3 Análisis del diseño ambiental.

Explora e identifica el escenario organizacional y los sectores que influyen en la

Organización. Relaciona el ambiente externo con Exposición dialogada
Discusión de caso la estructura de la Administración interna de la organización.
Describe el impacto de la tecnología a nivel organizacional y departamental.

CÓMO INFLUIR EN LOS RECURSOS EXTERNOS

En respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones tratan de equilibrar los vínculos
con otras organizaciones y su independencia. Mantienen este equilibrio mediante iniciativas
para modificar, manipular o controlar otras organizaciones.54 Para sobrevivir,
Capítulo 4: El entorno externo 159
una organización focal trata de extenderse y cambiar o controlar los elementos del
entorno. Hay dos estrategias posibles para influir en los recursos del entorno externo:
1) establecer relaciones favorables con los principales elementos del entorno, y
2) influir en los sectores clave para dar forma al dominio del entorno.55 En la figura 4.8
se resumen las técnicas para cumplir con cada una de estas estrategias. Como regla general,
cuando las organizaciones calculan que los recursos valiosos son escasos, aplican
las estrategias de dicha figura, antes que avanzar por su cuenta. Observe qué
diferentes son estas estrategias de las respuestas al cambio del entorno y a la complejidad
que se encuentran en la figura 4.7. Esta disimilitud es expresión de la diferencia
que hay entre responder a las necesidades de recursos y responder a la necesidad de
información.
FUNDAMENTOS DE DISEÑO
■ Los cambios y la complejidad del entorno externo tienen implicaciones importantes
para el diseño y las acciones organizacionales. Las
ementos externos.
Entre los sectores del entorno importantes con los que tratan las organizaciones
se encuentran industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros,
mercado, tecnología, condiciones económicas, gubernamental, sociocultural e
internacional. organizaciones son sistemas
sociales abiertos. Casi todas se relacionan con cientos de el
Entorno Organización
Dominio del entorno
(diez sectores)
Complejidad
alta
Alta tasa
de cambios
Escasez
de recursos
valiosos
Dependencia
de los recursos
Incertidumbre
alta
Muchos departamentos y roles
de frontera
Mayor diferenciación y más
integradores para la coordinación
interna
Estructura orgánica y sistemas con
poca formalización, descentralización
y baja estandarización para poder
responder con celeridad
Establecimiento de relaciones
favorables, propiedad, joint ventures,
asociaciones estratégicas,
interconexión de directores,
reclutamiento de ejecutivos,
publicidad y relaciones públicas
Control del dominio del entorno:
cambio de dominio, actividad política,
asociaciones comerciales y actividades
ilegales
FIGURA 4.9
Relación entre las
características del
entorno y las acciones
de la organización
166 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto

■ Los entornos organizacionales se diferencian en términos de incertidumbre y dependencia

de los recursos. La incertidumbre de la organización es resultado de las
dimensiones de estabilidad e inestabilidad y de lo simple y lo complejo del entorno.
La dependencia de los recursos es el resultado de la escasez de materiales y recursos
financieros que necesita la organización.
■ El diseño de las organizaciones adopta una perspectiva lógica cuando se tiene en
cuenta el entorno. Las organizaciones tratan de sobrevivir y hacerse eficaces en un
mundo que se caracteriza por la incertidumbre y la escasez. Se crean departamentos
y funciones específicos para hacer frente a las incertidumbres. La organización
puede ser conceptualizada como un centro técnico y departamentos que amortiguan
la incertidumbre del entorno. Los roles de interconexión de fronteras traen la
información sobre el entorno a la organización y envían la información de ésta al
exterior.
■ Los conceptos de este capítulo proveen de modelos concretos para entender la influencia
del entorno en la estructura y el funcionamiento de una organización. Por ejemplo,
la complejidad y los cambios en el entorno tienen un efecto concreto en la complejidad
y capacidad de adaptación internas. Cuando hay mucha incertidumbre, se asignan
más recursos a departamentos que planearán, abordarán elementos particulares del
entorno e integrarán diversas actividades internas. Además, las organizaciones que
están en entornos que cambian con rapidez, reflejan espontaneidad, y tienen una
estructura y procesos administrativos orgánicos.
■ Cuando se corren muchos riesgos o los recursos son escasos, la organización tiende
enlaces por medio de adquisiciones, alianzas estratégicas, directorios entrelazados,
reclutamiento ejecutivo o publicidad e interconexión de directores y relaciones públicas
que reduzcan al mínimo los riesgos y que mantengan un suministro de los recursos
escasos. Otras técnicas para influir en el entorno son un cambio en el dominio
en el que opera la organización, actividades políticas, participación en asociaciones
comerciales y, quizás, actividades ilegales.
■ Dos temas importantes de este capítulo son que las organizaciones pueden aprender
y adaptarse al entorno y que pueden cambiar y controlarlo. Estas estrategias son
ciertas sobre todo en las organizaciones grandes que requieren muchos recursos.
Estas organizaciones se adaptan cuando lo necesitan, pero también son capaces de
neutralizar o modificar partes problemáticas de su entorno.

