Вы находитесь на странице: 1из 97

1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА
И СЕРВИСА»
Филиал в г. Смоленске

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Современные подходы к разработке программ


мотивации персонала на предприятиях гостинично-
ресторанного комплекса (на примере гостиничного
комплекса «Залужье»)»
по специальности: 100103.65 «Социально-культурный сервис и туризм»

Студент Анна Владимировна Косарева

Руководитель к.филол.н., доцент Татьяна


Тимофеевна Денисова

Смоленск

2014 г
2

РЕФЕРАТ
Дипломная работа Косаревой Анны Владимировны студентки группы
«Социально-культурный сервис и туризм» на тему: «Современные подходы к
разработке программ мотивации персонала на предприятиях гостинично-
ресторанного комплекса (на примере гостиничного комплекса «Залужье»)»
содержит 97 страниц, 11 рисунков, 11 таблиц, 3 приложения, введение, основную
часть, заключение, 53 использованных источника.
Объект исследования – программа мотивации персонала.
Предмет исследования – программы мотивации персонала в гостиничном
комплексе «Залужье».
Целью дипломной работы является разработка программ мотивации
персонала в гостиничном комплексе «Залужье».
Задачи исследования:
1. Изучить основы мотивации и стимулирования труда.
2. Дать определение мотивации персонала.
3. Проанализировать современные методы и практические аспекты
мотивации и стимулирования персонала.
4. Изучить основные правила и рекомендации разработки программ
мотивации персонала.
5. Проанализировать системы мотивации и стимулирования
персонала гостиничного комплекса «Залужье».
6. Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию
системы мотивации персонала гостиничного комплекса «Залужье» и дать им
экономическое обоснование.
Методы исследования. Основными методами исследования являются
наблюдение, изучение различных источников по избранной тематике, опрос,
анализ и синтез полученной информации.
3

Междисциплинарный подход, на котором основывалось исследование, сделал


необходимым применение различных источников, относящихся к различным
областям знания.
Актуальность. В современном мире, в условиях формирования новых
механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед
предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и
требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения,
приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся
ситуацией. Поэтому, одна из главных задач для предприятий различных форм
собственности - поиск эффективных способов управления трудом,
обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к
производителям товаров и услуг. В результате в мире бизнеса наиболее
жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов, поэтому
необходимо особое внимание уделять профессиональному развитию персонала,
совершенствованию мотивационных программ, способствующих вовлеченности
сотрудников и развитию командных методов работы.
Научная новизна заключается в системном подходе к изучению основ
мотивации и стимулирования персонала на предприятиях гостиничного
комплекса.
Практическая значимость работы заключается в оценке основных
программ мотивации и стимулирования персонала гостиничного комплекса
«Залужье» с целью использования в практической деятельности по мотивации и
стимулированию сотрудников.
Ключевые слова: гостиничный комплекс, мотивация, материальное
стимулирование, обратная связь, качество обслуживания, кадровый резерв,
гостиница «Залужье».
4

ABSTRACT
Graduate work Kosareva Anna Vladimirovna student group "Socio-cultural
service and tourism" on "Modern approaches to programming staff motivation at the
enterprises of hotel and restaurant complex (for example, the hotel" Zaluzha ")" contains
97 pages, 11 figures, 11 tables 3 applications, introduction, main part, conclusion, 53
sources used.
The object of study - the program staff motivation.
Subject of research - staff motivation programs in the hotel complex "Zaluzha."
The aim of the thesis is to develop incentive programs for staff in the hotel
complex "Zaluzha."
Objectives of the study:
1. To study the basics of motivation and incentives.
2. Define motivation.
3. Analyze the modern methods and practical aspects of personnel motivation.
4. To study the basic rules and guidelines program development staff motivation.
5. Analyze the system of motivation and incentives for staff of the hotel
"Zaluzha."
6. Develop recommendations and actions to improve the motivation of staff of the
hotel "Zaluzha" and give them a feasibility study.
Research methods. The main research methods are observation, study various
sources on selected topics, the survey, analysis and synthesis of the information
received.
Interdisciplinary approach, which is based on a study made it necessary to use
different sources in different areas of knowledge.
Relevance. In today's world, in the formation of new mechanisms of
management, market-oriented, there is a necessity for enterprises to work in new ways,
regardless of the laws and requirements of the market, taking possession of a new type
5

of economic behavior, adapting all aspects of production activities to the changing


situation. In this regard, the contribution of each employee in the final results of the
company. Therefore, one of the main tasks for enterprises of different ownership forms -
the search for effective ways to manage labor to ensure activation of the human factor.
Increasing competition puts increasing demands on producers of goods and
services. As a result, in the business world are the most viable team of professionals, so
you should pay special attention to the professional development of staff, improvement
of motivational programs that encourage employee engagement and development team
working methods.
Motivation is an important management tool for any activity that serves as the
basis for growth and prosperity of the company.
Scientific novelty lies in the systematic approach to the fundamentals of
personnel motivation at the enterprises of the hotel complex.
The practical significance of the work is to evaluate the main programs of
motivation and incentives for staff of the hotel "Zaluzha" for use in practical activities to
motivate and encourage employees.
Keywords: hotel, motivation, financial incentives, feedback, quality of service,
talent pool, the hotel "Zaluzha."
6

Содержание
ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................................... 7
I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
ПРЕДПРИЯТИЙ ................................................................................................................. 11
1.1. Понятие мотивации и теории мотивации ........................................................... 11
1.2. Материальное и нематериальное стимулирование ........................................... 20
1.3.Мотивация как элемент управления ..................................................................... 25
1.4. Принципы механизмов управления персоналом с учетом
особенностей мотивационной структуры работников ............................................. 29
II. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА
ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «ЗАЛУЖЬЕ» ......................................................... 33
2.1. Общая характеристика гостиничного комплекса «Залужье» .......................... 33
2.2. Анализ состояния мотивации персонала гостиничного комплекса
«Залужье» ........................................................................................................................ 39
2.3. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала гостиничного
комплекса «Залужье»..................................................................................................... 49
2.4. Выводы по аналитической части .......................................................................... 53
III. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И
МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ .. 56
3.1. Разработка мероприятий по увеличению заработной платы ........................... 56
3.2. Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию .................. 64
3.3 Разработка мероприятий, повышающих чувство социальной значимости
сотрудников..................................................................................................................... 70
3.4 Экономическое обоснование предложенных мероприятий ............................. 75
3.5. Выводы по практической части ............................................................................ 79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................................. 80
Библиография ...................................................................................................................... 85
Приложения ......................................................................................................................... 90
7

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования обусловлена тем, что в современном мире, в
условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на
рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-
новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом
экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной
деятельности к меняющейся ситуацией. В связи с этим возрастает вклад каждого
работника в конечные результаты деятельности предприятия. Поэтому, одна из
главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск
эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию
человеческого фактора [37, c. 21].
Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к
производителям товаров и услуг. В результате в мире бизнеса наиболее
жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов. Сегодня
опытный руководитель ключевой вопрос жизни организации видит в проблеме
поиска компетентных специалистов, принимающих цели и задачи организации как
свои собственные. Однако, кадровое агентство с трудом подберет таких
сотрудников потому, что внутреннее желание работать с полной отдачей в любом
человеке нужно воспитать, заразив его рабочей атмосферой дружного коллектива
и блестящей идеей производства нужного клиентам продукта или услуги,
апеллируя к его компетентности и доверяя ему ответственную работу,
предоставив ему достаточно полномочий для решения стоящих перед ним задач и
удобное рабочее место.
Залогом успешного бизнеса современного предприятия можно считать
возможность применения аксиом и законов менеджмента к реальной текущей
ситуации. Одна из аксиом бизнеса гласит: «Наиболее ценный капитал успешной
8

компании - человеческий». Знаменитый менеджер Ли Якока сказал: «Когда речь


идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей».
Но для эффективной работы предприятия необходима кооперация людей в единое
целое с общими корпоративными целями и ценностями. Решающим причинным
фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивирование сотрудников на труд как процесс побуждения себя и других к
производительному поведению - это один из способов добиться желаемых
результатов [49, c. 33].
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя
или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей
организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных
работ.
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников
неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С
другой стороны, эффективная система стимулирует производительность
персонала, повышает эффективность использования человеческих ресурсов,
обеспечивает достижение всего комплекса целей системы. Таким образом,
актуальность данной темы обусловлена тем, что мотивация является важнейшим
управленческим инструментом любой деятельности предприятия, который служит
основой роста и процветания предприятия.
Сегодня индустрия гостеприимства — это мощнейшая система хозяйства
региона или туристского центра и важная доходная составляющая экономики
дестинации. Индустрию гостеприимства в части размещения составляют
различные средства коллективного и индивидуального размещения [11, c. 5].
Современные Российские и иностранные специалисты, анализирующие
состояние, проблемы и перспективы российского гостиничного рынка,
отмечают, что одним из существенных недостатков в деятельности российских и
9

