Вы находитесь на странице: 1из 94

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет туризма и гостеприимства

Дипломная работа
на тему:

Совершенствование системы обучения персонала организации


(на примере гостиницы ООО «Мираж», г. Волгоград)

по специальности:
080502.65 «Экономика и управление на предприятии (туризм и гостиничное
хозяйство)»

Студент Ольга Анатольевна


Иноземцева

Руководитель к.э.н., доцент Наталья


Васильевна Орлова

Москва
2015 г.
2
Аннотация

Иноземцевой О.А.
Тема ВКР: Совершенствование системы обучения персонала организации
(на примере гостиницы ООО «Мираж», г. Волгоград).
Группа ЭУЗ-09-1В
Объем ВКР: 78 страниц текста, включающий 19 таблиц и 12 рисунков, 5
приложений.
Целью дипломной работы: анализ и разработка системы обучения
персонала на примере гостиницы ООО «Мираж».
Основные задачи: охарактеризовать значение процесса обучения в
компании; провести анализ деятельности гостиницы ООО «Мираж» и выявить
недостатки в действующей системе обучения; разработать мероприятия по
совершенствованию системы обучения персонала в компании и оценить их
эффективность.
Новизна данной работы заключается в разработке комплексных программ
тренингов для различных групп сотрудников.
Для совершенствования системы обучения персонала в гостиницы были
разработаны следующие рекомендации: внедрение системы обучения,
включающая выявление потребности в обучении, планирование и контроль его
результативности;- разработка «Положения по обучению новых сотрудников»;
внедрение системы наставничества; разработка программы обучения персонала в
гостинице «Мираж», а также обучающего видео «Welcome!»; проведение мини-
тренинга с сотрудниками с приглашением внешнего специалиста.
В результате оценки экономической эффективности мероприятий можно
сделать вывод, что проведенный анализ позволяет сказать, что комплекс
мероприятий экономически эффективен, так как (NPV) составляет 113360 руб.
Рассчитанный показатель индекса рентабельности (1,38) позволяет сказать, что
комплекс мероприятий эффективен и оправдан, так как на величину каждого
вложенного рубля фирма получит 1,38 руб. прибыли. Срок окупаемости
3
мероприятий составил 11,2 месяца. В результате реализации мероприятий
увеличатся все показатели рентабельности, в частности рентабельность продаж
увеличится на 8,15%, рентабельность основной деятельности на 13,06%. На
основании этого мероприятия являются экономически эффективными.
Ключевые слова: гостиница, кросс-тренинг, методы обучения, персонал,
повышение квалификации, переподготовка кадров, тренинг, система обучения.
4
ABSTRACT
Annotation

Inozemtseva О.А.
Theme of leaving qualification paper: Improvement of system of education of the
company personnel (on the example of Mirazh LLC hotel in the city of Volgograd).
Group AYZ-09-1В
The leaving qualification project consists of 78 pages of text, 19 tables and 12
pictures and 5 enclosures.
Object of the diploma project is analyses and development of system of education
of personnel on the example of hotel Mirazh LLC.
Main tasks are to give the meaning of the education process within the company,
analyze the activity of hotel Mirazh LLC and detect drawbacks in the existing system of
education; develop measures for improvement of system of personnel education in the
company and evaluate their effectiveness.
Novelty of this project is in development of complex programs of training for
different groups of employees.
For improvement of system of hotel personnel education there were developed
the following recommendations: implementation of system of education, including the
detection of need in education, planning and control of its results- development of «Idea
on education of new employees»; implementation of coaching system; development of
program of personnel education in the hotel Mirazh, as well as educating video
«Welcome!»; holding of mini training with employees and inviting of outside specialist.
As the result of evaluating of economic effectiveness of activities we can
summarize, that the analyses lets us say, that set of activities is economically profitable,
as NPV makes up 113360 rubles. This profitability index (1,38) lets us say, that set of
activities is effective and right as per each ruble of investments the company gets 1,38
rubles profit. Payback period of activities made up 11,2 months. As a result of
implementation of activities all profitability indexes will grow up, including the
5
profitability of sales will increase on 8,15%, profitability of main business on 13,06%.
On the basis of this the activities are economically effective.
Key words: hotel, cross-training, methods of education, personnel, increasing of
qualification, additional training of employees, training, system of education.
6
Содержание

Введение……………………………………………………………..…........... 7
Глава 1. Теоретические аспекты формирования системы обучения
персонала организации……………………………………………………. 11
1.1. Понятие обучения персонала……………................................................. 11
1.2. Виды и методы обучения персонала…………………………………….. 19
1.3. Оценка эффективности обучения персонала……………………………. 23
Глава 2. Анализ деятельности и системы обучения персонала в гостинице 29
«Мираж» ………………………………………………………………………..
2.1. Организационно-экономическая характеристика «Мираж»……........... 29
2.2. Анализ качественного состава персонала гостиницы ООО «Мираж»… 37
2.3. Анализ организации работы по обучению персонала в гостинице
«Мираж» ……………………………………………………………………….. 40
2.4. Оценка эффективности системы обучения персонала в гостинице
«Мираж» ………………………………………………………………………. 44
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы обучения
персонала в гостинице «Мираж»……………………………………………. 48
3.1. Рекомендации по совершенствованию обучения персонала в
гостинице «Мираж»………………………………………………………......... 48
3.2. Разработка программы обучения персонала в «Мираж»………………. 53
3.3. Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий в
гостинице «Мираж»………………………………………………………......... 64
Заключение…………………………………………………………….………. 72
Список используемых источников и литературы.…………………………. 76
Приложения……………………………………………………………………. 80
7
Введение

Актуальность данного исследования связана с тем, что в современных


условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность
организации обучить своих сотрудников является одним из важнейших факторов
успеха предприятия туриндустрии.
Стремительное развитие туристского бизнеса ставит руководителей
большинства компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в
новых условиях, будь то гостиница или турагентство. Обучение призвано
подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач,
обеспечить высокий уровень эффективности в работе предприятия сферы
гостеприимства.
В настоящее время вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу
становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы
индустрии гостеприимства. В условиях функционирования туристского рынка
возрастает роль организации и управления процессом обучения персонала.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость
повышения конкурентоспособности предприятия сферы гостеприимства требуют
опоры на хорошо организованную работу по обучению персонала, при этом дело
не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них
необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана
информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации.
Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации,
приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.
При правильной организации системы обучения персонала предприятие
получит высококвалифицированных сотрудников, знающих и любящих свое дело.
Все это приведет к повышению качества оказываемых услуг, росту
конкурентоспособности как отдельного предприятия так и отрасли в целом.
Научные основы обучения персонала освещены в монографиях и учебных
пособиях таких авторов, как Т.Ю. Базарова, Е.А. Борисова, М. Ю. Володина, В.Р.
8
Веснин, Б.Л. Еремин, М. И. Магура, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, Ю.Г. Одегов,
В.В.Травин, Д. Торрингтон, С. Тэйлор, Л. Холл и др. В науке управления
разработаны понятие и виды обучения персонала (М. И. Магура, С.И.Сотникова,
С.К. Мордовин, В.Р. Веснин, А.Я. Кибанов, Р. Бакли, Дж. Кэйпл,), рассмотрены
методы обучения персонала (М.Б.Курбатова, Т.Ю. Базарова, М. Ю. Володина,
Е.А. Борисова), предложены различные модели оценки эффективности системы
обучения персонала (А.Н. Аверин, А. А. Батяев).
В работах зарубежных исследователей в области консалтинга, обучения и
развития персонала дается описание методов обучения, рассматриваются
особенности подготовки и организация обучения сотрудников (Р. Бакли,
Т.Гарратт, Дж.Кэйпл, Д.Маккей, С.Стаут, Р. Реванс).
Однако отсутствуют отдельные работы, освещающие вопросы системы
обучения персонала на предприятиях сферы туризма и гостеприимства.
Необходимость систематизации и обобщения новых явлений в системе
обучения персонала и разработки предложений по улучшению ее механизма в
условиях рыночной экономики на предприятиях сферы туризма и гостеприимства
обусловила актуальность темы исследования.
Цель данного исследования – теоретические аспекты формирования
системы обучения персонала в гостиничных предприятиях и разработка
рекомендаций по ее совершенствованию (на примере гостиницы ООО «Мираж»).
Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих
задач:
· раскрыть экономическую сущность системы обучения персонала;
· охарактеризовать деятельность и действующую системы обучения
персонала в гостинице «Мираж»;
· выявить недостатки в системе обучения персонала в гостинице
«Мираж»;
· разработать направления совершенствования обучения персонала в
гостинице «Мираж» и оценить их эффективность.
Объектом исследования является персонал гостиницы ООО «Мираж».
9
Предметом исследования являются особенности разработки и
совершенствования системы обучения персонала в гостинице «Мираж».
Теоретической (методологической) основой исследования являются
материалы учебно-методической и научной литературы, материалы периодики, а
также документация исследуемого предприятия.
Методы исследования: общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение,
обобщение; анализ нормативно-правовых документов организации, анализ
финансовой отчетности и управленческой документации.
Теоретическая значимость исследования заключается в уточнении понятия
«обучение персонала» предприятий сферы туриндустрии и гостеприимства,
определении видов и методов обучения, выявлении методов оценки обучения
персонала, разработке программы обучения персонала в гостинице «Мираж».
Практическая значимость заключается в разработке предложений,
направленных на совершенствование процесса обучения персонала в гостинице
«Мираж». Выводы и рекомендации имеют практическую значимость для
руководителей различных компаний при проведении мероприятий в области
управления системой обучения персонала.
Работа структурирована в соответствии с поставленными задачами. Она
состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников,
приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы, определяются цели и
задачи исследования.
В первой главе «Теоретические аспекты формирования системы обучения
персонала организации» раскрывается понятие и особенности обучения
персонала, рассматриваются цели обучения, этапы организации обучения
персонала, выявляются виды и методы обучения, определяются методы оценки
системы обучения.
Во второй главе «Анализ деятельности и системы обучения персонала в
гостинице ООО «Мираж» дана общая характеристика деятельности организации,
проанализированы особенности организации работы по обучению персонала в
10
гостинице «Мираж», выявлены недостатки в действующей системе обучения
персонала.
В третьей главе «Рекомендации по совершенствованию системы обучения
персонала в гостинице ООО «Мираж» предложен комплекс мероприятия и дана
оценка их эффективности.
В заключении обобщаются итоги исследования.
11
Глава 1. Теоретические аспекты формирования системы обучения
персонала организации

1.1. Понятие обучения персонала


В теории управления персоналом организацией (Т.Ю. Базарова, Е.А.
Борисова, М.Ю. Володина, В.Р. Веснин, Б.Л. Еремин, М.И. Магура, А.Я. Кибанов)
накоплен достаточный опыт в управлении обучением персонала.
Анализ научной литературы выявил различное толкование понятия
«обучение персонала».
Обучение персонала, как отмечает М.И. Магура, представляет собой
совокупность действий, которые разрабатываются в виде единой концепции
обучения организации и направлены на систематическое обучение персонала.
Подобные действия оказывают положительное влияние на изменение уровня
квалификации и производительности сотрудников, удовлетворяя
индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в
обученных сотрудниках1.
С.К. Мордовин понятие «обучение персонала» определяет, как
«систематический обучающий процесс, в ходе которого работники приобретают
или изменяют навыки или знания, необходимые для выполнения работы»2.
С.И. Сотникова определяет обучение персонала как процесс накопления
человеческого капитала путём непосредственной передачи профессиональных
знаний и навыков сотрудникам организации с целью восполнения дефицита
между имеющимися у них знаниями и навыками и теми знаниями и навыками,
которыми они должны обладать согласно требованиям работы3.
Р. Бакли, Дж. Кэйпл обучение рассматривают как процесс усвоения и
выработки систематизированных знаний, умений, ценностей и представлений,

1
Магура М.И. Организация обучения персонала компании/ М.И. Магура, М.Б. Курбатова– М.: ЗАО «Бизнес-
школа Интел-Синтез», 2013.- С.11
2
Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. – М.:Дело, 2012. –С.78
3
Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие,- М.: ИНФРА-М. 2010.- С. 98
12
выходящих за рамки узкой сферы деятельности и позволяющих анализировать и
решать широкий круг проблем4.
Итак, анализ работ по теории управления персоналом позволяет сделать
вывод о том, что в целом, под обучением персонала понимаются плановые
действия организации по обучению работников типам поведения, связанным с
выполнением рабочих заданий.
Применительно к предприятиям сферы туриндустрии и гостеприимства
можно сформулировать следующее понятие «обучение персонала». Обучение
персонала представляет собой отрегулированный процесс получения знаний,
овладения умениями обслуживания, способами общения сотрудников и навыками
работы в сфере сервиса под руководством специалистов.
В процессе обучения сотрудник получит такие знания, которые будут
необходимы ему для выполнения определенных функций на рабочем месте.
Сотрудник научится выполнять свои обязанности, т.е. приобретет необходимые
умения. В процессе обучение у него будут выработаны навыки, которые позволят
применять полученные знания в практической деятельности, что будет
способствовать более качественному обслуживанию гостей.
Таким образом, можно сказать, что предметом обучения являются знания,
умения и навыки. М.И. Магура предметом обучения выделяет еще и способы
общения (поведения), выработка характера поведения, соответствующего
требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения,
коммуникабельность.
Анализ отечественных и зарубежных исследователей позволил выявить три
концепции к процессу обучения персонала: концепция специализированного
обучения, концепция многопрофильного обучения и концепция, ориентированная
на личность. Как известно, концепция представляет главный замысел,
руководящую идею, определяющую стратегию действий. В случае обучения
персонала, на наш взгляд, следует говорить не о концепции, а о подходе к
обучению. Основные подходы обучения персонала представлены на рисунке 1.1.

4
Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга. - СПб: Питер, 2009. - С 35.
13

Подходы к обучению
персонала

Специализированн Многопрофильное Обучение,


ое обучение обучение ориентированное
на личность

Рисунок 1.1 - Подходы к обучению персонала


Подход так называемого специализированного обучения ориентирован на
ближайший день и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. При
таком подходе обучение эффективно относительно короткий срок, однако
способствует сохранению рабочего места сотрудником, укрепляет его чувство
собственного достоинства.
Подход многопрофильного обучения. Данный подход повышает
внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако
сотрудник имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к своему
рабочему месту.
Подход к обучению, ориентированного на личность, имеет целью развитие
человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической
деятельности. При этом подходе уделяется внимание различным аспектам
развития творческого подхода к выполнению сотрудником своих
профессиональных обязанностей. Этот подход, на наш взгляд, больше всего
подходит для предприятий сферы туриндустрии и гостеприимства.
Если говорить применительно к системе обучения персонала предприятий
гостеприимства, то следует определить, что под концепцией обучения персонала
предлагается понимать общую идеологию обучения, принятую для данной
компании, которая раскрывает цели, задачи, принципы, предмет обучения. Задача
концепции в данном случае будет заключаться в выявлении тех общих факторов,
благодаря которым организация сферы гостеприимства сможет достичь своих
стратегических целей через обучение персонала.
14
Следует иметь в виду, что цели обучения могут значительно различаться в
зависимости от особенностей и специфики деятельности организации,
содержании профессиональной деятельности работников, их квалификации,
уровня образования.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста
существенно отличаются. Цели обучения персонала представлены на рисунке 1.2.
Цели обучения

Для сотрудника Для работодателя

- поддержание и повышение - организация и формирование


квалификации сотрудников; персонала управления;
- приобретение профессиональных - овладение умением определять,
знаний вне сферы работы; понимать и решать проблемы;
- приобретение профессиональных - воспроизводство персонала;
знаний о поставщиках и - интеграция персонала;
потребителях продукции, банках и - гибкое формирование
других организациях, влияющих персонала;
на работу фирмы; - обучение;
- развитие способностей в области - внедрение нововведений
планирования и организации.

Рисунок 1.2 - Цели обучения персонала


Так, с точки зрения работодателя, цель обучения персонала заключается в
организации и формировании персонала управления, в овладении умением
определять, понимать и решать проблемы, в воспроизводстве и интеграции
персонала, в его гибком формировании и внедрении нововведений.
С точки зрения работника, цели образования несколько иные. Так
сотрудник заинтересован, в поддержании на соответствующем уровне своей
профессиональной квалификации. Он стремится к приобретению
профессиональных знаний вне сферы своей профессиональной деятельности. В
ходе такого образования работник получает профессиональные знания о
поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях,
15
влияющих на работу фирмы. Наконец, целью образования для сотрудника может
выступать развитие способностей в области планирования и организации
производства.
Эффективное обучение персонала начинается с создания системы обучения
и внедрении этой системы в общий процесс организационного развития. Следует
иметь в виду, что необходимо грамотно подготовить организовать весь процесс
обучения, разработать концепцию, программу, определить исполнителей,
наметить этапы. Этапы процесса обучения представлены на рисунке 1.3.