Relación entre las

características del
entorno y las acciones
de la organización
Marco de referencia integrador organización-entorno
Las relaciones mostradas en la figura 4.9 resumen los dos temas principales sobre las
relaciones entre la organización y el entorno expuestas en este capítulo. Un tema es
que el grado de complejidad y cambios en el dominio de una organización influye en la
necesidad de información y, por tanto, en la organización se siente incertidumbre. Una
gran incertidumbre informativa se resuelve con más flexibilidad estructural y la asignación
de nuevos departamentos y roles de frontera. Cuando hay poca incertidumbre,
las estruc turas administrativas pueden ser más mecanicistas y es posible tener menos
departamentos y roles de frontera. El segundo tema atañe a la escasez de materiales y
recursos
financieros. Cuando más depende una organización de otras para obtener esos
recursos, más importante es establecer vínculos favorables con esas otras organizaciones
o controlar su ingreso en el dominio. Si no depende mucho de los recursos externos, la
organización mantiene su autonomía y no tiene que establecer vínculos ni controlar el
dominio externo.

Influencia en los sectores clave

Además de establecer vínculos favorables, con frecuencia las organizaciones también
quieren modificar el entorno. Hay cuatro técnicas para que una empresa influya o altere
su entorno.
Cambiar el lugar donde se hacen los negocios. Antes se habló del dominio de la
organización
y de los 10 sectores del entorno de trabajo. El dominio de una organización
no es fijo. Los gerentes toman decisiones sobre a qué negocios se dedican, en qué mercados
entran y a qué proveedores, bancos, empleados y lugares acuden, y este dominio
puede cambiarse, si es necesario, para que la organización sea competitiva. 66 Una
organización puede buscar nuevas relaciones con el entorno y desechar las antiguas.
Los gerentes pueden tratar de encontrar un ámbito de poca competencia, sin normas
oficiales, con abundantes proveedores, clientes ricos y barreras para que no entren los
competidores.
Dos técnicas para modificar el dominio son las adquisiciones y las desinversiones.
Por ejemplo, Google compró varias empresas para ampliar su dominio más allá de las
búsquedas en internet, incluyendo la adquisición de YouTube por 1 650 millones de
dólares.67 Ocurrió una desinversión cuando JC Penney vendió su cadena de farmacias
Eckerd para concentrar sus recursos en la tienda departamental. Time Inc. modifica su
dominio conforme más lectores y anunciantes pasan de los medios impresos a los medios
en línea. La empresa vendió 18 revistas de nichos, como Field & Stream y Parenting,
además de que despidió cientos de empleados de otras revistas, aun de las muy vendidas
People y Sports Illustrated. Los directivos de Time decidieron modernizar las publicaciones
para fomentar la presencia en línea de la empresa.68
Hacer política. Las actividades políticas incluyen técnicas para influir en la legislación
y las regulaciones gubernamentales. Puede esgrimirse una estrategia política para erigir
barreras reguladoras contra nuevos competidores o para coartar leyes desfavorables.
Las corporaciones también tratan de influir para que los nombramientos a los puestos
públicos recaigan en personas que simpaticen con sus necesidades.
Con la evolución del comercio electrónico, compañías de internet como Yahoo!,
Amazon y Google han abierto en la ciudad de Washington oficinas de cabildeo que representen
sus intereses. Un ejemplo de actividades políticas es cuando las compañías de
telecomunicaciones
amenazaron con cobrar a los proveedores de internet por la transmisión
acelerada del contenido en línea que las telefónicas transportan por sus líneas. Las compañías
de internet cabildearon en el Congreso para introducir en las leyes de telecomunicaciones
pasajes en que se prohibiera esta práctica.69 Otra compañía de internet que se
ha convertido en un cabildero complejo e influyente es eBay.
Capítulo 4: El entorno externo 163
“Es un tren velocísimo y si uno se le pone enfrente,
lo arrolla”, dijo una funcionaria de la oficina de
licencias del estado de Louisiana. Se refería a la
máquina de cabildeo de eBay, que se ha hecho
tan potente que prácticamente puede hacer desaparecer las normas perjudiciales o restrictivas.
En cualquier momento se venden en eBay alrededor de 90 millones de artículos y la empresa
se lleva una comisión por toda transacción llevada a buen fin. Los gerentes saben que si se
imponen regulaciones a los vendedores, se frenaría el movimiento de las ventas, así que cabildear
en contra de esas normas es una alta prioridad de la empresa. En Louisiana, los cabilderos
de eBay trabajaron horas extra para promover la aprobación de una ley que exentaría a ciertas
transacciones realizadas en internet, como las de eBay, de los requisitos estatales a las licencias
para empresas que realizan subastas. Cuando Ohio aprobó una ley que hubiera impuesto
regulaciones a los vendedores de eBay en el estado, la empresa se ocupó de derogarla. También
se cambiaron las leyes de subastas de Maine y Tennessee para exentar a los vendedores por
internet, como resultado de los cabildeos de eBay. Los gerentes saben que si se establece una
ley en un estado, otros seguirán el ejemplo.
Además de cabildear en contra de las leyes desfavorables, eBay también impulsa cambios
legislativos que beneficien a la empresa. Por ejemplo, el cabildeo de eBay en Illinois, Nueva
York y Florida influyó para que se revisaran las leyes estatales y se permitiera que los sitios de
subastas en línea compitieran con expendios autorizados y que vendiera boletos a más de su
valor nominal, lo que representó otra corriente de ingresos para eBay. 70 ■
Hasta hace poco, eBay trabajaba principalmente por medio de un grupo de cabilderos
locales en todo Estados Unidos; pero ahora, al igual que otras grandes empresas de
internet, abrió su propia oficina de cabildeo en la ciudad de Washington. La ex CEO,
Meg Whitman, siempre intervino en las actividades de cabildeo. Muchos CEO piensan
que deben participar directamente en estas actividades, pues tienen más puertas abiertas
que los cabilderos y pueden ser muy efectivos cuando se ocupan de hacer política.
La actividad política es tan importante que en la descripción del puesto de casi cualquier
CEO una parte tácita es la de “cabildero informal”.71
eBay