международных гостиничных операторов является недостаточное количество


квалифицированных сотрудников, способных самостоятельно на качественном и
высоком уровне выстраивать отношения с гостями отеля. Следовательно, перед
каждой российской гостиницей встает проблема подготовки
высококвалифицированных, вовлеченных сотрудников, мотивированных на
качественное обслуживание гостей [18, c. 116].
Сотрудники гостиницы, которые непосредственно работают с гостями, по
сути, сами являются частью гостиничного обслуживания. Поэтому для
повышения конкурентоспособности необходимо особое внимание уделять
профессиональному развитию персонала, совершенствованию мотивационных
программ, способствующих вовлеченности сотрудников и персонала в работу.
Объект исследования – программа мотивации персонала.
Предмет исследования – программы мотивации персонала в гостиничном
комплексе «Залужье».
Целью дипломной работы является разработка программ мотивации
персонала в гостиничном комплексе «Залужье».
Задачи исследования:
7. Изучить основы мотивации и стимулирования труда.
8. Дать определение мотивации персонала.
9. Проанализировать современные методы и практические аспекты
мотивации и стимулирования персонала.
10. Изучить основные правила и рекомендации разработки программ
мотивации персонала.
11. Проанализировать системы мотивации и стимулирования
персонала гостиничного комплекса «Залужье».
10

12. Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию


системы мотивации персонала гостиничного комплекса «Залужье» и дать им
экономическое обоснование.
Междисциплинарный подход, на котором основывалось исследование,
сделал необходимым применение различных источников, относящихся к
различным областям знания. В ходе работы были использованы различные
нормативно-правовые акты и труды различных специалистов менеджмента и
гостиничного дела, таких как Вакуленко Р.Я., Волков Ю.А., Ехина М.А.,
Кабушкин Н.И., Могильный М.П., Шеина А.В. В работах данных авторов
подробно освещены вопросы о важности и актуальности выбранной темы,
рассмотрены различные программы мотивации в отеле, определены основные
правила и принципы разработки этих программ, даются практические
рекомендации по улучшению систем мотивации персонала.
Основными методами исследования являются изучение различных
источников по избранной тематике, опрос, анализ и синтез полученной
информации.
Научная новизна заключается в системном подходе к изучению основ
мотивации и стимулирования персонала на предприятиях гостиничного
комплекса.
Практическая значимость работы заключается в оценке основных
программ мотивации и стимулирования персонала гостиничного комплекса
«Залужье» с целью использования в практической деятельности по мотивации и
стимулированию сотрудников.
Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения,
трех частей, заключения, библиографии (53 наименования) и приложений.
11

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: МОТИВАЦИЯ И


СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Понятие мотивации и теории мотивации


Мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя
или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей
организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных
работ [25, c. 28].
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и
индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том
обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от
управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент
согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет
трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге — определенный
результат трудовой деятельности.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором.
Согласно их трактовке, люди — экономические существа, которые работают
только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды,
жилища и так далее [33, c. 93].
Современные теории мотивации, основанные на результатах
психологических исследований, доказывают, что истинные причины,
побуждающие человека отдавать работе все силы и изменять свое поведение в
соответствии с организационными ожиданиями чрезвычайно сложны и
многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его
потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что
поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
12

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах,


которые заставляют человека действовать и усиливают его действия.
Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно
судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные
потребности. Первичные потребности по природе своей являются
физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища,
отдыха и т. п. Вторичные — вырабатываются в ходе познания и приобретения
жизненного опыта то есть являются психологическими потребность в
привязанности, уважении, успехе [37, c. 31].
Каждый человек в понятие ценность вкладывает разный смысл, поэтому и
смысл получения вознаграждения для разных людей будет отличаться тоже. Так
человек, не стесненный в деньгах может считать несколько часов, проведенных в
кругу своей семье более важными, чем дополнительный небольшой доход.
Вознаграждение, которое человек получает от работы, выражаемое в
осознании значимости своего труда, в удовольствии от него, в благоприятном
общении в коллективе можно назвать «внутренним».
Вознаграждение получаемое в виде карьеры, зарплаты, служебного статуса
можно назвать «внешним».
Потребности человека не находятся в фиксированном состоянии, а
постоянно меняются, в связи с чем мотивация, которая работала постоянно может
в дальнейшем оказаться неэффективной. Из этого следует, что процесс мотивации
путем удовлетворения потребностей не имеет конца.
Абрахам Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных
целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Действительно,
мотивационные процессы являются сердцевиной гуманистической теории
личности. А. Маслоу описал человека как «желающее существо», который редко
13

достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Полное отсутствие


желаний и потребностей, если оно есть, в лучшем случае недолговечно. Если одна
потребность удовлетворена, появляется другая и направляет внимание и усилия
человека. Когда человек удовлетворяет и ее, следующая требует удовлетворения.
Жизнь человека характеризуется тем, что он почти всегда чего- то желают .
Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или
инстинктоидные, и что они организованы по принципу иерархической системы
приоритета или доминирования (знаменитая «Пирамида потребностей» А. Маслоу
Рис.1.1.).
В основе этой схемы лежит допущение, что доминирующие потребности,
расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как
человек может осознать наличие и быть мотивированным потребностями,
расположенными вверху [25, c. 79].
Следовательно, потребности одного типа должны быть удовлетворены
полностью прежде, чем другая, расположенная выше потребность проявится и
станет действующей.

Вторичные
Самовыражения

Уважения

Социальные
Первичные
Безопасности и защищенности

Физиологические

Рис.1.1. Пирамида потребностей А. Маслоу


14

Удовлетворение потребностей, расположенных внизу, делает возможным


осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в
мотивации. По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в
иерархии является главным принципом, лежащим в основе организации
мотивации человека. Он исходил из того, что иерархия потребностей
распространяется на всех людей и что чем выше человек может подняться в этой
иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое
здоровье он продемонстрирует.
Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического
расположения мотивов. Он признавал, что какие-то творческие люди могут
развивать и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и социальные
проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они
готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них
[33, c. 156].
К примеру, в сегодняшней России человек сознательно может выбрать
карьеру научного работника, хотя получаемое за эту работу вознаграждение не
всегда позволяет удовлетворить даже физиологические потребности. Маслоу
предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию
потребностей благодаря особенностям своей биографии. Например, люди могут
отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребностям любви и
принадлежности.
Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не
близкие отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена
потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее.
Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу являе
тся то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу «все или
ничего».
15

Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть


мотивирован на двух и более уровнях потребностей. Маслоу сделал
предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в
следующей степени: 85% — физиологические, 70% — безопасность и защита,
50% — любовь и принадлежность, 40% — самоуважение и 10% —
самоактуализация. К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают
постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но
одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их.
Следует также отметить, что неважно, насколько высоко продвинулся
человек в иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня
перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там,
пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены [31, c. 96].
Физиологические потребности являются самыми основными, сильными и
неотложными из всех человеческих потребностей являются потребности,
существенные для физического выживания. В эту группу включаются
потребности в пище, питье, кислороде, в физической активности, сне, защите от
экстремальных температур и в сенсорной стимуляции. Эти физиологические
потребности непосредственно касаются биологического выживания человека и
должны быть удовлетворены на каком-то минимальном уровне прежде, чем
любые потребности более высокого уровня станут актуальными.
Конечно, социальное и физическое окружение в нашей культуре
обеспечивает удовлетворение первичных потребностей для большинства людей.
Однако если у человека одна из этих потребностей остается неудовлетворенной,
она очень быстро становится настолько доминирующей, что все другие
потребности исчезают или отходят на задний план. Хронически голодный человек
вряд ли стремится сочинять музыку, делать карьеру или строить дивный новый
мир. Такой человек слишком занят поисками хоть какой-то еды.
16

Потребности поддержания жизни являются решающими для понимания


поведения человека. Разрушительное воздействие, которое оказывает на
поведение недостаток пищи или воды, описано в многочисленных экспериментах
и автобиографиях.
Потребности безопасности и защиты приобретают значение когда
физиологические потребности в достаточной мере удовлетворены. Сюда
включены потребности в организации, стабильности, в законе и порядке, в
предсказуемости событий и в свободе от таких угрожающих сил, как болезнь,
страх и хаос. Таким образом, эти потребности отражают заинтересованность
в долговременном выживании [6, c. 12].
Маслоу предположил, что проявление потребностей безопасности и защиты
проще всего наблюдать у младенцев и маленьких детей ввиду их относительной
беспомощности и зависимости от взрослых.
Потребности безопасности и защиты также в большой мере влияют и на
поведение людей, вышедших из детского возраста. Предпочтение надежной
работы со стабильным высоким заработком, создание сберегательных либо
пенсионных накопительных счетов, приобретение страховки (например,
медицинской и по безработице) можно рассматривать как поступки, отчасти
мотивированные поисками безопасности. В какой-то мере система религиозных
или философских убеждений позволяет человеку организовать свой мир и
окружающих людей в единое, наполненное смыслом целое, таким образом, давая
ему возможность чувствовать себя «в безопасности».
Другое проявление потребности в безопасности и защите можно видеть, когд
а люди сталкиваются с реальными чрезвычайными обстоятельствами, — такими,
как войны, наводнения, землетрясения, восстания, общественные беспорядки и
тому подобное [33, c. 173].
17