Этапы процесса обучения персонала

постановка целей обучения

определение потребности в обучении

комплекс подготовительных
мероприятий,

самообучение

проверка полученных знаний

оценка эффективности обучения

Рисунок 1.3 - Этапы процесса обучения персонала


Можно выделить следующие этапы процесса обучения: постановка целей
обучения, определение потребности в обучении, проведение подготовительных
мероприятий, самообучение, проверка полученных знаний, оценка
эффективности обучения.
Итак, при организации процесса обучения важно правильно
сформулировать цели обучения. Определение целей обучения является особенно
важным при построении системы обучения на предприятиях гостеприимтсва.
16
Следует иметь в виду, что цели должны быть доведены до сведения всех
работников. Сотрудники должны понимать, чему и зачем их обучают, т.е. должны
быть мотивированы.
Затем следует разработать программу обучения, соответствующие модели и
технологии обучения. Однако прежде чем приступать к разработке
соответствующих документов, необходимо определить потребности в обучении.
Потребность в обучении персонала может быть запланированная и
спонтанная. Запланированная потребность основана на систематических
инструментах оценки. Она зависит от стратегии развития компании и связана с
решением определенных бизнес-задач.
Так, если в компании существует отлаженная система оценки персонала,
тогда, опираясь на ее результаты, можно строить план обучения, который
обязательно увязываться со стратегией развития компании. В него можно
включить сотрудников самых разных категорий. В этом случае присутствует
системный подход к обучению.
Следует иметь в виду, что если в компании не проводится оценка
персонала, то, как правило, обучение происходит стихийно. Например, в другой
организации персонал прошел обучение по данной программе и руководитель
принимает спонтанное решение обучить своих сотрудников. В этом случае
определить и рассчитать бюджет на обучение трудно. Однако структурирование
бюджета, а также системный подход к обучению на анализе полученных заявок от
линейных руководителей, сразу дает прямой экономический эффект.
Между прочим, потребность в обучении может быть определена в двух
основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и
количественном (какое число работников разных категорий надо учить)5.
Оценка потребности в обучении может быть выявлена различными
методами.
Методы оценки потребности в обучении представлены на рисунке 1.4.

5
Воротынцева Т. Н. Строим систему обучения персонала. - М.: «Экономпресс»,2013. –С.43
17

Опросы
Оценка работников Изучение опыта
информации о других
работниках, (стаж организаций
работы, рабочий
опыт, базовое
образование
Организация
Индивидуальные работы с
заявки и Методы оценки кадровым
предложения потребности в резервом
работников обучении

Аттестация Сбор и анализ


заявок на
обучение
персонала от

определение Наблюдение за
уровня работой
квалификации и персонала и
профессионально анализ проблем

Рисунок 1.4 - Методы оценки потребности в обучении


Так оценка информации о работниках, может проводиться по информации,
которая имеется в службе управления персоналом. На основе анализа рабочего
стажа, уровня образования делается вывод о необходимости обучения
определенных категорий сотрудников.
Другим методом оценки потребности в обучении является аттестация,
которая осуществляется ежегодно. В ходе такой оценки рабочих результатов
могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе отдельного
сотрудника.
Оценка потребности в обучении персонала может осуществляться путем
анализа долгосрочных и краткосрочных планов компании. Так может
рассчитываться уровень квалификации и профессиональной подготовки
персонала.
Наблюдение за работой сотрудников, анализ существующих проблем может
также помочь руководителю определить потребность в обучении. Так, если
18
клиенты гостиницы часто жалуются на плохое обслуживание, случаются частые
конфликты, то это может быть поводом к обучению персонала.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала от линейных руководителей
позволит определить суммарную потребность в обучении персонала. Некоторые
сотрудники, заинтересованные в получении определенных знаний и навыков,
сами подают заявки на обучение.
Организация работы с кадровым резервом позволят определить потребность
в обучении сотрудников.
Опросы персонала, которые могут охватывать всю организацию или
отдельные подразделения, помогут выявить потребность сотрудников в
получении новых профессиональных знаний. Таким образом происходит
определение потребности в обучении для конкретных категорий персонала.
Иногда опыт других организаций дает повод к обучению собственных
сотрудников.
На следующем этапе, на основе выявленной потребности в обучении,
проводится комплекс подготовительных мероприятий. При этом определяется
содержание, формы и методы обучения. Содержание определяется задачами,
которые стоят перед компанией. Следует иметь в виду, что цели обучения и
содержание определяют формы и методы обучения. В комплекс
подготовительных мероприятий могут входить поиск обучающей компании,
составление программ, утверждение списка сотрудников, которые направляются
на обучение.
Следующим этапом является сам процесс обучения, который строится
исходя из целей обучения, потребности в обучении и соответствующих программ.
При обучении сотрудников следует учитывать, что им необходимо получить как
теоретические, так и практические навыки. Необходимо осуществлять текущий
контроль за посещаемостью обучающихся, реализацией учебной программы и
обеспечением всем необходимым6.

6
Володина М. Ю. Обучение персонала : учебное пособие / М.Ю. Володина.- М.: Информпресс, 2010. – С.67
19
Обучение сотрудников завершается проверкой полученных знаний. При
внешнем обучении оценить знания, которые получены работниками, довольно
сложно. Организация, которая проводит обучение, заинтересована в высоких
показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки. В других
случаях оценить полученные знания можно путем экзамена, зачета или в ходе
практики.
Завершающим этапом процесса обучения персонала является оценка
эффективности обучения персонала, основной целью которого является анализ
влияния обучения на конечные результаты деятельности всей компании. Следует
иметь в виду, что оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной
прибыли достаточно сложно. Чаще используют оценку эффективности на основе
качественных показателей.
Таким образом, можно сделать следующий вывод, процесс обучения
персонала должен представлять неотъемлемую часть кадровой политики
организации. Обучение персонала проводится с целью повышения качества
человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, с целью
организационных изменений. Обучение персонала способствует его развитию,
приводит к улучшению системы коммуникации, формированию организационной
культуры. Управление облечением персоналом должно увязываться с целями
организации, выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь
различных этапов в организации обучения. Правильно обученный персонал
сможет более качественно предоставлять необходимые услуги клиентам, что
поможет создать положительный имидж организации сферы туризма и
гостеприимства.

1.2. Виды и методы обучения


Анализ сложившихся классификаций видов обучения позволяет выделить
три вида: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала
(рисунок 1.5).
20

Виды обучения персонала

Подготовка Переподготовка Повышение


персонала персонала квалификации

Рисунок 1.5 - Виды обучения персонала


Подготовка персонала представляет собой планомерное и организованное
обучение. Следует отметить, что при подготовке персонала происходит
формирование квалифицированных кадров для всех областей деятельности.
Персонал владеет всей совокупностью специальных знаний, умений, навыков и
способов общения.
Повышение квалификации персонала представляет обучение сотрудников с
целью совершенствования их знаний, умений, навыков и способов общения в
связи с ростом требований к профессии, повышением в должности.
Переподготовка персонала представляет собой сотрудников с целью
освоения ими новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с
овладением новой профессией или, когда меняются требования к содержанию и
результатам труда7.
Анализ работ по управлению персоналом, позволяет выделить два вида
обучения: на рабочем месте или с отрывом от работы. Вид обучения определяется
целями и задачами обучения, а также методами обучения.
Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей
среде. При этом сотрудники, которые являются частично производительным
работниками, используют обычные орудия труда, инструменты, оборудование8.
Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, с
использованием учебных инструментов и оборудования. Сотрудник не считается

7
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие/ Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М,2013. – С.54
8
Батяев А. А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации. -
М.: Аспект Пресс, 2010. – С.56
21
производительной единицей. Обучение с отрывом от основной работы может
осуществляться в производственных помещениях или в центре обучения.
Согласно классификации, приведенной М.И. Магурой, все методы обучения
можно разделить на три большие группы: традиционные методы обучения,
активные методы обучения и методы обучения на рабочем месте. Методы
обучения на рабочем месте представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Методы обучения персонала на рабочем месте.
№ Методы обучения Характерные особенности метода
п/п
1 Инструктаж Проводится перед началом работы и непосредственно в ходе
работы, в ходе которого обучающийся получает общую
информацию. Происходит введение в должность.
Инструктажи
2 Копирование Сотрудник копирует действия наставника, затем выполняет
работу самостоятельно
3 Ротация Позволяет получать знания и приобретать опыт в результате
перемены рабочего места. В ходе ротации создается
представление о многогранности деятельности и задач,
решаемые организацией (специальные программы молодого
поколения специалистов)
4 Использование Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего
работников в качестве и качественно иного порядка задач при одновременном
ассистентов, стажеров принятии на себя некоторой доли ответственности
5 Наставничество Сотрудничество наставника и обучающегося. Наставник
обеспечивает непрерывную обратную связь и проверяет
уровень исполнения работы обучающихся. Применение
метода эффективно случаях его систематического
использования
6 Подготовка в Представляет собой сотрудничество, которое осуществляется
проектных в учебных целях в проектных группах, которые создаются в
группах организации для разработки крупных, ограниченных сроком
задач
На предприятиях гостиничного сервиса чаще всего используют
наставничество, когда в ходе ежедневной работы осуществляется обучение
основным приемам выполнения рабочих заданий.
Обучение без отрыва от производства на предприятиях сферы
гостеприимства обеспечивает работникам профессиональный рост под
руководством своих менеджеров и более опытных коллег.
22
Методы профессионального обучения вне рабочего места чаще всего
используют для получения теоретических знаний9. Методы обучения
сотрудников с отрывом от организации представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Методы обучения сотрудников с отрывом от организации
№ Методы обучения Характерные особенности метода
п/п
1 Лекции Представляет собой пассивный метод обучения, в ходе которого
опыт передается от одного человека группе. Применяется для
изложения теоретических знаний
2 Курсы обучения Более активный метод обучения. Более качественный метод,
эффективен для получения теоретических знаний
3 Семинары Активный метод обучения, в ходе которого участники зачитывают
доклады, обсуждают свои достижения, обмениваются опытом.
4 Решение Активный метод обучения подходит для руководителей. В ходе
творческих задач метода происходит моделирование проблемы, например, гость
недоволен качеством обслуживания номера, он раздражен.
Менеджер должен найти подход и решить рабочую проблему.
5 Деловые игры Активный метод обучения, в ходе которого разыгрываются
типичные рабочие ситуации, например, прием гостей, сдача и
рабочей смены, конфликт и др.
б Тренинг Активный метод обучения. В ходе интенсивного обучения
происходит демонстрация и практическая работа в целях
повышения эффективности деятельности. Обучающиеся
повышают свою компетентность в общении, получают опыт
общения и взаимодействия с людьми.
7 Самообразование Сотрудники могут получать самообразование. Это самый
дешевый метод. Он признан наиболее эффективным.
8 Моделирование Активный метод обучения. В ходе метода происходит
моделирование процессов, которые происходят в конкретных
организациях. Участники распределяют между собой роли, учатся
решать насущные проблемы.
9 Рабочая группа Сравнительно молодой метод при котором создаются рабочие
группы из числа сотрудников. Группа работает над решением
конкретной проблемы, свое решение предоставляет руководству,
которое в свою очередь принимает его или отвергает.

Наиболее частая форма обучения персонала на предприятиях индустрии


гостеприимства – внутрикорпоративные тренинги, базовыми техниками которого
являются групповая дискуссия и ролевая игра. В ходе различных упражнений
отрабатываются профессионально значимых качества и навыки.

9
Блинов А.О. Тренинг персонала. Учебное пособие / А.О. Блинов. - М.:Юнити, 2012. – С.98
23
Стали популярными так называемые кросс-тренинги, т.е. - знакомство с
работой другого подразделения гостиницы. Сотрудник, принятый на должность
администратора, проходит тренинг, например, в прачечной (наблюдает за работой
и помогает), в хозяйственной службе (помогает горничным) и др. Кросс-тренинги
улучшают отношения между сотрудниками, создают условия для
взаимозаменяемости.
Таким образом, можно сделать следующий вывод. Существуют три вида
обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.
Обучение осуществляется как на рабочем месте, так и с отрывом от него. Для
обучения сотрудников используются различные методы, в зависимости от вида
обучения, его целей.

1.3. Оценка эффективности обучения персонала


Анализ работ по теории управления персоналом, позволяет говорить о том,
что существуют различные подходы к оценке эффективности системы обучения
персоналом. Между тем, теоретики и практики склоняются к мнению о важности
и необходимости оценке эффективности системы обучения персоналом
Следует отметить, что любая организация, проводящая обучение
сотрудников, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Обучение
будет считаться эффективным, если его результаты послужат вкладом в
достижение целей компании.
Оценка эффективности обучения является заключительным этапом
управления развитием персонала. Руководство организации должно выработать
единый подход по оценке эффективности обучения персонала и включает:
- удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;
- удовлетворенность руководителя результативностью обучения
сотрудника;
- расчет результативности обучения всех категорий обученного
персонала с учетом видов обучения (повышение квалификационного разряда;
обучение на семинарах и тренингах; обучении вне организации).
24
- расчет эффективности обучения персонала с учетом видов обучения
(повышение квалификационного разряда; обучение семинарах и тренингах,
проведенных в организации; обучении вне организации).
Теоретики и практики управления выделяют качественные и
количественные методы оценки эффективности обучения. Методы оценки
обучения персонала представлены на рисунке 1.6.
Методы оценки обучения
персонала

Количествен Качественные
ные методы методы

Рисунок 1.6 - Методы оценки обучения персонала


Количественный метод оценки результатов обучения позволяет определить
общее количество сотрудников, прошедших обучение, общий коэффициент
квалифицированности кадров, затраты на обучение.
Следует отметить, что экономическая эффективность может рассчитываться
путем определения затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми
выгодами для компании10
Анализ сложившийся практики обучения персонала позволяет говорить о
том, что значительные трудности при оценке эффективности обучения могут
возникнуть при попытке выразить это в цифрах.
В целом, обучение персонала является эффективным в том случае, если
связанные с ним издержки будут ниже издержек организации на повышение
производительности труда за счет других факторов. Так как определение
результатов, которые достигаются с помощью обучения сотрудников, связано с
определенными трудностями, выявляется экономическая эффективность
обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету.

10
Аверин А. Н. Профессиональная подготовка кадров. Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2009. –
С.121
25
Для экономической оценки эффективности обучения можно сравнить
показатели до и после обучения:
- объем продаж;
- клиентская база;
- количество жалоб;
- время выполнения работ.
При этом методе определяется, как обучение влияет на производственные
показатели компании. Затем производится оценка экономической эффективности
проводимого обучения.
Расчет эффективности обучения производится по следующей формуле:

Эо = Пр х 100% (1.1)
З

где, З – затраты на обучение (зарплата преподавателю, оплата за разработку


программы обучения, стоимость изготовления методических материалов и т.д.).
Пр – прибыль, полученная в результате обучения сотрудников.

Экономическая оценка результатов обучения основывается на


целесообразности осуществления вложений в человеческий капитал. В качестве
критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал
принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после
реализации программ обучения. В этом случае:
- если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в человеческий
капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в
коммерческом процессе), то инвестиции окупаются и целесообразны. При этом,
чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение
чистого дохода в n-ом году, чем больше срок использования полученных знаний,
тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;
- если D > C, то инвестиции в данную программу являются
нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.
26
Целесообразность программы по обучению персонала прямо
пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.
Количественный анализ результатов обучения используется для разработки
социального паспорта предприятия. Однако количественный метод не позволяет
оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям
предприятия.
Качественные методы оценки результатов обучения сотрудников позволяют
определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.
Модель Киркпатрика, предполагает оценку по четырем уровням:
- реакция слушателей на программу обучения (эмоциональный критерий);
- оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения
(профессиональное тестирование);
- оценка поведения на рабочем месте (экспертная оценка);
- оценка влияния программы обучения на деятельность организации.
Анализ сложившейся практики в области управления персоналом,
позволяет выделить следующие способы качественной оценки результатов
обучения:
- оценка знаний в конце обучения;
- оценка знаний и навыков в условиях рабочей ситуации;
- оценка влияния обучения на показатели производства;
- экономическая оценка.
С помощью оценки знаний в конце обучения можно определить степень
овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки
участвуют только преподаватели и слушатели. В этом случае используются
экзамены или зачеты.
Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях рабочей ситуации
проводится руководителем, как правило, через определенный промежуток
времени после обучения. Этот метод позволяет оценить степень практического
использования полученных знаний и навыков.
27
Определение влияния обучения на показатели производства иногда
рассматривается как основной оценочный уровень. Он связывает результаты
обучения с требованиями функционирования и развития компании. Показатели
влияния обучения на производство могут быть выражены в физических
параметрах численности персонала, коэффициентах (текучести кадров,
количества брака) и т.д.
Однако отсутствуют комплексные методы анализа, которые позволяют
точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.
В целом, следует отметить, что для оценки эффективности системы
обучения следует использовать как качественные, так и количественные методы.
Эффективная методика оценки должна включать в себя качественные показатели
(служащие инструментом прогнозирования) и количественные (оценивающие
результаты прошлого периода).
После завершения обучения и проведения его оценки результаты
сообщаются в службу управления персоналом.
В компании необходимо выстроить систему контроля над результатами
обучения. Самая распространенная ошибка состоит в отсутствии контроля за
результатами обучения персонала.
Для определения того, насколько эффективно оказалось обучение
персонала, необходимо определить, что было на входе и что получилось на
выходе. Система контроля должна включать в себя:
- входной контроль;
- текущий контроль (при длительных программах);
- заключительный контроль;
- контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе
работы.
Осуществлять такой контроль может руководитель. Для предприятий
гостиничного сервиса актуальным является проведение анкетирование клиентов,
чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д. Многие
28
клиенты заполняют соответствующие анкеты, по которым рассчитывается индекс
удовлетворенности клиентов.11
В заключении следует сказать о результатах и преимуществах, которые
может принести организации эффективная система обучения персонала.
Обучение персонала будет способствовать росту производительности труда.
Обучение способствует вхождению новых сотрудников в коллектив и достижения
ими необходимого уровня эффективности. Оценка обучения будет
способствовать выявлению и сохранению знаний сотрудников.
Обучение персонала направлено на легкое внедрение организационных
изменений, что приведет к уменьшению сопротивления изменениям. Обучение
укрепит лояльность сотрудников и клиентов, приведет к росту вовлеченности.
Наконец, обучение обеспечит преемственность сотрудников на важных
должностях, внутренний рекрутинг.
В целом, внедрение системы обучения может способствовать
адаптируемости персонала предприятия туриндустрии к меняющимся условиям и
позволит обеспечить стратегическое конкурентное преимущество организации.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности
процесса обучения позволит осуществить контроль за реализацией программы
обучения. Она позволит проанализировать слабые стороны, провести мониторинг
эффективности, качества, результативности обучения.

