2016 PDF

PROPUESTA BALANCED SCORECARD COMO ESTRATEGIA DE
DESARROLLO EN EL FONDO DE EMPLEADOS “FONALCANZAR” DE LA

EMPRESA ALQUERÍA
CHRISTIAN RICARDO ZAMBRANO HERNÁNDEZ
Código: 11101184
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2016
EMPRESA ALQUERÍA
Trabajo de grado para optar el título de
Administrador de Empresas
Director
CAMILO MAURICIO GRILLO TORRES
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2016
Nota de aceptación:
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Firma del presidente del jurado
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Firma deljurado
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Firma del jurado
Bogotá, D.C.,19 de julio de 2016

AGRADECIMIENTOS
En primera instancia a Dios todo poderoso porque sin la bendición de él nada de

esto hubiera sido posible, siempre me guio por el mejor camino para llegar a la meta de
este gran proceso.
A toda mi familia en especial a mis padres que con su gran esfuerzo y dedicación
lograron que sacara adelante mi carrera profesional, y que con su gran ejemplo
permitieron que realizara las cosas de la mejor manera posible, a mi novia que me motivó
durante la recta final para no desfallecer y llegar a esa gran meta, a mi director de
trabajo de grado, el profesor Camilo Mauricio Grillo Torres quien con su persistencia,
esfuerzo y dedicación siempre me apoyó y logró que se hicierarealidad este gran proyecto.
Al Sr Héctor Javier Galindo, gerente del Fondo de Empleados de Alquería

“Fonalcanzar”quien desde el primer momentoabrió las puertas de la empresa,
colaborando todo el tiempo en lo que más pudo, para encontrar la mejor solución a lo que
se iba presentando durante el desarrollo de la investigación.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 12
1. TÍTULO 1
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 1
SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 1
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2
3 JUSTIFICACIÓN 5
TEÓRICA 5
PRÁCTICA 5
METODOLÓGICA 6
4 OBJETIVOS 7
4.1 OBJETIVO GENERAL 7
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 7
5.1 MARCO TEÓRICO 8
5.1.1 Historia de los fondos de empleados 8
5.1.2 Historia fondos de empleados en Colombia 10
5.1.3 Características 11
5.1.4 Situación actual de los fondos de empleados en Colombia 12
5.1.5 Los fondos de empleados en la economía solidaria 14
5.1.6 Balanced ScoreCard 15
5.1.7 Perspectivas 18
A. Perspectiva Financiera 19
B. Perspectiva de clientes 20
C. Perspectiva de Procesos 20
D. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo 21
5.1.7 Proceso de Construcción de un cuadro de mando integral BSC 22
5.2 MARCO CONCEPTUAL 24
5.3 MARCO LEGAL 26
5.4 MARCO INSTITUCIONAL 27
6 DISEÑO METODOLÓGICO 31
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVO 31
6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DEDUCTIVO 32
6.3 FUENTES DE RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN 32
CAPÍTULO I. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS SITUACIONAL DE

“FONALCANZAR” 33
ANÁLISIS MATRIZ DOFA 33
CAPÍTULO II. ANÁLISIS DESDE LA MATRIZ BCG, MCKINSEY, ANSOFF Y

MODELO DE PORTER 38
ANÁLISIS DESDE LA MATRIZ DE ANSOFF 44
ANÁLISIS CADENA DE VALOR SEGÚN PORTER EN “FONALCANZAR” 50
CAPÍTULO III. PLANEACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DELBALANCE

SCORECARD –BSC- / CMI 54
PLANEACIÓN PUESTA EN MARCHA DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL 57
7 CONCLUSIONES 86
8 RECOMENDACIONES 88
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89
10 ANEXOS 91
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Matriz DOFA de "Fonalcanzar" con base en el BCC ............................... 34

Cuadro 2. Estrategias Ofensivas (FO) ....................................................................... 36
Cuadro 3. Estrategias Defensivas (FA) ..................................................................... 36
Cuadro 4. Estrategias de Reorientación (DO) ........................................................... 37
Cuadro 5. Estrategias de Supervivencia (DA) ........................................................... 37
Cuadro 6. Análisis desde matriz BCG ....................................................................... 38
Cuadro 7. Análisis desde la matriz de Mckinsey....................................................... 41
Cuadro 8. Análisis desde la matriz de Ansoff ........................................................... 44
Cuadro 9. Análisis cadena de valor según Porter ...................................................... 50
Cuadro 10. Estrategias - Objetivos ............................................................................. 58
Cuadro 11. Indicador PPC ......................................................................................... 66
Cuadro 12. Indicador de Rentabilidad por Producto ................................................. 66
Cuadro 13. Indicador de Razón Corriente ................................................................. 67
Cuadro 14. Indicador de Eficacia .............................................................................. 67
Cuadro 15. Indicador de Número de Solicitudes Realizadas/mes ............................. 68
Cuadro 16. Indicador de Convenios Utilizados vs Total Convenios ......................... 68
Cuadro 17. Porcentaje Clientes Potenciales Vinculados a "Fonalcanzar" ................ 69
Cuadro 18. Percepción ............................................................................................... 69
Cuadro 19. Número de actividades con base en el cargo y horas laboradas ............. 70
Cuadro 21. Indicador de N° de Asociados ................................................................ 71
Cuadro 22. Indicador de Capacitaciones ................................................................... 71
Cuadro 23. Indicador de % de Responsabilidad ........................................................ 72
Cuadro 24. Indicador de tiempo de reacción y tomad de decisiones......................... 72
Cuadro 25. Tablero de Comandos Enero-Agosto 2015 "Fonalcanzar" ..................... 74
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Relación de la visión y la estrategia en un BalancedScoreCard ................ 17

Figura 2. Ventajas de utilización de un Balanced ScoreCard .................................... 18
Figura 3. Mapa Estratégico “Fonalcanzar” ................................................................ 59
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Organigrama FEAF .............................................................................. 28
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Comportamiento Indicador Convenios Utilizados vs total de Convenios

Enero - Agosto 2015 ............................................................................................................ 83
Gráfica 2. Comportamiento Indicador Capacitaciones Enero - Agosto 2015 ............ 85
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Estructura del Sector Solidario Nacional...................................................... 12

Tabla 2. Estructura por Tipo de Entidad del Sector Solidario .................................... 13
Tabla 3. Estructura del Sector Solidario por clase de actividad ................................. 13
Tabla 4. Tablero de Comando "Fonalcanzar" Período 01 .......................................... 75
Tabla 6. Tablero de Comandos "Fonalcanzar" Período 03......................................... 77
Tabla 7. Tablero de Comandos "Fonalcanzar" Período 04......................................... 78
Tabla 8. Tabla de Comando "Fonalcanzar" Período 05 ............................................. 79
Tabla 10. Tablero de Comandos "Fonalcanzar" Período 07....................................... 81
Tabla 11. Tablero de Comando "Fonalcanzar" Período 08 ........................................ 82
RESUMEN
Este proyecto de grado denominado “PROPUESTA BALANCED SCORECARD

COMO ESTRATEGIA DE DESARROLLO EN EL FONDO DE EMPLEADOS
“FONALCANZAR”DE LA EMPRESA ALQUERÍA” parte de un análisis que arrojó como
resultado una serie de falencias en el fondo de empleados de la empresa Alquería, que tiene
afectada el área financiera y con ello sus clientes tanto internos como externos, debido a la
ausencia de una periódica actualización de sus objetivos y/o estrategias que apoyen al buen
funcionamiento de sus áreas.
Para el desarrollo de la investigación en primer lugar se realizó un diagnóstico sobre

el funcionamiento del fondo, basado en la información suministrada por el gerente general
del fondo el señor Héctor Galindo. Igual, para la investigación se tuvo en cuenta diferentes
autores que han aportado sobre el tema Balanced ScoreCard–BSC- /Cuadro de Mando
Integral -CMI-para dar claridad al proyecto.
De esta manera se concluye primordialmente que el BSC / CMI es la herramienta

apropiada ya que serviría como base para apoyar el direccionamiento estratégico y los
procesos internos y externos, que conlleven al cumplimiento del objeto social del fondo, así
como para sus diferentes metas por medio del establecimiento de estrategias que permitan
el desarrollo de las mismas.
PALABRAS CLAVES: fondo de empleados, direccionamiento estratégico,

diagnóstico, objeto social, Balanced ScoreCard.
ABSTRACT
This degree project called "BALANCED SCORECARD AS PROPOSED

DEVELOPMENT STRATEGY FUND EMPLOYEES "FONALCANZAR" ENTERPRISE
ALQUERÍA " part of an analysis that showedas a result a number of shortcomings in the
fund company employees Alquería, which has affected the financial area and thus its
internal and external customers, due to the absence of a regular update of its objectives and
/ or strategies that support the proper functioning of their areas.
For the development of research first diagnosis on the operation of the fund, based on
information provided by the general fund manager Mr. Hector Galindo was performed.
Still, research different authors who have contributed about -BSC- Balanced Scorecard /
Balanced Scorecard -CMI- to give clarity to the project were taken into account.
Thus it concludes primarily that the BSC / CMI is the appropriate tool as it would
serve as a basis to support the strategic direction and internal and external processes that
lead to the fulfillment of the corporate purpose of the fund, as well as their different goals
through the establishment of strategies to develop them.
KEYWORDS: background of employees, strategic management, diagnosis, social

object, Balanced ScoreCard.
INTRODUCCIÓN
Los Fondos de Empleados son entidades sin ánimo de lucro que han sido establecidas
por trabajadores de una empresa, quienes con sus aportes forman un fondo de recursos
económicos para luego obtener crédito y servicios. Dentro de la economía de un país las
entidades de economía solidaria promueven el desarrollo económico y social haciendo uso
de valores como la solidaridad, cooperativismo y ayuda mutua. La importancia empresarial
de la investigación radica en que al profundizar en la forma en que actúan dichas entidades,
se podrán establecer factores que intervienen en el correcto funcionamiento de las mismas y
afectan su objetivo principal que es generar beneficio al asociado.
De tal manera que al contar con información exacta haciendo uso de herramientas que
permitan diagnosticar la gestión empresarial, administrativa y estratégica, se puedan tomar
acciones correctivas que beneficien a las entidades en la toma de decisiones preventivas
para que en su operatividad estén acordes con la misión establecida, y así mismo les
permita realizar su actividad de manera exitosa para determinar cuáles son los factores que
ayudarán a potencializar sus oportunidades y fortalezas.
Los trabajos de grado que sirvieron como antecedentes en el planteamiento de la

investigación fueron: Factores claves de éxito para una implantación exitosa del sistema de
gestión estratégica "Balanced ScoreCard" en el fondo de empleados de AV Villas “FEVI”
(Polo & Meza, 2010), Planeación Estratégica y Evaluación Social y Financiera para la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Fincomercio LTDA (Sandoval C, 2011) y Diseño del
Modelo de Gestión Balanced ScoreCard en la Caja Cooperativa Petrolera Coopetrol como
factor clave de éxito para el mejoramiento de sus estrategias y objetivos(Duque C. Gloria,
2012).
Paralelamente, se hace un amplio reconocimiento sobre el Balanced ScoreCard como
herramienta importante para la toma de decisiones efectivas y eficaces en las
organizaciones de economía solidaria, que permite a la gerencia tomar decisiones oportunas
a las desviaciones que se presenten en su planeación estratégica; además hace que una
organización se encamine de forma clara hacia el éxito en el ámbito en el que se
desenvuelva.
Entendida la planeación estratégica como un proceso para formular, implementar las

decisiones que permiten a la organización alcanzar sus objetivos, debido a que integra la
administración, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, investigación,
desarrollo y los sistemas de computarización. De esta manera la planeación estratégica
contiene gran valor en la medida que como herramienta permite a quienes toman decisiones
dentro de la organización, obtener, procesar y analizar la información necesaria, tanto
interna como externa, con el fin de evaluar la situación de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro para responder objetivamente a los cambios que se presentan en
el entorno (Serna, 2003).
Teniendo en cuenta que el fondo de empleados presenta una desactualización en su

parte administración, para solucionarlo, se planteará una estratégica basada en la
herramienta Balanced ScoreCard –BSC-,debido a que traduce en términos operativos la
estrategia de una empresa, como la más óptima desde los enfoques de finanzas, clientes,
procesos internos y formación. Para lo cual se seguirán los pasos del autor Humberto Serna
con base en su libro Planeación y Gerencia Estratégica, luego se tendrá en cuenta la teoría
del Balanced ScoreCard propuesta por Kaplan y Norton en su libro Cuadro Mando Integral:
Balanced ScoreCard, con el fin de mejorar la planeación estratégica del fondo y evitar
afectaciones a corto, mediano y largo plazo.
De esta manera, para dar cumplimiento a la propuesta en esta investigación es
necesario abarcar ciertos temas para poner en contexto al lector, al ser este un proyecto
enfocado en una entidad del sector solidario, se debe definir este sector de la economía, sus
características, estructura, normatividad, entre otros; de igual manera es importante hacer
un recuento del Fondo de empleados “Fonalcanzar”, su historia, composición, portafolio de
servicios etc., para poder entrar a definir las herramientas administrativas con base en
diagnósticos y análisis.
Dado lo anterior se consultaran autores comoHumberto Serna con su libro Planeación

y Gestión estratégica(Serna, 2003),Robert Kaplan y David Norton en su libro “Cuadro de
Mando Integral BalancedScoreCard”(Kaplan & Norton, 2002)y finalmente Michael Porter
con su libro “Estrategia Competitiva las cinco fuerzas competitivas” con el fin de poder
determinar cuál debe ser el enfoque del fondo hacia los diferentes grupos de interés
(empleados, asociados, proveedores).
Para el desarrollo del proyecto se hará uso del tipo de investigación descriptiva por
ser el más apropiado para áreas de administración, pues según (Méndez Álvarez, 2008)se
enfocan en “las características que identifican los diferentes elementos y sus componentes y
su interrelación…cuyo propósito es delimitar los hechos que conforman el problema de
investigación”. Los instrumentos más apropiados propuestos por los autores dentro del
planteamiento, que serán empleados para la obtención de la información serán las visitas
personalizadas como información de primera mano, eluso de diagnósticos y fuentes
secundarias.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 1
1. TÍTULO

EMPRESA ALQUERÍA.
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión Empresarial, Planeación y Direccionamiento Estratégico.
SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Desarrollo de Empresas de Economía Solidaria.
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El fondo de empleados del grupo de empresas de Alquería “Fonalcazar” es una

organización que se dedica a ofrecer servicios de crédito y ahorro, con 14 años de
antigüedad y cuenta con 2.300 asociados según bases de datos. El Gerente General, señor
Héctor Galindo es una persona muy interesada en implementar herramientas que permitan
mejorar su gestión al interior de la organización; por ello luego de una reunión en las
instalaciones de la empresa Alquería, ubicada en Cajicá y una vez planteada la propuesta de
investigación se encuentra dispuesto a colaborar ante el ofrecimiento.
Es así que el fondo presenta una desactualización en su direccionamiento ya que no

ha sido revisado o replanteado desde su creación, adicionalmente tuvo una reestructuración
organizacional en enero del 2013 de la cual no hay registro de procesos, procedimientos ni
bases de datos, lo que ha dificultado el establecimiento de políticas de crecimiento internas
y externas etc., es así que debido a la falta de un historial sobre el manejo general del fondo
se ha perdido el control administrativo, lo que ha significado un impedimento para conocer
las verdaderas necesidades de los asociados, conllevando a la gerencia a tomar medidas
drásticas como no establecer convenios hasta que no se tenga un conocimiento detallado de
la situación real.
De continuar esta situación el fondo en un corto plazo efectuará actividades

administrativas desordenadas y descoordinadas desde el punto de vista estratégico,
perdiendo competitividad frente a otros fondos lo que marcará una dificultad considerable
en cuanto a su potencial de crecimiento; además, se pondrá en riesgo su futuro perdiendo la
posibilidad de cumplir con su meta social como un acto en la economía solidaria en
contribución al desarrollo del país un mediano plazo. De igual manera tendrá dificultades
con la implementación, ejecución de planes y objetivos estratégicos de gestión en su
crecimiento corporativo a largo plazo, el cual es en si el fin de toda organización que quiera
generar un impacto social considerable.
Igual, si la gerencia no toma medidas respecto a la estructuración del

direccionamiento estratégico, hacer un diagnóstico interno y externo, contar con un buen
sistema de información y una revisión y actualización de su portafolio de servicios, no se
podrán establecer objetivos estratégicos, lo cual impide el desarrollo organizacional a un
corto, mediano y largo plazo, afectando directamente el cumplimiento de los objetivos
propuestos desde la parte operativa del mismo.
La razón para plantear el BSC como estrategia de desarrollo administrativo para el

fondo de empleados "Fonalcanzar” radica en llevar a la práctica lo aprendido en el aula de
clase, haciendo uso de una herramienta útil para la gestión estratégica de cualquier tipo de
organización, ya que permitirá desarrollar su actividad de manera ordenada y coherente,
siempre buscando como beneficio la satisfacción y bienestar de sus asociados al haber
concordancia entre lo planteado y lo ejecutado, potencializando sus fortalezas y
oportunidades de manera que tenga un crecimiento sostenible.
Debido a esta situación es que se propone un modelo de gestión integral Balance