Третий ряд в пирамиде Маслоу составляют потребности принадлежности и


любви. Эти потребности начинают действовать, когда физиологические
потребности и потребности безопасности и защиты удовлетворены. На этом
уровне люди стремятся устанавливать отношения привязанности с другими, в
своей семье и/или в группе. Групповая принадлежность становится
доминирующей целью для человека. Следовательно, человек будет остро
чувствовать муки одиночества, общественного остракизма, отсутствия дружбы и
отверженности, особенно когда они вызваны отсутствием друзей и любимых.
Потребности принадлежности и любви играют значительную роль в на
шей жизни. Ребенок страстно хочет жить в атмосфере любви и заботы, в которой
все его потребности удовлетворяются, и он получает много ласки. Подростки,
стремящиеся найти любовь в форме уважения и признания своей независимости и
самостоятельности, тяготеют к участию в религиозных, музыкальных,
спортивных, академических или других сплоченных группах.
Когда наша потребность любить других и быть ими любимыми достато
чно удовлетворена, степень ее влияния на поведение уменьшается, открывая
дорогу потребностям самоуважения. Маслоу разделил их на два основных типа:
самоуважение и уважение другими. Первый включает такие понятия, как
компетентность, уверенность, достижения, независимость и свобода. Человеку
нужно знать, что он достойный и может справляться с задачами и требованиями,
которые предъявляет ему жизнь [30, c. 63].
В ряду самых значимых мотивационных теорий находятся также теория
мотивации Д. МакКлелланда и двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга.
К примеру, теория Д. МакКлелланда делает упор на потребности высшего
уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или
другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как
откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку
18

зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из


них вырастают руководители высокого уровня.
Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не
склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям
организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и
возможность самим доводить дело до конца.
Мотивация на основании потребности в причастности характерна для
людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских
отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать
к работе, которая даст им возможность широкого общения.
Согласно двухфакторной теории мотивации Ф. Херцберга, на
удовлетворенность работой, в первую очередь, влияют мотивирующие
факторы, которые относятся к содержанию работы. Функцией гигиенических
факторов является неудовлетворенность [51, c. 109].
Человек может работать в прекрасных условиях и замечательном
коллективе, получать достойную зарплату, но если содержание работы,
степень ответственности ему не кажутся привлекательными, то и на работу он
будет мотивирован слабо.
Таблица 1.1.
Факторы, влияющие на удовлетворенность работой
Гигиенические факторы Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации Содержание работы
Условия работы Продвижение по службе
Заработок Признание и одобрение результата
Межличностные отношения Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля Возможность творческого и делового
за работой роста
19

Мотивационный процесс может быть представлен в виде стадий,


следующих одна за другой. Стержнем управления на основе мотивации будет
воздействие определенным образом на интересы участников трудового
процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие
предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его
персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных
возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо
полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели
организации [44, c. 214].
При условии правильной постановки цели, ориентация на ее достижение
мотивирует сотрудника. Никакие установленные извне цели не вызывают
заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они
не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план
действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение
целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание
механизма мотивации повышения эффективности труда.
Механизм мотивации повышения эффективности труда — это совокупность
методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления
предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для
достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения
личных потребностей.
Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно
самостоятельных направлений: материальное стимулирование, нематериальное
стимулирование, вовлечение работников в процесс управления,
совершенствование организации труда и улучшение качества рабочей силы.
20

1.2. Материальное и нематериальное стимулирование


Материальное стимулирование показывает роль мотивационного механизма
оплаты труда в системе повышения его производительности. Оно включает в
себя такие элементы, как совершенствование системы материального
вознаграждения и предоставление персоналу возможности участвовать в
собственности и прибыли предприятия.
Мотивационный механизм оплаты труда являясь самым важным и
распространенным имеет все же свои недостатки. Так постоянное повышение
заработной платы отрицательно влияет на рост производительности труда и
поддержание на высоком постоянном уровне деловой активности, так как у
персонала происходит привыкание, поэтому этот метод можно применять лишь
для повышения производительности в непродолжительные периоды [29, c. 62].
Ежемесячная заработная плата выплачивается исходя из размеров базовой
ставки, плюс надбавки и премии. Базовая ставка — это та сумма, которая
оговорена в контракте (ниже этой суммы работодатель платить не имеет права),
надбавки привязаны к должности и составляют определенные проценты от
оклада. Их размер заложен в штатном расписании.
Премии могут начисляться:
1) по результатам работ сотрудников при достижении определенного
уровня прибыли;
2) в виде бонусов, зависящих от объема продаж или выполненной работы;
3) произвольно (выдаются по решению руководства).
Довольно часто встречающийся способ оплаты — фиксированная ставка
плюс процент от личной выработки сотрудника, отдела, или от прибыли всей
компании.
21

Иногда работник получает постоянный оклад, с премией в конце года,


начисляемой по-разному — по итогам работы предприятия, или по результатам
труда самого специалиста или того подразделения, в котором он работает.
Помимо этого существует сдельная и повременная оплата, работа по
трудовому соглашению (для граждан РФ — без записи в трудовой книжке),
которая оплачивается согласно условиям этого документа. Обычно такие
формы оплаты используются в профессиях, предполагающих свободный график
работы или на аккордных, сезонных работах [52, c. 153].
Вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей
группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия
сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п. До сведения
персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый
конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то
есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в
данном процессе). А так как группа специалистов — совсем не обязательно один
отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между
подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями
и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса. Однако следует
помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной
системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного
аспекта. Коллективную систему оплаты труда можно объединить с
индивидуальной.
Лучшее воздействие будет оказывать премия, последовавшая
непосредственно после совершения вознаграждаемого действия или сразу
после достижения требуемого результата. Таким образом, если рассматривать
типовые системы оплаты труда, ежемесячные премии лучше, чем
ежеквартальные, а квартальные — лучше годовых [47, c. 14].
22

Люди должны понимать, что у них есть реальная возможность получить


вознаграждение. Так же как Нобелевская премия служит стимулом лишь для
ведущих ученых с мировым именем и никак не вдохновляет на подвиги
остальных, так и обещание огромных премиальных не будет стимулом для
персонала, если за этим будут стоять «заоблачные» или недостижимые цели.
Комиссионные торговым агентам — еще один проблемный метод
индивидуального стимулирования. Торговые агенты, как правило, имеют
только переменную часть зарплаты — по сути «сидят на проценте от
продаж». Каким образом можно воздействовать на эту группу сотрудников,
направляя их усилия в нужное для компании русло? Решением может быть
варьирование получаемого агентом процента от продаж в зависимости от
выполнения поставленных перед ним плановых показателей либо от того,
придерживается ли он в своей работе принятых принципов работы с
клиентами (например, только прямые продажи, обязательное получение
отзыва клиента о поставленной продукции, фиксирование и обслуживание жалоб
и т.д.) [32, c. 187].
Акцент только на индивидуальном стимулировании не подходит
процессно-ориентированным компаниям, в основе работы которых — не
отдельные операции, а процесс, где результат достигается благодаря усилиям
группы (команды) и где особо важное значение имеют горизонтальные
коммуникации. Акцент на индивидуальном стимулировании создаст в таком
коллективе излишнюю конкурентную среду, и это может отрицательно сказаться
на сотрудничестве, эффективности внутренних коммуникаций и т.д.
Расширение трудовых функций подразумевает включение в обязанности
работника дополнительных операций с целью изменить монотонности труда.
Обогащение труда заключается в предоставлении персоналу работы дающей
возможности ответственности, интеллектуального роста и творчества.
23

Эти методы возможно применять с условиями согласия персонала на


дополнительные обязанности.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать
производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и
производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически
обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для
бригадной формы организации труда [16, c. 185].
Совершенствование организации труда заключается в выработке
правильного подхода к разработке моделей расширения и обогащения труда,
улучшения условий труда, разработки рабочих графиков и производственную
ротацию.
В странах с развитой экономикой все большее количество компаний
постепенно сокращает долю материального стимулирования в виде
выплачиваемой заработной платы и увеличивает нематериальные поощрения.
В большинстве процветающих фирм заработная плата не превышает 70% общего
дохода работника.
Считается, что по своей природе материальные и нематериальные
формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия будет зависеть от
уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также
материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека.
Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование.
Но у каждого из поступающих на работу свои предпочтения [39, c. 58]. Одни
стремятся получать за свой труд вознаграждение только в денежном эквиваленте,
для других — важны иные виды компенсации — предоставление льгот в оплате
съемной квартиры, платы за детский сад и др.
В целом, современный работодатель рассчитывается с работником за труд,
выплачивая ему заработную плату и предоставляя нематериальный
24

компенсационный пакет, именуемый социальным пакетом. Этим набором «услуг


для сотрудников» фактически работодатель покрывает некоторые необходимые
затраты работника. В зависимости от финансовых возможностей компании, в
социальный пакет могут входить:
1) медицинская страховка для работника и скидки для членов его семьи;
2) возможность обучения и профессионального развития за счет компании;
3) компенсации за обеды, предоставление служебного автомобиля,
безлимитной мобильной связи;
4) негосударственное пенсионное обеспечение, разовая материальная
помощь;
5) частично оплаченные путевки в санатории и дома отдыха;
6) оплата фитнес-клуба или спортивного зала, бассейна.

