disponibilidade.
O PRM também proporciona à empresa ferramentas para avaliar o desem-
penho de seus parceiros e desta forma ela pode garantir que seus melhores par-
ceiros recebam o apoio necessário para fechar mais negócios.
Já o ERM possui o foco mais direcionado aos recursos humanos direta-
mente relacionados ao CRM como por exemplo estabelecimento de objetivos,
gestão do desempenho do funcionário, remuneração baseada no desempenho
e treinamento.
Podemos oferecer diversos recursos e ferramentas para atender os clientes:
• Ferramentas de busca e comparação: para busca de itens e comparação
de preços.
• Serviços gratuitos, amostras entretenimentos: todo cliente adora o que
é grátis!
• Acompanhamento de contas ou pedidos: acompanhar o processo de expe-
dição e entrega de um produto, andamento do pedido etc.
• Perguntas e respostas mais frequentes (FAQs): lista com perguntas e res-
postas das perguntas mais frequentes.
• Salas de bate-papo e painéis de discussão: para discussão de problemas
e opiniões com outros usuários. Pode-se criar comunidades de usuários,
apoiados por especialistas da empresa.
• Customização e configuração do produto ou serviço: clientes podem
usar ferramentas para comprar produtos customizáveis.
• Informações detalhadas dos produtos, tutoriais: acesso a informações
especializadas, conselhos técnicos etc.
• Suporte, mapas, notícias: serviços de resolução de problemas, ferramentas
inteligentes de auxílio na recomendação de soluções.
• Comunicação ao vivo: conversa em tempo real com representantes da
empresa.
110 • capítulo 5
• Agentes animados: agentes animados com inteligência artificial para au-
xiliar o usuário ou apenas para melhor atendê-lo.
• Páginas personalizadas: apresentação de informações melhor direciona-
das aos usuários.
• Respostas automatizadas a consultas por e-mail: agentes de software
para auxílio automático.
ATENÇÃO
A fim de uma maior reflexão sobre ética e política, acesse:
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no cenário adminis-
trativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”, de Prahalad & Hamel, em
1990. De acordo com os autores, competências essenciais são recursos intangíveis que em
relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados.
capítulo 5 • 111
5.3 Excelência Operacional
112 • capítulo 5
Devido a este fator a empresa tem e analisar a aceitação do mercado através
de seus clientes o interesse que teriam de adquirir produtos inovadores antes
que sejam lançados no mercado e investimentos maiores sejam feitos.
As empresas que adotam este tipo de estratégia, são voltadas para as necessi-
dades de clientes específicos e procuram se especializar no desenvolvimento
de produtos, sistemas e soluções que atendam suas demandas atuais e futuras.
Uma das principais características destas empresas é de priorizar o desen-
volvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio.
Estratégias Competitivas e Competências Essenciais necessidades dos
clientes, e não necessariamente atender a padrões de classe mundial. Precisa
ser flexível para atender às demandas dos clientes da melhor maneira possível.
Por esta razão que empresas que adotam a estratégia Orientada para Clien-
te assumem atividades relativas ao estoque dos clientes, por isto o sistema de
Operações tem de funcionar de maneira ágil.
capítulo 5 • 113
Estudo de caso
Gestão de competências na empresa privada British Petroleum (BP), que utiliza o modelo
como parte de sua estratégia corporativa. Em 1990, a direção da empresa iniciou um
processo de reestruturação organizacional, desenvolvendo um modelo de gestão de com-
petências para disseminar novos valores e práticas e estimular o corpo gerencial a atuar
como protagonista no processo de mudanças Sparrow & Bognanno (1994).
Esse modelo teve como objetivo inicial identificar e desenvolver um repertório de compe-
tências profissionais consideradas relevantes para o contexto da empresa, para melhoria do
desempenho organizacional e para a implementação de uma nova estratégia corporativa.
Para identificar tais competências, a BP valeu-se de dois métodos de investigação: entre-
vista a especialistas e realização de focus groups16 com a participação de funcionários
de diferentes níveis e segmentos da organização.
A pesquisa permitiu a identificação de quatro grupos de competências, constituídos a partir
de um repertório de mais de 60 comportamentos observáveis no trabalho, considerados
essenciais para o sucesso da empresa. Esse repertório foi intitulado OPEN competencies:
–Open thinking: flexibilidade intelectual, mente aberta; –Personal impact: impacto pesso-
al, autoconfiança, disposição para a ação;
–Empowering: autonomia, orientação para o desenvolvimento e realizações;
–Networking: orientação para o estabelecimento de redes de relacionamentos.