EN LA PRÁCTICA
3 Los gerentes de organizaciones de negocios no deben inmiscuirse en
actividades políticas.
RESPUESTA: En desacuerdo. Los gerentes inteligentes se involucran en el cabildeo
y en otras actividades políticas para tratar de cerciorarse de que las consecuencias
de nuevas leyes y regulaciones sean principalmente positivas para su empresa.
Las empresas pagan enormes honorarios a asociaciones y cabilderos para que
hagan que las acciones gubernamentales obren en su favor.
EVALÚE
SU
RESPUESTA
Unirse a otros. Mucho del trabajo para influir en el entorno externo se consigue junto
con otras organizaciones que tienen intereses semejantes. Por ejemplo, la mayoría de las
grandes farmacéuticas pertenecen a Pharmaceutical Research and Manufacturers
of America. Las compañías de manufactura forman parte de la National Association of
Manufacturers y las tiendas minoristas se unen en la Retail Industry Leaders Association.
Muchas compañías de software pertenecen a la Initiative for Software Choice. Al unir
164 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
recursos, estas organizaciones pueden contratar personas que realicen actividades
como cabildear con legisladores, influir en las nuevas regulaciones, lanzar campañas de
relaciones públicas y hacer aportaciones a éstas. La National Tooling and Machining
Association cabildea a nombre de sus miembros respecto de temas que afectan a las
pequeñas empresas, como impuestos, seguros médicos y mandatos gubernamentales. Esa
asociación también da a sus miembros estadísticas e información que les ayude a ser más
competitivos en el mercado global.72
No incurrir en actividades ilícitas. Las actividades ilegales representan la última técnica
que a veces aplican las empresas para controlar el dominio de su entorno, pero por lo
regular es una técnica cuyos efectos se revierten. Condiciones como pocas utilidades,
presión de los jefes o escasez de los recursos en el entorno orillan a los gerentes a adoptar
conductas que no se consideran legítimas.73 En un estudio se vio que las empresas
de sectores de baja demanda, escasez y huelgas tienen más probabilidades de ser culpables
de realizar actividades ilegales, lo que indicaría que estos actos son un intento por
enfrentar la escasez de recursos. Algunas organizaciones sin fines de lucro han recurrido
a actos ilegales o ilegítimos para reforzar su visibilidad y reputación, cuando compiten
con otras, por ejemplo, para obtener subvenciones y donativos escasos. 74
Entre las actividades ilegales se encuentran los pagos a gobiernos extranjeros, aportaciones
políticas ilegales, regalos promocionales y donativos. Los sobornos son de las
más frecuentes actividades ilegítimas, sobre todo entre empresas que tienen operaciones
en todo el mundo. Por ejemplo, las compañías de recursos energéticos experimentan
grandes incertidumbres y necesitan que gobiernos extranjeros aprueben inversiones
enormes y autoricen proyectos riesgosos. Por la presión de ganar contratos en Nigeria,
Albert “Jack” Stanley, ex ejecutivo de KBR (que entonces era una división de Halliburton
Company) admite que orquestó sobornos en ese país por unos 182 millones de dólares
para obtener la aprobación de las autoridades nigerianas para la construcción de una
planta de gas natural licuado en ese país. Stanley se declaró culpable y enfrenta una sentencia
de hasta siete años de prisión y una multa cuantiosa.75 En Alemania, ejecutivos de
Siemens y Volkswagen fueron acusados de sobornar a los representantes de los trabajadores
del consejo de supervisión de su empresa. Las leyes alemanas exigen que las empresas
concedan hasta la mitad de los lugares en el consejo de supervisión a representantes de
los trabajadores. Los ejecutivos necesitan el apoyo del consejo para cumplir los planes y
estrategias de la empresa y algunos recurren al soborno para obtener la cooperación que
necesitan.76