11
Силин А. Н. Управление персоналом: учебник по кадровому менеджменту/ А.Н. Силин.-Тюмень:ТГУ, 2011.-
С.87
29
Глава 2. Анализ деятельности и системы обучения персонала в гостинице
ООО «Мираж»

2.1. Организационно-экономическая характеристика гостиницы ООО


«Мираж»
Практическое исследование специфики обучения персонала было проведено
на базе гостиницы «Мираж». Дадим организационно-экономическую
характеристику предприятия.
По организационно-правовой форме гостиница «Мираж» является
обществом с ограниченной ответственностью «ЛМК».
«ЛМК» является предприятием, оказывающим гостиничные услуги.
Общество с ограниченной ответственностью «ЛМК» создано в соответствие с
Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом
Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество является юридическим липом и строит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке:
Общество с ограниченной ответственностью «ЛМК», сокращенное
наименование на русском языке: «ЛМК».
Место нахождения ООО «ЛМК» является: Российская Федерация, 400071,
г. Волгоград, улица Ольгинская, 1.
ИНН 3448013819, БИК 041806647
Р/с 40702810411140100502 в Красноармейском отделении Сбербанка
России г. Волгограда.
Целями деятельности «ЛМК» является извлечение прибыли. В настоящее
время «ЛМК» имеет гостиницу «Мираж».
Гостиница «Мираж» расположена в Кировском районе города Волгограда.
К услугам гостей 27 номеров различной ценовой категории. Также имеется
охраняемая автостоянка. При гостинице работает сауна с бассейном и с комнатой
отдыха. В гостинице круглосуточно работает бар на 24 посадочных места. На
30
работу бара «Мираж» имеются все разрешительные документы, включая
продажу алкогольных напитков. По желанию можно сделать заказ в номер.
Гостиница «Мираж» принимает заявки на проведение любых мероприятий.
Технической службой гостиницы ведётся постоянная работа по обновлению
номерного фонда, направленная на создание максимального комфорта.
Гостиница «Мираж» оказывает следующие виды услуг: прием и
размещение туристов; культурно-бытовое обслуживание туристов и
экскурсантов; питание туристов в собственных предприятиях питания;
организация и проведение туристско-экскурсионных мероприятий,
предусмотренных планами местных туристических маршрутов; предоставление
дополнительных услуг за дополнительную плату.
Клиентами гостиницы «Мираж» являются те, кто приехал в город по
делам, в командировку. Очень частями посетителями являются командировочные
на такие предприятия, как Волгоград-мебель им. Ермана, «Химпром», «Каустик»,
«Стройдеталь», «ВНПЗ Лукойл», «Красный Октябрь» и др.
Структура управления «ЛМК» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный
директор

Автостоян Бар Техническая Хозяйственная Секретарь-


ка служба служба референт

Служба приема и Служба по


размещения работе с
персоналом

Бухгалтер Экономист Сауна Прачечная

Рисунок 2.1 – Упрощённая структура управления персоналом в гостинице


ООО «Мираж»
31
Структура управления гостиницы «Мираж» относиться к линейно-
функциональному виду. Ее характерной особенностью является то, что все
полномочия находятся в руках генерального директора.
Для обеспечения бесперебойной и качественной работы в гостинице
выделены следующие отделы: служба приема и размещения, хозяйственная
служба, техническая служба, служба по работе с персоналом.
Во главе гостиницы «Мираж» стоит генеральный директор. Он занимается
координацией работы менеджеров, возглавляющих службу приема и размещения,
хозяйственную службу, техническую службу, службу по работе с персоналом.
Директор принимает главные решения, влияющие на жизнь гостиницы, он
организует и обеспечивает эффективную деятельность гостиницы, осуществляет
контроль за качеством обслуживания клиентов, правильным использованием,
учетом и распределением жилых номеров и мест, а также соблюдением
паспортного режима. Он направляет работу персонала и служб гостиницы
«Мираж» на обеспечение сохранности и содержания помещений и имущества в
исправном состоянии в соответствии с правилами и нормами эксплуатации,
бесперебойной работы оборудования, соблюдение санитарно-технических и
противопожарных правил.
Директор гостиницы «Мираж» обеспечивает рентабельное ведение бизнеса,
своевременное и качественное предоставление комплекса услуг. Он организует
работу по профилактическому осмотру жилых номеров, подсобных и других
помещений гостиницы, по проведению капитального и текущего ремонта,
принимает меры к укреплению и расширению материально-технической базы
гостиницы, повышению уровня ее комфортабельности.
Он также занимается подбором и расстановкой кадров, координацией
работы всех исполнителей.
Администраторы службы приема и размещения, хозяйственной службы,
технической службы, службы по работе с персоналом, а также заведующий
баром, инженер и бухгалтер составляют администрацию.
32
Бухгалтер гостиницы «Мираж» осуществляет организацию бухгалтерского
учёта и финансово-хозяйственной деятельности, контроль за экономичным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; организует
учет поступления денежных средств, осуществляет контроль за законностью,
своевременностью и правильностью их оформления, начисляет и перечисляет
платежи в бюджеты различных уровней.
Заведующий баром «Мираж» обеспечивает правильность калькулирования
себестоимости продукции, осуществляет расчет отпускных цен на продукцию,
реализуемую в баре.
Экономист гостиницы «Мираж» осуществляет расчеты по счетам клиентов,
ежедневно подводит балансы по всем клиентским счетам. Он проводит подсчет
ежедневных доходов по каждому доходообразующему подразделению отеля
(касса в каждом подразделении ведет свой учет). Экономист ежедневно
составляет отчет, в котором представлены доходы по подразделениям, загрузка
номерного фонда. Он производит расчеты по закупкам. Счета-фактуры,
завизированные в соответствующем подразделении отеля, поступают в
бухгалтерию. Оплата поставщикам обычно производится в конце месяца.
Служба приема и размещения является важным структурным
подразделением гостиницы «Мираж», в задачи которой входит обеспечение
приема и размещения гостей. Среди должностных обязанностей администратора
службы следующие: руководить сбытом номеров; вести балансовые гостевые
счета; предлагать услуги типа доставки почты, факсов, посланий, а также местных
и гостиничных новостей.
Администратор хозяйственной службы «Мираж» осуществляет руководство
работой по хозяйственному обслуживанию гостиницы, обеспечивает сохранность
хозяйственного инвентаря, его восстановление и пополнение, а также соблюдение
чистоты в номерах и прилегающих помещениях, он руководит работой
обслуживающего персонала (горничных, прачечных). Администратор вносит на
рассмотрение директора предложения по улучшению хозяйственного
33
обеспечения гостиницы. Он руководит деятельностью горничных, которые в свою
очередь подчинены старшей горничной; уборщиками, прачечной.
К вспомогательным службам «Мираж» относят прачечную, автостоянку и
другие службы, предоставляющие услуги клиентам.
Важную роль в обслуживании клиентов играет бар, который работает
круглосуточно. Бар на 24 посадочных места. По желанию можно сделать заказ в
номер
Заместитель директора по строительству и эксплуатации отвечает за
деятельность служб сантехники, энергетики и ремонта. Инженерно-технические
службы возглавляются главным инженером.
Работники инженерной группы обслуживают телевизионную и радио
аппаратуру, обеспечивают эффективную работу водоснабжения и канализации.
Гостиница «Мираж» имеет пищеболок, прачечную, гараж. Инженерная служба
обеспечивает безопасность, бесперебойную работу и ремонт всей техники
структурных подразделений.
Инженерно-техническая служба «Мираж» осуществляет обслуживание
зданий, сооружений и технических систем: тепло- и водоснабжение,
кондиционирование и очистку воздуха в помещениях различного предназначения,
ремонт кабельных сетей и оборудования.
Преимущества рассмотренной структуры управления предопределяются
простотой ее реализации. Все обязанности и полномочия в ней четко
распределены, что создает условия для оперативного принятия решений,
поддержания в коллективе дисциплины. В числе недостатков линейно-
функциональной структуры управления отмечается ее негибкость,
неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.
Гостиница «Мираж» представляет собой имущественный комплекс,
расположенный в двухэтажном здании и предназначенный для предоставления
услуг размещения. На первом этаже расположены административные помещения
и номера для размещения. На втором этаже расположены номера. Общее
количество номеров составляет 27.
34
Гостиница предлагает своим клиентам размещение в недорогих номерах
Номерной фонд гостиницы представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Номерной фонд гостиницы «Мираж»
Категории номеров Номера руб./сут

Одноместный № 3, 6, 7 750

Двухместный № 1, 2, 5 850

Одноместный «Стандарт» № 2, 4, 6, 8 1300

Трехместный без удобств № 1, 22, 23 1650

Трехместный № 11, 24, 25, 26,27 1650

Четырехместный без удобств № 10, 12 2200

Люкс двухкомнатный № 19, 20 2700

Четырехместный № 14, 15, 16, 17, 21 4000

Цены на номерной фонд в гостинице «Мираж» регулярно


пересматриваются с учетом инфляции в сторону увеличения. Однако, они
остаются достаточно низкими по сравнению с другими, более
комфортабельными гостиницами и это находит спрос среди туристов и других
категорий людей с небольшими доходами.
Не являясь на сегодняшний день крупным учреждением, гостиница
«Мираж» ориентируется, в основном, на обслуживание клиентов мелкого и
среднего бизнеса. Кроме обслуживания туристических групп, гостиницей
«Мираж» в большом количестве предоставлены услуги по размещению и
обслуживанию туристов-индивидуалов.
Гостиница «Мираж» осуществляет предоставление услуг по договорам с
организациями, фирмами, предприятиями по заявкам на размещение, а также по
свободному поселению при наличии свободных мест.
Гостиница оказывает как основные, так и дополнительные услуги.
Основными услугами гостиничного предприятия являются услуги размещения.
35
В 2014 г. выручка от реализации составила 8375,4 тыс. руб., что выше
аналогичного показателя на 22,25 %. Динамика основных экономических
показателей деятельности гостиницы «Мираж» в 2012-2014 гг. представлена на
рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика основных показателей деятельности гостиницы


«Мираж» в 2012-2014 гг.
Основные технико-экономические показатели «Мираж» за 2012-2014 гг.
представлены в таблице 2.2.
За анализируемый период выручка от реализации «Мираж» увеличилась на
1542,6 тыс. руб. или 22,25%. В 2014 году возросла себестоимость на 746,16 тыс.
руб. или 13,32%. Так как в абсолютном выражении выручка увеличилась больше,
чем себестоимость, следовательно, увеличилась и сумма валовой прибыли на
778.44 тыс. руб. или 62,35%. Это связано с тем, что в 2013 году был сделан
капитальный ремонт самых востребованных номеров, соответственно спрос на
услуги гостиницы увеличился. Поскольку в относительном выражении выручка
увеличилась больше, чем себестоимость -снизились затраты на 1 рубль
реализованной продукции, что говорит об увеличении эффективности
производственной деятельности «Мираж».
Прочие расходы «Мираж» снизились в 2014 году на 186,4 тыс. руб. или
46,02%, а прочие доходы - на 394,2 тыс. руб. или 63%. В результате чистая
прибыль в 2014 году увеличилась на 39%.
36
Таблица 2.2 – Основные технико-экономические показатели «Мираж» за 2012-
2014 гг.
Ед. Период Отклонение
Наименование показателя измерен Абсолю Относител
2011 г. 2012 г. 2013 г.
ия тное ьное, %
Тыс.
Выручка от реализации услуг 6850,80 7313,52 8375,40 1524,60 22,25
руб.
Тыс.
Себестоимость услуг 5602,30 5808,06 6348,46 746,16 13,32
руб.
Тыс.
Валовая прибыль 1248,50 1505,46 2026,94 778,44 62,35
руб.
Тыс.
Прочие расходы 405,00 341,80 218,60 -186,40 -46,02
руб.
Тыс.
Прочие доходы 598,00 423,10 203,80 -394,20 -65,92
руб.
Тыс.
Прибыль до налогообложения 1441,50 1586,76 2012,14 570,64 39,59
руб.
Тыс.
Налог на прибыль 216,23 238,01 301,82 85,60 39,59
руб.
Тыс.
Чистая прибыль 1225,28 1348,75 1710,32 485,04 39,59
руб.
Число работников Чел. 24 26 28 4,00 16,67
Средняя величина совокупных Тыс.
11850,00 12639,23 14585,04 2735,04 23,08
активов руб.
Тыс.
Стоимость основных средств 9145,70 9859,62 11488,98 2343,28 25,62
руб.
Тыс.
Годовой фонд оплаты труда 3452,00 3857,57 4239,17 787,17 22,80
руб.
Рентабельность продаж % 17,89 18,44 20,42 2,54
Рентабельность совокупных
% 10,34 10,67 11,73 1,39
активов
Рентабельность основной
% 21,87 23,22 26,94 5,07
деятельности

Затраты на 1 рубль реализации Руб. 0,82 0,79 0,76 -0,06

Руб. руб.
Производительность труда 285,45 281,29 299,12 13,67 4,79
/ чел.

Тыс.
Средняя заработная плата 11,99 12,36 12,62 0,63 5,26
руб.

Фондоотдача Руб./руб. 0,75 0,74 0,73 -0,02 -2,68

Тыс.
Фондовооруженность 381,07 379,22 410,32 29,25 7,68
руб./чел.
37

Численность работников «Мираж» возросла на 2 человека, а


производительность труда на 4,79%. Это говорит о хорошем уровне работы
сотрудников гостиницы.
Общая величина активов «Мираж» снизилась на 23,08%. Фондоотдача
основных средств «Мираж» сократилась на 2,68%, поскольку выручка от
реализации возросла меньше, чем стоимость основных средств, а
производительность труда увеличилась меньше, чем фондовооруженность.
Таким образом, за анализируемый период эффективность всей финансово-
хозяйственной деятельности «Мираж», а также использование ее трудовых
ресурсов имеет тенденцию роста, о чем свидетельствует рост таких показателей
как: рентабельность продаж, рентабельность совокупных активов, рентабельность
основной деятельности, производительность труда. Положительным аспектом
является сокращение затрат на 1 рубль реализованных услуг, что говорит о
повышении эффективности основной деятельности гостиницы «Мираж».

2.2. Анализ качественного состава персонала гостиницы ООО «Мираж»


Успех гостиничного предприятия во многом зависит от персонала, который
в ней работает. За долгие годы в гостинице сложился дружный коллектив.
Благодаря небольшому коллективу, руководство стремится к созданию
максимально доброжелательной атмосферы не только для гостей, но и для
сотрудников.
Общая численность персонала «Мираж» на последний отчетный период
составила 28 человек.
Главные серьезные проблемы «Мираж» - большая текучесть кадров,
прежде всего, обслуживающего персонала. Следствие этого является постоянный
набор неквалифицированного персонала и экстренного введения его в должность.
Соотношение разных категорий работников в их общей численности
характеризует структуру кадров «Мираж». Из 28 человек 9 человек входят в
аппарат управления, 19 – работники среднего и низшего звена.
38
Служащие и специалисты гостиницы «Мираж» - все относительно молодого
возраста. Возраст же обслуживающего персонала от 18 до 45 лет. Средний
возраст персонала составляет 27,5 лет. В кадровом составе доминируют женщины
- 19 человек (66%).
Анализ структуры персонала «Мираж»» (по стажу работы), показал, что
основной стаж работы персонала от 1-5 лет (13 чел. – 45 %), от 6-10 лет (9 чел. -31
%), от 11-15 лет (6 чел. – 21 %), и всего лишь 1 человек (3 %) имеет трудовой стаж
от 16-20 лет.
Структура персонала «Мираж»» по стажу работы представлена на рисунке
2.3.