114 • capítulo 5
5.7 Investimentos em CRM
capítulo 5 • 115
Você sabia que:
• Em cada 10 projetos de CRM, de 5 a 8 não trazem os resultados esperados? (Exame)
• Menos de 15% das empresas globais acreditam ter atingido o sucesso total com suas ini-
ciativas de gestão de relacionamento com o cliente? (IBM Business Consulting Services)
Por quê?
• 75% do investimento de projetos de CRM tem sido em software. (Giga Group)
• Pouco investimento é feito em processos e mudanças culturais.
• A maioria dos projetos é de altíssima complexidade e exige altos investimentos
• Os processos de CRM são fluidos e muitas vezes são mais culturais do que processu-
ais, exigindo flexibilidade.
• É necessário respeitar a cultura da empresa na implementação, para não criar aversões.
• Existe uma grande falta de entendimento na comunicação entre processo e tecnologia. .
116 • capítulo 5
• falta de habilidade para conduzir o programa (8,77%);
• problemas com os fornecedores (4,25%).
capítulo 5 • 117
mas também propõem processos e modelos muitas vezes rejeitados pe-
las equipes internas.
• Os fracassos de projetos antigos, faz com que a organização se torne céti-
ca em relação à sua renovação e reestruturação.
• O planejamento excessivo, que pode gerar distância dos clientes reais
por valorizar mais o estabelecimento de parâmetros precisos do que as
referências humanas indispensáveis à construção de relacionamentos.
ATIVIDADE
1. Discorra sobre os principais problemas de implementação em CRM e como podem ser
resolvidos?
118 • capítulo 5
REFLEXÃO
O sucesso na implantação do CRM nas organizações afeta a cultura empresarial. Assim,
alcançarão maior vantagem competitiva as organizações que souberem modificar seus hábi-
tos, crenças e valores para adaptá-los melhor ao conceito de empresa centrada na satisfação
do cliente. Isso implica valorizar igualmente o público interno da empresa, bem como manter
relações de parcerias com os fornecedores.
Diante disso, pode-se afirmar que a meta estratégia do CRM não é criar novos mercados,
mas, primeiramente, tornar a empresa lucrativa diante dos mercados existentes.
A preocupação com o CRM e a modificação da cultura organizacional deve visar ao futuro e
deve garantir que as lideranças socializem essas metas com seus funcionários.
LEITURA
Matéria sobre os 100 motivos para implantar um CRM. Link: <www.wikiconsultoria.
com.br/100-motivos-implantar-crm/>.
CRM, para que serve afinal? Neste texto você encontra uma apresentação em au-
dio Link: <www.wikiconsultoria.com.br/customer_relationship_management/>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Kellen, V. (2002), CRM Measureament Frameworks, Academic Paper, Adjunct Faculty, Ecom-
merce DePaul University Chicago, Il U.S.A. February <http://www.depaul.edu>.
PEPPERS, Don Rogers, Martha. Marketing one to one ferramentas para implementaçao de
programas. Editora Makron.
capítulo 5 • 119
EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1
1. Comente sobre o marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e marke-
ting individual.
Por meio do marketing de segmento, a empresa pode adequar melhor suas ofertas de pro-
duto, serviço, canais de distribuição e comunicação ao seu público-alvo, além de enfrentar
menos concorrentes em comparação ao marketing de massa.
O marketing de nicho é caracterizado por um mercado pequeno cujas necessidades não
estão sendo satisfeitas. O nicho de mercado atrai poucos concorrentes devido à alta es-
pecialização necessária para adequar as necessidades dos clientes. Já o marketing local
refere-se à localização geográfica – busca atender a necessidades específicas de clientes
de determinada região.
O marketing individual é o último nível de segmentação é a habilidade de produzir produtos
de massa de acordo com as exigências de cada cliente.
2. Descreva sobre os seis modelos de fidelização que podem ser utilizados pelas empresas.
1. Modelo de Recompensas
Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da compra
por meio de prêmios, bônus, incentivos. Exemplo típico deste modelo é o programa de
“Frequent Flyer”, realizado pelas companhias aéreas; “Comprador Frequente”, desenvolvi-
do pelas lojas de departamento e o “Frequent Travelers Program”, realizado pelas cadeias
de hotéis nos Estados Unidos.