Таблица 1.2.
Материальные и нематериальные формы стимулирования труда
Материальное вознаграждение Нематериальное стимулирование
 ставка  Обучение
 бонусы  консультации
 участие в прибылях  членство в клубах
 участие в акционерном капитале  лечение, медицинское страхование
 оплата транспортных расходов  отгулы
 субсидии на питание  доски почета
 льготное кредитование  публичная похвала

В некоторых компаниях вместо медицинской страховки работник может


получить денежную компенсацию. Некоторые работодатели включают в соцпакет
гарантированный оплачиваемый отпуск, оплату больничного листа, однако это не
25

дополнительная льгота, а обязанность работодателя, если он действует в рамках


трудового законодательства [44, c. 209].
По мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует
ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по
причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А
пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация
материального вознаграждения персонала компании.

1.3. Мотивация как элемент управления


Когда мы говорим о трудовой мотивации, большое значение приобретает
проблема построения системы управления в компании.
Вспомним основные задачи руководителя: планирование; организация
комплектования штатов; руководство; контроль.
Связь управления и мотивации блестяще продемонстрировал Дуглас
Мак-Грегор, предложив Теории «Х» и «Y».
Согласно «Теории Х», «средний индивид обладает врожденной неприязнью
к работе».
Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает
«заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким
образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от
работы». Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать,
контролировать, направлять и запугивать большую их часть. Наличие системы
поощрений не гарантирует выполнения работником задания. Их может понудить
на это лишь угроза наказания. Средний человек предпочитает, чтобы им
управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и
ищет, прежде всего, защищенности [33, c. 112].
26

По мнению Мак-Грегора, «типичная производственная организация» дает


крайне мало возможностей для удовлетворения высших потребностей своих
работников. На его взгляд, «обычные методы организации работы, особенно в
условиях массового производства, практически не учитывают этих аспектов
человеческой мотивации... Если мы припишем пассивность , враждебность или
отказ принимать на себя ответственность особенностям его человеческой
натуры, то совершим серьезную ошибку. Такое поведение является
симптомом болезни, именуемой потерей им его социальных и
эгоистических потребностей». В таких условиях, по мнению Мак-Грегора,
менеджера не должно удивлять, что повышение зарплаты может не оказывать
стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не
представляется работникам интересной и не позволяет реализовать себя, они
могут использовать дополнительное материальное вознаграждение для
удовлетворения своих высших потребностей, но только вне работы, то есть в
своей частной жизни. У работников при этом развивается обида на свою работу
и, соответственно, по мнению Мак-Грегора, «нет ничего удивительного в том,
что... многие работающие по найму лица относятся к своей работе, как к своего
рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворения тех или
иных нужд вне работы. Естественно, при таком их отношении к работе мы вправе
ожидать, что они вряд ли захотят «наказывать» себя больше, чем это необходимо»
[44, c. 126].
Итак, основные инструменты руководителя, согласно «Теории Х», это:
приказ; распоряжение; правила и инструкции; санкции за отклонения;
вознаграждение за неукоснительное соблюдение правил и распоряжений.
Руководитель не только детально определяет цель и задачи подчиненных, но
и задает стандарты, регламентирующие порядок деятельности. Потенциал
подчиненных в этом случае практически не задействован.
27

Согласно «Теории Y», «расходование физических и психических сил в ходе


работы столь же естественно, как игра или отдых».
Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе,
последняя может представляться ему источником удовлетворения или наказанием
«в зависимости от подконтрольных ему условий». По мнению Мак-Грегора,
очевидно, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять
самоуправление и самоконтроль.
Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения,
ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связанное
с удовлетворением потребности в самоутверждении и самореализации) может
являться «непосредственным следствием стремления к достижению целей
организации». В противоположность предположениям «Теории X» «средний
человек имеет склонность, при подходящих условиях, не только принимать на
себя, но и искать ответственности». Наблюдаемое нежелание некоторых
работников принимать на себя некую ответственность и присущее им отсутствие
амбиций и стремление к обретению защищенности «обычно являются следствием
приобретенного опыта, но никак не врожденным качеством». На деле
способностью «проявлять достаточно развитое воображение,
изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации
обладает не узкий, а весьма и весьма широкий круг лиц». С этой точки зрения,
жесткое разграничение планирования и выполнения работы, характерное для
методов научного менеджмента, следовало бы признать явной ошибкой. Такой
подход неизбежно приводит к неразумному использованию способностей
рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков [25, c. 98].
Согласно Мак-Грегору, предположения «Теории Y» приводят к
«совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К
примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма
28

вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В


рамках «Теории Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим
существенным потенциалом». «Теория X» позволяет руководству оправдывать
собственные ошибки ссылкой на врожденное несовершенство рабочей силы,
которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает
всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не
стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют
творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно
«Теории Y»), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля».
В то время как основными принципами организации, построенной на
принципах «Теории X», являются управление и контроль, для организации,
придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция.
Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой
атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь
собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия».
При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации
усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет
потребность работников в самоуважении и самореализации [6, c. 11].
«Теория Z» является продолжением и развитием концепций, именуемых
«Теориями X и Y». Автор теории — Уильям Оучи — выдвинул идею, что у
концепции, предложенной Дугласом Мак-Грегором, имеется существенный
изъян. «Теория X» и «Теория Y» слишком контрастны и отражают
диаметрально противоположные точки зрения руководителей на то, как они
воспринимают своих подчиненных и как в связи с этим ими управлять. По
«Теории X», все работники ленивы и безынициативны, в связи с чем их надо
принуждать к работе, а по «Теории Y» они трудолюбивы и имеют стремление к
29

самореализации, в связи с чем их надо поощрять и мягко направлять к


определенной цели. Но подчиненные не делятся на только «плохих» и только
«хороших». Производственное поведение подчиненных и их отношение к
работе зависят от множества факторов и, в частности, от особенностей
личной жизни человека, от сложившейся в организации системы мотивации
и, что особенно важно, — от управленческой культуры. «Теория Z» — это
своеобразный компромисс между двумя крайними подходами, который в
большей степени соответствует реальной действительности. Это также
компромисс между тем, что реально сложилось в условиях жесткой модели,
основанной на «Теории X», и тем, к чему руководитель хочет стремиться,
опираясь на «Теорию Y». «Теория Z» — это совокупность установок, при которых
руководитель, работая в условиях жесткой модели, отчетливо видит
преимущества мягкой модели и психологически готов к применению
последней, но сознает, что его подчиненные к этому не готовы, и потому
вынужден внедрять поэлементно и постепенно отдельные составные части
мягкой модели в «ткань» действующей жесткой модели [33, c. 253].

1.4. Принципы механизмов управления персоналом с учетом


особенностей мотивационной структуры работников
Разработана классификация, включающая три группы мотивов трудовой
деятельности:
 рационалистические мотивы, в том числе:
1. потребность сохранить работу;
2. потребность избежать наказаний, взысканий;
3. потребность в получении большего материального вознаграждения.
 социальные мотивы, в том числе:
1. потребность в хороших отношениях с коллегами;
30

2. потребность в признании, уважении;


3. потребность в продвижении по службе;
4. потребность в выполнении общественно значимой работы;
5. потребность в увеличении собственного влияния в организации.
 мотивы самоактуализации, в том числе:
1. потребность принимать на себя ответственность за выполняемую
работу;
2. потребность успеха (достижений);
3. потребность профессионального роста;
4. потребность в интересной работе;
5. потребность в самовыражении в труде.
Исследования трудовой мотивации и организационной культуры
позволили сформулировать основополагающие принципы, которые должны быть
положены в основу формирования механизмов управления персоналом на
российских предприятиях с учетом выявленных особенностей мотивационной
структуры и ценностных ориентаций работников [47, c. 14].
Принцип соответствия применяемых видов трудовой мотивации
особенностям мотивационной структуры, ценностных ориентаций и
культурных стереотипов поведения работников.
Принцип параллельного удовлетворения первичных и высших
потребностей (социальных и потребностей самоактуализации) работников. В
условиях, когда возможности высокой оплаты труда на большинстве
российских предприятий являются весьма ограниченными, поддержание и
развитие трудовой мотивации путем воздействия на высшие потребности,
являющиеся, как показало исследование, достаточно развитыми у работников,
позволяют задействовать весьма существенные резервы активизации
человеческого фактора.
31