3%
21%
1-5 лет
45% 6-10 лет
11-15 лет
16-20 лет

31%

Рисунок 2.3 - Структура персонала «Мираж»» по стажу работы


Таким образом, большинство сотрудников работает в организации не более
пяти лет. Это может быть связано с различными аспектами, например, маленький
размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста. Все это
повышает текучесть кадров.
Структура персонала «Мираж»» по категориям представлена на рисунке 2.4.
По профессиональным категориям почти половина персонала занята в двух
основных службах: в управлении номерным фондом (5 чел. – 17 %) и в службе
питания (5 чел 17 %). В службах приема и размещения занято (6 чел. – 21 %
работающих в гостиничном хозяйстве, в экономических подразделениях,
включая бухгалтерию, - (2 чел. – 7 %), (4 чел. - 14% персонала относятся к
инженерно-техническим службам. Во всех остальных службах трудится (7 чел. –
24 %) рабочей силы.
39
Управление

24%
17% Бар

Прием и
размещение
17%
Бухгалтерия
14%

Инженерная
7% 21%
Другие

Рисунок 2.4 - Структура персонала «Мираж»» по категориям


Многие из сотрудников «Мираж» не имеют дополнительного образования в
сфере гостиничного дела. Директор имеет высшее образование в области туризма,
закончил «Российский государственный университет туризма и сервиса» в 2008
году. Он особое внимание уделяет подбору обслуживающего персонала. В
компании приветствуется хорошее образование, профессионализм, определенные
умения и навыки. Администратор службы приема и размещения также закончил
«Российский государственный университет туризма и сервиса» в 2010 году.
Таким образом, только двое сотрудников (7,1 %) имеют высшее образование в
области гостеприимства. 9 человек (31%) имеют высшее образование. 10 (34%)
сотрудников средне-специальное образование. Среднее образование имеют 6
(21%) работников, неполное среднее - 4 человека (14%). Структура персонала
«Мираж»» по уровню образования представлена на рисунке 2.5.

14%
31%
Высшее

21% Средне-спец.
Среднее
Неполное сред.

34%

Рисунок 2.5 - Структура персонала «Мираж»» по уровню образования


Итак, образовательный уровень персонала «Мираж» недостаточно высок.
Количество нарушений трудовой дисциплины в «Мираж» находится на
высоком уровне. Всего за 2014 г. совершили прогулы - 6 человек с потерей 40
ч/дней. Основными видами нарушений трудовой дисциплины являются: явка на
40
работу в нетрезвом виде, опоздания, прогулы, некорректное обращение в
менеджерами и администраторами. Большое количество нарушений трудовой
дисциплины приходится на вновь принятых сотрудников (в 2014 г. общее
количество нарушений трудовой дисциплины составило 15).
Таким образом, структура персонала «Мираж» имеет ярко выраженные
особенности, в частности в кадровом составе доминируют женщины (66%),
средний возраст персонала составляет 27,5 лет, основной стаж работы персонала
от 1-5 лет (45%), образовательный уровень персонала невысок: 31 % сотрудников
имеют высшее образование, двое сотрудников (7,1 %) имеют высшее образование
в области гостеприимства.

2.3. Анализ системы обучению персонала в гостинице ООО «Мираж»


Рассмотрим систему обучения персонала в гостинице «Мираж». Все
обучение сотрудников проходит на рабочем месте. Анализ управленческой
документации «Мираж» (Устав, Положение о службе управления персоналом) не
выявил наличие разработанных положений по обучению сотрудников.
Между тем, анализ Положения о Службе по работе с персоналом (См.
Приложение А) не выявил задачи, входящие непосредственно в решение
проблемы обучения персонала.
Практически вопросами обучения в «Мираж» занимаются отдельные
работники из разных подразделений. Это ведущий специалист службы по работе с
персоналом, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс обучения
непосредственно начинается в службе по работе с персоналом при приеме и
оформлении на работу.
Прежде чем приступить к работе в «Мираж» каждый сотрудник должен
ознакомиться под роспись с Правилами поведения сотрудников гостиницы.
Менеджер Службы по работе с персоналом «Мираж» проводит небольшую
беседу, в которой в общих чертах знакомит вновь принятого сотрудника с
гостиницей, ее службами. Затем он представляет его непосредственному
руководителю.
41
Менеджер по персоналу знакомит новичков с гостиницей, ее историей,
кадровой политикой, условиями труда, правилами внутреннего трудового
распорядка, оформляет кадровые документы.
После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта,
руководитель предлагает новичку начать работу под руководством наставника.
Наставник осуществляет инструктаж, контроль за деятельность вновь принятого
работника. Он оказывает всестороннюю помощь в обучения, проводит вводный
инструктаж по технике безопасности. Наставник выявляет сильные и слабые
стороны подготовки сотрудника, определяет реальную потребность в
дополнительном обучении,
Каждый работник проходит обучение, проводимое руководителем отдела,
чья задача состоит в том, чтобы привить навык, необходимый сотруднику для
выполнения своих обязанностей.
Первичная подготовка отобранных сотрудников в гостинице «Мираж»
осуществляется поэтапно.
Первый этап – подготовка. Наставник знакомится с вновь прибывшими
работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и
дружественную атмосферу.
Второй этап – представление. Наставник знакомит обучающихся с
внутренним строением гостиницы «Мираж», организацией служебных
помещений, показывает основные службы и помещения и коротко объясняет,
какие функции на каких из них выполняют работники гостиницы.
Третий этап – теоретическое обучение. Этот этап обычно проводится в
помещении комнаты отдыха, оборудованной компьютером. Сотрудники
получают теоретические знания в области пожарной безопасности, трудовой
дисциплины и т.п.
Четвертый этап – практическое обучение. На этом этапе сотрудник
получает практические навыки работы в определенных службах «Мираж».
Наставник показывает и объясняет, затем сотрудник пробуют работать сам, а
наставник лишь помогает ему.
42
Как показала практика, обучение новых сотрудников зависит от опыта
работы, должности. Так новые горничные несколько дней работают в паре с
горничными, имеющими больший опыт работы. Бармен проходит стажировку в
баре. Управленческий персонал начинают работу с ознакомления с документами
и работают под руководством более опытных коллег.
В течение первых двух недель непосредственный руководитель ежедневно
видится с работником, узнает об успехах или проблемах.
Руководитель интересуется мнением коллектива о новом сотруднике. Такие
беседы позволяют руководству определить перспективы работы нового
сотрудника.
На протяжении испытательного срока менеджер по персоналу осуществляет
контроль за обучением нового сотрудника. С ним проводятся беседы, в ходе
которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой. Менеджер
выясняет, какие трудности возникли у сотрудника в период обучения. Он
определяет насколько успешно овладевает сотрудник системой
профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой
дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, менеджер по персоналу проводит
беседы с куратором данного сотрудника. В результате постоянных и
систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником и его
куратором делаются выводы об успешности процесса обучения:
- выполняются ли должностные обязанности;
- удалось ли установить дружеские связи с некоторыми членами
коллектива;
- стала ли работа для сотрудника привычной;
- соответствует ли новый сотрудник требованиям компании.
Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении
испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и
руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным
наставником и коллегами по работе, в виде отзыва.
43
Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические
беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того
возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за
ходом процесса обучения со стороны отдела кадров не проводится.
Как показал анализ, особые потребности в обучения испытывают
сотрудники старшего возраста. Руководителям необходимо постоянно повышать
свой образовательный уровень. Некоторые особенности имеет обучение женщин
возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; сотрудников,
вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без
внимания и необходимо учитывать при составлении программ по обучению в
«Мираж».
В системе организации труда в гостинице «Мираж» важное место занимает
обеспечение повышения профессионального уровня и квалификации работников.
Формы и сроки курсов повышения квалификации определяются с учетом
возможностей и потребностей гостиницы.
Основными формами повышения квалификации выступают:
переподготовка в институтах повышения квалификации, самообразование.
Повышение квалификации осуществляется на непрерывной основе по мере
необходимости, но не реже одного раза в пять лет.
Следует отметить, что качество подготовки не всегда соответствует
современным требованиям развития туриндустрии, а именно:
- отсутствуют практические навыки;
- отмечается недостаточное знание иностранных языков;
- имеет место низкая профессиональная подготовка и т.д.
Ценность дополнительного образования состоит в том, что оно
максимально приближено к требованиям жизни и, в большинстве случаев,
непродолжительно.
Учитывая, что значительное число специалистов в гостинице ООО
«Мираж» не имеют базового отраслевого образования, краткосрочное
44
дополнительное образование позволяет оперативно получить знания, не
отвлекаясь от практической деятельности.
Таким образом, можно сделать следующий вывод: обучение сотрудников
«Мираж» осуществляется стихийно под руководством наставника. Отсутствуют
документы, определяющие порядок обучения, контроль за качеством обучения не
систематический.

2.4. Оценка эффективности системы обучения персонала в гостинице


«Мираж»
Имеются статистические данные о подготовке кадров за последние три
года. Анализ динамики подготовки и повышения квалификации кадров
представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Подготовка и повышение квалификации кадров «Мираж» в 2012 –
2014 гг.
Показатели Количество человек
2012 г. 2013 г. 2014 г.
Подготовка новых работников и переподготовка (в том 3 4 7
числе и обучение вторым и совмещаемым профессиям)
Способ подготовки и переподготовки, всего 1 1 2
индивидуальное обучение
корпоративное 2 3 5
Оплата, всего
В том числе: за свой счет 1 1 2
за счет организации 2 3 5
Кем обучались, всего 1 2 2
В том числе: специалистами организации 2 3 5
внешними специалистами 1 2 2
Повышение квалификации 2 2 3
Способ: индивидуальное обучение 0 0 0
корпоративное 2 2 5
Как оплачивается обучение, всего 0 0 0
за свой счет
за счет организации 2 2 3
Кто проводил обучение всего
В том числе: Специалисты организации 0 0 0
Внешние специалисты 2 2 3
45
В 2013-2014 гг. наблюдается рост подготовки новых работников и
переподготовка (в том числе и обучение вторым и совмещаемым профессиям), в
2012 г. количество таких сотрудников составляло 3 человека, в 2013 г. – 4
человека, в 2014 – 7 человек. В 2013-2014 гг. наблюдается рост количества
сотрудников, повысивших свою квалификацию (2 человека в 2012 г., 5 человек в
2014 г.). В 2013-2014 гг. 10 человек прошли курсы переподготовки. В том числе:
длительное обучение со сдачей квалификационных экзаменов – 2 человека.
Коэффициент повышения квалификации кадров рассчитаем по формуле:

K = Nn / N (2.1),

где Nn — количество работников, прошедших курсы повышения


квалификации, подготовки и переподготовки, человек;
N — общее количество работников, человек.
Коэффициент повышения квалификации кадров K = (10:90) = 0,9.
Социальный ориентир K = 2, т.е. каждый работник должен проходить курсы
повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет. Таким образом,
коэффициент повышения квалификации кадров ниже нормы.
Анализ методов профессионального обучения в «Мираж» показал, что 40%
обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по
обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и
другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение
практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное
обучение.
В отношении специалистов и руководителей обучающая функция
предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их
квалификации. Целью повышения квалификации специалистов «Мираж»
является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с
требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями
деятельности. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но
46
не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников.
Период прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается
работодателем.
Таким образом, можно сделать вывод о том, администрацией «Мираж»
недостаточное внимание уделяется повышению квалификации сотрудников.
Коэффициент повышения квалификации кадров составляет 0,9. Для
формирования конкурентоспособного кадрового потенциала необходимо
обеспечить развитие многоступенчатой, непрерывной системы подготовки и
повышения квалификации кадров для «Мираж».
Для этого необходимо провести анализ работы по обучению персонала в
гостинице «Мираж» за 2014 г. Основными показателями эффективности обучения
являются:
- сроки обучения сотрудников;
- количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками;
- количество жалоб со стороны клиентов на работу новых сотрудников;
- удовлетворенность работой и корпоративная культура.
Показатели обучения персонала в «Мираж» в 2014 г. представлены в
таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Показатели обучения персонала в «Мираж» в 2014 г.
№ Показатель 2014
1 Коэффициент повышения квалификации кадров 0,9
2 Текучесть персонала среди новых работников 8,9
3 Показатель нарушений трудовой дисциплины 1,5
4 Количество сотрудников, успешно прошедших 61,5%
испытательный срок, %
5 Количество сотрудников, уволившихся из компании в течение 80%
испытательного срока
6 Количество сотрудников, уволившихся в течение первого года 20%
работы
Количественными показателями обучения персонала являются:
47
- показатель текучести персонала среди новых работников (в 2014 составил
8,9);
- показатель нарушений трудовой дисциплины среди новых сотрудников (в
2014 составил 1,5);
- процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок (в
2014 г. было принято 13 чел., уволилось – 5 чел.; количество сотрудников,
прошедших испытательный срок составило 8 чел. (61,5%);
- процент сотрудников, уволившихся из компании в течение
испытательного срока (из 5 человек, уволившихся в 2014 г., 4 человека (80%)
ушли в течении испытательного срока;
- процент сотрудников, уволившихся в течение первого года работы (1
человек (20%) уволился в 2014 после прохождения испытательного срока);
Таким образом, анализ данных показателей свидетельствует о низком
коэффициенте повышения квалификации кадров (0,9), высокой текучести
персонала среди новых сотрудников (8,9), низкой дисциплине (1,5). Многие
сотрудники (80%) уволились в течении испытательного срока. В целом, в данной
организации наблюдается высокая текучесть кадров, сложность вхождения
новичка в коллектив, конфликты и дефекты в работе.
Итак, как показало исследование, можно выделить следующие особенности
обучения сотрудников в «Мираж»: обучение персонала осуществляется стихийно,
не целенаправленно; не разработаны положения об обучении сотрудников; в
задачи Службы по работе с персоналом не входит обеспечение и проведение
мероприятий по обучению сотрудников; руководство компании не уделяет
достаточного внимания обучению сотрудников; в силу неэффективности
процесса обучения в данной организации наблюдается текучесть кадров,
сложность вхождения новичка в коллектив, производственные конфликты и
дефекты в работе. Таким образом, процедура обучения сотрудников в «Мираж»
требует дальнейшего совершенствования.
48
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы обучения
персонала в гостинице ООО «Мираж»

3.1. Разработка направлений совершенствования системы обучения


персонала в гостинице ООО «Мираж»
Основными направлениями совершенствования системы обучения
персонала в гостинице «Мираж» будут являться:
- разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление
потребности в обучении, планирование и контроль его результативности;
- разработка «Положения по обучению новых сотрудников»;
- внедрение системы наставничества;
- разработка программы обучения персонала в гостинице «Мираж»;
- разработка обучающего видео «Welcome!»
- проведение мини-тренинга с сотрудниками с приглашением внешнего
специалиста.
План мероприятий по повышению эффективности системы обучения
сотрудников «Мираж» представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - План мероприятий по повышению эффективности системы
обучения сотрудников «Мираж»
№ Группа Содержание мероприятий Ответственный
п/п мероприятий
1 2 3 1
1 Разработка Положение об обучении персонала Директор
«Положения по определит процедуру создания единой
обучению новых системы обучения во всех структурных
сотрудников». подразделениях организации.
2 Разработка Программа обучения включает общую и Директор
программы специализированную части.
обучения В Программу обучения персонала «Мираж»
персонала в предлагается включить:
«Мираж» - тренинги для вновь набранных
сотрудников;
- развивающие тренинги для менеджеров
высшего, среднего и младшего звена;
- узкоспециализированные,
профессиональные тренинги.
Продолжение Таблицы 3.2
49
1 2 3 1
3 Внедрение Разработать систему мотивации наставника Руководитель
системы службы по работе
наставничества с персоналом
4 Разработка Цель видео-презентации дать представление Руководитель
обучающего видео о: службы по работе
«Welcome!» - история развития, традиции «Мираж»; с персоналом
- миссия, ценности, стратегические цели;
- организационная структура;
- продукты и услуги;
- действующие программы развития для
сотрудников, социальные гарантии.
- проведение ознакомительных экскурсий по
гостинице.
5 Проведение серии Предлагается провести 6 тренингов для ООО «Бизнес
тренингов с руководителей и для персонала с тренинг»
сотрудниками приглашением внешнего специалиста
6 Разработка С целью создания единых подходов по Руководитель
системы оценки оценке эффективности обучения персонала. службы по работе
эффективности Оценка включает: с персоналом
обучения - удовлетворенность сотрудника,
прошедшего обучение;
- удовлетворенность руководителя
результативностью обучения сотрудника;
- расчет результативности обучения всех
категорий обученного персонала с учетом
видов обучения