ScoreCard / Cuadro de Mando Integral para la planeación, elaboración y ejecución de
planes estratégicos, como una herramienta adecuada, de tal manera que al dar a conocer la
propuesta todos los colaboradores del fondo de una planeación estratégica se logre cumplir
con los objetivos y con el direccionamiento estratégico para la nueva gerencia. Para tal
propósito se aplicará el proceso de diagnóstico del direccionamiento estratégico, según
Serna y finalmente se realizará la propuesta basada en el modelo establecido por Kaplan y
Norton quienes proponen el planteamiento de objetivos e indicadores en cada una de las
cuatro perspectivas del cuadro de mando: financiera, clientes, procesos internos, formación
y crecimiento. REDACCION
Formulación
Uno de los problemas del fondo radica en la ambigüedad de su direccionamiento

estratégico, es decir no se tiene la posibilidad de entendimiento desde varios puntos de
vista, ya que su anterior administración tenía otros objetivos empresariales por lo que no se
enfocó en mejorar este aspecto, además la reestructuración y la falta de datos de su anterior
administración, han conformado una dificultad en el establecimiento de nuevas políticas de
crecimiento tanto internas como externas.
Es así que la falta de soportes escritos que argumenten un control dificultan el

conocimiento de las necesidades de sus asociados, obligando a la gerencia a tomar medidas,
que no favorecen al fondo ni a sus asociados. Por ello, se formula la pregunta en la que se
fundamenta la presente investigación en ¿Cómo proponer el Balance ScoreCard como
herramienta de gestión estratégica para el Fondo de Empleados de Alquería "Fonalcanzar”?
3 JUSTIFICACIÓN
TEÓRICA
La idea de elaborar una propuesta con base en el Balanced ScoreCard como una
herramienta estratégica para el desarrollo del fondo de empleados de la empresa Alquería
“Fonalcanzar” surge ante la necesidad de poder brindar una orientación, con bases teóricas
y técnicas por parte del autor y estudiante de la Universidad de La Salle, en la prioridad de
organizar y mejorar el funcionamiento del fondo, para brindar una ventaja competitiva en el
sector solidario.
Mediante el BSC es factible determinar los factores internos y externos que puedan
afectar el normal desarrollo de las actividades a realizar, de acuerdo con los planes propios
de la función administrativa en todos los niveles del fondo. Como quiera el BSC constituye
una poderosa herramienta de gestión que traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores, que sirve para la toma de decisiones en torno al quehacer actual y el camino a
seguir en el futuro para alcanzar los objetivos y metas propuestos. También para destacar la
importancia de las empresas de carácter solidario en el desarrollo económico del país.
PRÁCTICA
La motivación práctica de esta investigación radica en llevar al contexto empresarial
los diferentes conocimientos adquiridos en el aula de clase durante el transcurso de la
carrera de Ciencias Administrativas y Contables, en la posibilidad de ponerlos en práctica
los cuales mediante una adecuada aplicación permitirán ayudar en la solución de la
problemática que se presenta al interior del fondo “Fonalcanzar”; además permitirá al autor
de la investigación optar por el título profesional de administración de empresas que otorga
la Universidad.
METODOLÓGICA
Para el desarrollo de la propuesta y el cumplimiento de los objetivos propuestos se
aplicarán técnicas de investigación con visitas programadas para hablar personalmente con
el señor Galindo, gerente general del fondo con el fin de determinar la perspectiva de los
grupos de interés, también se realizará una revisión del direccionamiento estratégico y los
procesos políticos que permitan identificar falencias y factores que afectan al fondo de
manera negativa.
Una vez obtenida la información necesaria para el diagnóstico se usará como

estrategia de desarrollo administrativo el modelo establecido por Robert Kalan y David
Norton el cual es un modelo de medición del desempeño, que busca verificar y controlar el
funcionamiento de la organización para encaminarla acciones hacia unos excelentes
resultados futuros, abarcados desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, proceso
interno, formación y crecimiento que permitirá a la organización desarrollar su actividad de
manera controlada y coordinada potencializando sus oportunidades y fortalezas.
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un Balance ScoreCard–BSC- / Cuadro de Mando Integral -CMI-como
herramienta estratégica de gestión con el fin de definir objetivos estratégicos estableciendo
relaciones de causa efecto bajo la perspectiva financiera, clientes internos y externos,
procesos y aprendizaje, con la participación de todas las áreas del fondo de empleados de la
empresa Alquería "Fonalcanzar”.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

√Realizar un diagnóstico teniendo en cuenta el historial del fondo de empleados
"Fonalcanzar”, con el fin de tener un conocimiento más profundo para identificar las
falencias y en su defecto corregirlas, asegurando el cumplimiento de las metas de la
empresa.
√Analizar la información obtenida con base en el diagnóstico dada su incidencia en la

economía nacional, con el propósito de destacar la necesidad de una herramienta
estratégica de gestión como es el Balance ScoreCard, para el logro de los objetivos del
fondo de empleados
√Diseñar el Balance ScoreCard–BSC- / Cuadro de Mando Integral -CMI-como aporte

que conlleve a prestar un servicio eficiente y eficaz tanto a los clientes internos como
externos del fondo de empleados “Fonalcanzar”.
5 MARCOS DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEÓRICO

En este marco se ahondará sobre todo lo relacionado con los fondos de empleados en
Colombia, desde sus inicios y su trascendencia en el país por considerarse una economía
emergente.
Según la Unidad Administrativa Especial de Organizaciones Solidarias del Ministerio

de Trabajo, los fondos de empleados son organizaciones pertenecientes al sector de la
economía solidaria de derecho privado y sin ánimo de lucro, constituida por personas
libres, trabajadores dependientes y subordinados de la misma empresa, que ofrecen
servicios de ahorro y crédito a costos mínimos. Los fondos de empleados se rigen por la
Ley 79 de 1988, la Ley 454 de 1998, la Ley 1391 de 2010 y demás normas aplicables a su
condición de empresa privada.
De esta manera, los Fondos de Empleados son organizaciones relativamente jóvenes

en el sector económico colombiano, su origen se debe a la necesidad de los trabajadores
colombianos, de reunir cierta cantidad de dinero durante el transcurso del año para retirarla
en el mes de diciembre, de igual forma surgen para crear una figura organizacional que
permitiera otorgar créditos a los empleados de manera controlada.
5.1.1 Historia de los fondos de empleados

Varios fueron los sucesos que se dieron alrededor del mundo para el surgimiento de
entidades de economía solidaria. Los acontecimientos más importantes que llevan al
Cooperativismo a establecerse como un sistema social, económico y empresarial para el

beneficio de las comunidades deben observarse desde dos hechos históricos relevantes
sucedidos en el siglo XVIII, a saber:
 La Revolución francesa trajo consigo cambios en la forma de pensar más racional y
científica, repercutiendo en cambios sociales de los pueblos de Europa Occidental y
posteriormente de América, y
 La Revolución Industrial considerada como un fenómeno histórico que ha cambiado

la vida del hombre desde la invención de la agricultura, influyendo de tal forma gracias a
invenciones como la máquina de vapor, la lanzadera textil sustituida después por la
máquina de hilar y el telar mecánico; además, la electricidad, el telégrafo, el teléfono, la
fotografía y el desarrollo de medios de transporte como el ferrocarril y el automóvil, para
traer cambios tecnológicos que modificaron la vida de las sociedades.
Es así que los fondos de empleados surgen por la iniciativa de un grupo de

trabajadores para satisfacer sus necesidades mediante el ahorro sistemático, aunque no se
contemplara su estructura ni conformación legal. Inicialmente a este tipo de organizaciones
se les llamó “Gatilleros”; algunas empresas suplían de créditos a sus trabajadores y esto se
estaba convirtiendo en una situación difícil para la empresa, ante lo cual se contempla la
posibilidad de crear un fondo común con dinero no sólo del patrón o de la empresa, sino
con la participación de los trabajadores. Ante la falta de normatividad funcionaban como
organizaciones de hecho y no de derecho.
El primer fondo de empleados como tal apareció en Inglaterra en 1796, el de los

tejedores de Fenwick y en 1828 se creó el de Brighton, conformado por 170 socios; estas
entidades fueron catalogadas como “Formas no Convencionales de Cooperación” por la
Organización Internacional del Trabajo -O.I.T.- según estudio realizado en 1.967(Salgado,
2007).
5.1.2 Historia fondos de empleados en Colombia

La formalización del modelo solidario en Colombia tiene una historia reciente que se
inicia en 1931 con la expedición de la Ley 134. En 1986 se adopta el concepto de
Economía Solidaria con el Decreto 2536 del 4 de agosto que dio vida al Consejo Nacional
de Economía Solidaria y lo reconoce como un sector de gran importancia en el entorno
económico nacional. En 1988 con la Ley 79 se actualiza el marco legal cooperativo. Para
1989 se expiden los decretos leyes 1333, 1480, 1481 y 1482 que regulan las formas
solidarias de las pre cooperativas, asociaciones mutuales, fondos de empleados y
administraciones públicas cooperativas, respectivamente y en 1990 se expide el Decreto
486 que reguló las cooperativas de trabajo asociado hasta la expedición del Decreto 4588
de 2006 que lo derogó.
Es así que hasta 1999 la función de supervisión de las entidades de economía

solidaria fue adelantada por el Departamento Nacional de Cooperativas -Dancoop-, como la
institución de gobierno encargada de definir la política para las formas solidarias de
organización en particular para el sector cooperativo. La entidad tenía a su cargo la
planificación de sus políticas, la ejecución de programas y proyectos, a su vez el ejercicio
del control de gestión de las mismas.
En esta perspectiva, se evidenció un importante desarrollo de entidades; sin embargo,

la falta de un marco regulatorio propició la informalidad de la actividad solidaria. Se abrió
un gran espacio para la incorporación y canalización de recursos emergentes y formas
indebidas de manejo de recursos, conllevando a una crisis que afectó al sistema financiero
nacional, incluyendo al sector cooperativo.
Por la crisis de finales de la década de los 90 el Gobierno expidió la Ley 454 de 1998
que transformó al Departamento Nacional de Cooperativas -Dancoop- en el Departamento
Administrativo de la Economía Solidaria –Dansocial-; y creó la Superintendencia de la

Economía Solidaria -Supersolidaria- y al Fondo de Garantías del Sector Cooperativo -
Fogacoop.
Con la Ley 454 de 1998 se denomina Economía Solidaria al sistema socioeconómico,

cultural y ambiental conformado por el conjunto de fuerzas sociales organizadas, en formas
asociativas identificadas por prácticas autogestionadas solidarias, democráticas y
humanistas, sin ánimo de lucro para el desarrollo integral del ser humano como sujeto,
actor y fin de la economía.
Esta estructura estatal significó el retorno de la confianza en el sector solidario

especialmente en la actividad financiera, al que se le establecieron definiciones, alcances y
condiciones claras para su ejercicio.(Supersolidaria, 2012).
5.1.3 Características
De acuerdo con la Unidad Administrativa Especial de Organizaciones solidarias del
Ministerio de Trabajo los Fondos de empleados se caracterizan principalmente por:
 Se integran básicamente con trabajadores de una misma empresa o sector.

 Su asociación y retiro es voluntario.
 Garantiza la igualdad de derechos de participación y decisión de los asociados sin
consideración a sus aportes.
 Presta servicios a favor de sus asociados.
 Establece la irrebatibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidación la del
remanente patrimonial.
 Destina sus excedentes a la prestación de servicios de carácter social.
 El patrimonio debe ser variable e ilimitado.
 Su constitución debe tener una duración indefinida.
 Fomenta la solidaridad y los lazos de compañerismo entre asociados.
Para su constitución deben cumplir con cinco fases o pasos, en primer lugar deben
cumplir con los requisitos para la conformación (mínimo 10 personas, nombrar un comité
organizador, establecer los estatutos, tomar el curso básico de economía solidaria para
obtener la certificación de una organización acreditada), en segundo lugar deben cumplir
con un procedimiento (convocar a la asamblea de constitución, nombrar un presidente y
secretario, aprobar los estatutos, realizar la asamblea, darle un nombre al fondo, definir los
aportes sociales, elaborar el acta de constitución con firmas), el tercer paso es el registro
ante la cámara de comercio, en cuarto lugar se debe solicitar el RUT ante la DIAN, y el
último paso es hacer la solicitud del control de legalidad ante la Superintendencia de
Economía Solidaria.
5.1.4 Situación actual de los fondos de empleados en Colombia

De acuerdo con las estadísticas publicadas por la Superintendencia de Economía
Solidaria podemos decir que la estructura del sector se agrupa así:
Tabla 1. Estructura del Sector Solidario Nacional
Fuente: estadísticas de la Superintendencia de Economía Solidaria
Los Fondos de Empleados pertenecen a este conjunto agregado Nacional de 3.694

entidades del sector solidario, de este grupo se concentran en Bogotá 1.343 es decir el
36,35% que cuentan con 1.666.675 asociados. Estas empresas emplean en la ciudad a
33.674 que representan el 41.98% del empleo solidario del país.
Tabla 2. Estructura por Tipo de Entidad del Sector Solidario
Dentro de las 3.694 entidades de economía solidaria que existen en el país 1320 son
fondos (35,73% del sector solidario) que a nivel nacional asocian 857.149 afiliados y
funcionan con 22.015 empleados a su servicio.
Tabla 3. Estructura del Sector Solidario por clase de actividad

Del total de entidades solidarias reportadas 1.320 es decir el 35,73% concentran su

actividad en servicios de ahorro y crédito, el 30.15% está concentrado en entidades del
sector solidario que se dedican a otras actividades, estas dos concentran la mayoría de
asociados seguidas por entidades de intermediación financiera con 2.202.287 asociados.
5.1.5 Los fondos de empleados en la economía solidaria

En la actualidad los fondos de empleados ocupan una posición muy importante en el
sector financiero del país, se tienen cálculos que “hoy hay más de 1.300 en el país manejan
depósitos por $3 billones, Éxito, Colsubsidio y Bancolombia, los grandes líderes”(Dinero,
2014). Es importante resaltar que los afiliados a los fondos no solo ahorran sino que
también se endeudan; el sector “maneja una cartera de $4,3 billones”(Dinero, 2014),
identificando que superan las carteras de entidades financieras como por ejemplo Falabella
y Pichincha.
Por otra parte en cuanto a cifras y tamaño de los diferentes fondos de empleados, el
grupo Éxito es el más grande ya que cuenta con 38.300 asociados, le sigue el de
Colsubsidio con 12.700 y en tercer lugar se encuentra Febancolombia con 11.720
asociados.(Dinero, 2014).
Debido a la gran oferta de los fondos de empleados se han generado nuevas

estrategias en las entidades financieras para forjar una mayor competencia con los mismos,
por ejemplo con los créditos de libranza más que todo para créditos hipotecarios, la
estrategia implementada ha sido las tasas de interés, éstas podrían ser “inferiores al 11.8%
si se tiene todo el portafolio de servicios que ofrecen los Bancos mientras que en los fondos
se estaba manejando una tasa hipotecaria del 7,52%”.(Dinero, 2014).
Es por esto que puede ser posible que se consiga un crédito de vivienda a más bajo
costo en los Bancos, debido a que los asociados cada vez se están endeudando más con
tarjetas de crédito y con préstamos de vehículos, causando que los clientes tengan menos
capacidad de ahorro lo que le permite a los Bancos tener mayor retención de clientes que
los fondos de empleados, pese a que la diferencia en las tasas de interés es bastante para los
créditos que dan los “fondos 15,60% frente a 21,9% respectivamente”. (Dinero, 2014).
Toda esta serie de acontecimientos ha causado que se lance la propuesta que busca
nivelar a los fondos de empleados con los Bancos, con el argumento de que ellos también
captan y prestan dinero, a pesar de que la diferencia es que no a cualquier persona se le
presta dinero como en los Bancos, solamente a los afiliados manteniendo una claridad con
las normas que regulan la economía solidaria. “El proyecto aún está en etapa de
comentarios y mientras se define su futuro, los fondos seguirán creciendo gracias a la
mayor formalización laboral y a la creación de empresas”. (Dinero, 2014).
5.1.6 Balanced ScoreCard