Принцип нахождения оптимального баланса между так называемой


положительной (позитивной) и отрицательной (негативной) мотивацией. В
результате проведенных исследований было установлено, что в целом более
эффективным является положительное мотивационное управление. В то же время
было выявлено наличие работников, проявляющих большую чувствительность к
отрицательному мотивационному управлению (18% респондентов, принявших
участие в опросе). Такие работники быстрее и сильнее реагируют на действия,
влекущие наказание или лишение желаемого блага или даже такую возможность и
дают больший прирост результативности в ответ на него. Наиболее негативный
вариант – это отсутствие как положительной, так и отрицательной мотивации.
Принцип обеспечения необходимого баланса между индивидуальной и
коллективной мотивацией к труду. При этом следует учитывать, что по мере
усиления коллективной мотивации происходит частичное замещение
индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми [45, c. 131].
Каждый вид мотивации располагает широким арсеналом средств
воздействия на трудовую активность работников. Существуют такие
инструменты мотивационного воздействия, как понуждение, принуждение,
вознаграждение, убеждение, внушение, экспертное, харизматическое и
метафорическое влияние, влияние через участие и на основе апелляции к
организационным ценностям.
В соответствии с установленными принципами выбор предпочтительных
видов мотивации должен осуществляться также с учетом ценностных ориентаций
и культурных стереотипов поведения работников, обусловленных национальными
особенностями и традициями. Был проведен сравнительный анализ особенностей
трудового поведения с учетом следующих культурных факторов: индивидуализм
— коллективизм, дистанция власти, восприятие неопределенности,
мужественность — женственность, долгосрочная — краткосрочная ориентация,
32

деятельностная ориентация, отношение человека к природе, отношения между


людьми, организация деятельности во времени и представления о природе
человека. Проведенный анализ особенностей трудового поведения позволил
систематизировать представления о взаимосвязи мотивационных и культурных
аспектов в управлении и подойти с научно обоснованных позиций к выбору видов
и инструментов трудовой мотивации и формированию организационной
культуры, обеспечивающей развитие мотивационного потенциала организации.
Важным шагом в построении систем управления персоналом является
нахождение оптимального баланса между индивидуальной и коллективной
мотивацией к труду [20, c. 216].
Коллективным субъектом деятельности, заключающим в себе наиболее
мощный мотивационный потенциал, является команда как особый тип
рабочей группы, для которой характерно:
 ценностно-ориентационное единство членов команды;
 совместная работа на общий результат;
 сотрудничество, основанное на взаимной поддержке,
взаимозаменяемости, взаимных обязательствах и доверии ;
 минимизация статусных различий, независимость влиятельности члена
команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и
компетентностью;
 коллективное обсуждение и решение проблем, сопровождающееся
критическим анализом точек зрения всех членов команды;
 высокая адаптивность к изменениям, готовность принимать
нестандартные решения;
 открытость, искренность идей и чувств, эмоциональная связь членов
команды, уважение к индивидуальности, дух партнерства и товарищества.
33

II. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: АНАЛИЗ СИСТЕМЫ


МОТИВАЦИИ ТРУДА ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «ЗАЛУЖЬЕ»

2.1. Общая характеристика гостиничного комплекса «Залужье»


Гостиничный комплекс «Залужье» является предприятием с полным циклом
производства и обслуживания и находится по адресу: Смоленская область, 365 км
автомагистрали Москва - Минск. Занимает часть комплекса, который состоит из
отеля, заправочной станции и охраняемой стоянки. Гостиничный комплекс имеет
выгодное месторасположение недалеко от города Смоленска и удобные
подъездные пути.
В гостинице 30 номеров с уютными интерьерами европейского качества, в
том числе номера повышенной комфортности. В каждом номере отеля: телевизор,
кабельное телевидение, телефон; в ванной комнате: душевая кабина,
косметическое зеркало, набор индивидуальных принадлежностей. Самые высокие
стандарты обслуживания, широкий спектр услуг - все это создает прекрасные
условия для работы и отдыха. В стоимость номера входит: бесплатный завтрак,
охраняемая автопарковка, вызов такси.
К услугам гостей предлагается бильярд, сауна с VIР-комнатой и
ресторанным меню, междугородняя и международная связь, факс, прачечная,
пункт обмена валюты и действуют кредитные карты оплаты.
Кафе отеля рассчитано на 50 мест и предлагает разнообразные блюда европейской
и русской кухни.
Данное предприятие является обществом с ограниченной ответственностью.
Учредительные документы: учредительный договор, утвержденный Устав.
Юридические аспекты организации и функционирование кафе определяются
действующим законодательством РФ.
Нормативно-правовая база:
34

- Закон РФ «О защите прав потребителей»;


- Закон РФ «О рекламе»;
- Закон РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности».
Гостиничный комплекс «Залужье» имеет линейный тип организационной
структуры. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих
решений и информации, исходящих от директора, полностью отвечающего за
деятельность гостиницы. Это одна из простейших организационных структур
управления [19, c. 115].
В обязанности директора входит управление гостиницей в соответствии с
пожеланиями гостей и выполнение своих обязанностей перед владельцем
гостиницы, обеспечивая прибыльность предприятия.
Директор осуществляет ежедневное руководство персоналом, контролирует
работу и решает возникающие проблемы. Также в его обязанности входит
разработка краткосрочных и долгосрочных планов развития гостиницы и их
выполнение. В каждом плане указывается главная цель, набор
предоставляемых услуг, сегмент рынка. Описывается стратегия достижения
поставленной задачи и рассчитываются затраты, необходимые для выполнения
плана.
Управляющий гостиницы контролирует своевременную подготовку
номеров к приему гостей, следит за чистотой в гостинице, сохранностью
имущества и оборудования: информирует проживающих о платных услугах,
принимает заказы и следит за их выполнением; принимает и оформляет
необходимые документы; следит за соблюдением дисциплины, правил и норм
охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и
гигиены [6, c. 12]. В обязанности управляющего также входит решение
конфликтных ситуаций, устранение имеющихся недостатков.
35

В подчинении директора и управляющего комплекса находятся


основные подразделения: бухгалтерия, служба приема и размещения, служба
питания, служба охраны и видеонаблюдения, вспомогательная служба.
Служба приема и размещения осуществляет бронирование номеров, прием
гостей, регистрацию, ведет реестр состояния номеров. В задачи данной службы
также входит хранение ключей, оформление выездов, ведение счета гостя,
координации работы вспомогательной службы, предоставление различной
информации гостям [14, c. 386].
Службу питания имеет задачи: обслуживание гостей согласно меню,
обеспечение гостей алкогольными и безалкогольными напитками. В
стоимость проживания включен только завтрак (шведский стол).
Дополнительное питание происходит за отдельную плату в ресторане
гостиницы. При необходимости имеется возможность организации группового
питания для туристических и корпоративных групп.
Бухгалтерия занимается оформлением документов по совершению
хозяйственных операций в гостинице. К хозяйственным операциям относятся:
снабжение, приобретение товаров, материалов, расчетные операции с
поставщиками, транспортными организациями, калькуляция произведенной
продукции (услуг), инвентаризация, начисление заработной платы, налогов,
ведение отчетности гостиницы [4, c. 56].
Вспомогательная служба решает вопросы, связанные с техническим
развитием предприятия, пути реконструкции и переоснащения здания. В
гостиничном комплексе «Залужье» помимо электриков, сантехников и механиков
в данную службу входят дворник и прачечная.
Служба охраны и видеонаблюдения, следит за безопасностью и порядком
в гостинице и на ее территории.
36

Управляющий выполняет функции главного инженера, планирует работу


службы, следит за состоянием здания и оборудования, организует ремонтные
работы, заключает договоры с обслуживающими гостиницу организациями,
контролирует ведение и хранение различных документов (акты текущих
проверок, инструкции по эксплуатации). В его подчинении имеется менеджер по
персоналу, который ведет всю необходимую документацию связанную с работой
сотрудников.
В его обязанности отдела входит: трудоустройство новых сотрудников,
составление табеля и графиков выхода на работу персонала, графиков отпусков,
составление должностных инструкций, а также инструкций по технике
безопасности. Совместно с управляющим решать вопросы, связанные с приемом
сотрудников, их обучением, мотивации персонала, отстранять от работы и
увольнять сотрудников [11, c. 61].
Кафе – предприятие общественного питания, предназначенное для
организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по
сравнению с рестораном ограниченный. Реализует фирменные, заказные блюда,
мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном
несложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков (чай,
кофе, молоко, шоколад и др.).
Деятельность кафе «Залужье» предприятия направлена на оказание услуг в
сфере общественного питания для людей со средним и более высоким уровнем
дохода. Данное предприятие общественного питания является кафе при
гостиничном комплексе, с широким ассортиментом выпускаемой продукции,
ориентированного на местных жителей, гостей города и иностранных туристов.
Кафе «Залужье» располагает большим торговым залом на 50 посадочных
мест, интерьер кафе выполнен в стиле хай-тек. Хай-тек – это ультрасовременный
стиль. Дословный перевод названия этого стиля звучит, как высокие технологии.
37