Рассмотрим основные направлениями совершенствования системы


обучения персонала гостиницы «Мираж».
Для документального закрепления целесообразно разработать с учетом
специфики компании локальные нормативные документы, как «Положение по
обучению новых сотрудников». Пример Положения по обучению персонала в
«Мираж» представлен в Приложении Б.
В Положении необходимо определить понятие, цели и задачи обучения
персонала. Обучение персонала «Мираж» представляет собой процесс получения
сотрудником новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям,
принятым в гостинице и соответствующим требованиям к должности.
Необходимый уровень знаний, умений и навыков, как требование к каждой
конкретной должности, определяется должностной инструкцией. Также в ней
перечисляются направления обучения, прохождение которого желательно для
50
данной должности или которое необходимо пройти сотруднику в случае
несоответствия ряду требований.
Цель обучения персонала «Мираж» — формирование и поддержание
необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований и перспектив
развития. В гостинице «Мираж» по формам планирования и организации
обучение подразделяется на: плановое и внеплановое. Плановое обучение в
«Мираж» предлагается осуществлять по программам повышения квалификации:
- управленческого персонала;
- целевых групп и подразделений «Мираж»;
- отдельных сотрудников;
- программа обучения новых сотрудников.
Внеплановое обучение проводится по производственной необходимости, по
заявкам руководителей структурных подразделений «Мираж» и согласно
потребностям сотрудников.
По формам проведения обучение может быть индивидуальным и
корпоративным (групповым), внешним и внутренним. Индивидуальное обучение
предлагается осуществлять на открытых тренингах, семинарах и конференциях
внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п.
Корпоративное обучение предлагается проводить на тренингах или семинарах,
организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения
внутренних ресурсов «Мираж».
Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров
внешних обучающих организаций. Внутреннее обучение организовывается
посредством привлечения внутренних ресурсов «Мираж» и включает:
- корпоративное обучение — индивидуальное (коучинг с наставником),
групповое (обучение с внутренними тренерами) и проведение мини-тренинга
(развернутой презентации) сотрудником после прохождения внешнего обучения;
- дистанционное обучение;
- видеокурсы;
- использование корпоративной библиотеки;
51
- самообучение и саморазвитие.
В Программу обучения персонала «Мираж» предлагается включить:
- тренинги для вновь набранных сотрудников;
- развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего
звена;
- узкоспециализированные, профессиональные тренинги.
Для обеспечения эффективного процесса обучения в «Мираж» необходимо,
чтобы Служба по работе с персоналом выполняла координирующую роль в
процессе обучения, а именно разрабатывала и внедряла адаптационные
инструменты, обучала внутренних клиентов (руководителей и наставников) их
использованию, контролировала исполнение утвержденных процедур.
Задачи службы по работе с персоналом «Мираж» могут быть следующие:
- выстраивание эффективной системы обучения;
- разработка и внедрение адаптационных инструментов и мероприятий по
обучению;
- периодический мониторинг системы обучения, оценка эффективности и
системы обучения в целом.
Задачи службы персонала по отношению к новым сотрудникам:
- участие в проведении мероприятий по обучению, например, проведение
вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники
безопасности, положении о коммерческой тайне и т. д.;
- проведение Welcome! Тренинга;
- подготовка Комплекта новичка;
- эмоциональная поддержка новичка во время всего периода обучения;
- получение обратной связи от новичка.
Задачи службы персонала по отношению к наставникам и линейным
руководителям:
- обучение тому, что входит в процесс обучения новых сотрудников,
последовательности шагов;
- обучение руководителей навыкам наставничества;
52
- участие в отборе и подготовке наставников;
- разработка схем стимулирования для наставников.
Руководители подразделений будут являться ключевыми партнерами
службы персонала в организации эффективного процесса обучения нового
сотрудника.
Распределение ответственности в организации обучения сотрудников
должно осуществляться между руководителем Службы по работе с персоналом
«Мираж» и непосредственным руководителем сотрудника. В процессе введения в
должность при исполнении индивидуального плана работы сотрудника на время
обучения может потребоваться обучение новичка, которое проводит наставник
или лицо, ответственное за подготовку данного сотрудника. Каждый из них
отвечает за определенный этап в рамках своей компетенции. Общий контроль за
процессом обучения должен осуществлять руководитель Службы по работе с
персоналом.
Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с
менеджером по персоналу. Наставничество в первую очередь представляет собой
процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным
сотрудником. Наставничество может быть как дополнением к основным
обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника
на какое-то время. В «Мираж» необходимо предусмотреть систему мотивации
наставника:
– если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник
получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей.
– если новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не
прошел испытательный срок, наставник получает компенсацию за проделанную
работу в размере 1000 рублей.
– если выявлена неудовлетворительная работа наставника происходит
лишение премии в размере 1000 рублей.
Итак, основными направлениями совершенствования обучения персонала
будут являться: разработка положения об обучения сотрудников; внедрение
53
системы наставничества; проведение обучающих мероприятий для новых
сотрудников (тренинги, активное обучение). Положение об обучении персонала
определит процедуру создания единой системы обучения во всех структурных
подразделениях организации.

3.2. Разработка программы обучения персонала в «Мираж»


Система обучения «Мираж» должна разрабатываться с учетом конкретных
целей, особенностей компании, ее корпоративной культуры, категории
сотрудников и сферы их деятельности.
Первый шагом в разработке программы обучения «Мираж» является
определение целей и задач, которые она должна решать, целевой группы
сотрудников, для которых она предназначена, а также сроков ее реализации.
Вторым шагом является разработка системы мероприятий, способствующих
быстрому и эффективному приспособлению новых сотрудников к условиям
работы в компании.
В работе по проведению обучения новых работников в «Мираж»
предлагается использовать специально разработанную программу. Программа
обучения может включать общую и специализированную части. Общая
программа обучения касается в целом всей организации и затрагивает следующие
вопросы:
- общее представление об организации: приветственная речь; тенденции
развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция
и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация
о высшем руководстве, внутренние отношения;
- оплата труда в организации;
- дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия
по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии;
возможности обучения на работе;
54
- охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила
противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных
случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
- отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения,
перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение
постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
- служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы обучения проводится
специализированная программа обучения. Эта программа включает в себя
следующие вопросы:
- функции подразделения «Мираж», цели и приоритеты; организация,
структура и функции; взаимоотношения с другими под разделениями;
- обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и
ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как
она соотносится с другими вида ми работ в подразделении и на предприятии в
целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству
выполняемой работы;
- правила-предписания: правила, характерные только для данного вида
работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с
работниками других подразделений; питание; телефонные переговоры;
- осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места
для курения; места оказания первой помощи;
- представление сотрудникам «Мираж».
Для достижения максимального результата, отдачи от профессиональной
обучения необходимо выстраивать именно систему мероприятий, направленных
на отработку недостающих компетенций или передачу уникальных стратегий и
стандартов работы, принятых в компании.
В содержание программы предлагается включить следующие мероприятия:
1. Вводный семинар (обучающее видео), цель которого – создать у новых
сотрудников целостное представление о гостинице:
55
- история развития, традиции о «Мираж»;
- миссия, ценности, стратегические цели;
- организационная структура;
- продукты и услуги;
- действующие программы развития для сотрудников, социальные гарантии.
- проведение ознакомительных экскурсий по гостинице.
2. Курс специальной обучения (введение в должность), задачей которого
является предоставление новому работнику необходимой информации о
подразделении и особенностях его должности:
- знакомство с рабочим местом, коллегами;
- знакомство с руководителями и специалистами, с которыми сотруднику
необходимо взаимодействовать по должности;
- цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль
данной должности в производственном процессе;
- разъяснение должностных обязанностей;
- информация об условиях премирования, размерах бонусов;
- перспективы карьерного роста, если таковые имеются;
- регламент работы, дисциплинарные рамки;
- требования к охране труда и технике безопасности;
- проведение обязательного обучения новых сотрудников (например,
тренинги по базовым навыкам продаж, основам деловой переписки, общению с
клиентами и т.п.);
- составление плана работы на испытательный срок;
- определение наставника для сотрудника;
- разработка путеводителя нового сотрудника, в котором отражена наиболее
важная и полезная информация для новичка; а также ряд других мероприятий.
Рассмотрим, как проходило обучение на примере горничной «Мираж».
Основная задача - ускорение процесса введения в должность и достижение
необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки. Процесс
обучения горничной будет включать следующие этапы:
56
1. Знакомство с корпоративной культурой «Мираж»: миссия, направление
деятельности, услуги, положение на рынке, время существования компании,
история компании, организационная структура компании, традиции, стандарты
поведения.
2. Экскурсия по отделам и номерам гостиницы «Мираж»;
3. Представление нового сотрудника коллективу;
4. Прикрепление к наставнику;
5. Введение в должность.
Введение в должность начинается с беседы старшей горничной и нового
сотрудника:
- знакомство нового сотрудника со спецификой работы горничной: цели и
задачи, взаимодействие с другими сотрудниками (старшей горничной,
администратором, прачечной);
- разъяснение целей и задач горничной на период испытательного срока
(подписание бланка целей и задач сотрудником).
Наставников для обучения горничной можно выбрать из опытных
работников. Задачи наставника:
- познакомить с Правилами пользования и внутреннего распорядка в
«Мираж»;
- познакомить с правилами техники безопасности;
- познакомить с технологией работы электропылесосов и электрополотеров;
- познакомить с местами расположения местной запорной арматуры.
В период обучения горничная под руководством наставника изучает
особенности следующих видов работ:
- технология подготовки номера к заселению;
- технология уборки номера после выселения клиента;
- технология ежедневной уборку и содержание в чистоте жилых номеров
гостиниц, общежитий, санузлов и других закрепленных помещений;
- порядок смены постельного белья и полотенец после каждого выезда
проживающего;
57
- порядок приемки белья от проживающих при выезде из номеров;
- порядок принятия заказов от проживающих на бытовые услуги и
обеспечение их своевременного выполнения.
Следующее направление – это развивающие тренинги для менеджеров
высшего, среднего и младшего звена «Мираж». Цель этих программ – развитие
управленческих качеств и навыков.
Компания может привлекать специалистов со стороны для проведения
узкоспециализированных тренингов. Для проведения серии тренингов
руководству «Мираж» предлагается заключить с ООО «Бизнес тренинг» договор
по проведении серии тренингов. Образец договора дан в Приложении В.
В гостинице «Мираж» имеется небольшой конференц зал, рассчитанный на
25 человек, оснащен мебелью, но нет мультимедийного оборудования. Поэтому
руководству гостиницы необходимо его приобрести в специализированном
магазине ООО «Ситилинк» г. Волгоград. Спецификация оборудования для
конференц зала представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2. - Расчет затрат на закупку мультимедийного оборудования
Наименование Количество, шт Стоимость Сметная стоимость,
оборудования единицы, руб. руб.
Проектор 1 45000 45000
Экран 1 15000 15000
Ноутбук 1 21000 21000
Многофункциональное 1 10500 10500
устройство
Программное обеспечение 3 3500 10500
Всего 5 - 102000

Таким образом, на приобретение специализированного оборудования для


проведения тренингов гостинице необходимо затратить средств в сумме 102 тыс.
руб.
58
Продолжительность тренинга - 8 часов. Количество тренингов составляет 2
раза в год. График проведения тренингов по обучению персонала в «Мираж»
представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - График проведения тренингов по обучению персонала в «Мираж»
Тема 2015 2016 2017

Тренинг «Управление имиджем гостиничного


сервиса» (руководители) 02.08.2016
Тренинг «Как привлечь клиента и увеличить 04.08.2016
объемы продаж услуг гостиницы» (все
сотрудники)
Тренинг «Как убедить персонал работать 02.07.2017
хорошо» (руководители).
Тренинг «Тренинг безупречный сервис - навыки 04.08.2017
взаимодействия с Гостями» (все сотрудники).
Тренинг «Как создавать добавленную стоимость 02.07.2018
в гостинице в период снижения спроса»
(руководители)
Тренинг «Контроль сервиса как способ 04.08.2018
повышения доходности отеля»
(все сотрудники)

Тренинг «Управление имиджем гостиничного сервиса» проводится с целью


формирования у сотрудников представлений об управлении имиджем
гостиничного сервиса с помощью развития навыков имиджевого самоконтроля
поведения сотрудников - в соответствии с эталонными стандартами сервисной
культуры гостиницы.
Содержание тренинга «Как привлечь клиента и увеличить объемы продаж
услуг гостиницы» включает следующее темы:
- Как правильно искать и анализировать информацию»:
- Кто живет в гостинице и откуда они берутся?
- Волшебная формула привлекательности гостиницы.
- Чем, кроме проживания, привлекать гостей?
- Можно ли улучшить местоположение отеля?
- Имидж — фикция или способ привлечения гостей?
- Как правильно использовать маркетинг для увеличения продаж?
- Реклама и PR = близнецы-братья.
59
- Как сэкономить на рекламе, не снижая ее эффективности?
Содержание тренинга «Как убедить персонал работать хорошо» включает:
- Стандарты — уже изобретенный велосипед.
- Так сколько же нужно персонала в отеле?
- За что сотрудник должен отвечать?
- Где и как искать сотрудников?
- Учим сами или берем готовых?
- Как подглядеть за работой персонала?
- Кнут или пряник — что лучше?
Тренинг «Безупречный сервис - навыки взаимодействия с Гостями»
включает:
- Основные элементы стратегии совершенного сервиса.
- Быть ориентированным на Гостя.
- Построение доверительных отношений с Гостями.
- Как удивлять посетителя, предвосхищать пожелания.
- Проверка удовлетворения Гостя.
- Решение конфликтных ситуаций.
- Скрытые факторы вызывающие недовольство Гостя.
- Ответственность каждого за компанию и ее результаты.
Содержание тренинга «Как создавать добавленную стоимость в отеле в
период снижения спроса»:
- Запросы нового времени.
- Что такое добавленная стоимость в гостинице.
- Программа лояльности.
- Создание информационных поводов для продвижения отеля в
ограниченном бюджете.
- Формирование пакетов услуг.
- Формирование ценовой политики.
Содержание тренинга «Контроль сервиса как способ повышения
доходности отеля» включает:
60
- Что такое сервис с точки зрения доходов.
- Привлекательность отеля для клиентов и влияние на продажи.
- Управление качеством гостиничного продукта.
- Стандарты — инструмент контроля сервиса.
- Внедрение стандартов.
Стоимость одного тренинга составляет 10 тыс. руб. В год планируется
проведение 2 тренинга, таким образом, затраты на проведение тренингов по
обучению персонала за год составят 20 тыс. руб.
Для руководящего состава предлагается организовать обучение в
Российском государственном университете туризма и сервиса. Стоимость
обучения для одного сотрудника составит 70 тыс. руб. в год. Планируется
направить на обучение менеджера по персоналу, который проработал в гостинице
более 7 лет.
Контроль процесса обучения в «Мираж» должен проводиться с целью
выявления и своевременного решения проблем. С целью создания единых
подходов по оценке эффективности обучения персонала руководству «Мираж»
предлагается оригинальная методика оценки эффективности системы обучения.
Оценка включает:
- удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;
- удовлетворенность руководителя результативностью обучения
сотрудника;
- расчет результативности обучения всех категорий обученного персонала с
учетом видов обучения.
После окончания обучения сотрудник заполняет анкету, в которой по 10-
балльной шкале оценивает результативность обучения. Сотруднику предлагается
определить:
- Соответствие содержания курса поставленным целям;
- Актуальность полученных знаний;
- Соответствие содержания курса программе;
- Новизна полученной информации;
61
- Понятность изложенного материала;
- Практическая ценность материала, применимость для работы;
- Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей
деятельности, работы после посещения данного обучения?
- Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?
- Насколько обучение способствовало совершенствованию личных
навыков?
- Удовлетворенность полученными материалами.
Анкета оценки обучения для сотрудника представлена в Приложении Г.
Руководитель также заполняет анкету на сотрудника, прошедшего обучение
и оценивает его результативность по 10-бальной шкале. Анкета оценки обучения
для руководителя представлена в Приложении Д.
Затем на основании оценочных листов производится расчет коэффициента
результативности обучения. Коэффициент результативности обучения одного
сотрудника определяется по формуле:

Кс=Хсо / 10 (3.1),

где, Хсо – сумма баллов по всем вопросам оценочного листа,


10 – количество вопросов в оценочном листе.
Значение коэффициента результативности представлено в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Значение коэффициента результативности
Значение коэффициента результативности Уровень подготовки
До 0,4 плохой
0,4 – 0,6 удовлетворительный
0,6 хороший

Расчет эффективности обучения одного сотрудника осуществляется по


формуле:

Эо = Кс х 100% (3.2),
62
З,

где, З - затраты на обучение (стоимость программы, зарплата


преподавателя, методический материал).
Затем определяется уровень подготовки по каждому виду обучению, общий
уровень подготовки персонала по шкале результативности.
Показатели эффективности обучения персонала по каждому виду
подготовки представлены в таблице 3.5.
Таблице 3.5 - Показатели эффективности обучения персонала
Значение эффективности обучения Степень эффективности обучения
- 85% - 100% - затраты, вложенные в обучение персонала
окупаются
руководителям рекомендуется четче ставить цели
- 70% - 84% при планировании обучения персонала.
- 55% - 69% - затраты, на обучение не окупаются, сотрудники,
прошедшие обучение, оплачивает 20% затрат от
стоимость обучения.