Una vez conocidos los antecedentes de los fondos de empleados en el país, se
ahondará en el término Balance ScoreCard–BSC- / Cuadro de Mando Integral -CMI-, como
la herramienta a utilizar para el mejoramiento de la organización, tanto en el aspecto
financiero basado en los clientes tanto interno como externo (crecimiento) y el desarrollo
de sus procesos (aprendizaje).
El Balance BSC tiene su poder vinculante en la organización moderna en el año 1990

cuando el Nolan Norton Institute, División de investigación de KPMG, patrocinó el
programa “la medición de los resultados en la empresa del futuro”(Kaplan & Norton, 2002,
pág. 7). Al observar que muchas de las mediciones de contabilidad financiera ya no se
estaban ajustando a la realidad, Kaplan que en ese entonces era asesor académico y Norton
Director General de Nolan, decidieron analizar algunos estudios de casos recientes de
sistemas de innovadores de medición de la actuación. Dentro de las investigaciones que
realizaron, descubrieron un modelo innovador para esa época. Este modelo se encontró en
AnalogDevices1, este recibía el nombre de “Cuadro de Mando Corporativo” en el que se

podía encontrar aparte de los indicadores financieros tradicionales, indicadores
relacionados con tiempos de entrega, calidad y tiempos de ciclos de fabricación.
Luego de diversos debates y acuerdos se llegó a la conclusión de ampliar el cuadro de

mando para denominarlo Balanced ScoreCard cuadro de mando integral, organizado en
cuatro perspectivas (financiera, cliente, interna e innovación - formación),que reflejan un
equilibrio entre los objetivos de corto y de largo plazo entre enfoques financieros y no
financieros, entre gran variedad de indicadores y perspectivas internas y externas. El
estudio se dio a conocer en un artículo de la Harvard Business Review, que poco a poco fue
evolucionando hasta convertirse de un sistema de indicadores avanzado a un sistema de
gestión estratégica.
Concepto
Según(Kaplan & Norton, 2002, pág. 14) el BSC es “un sistema de gestión estratégica
traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de
la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica”. La intencionalidad de proponer un Balance ScoreCard en el fondo de
empleados, radica en la medición y control de la estrategia que se propuso anteriormente en
el planteamiento. El control y medición es importante para un proceso de administración
estratégica, ya que permite evaluar todas las áreas de una organización y direccionarlas o re
direccionarlas hacia el cumplimiento de metas y objetivos globales.
Al implementar el BSC permite evaluar y controlar a la organización en cuatro

enfoques estratégicos: el financiero, el cliente (para este caso particular el asociado), el
1
Empresa líder en el diseño, la manufactura, y en el mercado de señal análoga de alto rendimiento, de
mixed-signal, de circuitos integrados (ICs) procesamiento de señal digital (DSP) que se usan en casi todos los
equipos electrónicos.
crecimiento y aprendizaje y el proceso interno, con el fin de visualizar que efectos está
teniendo la estrategia sobre el manejo real de la organización. La importancia de la
utilización del BSC en el fondo está ligada a que no es un simple sistema de indicadores,
sino un sistema integral de gestión que facilita la acción de la gestión frente a como se
encaminan los componentes de una organización en el cumplimiento de sus objetivos
planteados, también porque es una herramienta que permite re direccionar una estrategia
para el cumplimiento de un plan estratégico, razón por la que este se convierte en una
herramienta que transforma una estrategia en términos operativos tal y como se expresa en
el siguiente cuadro.
Figura 1. Relación de la visión y la estrategia en un Balanced ScoreCard
Fuente (Kaplan & Norton, 2002, pág. 22)
En cada enfoque del cuadro anterior se muestra gran parte de cómo actúa el Balanced
frente al manejo en cada uno de los enfoques en proceso de decisión operativa, pero
siempre encaminado, como fondo o centro la visión de la estrategia, traducida en términos
operativos y tácticos para la actuación a un mediano y corto plazo respectivamente, debido
a que centra las actividades esenciales de una organización en uno de los enfoques que
contempla el BSC, donde cada enfoque maneja unos objetivos diferentes y claros.
Este sistema de gestión estratégica permite según Kaplan y Norton (2000) llevar
procesos de gestión decisivos. Estos se dividen en cuatro: “1 aclarar y traducir o
transformar la visión y la estrategia; 2comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos; 3 planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas y 4
aumentar el feedback y formación estratégica.”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 23) Estas
acciones van vinculadas directamente al BSC, representadas en el siguiente esquema.
Figura 2. Ventajas de utilización de un Balanced ScoreCard
Fuente (Kaplan & Norton, 2002, pág. 24)
5.1.7 Perspectivas
El concepto de BSC para el autor Daniel Martínez Pedrós en su libro “La
Elaboración del Plan Estratégico y su Implementación a Través del Cuadro de Mando
Integral”, lo define como “la herramienta que permite describir y comunicar una estrategia
de forma coherente y clara” (Martinez & Milla, 2005, pág. 199); de igual manera el autor
clasifica el BSC en dos perspectivas una internas y otra externas, enfocando la primera en
los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación (procesos, capacidades y
estratégicas) y la segunda en los resultados de la actuación de la organización (financiera y
clientes).
Ahora bien, teniendo entendidas las semejanzas entre las perspectivas expuestas
Daniel Martínez y Artemio Milla con Norton y Kaplan, El proyecto se basará en Norton y
Kaplan ya que sus descripciones van más allá de los aspectos materiales para ahondar en
los conocimientos de las personas involucradas.
A. Perspectiva Financiera
El BSC retiene la perspectiva financiera “ya que los indicadores financieros son
valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables de acciones
que ya se han realizado”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 39). Por lo tanto “las medidas de
actuación financiera identifican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable (Kaplan & Norton, 2002,
pág. 39). Básicamente las estrategias son medibles por indicadores financieros y en si son
los indicadores los que definen el futuro de los demás enfoques e incluso de la misma
estrategia, dentro de la unidad estratégica de negocio en específico.
De esta manera, la perspectiva financiera para “Fonalcanzar” es el enfoque más

importante, porque determina el futuro del fondo y de su misión social, al ser una entidad
perteneciente a la economía solidaria, pero que tiene influencia en el ámbito financiero del
país es una entidad de préstamo y ahorro de fondos privados, que son administrados
directamente por el fondo. Razón por la cual se debe destacar frente a otros elementos ya
que gran parte de su administración es enfocada hacia la parte financiera; por lo tanto,
dentro de la perspectiva financiera se representan los objetivos financieros que en si son a
largo plazo.
B. Perspectiva de clientes
Dentro de este enfoque encontramos los segmentos del cliente y los mercados en los
que la compañía compite. Los indicadores que incluye van centrados en aspectos del
cliente. Dentro de estos índices se encuentra la satisfacción del cliente “el cual busca
determinar los niveles de satisfacción real y perceptivo de los clientes con el servicio,
producto y valor agregado”(Serna, 2003, pág. 297),basados en la retención como el índice
que busca la “relación entre los clientes actuales y la rotación que genera” (Serna, 2003,
pág. 297) y por último la lealtad de los mismos, que hace referencia “a la preferencia del
cliente hacia el producto con respecto a la competencia”.(Serna, 2003, pág. 297).
Por lo tanto en la investigación se trabajará con los asociados reconocidos en este

punto como clientes, adicional se manejará en que mercado está actuando el fondo y que
valor de mercado adicional pueden ayudar a generar nuevas oportunidades de crecimiento.
C. Perspectiva de Procesos
Aquí se analizan todos los procesos que tienen incidencia directa en la cadena de
valor dirigida a clientes y accionistas. Por lo tanto, es esencial la mejora de los procesos
operativos cuyos indicadores identifican las necesidades de los clientes. Para el caso del
CMI se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los
procesos internos.(Kaplan & Norton, 2002, pág. 105).
De acuerdo con Daniel Martínez y Artemio Milla cuando definen la perspectiva de

procesos como “aquellos pocos procesos que se espera tangan mayor impacto sobre la
estrategia”(Martinez & Milla, 2005, pág. 219), es decir que al hacer un pequeño cambio en
algún aspecto del proceso, ya sea en tecnología o innovación van a trascender en la
estrategia generando nuevos resultados o acercándolos a los resultados esperados.
Argumentando el párrafo anterior los autores dan dos ejemplos de cambios en el

proceso:
 “Una empresa pueda aumentar sus inversiones en I+D y reestructurar sus

procesos de desarrollo de productos, de manera que pueda obtener productos
innovadores y de alto rendimiento para sus clientes”. (Martinez & Milla, 2005,
pág. 219).
 “Otras empresas con la idea de ofrecer la misma proposición de valor tal vez
decidirán desarrollar nuevos productos a través de asociaciones concretas con
otros fabricantes”.(Martinez & Milla, 2005, pág. 219).
Bajo la expectativa que pequeños cambios en los procesos internos de la compañía,

ya sea inversión y alianzas estratégicas pueden mejorar el desarrollo de la organización.
D. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

El enfoque de aprendizaje y desarrollo incluye todos aquellos indicadores que
“proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de
las otras perspectivas”(Kaplan & Norton, 2002),se soporten en ella y alcancen su objetivo.
Por lo cual, permite evaluar y mejorar a los colaboradores de una organización. Es decir
que cuando la evaluación financiera no era suficiente el enfoque de crecimiento y
aprendizaje se enfoca en evaluar y dar herramientas para mejorar la capacidad de los
empleados. En este contexto para “Fonalcanzar” es un proceso que permite fomentar el
crecimiento organizacional y tener un pleno conocimiento de un mercado y economía
solidaria que es distinto a otras formas de economía conocida, por lo tanto, al ser una
minoría el conocimiento es un elemento que no se puede perder.
Por ello, se debe tener en cuenta las siguientes aéreas de medición que describe
(Serna, 2003, pág. 393), las cuales aportan a la construcción de un aprendizaje constante en
la organización:
1. Los procesos de participación de los colaboradores

2. Medir y cuantificar los efectos de los programas de participación y

sugerencias
3. Medir el costo beneficio de los programas de educación y desarrollo
4. Índices de referenciamiento competitivo, Benchmarking.
5.1.7 Proceso de Construcción de un cuadro de mando integral BSC

Continuando con el Balanced ScoreCard se procede con los procesos para su
elaboración:
Para la construcción de un cuadro de mando integral se deben seguir algunas tareas

que plantean Norton y Kaplan en su libro “Cuadro de Mando Integral”. La primera tarea
consiste en “seleccionar La Unidad De La Organización Adecuada en este paso se debe
ordenar toda la organización dentro de una estructura lógica, donde se encuentren las
unidades de negocio que componen la organización y que parte o dependencias están
vinculadas con las unidades estratégicas del negocio”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 312); la
idea es que se escoja una sola unidad estratégica de negocio para trabajar el cuadro de
mando integral, ya que esta debe realizar actividades en toda una cadena de valor. Es decir,
que lo más acertado sería la inclusión de “innovaciones, operaciones, marketing, ventas y
servicio”.(Kaplan & Norton, 2002, pág. 312).
Segunda tarea, se deben “identificar las vinculaciones entre la organización y las

UEN”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 313) para lo cual se deben definir qué vínculos existen
entre la unidad estratégica de negocio seleccionada y las demás UEN, mediante un análisis
sobre qué efectos tiene las demás UEN frente a la anteriormente seleccionada.
Tercera y cuarta tarea, realizar la “primera ronda de entrevistas y sesión de

síntesis”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 315), se realizan entrevistas para obtener
información sobre estrategias y objetivos importantes para la construcción de un BSC.

Posterior a este paso se sintetizan las entrevistas escogiendo los aspectos que se consideren
útiles para la implementación del BSC.
Quinta tarea, se realiza un “taller ejecutivo”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 315), para
discutir el direccionamiento estratégico que se le hadado al fondo y se le dará para dar paso
a la construcción del BSC.
Sexta tarea, con la “selección y diseño de los indicadores de gestión”(Kaplan &

Norton, 2002, pág. 317), se crean los indicadores basados en la estrategia ya implementada
o por implementar por cada uno de los enfoques anteriormente mencionados del BSC.
Séptima tarea, se realiza un “segundo taller”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 318)en el
cual se dan a conocer los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando.
Octava tarea, “desarrollo del plan de implantación”(Kaplan & Norton, 2002, pág.
319) enfocada en cada subgrupo de la organización, para empezar su implementación que
va dirigida a todas las unidades de negocio de la misma, abarcando las unidades
descentralizadas.
Es importante aclarar que los autores proponen diez tareas para la construcción del
Cuadro de Mando Integral, pero para este caso solo se tomaran las primeras ocho ya que se
realizó una propuesta para su implantación, no obstante, esta en las manos de la gerencia
ponerla en marcha o posponer su utilización.
5.2 MARCO CONCEPTUAL

A continuación se describen las palabras claves para el desarrollo de la investigación
acompañado de su significado.
Fondo de empleados: de acuerdo con el decreto 1481 de 1.989 el fondo de empleados "es
una empresa asociativa, de derecho privado, sin ánimo de lucro y constituida por
trabajadores vinculados con una empresa o persona natural".
Solidaridad:“aquel sentimiento también considerado por muchas personas como valor, a

través del cual las personas se sienten y reconocen unidas compartiendo las mismas
obligaciones, intereses e ideales.(DefiniciónABC, 2016).
Misión: “es la formulación de los propósitos de una organización que le distingue de otros
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos”.(Serna, 2003, pág. 24). Igual es el
diario vivir de la organización, el qué, cómo lo hace y cómo beneficia tanto a sus clientes
externos como internos.
Visión: “conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el mercado
de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. (Serna, 2003, pág. 23),
paralelamente, es proyectarse a una fecha establecida en el fututo sobre cómo quiere estar y
cómo va a llegar hasta allá.
Planeación estratégica: “proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización, obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y
externa”.(Serna, 2003, pág. 19), con el fin de tener claridad del estado actual de la
organización, su competitividad frente al mercado objetivo proyectándose hacia el futuro.
Balanced ScoreCard: el BSC según Kaplan & Norton (2002) “es un sistema de gestión
estratégica traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión
y medición estratégica”. (Kaplan & Norton, 2002, pág. 14).
Diagnóstico: es el o los resultados que se arrojan luego de un estudio, evaluación o análisis

sobre determinado ámbito u objeto(Definición, 2016). Este término se aplica en todos los
ámbitos de la vida para determinar acciones a realizar y cómo desarrollarlas.
Cliente: es un término que define a la persona u organización que realiza una compra.
Puede estar comprando en su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido o
comprar para otro. Resulta la parte de la población más importante de la
compañía.(Diccionario de Marketing, de Cultural S.A, 2016).
Proceso: secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr un
resultado específico.(Definicion, 2016). De igual manera el proceso ayuda a mejorar el
funcionamiento de la organización tanto en sistemas como de forma humana.
Aprendizaje: proceso de adquisición de conocimientos, habilidades, valores y actitudes,

posibilitado mediante el estudio, la enseñanza o la experiencia.(Definición.DE, 2016), con
el fin de desarrollar mejor las tareas descritas e innovar con soluciones a problemas futuros.
Finanzas: las finanzas son “una rama de la economía que trata el tema relacionado con la
obtención y gestión del dinero, recursos o capital por parte de una persona o empresa” .Las
finanzas se refieren a la “forma como se obtienen los recursos, a la forma como se gastan o
consumen, a la forma como se invierten, pierden o rentabilizan”.(Gerencie.com, 2016).
5.3 MARCO LEGAL

Los fondos de empleados como parte del sector solidario están sujetos a normas
generales y específicas que buscan direccionar y controlar las actividades que desarrolla, de
manera que estas se desenvuelven dentro de lo legalmente contemplado en la normatividad
colombiana.
Normatividad
Según la Constitución Política de Colombia en su artículo 1º esté es un Estado social

de derecho, organizado en forma de República unitaria, descentralizada, con autonomía de
sus entidades territoriales, democrática, participativa y pluralista, fundada en el respeto de
la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las personas que la integran y en la
prevalencia del interés general”.
De igual manera el derecho de asociatividad se consagra en la Constitución en los

siguientes artículos:
Artículo 38: “Se garantiza el derecho de libre asociación para el desarrollo de las
distintas actividades que las personas realizan en sociedad…”
Artículo 333: "...la empresa como base del desarrollo tiene una función social que
implica obligaciones, el Estado fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el
desarrollo empresarial...".
El modelo solidario en Colombia cumple 83 años de haberse iniciado con base en la

ley134 de 1931, pero solo hasta en 1986 se adopta el concepto de economía solidaria con el
Decreto 2536, luego en 1988 con la ley 79 es que se estipulan las formas de
cooperativismo, asociación mutual y fondos de empleados, finalmente con el decreto 1481
de 1989 se dota a los fondos de empleados de un marco jurídico adecuado para su
desarrollo. Con la ley 454 de 1998 se crea la Superintendencia de Economía Solidaria y a
partir de ahí una serie de entes reguladores que velan por el buen funcionamiento de las
entidades del sector solidario.
Decreto 2536 de 1986
Por medio de este decreto se crea el “Consejo Nacional de Economía Solidaria;

teniendo en cuenta que el sector solidario constituye un importante conjunto de unidades de
producción de bienes y servicios, generadoras de empleo productivo, es importante
impulsar las formas asociativas en el sector cuyo funcionamiento se orienta con criterio de
servicio social y estabilidad económica”.(RED JURISTA, 2014).
5.4 MARCO INSTITUCIONAL

“Fonalcanzar” es un fondo de empleados ubicado en el municipio de Cajicá, en la
función de prestar servicios de ahorro y crédito a sus asociados en todo el territorio
colombiano, la empresa como tal está regulada por la Legislación de los Fondos de
Empleados y vigilado por la Superintendencia de Economía Solidaria como afiliado a la
asociación nacional de fondos de empleados “ANALFE”. Está conformado por
colaboradores directos de:
 Productos naturales de la Sabana Alquería.