И на самом деле все предметы интерьера, выполненного в этом превосходном,


современном стиле, изготавливаются посредством только самых новых,
высокоэффективных технологий.
Кафе «Залужье» является производственным предприятием, так как
осуществляет операции по приготовлению продукта к непосредственному
потреблению, а с другой стороны – выполняет торговые функции. Таким образом,
в кафе совмещаются торговые и производственные помещения. Из
производственных помещений кафе располагает складским помещением для
хранения запасов сырья, заготовочные и доготовочные функции объединены в
одно большое помещение – кухню, но с обязательным соблюдением
самостоятельных линий по переработке каждого вида сырья – мяса, рыбы, овощей
и с отдельным оборудованием. Кухня кафе располагает современным
технологическим оборудованием. Вспомогательным производственным
помещением является моечная кухонной и столовой посуды. Требования к этим
помещениям определяются Санитарно-эпидемиологическими правилами СП
2.3.6.959-00. Группа производственных размещена в единой функциональной
зоне, с целью сохранения непрерывности производственного процесса.
Руководителем кафе «Залужье» является заведующий производством. Зав.
производством определяет концепцию предприятия питания, направленность
кухни, осуществляет подбор и покупку оборудования, разрабатывает
технологический план. Заведующий производством должен знать:
- законодательные и нормативные акты;
- финансовые аспекты ресторанного бизнеса;
- технологические и производственные процессы;
- основы кадрового дела;
- договорную документацию;
- ведение коммерческих переговоров;
38

- требования проверяющих государственных органов;


- психологические аспекты общения.
Шеф-повар несет ответственность за своевременное и доброкачественное
приготовление пищи, за правильное хранение и расходование продуктов, за
санитарное состояние кухни, посуды и всего кухонного инвентаря, за работу
подчиненного персонала [7, c. 59].
Администратор зала – одна из ключевых должностей в кафе. Основные
функции администратора сводятся к организации работы персонала в зале и
взаимодействию с посетителями. Основными обязанностями администратора зала
в кафе «Залужье» являются:
- встреча гостей ресторана, передача клиентов официантам;
- контроль и поддержание зала в максимально пригодном для приема гостей
виде;
- организация работы официантов;
- контроль качества обслуживания посетителей (сервировка стола, принятие
заказа, расчет, работа бармена);
- рассмотрение любых претензий клиента;
- подготовка и проведение банкетов.
Администратору подчиняются официанты, бармены, работники кухни,
уборщицы.
Руководство гостиничного комплекса «Залужье» большое внимание уделяет
рекламе своего предприятия. Основными рекламными инструментами являются
радио, пресса. Печатная реклама представлена в местных рекламных изданиях,
телефонных справочниках и журналах. В Интернете разработан сайт для всего
гостиничного комплекса, но недостаточно информации посвящено кафе
«Залужье», где можно было бы размещать любую полезную информацию (о
39

новых разработках меню, всевозможных скидках, о предстоящих праздниках и


т.д.) [3, c. 315].
Численность персонала комплекса составляет 43 человека: директор,
главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, администраторы гостиницы, менеджер по
снабжению, горничные, работники службы охраны и видеонаблюдения,
заведующий производством, администраторы кафе, повара, бармены, официанты
и помощники повара, заведующий хозяйством, водители, работники
вспомогательной службы (дворники, электрики, работники прачечной). В
гостиницы четко распределены должностные права, обязанность и
ответственность.
Персонал комплекса организован в рабочие смены по 14 человек, каждая
смена комплектуется из администраторов, поваров, горничных, официантов.
Таких смен три.

2.2. Анализ состояния мотивации персонала гостиничного комплекса


«Залужье»
Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации,
необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной
среды компании, выявить состояние мотивации к труду сотрудников, разработать
сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять
материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить
мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Для проведения экспериментального исследования в комплексе «Залужье»
были выбраны такие методы, как опрос и тестирование.
Опрос, или анкетирование, является одним из наиболее широко
используемых методов оценки мотивации работников, позволяющий за короткое
время получить важную информацию о мотивации значительного числа
40

работников. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных


категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы
разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку
факторам, влияющим на их трудовую мотивацию [45, c. 212].
Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы,
призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются
важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены
важнейшими аспектами своей работы.
Анкетирование имеет ряд достоинств: быстрота получения информации,
небольшие финансовые затраты. Однако этот метод открыт для возможных
искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и
ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкет, просчеты в самой
процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности
получаемой информации. Поэтому анкетирование сочетают с другими методами
сбора информации (анализ документов, опрос экспертов), которые могут
подтвердить полученные результаты [44, c. 189].
При планировании исследования в гостиничном комплексе «Залужье» было
определено, что опрос персонала будет проводиться в два этапа: на первом этапе
— проведен опрос рядовых работников организация, на втором — анкетирование
руководства организации. Также были определены сроки проведения опроса,
процедура проведения и примерный тестовый материал.
До работников гостиничного комплекса «Залужье» заблаговременно была
доведена информация о предстоящем опросе, о целях опроса, о процедуре его
проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько
персонал подготовлен к опросу, насколько люди доверяют лицу, проводящему
опрос, и готовы к сотрудничеству, будет зависеть и достоверность получаемой
информации.
41

На следующем этапе была проведена подготовка анкета. При этом


учитывалось, что структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить
получение достоверной информации о степени удовлетворенности работников
состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их
трудовой мотивации.
При процедуре проведения анкетирования было важно определить, кто
будет охвачен опросом. Надо было опросить достаточное количество сотрудников
комплекса, чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и
в то же время учитывать соображения экономичности. Не обязательно, чтобы
опросом были охвачены все сотрудники, важно лишь, чтобы среди опрашиваемых
достаточно полно были представлены основные категории работников [47, c. 14].
Это позволило бы уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой
мотивации отдельных групп персонала комплекса «Залужье».
Процедура проведения опроса была призвана обеспечить не только высокое
качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь
времени. Поскольку количество работников, выбранное для проведения
исследования, было не очень большим, к тому же опрос предполагалось провести
в два этапа, было решено проводить анкетирование в рабочее время,
непосредственно на рабочих местах, индивидуально с каждым респондентом.
Поскольку в процессе исследования участвовали большинство сотрудников,
составляющих персонал разных уровней, предполагалось, что полученные данные
дадут важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов
сделать выводы об уровне мотивации персонала, разработать рекомендации,
направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных
профессиональных групп.
Таким образом, исследование включает следующие этапы: подготовку к
проведению опроса; саму процедуру проведения опроса; подведение итогов после
42

завершения опроса и выработку рекомендаций. При этом нет необходимости


опрашивать всех сотрудников, поскольку выборочный опрос также может дать
всю полноту мнений по изучаемому вопросу.
Реквизитная часть позволяет получить информацию, касающуюся
респондента (возраст, род занятий). Данная часть позволяет в дальнейшем анализе
разделить персонал на отдельные сегменты по указанным критериям и
посмотреть возможности и предпочтения каждого [50, c. 201].
Далее в анкете располагаются контактные вопросы. Их задача –
заинтересовать собеседника, ввести в курс изучаемой проблемы, провести
«разминку».
В основной части анкеты располагаются упорядоченные вопросы,
содержание которых характеризует предмет исследования. Вопросы этой части
анкеты отражают существо проблемы.
Анкета состоит из 12 вопросов. В анкетировании участвовали 40
сотрудников гостиничного комплекса различного пола, возраста, образования и
рода занятий.
Первичные данные были получены путем анкетирования персонала. В
анкетирование участвовали 40% сотрудников гостиницы, 40% сотрудников кафе и
20% руководящий состав. Из них 42,5% - мужчин и 57,5% женщин. По возрасту
респонденты разделились так: 52,5 % - до 30 лет, 40 % - от 31 до 45 лет, 7,5 % -
старше 45 лет.
Сравнительная оценка удовлетворенности различными сторонами работы
гостиничного комплекса «Залужье» представлена в виде многоугольника
удовлетворенности анализируемых параметров на рис. 2.1.
43

Размер
заработка
Отношения с 25
непосредствен 20 Режим работы
ным 15
руководителем
10 Удовлетворен
5 Скорее "Да", чем "Нет"
Отношения с Разнообразие
0
коллегами работы Скорее "Нет", чем "Да"
Не удовлетворен
Санитарно-
Самостоятельн
гигиенические
ость в работе
условия
Возможность
продвижения
по службе

Рис. 2.1. Многоугольник удовлетворенности различными сторонами работы


гостиничного комплекса «Залужье»

Результаты ответов опрашиваемых на вопрос об удовлетворенности своим


трудом в процентах представлены на графике рис. 2.2.
14

12

10

8
Степень
6 удовлетворенности своим
трудом
4

0
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Рис. 2.2. Степень удовлетворенности своим трудом в процентах


сотрудниками гостиничного комплекса «Залужье»
44

На вопрос «Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?» 30%


опрашиваемых ответили – продолжать работу на прежней должности, 15%
ответили – перейти на следующую должность, 2,5% — перейти в другое
структурное подразделение, 22,5% — перейти в другую организацию без смены
специальности, 30% — перейти в другую организацию со сменой специальности.
Результаты ответа на вопрос «В какой степени и как действуют на Вашу
трудовую активность следующие факторы?» были представлены в виде
многоугольника факторов, действующих на трудовую активность рис. 2.3.