Специалисты сравнивают результаты уровня обучения и эффективности с


предыдущим годом, обосновывают полученные результаты и предлагают
мероприятия по совершенствованию обучения персонала на следующий год.
В конце года должен проводиться общий анализ (по всем показателям)
эффективности программ обучения и потребностей в обучении. На основе такого
анализа составляется план обучения сотрудников гостиницы на следующий год,
выделяются приоритетные направления работы.
Обобщив основные мероприятия по совершенствованию системы обучения
персонала в гостинице «Мираж» необходимо рассчитать совокупные затраты на
их реализацию в 2015 году (таблица 3.6.).
Таблица 3.6. – Расчет совокупных затрат на реализацию мероприятий в гостинице
«Мираж» в 2015 году
Наименование затрат Сумма затрат, тыс. Удельный вес
руб. затрат, %
Разработка обучающего видео «Welcome!» 3 1,44
Дополнительные выплаты наставнику, руб., 13 6,25
включая страховые взносы
Проведение тренинга с приглашением внешнего 20 9,62
специалиста
63
Обучение в Российском государственном 70 33,65
университете туризма и сервиса (управленческий
персонал)
Закупка специализированного оборудования для 102 49,04
тренингов
Итого 208 100,00

На основании данных таблицы 3.5. можно сделать выводы, что величина


затрат на реализацию предложенных мероприятий в 2015 году составит 208 тыс.
руб. Наибольший удельный вес в общей сумме затрат принадлежит расходам на
обучение управленческого персонала в высшем учебном заведении, наименьший -
1,44% - расходы на разработку обучающего видео «Welcome!». Структура затрат
на реализацию мероприятий в 2015 году представлена на рисунке 3.1.

Разработка обучающ его


видео «Welcome!»

1,44% 6,25%
9,62%

Дополнительные
49,04% выплаты наставнику,
руб., включая
страховые взносы

Проведение тренинга с
33,65%
приглашением
внешнего специалиста

Обучение в Российском
государственном
университете туризма и
сервиса
(управленческий

Рисунок 3.1. – Структура затрат на реализацию мероприятий в гостинице


«Мираж» в 2015 году
Таким образом, в работе по проведению обучения сотрудников в «Мираж»
предлагается использовать специально разработанную программу. Программа
обучения включает общую и специализированную части. С целью создания
единых подходов по оценке эффективности обучения персонала руководству
«Мираж» предлагается оригинальная методика оценки эффективности системы
обучения.
64
3.3. Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий в
«Мираж»
Дадим оценку эффективности предложенных мероприятий по
совершенствованию системы обучения персонала «Мираж». В результате
внедрения предложенных мероприятий ожидается увеличение выручки от
продажи номеров, продукции, услуг; снижение себестоимости; увеличение
валовой прибыли «Мираж».
В результате реализации предложенных мероприятий прогнозируются
следующие показатели эффективности совершенствования обучения персонала в
«Мираж» (Таблица 3.7)
Таблица 3.7 - Показатели эффективности совершенствования обучения персонала
в «Мираж»
Показатель 2014 2015 (прогноз)
Коэффициент повышения квалификации 0,9 1
кадров
Показатель текучести персонала среди новых 8,9 5
работников
Показатель нарушений трудовой дисциплины 1,5 1
среди новых сотрудников
Количество сотрудников, успешно 61,5% 100
прошедших испытательный срок, %
Количество сотрудников, уволившихся из 80% 0
компании в течение испытательного срока, %
Количество сотрудников, уволившихся в 20% 10
течение первого года работы, %

Внедрение предложенных мероприятий позволит получить следующие


результаты:
- сократятся сроки обучения сотрудников;
- снизится показатель текучести персонала среди новых работников (с 8,9
до 5);
- снизится показатель нарушений трудовой дисциплины среди новых
сотрудников (с 1,5 до 1);
- увеличится процент сотрудников, успешно прошедших испытательный
срок (до 100%);
65
- снизится процент сотрудников, уволившихся из компании в течение
испытательного срока (на 20%);
- снизится процент сотрудников, уволившихся в течение первого года
работы (на 10%);
- снизится количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками;
- снизится количество жалоб со стороны клиентов на работу новых
сотрудников;
- повысится корпоративная культура.
В результате реализации данных задач, «Мираж» способно существенно
снизить издержки, связанные с поиском, обучением и развитием персонала.
Правильно выстроенная система обучения сотрудников в «Мираж»
позволит обеспечить:
- ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность и
достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
- уменьшение количества возможных ошибок и производственных потерь в
процессе освоения сотрудником своих функциональных обязанностей;
- формирование у новых сотрудников мотивации к достижению высоких
результатов и качественному выполнению работы;
- сокращение уровня текучести кадров за счет снижения количества
сотрудников, не прошедших испытательный срок;
- повышение продуктивности работы всех подразделений организации.
Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий может
определяться соотношением между результатом, полученным от обучения
персонала, и величиной затрат (материальных, финансовых) на осуществление
предложенных мероприятий за фиксированный промежуток времени, как правило
3 года. Для того чтобы рассчитать показатели экономической эффективности
комплекса мероприятий, необходимо определить величину притока и оттока
денежных средств.
Прогноз затрат на совершенствование системы обучения персонала
гостиницы на 2015-2017 гг. представлен в таблице 3.8.
66
Таблица 3.8 - Прогноз затрат на совершенствование системы обучение персонала
гостиницы «Мираж» на 2015-2017гг.
Мероприятия Затраты, тыс.руб.
2015 год 2016 год 2017 год Всего
Разработка обучающего видео «Welcome!» 3 0 0 3

Дополнительные выплаты наставнику, руб., 13 15 15 43


включая страховые взносы
Проведение тренинга с приглашением внешнего 20 24 28 72
специалиста
Обучение в Российском государственном 70 75 82 227
университете туризма и сервиса (управленческий
персонал)
Закупка специализированного оборудования для 102 5 5 112
тренингов
Итого 208 119 130 457

На основании данных таблицы, величина совокупных затрат на реализацию


разработанных мероприятий за 3 года составит 457 тыс. руб. Наибольшая сумма
затрат (45,5%) приходится на 2015 год, что связано с единовременными затратами
на закупку специализированного оборудования для тренингов и разработкой
обучающего видео. В последующие году только увеличивается стоимость
обучения во РГУТиСе и стоимость тренингов.
Следующим этапом оценки экономической эффективности разработанного
комплекса мероприятий является расчет доходов от его реализации.
В 2014 году валовая прибыль гостиницы «Мираж» составила 2026,94 тыс.
руб. Прирост валовой прибыли от реализации подобного рода мероприятий из
опыта аналогичных гостиниц города Волгограда в среднем составляет 7-12%
(таблица 3.9).
Таблица 3.9. - Расчет прибыли от реализации мероприятий в 2015-2016 гг.

Наименование показателя 2015 год 2016 год 2017 год

Валовая прибыль, тыс. руб. 2026,94 2209,36 2430,30


Процент прироста валовой прибыли, % 9,00 10,00 12,00
Прирост валовой прибыли, тыс. руб. 182,42 220,94 291,64
67
В 2015 году прирост валовой прибыли составит 182,42 тыс.руб. Учитывая
то, что после реализации мероприятий валовая прибыль гостиницы «Мираж»
вырастет, в 2016 году она будет равна 2209,36 тыс. руб., в 2017 – 2430,3 тыс.
руб.
Необходимо также оценить реальную величину денежных потоков от
реализации мероприятий используя методику дисконтирования.
Метод дисконтирования средств построен на приведении суммы прибыли
будущего в текущие соизмерители и сопоставлении ее с суммой инвестиций: при
превышении прибыли над инвестициями можно говорить о целесообразности
(эффективности) вложений (инвестиций) в объект, при превышении инвестиций -
наоборот.
Для дисконтирования денежных потоков определим ставку дисконтиро-
вания и коэффициент дисконтирования. Ставку дисконтирования рассчитаем как
сумму инфляционной премии, безрисковой ставки дисконта и премии за риск
(таблица 3.10.).
Таблица 3.10 – Расчет коэффициента дисконтирования, %
Показатели 2015г. 2016г. 2017г.
Ставка рефинансирования 22,75 21,25 19,75

Премия за риск 6 5 4

Инфляционная премия 8,5 8 7,5

Ставка дисконтирования 8,25 8,25 8,25

Коэффициент дисконтирования 1 0,6802 0,5823

В качестве безрисковрой ставки дисконта примем ставку рефинансирования


ЦБ, которая в настоящее время составляет 8,25%. По прогнозам правительства РФ
уровень инфляции в 2015 году составит 8,5%, в 2016 году - 8,0%. По прогнозам
Министерства Финансов в 2017 году ожидается, что инфляция будет на уровне
7,5%.
На основе полученных коэффициентов дисконтирования рассчитаем
комплексную таблицу денежных потоков (таблица 3.11).
68
Таблица 3.11 - Денежные потоки по мероприятиям (тыс. руб.)

Годы реализации комплекса мероприятий


Показатели
2015 г. 2016 г. 2017 г.
Приток денежных средств 182,42 220,94 291,64

Отток денежных средств 208 119 130

Валовая прибыль -25,58 101,94 161,64

Налог на прибыль 0,00 15,29 24,25

Чистые денежные потоки -25,58 86,65 137,39

Накапливаемые ЧДП -25,58 61,07 198,46

Ежегодные дисконтированные
-25,58 58,94 80,00
платежи

Чистая дисконтированная
-25,58 33,36 113,36
стоимость

Из таблицы 3.11 видно, что комплекс мероприятий начинает приносить


прибыль со второго года своей реализации и чистый дисконтированный доход
(NPV) в конце изучаемого периода находится на уровне 113,35 рублей. В
соответствии с установленными нормативными значениями показателя чистой
текущей приведенной стоимости:
- если NPV<0, то комплекс мероприятий является прибыльным и его следует

внедрить;
- если NPV=0, то благосостояние владельцев не изменится, но в то же время
объёмы производства возрастут;
- если NPV>0, то комплекс мероприятий убыточен.
В данном случае NPV составляет 113,36 тыс. рублей, то есть мероприятия
экономически эффективны.
Экономический эффект мероприятий определяется также с помощью
индекса рентабельности (PI), расчет которого представлен в таблице 3.12.
69
Таблица 3.12 - Вспомогательная таблица для расчета индекса рентабельности
(тыс. руб.)
Наименование показателя 2015 г. 2016 г. 2017 г.
Приток денежных средств 182,42 220,94 291,64
Дисконтированный приток денежных
182,42 150,28 169,82
средств
Накопленный дисконтированный
денежный поток 182,42 332,71 502,53
Отток денежных средств 208,00 119,00 130,00

Дисконтированный денежный отток 208,00 80,94 75,70


Накопленный дисконтированный
денежный отток 208,00 288,94 364,64

Используя данные Таблицы 3.12 индекс рентабельности PI составил 1,38.


Итак, величина индекса рентабельности характеризует во сколько раз
увеличится каждый рубль вложенных в данные мероприятия средств с учётом
фактора времени, то полученная величина показателя показывает, что на 1 рубль
инвестированных средств предприятие получит 1,38 рубля прибыли.
Дисконтированный срок окупаемости мероприятий (DPP), в течение
которого доходы полностью покрывают расходы, составит 11,2 месяца
(25,58/58,94=0,43 года +6 месяцев 2015 года = 11,2 месяца).
Исходя из проведенного анализа экономической эффективности
мероприятий, можно сделать следующие выводы:
- валовая прибыль к концу реализации мероприятий составит 1133560
рублей;
- совокупные затраты на планируемые мероприятия составят 457000
рублей;
- индекс прибыльности составит 1,38;
- срок окупаемости 11,2 месяца.
Рассчитав целесообразность внедрения разработанных мероприятий по
совершенствованию системы обучения персонала необходимо представить
70
прогноз основных экономических показателей деятельности гостиницы «Мираж»
до 2017 года (таблица 3.13).
Таблица 3.13 – Прогноз технико-экономических показателей «Мираж» на период
2015-2017 гг.
Отклонения 2016-
Ед. Отклонения 2017-2015гг
Наименование 2015 2015гг 2017
измере 2016 год
показателя год Абсол Относите год Относите
ния Абсолютные
ютные льные % льные %
1. Выручка от Тыс.
8765,82 9105,76 339,94 3,88 9527,40 761,58 8,69
реализации руб.
2. Себестоимость Тыс.
6556,46 6675,46 119,00 1,82 6805,46 249,00 3,80
услуги руб.
3.Валовая Тыс.
2209,36 2430,30 220,94 10,00 2721,94 512,58 23,20
прибыль руб.
4. Прибыль до Тыс.
2209,36 2430,30 220,94 10,00 2721,94 512,58 23,20
налогообложения руб.
5. Налог на Тыс.
331,40 364,55 33,14 10,00 408,29 76,89 23,20
прибыль руб.
Тыс.
6.Чистая прибыль 1877,96 2065,76 187,80 10,00 2313,65 435,69 23,20
руб.
7.Число Тыс.
28 28 0,00 0,00 28,00 0,00 0,00
работников руб.
8.Общая величина Тыс.
14585,04 14687,04 102,00 0,70 14692,04 107,00 0,73
активов руб.
9.Стоимость Тыс.
11488,98 11590,98 102,00 0,89 11595,98 107,00 0,93
основных средств руб.
10. Годовой фонд Тыс.
4239,17 4252,17 13,00 0,31 4254,17 15,00 0,35
оплаты труда руб.
11.Рентабельность
% 21,42 26,69 5,27 28,57 7,15
продаж
12.
Рентабельность
% 33,70 36,41 2,71 40,00 6,30
основной
деятельности
13.Производитель Тыс.
313,07 325,21 12,14 3,88 340,26 27,20 8,69
ность труда руб.
Тыс.
14.Средняя
руб./ 12,62 12,66 0,04 0,31 12,66 0,04 0,35
заработная плата
чел.
Тыс.
15. Фондоотдача 0,76 0,79 0,02 2,96 0,82 0,06 7,69
руб.
16.Фондовооруже Тыс.
410,32 413,96 3,64 0,89 414,14 3,82 0,93
нность руб.

Итак, согласно расчетам, приведенным в таблице 3.13, за анализируемый


период выручка от реализации «Мираж» увеличится на 761,58 тыс. руб. или
8,69%, а себестоимость - на 249 тыс. руб. или 3,8%. Так как в абсолютном
выражении выручка будет больше, чем себестоимость, значит, возрастет валовая
прибыль гостиницы «Мираж» на 512,58 тыс. руб. или 23,2%. Так как в
относительном выражении выручка увеличится больше себестоимости,
71
произойдет снижение затрат в расчете на 1 рубль реализованных услуг, что
говорит о повышении эффективности основной производственной деятельности
«Мираж».
В 2017 году увеличатся все рассчитанные показатели рентабельности:
рентабельность продаж на 8,15%, рентабельность основной деятельности на
13,06%. Поскольку чистая прибыль вырастет больше, чем выручка от реализации
всех совокупных активов и себестоимости услуг, это говорит о повышении
эффективности всей финансово-хозяйственной деятельности «Мираж».
Таким образом, за анализируемый период эффективность всей финансово-
хозяйственной деятельности фирмы, а также использования ее трудовых ресурсов
и основных средств увеличится, о чем свидетельствует рост всех показателей
рентабельности, рост производительности труда и фондоотдачи. Все
вышеизложенное подтверждает тот факт, что данный комплекс мероприятий
является выгодным и его внедрение повысит эффективность гостиницы
«Мираж».
72