 Lácteos Andina.
 Rikalac.
 Procesadora San Martín.
 Empresas en las cuales Alquería es accionista (DANONE-ALQUERIA).
Misión
“Fonalcanzar” se caracteriza por la prestación de servicios de ahorro y crédito

contribuyendo al bienestar, crecimiento de los asociados y sus familias, a través de la
innovación y diversificación de sus productos.
Visión
“Fonalcanzar” al año 2025 será una entidad reconocida en el sector solidario por su
excelencia en la prestación de servicios y socialmente responsable.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL “FONALCANZAR”
Ilustración 1. Organigrama FEAF
Fuente: Fonalcanzar.
Junta Directiva
Pedro Jorge Guacaneme González

Edgar Beltrán Castillo

Luz Magnolia Rubio Garzón
Gregorio GómezÁlvarez
José Augusto Silva Guerrero
Suplentes
Jairo Miguel Suarez Malagón
Andrés Leonardo Rojas Carrillo
Luis Alfonso Hernández
Comité De Control Social

Luz Marlén Gómez López
Saray Ofelia Suaza Bautista
Suplentes
JoséFlaminioHernández
Luz Dary Molina
Planta de personal
12 personas empleadas directamente con el fondo de empleados.
Objeto Social
“Fonalcanzar” es una entidad legalmente constituida perteneciente al área de gestión
humana sin ánimo de lucro, que tiene como objetivo principal la prestación eficiente de los
servicios de ahorro y crédito para sus asociados, buscando siempre el bienestar de los
mismos.
Modelo De Negocio Del Fondo De Empleados Fonalcanzar

El fondo de empleados “Fonalcanzar” tiene dentro de su portafolio los siguientes
servicios:
 Ahorro permanente
Los asociados que hagan parte del fondo se les exige un aporte mensual de mínimo $
30.000 y máximo del 10% de su ingreso salarial mensual según lo estipulado por la
normatividad en las entidades que funcionan bajo el modelo de economía solidaria, dicho
aporte será descontado directamente por nómina, el cual será distribuido el 90% para el
ahorro permanente y el 10% restante para el aporte. Hay que tener en cuenta que el
asociado podrá retirar su aporte y ahorro únicamente cuando decida retirarse del fondo.
 Ahorro libre retiro

El ahorro de libre retiro funciona con el aporte que realicen los asociados durante el
tiempo que lo deseen y por el valor que quieran, dicho ahorro se podrá retirar en cualquier
momento cuando el asociado considere pertinente, solo con la condición de avisar con 15
días de anterioridad.
 Líneas de Crédito:
 Bienestar social.
 Educativo.
 Vivienda y mejoras hipotecarias.
 Vivienda y mejoras sin hipoteca.
 Vehículo.
 Turismo.
 Crédito rápido – UNV.
 Prima.
 Libre inversión.
 Mercancía, electrodomésticos y adquisición de bienes mediante bonos.
 Crédito educativo Alquería:

A este tipo de crédito pueden tener acceso todas las personas que se encuentren con
contrato directo, con un mínimo de antigüedad de un año con Alquería y que se encuentren
afiliados al fondo. Previamente se realiza un estudio donde se confirma que el cliente tenga
capacidad de descuento dentro de los términos legales, se sostiene una tasa de interés de
acuerdo al promedio del DTF que se tenga en el periodo de tiempo de enero hasta junio.
Igual, es requisito que la persona que vaya a realizar la solicitud diligencie un formato al
cual debe anexar la orden de matrícula del programa académico al cual va a acceder;
finalmente ya teniendo el valor claro de la matricula se evalúa la capacidad económica del
solicitante, de ahí dependerá el monto que le sea aprobado.
6 DISEÑO METODOLÓGICO
Entre los tipos de estudios que se llevará a cabo para esta investigación se encuentra
el descriptivo.
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVO

Un estudio descriptivo como su nombre lo indica busca describir las características
del universo investigado, señalando los diferentes elementos, componentes y su
funcionamiento en una interrelación, en el evento que el fondo de la empresa Alquería
“Fonalcanzar” no posee directrices claras de crecimiento a mediano y largo plazo, ya sea en
su planeación estratégica, alianzas con otras empresas o control en sus procesos, con el fin
de obtener un mayor conocimiento y una mejor
Una investigación descriptiva se soporta principalmente en técnicas como la encuesta,

la entrevista, la observación y la revisión documental (Bernal, 2006, pág. 113). De esta
manera, este tipo de investigación permitirá reconocer con una mayor certeza la necesidad
de implementar un Balanced ScoreCard.
6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DEDUCTIVO

El método deductivo permitirá presentar la situación real de lo que está sucediendo
con base en lo observado, dentro de un procedimiento lógico y ordenado para comprender y
obtener el conocimiento claro del problema, donde “las verdades particulares contenidas en
las universales se vuelvan explícitas”(Ladrón de Guerava, 1978, pág. 98). Es decir que a
partir de situaciones generales y reales se llegue a conclusiones particulares, contenidas en
la situación general. Así la falta de planes concretos y objetivos estratégicos en el fondo de
empleados ha impedido decisiones benéficas para los asociados, igual está poniendo en
riesgo su futuro.
6.3 FUENTES DE RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN

Para concretar la información necesaria para esta investigación se tendrá en cuenta
otros trabajos realizados por investigadores sobre el tema, también se recurrirá a personas
que pueden ayudar a reunir tanto información como experiencias en el fondo, para un
conocimiento y profundidad del tema.
6.3.1 Fuentes Secundarias. Para estas fuentes se utilizarán documentos escritos en

sus diferentes formas como: libros, revistas, enciclopedias, periódicos, diccionarios y otros
materiales, que serán consultados en las diferentes bibliotecas, así:
• La biblioteca Luis Ángel Arango

• La biblioteca de la Universidad de la Salle
• La biblioteca de la Universidad Nacional
Igual, se consultarán bases de datos en internet con palabras claves como: fondo de
empleados, direccionamiento estratégico, diagnóstico, objeto social, Balanced ScoreCard,
con el fin de procesar e interpretar apropiadamente el tema a investigar.
6.3.2 Fuentes Primarias. Para la recolección de estas fuentes se recurrirá a unas

visitas al fondo y entrevistas personalizadas con el señor Héctor Javier Galindo, por ser el
gerente general de “Fonalcanzar”, con el fin de recolectar en cada reunión documentos
importantes como: estados financieros, informes de ventas y colocación de servicios
ofrecidos; para luego dar paso a la herramienta propuesta para el mejoramiento continuo y
enfoque en el direccionamiento estratégico del fondo.
CAPÍTULO I. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS SITUACIONAL DE

“FONALCANZAR”
El fondo de empleados “Fonalcanzar” se ha empeñado en construir el camino que

conduzca a sus afiliados que hacen parte de esta organización solidaria, hacia la realización
de sus principales metas. De ahí que se ha preocupado por conocer cuáles son las
aspiraciones de sus asociados debido a que posee una filosofía clara en el objetivo de
mantener una lealtad, no solo con sus asociados sino con todas las personas al interior del
fondo como colaboradores y directivos, en el reconocimiento que en la solidaridad está la
clave para que de manera ecuánime se construya una verdadera sociedad.
ANÁLISIS MATRIZ DOFA

Con la elaboración de la matriz de análisis DOFA se obtuvo un diagnóstico claro y
preciso sobre la situación real del fondo de la empresa Alquería “Fonalcanzar”, como
soporte fundamental para conocer la realidad de la empresa que mediante un análisis se
pudo identificar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, con el fin de dar
solución a la problemática.
Cuadro 1. Matriz DOFA de "Fonalcanzar" con base en el BCC

ANÁLISIS DOFA CON PRESPECTIVAS BSC
- A final de año el fondo reparte los rendimientos - El otorgamiento de créditos depende de los ahorros
entre los asociados, por lo cual es una entidad que no de los asociados, lo cual afectaría por ejemplo en la
debe rendir tributos de renta y patrimonio. disminución de asociados.
- El aumento o disminución de la rentabilidad de los
asociados depende directamente de las actuaciones
- Posee una mayor recuperación de cartera.
del Fondo, si éstas son desfavorables se disminuye la
posibilidad de una buena rentabilidad.
- Puede asumir apalancamiento interno sin la
necesidad de incurrir en riesgos altos
- El Fondo cuenta con convenios comerciales de - Las entidades financieras pueden ofrecer una
distintos tipos, que benefiacian a los asociados. capacidad de crédito y préstamo mucho mas alta.
- Éste ofrece la posibilidad de dar crédito y ahorro en - Las entidades financieras pueden en algunas
bajas cuantías a sus asociados. ocasiones ofrecer mejores tasas de interés.
- El mercado financiero está en la capacidad de ofrecer
- El Fondo de empleados posee una cobertura amplia
un portafolio de servicios más amplio (con
en distintas ciudades y poblaciones en toda Colombia.
DEBILIDADES
FORTALEZAS
posibilidades de inversión y rentabilidad).
- La mayoria de las operaciones son centralizadas en

- Recientemente existió una reestructuración que
Cajicá, ya que en ésta se realiza el 80% de las mismas,
transfirió algunas responsabilidades del gerente hacia
lo cual puede generar demoras en el otorgamiento de
otros cargos como contador y tesorero.
créditos.
- Cuenta con una estructura organizacional, que
permite limitaciones y responsabilidades al momento
de otorgar créditos.
- Existe reglamentación que permite estandarizar las
condiciones en las que se puede aceptar o no a un
nuevo asociado.
- El Fondo tiene dentro de su personal a

- Los trabajadores y miembros del fondo poseen colaboradores directos de Alquería, por lo cual éstos
buenos conocimientos sobre economía solidaria. se pueden ver influidos por los interéses de la
compañía.
- Ingreso libre de competidores al mercado que

- Posibilidades de crecimiento de Alquería y filiales.
maneja el Fondo, que afecta su rentabilidad.
- Nuevas alianzas de Alquería con otras empresas
- "La disminución del patrimonio por la mengua del
como Danone y Productos de Antaño S.A. (informe
número de asociados" (Rueda,2012)
anual 2013, 2014).
- Al querer aumentar sus actividades comerciales
(como la venta de bonos de consumo) podría verse
afectado por el incremento en impuestos asumidos y
afectar su balance fiscal, adicional a esto, las
frecuentes reformas tributarias y otras disposiciones
fiscales en Colombia que podrían afectar la utilidad
neta del Fondo de Empleados.
- La contratación de nuevos empleados por parte de - La posibilidad de bajas de empleados y rotaciones de

Alquería y sus filiales. personal en Alquería y filiales.
- El incremento del 12% en la solicitud de créditos en - la incidencia de las dos entidades prestadoras de
OPORTUNIDADES
empresasde la economía solidaria según Olga Lucia servicios de nomina y cartera, que a su vez ofrecen sus
AMENAZAS
Londoño Herrera Superintendente de la servicios de crédito y ahorro directamente en Alquería
Supersolidaria. (Ivan Briceño,2014). (Davivienda y Bancolombia).
- Renovación de nuevos convenios comerciales con - La tercerización de los empleados de Alquería , lo
otras organizaciones de servicios. cual afecta la llegada de nuevos empleados directos.
- La posibilidad de ser el principal partícipe en - "El incremento de iniciativas de control basadas en la

programas de Responsabilidad Empresarial en exigibilidad financiera como soporte de la
Alquería. sostenibilidad empresarial". (Rueda, 2012)
- La posibilidad de adquirir apoyo por parte de - La creciente tendencia de implementación de

Alquería para beneficios de formación para sus procesos y servicios innovadores por parte de
trabajadores. entidades financieras.
PRESPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Fuente: elaboración propia.

Después del análisis DOFA en cada una de las perspectivas de la empresa se infiere
que “FONALCANZAR”, posee más debilidades y amenazas que fortalezas y
oportunidades; sin embargo, estas últimas están siendo trabajadas y desarrolladas para que
los problemas que surjan a partir de ellos, tanto internos como externos, no afecten el
desarrollo normal de su actividad económica; de igual manera con la investigación
realizada se determinarán nuevas estrategias tanto ofensivas y defensivas de reorientación y
de supervivencia.
Una vez elaborado el diagnóstico de la matriz DOFA y luego de un análisis se

plantean unas estrategia enfocadas a cada perspectiva según corresponda. Se entiende con
la letra “C” como la perspectiva de clientes; las letras “AYD” van a la perspectiva de
aprendizaje y desarrollo; la letra “P” a la perspectiva de procesos y la letra “F” la
perspectiva financiera. Además, cada grupo de estrategias va enfocado a un componente de
la matriz. De esta manera se plantean las siguientes estrategias:
 Ofensivas: FO (fortalezas y oportunidades)

 Defensivas: FA (fortalezas y amenazas)
 Reorientación: DO (debilidades y oportunidades)
 Supervivencia: DA (debilidades y amenazas)
A continuación en los siguientes cuadros se presentan las Estrategias Ofensivas como

resultado de las fortalezas y oportunidades (FO); las Estrategias Defensivas en respuesta a
las fortalezas y amenazas (FA); las Estrategias de Reorientación entre debilidades y
oportunidades (DO) y las Estrategias de Supervivencia en conclusión entre las debilidades
y las amenazas (DA), dentro de la empresa “Fonalcanzar”.
Cuadro 2. Estrategias Ofensivas (FO)
Estrategias OFENSIVAS (FO)

Realizar un estudio que permita analizar las tasas de interes
actuales de colocación VS el mercado para que Fonalcanzar sea
1 mas competitivo. C 1
Ser principales participes en programas de responsabilidad social

2 de la empresa patronal, por medio de alianzas y cooperaciones AYD 1
mutuas.
Carnetizar a los asociados, para mejorar la administración y la

3 P 1
prestacion del servicio a los mismos.
Utilizar medios como la pagina Web y la intranet corporativa de la

4 C 2
empresa patronal para realizar pagos y consultas en linea.
Crear convenios con empresas inmobiliarias para la venta y

5 C 3
promocion de servicios de credito hipotecario.
Cuadro 3. Estrategias Defensivas (FA)
Estrategias DEFENSIVAS (FA)
Reforzar las acciones de control que evalúen y propongan cambios

1 P 2
que generen impacto en el fondo de empleados.
Crear programas de educacion financiera a los asociados.

2 AYD 2
Destacando la importancia de invertir en el fondo de empleados.
3 Renovar los creditos que generen pocos ingresos al fondo. F 1
Crear un comité para la evaluación y manejo de los convenios

4 p 3
comerciales.
Implementar actividades de Team Bulding para los colaboradores y

5 AYD 3
miembros de comites.
Crear espacios que fomente el Brainstorning en los comites, junta

6 AYD 4
directiva y colabores del fondo.

Cuadro 4. Estrategias de Reorientación (DO)
Cuadro 5. Estrategias de Supervivencia (DA)
Estrategias SUPERVIVENCIA (DA)
Crear campañas de fomento del ahorro programado mediante el

1 uso de medios publicitarios, que posicionen al fondo como la mejor AYD 4
opción de inversión.
Redistribuir procesos que se pueden realizar en las demas sucursales

2 del fondo. Para disminur la carga de los procesos que se realizan en p 4
la sede prinicipal.
Crear un manual de funciones y procesos, que mejore y articule los

3 p 5
procesos administrativos y operativos del fondo.
Aumentar el patrimonio, por medio de los excedentes generados

4 F 2
durante el ejercicio.

CAPÍTULO II. ANÁLISIS DESDE LA MATRIZ BCG, MCKINSEY, ANSOFF

Y MODELO DE PORTER
Para dar cumplimiento al segundo objetivo luego de realizar el análisis DOFA se

procede a elaborar un análisis con base a la matriz BCG, el cual determinará la ubicación
de cada servicio en el mercado en el que se desenvuelve la empresa “Fonalcanzar”.
Cuadro 6. Análisis desde matriz BCG
PARTICIPACION EN EL MERCADO
ALTO BAJO
Productos estrella Productos interrogante
CRECIMIENTO DEL MERCADO
- Ahorro: Voluntario - Credito hipotecario de vivienda

ALTO
- Convenios Comerciales - Credito para la mejora de vivienda

- Credito Inferior al ahorro - Credito de vehiculo
Productos vaca lechera Productos perros rabiosos
- Credito educativo - Credito de bienestar social

BAJO
- Adquisicion productos alqueria - Convenios mercancias y pólizas

- Ahorro: permanente - Credito para la mejora de vivienda
- Creditos de libre inversión a 60, 32, y 12 meses
- Credito Contra Prima
Teniendo entendido que esta matriz posiciona el portafolio de productos y/o servicios
que ofrece una determinada empresa en su nicho de mercado, destacando a su vez los que
generan rentabilidad alta con baja inversión de capital, igual de aquellos productos o
servicios que no están generando rentabilidad, pese a que están consumiendo recursos de la
compañía para subsistir; en este contexto se deduce que los productos rentables con baja
inversión de capital en “Fonalcanzar” son los siguientes:
 Crédito educativo
 Adquisición productos alquería
 Ahorro permanente
 Créditos de libre inversión

 Crédito contra prima
 Ahorro voluntario
 Convenios comerciales
 Crédito inferior al ahorro
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto a continuación relaciono las tasas de

interés que maneja Fonalcanzar para los créditos que ofrece a sus asociados:
 Crédito educativo: 0.5% NMV.