Материальное
стимулирование
40
35
30
25
20
15
10 Снижает
Нововведения в 5 Моральное
0 Повышает
компании стимулирование
Не действует

Трудовой настрой
коллектива

Рис. 2.3. Многоугольник факторов, действующих на трудовую активность


персонала гостиничного комплекса «Залужье»

На вопрос «Считаете ли Вы, что мотивация способствуют повышению


эффективности работы Вас лично?» получены следующие ответы: «Да» – 77,5%,
«Нет» – 7,5%, «Затрудняюсь ответить» – 15% (рис. 2.4).
45

15%
8%
"Да"
"Нет"
78% Затрудняюсь ответить

Рис. 2.4. Влияние мотивации на повышение эффективности работы

Обобщенный рейтинг характеристик работы персонала гостиничного


комплекса «Залужье» представлен в виде диаграммы на рис. 2.5.

Участие в развитии предприятия 5,98

Возможность общения в процессе работы 6,52

Благоприятный психологический климат… 6,21

Благоприятные условия труда 5,93

Престиж профессии 5,52

Самостоятельность в выполнении работ 5,72

Высокая заработная плата 6,09

Разнообразие работы 6,12

Возможность профессионального роста 6,26

Обеспеченност рабочего места всем… 6,34

5 5,2 5,4 5,6 5,8 6 6,2 6,4 6,6

Рис. 2.5. Рейтинг характеристик работы персонала гостиничного комплекса


«Залужье»
46

Сравнительный рейтинг факторов, влияющих на эффективность работы


персонала гостиничного комплекса «Залужье» представлен в виде диаграммы на
рис. 2.6.

Хорошие условия труда 4


Возможность использовать свой творческий… 7
Возможность самореализации 5
Сувениры, публичное признание лучшим… 1
Высокий статус в компании 3
Совместные мероприятия, выходящие за… 2
Надежность компании 6
Хороший коллектив, дружественные… 8
Уверенность в завтрашнем дне 9
Высокая заработная плата 10

0 2 4 6 8 10 12

Рис. 2.6. Рейтинг факторов, влияющих на эффективность работы персонала


гостиничного комплекса «Залужье»

Другое 4,18
Спорт (абонемент в спорт зал, бассейн и т.п.) 6,02
Ссуды 4,62
Бесплатная или частичная оплата путевок 6,12
Корпоративные праздники (билеты в театры,… 4,82
Оплата за проезд (проездной, развозка,… 4,98
Обеды 5,14
Страхование (медицинское, пенсионное,… 4,86
Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба) 5,46
Доплаты на оздоровление (к основной части… 5,64
Доплаты за стаж работы на предприятии 6,68
Доплаты (премия, бонусы) 6,96
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Рис. 2.7. Рейтинг видов поощрений, интересующих сотрудников


гостиничного комплекса «Залужье»
47

Оцениваемые по шкале от 1 до 7 виды поощрений, интересующие


сотрудников гостиничного комплекса «Залужье» представлены в виде диаграммы
на рис. 2.7.
При ответе на вопрос «Доступен ли Ваш непосредственный начальник
(подчеркните)?» 47,5% анкетируемых ответили – всегда, 35% ответили – только
в рабочее время, 2,5% — только в приемные часы, 12,5% — только в критических
ситуациях, 2,5% — недоступен.
В результате проведенного исследования были получены следующие
результаты:
1. Персонал гостиничного комплекса «Залужье» удовлетворяют следующие
стороны работы: отношения с коллегами, санитарно-гигиенические условия и
самостоятельность в работе. Меньше всего удовлетворяют: отношения с
непосредственным руководителем, возможность продвижения по службе и
разнообразие работы.
2. Удовлетворены работой более чем на 80% не более 20% опрошенных
работников, 60% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 20%
сотрудников, не удовлетворены выполняемой работой. Большое количество
сотрудников рассматривают сегодняшнюю работу как временную и в ближайшие
1-2 года хотят ее поменять. Высокая степень неудовлетворенности трудом
вызывает высокую текучесть кадров среди официантов и горничных, работники
уходят к конкурентам. Текучесть кадров вызывает значительные экономические
потери, а также создает организационные, кадровые, технологические,
психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на
работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и
корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных
показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией
персонала. Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда,
48

несмотря на то, что работникам за выполнение плана выплачиваются премии,


выплачиваются денежные вознаграждения.
3. Основная масса сотрудников комплекса считает, что мотивация
способствует эффективности работы. Основными мотивирующими к труду
факторами являются материальное стимулирование и моральное стимулирование,
а нововведения в компании и трудовой настрой коллектива оказывают влияние в
меньшей степени.
4. Работу в гостиничном комплексе «Залужье» персонал более всего ценит
за следующие характеристики: возможность общения в процессе работы,
обеспечение рабочего места всем необходимым, благоприятный психологический
климат в коллективе и возможность профессионального роста.
5. Основными факторами, влияющими на эффективность работы, персонал
считает высокую заработную плату, уверенность в завтрашнем дне, хороший
коллектив и дружественные отношения с коллегами, возможность использовать
свой творческий потенциал.
6. Среди возможных поощрений за труд, работников комплекса в большей
степени интересуют различные доплаты, премии и бонусы, а также надбавки за
стаж и оплаты предприятием всевозможных путевок, абонементов, обучения.
7. Сравнение факторов характеризующих работу в комплексе с факторами,
которые по мнению работников влияют на эффективность труда позволяют
сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
8. Самая высокая степень удовлетворенности у работников гостиничного
комплекса такими факторами, как взаимоотношения в коллективе,
взаимоотношения с администрацией комплекса. Это связано с тем, что в
«Залужье» хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют
себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического
49

климата в коллективе персонал участвует корпоративных тренингах, проводятся


корпоративные мероприятия.
9. Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что в
«Залужье» существуют на ряду с материальными стимулами, существуют и
нематериальные, такие как: благодарственные письма родителям, грамоты за
хорошие показатели работы, обеспечение рабочей одеждой за счет организации.
10. У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении
квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так
как карьерный рост многих сотрудников ограничен, из-за отсутствия
необходимого образования, а также упрощения организационной структуры
предприятия.

2.3. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала гостиничного


комплекса «Залужье»
Структура управления определяется составом органов управления
предприятием, характером их специализации, то есть составом задач управления
и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия
и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг,
должностными инструкциями всех уровней управления.
При управлении используются административные и экономические методы.
К административным методам относятся инструкции, регламенты, приказы,
приложения. К экономическим методам относятся материальные и социально-
психологические [25, c. 56].
Система мотивации гостиницы «Залужье» сформирована в рамках
системы управления и линейно-функциональной организационной структуры.
Система управления построена на определенных методах администрирования,
которые заключаются в соответствии уровня оплаты труда выполняемым
50

работником должностных обязанностей и достижением необходимых


результатов. Поэтому в системе стимулирования взаимосвязаны такие понятия как
трудовая мотивация и результаты выполненной работы.
Система мотивации в комплексе «Залужье» состоит из большого
количества компонентов и включает в себя практически весь спектр возможных
мероприятий как материального, так и нематериального характера.
К применяемым в «Залужье» формам мотивации относят следующие:
1) Система оплаты труда (прямая материальная мотивация).
2) Социальная мотивация (косвенная материальная мотивация).
3) Нематериальная (моральная) мотивация, включающее награждение
грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований.
Система оплаты труда в гостинице «Залужье» - повременно –
премиальная. У обслуживающего персонала премия фиксированная 30% от
оклада, у администрации размер премии зависит от % загрузки гостиницы или
выручки и реализации ассортимента кафе.
Рабочее время рассчитывается исходя из данных компьютерной системы
слежения. У каждого сотрудника имеются магнитные карты, с помощью которых
отмечается время прихода и ухода. После каждой смены менеджер по персоналу
проверяет данные системы, чтобы не было никаких сбоев и недоразумений. Если
данные системы не совпадают с действительностью, все ошибки сразу
исправляются [42, c. 33].
Также в гостинице имеется система штрафов, которые взимаются за порчу
имущества, утерю карты или бейджа, материально-ответственные лица
выплачивают штраф в случае расхождения по кассе.
В гостинице «Залужье» к нарушениям трудовой дисциплины относится:
- неисполнение должностных обязанностей;
- нарушения режима работы (опоздания, преждевременный уход);
51

- хищения и порча имущества других работников;


- неисполнение приказов руководителя;
Взыскания налагаются в виде выговора, замечания и увольнения и только
генеральным директором. При выявлении нарушений трудовой дисциплины
специалист по кадрам просит работника написать объяснение, после чего в
течении трех рабочих дней с момента нарушения оформляется приказ, который
подписывается генеральным директором, копия приказа передается работнику.
Система взыскания помогает администрации гостинице следить за
соблюдением порядка, а работникам дает понять, что можно делать, а что нельзя.
Таким образом, мотивирует работников к соблюдению дисциплины на
предприятии [23, c. 64].
В части использования экономических методов мотивации в «Залужье»
имеются резервы усовершенствования процесса управления Например, методы
партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации и
участие работников в управлении.
Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением
об оплате труда работников «Залужье», утвержденным приказом директора.
Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке бывают
ознакомлены с данным Положением.
«Залужье» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты
труда.
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации
работников «Залужье» так же являются следующие аспекты:
- при определении размера оклада и премиальных, не уделяется
внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно
снижает заинтересованность и производительность;
52