Заключение
В процессе данного исследования была раскрыта экономическая сущность
системы обучения персонала.
Успех компании на туристском рынке напрямую зависит от
эффективности работы ее сотрудников. Поэтому обучение персонала остается
важной составляющей для многих компаний, работающих в сфере
гостеприимства.
Обучение персонала для большинства туристских организаций в настоящее
время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в этой отрасли
предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и
навыкам сотрудников. Обучение персонала является важнейшим средством
достижения стратегической цели компании – улучшения обслуживания своих
гостей. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее
распоряжении человеческих ресурсов. Персонал получает возможность
накапливать знания, умения и навыки и преобразовывать их в опыт успешной
деятельности в интересах компании.
Объектом дипломного исследования выступил гостиница «Мираж»,
расположенная в Кировском районе г. Волгограда.
Анализ технико-экономических показателей деятельности гостиницы
показал, что выручка от реализации «Мираж» увеличилась на 1542,6 тыс. руб. или
22,25%. В 2014 году возросла себестоимость на 746,16 тыс. руб. или 13,32%. Так
как в абсолютном выражении выручка увеличилась больше, чем себестоимость,
следовательно, увеличилась и сумма валовой прибыли на 778.44 тыс. руб. или
62,35%. Это связано с тем, что в 2013 году был сделан капитальный ремонт самых
востребованных номеров, соответственно спрос на услуги гостиницы увеличился.
За анализируемый период эффективность всей финансово-хозяйственной
деятельности «Мираж», а также использование ее трудовых ресурсов имеет
тенденцию роста, о чем свидетельствует рост таких показателей как:
рентабельность продаж, рентабельность совокупных активов, рентабельность
73
основной деятельности, производительность труда. Положительным аспектом
является сокращение затрат на 1 рубль реализованных услуг, что говорит о
повышении эффективности основной деятельности гостиницы «Мираж».
Структура персонала гостиницы «Мираж» имеет ярко выраженные
особенности, в частности в кадровом составе доминируют женщины (66%),
средний возраст персонала составляет 27,5 лет, основной стаж работы персонала
от 1-5 лет (45%), образовательный уровень персонала невысок: 31 % сотрудников
имеют высшее образование, двое сотрудников (7,1 %) имеют высшее образование
в области гостеприимства.
Анализ системы обучения персонала в «Мираж» показал, что обучение
персонала осуществляется стихийно, не целенаправленно; не разработаны
положения об обучении сотрудников; в задачи Службы по работе с персоналом не
входит обеспечение и проведение мероприятий по обучению сотрудников;
руководство компании не уделяет достаточного внимания обучению сотрудников;
в силу неэффективности процесса обучения в данной организации наблюдается
текучесть кадров, сложность вхождения новичка в коллектив, производственные
конфликты и дефекты в работе.
В процессе исследования были разработаны направления
совершенствования обучения персонала в гостинице «Мираж» и оценена их
эффективность.
Основными направлениями совершенствования системы обучения
персонала в «Мираж» будут являться: разработка и внедрение системы обучения,
включающей выявление потребности в обучении, планирование и контроль его
результативности; разработка «Положения по обучению новых сотрудников»;
внедрение системы наставничества; разработка программы обучения персонала в
гостинице «Мираж», разработка обучающего видео «Welcome!», проведение
мини-тренинга с сотрудниками с приглашением внешнего специалиста.
В результате предложенных мероприятий сократятся сроки обучения
сотрудников; снизится показатель текучести персонала; снизится количество
нарушений трудовой дисциплины; увеличится процент сотрудников, успешно
74
прошедших испытательный срок; снизится процент сотрудников, уволившихся из
компании в течение испытательного срока; снизится процент сотрудников,
уволившихся в течение первого года работы; снизится количество ошибок,
допущенных новыми сотрудниками; снизится количество жалоб со стороны
клиентов; повысится вовлеченность работников в процессы управления
организацией.
Исходя из проведенного анализа экономической эффективности внедрения
системы обучения персонала, можно сделать следующие выводы: валовая
прибыль к концу реализации мероприятий составит 1133560 рублей; совокупные
затраты на планируемые мероприятия составят 457000 рублей; индекс
прибыльности составит 1,38; срок окупаемости 11,2 месяца.
Согласно расчетов прогнозных показателей деятельности гостиницы
«Мираж» за 2015-2017гг. выручка от реализации увеличится на 761,58 тыс. руб.
или 8,69%, а себестоимость - на 249 тыс. руб. или 3,8%. Так как в абсолютном
выражении выручка будет больше, чем себестоимость, значит, возрастет валовая
прибыль гостиницы «Мираж» на 512,58 тыс. руб. или 23,2%. Так как в
относительном выражении выручка увеличится больше себестоимости,
произойдет снижение затрат в расчете на 1 рубль реализованных услуг, что
говорит о повышении эффективности основной производственной деятельности
«Мираж».
В 2017 году увеличатся все рассчитанные показатели рентабельности:
рентабельность продаж на 8,15%, рентабельность основной деятельности на
13,06%. Поскольку чистая прибыль вырастет больше, чем выручка от реализации
всех совокупных активов и себестоимости услуг, это говорит о повышении
эффективности всей финансово-хозяйственной деятельности «Мираж».
Эффективность всей финансово-хозяйственной деятельности «Мираж», а
также использования ее трудовых ресурсов и основных средств увеличится, о чем
свидетельствует рост всех показателей рентабельности, рост производительности
труда и фондоотдачи.
75
Таким образом, задачи исследования решены, цель достигнута. В целом
стоит отметить, что качественно выстроенная система обучения «Мираж» может
ощутимо повысить общую эффективность работы подразделений компании,
увеличить ее продажи, повысить конкурентоспособность на рынке гостиничных
услуг.
76
Список используемой литературы и источников
1. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации
(утв. постановлением Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. N 490) с
изменениями и дополнениями от: 13 марта 2013 г.
2. Аверин А. Н. Профессиональная подготовка кадров. Учебное пособие
для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2009. – 424 с.
3. Базарова Т.Ю. Управление персоналом : учебное пособие / Т.Ю.
Базарова. - М.: Юнити, 2011. – 230 с.
4. Батяев А. А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка,
переподготовка, повышение квалификации. - М.: Аспект Пресс, 2010. – 423 с.
5. Банько Н.А. Управление персоналом. Учебное пособие// Н.А. Банько,
Б.А. Карташов, Н.С.Яшин.-Волгоград: РПК «Политехник», 2009. -96 с.
6. Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга - СПб: Питер, 2009. –
123 с.
7. Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.:Питер, 2009. -290 с.
8. Блинов А.О. Тренинг персонала. Учебное пособие / А.О. Блинов. -
М.:Юнити, 2012. -234 с.
9. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных
руководителей.-СПб.: Питер, 2012.- 342 с.
10. Вахмистров, В.П. Правовое обеспечение туризма.- М.: Изд-во
Михайлова, – 2012.- 190 с.
11. Володина М. Ю. Обучение персонала : учебное пособие / М.Ю.
Володина.- М.: Информпресс, 2010. – 260 с.
12. Воротынцева Т. Н. Строим систему обучения персонала. - М.:
Экономпресс, 2013. -220 с.
13. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала : учебное пособие
/Р.В. Веснин. - М.: Юристъ, 2010.- 239 с.
14. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности./Учебное
пособие. – М.: Юнити, 2009. – 312 с.
77
15. Дурович А.П., Копанев, А.С. Маркетинг в туризме. - М.:
Экономпресс, 2013. -230 с.
16. Жукова М.А. Индустрия туризма: Менеджмент организации. –М.:
Фин. и стат-ка. 2010. - 200 с.
17. Егоршин А. П. Управление персоналом : учебник/ А. П. Егоршин. - Н.
Новгород: НИМБ, 2011.- 240 с.
18. Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Экономика современного туризма.- М.:
«Герда»,2012. -238 с.
19. Карякин А.М. Управление персоналом. Электронное учебное
пособие/А.М. Карякин.- Иваново: ИГЭУ, 2011.- 166 с.
20. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме.
Современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 198 с.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : учебник / А.Я.
Кибанов. –М.:Инфа-М, 2011. -287 с.
22. Колосова Р.П., Василюк, Т.Н. Экономика персонала: Учебник. М.:
ИНФРА - М, 2012.- 320 с.
23. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и
парадоксы : практическое пособие / Ю.Д. Красовский. – М.:Дело, 2013. -190 с.
24. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и
туризм: Уч. для вузов / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2012.
– 230 с.
25. Магура М.И. Организация обучения персонала компании/ М.И. Магура,
М.Б. Курбатова– М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2013.- 287 с.
26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие/
Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М,2013. – 321 с.
27. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы : учебное
пособие /Э.С. Минаев. - М.:Юнити, 2009.- 343 с.
28. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская
практика. – М.:Дело, 2012. -194 с.
78
29. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации :
учебное пособие./ Г. Г. Нессонов. - М.:Триада, 2011.- 190 с.
30. Папирян Г.А. Экономика туризма.- М.: «Финансы и статистика»,
2009. – 246 с.
31. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: учебное пособие. -СПб.: Питер, 2009.
-210 с.
32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации : учебник /В.П.
Пугачев. -М.: Омега-Л, 2011. -348 с.
33. Силин А. Н. Управление персоналом: учебник по кадровому
менеджменту/ А.Н. Силин.-Тюмень:ТГУ, 2011.-320 с.
34. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие,- М.: ИНФРА-
М. 2010.- 210 с.
35. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом: учебник /Э.И.
Старобинский. - М.:Юнити.- 2011.-290 с.
36. Степанов Е. А. Управление персоналом: обучение сотрудников:
учебное пособие / Е. А. Степанов. — М.: Форум , 2009.- 190 с.
37. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента : учебник / В.В. Травин.
- М.: Дело, 2009. – 320 с.
38. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе : учебник
/Э.А. Уткин. - М.: Юнити, 2009. – 210 с.
39. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство. – М.:Юнити, 2009. – 267 с.
40. Чеботарь, Ю.М. Туристический бизнес: Практическое пособие для
турфирм и их клиентов. – М.: МДК, 2011. – 310 с.
41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации:
учебник /С.В. Шекшня. - М.:Юнити, 2011. – 221 с.
42. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. -340 с.
43. Яковенко Г.В., Винокуров Б.Л., Быков А.Т. Технологии управления
предприятиями курортных и туристских услуг. - Сочи: 2011. -190с.
44. Янкевич В.С., Безрукова, Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и
туризме: российский и зарубежный опыт.- М.:Юнити, 2008. – 416 с.
79
45. Яхонтова, Е.Н. Эффективные технологии управления персоналом. -
М.:Юнити, 2010. -289 с.
46. Бергер С. Система управления карьерой //Управление персоналом.
2014 - № 20.- С.20 - 27.
47. Зацепа С. Три простых способа сократить расходы на обучение
персонала в условиях кризиса//Управление персоналом. 2015 - № 2.- С.30-34.
48. Лисициан Е., Тихонова М. Методы обучения на Западе//Управление
персоналом. 2014 - № 11.- С.27-33.
49. Набоков А.Как повысить эффективность персонала с помощью
системы KPI? //Управление персоналом. 2015 - № 4.- С.20 - 27.
80

Приложение А
УТВЕРЖДАЮ
Директор «Мираж»
________________________
________________________
_________________ 200__ г.

ПОЛОЖЕНИЕ
о службе по работе с персоналом

1. Общие положения

1.1. Служба по работе с персоналом Общества является самостоятельным структурным


подразделением и непосредственно подчиняется директору Общества.

1.2. В своей деятельности служба по работе с персоналом руководствуется действующим


законодательством, нормативными актами межотраслевых органов Российской Федерации,
Уставом «Мираж», приказами и распоряжениями директора Общества, настоящим
Положением.

1.3. Руководство службой осуществляет ведущий специалист, который назначается и


освобождается от занимаемой должности директором Общества. В период временного
отсутствия ведущего специалиста обязанности исполняет специалист службы.

1.4. На должность ведущего специалиста назначается лицо, имеющие высшее или среднее
специальное образование и имеющий опыт практической работы по управлению коллективами.

1.5. Организационная структура, штатная численность и штатное расписание службы


утверждаются в установленном порядке.

1.6. Служба по работе с персоналом имеет свою печать и штампы установленных образцов.

2. Основные задачи

2.1. Обеспечение единой кадровой политики в Обществе, подготовка предложений и


реализация мероприятий по оптимальному формированию управленческих и организационно-
производственных структур на основе профессиональных квалификационных требований к
персоналу и в целях достижения максимальной прибыли.

2.2. Организация работы по формированию оптимальных социально-трудовых отношений в


интересах повышения эффективности производства.

2.3. Участие в разработке системы материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих


результаты экономической деятельности Общества с вкладом каждого работника.

3. Направления деятельности и функции

Для решения указанных задач служба по работе с персоналом выполняет следующие функции:
81
3.1. В области организации работы по подбору, назначению и обучению руководителей
структурных подразделений Общества:

3.1.1. Разработка предложений по назначению, перемещению и освобождению руководителей и


специалистов Общества.

3.1.2. Обеспечение подготовки необходимых материалов для назначения технических


директоров, заместителей директоров и главных бухгалтеров Общества.

3.1.3. Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности Общества


организация его подготовки, обучения и стажировки.

3.1.4. Подбор, организация приема и перемещения работников Общества, подготовка проектов


приказов и оформление трудовых договоров.

3.1.5. Работа с сотрудниками Общества по кадровым вопросам.

3.1.6 Оказание помощи в трудоустройстве (переподготовке) работникам Общества,


освобождаемым в результате реорганизации, сокращения численности и штата.

3.1.7. Оказание практической помощи подразделениям Общества в разработке положений об


отделах (службах), цехах и должностных инструкций работников.

3.2. В области обеспечения потребностей Общества в квалифицированных специалистах,


подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников Общества:

3.2.1. Организация работы по изучению положения с трудовыми ресурсами в структурных


подразделениях, разработке программ обеспечения потребностей подразделений
квалифицированными специалистами, высвобождению и занятости высвобождаемых
работников.

3.2.2. Организация переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов


на различных курсах повышения квалификации в соответствии с планами Общества.

3.2.3. Изучение, подготовка предложений и внедрение новых направлений повышения


квалификации и переподготовки персонала в условиях рыночной экономики и внедрения новых
технологий.

3.2.4. Поиск и развитие новых форм сотрудничества с учебными заведениями связи по


подготовке специалистов для конкретных условий их будущей производственной деятельности
в Общества и его структурных подразделениях.

3.3. В области организации учета и отчетности:

3.3.1. Формирование и ведение по утвержденным формам персонального учета и личных дел


сотрудников Общества. Оформление, ведение и хранение трудовых книжек штатных
работников Общества.

3.3.2. Организация разработки графиков отпусков работников Общества и контроль за их


соблюдением. Оформление отпусков, пенсий и листков нетрудоспособности, их постоянный
учет.
82
3.3.3. Подготовка и своевременное представление в статистические органы месячной,
ежеквартальной, полугодовой и годовой отчетности по формам, закрепленным за службой.

3.3.4. Выдача работникам Общества справок о трудовой деятельности.

3.4. В области организации работы по награждению работников Общества государственными и


ведомственными наградами:

3.4.1. Оформление материалов к награждению государственными наградами, присвоению


почетных званий и награждению ведомственными наградами работников Общества.

3.5. В области социальной защиты и оплаты труда:

3.5.1. Участие в разработке Приложений к договору.

3.5.2. Участие совместно с планово-финансовой службой в разработке системы компенсаций и


премирования сотрудников Общества.

3.5.3. Оформление необходимых документов на работников для назначения им


государственной и корпоративной пенсий, а также пособий членам их семей в случае потери
кормильца.

3.5.4. Проведение работы по медицинскому обслуживанию работников совместно с группой по


охране труда.

3.6. По другим направлениям деятельности:

3.6.1. Контроль за выполнением действующих законодательных и нормативных актов по


вопросам работы с персоналом в структурных подразделениях.

3.6.2. Изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта управления


персоналом, в том числе через публикации и печать.

3.6.3. Подготовка документов для выезда в заграничные командировки.

3.6.4. Рассмотрение в установленном порядке писем, заявлений, жалоб и обращений граждан по


вопросам, входящим в компетенцию службы.

4. Права и обязанности

Ведущий специалист по работе с персоналом на основе единоначалия руководит работой


службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу,
и имеет право:

4.1. Привлекать в случае необходимости работников подразделений Общества, по


согласованию с соответствующими руководителями, к выполнению задач, возложенных на
службу.

4.2. Участвовать в проводимых Общества и другими организациями совещаниях по вопросам,


относящимся к деятельности службы.
83
4.3. Согласовывать разрабатываемые проекты приказов, распоряжений, инструкций и других
нормативных актов, готовить и направлять в цехи, отделы и службы Общества
информационные материалы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к
компетенции службы.

4.5. Осуществлять проверки работы структурных подразделений по вопросам организации


работы с персоналом.

4.7. Вносить предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной ответственности


работников Общества.

4.8. Осуществлять подбор и расстановку работников в службе. Готовить к утверждению


должностные инструкции работников службы.

5. Ответственность

Ведущий специалист по работе с персоналом несет персональную ответственность за:

5.1. Своевременное и качественное выполнение возложенных на службу функций.

5.2. Обеспечение трудовой и исполнительской дисциплины, охраны труда и техники


безопасности в подразделении.

5.3. Соблюдение режима секретности, неразглашение коммерческих и иных сведений,


имеющих конфиденциальный характер.

5.4. Обеспечение сохранности имущества и материальных ценностей, закрепленных за


службой.

5.5. Использование предоставленных прав.

Ведущий специалист несет в установленном порядке ответственность за убытки, причиненные


Обществу и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей.

6. Взаимоотношения и связи

Служба по работе с персоналом постоянно взаимодействует:

6.1. Со всеми структурными подразделениями Общества по вопросам:


- планирования штатной численности и определения потребности в кадрах,
- подбора персонала, оформления трудовых договоров,
- перемещения и увольнения работников,
- оценки трудовой деятельности, оплаты труда,
- награждения и поощрения,
- обучения и повышения квалификации сотрудников,
- оформления пенсий, отпусков, листков нетрудоспособности.
6.2. Планово-финансовой службой, бухгалтерией по вопросам премирования, выделения
финансовых средств на обучение, ежеквартальной, полугодовой и годовой статистической
отчетности.
6.3. С органами занятости населения по вопросам трудоустройства высвобождаемых
работников Общества, подбора кандидатов на вакантные должности в Обществе.
84
6.4. С органами социальной защиты населения по вопросам оформления пенсий штатным
работникам Общества.

6.5. С университетами, академиями, учебными заведениями связи, учебными центрами по


вопросам организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей
и специалистов Общества.

7. Основные требования к квалификации работников отдела

Работники отдела по работе с персоналом должны соответствовать квалификационным


требованиям.
Персонал службы должен включать специалистов, как правило, с высшим образованием,
имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы.

8. Организация работы

8.1. Служба организует свою работу по планам, утверждаемым Директором Общества.

8.2. Служба в установленном порядке представляет Директору отчет о выполнении плана


работы, своевременно информирует в случаях невыполнения запланированных мероприятий.

8.3. Служба ведет делопроизводство в порядке, установленном в Обществе.