 Crédito libre inversión: 1% NMV.
 Crédito contra prima: 1.2% NMV.
 Crédito inferiores al ahorro: 0.5% NMV.
 Crédito vehículo: 1.2% NMV.
 Crédito de vivienda: 0.85% NMV.
Recibiendo de esta manera por intereses mensuales $ 86.000.000 aproximadamente,

siento el crédito de vivienda el más alto seguido del de libre inversión; a nivel de
colocación el número de créditos vigentes son: 30% créditos de vivienda, 50% libre
inversión y el resto dividido en los demás. Por otra parte por los ahorros permanentes el
Fondo les ofrece a sus asociados el 0.33% NMV. La venta de productos esta en un
promedio de $ 45.000.000 mensuales, siendo el margen de utilidad del 8%, es decir
$3.600.000, sin embargo hay que descontar los gastos de personal que suman casi esos
mismos 3,6 millones, es decir que la venta se realiza por gestión social, con el fin de
garantizarle a los asociados precios bajos.
Paralelamente, se concluye que así como la empresa tiene productos y servicios

rentables, también maneja productos de baja contribución a la renta los cuales siguen
activos por cuestión de tradición de la empresa, pese a la poca demanda de los mismos. En
este contexto se puede decir que la empresa debe considerar su portafolio, para reevaluar
aquellos productos que no le generan los resultados esperados, siempre y cuando no afecten
su diario vivir y la relación con sus clientes.
ANÁLISIS DESDE LA MATRIZ DE MCKINSEY
Cuadro 7. Análisis desde la matriz de Mckinsey

Es así que la matriz de Mckinsey determina el nivel de inversión que requiere la

empresa en cada uno de sus factores, de esta manera, teniendo el previo análisis y definido
cada uno de los factores para el desarrollo óptimo del objeto social y el mejoramiento
continuo de los mismos en “Fonalcanzar”, para su desarrollo se estudia desde el cuadro
inferior derecho hasta el superior izquierdo, para determinar de menor a mayor el valor que
requiere la empresa para materializarlo y de esta manera tener un buen actuar en el sector
en el que se encuentre.
Innovación con nuevas propuestas tecnológicas: teniendo en cuenta que para

“Fonalcanzar” siempre ha sido una prioridad la manera óptima de llegar a sus clientes, es
importante tener en cuenta que día a día los avances tecnológicos brindan nuevas
herramientas y facilidades, en la ventaja para el fondo de poder agilizar los procesos y a su
vez los tiempos de repuesta para sus asociados.
Diversificación de los productos / servicios: teniendo en cuenta los cambios que debe
enfrenta hoy en día cualquier empresa bajo condiciones tan cambiantes en un mercado
determinado, “Fonalcanzar” ha sabido darle el mejor manejo a sus productos; sin embargo,
debe tener la capacidad para en un momento determinado suplir las necesidades y
expectativas que puedan tener tanto cada uno de sus actuales como los posibles asociados,
destacando esto como una ventaja competitiva.
Expansión del nicho de mercado del fondo: dada la visión de “Fonalcanzar” debe
entablar relaciones con empresas de la misma zona en la que se desempeña (Ejemplo:
Floricultores), con el fin de incursionar en nuevos nichos de mercado sin perder de vista su
mercado objetivo y portafolio de servicios.
Aprovechamiento del mercado: para que el mercado objetivo sea estable y continuo es
importante que la empresa reconozca que la colaboración de cada asociado del fondo es
vital, por lo que se deben brindar espacios con el propósito de informar y resolver
inquietudes y así minimizar el porcentaje de quejas y reclamos y más bien aumentar los
niveles de colocación de todo el portafolio de servicios, siempre con el objetivo de cubrir
las necesidades y con ello la satisfacción del asociado.
Análisis de la situación interna y externa del fondo: basados en la matriz DOFA se debe
realizar periódicamente una recolección de datos que permitan mantener un control, tanto
interno como externo de sus diferentes actividades, para que de esta manera se tomen las
respectivas decisiones en los momentos que se requiera.
Establecimiento de políticas de crecimiento: el fondo debe establecer las diferentes

actividades orientadas al crecimiento de la empresa con la de sus asociados, ligando todos
los componentes externos, que deberán ir de la mano sin afectar su direccionamiento
estratégico, generando un ciclo continuo de desarrollo en pro de todas las partes que lo
componen.
Direccionamiento estratégico del fondo: es necesario ahondar en su direccionamiento,

acorde con los diferentes cambios del mercado objetivo, la competencia, intereses de sus
asociados, enfocado al cumplimiento de aquellas metas y objetivos que se esperan llevar a
cabo en el corto, mediano y largo plazo, en el cuidado de que este direccionamiento no
incurra en una inversión desproporcionada.
Planes de Capacitación:“Fonalcanzar” debe priorizar su área comercial ya que esta es la

cara hacia los actuales y potenciales asociados, llevando a cabo capacitaciones periódicas,
tanto en los productos y servicios de la empresa, como en el desenvolvimiento con el
asociado para dar soluciones a cada uno de los requerimientos que se generen.
Mantener el Posicionamiento: bajo este precepto “Fonalcanzar” debe mantenerse y asu

vez crecer en su mercado objetivo, generando estrategias que le permitan ser más
competitivo, con estudios basados en los asociados, necesidades, expectativas y futuros
escenarios en los que quiera incurrir el asociado o el fondo, para cumplir con cada uno de
los lineamientos que previamente han sido establecidos.
ANÁLISIS DESDE LA MATRIZ DE ANSOFF

La matriz Ansoff, lleva el apellido de su creador (Igor Ansoff) de hecho esta
herramienta permite crear cuatro escenarios para la que empresa tome decisiones tanto en
sus productos actuales como en los nuevos, así como en el mercado al que está dirigido. A
continuación se presenta el respectivo análisis.
Cuadro 8. Análisis desde la matriz de Ansoff
El análisis de la matriz Ansoff ayuda a determinar estrategias ante nuevos y existentes

mercados contra productos nuevos y existentes, para el caso de “Fonalcanzar” existen
muchas estrategias con diversas combinaciones entre mercados y productos, por lo que a
continuación se plantea lo siguiente:
Estrategia Producto Nuevo/Mercado Existente: implementar alianzas estratégicas con

otras empresas, para beneficio tanto del asociado activo como potencial, bajo este concepto
el objetivo principal es que los asociados tengan facilidades para realizar transacciones en
cualquier cuidad o empresa sin ningún contratiempo, igual la estrategia sirve para que
personas bien sea de otras ciudades o empresas conozcan del fondo y adquieran sus
productos o servicios.
Estrategia Producto Nuevo/Mercado Nuevo: es necesario que “Fonalcanzar” aproveche

al máximo los convenios que tienen con algunas empresas para que de esta manera crezca
el número de asociados y se tenga una mayor fidelización con los ya existentes; esta
estrategia se desarrolla con base en la exclusividad de los convenios con la empresa, para
dar privilegios por ser empleado de la misma, no obstante, hay que ser consciente de ser
equilibrado en todos los convenios.
Estrategia Producto Existente/Mercado Existente: es preciso ampliar el portafolio de

servicios para los asociados identificando previamente sus necesidades, esta estrategia se
basa en el fidelización del cliente sabiendo los productos que requiere el asociado o cliente,
tiempo en la organización y comportamiento tanto en los pagos como abonos, para
establecer una serie de beneficios tanto en los productos actuales como en los que pueda
llegar a adquirir; sin embargo se debe tener en cuenta factores como la disponibilidad de
capital y la decisión misma del cliente, para ello se deben plantear nuevas tasas de interés
como un atractivo para el asociado.
Estrategia Producto Existente/Mercado Nuevo: generar valor en los servicios que ofrece
basados en el buen servicio o producto en el mercado, ya sea nuevo o existente con la
información donde el cliente o asociado se sienta a gusto y hable de la empresa ante más
personas. Es una estrategia sencilla de marketing que ayuda a tener recordación de la

empresa en la mente para ser transmitida a clientes y asociados potenciales.
ANÁLISIS DESDE EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS DE PORTER
Competidores: la rivalidad entre competidores es alta en el sector donde se desenvuelve el

fondo, ya que debe competir contra dos Bancos con convenio de cartera y de nómina con
Alquería S.A. (Davivienda y Bancolombia), que ofrecen mayor capacidad de
endeudamiento, a mayor plazo y en ocasiones una mejor tasa de interés que el fondo,
incluso, pueden ofrecer créditos con previo estudio o sin estudio de capacidad de pago. El
fondo por principio y norma debe realizar un estudio de crédito, ya que su capacidad de
préstamo depende del monto aportado por los asociados (depósitos y ahorros). Adicional
los bancos están vigilados por la Superintendencia Financiera, mientras los fondos por la
Superintendencia Solidaria –DANSOCIAL-, que en si no ofrecen los mismos beneficios y
seguros que ofrece la primera.
Competidores potenciales: la posibilidad de nuevos agentes de mercado es medio ya que

la intromisión de nuevos agentes depende de los siguientes factores:
♦Alquería S.A. es quien define si es conveniente o no tener convenios con los Bancos para
préstamos dentro de la empresa. También, puede tomar la decisión en cualquier momento
de cambiar el proveedor de servicios de nómina y cartera mientras esté dentro de los
términos y condiciones que se lo permitan.
♦Los asociados son libres de escoger si solicitan créditos o depositan sus aportes en un
Banco o en el fondo de empleados.
♦El fondo de empleados aunque no ofrezca la misma capacidad de endeudamiento y

manejo de plazos de pago y tasas de interés, ofrece beneficios adicionales como la
adquisición de bonos a fin de año por excedentes con una comisión de servicios mucho más
baja que el Banco.
♦El fondo maneja un sentido social que se enfoca en el beneficio de sus asociados y
familias, mientras los Bancos ofrecen este beneficio pero con fines netamente comerciales.
Sustitutos
La posibilidad de productos substitutos es alta ya que directamente el portafolio de
servicios se asemeja al que ofrecen los Bancos, sin embargo estos ofrecen un portafolio
mucho más amplio. De hecho los productos sustitutos encontrados son los siguientes:
- Depósitos de Ahorro y CDT´s incluyendo las fiducuentas y otras modalidades de

ahorro o inversión más rentables.
- Prestamos de libre inversión (con la posibilidad de escoger entre diferentes

modalidades de préstamo).
- Las tarjetas crédito: que pueden ofrecer préstamos a la mano.
- Convenios y beneficios: los Bancos cuentan con un gran paquete de convenios y

beneficios por plan de puntos (ejemplo: lifemiles, puntos Falabella). Fonalcanzar
podría pensar en una tarjeta de fidelización con convenios con almacenes que
ofrezcan descuentos, promociones y obsequios para asociados fieles y de alto
consumo.
Compradores
El poder negociante de los compradores es bajo ya que al momento de asociarse se
deben regir ante las políticas del fondo, adicional se debe cumplir con el pago de una tasa
de sostenimiento tanto para crédito como para ahorro. Los asociados pueden escoger mas
no negociar las tasa ni los plazos. Entre los créditos que pueden escoger los asociados se
dividen de la siguiente manera:
A. Educativo
B. Vivienda y Mejoras de vivienda
C. Libre Inversión a 60, 36 y 12 meses
D. Contra Prima
E. Inferior al Ahorro
F. Vehículo
G. Bienestar social
H. Convenios mercancías y pólizas
Por lo cual si se compara con una entidad financiera esta ofrece muchas más
modalidades de pago y tipos de créditos. Aunque, el poder negociador de un cliente es bajo,
ya que en algunas situaciones se puede negociar una tasa pero esta es por sumas mucho más
altas de las que un fondo de empleados pueda ofrecer.
Proveedores
El poder negociador de los proveedores es medio. No obstante, el fondo tiene varios
proveedores entre ellos aliados comerciales, solo cuenta con dos clases de proveedores: los
proveedores de convenios comerciales y los mismos asociados con las dos modalidades de
ahorro.
En el caso de los convenios comerciales la intencionalidad de estos es de beneficiar a

los asociados y así incentivarlos a que aporten al fondo. Los convenios se dividen en:
A. Salud ocupacional: Colsanitas, Mediplus, EMI, Denti salud (% descuentos)

B. Pólizas de seguros: Mafre, Sura, Colpatria. Para seguros de vida, vehículos y contra
todo riesgo. (% descuentos)
C. Convenios comerciales: (bonos de descuento, venta de bonos preferenciales)
D. Arturo calle, cine Colombia, Honda (existe una comisión por venta de una moto que
sea promovida por el fondo), Kimberly Clark.
E. Agencias de viajes: Aviatur, On Vacation.
F. Auxilios funerarios: Olivos, Jardines de Paz.
G. De cultura: Teatro Nacional la Castellana, Primera Fila, Teatro Julio Mario Santo
Domingo, en asocio con empresas para prestar servicios de:Bienestar: Bodytech,
Hard Body.Educativo (descuentos en matriculas) los Cerezos, Reminton, Escolmi,
Universidad San Martin y Cajas de compensación: Comfandi Viajes.
De esta manera son la herramienta principa para el benefio tanto del asociado como
del fondo, casos específicos son los convenios comerciales que brindan beneficios extrasal
fondo, como el convenio con la empresa Honda Motos Colombia, que ofrece comisiones
por la venta de motos para los asociados, también existe la modalidad de que el fondo
compra bonos de consumo con precios especiales y posteriormente los vende a los
asociados.
Por ejemplo los bonos de Cine Colombia, que vende al fondo boletos para entrar a
películas y confitería, que al ser revendidos a los asociados sigue siendo un precio más bajo
de lo normal con beneficio para ambas partes. Si el fondo no tuviese estos convenios,
difícilmente podría mantener un gran número de asociados así como tampoco podría
cumplir con su propósito de beneficiar al asociado.
Otro proveedor del fondo son los mismos asociados ya que estos depositan sus
aportes que son usados para prestar a otros asociados. Las modalidades de ahorro que el
fondo maneja principalmente se dividen en dos:
1. Modalidad permanente: cuando los asociados realizan un ahorro de forma

permanente hasta que se retire. El depósito se realiza mensualmente y no podrá
superar el 10% del sueldo devengado.
2. Modalidad de ahorro ocasional: pueden realizar aportes ocasionales donde el
asociado decide cuando aportar y cuando no, pero con algunas limitaciones al
momento de adquirir un crédito.
ANÁLISIS CADENA DE VALOR SEGÚN PORTER EN “FONALCANZAR”

Cuadro 9. Análisis cadena de valor según Porter

Actividades Principales
Siguiendo el modelo de propuesta por Michael Porter se identifican en el fondo las

actividades, procesos y áreas que puedan generar valor al usuario. Al inicio de la cadena de
valor los asociados buscan satisfacer sus expectativas que les da su propia afiliación, como
recibir una rentabilidad por sus aportes, fomento por el ahorro, acceso a los convenios
comerciales y las oportunidades de crédito.
Logística Interna (Entrada)
Dentro de la logística interna se encuentran factores como:
La recepción y gestión de información de las necesidades de los asociados: en este

punto se recibe la información que representa nuevas necesidades o información de
satisfacción de los asociados que permiten al fondo crear, actualizar o reestructurar su
portafolio de servicios.
La recepción y gestión de aportes de asociados y donaciones: esta actividad maneja y

recibe los aportes de los asociados producto de sus ahorros e intereses por préstamos.
También se reciben los aportes realizados por terceros producto de donaciones.
Recepción de información del entorno: esta actividad recibe la información del entorno,
como nuevos factores en el mercado, información sobre nueva legislación, información de
entes de control y boletines informativos, que sirven como base para la toma de decisiones.
Operaciones
En esta clase de actividad se realizan procesos quecon base en la logística interna,

crean y/o gestionan las líneas de crédito, ahorro, convenios comerciales y otros servicios
que ofrece el fondo asus asociados, en busca de satisfacer sus necesidades.
Dentro de estos procesos están presentes las actividades de aprobación de crédito, los
cuales antes de ser desembolsados luego de un estudio de crédito, deben ser aprobados por
los entes pertinentes. Esta aprobación es el paso final para el respectivo desembolso que
permite una revisión final frente al proceso que debe pasar una orden de crédito. El fondo
ha designado límites para la aprobación de estos créditos ya que para montos mayores
deben ser aprobados por áreas u órganos distintos, a saber:
Gerencia: hasta 65 salarios mínimos