2. O Modelo Educacional
Neste modelo o ciclo de comunicação é mantido com um programa de comunicação in-
terativo que coloca à disposição do cliente um conjunto de materiais informativos. Eles
podem ser enviados periodicamente aos clientes ou mediante solicitação. A principal ca-
racterística deste programa consiste em “educar” o cliente para o uso ou consumo do
produto. Este é considerado um dos mais poderosos modelos para envolver e gerar cons-
cientização sobre a marca em longo prazo.
3. O Modelo Contratual
O modelo contratual é um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa para se tornar
membro e usufruir uma série exclusiva de benefícios. A justificativa da taxa é que o progra-
ma é mais valorizado pelo cliente se ele decide aderir. Para a empresa, o custo de incluir
um cliente é sustentado por ele próprio.
120 • capítulo 5
4. O Modelo de Afinidade
O modelo de afinidade funciona como clube de clientes que agrupa pessoas segundo
algum tipo de interesse. Normalmente, o elemento básico é uma publicação, como uma
revista ou tablóide. A essência de um clube de afinidades é a extrema pertinência gerada
pelo interesse ou afinidade, trazendo um alto nível de resposta.
5. O Modelo do Serviço de Valor Agregado (ou adicional)
Nesse tipo de modelo o cliente é reconhecido por algum serviço que é agregado à compra
do produto, ou ao uso do serviço. Redes de hotelaria e locadoras de carro utilizam este
modelo, prestando o serviço de transporte do aeroporto para o hotel ou até o centro de
locação, mediante a cobrança de uma taxa ínfima de seus clientes.
6. O Modelo de Aliança
Este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma aliança para pres-
tar um serviço aos seus clientes comuns. Um exemplo típico é o das companhias aéreas,
que fazem a reserva de carros com as locadoras de veículos.
Capítulo 2
2. Sabemos que o SIM possui quatro subsistemas. Para você, qual o mais importante? Se
sim, por quê? Se não há o mais importante, por quê?
A geração das informações é a parte do SIM que contém os quatro subsistemas:
• Registros Internos (banco de dados interno)
• Inteligência de Marketing
• Pesquisa de Marketing
• Apoio às Decisões de Marketing (análise das informações)
Todas são importantes.
capítulo 5 • 121
Capítulo 3
Capítulo 4
122 • capítulo 5
2. Tendo em vista os elementos principais a serem considerados para uma bem-sucedida
implantação de um call center, citados nesta unidade, produza uma check list que con-
tenha entre 05 e 10 passos a serem observados na etapa final da implantação desse
sistema.
Esse check list é pessoal, cada aluna analisa e desenvolve o seu.
Capítulo 5
1. Discorra sobre os principais problemas de implementação em CRM e como podem ser
resolvidos?
• A dificuldade de sair da perspectiva “de dentro para fora” para a “de fora para dentro”
em que se conhece o cliente dentro de uma cultura e procura configurar os sistemas e
os processos em torno destes valores por ser a maioria.
• Com a priorização das tecnologias e suas funcionalidades em detrimento dos proble-
mas reais que estas precisam resolver. Os potenciais usuários resistem a adotar ferra-
mentas analíticas patrocinadas pela área de TI. Como a oferta de funcionalidades dos
sistemas é muito grande, torna-se muitas vezes difícil decidir qual o melhor produto para
uma demanda específica.
• A dificuldade de traduzir o conhecimento tradicional dos colaboradores para sistemas.
Além da intermediar processos sedimentados, os sistemas também propõem processos
e modelos muitas vezes rejeitados pelas equipes internas.
• Os fracassos de projetos antigos, faz com que a organização se torne cética em rela-
ção à sua renovação e reestruturação.
• O planejamento excessivo, que pode gerar distância dos clientes reais por valorizar
mais o estabelecimento de parâmetros precisos do que as referências humanas indis-
pensáveis à construção de relacionamentos.
capítulo 5 • 123
necessárias à consecução de seus objetivos. Ienaga (1998) sugere um modelo de gestão
de competências denominado “lacuna de competências” que constitui no mapeamento
das lacunas de competências da empresa.
A partir do mapeamento das lacunas de competência, torna-se possível planejar e im-
plementar ações de captação e desenvolvimento de competências que possam eliminar
essas lacunas.
Segundo Magalhães (1997), em seu artigo “Desenvolvimento de Competências: o futuro
agora!”, competência diz respeito ao “conjunto de conhecimentos, habilidades e experiên-
cias que credenciam um profissional a exercer determinada função”.
124 • capítulo 5