8.4. Служба по требованию руководства Общества и в инициативном порядке своевременно и


достоверно готовит оперативные сведения, статистические данные, аналитические справки и
др. информацию по вопросам, входящим в его компетенцию.

Ведущий специалист службы по работе с персоналом __________________________


_____________ 200_ г.
Согласовано:
С положением ознакомлены:
________________________

________________________
85
Приложение Б

Положение об обучении персонала в «Мираж»

1. Общие положения

1.1. Обучение персонала в «Мираж» - это процесс получения сотрудником новых


знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в Компании и
соответствующим требованиям к должности.

1.2. Необходимый уровень знаний, умений и навыков, как требование к каждой


конкретной должности, определяется должностной инструкцией. Также в ней перечисляются
направления обучения, прохождение которого желательно для данной должности или которое
необходимо пройти сотруднику в случае несоответствия ряду требований.

1.3. Цель обучения персонала — формирование и поддержание необходимого уровня


квалификации персонала с учетом требований «Мираж» и перспектив развития.

1.4. Политика «Мираж» в области обучения:


- разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в
обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его
результативности;
- построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов «Мираж»;
- построение обучения в соответствии со стратегическими целями «Мираж»;
- формирование стандартов обучения;
- развитие персонала в процессе обучения;
- мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

1.5. Настоящее положение вводится в действие и отменяется приказом директора


«Мираж».

1.6. Настоящее положение может пересматриваться, изменяться, дополняться


менеджером по персоналу или руководством, если это будет обусловлено требованиями
бизнеса.

2. Виды обучения в «Мираж»


2.1. По формам планированиия и организации обучение подразделяется на плановое и
внеплановое.
Плановое обучение осуществляется по программам повышения квалификации (ППК):
- управленческого персонала;
- целевых групп и подразделений «Мираж»;
-отдельных сотрудников;
- программа обучения новых сотрудников.
Внеплановое обучение проводится по производственной необходимости, по заявкам
руководителей структурных подразделений «Мираж» и согласно потребностям сотрудников
(после утверждения с руководством) и может осуществляться по инициативе
непосредственного руководителя и заявки самого сотрудника.

2.2. По формам проведения обучение в «Мираж» подразделяется на индивидуальное и


корпоративное (групповое), внешнее и внутреннее.
Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и
конференциях внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п.
86

Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах,


организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних
ресурсов «Мираж».
Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних
обучающих организаций.
Внутреннее обучение организовывается посредством привлечения внутренних ресурсов
«Мираж» и включает:
корпоративное обучение — индивидуальное (коучинг с наставником), групповое
(обучение с внутренними тренерами) и проведение мини-тренинга (развернутой презентации)
сотрудником после прохождения внешнего обучения;
дистанционное обучение;
видеокурсы;
использование корпоративной библиотеки;
самообучение и саморазвитие.

3. Планирование и организация обучения в «Мираж»

3.1. Менеджер по персоналу отвечает за планирование, организацию и контроль


процесса обучения.

3.2. При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на


обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% — на внеплановое обучение по
производственной необходимости.

3.3. План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по персоналу.


Совместно с планом бюджет утверждается директором «Мираж». План и бюджет на обучение
на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе
следующего.

3.4. Для организации планового обучения «Мираж» менеджер по персоналу совместно с


руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач,
стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и
программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период.
Программа содержит информацию по:
составу обучающихся сотрудников;
содержанию обучения;
целям и задачам обучения;
периодичности и продолжительности обучения;
стоимости обучения (точной или приблизительной).

3.5. Организация внепланового обучения «Мираж» осуществляется следующим образом:


3.5.1. Определение потребности в обучении и направление на данное обучение
сотрудника осуществляет руководитель подразделения.
3.5.2. При направлении сотрудника на обучение руководитель «Мираж» должен
исходить из производственной необходимости обучения, включающей:
перевод на другую должность (ротация);
расширение функциональных обязанностей;
повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками,
необходимыми для выполнения должностных обязанностей.
87
3.5.3. Направление сотрудников «Мираж» на внеплановое обучение организовывает
менеджер по персоналу на основании утвержденной заявки руководителя подразделения,
подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

3.5.4. Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе


руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в «Мираж». В отдельных случаях
(по решению руководителя) — после успешного прохождения испытательного срока.

4. Индивидуальное обучение

4.1. Каждый сотрудник «Мираж» имеет право и должен активно участвовать в процессе
обучения, инициировать процесс повышения своих профессиональных знаний и навыков в
соответствии с требованиями к должности.

4.2. «Мираж» может принять на работу сотрудника, профессиональные компетенции


которого не полностью соответствуют требованиям к должности. В этом случае сотруднику
предоставляется возможность повысить уровень знаний и навыков до необходимого в
должности посредством самообучения в течение заданного руководителем времени
(испытательного срока, ведения конкретного проекта). Сотрудник может использовать свои
ресурсы и внутренние ресурсы «Мираж».

4.3. Сотрудник, прошедший испытательный срок и желающий повысить уровень своих


профессиональных знаний и навыков, может обратиться к руководителю с заявкой об
индивидуальном обучении. Руководитель должен рассмотреть заявку и принять решение по
данному вопросу в течение 1 месяца.

4.4. Сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение не ранее, чем после
1 года работы в «Мираж». В отдельных случаях (по решению руководителя) — раньше
указанного срока.

4.5. Перед обучением по направлению «Мираж» перед сотрудником ставятся задачи


овладеть конкретными знаниями и навыками и определяются качественные и количественные
показатели применения их в работе.

4.5.1. С сотрудниками, проходящими индивидуальное обучение за счет «Мираж» на


сумму более 50 тысяч единовременно, заключается договор на обучение .

4.5.2. Договор определяет условия обучения сотрудника, в т. ч. срок, который сотрудник


должен отработать в «Мираж» по завершении обучения, и сумму компенсации, которую он
должен выплатить в случае увольнения раньше оговоренного срока без уважительной причины.

4.5.3. После прохождения внешнего обучения сотрудник предоставляет копию диплома


или сертификата менеджеру по персоналу«Мираж». Копии документов, удостоверяющих
прохождение обучения, хранятся в личных делах сотрудников.

4.6. Возможность получения МВА, второго высшего образования, международных


сертификатов профессиональной деятельности предоставляется только сотрудникам,
занимающим ключевые должности в «Мираж» и должности управленческого резерва
(потенциально способным занять управленческие должности).

5. Управленческий состав «Мираж»


5.1. Цели обучения руководителей «Мираж»:
88
- обеспечение руководителей «Мираж» знаниями, необходимыми для успешного
решения стоящих перед Компанией задач;
- систематизация имеющихся знаний и повышение уровня квалификации руководителей;
- подготовка руководителей к решению новых задач, которые необходимо будет
выполнить в перспективе;
- формирование у руководителей различного уровня согласованного и разделяемого
видения актуальных проблем управления и возможностей по его развитию.

5.2. Принципы обучения руководителей «Мираж»:


- содержание обучения управленческого состава должно отвечать целям «Мираж»;
- развитие руководителя должно оказывать влияние на развитие «Мираж»
(подразделения), которой он управляет;
- содержание обучения руководителей должно находиться в тесной взаимосвязи с
содержанием, структурой и конечным результатом их деятельности;
- обучение руководителей должно носить характер непрерывности и постоянно
обновляться в соответствии с появлением новых тенденций на рынке;
- методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и
содержанием обучения;
- мотивация руководителя на достижение целей «Мираж» должна органично сочетаться
с мотивацией на достижение личных успехов.

5.3. Методы обучения руководителей «Мираж» зависят от уровня профессиональных и


личностных качеств, целей их деятельности, стратегических целей возглавляемого
подразделения и занимаемой должности.
Обучение и развитие управленческого состава «Мираж» включает в себя следующие
методы:
- тренинг по необходимым направлениям обучения;
- коучинг внешними специалистами;
- направление на стажировку за границу;
- посещение профессиональных семинаров и конференций.

7. Оценка эффективности обучения сотрудников в «Мираж»


7.1. С целью определения уровня усвоения сотрудником изученного материала,
применения полученных навыков в профессиональной деятельности, а также рациональности
расходования средств, вложенных в обучение, проводится оценка эффективности пройденного
обучения.

7.2. Оценка эффективности обучения специалистов и руководителей «Мираж»


проводится:
- во время плановой (ежегодной) оценки сотрудников;
- через 2 дня после окончания учебы — в целях оценки качества оказанных
подрядчиками образовательных услуг (менеджер по персоналу проводит анкетирование
сотрудников, проходивших внешнее обучение);
- по запросу руководителя подразделения менеджер по персоналу проводит оценку
полученных при обучении знаний с помощью методов, определенных совместно с
руководителем подразделения;
- спустя месяц после прохождения сотрудником обучения вышестоящий руководитель
оценивает практическую эффективность применения полученных сотрудником знаний в
работе.

7.3. На основании программы пройденного обучения может быть составлен план


дальнейшего развития и закрепления полученных знаний и навыков.
89
8. Ответственность
8.1. Каждый руководитель структурного подразделения «Мираж» несет ответственность
за:
- определение потребности в обучении (совместно с менеджером по персоналу);
- своевременную подачу заявки на обучение;
- соблюдение дисциплины посещения обучающих мероприятий в соответствии с
программами и графиком обучения;
- контроль за применением сотрудником на практике полученных знаний и навыков.

8.2. Менеджер по персоналу «Мираж» несет ответственность за:


- подбор оптимальной формы и метода обучения;
- организацию обучения, включая подбор обучающей организации (совместно с
руководителем подразделения);
- согласование договора, своевременное информирование сотрудника о дате и месте
обучения.

8.3. В случае невозможности сотрудника пройти запланированное обучение менеджер по


персоналу «Мираж» должен быть предупрежден не менее, чем за 1 неделю до планируемого
обучения.
90
Приложение В
ДОГОВОР N
НА ОКАЗАНИЕ УСЛУГ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ТРЕНИНГА
г. Волгоград 17 марта 2015 г.

ООО «Бизнес Тренинг», именуемое в дальнейшем Исполнитель, в лице генерального


директора Вольвич С. И., действующей на основании Устава, с одной стороны и
___________________________, именуемое в дальнейшем Заказчик, в лице
___________________________, действующего на основании _____________________, с другой
стороны заключили настоящий договор о нижеследующем.

1. Предмет договора

1.1. Заказчик поручает, а Исполнитель принимает на себя обязательства по проведению


цикла тренингов для работников Заказчика по организации группового взаимодействия (далее -
услуги).

1.2. Общее количество тренингов - 6 (шесть). Продолжительность каждого тренинга - 8


(восемь) часов.

2. Права и обязанности сторон

2.1. Обязанности Исполнителя:

2.1.1. Исполнитель обязуется организовать, обеспечить и провести тренинги для


Заказчика в соответствии с программами, описанными в Приложениях к настоящему договору.

2.1.2. Исполнитель обязуется оформить и передать Заказчику методическое пособие по


обучению в электронном виде.

2.1.3. Исполнитель обязуется в срок не позднее 5 (пяти) рабочих дней, исчисляемых со


дня, следующего за днем зачисления денежных средств на счет Исполнителя, представить
Заказчику подписанный со своей стороны Акт об оказании услуг.

2.1.4. Предоставить помещение и оборудование, необходимые для проведения тренинга.

2.1.5. Выдать работникам Заказчика сертификаты после прохождения тренинга.

2.1.6. Составить и передать Заказчику отчет о проведении каждого тренинга цикла.


91
2.2. Заказчик обязуется:

2.2.1. Обеспечить явку своих работников в назначенное время на место проведения


тренинга. Тренинг будет проводиться на базе ООО «Бизнес Тренинг» по адресу: 400005, г.
ВОЛГОГРАД, ул. 7-й Гвардейской, 12, кв. 5
2.2.2. Заказчик обязуется полностью оплатить проведение каждого тренинга программы
не позднее 5 (пяти) рабочих дней после его завершения и подписания соответствующего Акта
об оказании услуг на основании счета, выставленного Исполнителем.

2.2.3. Заказчик обязуется в срок не позднее 5 (пяти) рабочих дней, исчисляемых со дня,
следующего за днем получения Заказчиком от Исполнителя Акта об оказании услуг, подписать
Акт об оказании услуг или направить мотивированный отказ.

3. Размер и порядок оплаты

3.1. Стоимость оказания услуг, указанных в п. 1 настоящего договора, составляет


___________________ (________________________) руб., включая НДС за каждого работника
Заказчика.

3.2. Оплата оказанных Исполнителем услуг производится Заказчиком в течение ______


дней с момента подписания акта об исполнении обязательств по договору. Оплата
производится в безналичном порядке путем перечисления денежных средств на расчетный счет
Исполнителя.

4. Срок действия договора, основания и порядок изменения и расторжения договора

4.1. Настоящий договор вступает в силу с момента его подписания обеими сторонами и
действует до 31 декабря 2018 г.

4.2. Все изменения и дополнения к настоящему договору действительны в случае


оформления их в письменном виде и подписания обеими сторонами.

4.3. Стороны вправе досрочно расторгнуть настоящий договор по взаимному


соглашению.

4.4. Заказчик вправе отказаться от исполнения обязательств по настоящему договору и


расторгнуть настоящий договор в одностороннем порядке, письменно уведомив об этом
Исполнителя не менее чем за _______________, при условии оплаты Исполнителю фактически
понесенных им расходов на исполнение обязательств по настоящему договору.
92
4.5. Исполнитель вправе отказаться от исполнения обязательств по настоящему договору
и в одностороннем порядке расторгнуть настоящий договор, письменно уведомив об этом
Заказчика не позднее чем за ________ дней.
5. Общие положения

5.1. Услуги, оказываемые по настоящему договору, не являются составляющей


установленного п. 5 ст. 27 Федерального закона «Об образовании» образовательного уровня
(ценза), в силу чего не являются лицензируемым видом деятельности.

5.2. Все споры и разногласия, возникающие между сторонами по вопросам исполнения


обязательств по настоящему договору, будут разрешаться путем переговоров на основе
действующего законодательства и обычаев делового оборота.

5.3. В случае неурегулирования в процессе переговоров спорных вопросов споры


разрешаются в суде в порядке, установленном действующим законодательством.

5.4. В случае изменения наименования, местонахождения, банковских реквизитов и


других данных каждая из сторон обязана в __________ срок в письменной форме сообщить
другой стороне о произошедших изменениях.

5.5. Во всем остальном, что не предусмотрено настоящим договором, стороны


руководствуются действующим законодательством.

5.6. Настоящий договор составлен и подписан в двух экземплярах, имеющих равную


юридическую силу, и хранится по одному у каждой из сторон.
93

Приложение Г

Анкета оценки обучения


(заполняется сотрудником)

Участник обучения_________________________________________________
Подразделение, должность___________________________________________
Тема обучения_____________________________________________________
Дата обучения_____________________________________________________
Место проведения (город, учебное заведение)__________________________

1.Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 –


отлично).
Критерии оценки Оценка Замечания
1. Соответствие содержания курса поставленным целям
2. Актуальность полученных знаний
3. Соответствие содержания курса программе
4. Новизна полученной информации
5. Понятность изложенного материала
6. Практическая ценность материала, применимость для
работы
7. Смогли бы внести предложения по повышению
результативности вашей деятельности, работы после
посещения данного обучения?
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков,
каких именно?
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию
личных навыков?
10. Удовлетворенность полученными материалами
Сумма балов, (Хс)
Коэффициент результативности обучения, (Кс)
2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом
полученных при обучении знаний:_______________________________________________
_____________________________________________________________________________
1. Оценка качества преподавания по 10-балльной шкале
Критерий Оценка Комментарии

Доступность изложения материала


Использование различных методов
(практические упражнения, групповая
работа)
Умение преподавателя наладить связь
с аудиторией
Профессионализм тренера
4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения ________________________
_____________________________________________________________________________

Дата________________ Подпись__________________
Ознакомлен:_________________________(подпись руководителя)
94

Приложение Д
Анкета оценки обучения
(заполняется руководителем)
Подразделение__________________________________________________
Руководитель (Ф.И.О.)____________________________________________
Участник обучения (Ф.И.О.)_______________________________________
Должность участника_____________________________________________
Тема обучения (семинара)_________________________________________

Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 -


отлично).

Критерии оценки Оценка Замечания


1. Практическая ценность знаний, полученных при
обучении для отдела, подразделения
2. Степень выполнения целей , поставленных перед
сотрудником перед обучение
3. Удовлетворенность руководителя от внесенных
сотрудником предложений по улучшению
деятельности сотрудника/отдела
4. Удовлетворенность руководителя полученной
информацией и материалами
5. Насколько обучение способствовало развитию у
работника необходимых для работы навыков, каких
именно?
6. Насколько обучение способствовало развитию у
работника необходимых для работы личных качеств,
каких именно?
7. Результативность обучения для выполнения задач
подразделения
Сумма баллов, (Хс)
Коэффициент результативности обучения (Кс)

2. Какие еще знания и умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его
должностных обязанностей (ваши предложения по улучшению деятельности подразделения с
учетом полученных при обучении знаний)__________________________________________
__________________________________________________________________________________
3. Какое еще обучение необходимо пройти сотруднику (по какой
тематике):_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации______________
_____________________________________________________________________________

Дата_________________ Подпись____________