Comité de crédito: más de 65 hasta 120 salarios mínimos
Junta directiva: superior a 120 salarios mínimos
También, se organizan las actividades de bienestar social, formación y recreación;

como ferias, eventos que sirven para integrar a los asociados y sus familias. Estas
actividades son base esencial de la razón social del fondo, para lograr establecer lo que se
“sabe hacer”, lo cual es fundamental para el cumplimiento de la misión, siempre y cuando
sea dirigida adecuadamente y cumpla con los principios organizacionales.
Logística Externa (Salida)
Esta actividad da lugar a la existencia de los procesos de desembolso y estudios de

crédito; también se encuentra el manejo de intereses y rendimientos de los asociados; se
administran los depósitos de los asociados; la logística de las actividades sociales; adicional
a estos procesos, se maneja y se gestionan los inventarios de la tienda que el fondo posee,
donde están a la venta los productos de Alquería.
Marketing y Ventas
Con este proceso se realiza el manejo de medios publicitaros; como avisos, video
Wall, correos electrónicos con fines publicitarios y los contenidos en la página web del
fondo entre otros. Estos medios sirven para promover las promociones en cuanto a bonos,
convenios, líneas de crédito, eventos sociales y servicios varios. Incluso información
corporativa como el direccionamiento del fondo, en la difusión de la corporación como ente
social, que utiliza el marketing social como herramienta publicitaria para dar a conocer su
razón social.
Servicios Post Venta
Los servicios post venta que el fondo maneja contiene diferentes servicios post venta,
como:
1. El asociado tiene derecho a acceder a diferentes convenios comerciales y
descuentos especiales.
2. Mediante su página web realiza servicios en línea como consulta de saldos y
generación de extractos y descarga de documentos sin ningún costo adicional.
3. Brinda la posibilidad de comprar productos en la tienda del fondo con un valor
más económico que normalmente se maneja en el mercado de los productos
alquería.
4. El asociado puede realizar consultas sin ningún costo, adicionalmente puede
expedir certificados y documentos sin ningún costo adicional.
5. Pago de pólizas de seguros de vida para los asociados.
6. Tiene un fondo de bienestar para auxiliar a asociados en calamidades.
7. Cubre los cobros de 4 x 1000 generados por los retiros de aportes.
CAPÍTULO III. PLANEACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DELBALANCE SCORECARD –BSC- / CMI
Teniendo en cuenta lo anteriormente estudiado tanto a nivel teórico como práctico

abarcando todo lo que involucra la puesta en marcha del Balanced Scorecard a nivel
empresarial y conociendo plenamente el Fondo de empleados de Alquería “Fonalcanzar”,
se propuso un horizonte de 3 años para el mismo, debido a que continuamente las
condiciones del mercado se encuentran en constante cambio y por ende las condiciones de
todos y cada uno de los asociados no van a ser las mismas con el pasar del tiempo.
En este orden de ideas para tener una mayor claridad de todo el proceso que se llevó a
cabo de la mano del Gerente General de Fonalcanzar el Señor Héctor Galindo, teniendo en
cuenta además el paso a paso que nos propone los autores Norton y Kaplan para la
elaboración del Balanced Scorecard, a continuación se presenta el cronograma de
actividades desarrollado durante la investigación:
NOMBRE DE LA
ACTIVIDAD DURACIÓN COMIENZO FIN
ACTIVIDAD
Presentación ante la
1 1 día 06/06/2014 06/06/2014
empresa
Diagnóstico y propuesta
2 20 días 07/07/2014 28/07/2014
del plan de trabajo
Recolección de
3 30 días 04/08/2014 04/09/2014
información
Desarrollo análisis
4 situación interna por 30 días 08/09/2014 08/10/2014
perspectivas BSG
Presentación análisis
5 situacional por 1 día 10/10/2014 10/10/2014
perspectivas
Análisis en base matriz
6 20 días 17/10/2014 07/11/2014
DAFO / FODA
Elaboración de
7 20 días 21/11/2014 12/12/2014
estrategias y objetivos
Presentación estrategias
8 1 día 23/01/2015 23/01/2015
y objetivos
Elaboración factores
9 15 días 06/02/2015 20/02/2015
claves de éxito
Creación mapa
10 20 días 06/03/2015 27/03/2015
estratégico
Presentación mapa
11 1 día 03/04/2015 03/04/2015
avance
Elaboración indicadores
12 15 días 10/04/2015 24/04/2015
de gestión
Presentación indicadores
13 1 día 08/05/2015 08/05/2015
de gestión
Establecimiento de
14 escalas para indicadores 15 días 22/05/2016 05/06/2015
de gestión
Desarrollo de estacalas
15 con acompañamiento del 1 día 19/06/2015 19/06/2015
Gerente de Fonalcanzar
Establecimiento de reglas
en la herramienta, con
16 15 días 24/07/2015 07/08/2015
base en las escalas -
definición de semáforos
Diseño ilustración gráfica
17 15 días 14/08/2015 28/08/2015
por periodos
Presentación final
18 1 día 03/09/2015 03/09/2015
Gerente Fonalcanzar

En primera instancia se realizó una visita en la cual con el Gerente del Fondo se dialogó
acerca de la propuesta que se pensaba implementar en Fonalcanzar con el fin de mejorar
aquellas cosas en las cuales se tenían algunas falencias y mantener aquellas que estaban
permitiendo cumplir con el objeto social del mismo. Posterior a ello con la información
suministrada por el Sr Héctor Galindo (Gerente Fonalcanzar) se realizó un diagnóstico con
la situación actual del Fondo que permitió definir cuál iba ser el plan de trabajo que se
desarrollaría para cumplir a cabalidad con todos los pasos para la implementación del
Balanced Scorecard en la compañía.
Con la recolección de información que se consiguió en días siguientes me permitió

realizar un desarrollo de un análisis muy completo que me ayudó a definir la situación
interna en cada una de las perspectivas propuestas para el BSC, para que de esta manera
con la previa aceptación del Gerente pudiera seguir avanzando en el proceso. Con la
elaboración del análisis DAFO/FODA se tuvo una visión ya más amplia de la situación, de
manera tal que se pudo continuar con la proposición de lo que ya serían las estrategias y
objetivos que se iban a trabajar, que se pudieron finiquitar de común acuerdo y trabajando
de la mano con el Sr Héctor, y en este orden de ideas con la aceptación del mismo.
Para cumplir con cada una de las estrategias y objetivos propuestos se debían identificar
cuáles serían los factores claves de éxito de manera que me permitieran definir el que iba a
ser el mapa estratégico, el cual en cada una de sus perspectivas (financiera, procesos,
clientes y aprendizaje y desarrollo) genera una causa y un efecto como se explica en el
titulo siguiente, y que va a ser el que me va a permitir llegar al gran objetivo propuesto
durante el desarrollo de la investigación. Para continuar se debían elaborar cada uno de los
indicadores de gestión, los cuales son los determinantes del nivel de cumplimiento de cada
uno de los objetivos y estrategias en cada una de las perspectivas en el Balanced Scorecard
y para los mismos es fundamental el establecimiento de cada una de las escalas que se
ilustran en el tablero de comando por medio de un semáforo (azul, verde, amarillo y rojo).
Finalmente luego de haber desarrollado todo el proceso de la elaboración del BSC

procedí con la presentación final ante el Gerente de Fonalcanzar para realizar los ajustes a
los que hubiera lugar y de esta manera ya con la aceptación que se tuvo por el
cumplimiento a cabalidad de todos los pasos que se habían propuesto en el plan de trabajo,
proceder con la puesta en marcha de la herramienta en los periodos que ya habían
transcurrido al momento de la presentación, para este caso solo fueron 8, hasta el mes de
Agosto del año 2.015, llenando todas las expectativas del Sr Héctor Galindo por la
funcionalidad de la misma. Por último y teniendo como soporte del proceso de elaboración
del Balanced Scorecard en cada una de sus fases, anexo actas de aceptación en cada una de
las entregas claves al Gerente de Fonalcanzar (ver anexos).
PLANEACIÓN PUESTA EN MARCHA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Teniendo como punto de partida para la planeación estratégica, el diagnostico previo

plasmada en la matriz DOFA, la cual en un comienzo determino las estrategias para
fortalecer, blindar, impulsar y prevenir a Fonalcanzar en el desarrollo de su objeto social en
el mercado, las estrategias generadas en la matriz se encaminaron al cumplimiento de cada
uno de los objetivos que componen las perspectivas propuestas para el desarrollo del
Balanced Scorecard.
Estas estrategias se propusieron de la siguiente manera:

Cuadro 10. Estrategias - Objetivos
Estrategias Objetivo
Perspectiva Financiera
Renovar los créditos que generen pocos ingresos
Contribuir con el bienestar
al fondo.
económico y social de los asociados
y sus familias
Aumentar el patrimonio, por medio de los Mantener un índice saludable de
excedentes generados durante el ejercicio.
liquidez - Mantener un índice
saludable de cartera
Realizar un estudio que permita analizar las
tasas de interés actuales de colocación VS el Fortalecer los servicios de ahorro y
mercado para que Fonalcanzar sea más
competitivo.
crédito
Utilizar medios como la página Web y la intranet

corporativa de la empresa patronal para realizar Fortalecer los servicios post-venta
pagos y consultas en línea.
que ofrece el Fondo
Crear convenios con empresas inmobiliarias

Fortalecer los servicios de ahorro y
Perspectiva de Clientes
para la venta y promoción de servicios de

crédito hipotecario. crédito
Crear campañas de orientación y apoyo a los
trabajadores temporales que quieren trabajar
directamente con alquería y filiales, mediante la
integración del área de recursos humanos de Promover a Fonalcanzar como una
alquería y el fondo de empleados para la buena alternativa de ahorro y crédito
selección e introducción de nuevos trabajadores
destacando las ventajas de contratar a este tipo
de trabajadores.
Realizar una alianza entre alquería y el fondo de
empleados para que se promocione a
Promover a Fonalcanzar como una
Fonalcanzar como una opción ideal de inversión
y apoyo para los trabajadores que ingresan al buena alternativa de ahorro y crédito
proceso de inducción a la organización.
Utilizar las redes sociales como medio para
ofrecer a los asociados, información sobre Fortalecer los mecanismos de
eventos, novedades y adicionalmente crear un interacción con los asociados
espacio para quejas reclamos.
Carnetizar a los asociados, para mejorar la
administración y la prestacion del servicio a los Mejorar los mecanismos de manejo
mismos. de los asociados
Reforzar las acciones de control que evalúen y
Perspectiva de Procesos
Crear mecanismos para disminuir la

propongan cambios que generen impacto en el
fondo de empleados. carga de trabajo de la sede principal
Crear un comité para la evaluación y manejo de Fortalecer las medidas de control

los convenios comerciales. dentro del Fondo
Redistribuir procesos que se pueden realizar en
las demas sucursales del fondo. Para disminur la Crear mecanismos para disminuir la
carga de los procesos que se realizan en la sede carga de trabajo de la sede principal
prinicipal.
Crear un manual de funciones y procesos, que
Fortalecer las medidas de control
mejore y articule los procesos administrativos y
operativos del fondo. dentro del Fondo
Ser principales participes en programas de Fortalecer los mecanismos de

responsabilidad social de la empresa patronal, participación e interacción entre el
por medio de alianzas y cooperaciones mutuas. fondo y la empresa patronal
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
Formar a los asociados y

Crear programas de educacion financiera a los
colaboradores en tematicas claves
asociados. Destacando la importancia de invertir
en el fondo de empleados. para el desarrollo del objeto social
del fondo
Fortalecer mediante diferentes

Implementar actividades de Team Bulding para
los colaboradores y miembros de comités.
dinámicas a los colaboradores y
miembros de comités
Formar a los asociados y
Crear espacios que fomente el Brainstorning en
colaboradores en tematicas claves
los comites, junta directiva y colabores del
fondo. para el desarrollo del objeto social
del fondo
Crear campañas de fomento del ahorro Fortalecer los mecanismos de
programado mediante el uso de medios
publicitarios, que posicionen al fondo como la
participación e interacción entre el
mejor opción de inversión. fondo y la empresa patronal

Partiendo del análisis situacional de la empresa se procede con la puesta en marcha del
Cuadro de Mando Integral (CMI), teniendo como punto de referencia el mapa estratégico
previamente establecido.
Figura 3. Mapa Estratégico “Fonalcanzar”
MAPA ESTRATEGICO
CONTRIBUIR CON
EL BIENESTAR
ECONÓMICO Y
SOCIAL DE LOS
ASOCIADOS Y SUS
FAMILIAS.
OBF1
FINANCIERO
Contribuir con el bienestar

economico y social de los asociados y
MANTENER UN sus familias. MANTENER UN
INDICE INDICE
SALUDABLE DE SALUDABLE DE
OBF5 LIQUIDEZ OBF2 OBF3 CARTERA OBF4
Mantener un indice Mantener un indice

0 0
saludable de liquidez. saludable de cartera.
OBC2 OBC1 OBC3 OBC4 OBC5

PROMOVER A
FORTALECER LOS FORTALECER LOS FONALCANZAR
FORTALECER LOS
SERVICOS DE MECANISMOS DE COMO UNA
SERVICIOS POST-
AHORRO Y INTERACCIÓN CON BUENA
VENTA QUE
CREDITO LOS ASOCIADOS ALTERNATIVA DE
OFRECE EL FONDO
CLIENTES
AHORRO Y
OBP4 OBP2 OBP3 OBP1 OBP5
FORTALECER LAS
PROCESOS
MEDIDAS DE
CONTROL DENTRO
DEL FONDO
CREAR
MECANISMOS MEJORAR LOS
PARA DISMINUIR MECANISMOS DE
LA CARGA DE MANEJO DE LOS
TRABAJO EN LA ASOCIADOS
SEDE PRINCIPAL
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
OBAYD4 OBAYD2 OBAYD1 OBAYD3 OBAYD5
FORTALECER FORMAR A LOS

FORTALECER LOS
MEDIANTE ASOCIADOS Y
COLABORADORES EN MECANISMOS DE
DIFERENTES PARTICIPACIÓN E
DINAMICAS A LOS TEMATICAS CLAVES
PARA EL DESARROLLO INTERACCIÓN ENTRE
COLABORADORES Y EL FONDO Y LA
MIEMBROS DE DEL OBJETO SOCIAL
DEL FONDO EMPRESA PATRONAL
COMITÉS

En el mapa estratégico se fundamenta en unos objetivos específicos que cada vez que
cumplan su secuencia establecida, aporta al desarrollo y cumplimiento del siguiente, que a
su vez, es un objetivo más primordial para Fonalcanzar, dando así una acción reacción a
está, para que pueda ser flexible y se despliegue a cada una de las perspectivas en
“Fonalcanzar” desde la financiera hasta la de aprendizaje y desarrollo, con el propósito de
lograr el objetivo principal de este proyecto como es proponer un Balance ScoreCard–BSC-
/ Cuadro de Mando Integral -CMI-como herramienta estratégica de gestión; de esta manera
cada perspectiva tiene objetivos específicos los cuales deben ser cumplidos, ya que como el
mapa estratégico lo ilustra todas las perspectivas van de la mano, por lo cual se asimila a
una cadena en la que si un eslabón, no está realizado y/o protegido puede afectar ya sea en
el corto o largo plazo tanto el diario vivir de la organización como su objeto social.
Los primeros objetivos del mapa estratégico de Fonalcanzar y en los cuales se

fundamentan los demás son “Fortalecer mediante diferentes dinámicas a los colaboradores
y miembros de comités”, con el fin de mantener de manera activa y funcional cada uno de
los productos, servicios y procesos que comprenden el objeto social del Fondo y
“Fortalecer los mecanismos de participación e interacción entre el Fondo y la empresa
patronal”, se basa para tener una relación más estrecha y saludable entre su empresa
principal (Alquería), para lograr esto, se inicia mejorando los canales de comunicación,
tanto de manera física, medio telefónico y electrónico, de igual manera dando más opciones
de ahorro, crédito y fidelización a los miembros que se encuentran en el Fondo. Paralelo a
ello se desarrolla el tercer objetivo de la perspectiva de aprendizaje y desarrollo que es
“Formar a los asociados y colaboradores en temáticas claves para el desarrollo del objeto
social”, lo que significa que los dos objetivos de fortalecimiento de dinámicas y de
mecanismos mejorala formación de cada uno de los involucrados en el desarrollo del objeto
social de Fonalcanzar.
Paralelo a ello se encuentran los demás objetivos de las otras perspectivas que trabajan a
la par de la anterior y que funcionan de forma sinérgica, ya en la perspectiva de Procesos se
manejan tres objetivos, uno de ellos es “Crear mecanismos para disminuir la carga de
trabajo en la sede principal”. Este objetivo esta ligado a uno de la perspectiva de

aprendizaje y desarrollo que es el “Formar a los asociados y colaboradores en temáticas
claves para el desarrollo del objeto social”, esto con el fin de crear métodos u actividades
que reduzca el tiempo en procesos que se realicen en Fonalcanzar, es decir volver más
dinámica Fonalcanzar en cada uno de actividades y que sus colaboradores no caigan en
monotonía.
De igual manera el objetivo de “Mejorar los mecanismos de manejo de los asociados”,

se encuentra ligado a la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, con el fin de crear o
implementar nuevos estándares o márgenes de atención al asociado, para que se sienta
satisfecho con la atención brindada a la hora de una consulta o una solicitud, hay que
agregar que este objetivo abarcara todo el ámbito de manejo de clientes tanto internos como
externos.
Ya el tercer objetivo de la perspectiva de procesos que es “Fortalecer las medidas de

control dentro del Fondo”, es el mantener y profundizar en cada retroalimentación, no solo
se debe identificar el problema y darle solución, sino proponer varias alternativas, las
cuales busquen el mayor beneficio a Fonalcanzar.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto frente a la diversificación de las posibles

soluciones a los problemas que se presentan en el camino, con la puesta en marcha de los
procesos del Fondo, los directamente beneficiados en primera instancia van a ser los
clientes, que para este caso son todos y cada uno de los asociados, ya que los servicios
postventa con los que se va a contar, le permitirá a Fonalcanzar ir delante de ellos, para que
de esta manera, oportunamente le brinde solución a los requerimientos de los mismos,
identificando además las diferentes necesidades que con las condiciones cambiantes del
mercado se van presentando, ofreciéndoles los mejores servicios de ahorro y crédito,
manteniendo tasas de interés atractivas frente a la competencia que le permitan al Fondo la
elección en todo momento por parte de los asociados, teniendo una constante
comunicación, fortaleciendo los mecanismos de interacción para con los mismos,
invitándolos constantemente a los eventos programados por el Fondo, actualización de

novedades, generando también el espacio para quejas y reclamos.
Todo lo anterior se establece con el fin de que Fonalcanzar cumpla a cabalidad los
objetivos de la perspectiva de clientes y así sea promovido como una de las mejores
alternativas de ahorro y crédito que busca siempre el constante crecimiento de sus
asociados.
Para que el crecimiento de los asociados y de Fonalcanzar sea óptimo la perspectiva

financiera debe desenvolver tres objetivos, los cuales requieren del buen funcionamiento de
las otras perspectivas, el “Mantener un índice saludable de liquidez”, requiere que tanto la
perspectiva de aprendizaje y desarrollo en el sentido de en formar a los asociados en
diferentes temáticas, como la perspectiva de proceso con el mejoramiento del manejo con
los asociados y la perspectiva de clientes en el sentido de fortalecer los servicios de ahorro
y crédito, esto con el fin de que el objetivo de la liquidez se encuentre cumplido, con el
hecho de que los colaboradores de Fonalcanzar se comuniquen con el cliente de diversas
formas, de manera elegante y sutil trasmitan el mensaje ya sea de ahorro o crédito, para que
Fonalcanzar, sea el Fondo que realice sus sueños, y así el índice de liquidez aumente de
manera periódica como lo ha estipulado.
Otro objetivo de la perspectiva financiera el cual es, “Mantener un índice saludable de

cartera”, busca que Fonalcanzar no tenga un alto porcentaje de clientes que se encuentren
en mora, sino que, si llegase haber un cliente que tienda a caer en mora buscar alternativas
para que la cartera este en índices muy bajos, al igual que el anterior objetivo requiere que
se desarrollen de manera excepcional los objetivos que se relacionen con el buscar
alternativas, el manejo del asociado para que así, la relación asociado empresa continúen de
forma natural.
El último objetivo de la perspectiva financiera, la cual se complementa con todos los

demás objetivos de las otras perspectivas, es el “Contribuir con el bienestar económico y
social de los asociados y sus familias”, el cual es que al asociado y su familia se encuentren
bien, este objetivo requiere que se desarrollen nuevos mecanismos de ahorro, crédito, de
igual manera a la hora de plantear planes de refinanciación, de gestión de cartera, el modo
de trasmitirlo hacia al asociado, para que se impulse a realizar sus actividades de
financiamiento con Fonalcanzar y que sea la primera opción a la hora de referenciar a sus
personas cercanas, para que así Fonalcanzar cumpla a cabalidad su objeto social.
De igual manera hay que tener en cuenta, que en cada perspectiva tiene sus objetivos a
gestionar, pero que cada uno está estrechamente ligado a los demás objetivos de las otras
perspectivas, es decir si estos se llevan a cabo como se espera, se cumplirá la expectativa
del objeto social como lo espera Fonalcanzar.
Objetivos estratégicos “Fonalcanzar”
Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado al Fondo de empleados “Fonalcanzar” se

plantean los siguientes objetivos estratégicos, con el fin de poner en marcha el plan
estratégico para el desarrollo del CMI.
Objetivos Perspectiva Financiera
 Contribuir con el bienestar económico y social de los asociados y sus familias.

 Mantener un índice saludable de liquidez - Mantener un índice saludable de cartera.
Objetivos Perspectiva Clientes
 Fortalecer los servicios de ahorro y crédito.

 Fortalecer los Servicios post-venta que ofrece el Fondo.
 Promover a “Fonalcanzar” como una buena alternativa de ahorro y crédito.
 Fortalecer los mecanismos de interacción con los asociados.
Objetivos Perspectiva Procesos
 Mejorar los mecanismos de manejo de los asociados.

 Crear mecanismos para disminuir la carga de trabajo de la sede principal.
 Fortalecer las medidas de control dentro del Fondo.
Objetivos Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
 Fortalecer los mecanismos de participación e interacción entre el Fondo y la empresa

patronal.
 Formar a los asociados y colaboradores en temáticas claves para el desarrollo del
objeto social del Fondo.
 Fortalecer mediante diferentes dinámicas a los colaboradores y miembros de
comités.
Factores claves de éxito
Continuando con la puesta en marcha del CMI y trabajando en conjunto con la

Gerencia General de “Fonalcanzar” se establecieron los siguientes factores claves de éxito,
con el fin de dar cumplimiento a los objetivos en cada una de las perspectivas previamente
propuestos y analizados, para que de esta manera se tenga una visión más amplia para
identificar los indicadores que permitirán la medición de los mismos.
Factores claves de éxito: Perspectiva Financiera
 Bienestar social y económico.

 Liquidez saludable.
 Cartera saludable.
Factores claves de éxito: Perspectiva Clientes
 Ahorro y crédito.
 Servicios post-venta.
 Mecanismos de interacción.
Factores claves de éxito: Perspectiva Procesos
 Manejo de los asociados.

 Carga de trabajo.
 Medidas de control.
Factores claves de éxito: Perspectiva aprendizaje y desarrollo
 Mecanismos de participación.
 Temáticas clave.
 Dinámicas de fortalecimiento.
Desarrollo Indicadores de Gestión
En el desarrollo de lo establecido en el Balanced ScoreCard y teniendo en cuenta los

objetivos planteados de acuerdo con el diagnóstico estratégico, de la mano y con la previa
autorización del gerente de “Fonalcanzar”, se tomó la decisión de proponer los siguientes
indicadores de gestión con el fin de tener una medición frente a lo que se quiere alcanzar
con la propuesta de esta herramienta estratégica.
Indicadores Perspectiva Financiera
Cuadro 101. Indicador PPC
NOMBRE DEL INDICADOR PPC
FACTOR DE ÉXITO Cartera Saludable
Medir el promedio de tiempo que tarda

OBJETIVO DEL el Fondo para la recuperación de las cuentas por
INDICADOR cobrar que se tienen, en este caso con todos y
cada uno de los asociados (Cartera).
UNIDAD DE MEDIDA Días
FORMULA O Cuentas por Cobrar * Días en el año /
CONCEPTO DE CÁLCULO Ventas Anuales (Créditos)
TEMPORALIDAD DE
MENSUAL
MEDICIÓN
Cuadro 112. Indicador de Rentabilidad por Producto
NOMBRE DEL INDICADOR RENTABILIDAD POR PRODUCTO
FACTOR DE ÉXITO Bienestar social y económico

Identificar plenamente cuáles son los
productos que con el transcurso del tiempo
OBJETIVO DEL muestran mayor acogida por parte de los
INDICADOR asociados para implementar estrategias que se
hagan llamativas vs las que van teniendo menor
preferencia.
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
FORMULA O
CONCEPTO DE CÁLCULO Margen / Total Ventas
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN MENSUAL
Cuadro 123. Indicador de Razón Corriente
NOMBRE DEL INDICADOR RAZON CORRIENTE

FACTOR DE ÉXITO Liquidez Saludable
Identificar con una periodicidad
predeterminada el nivel de liquidez que tiene
OBJETIVO DEL
“Fonalcanzar”; es decir, la capacidad que tiene el
INDICADOR
Fondo para cumplir con sus obligaciones a corto
plazo.
UNIDAD DE MEDIDA Pesos
FORMULA O
CONCEPTO DE CÁLCULO Activo Corriente / Pasivo Corriente
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN BIMESTRAL
Indicadores Perspectiva Clientes
Cuadro 134. Indicador de Eficacia
Eficacia = No. de Quejas de asociados

NOMBRE DEL INDICADOR
Resueltas/ No. De Quejas Interpuestas.
FACTOR DE ÉXITO Servicios post-venta

Por medio de las estrategias de servicio al cliente
que se tengan propuestas, reducir mes a mes el número
OBJETIVO DEL de quejas por las diferentes inconformidades de los
INDICADOR asociados, identificando cuál o cuáles razones resultan
ser las más usuales, y a cuántas de ellas se les dio
oportuna solución.
FORMULA O CONCEPTO Variabilidad mensual del Número de quejas y
DE CÁLCULO reclamos y número que fueron resueltas.
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN MENSUAL
Cuadro 145. Indicador de Número de Solicitudes Realizadas/mes
NOMBRE DEL INDICADOR Número de solicitudes realizadas/mes
FACTOR DE ÉXITO
Ahorro y Crédito
Identificar el crecimiento mensual de solicitudes
OBJETIVO DEL
por parte de los asociados del portafolio de productos
INDICADOR
que ofrece el Fondo.
FORMULA O CONCEPTO Variabilidad mensual de las solicitudes de
DE CÁLCULO productos por parte de los asociados.
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN MENSUAL
Cuadro 156. Indicador de Convenios Utilizados vs Total Convenios
NOMBRE DEL INDICADOR convenios utilizados vs total convenios
FACTOR DE ÉXITO
Ahorro y Crédito
Identificar el total de nuestros convenios con
otras entidades, cuáles verdaderamente están utilizando
OBJETIVO DEL
nuestros asociados para incentivar el acceso a los
INDICADOR
beneficios con los que pocos de ellos se están
aprovechando.
UNIDAD DE MEDIDA
Porcentaje
FORMULA O CONCEPTO
Convenios Utilizados / Total Convenios
DE CÁLCULO
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN MENSUAL
Cuadro 167. Porcentaje Clientes Potenciales Vinculados a "Fonalcanzar"
NOMBRE DEL Porcentaje clientes potenciales vinculados al

INDICADOR Fondo de empleados.
FACTOR DE ÉXITO
Ahorro y Crédito
OBJETIVO DEL Obtener el porcentaje de crecimiento mensual
INDICADOR de nuevos asociados en el Fondo.
UNIDAD DE MEDIDA
Porcentaje
Variabilidad mensual de nuevos asociados en
FORMULA O CONCEPTO el Fondo, N°. Colaboradores Alquería, No. Asociados
DE CÁLCULO a “Fonalcanzar”
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN
MENSUAL
Cuadro 178. Percepción
Percepción: Cómo el cliente tiene

recordación de la empresa - Conocimiento de marca
FACTOR DE ÉXITO
Mecanismos de Interacción
Identificar qué tan satisfecho está quedando
OBJETIVO DEL el cliente con los diferentes servicios que le ofrece el
INDICADOR Fondo y si se está generando en los mismos un
reconocimiento de marca.
UNIDAD DE MEDIDA
Porcentaje
FORMULA O CONCEPTO Encuestas de satisfacción de servicio con los
DE CÁLCULO clientes
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN BIMESTRAL
Indicadores Perspectiva Procesos
Cuadro 189. Número de actividades con base en el cargo y horas laboradas
Número de actividades en base al cargo y a

las horas laboradas
FACTOR DE ÉXITO
Carga de Trabajo
Obtener una medición con respecto a la
OBJETIVO DEL
carga laboral y eficiencia en el trabajo que tiene
INDICADOR
cada uno de los colaboradores del Fondo.
UNIDAD DE MEDIDA
Numérico – Días
Identificación de las funciones y tiempos
FORMULA O CONCEPTO
que demora cada uno de los empleados al
DE CÁLCULO
desempeñar su cargo.
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN TRIMESTRAL
Cuadro 20. Indicador de Eficacia
Eficacia = ventas realizadas (Productos del

Fondo)/Ventas Pronosticadas
FACTOR DE ÉXITO
Medidas de Control
Mantener control sobre el cumplimiento de las
OBJETIVO DEL metas propuestas con todos y cada uno de los
INDICADOR convenios comerciales con los que se tiene una
alianza estratégica.
UNIDAD DE MEDIDA
Porcentaje
FORMULA O CONCEPTO
Ventas Realizadas / Ventas Pronosticadas
DE CÁLCULO
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN
MENSUAL
Cuadro 191. Indicador de N° de Asociados
NOMBRE DEL INDICADOR No. De Asociados que se retiran por mes.
FACTOR DE ÉXITO Manejo de los asociados
Identificar cuáles son las posibles falencias

OBJETIVO DEL
que impiden el ingreso constante de asociados al
INDICADOR
Fondo.
UNIDAD DE MEDIDA Numérico
Promedio de Asociados que ingresan

FORMULA O CONCEPTO mensualmente, comparado en este caso cada tres
DE CÁLCULO meses. Rotación de personal - total de asociados/No.
Retiros por mes no mayor al 1.5 %
TEMPORALIDAD DE
BIMESTRAL
MEDICIÓN
Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
Cuadro 202. Indicador de Capacitaciones
capacitaciones = total personas que reciben la

información/ personas esperadas
FACTOR DE ÉXITO Temáticas Claves
OBJETIVO DEL Identificar el número de colaboradores que

INDICADOR reciben capacitación ofrecida por el Fondo
FORMULA O CONCEPTO Variabilidad Anual # de capacitaciones a

DE CÁLCULO colaboradores en el Fondo
TEMPORALIDAD DE
ANUAL
MEDICIÓN
Cuadro 213. Indicador de % de Responsabilidad
NOMBRE DEL INDICADOR % Responsabilidad Social “Fonalcanzar”
FACTOR DE ÉXITO Mecanismos de Participación
Identificar qué tan bien nos vemos con

respecto al tema de responsabilidad social, desde el
OBJETIVO DEL
punto de vista de bienestar social y mejorar
INDICADOR
constantemente ya que es un tema que le compete a
todas las empresas.
FORMULA O CONCEPTO
Bienestar social que ofrece “Fonalcanzar”
DE CÁLCULO
TEMPORALIDAD DE
TRIMESTRAL
MEDICIÓN
Cuadro 224. Indicador de tiempo de reacción y tomad de decisiones
Tiempo de reacción y toma de decisiones en

base a situaciones simuladas.
FACTOR DE ÉXITO Dinámicas de Fortalecimiento
Identificar el acierto que se tiene en las

OBJETIVO DEL decisiones que se pueden llegar a tomar frente a las
INDICADOR diferentes situaciones que se pueden presentar en el
cotidiano del Fondo
UNIDAD DE MEDIDA Tiempo - Días
Medición de tiempo de reacción en las

FORMULA O
situaciones que se puedan presentar en el Fondo y
CONCEPTO DE CÁLCULO
acierto en las decisiones que se toman.
TEMPORALIDAD DE
MENSUAL
MEDICIÓN
Posterior a la propuesta en cada uno de los indicadores de gestión los cuales permiten
medir el nivel de cumplimiento de cada uno de los objetivos, previamente establecidos y
proyectados en el mapa estratégico, se coordinó la puesta en marcha de la herramientaa
partir del primer mes del año hasta el mes de agosto de 2015, fecha en la cual se tuvo la
aprobación del señor Héctor Galindo (Gerente General).
En elsiguiente cuadro Tablero de comando se presentan los datos suministrados por

“Fonalcanzar” para la proyección y visualización de cada uno de los indicadores.
PERIODO
Periodo 08 98
RENTABILIDAD POR PRODUCTO
Periodo 06 96,4
Periodo 04 98,1
Periodo 03 93,4
Periodo 01 91,4
(Fonalcanzar, 2015)
Periodo 07 107,3
Periodo 05 102,8
Periodo 02 102,6
RAZON CORRIENTE
1,86
1,87
1,87
1,85
1,87
1,85
1,83
1,85
PPC
30
30
30
30
30
30
30
30
Numero de solicitudes
100
100
100
100
100
100
100
100
realizadas/mes
convenios utilizados vs total
51
49
60
80
67
68
63
66
convenios
Eficacia = No. de Quejas de
99
97
99
96
98
asociados Resueltas/ No. De

100
100
100
Quejas Interpuestas.
Cuadro 235. Tablero de Comandos Enero-Agosto 2015 "Fonalcanzar"
Porcentaje clientes potenciales

97
96
98
97
99
96
98
95
vinculados al fondo de
empleados.
Percepción: Cómo el cliente
99
99
96
95
98
99
97
96
tiene recordacion de la empresa -

Conocimiento de marca
No. De Asociados que se retiran
0,5
0,2
0,25
0,33
0,42
0,375
0,125
0,625
por mes.
Numero de actividades en base

6
3
3
3
3
4
4
3
al cargo y a las horas laboradas

Eficacia = ventas realizadas
99
92
94
91
(Productos del Fondo)/Ventas

103
105
103
101
Pronósticadas
% Responsabilidad Social
30
30
30
30
30
30
30
30
Fonalcanzar
capacitaciones = total personas
3
3
2
2
2
1
1
1
que reciben la información/

personas esperadas
Tiempo de reaccion y toma de
20
20
15
25
10
15
15
20
decisiones en base a situaciones

simuladas.
Puesta en marcha del Tablero de Comando
Con la información suministradase logró una ilustración en el tablero de comando de

cada uno de los indicadores propuestos para cada perspectiva, en la finalidad de catalogar
en los colores de un semáforo AZUL: supera el máximo margen establecido, VERDE:
cumple el máximo margen establecido, AMARILLO: llega al margen medio establecido y
ROJO: se encuentra por debajo del minino margen medio establecido, para identificar
aquellos indicadores en los cuales se debe proponer una serie de estrategias para maximizar
su nivel y alcanzar unmejor posicionamiento en el tablero de comando.
A continuación, se ilustrará el tablero de comando aplicado en cada uno de los

periodos, destacando losindicadores con un comportamiento entre el semáforo amarillo y
rojopara desarrollarnuevas estrategias y toma de decisiones, que permitan incrementar su
nivel.
Tabla 4. Tablero de Comando "Fonalcanzar" Período 01
Seleccione el periodo a analizar Periodo 01
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES PELIGRO PRECAUCIÓN ÉXITO RESULTADO

Contribuir con el bienestar economico y social de los
RENTABILIDAD POR PRODUCTO 50 80 100 91,4
asociados y sus familias.
FINANCIERA RAZON CORRIENTE 0 3 4 1,85
Mantener un indice saludable de liquidez - Mantener
un indice saludable de cartera. PPC 46 45 30 30
Numero de solicitudes realizadas/mes 80 90 100 100
Fotalecer los servicios de ahorro y credito.
convenios utilizados vs total convenios 70 80 90 66
Eficacia = No. de Quejas de usuarios
Fortalecer los Servicios post-venta que ofrece el fondo.
CLIENTES 90 95 100 100
Promover a Fonalcanzar como una buena alternativa Porcentaje clientes potenciales
de ahorro y crédito. vinculados al fondo de empleados. 85 90 95 95
Fortalecer los mecanismos de interaccion con los
recordacion de la empresa -
asociados
Conocimiento de marca 85 90 95 96
No. De Asociados que se retiran por
Mejorar los mecanismos de manejo de los asociados.
mes. 1,8 1,6 1,5 0,2
Crear mecanismos para disminuir la carga de trabajo Numero de actividades en base al cargo
PROCESOS de la sede principal. y a las horas laboradas 12 10 8 3
Eficacia = ventas realizadas (Productos
Fortalecer las medidas de control dentro del fondo.
del Fondo)/Ventas Pronósticadas
70 90 100 91
Fortalecer los mecanismos de participación e % Responsabilidad Social Fonalcanzar
interacción entre el fondo y la empresa patronal. (Bienestar Social) 10 20 30 30
capacitaciones = total personas que
APRENDIZAJE Y Formar a los asociados y colaboradores en tematicas
reciben la información/ personas
claves para el desarrollo del objeto social del fondo.
DESARROLLO esperadas 1 2 3 1
Fortalecer mediante diferentes dinamicas a los
colaboradores y miembros de comites.
simuladas. 90 60 30 20
En la ilustración anterior se puede inferir que en el periodo uno 01 la empresa

presenta tres semáforos uno amarillo y dos rojos, los cuales hay que trabajar para su
mejoramiento, esto basado en el número de convenios utilizados por la empresa mes a mes
para aumentar su número de asociados y venta de servicios, las capacitaciones que recibe el
personal de la empresa y por ultimo su razón corriente la liquidez que tiene la empresa para
pagar sus deudas con su capital disponible para seguir con su funcionamiento.

CLIENTES 90 95 100 100
asociados
mes. 1,8 1,6 1,5 0,42
70 90 100 94

En el periodo 02 la empresa varia en los indicadores con problemas empezando con

el indicador de convenios utilizados que tuvo un decrecimiento de tres puntos, ya que su
punto mínimo de margen es de 70 puntos; continuando con el indicador de capacitaciones
que a comparación del periodo anterior sigue en el mismo punto sin ninguna variación, hay
que aclarar que para que este indicador pase al margen medio o alto se necesita más de una
capacitación del personal al año, y por último el indicador de la razón corriente que bajo
dos centavos por cada peso que debe, no obstante se encuentra saludable, pero su punto
ideal es que posea por cada peso de deuda tenga cuatro para responder.
Tabla 6. Tablero de Comandos "Fonalcanzar" Período 03

CLIENTES 90 95 100 98
asociados
mes. 1,8 1,6 1,5 0,33
70 90 100 92

Pasando al 03 periodo continúan los tres indicadores en desarrollo para que sean
exitosos, el indicador de convenio con respecto al periodo anterior tuvo un crecimiento de 5
puntos, quedando a solo dos puntos para estar en un margen medio, el indicador de
aprendizaje sigue en su misma tendencia y por último el indicador de la razón corriente,
volvió a subir dos pesos, quedando como estaba en el periodo uno, no obstante, está en un
punto sostenible.

CLIENTES 90 95 100 100
asociados
mes. 1,8 1,6 1,5 0,5
70 90 100 101
Continuando en el periodo 04se observan cambios en los indicadores, el indicador de

convenios bajo un punto debido a la fluctuación de ventas entre los convenios, por parte del
indicador de capacitación de encuentra en el margen medio, lo cual significa un interés por

parte de la empresa en capacitar a sus empleados para que puedan responder de manera
eficiente y eficaz a las inquietudes y requerimientos de los asociados, y por último el
indicador de la razón corriente, subió dos pesos por cada peso que debe, dando así una
salud financiera aceptable.
Tabla 8. Tabla de Comando "Fonalcanzar" Período 05

CLIENTES 90 95 100 96
asociados
mes. 1,8 1,6 1,5 0,625
70 90 100 103
Para periodo 05 el Tablero de Comando está en un punto aceptable ya que sus

indicadores con bajo comportamiento están en un nivel de sostenibilidad, pero a su vez de
gestionar acciones y tomar decisiones para que lleguen a su máximo margen, indicador de
convenios utilizados está en un 80 para quedar en un margen medio, el indicador de

capacitación se mantiene igual respecto al periodo anterior, no obstante el indicador de
razón corriente bajo dos pesos, generando un comportamiento oscilante de dos pesos, a lo
cual hay que estar atentos para que no bajo más de este parámetro.

CLIENTES 90 95 100 99
asociados
mes. 1,8 1,6 1,5 0,25
70 90 100 99
En este 06 periodo se poder ver una negligencia en el indicador de convenios

utilizados, ya que en el periodo anterior estaba en un punto aceptable, no obstante, se
encuentra en menor porcentaje en comparación con el periodo 01, los demás indicadores
continúan en un punto aceptable, pero hay que estar consciente de llevarlo al margen
esperado (satisfactorio).

CLIENTES 90 95 100 97
asociados
mes. 1,8 1,6 1,5 0,125
70 90 100 105
Para el 07 periodo hay que hacer énfasis en el mejoramiento del indicadorde

capacitación, aunquese descuidó el indicador de convenios, cayendo a un 49% del
aprovechamiento de los convenios obtenidos, teniendo en cuenta que en el periodo anterior
este indicador ya había decrecido, por lo que la empresa debió tomar decisiones y así evitar
que decayera; pasando al indicador de razón corriente fluctuó de manera positiva,
aumentando dos centavos de capital disponible para suplir sus deudas. La empresa debe
tener claro que a la hora de mejorar sus puntos débiles debe hacer un análisis de pros y
contras para no afectar los demás indicadores de forma drástica.

RENTABILIDAD POR PRODUCTO 50 80 100 98
CLIENTES 90 95 100 99
asociados
mes. 1,8 1,6 1,5 0,375
70 90 100 103
Ya en el último periodo analizado se logra determinar que el indicador de razón

corriente mantuvo una fluctuación de dos centavos, manteniéndose bajo unos estándares
atractivos para los nuevos y potenciales asociados, de igual manera el indicador de
capacitación está en su margen satisfactorio; ahora el objetivo de la empresa es mantenerlo
en ese margen, y por último el indicador de convenios subió un 2% respecto al periodo
anterior, por lo que se deduce que se debe enfatizar más, ya que es su razón económica el
estar en contacto con las empresas asociadas, por lo que debe estar de la mano con cada una
de ellas suministrando nuevos productos o servicios, para así llegar a su margen exitoso.
Posterior al análisis con el Tablero de Comando de indicadores de gestión más

destacados, se deduce que “Fonalcanzar” debe centrar su atención, sin dejar de lado
aquellos indicadores que se encuentran en un nivel óptimo. De esta manera y para un mayor
entendimiento se realizó una ilustración gráfica por cada uno de los indicadores que refleja
el comportamiento durante los ocho meses que el fondo suministró la información.
Gráfica 1. Comportamiento Indicador Convenios Utilizados vs total de Convenios Enero - Agosto 2015
Periodo a graficar
INDICADOR convenios utilizados vs total convenios desde 1 hasta 8
Tipo de Grafico
Movimiento de Variables Según Periodo a Validar

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Series1 66 63 68 67 80 60 49 51 0 0 0 0
Fuente: (Fonalcanzar, 2015).

Como se puede evidenciar en la ilustración anterior el indicador de Conveniosrefleja

un bajo aprovechamiento por parte de los asociados, dando así nuevos parámetros para
tomar decisiones, con base en el mejoramiento de las relaciones con sus clientes externos y
sus convenios actuales; de igual manera esta ilustración refleja mes a mes como fluctúa el
indicador basado en las decisiones.
Seguido se realiza la ilustración del comportamiento del indicador de la Razón

Corriente, el cual en el anterior análisis periodo a periodo se mantuvo estable a pesar de que
estuvo dentro del margen medio, lo que significaba que podía suplir sus deudas y quedar
con capital. Para que “Fonalcanzar” llegue a su margen de éxito se debe relacionar
directamente con el número de asociados potenciales que mensualmente vincule a la
empresa, para que se promueva principalmente el ahorro que se vea reflejado
mensualmente con los aportes que mes a mes cada uno de ellos realiza, para que así, los
asociados pueden tener acceso a demás beneficios y servicios ofrecidos por el fondo, es
decir a mayor aporte mayor beneficio.
Gráfica2 Comportamiento indicador Razón Corriente Enero-Agosto 2015
Periodo a graficar
INDICADOR RAZON CORRIENTE desde 1 hasta 8
Tipo de Grafico

2
1,8
1,6
1,4
1,2
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Series1 1,85 1,83 1,85 1,87 1,85 1,87 1,87 1,86 0 0 0 0

Por último, se tiene que el indicador de Capacitaciones llegó al margen esperado

capacitando a su personal de forma periódica, para que tuviesen la capacidad de resolver
cualquier inquietud de los asociados, de vender efectivamente cada uno de los productos
y/o servicios, tanto a sus nuevos como actuales asociados, no obstante al centrarse en
mejorar este indicador la empresa sufrió un declive en uno de los indicadores que se
encontraba en un punto estable, el indicador de Convenios. Hay que tener en cuenta que
uno de los objetivos de “Fonalcanzar” es el de mantener e incrementar la capacitaciones de
sus colaboradores reflejando de forma directa el crecimiento en las ventas y el desarrollo de
su objeto social.
Gráfica 2. Comportamiento Indicador Capacitaciones Enero - Agosto 2015
Periodo a graficar
INDICADOR capacitaciones = total personas que reciben la información/ personas esperadas desde 1 hasta 8
Tipo de Grafico

3,5
2,5
1,5
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Series1 1 1 1 2 2 2 3 3 0 0 0 0

7 CONCLUSIONES
Con el desarrollo de esta investigación se logró identificar la necesidad que tiene el

fondo de la empresa Alquería “Fonalcanzar”, de plantear un BalancedScorecard / Cuadro
de Mando Integral debido a las falencias que se encontraron en su direccionamiento
estratégico al carecer de una actualización, dando como resultado un desconocimiento de
procesos, procedimientos y bases de datos en la dificultad para el establecimiento de
políticas de crecimiento tanto internas como externas.
Con el diagnóstico se pudo establecer en cada uno de los objetivos por cumplir para
llegar a los factores de éxito, que “Fonalcanzar” debe cubrir las cuatro perspectivas
propuestas por los autores Norton y Kaplan en el desarrollo del CMI, como son la
financiera, clientes, procesos y aprendizaje y desarrollo, que se desarrollaron en las
matrices de análisis interno y externo durante la investigación, con el fin de brindar una
mayor facilidad a la necesidad real que requería la empresa, como son, el DOFA,
Mckensey, BCG y Ansoff, todas enfocadas al objeto social de la organización.
Con el diseño y la aplicación del BSC / CMI se lograron identificar las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas para establecer el mapa estratégico, además con
información suministrada por el gerente de “Fonalcanzar” señor Héctor Galindo, se dieron
parámetros para el Tablero de Comando, el cual identificó los indicadores y su nivel de
cumplimiento, con el fin de direccionar los recursos físicos y el talento humano del fondo,
para definir estrategias y así poder dar cumplimiento a cada uno de los objetivos y
directrices propuestos para denotar un crecimiento constante en el mercado objetivo.
Adicionalmente, basados en los resultados arrojados por el Tablero de Comando se

identificaron tres indicadores (Razón Corriente, Convenios utilizados vs Convenios totales
y Capacitaciones) con fluctuaciones durante un periodo determinado, lo cual significa para
“Fonalcanzar” que debe tener en cuenta que ya hubo momentos de equilibrio en cada una
de ellas; sin embargo, vale la pena aclarar que estos resultados son simplemente para
incrementar su nivel de participación a un punto óptimo, ya que la base del BSC / CMI es
mejorar aquellos ítems en los cuales se evidenciaba falencias de direccionamiento.
Con la implementación del BSC / CMI se tendrá beneficios cuantitativos a corto y

mediano plazo, ya que las estrategias propuestas le permitirán principalmente al fondo que
los asociados tengan un mayor nivel de satisfacción con los servicios y productos ofrecidos,
y por ende se genere una fidelización hacia la organización y de esta manera una mayor
vinculación de nuevos asociados.
Finalmente, el fondo de la empresa Alquería “Fonalcanzar” a la hora de implementar

el BSC / CMI no tiene que preocuparse por los gastos de consultoría, ya que este estudio se
realizó como trabajo de grado.
8 RECOMENDACIONES
Después de esta investigación y teniendo en cuenta cada uno de los resultados

obtenidos con el Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral, se recomienda que sea
divulgado y aplicado en el fondo de la empresa Alquería “Fonalcanzar” abarcando cada una
de sus áreas.
Mantener una actualización periódica de cada una de las estrategias propuestas para
el éxito de la herramienta, identificando previamente cada una de las necesidades que se
vayan presentando en el camino y adaptándose a los posibles cambios tanto internos como
externos a los que se enfrenta el fondo a diario.
En caso de implementar el BSC / CMI paralelo a ello, se debe realizar un seguimiento

de acoplamiento acorde con los objetivos de la empresa, para resolver las diferentes
inquietudes que se puedan presentar.
Contar con un BSC /CMI es contar con una herramienta que permite apoyar
diferentes procesos de la organización como son, el financiero (liquidez), los clientes tanto
internos (capacitaciones) como externos (fidelización) y sus procesos administrativos -
operacionales, por lo tanto se recomienda su implementación.
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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D.C-.
10 ANEXOS

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PROPUESTA BALANCED SCORECARD COMO ESTRATEGIA DE

DESARROLLO EN EL FONDO DE EMPLEADOS “FONALCANZAR” DE LA

CHRISTIAN RICARDO ZAMBRANO HERNÁNDEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Trabajo de grado para optar el título de

CAMILO MAURICIO GRILLO TORRES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Bogotá, D.C.,19 de julio de 2016

En primera instancia a Dios todo poderoso porque sin la bendición de él nada de

Al Sr Héctor Javier Galindo, gerente del Fondo de Empleados de Alquería

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2

4.1 OBJETIVO GENERAL 7

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 7

5.1 MARCO TEÓRICO 8

5.1.1 Historia de los fondos de empleados 8

5.1.2 Historia fondos de empleados en Colombia 10

5.1.4 Situación actual de los fondos de empleados en Colombia 12

5.1.5 Los fondos de empleados en la economía solidaria 14

5.1.6 Balanced ScoreCard 15

D. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo 21

5.1.7 Proceso de Construcción de un cuadro de mando integral BSC 22

5.2 MARCO CONCEPTUAL 24

5.3 MARCO LEGAL 26

5.4 MARCO INSTITUCIONAL 27

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVO 31

6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DEDUCTIVO 32

6.3 FUENTES DE RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN 32

CAPÍTULO I. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS SITUACIONAL DE

ANÁLISIS MATRIZ DOFA 33

CAPÍTULO II. ANÁLISIS DESDE LA MATRIZ BCG, MCKINSEY, ANSOFF Y

ANÁLISIS DESDE LA MATRIZ DE ANSOFF 44

ANÁLISIS CADENA DE VALOR SEGÚN PORTER EN “FONALCANZAR” 50

CAPÍTULO III. PLANEACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DELBALANCE

PLANEACIÓN PUESTA EN MARCHA DEL CUADRO DE MANDO

Cuadro 1. Matriz DOFA de "Fonalcanzar" con base en el BCC ............................... 34

Figura 1. Relación de la visión y la estrategia en un BalancedScoreCard ................ 17

Ilustración 1. Organigrama FEAF .............................................................................. 28

Gráfica 1. Comportamiento Indicador Convenios Utilizados vs total de Convenios

Tabla 1. Estructura del Sector Solidario Nacional...................................................... 12

Este proyecto de grado denominado “PROPUESTA BALANCED SCORECARD

Para el desarrollo de la investigación en primer lugar se realizó un diagnóstico sobre

De esta manera se concluye primordialmente que el BSC / CMI es la herramienta

PALABRAS CLAVES: fondo de empleados, direccionamiento estratégico,

This degree project called "BALANCED SCORECARD AS PROPOSED

KEYWORDS: background of employees, strategic management, diagnosis, social

Los trabajos de grado que sirvieron como antecedentes en el planteamiento de la

Entendida la planeación estratégica como un proceso para formular, implementar las

Teniendo en cuenta que el fondo de empleados presenta una desactualización en su

Dado lo anterior se consultaran autores comoHumberto Serna con su libro Planeación

PROPUESTA BALANCED SCORECARD COMO ESTRATEGIA DE

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El fondo de empleados del grupo de empresas de Alquería “Fonalcazar” es una

Es así que el fondo presenta una desactualización en su direccionamiento ya que no

De continuar esta situación el fondo en un corto plazo efectuará actividades

Igual, si la gerencia no toma medidas respecto a la estructuración del

La razón para plantear el BSC como estrategia de desarrollo administrativo para el

Debido a esta situación es que se propone un modelo de gestión integral Balance

Uno de los problemas del fondo radica en la ambigüedad de su direccionamiento

Es así que la falta de soportes escritos que argumenten un control dificultan el