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при - том,


что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит
к значительному снижению производительности труда.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что
размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от
результатов их трудовой деятельности компании.
Основа системы мотивации персонала закладывается использованием
организационно - технических методов, которые оптимизируют построение
системы управления эффективностью труда [52, c. 153].
Одним из наиболее полно и адекватно используемых является бонусная
система оплаты труда персонала ресторана «Залужье».
В существующей сегодняшней экономической ситуации основными
задачами управленческой деятельности должно являться повышение
эффективности предприятия и увеличение его прибыли. Эти задачи возможно
решить при помощи изменения мотивации персонала, совершенствования форм
материального и нематериального стимулирования.
Для совершенствования системы мотивации персонала необходимо
применять такие новые формы как: привлечение персонала к принятию решений,
оценка персонала, информирование работников, развитие организационной
культуры предприятия, внедрение системы участия, введения новых форм
социальных льгот и услуг для работников и организация рабочих мест.
Исходя из проведенного исследования системы мотивации и
стимулирования труда персонала комплекса «Залужье» можно сделать вывод что
она является в совершенствовании с учетом данных результатов опроса.
53

2.4. Выводы по аналитической части


Гостиничный комплекс «Залужье» достаточно популярен и имеет
репутацию одного из престижных и комфортных.
Гостиничный комплекс «Залужье» имеет линейный тип организационной
структуры. Это одна из простейших организационных структур управления.
Численность персонала комплекса составляет 43 человека. В гостинице
четко распределены должностные права, обязанность и ответственность.
В управлении персоналом «Залужье» применяются административно –
организационные, экономические и социально-психологические методы
управления.
При управлении используются административные и экономические методы.
К применяемым в «Залужье» формам мотивации относят следующие:
 Система оплаты труда (прямая материальная мотивация).
 Социальная мотивация (косвенная материальная мотивация).
 Нематериальная (моральная) мотивация, включающее награждение
грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований.
Применение материальных методов стимулирования являются основными.
Персонал гостиничного комплекса «Залужье» удовлетворяют следующие
стороны работы: отношения с коллегами, санитарно-гигиенические условия и
самостоятельность в работе. Меньше всего удовлетворяют: отношения с
непосредственным руководителем, возможность продвижения по службе и
разнообразие работы.
Удовлетворены работой более чем на 80% не более 20% опрошенных
работников, 60% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 20%
сотрудников, не удовлетворены выполняемой работой. Большое количество
сотрудников рассматривают сегодняшнюю работу как временную и в ближайшие
1-2 года хотят ее поменять. Высокая степень неудовлетворенности трудом
54

вызывает высокую текучесть кадров среди официантов и горничных, работники


уходят к конкурентам. Текучесть кадров вызывает значительные экономические
потери, а также создает организационные, кадровые, технологические,
психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на
работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и
корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных
показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией
персонала. Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда,
несмотря на то, что работникам за выполнение плана выплачиваются премии,
выплачиваются денежные вознаграждения.
Основная масса сотрудников комплекса считает, что мотивация
способствует эффективности работы. Основными мотивирующими к труду
факторами являются материальное стимулирование и моральное стимулирование,
а нововведения в компании и трудовой настрой коллектива оказывают влияние в
меньшей степени.
Работу в гостиничном комплексе «Залужье» персонал более всего ценит за
следующие характеристики: возможность общения в процессе работы,
обеспечение рабочего места всем необходимым, благоприятный психологический
климат в коллективе и возможность профессионального роста.
Основными факторами, влияющими на эффективность работы, персонал
считает высокую заработную плату, уверенность в завтрашнем дне, хороший
коллектив и дружественные отношения с коллегами, возможность использовать
свой творческий потенциал.
Среди возможных поощрений за труд, работников комплекса в большей
степени интересуют различные доплаты, премии и бонусы, а также надбавки за
стаж и оплаты предприятием всевозможных путевок, абонементов, обучения.
55

Сравнение факторов характеризующих работу в комплексе с факторами,


которые, по мнению работников, влияют на эффективность труда позволяют
сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
Самая высокая степень удовлетворенности у работников гостиничного
комплекса такими факторами, как взаимоотношения в коллективе,
взаимоотношения с администрацией комплекса. Это связано с тем, что в
«Залужье» хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют
себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического
климата в коллективе персонал участвует корпоративных тренингах, проводятся
корпоративные мероприятия.
Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что в «Залужье»
существуют на ряду с материальными стимулами, и нематериальные, такие как:
благодарственные письма родителям, грамоты за хорошие показатели работы,
обеспечение рабочей одеждой за счет организации.
У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении
квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так
как карьерный рост многих сотрудников ограничен, из-за отсутствия
необходимого образования, а также упрощения организационной структуры
предприятия.
Для совершенствования системы мотивации персонала необходимо
применять такие новые формы как: привлечение персонала к принятию решений,
оценка персонала, информирование работников, развитие организационной
культуры предприятия, внедрение системы участия, введения новых форм
социальных льгот и услуг для работников и организация рабочих мест.
56

III. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И


МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

3.1. Разработка мероприятий по увеличению заработной платы


При разработке системы мотивации необходимо рассмотреть два основных
блока, из которых она состоит. Это материальное и нематериальное
стимулирование.
Системы оплаты труда разрабатываются на основе выбора формы
заработной платы и разработки правил начисления различных компонентов
вознаграждения. В современных компаниях часто применяются несколько систем
оплаты труда одновременно для различных категорий персонала или для
различных подразделений с учетом их специфики. Существуют сдельная,
премиальная, повременная, нормированная, аккордная оплаты труда и т.п.
Основная задача заработной платы – усиление мотивации работника [29, c. 62].
Заработная плата - один из основных стимулов в деятельности персонала,
поэтому необходимо совершенствовать существующую систему оплаты труда в
гостиничном комплексе «Залужье». Соединение материальных интересов
работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать
квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую
силу, используя труд оптимального количества работников.
Возможности карьерного роста сотрудников пока ограничены, поэтому
очень важно, чтобы зарплата этих работников состояла не только из одного
оклада, необходимы значительные материальные стимулы. Сотрудников,
проработавших на этих должностях в течение нескольких лет необходимо
поощрять специальными надбавками, премиями и увеличением базовой ставки.
57

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых


работников, которым необходимо решить жизненно важные задачи: создать
семью, купить квартиру и др.
Заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда
она напрямую связана с результатами труда [36, c. 28].
В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и
объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в
компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом,
зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но
стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы,
отражающей опыт и стаж работника. В таблице 3.1 сопоставлены основные
проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для
повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 3.1
Результаты действия системы мотивации, и способы, которыми этого
можно достичь
Результат Стимулы
Привлечение новых клиентов Бонус (премия) за привлечение новых
клиентов
Платежная матрица бонусов. В основу
матрицы может быть положено количество
привлеченных за отчетный период новых
клиентов или объем продаж новым
клиентам. В соответствии с разными
уровнями достижения критерия
выплачивается разный бонус
58

Процент от продаж новым клиентам


Привлечение новых целевых Установление минимально возможного
клиентов объема заказа
Описание критериев целевых клиентов.
Невыплата премии за привлечение клиентов,
не соответствующих этим критериям
Удержание и «разработка» Премирование на основании расчета
целевых клиентов (помесячного или поквартального) дельты
между средними заказами клиента
Премирование по оплаченным счетам,
превышающим уровень среднего по
ресторану заказа или среднего для данного
клиента
Улучшение качества Рекомендуется сочетать с установлением
обслуживания уровня плана-минимума, невыполнение
которого влечет за собой санкции в
отношении администратора, горничной или
официанта (вплоть до увольнения). Уровень
плана-минимума должен быть достаточно
легко достижимым и одновременно
обеспечивать комплексу необходимый
уровень рентабельности
Платежная матрица бонусов за
перевыполнение плана продаж. В
зависимости от величины перевыполнения
плана определяется размер бонуса
59

Процент от объема перевыполнения плана


продаж
Продвижение Процент от продаж дополнительных услуг и
дополнительных видов отдельных видов кулинарной продукции
гостиничных услуг и
отдельных видов блюд,
напитков
Процент от превышения плана продаж по
данному продукту
Бонус
Повышение Система разрядов при начислении оклада,
профессионального уровня тарифно-квалификационная сетка
Премия за профессионализм, назначаемая по
результатам аттестации
Выполнение стандартов Депремирование за нарушение стандартов
качественного обслуживания качественного обслуживания. Должно
подкрепляться программой контрольных
заказов ("Таинственный покупатель", mistery
shopping) или другими контрольными
мероприятиями по выявлению нарушений, а
также регулярным обучением
Эффективное руководство Премия за выполнение сменой месячного,
сменой квартального, годового планов продаж
Мотивирование персонала, Управление по целям
обеспечивающего процесс
продаж (администраторы,
60

официанты)
Распределение между сотрудниками премии,
выделяемой на смену, а основании расчета
коэффициента трудового участия
Снижение текучести кадров, Премия за выслугу лет
поощрение лояльности
«старых» сотрудников

Для работников непосредственно работающих с продажами


(администраторы, официанты, бармены) сам оклад нельзя рассматривать как
мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого
оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать
персонал к активным продажам, результатом которых является заполняемость
гостиницы и прибыль ресторана [18, c. 164].
Остановимся подробнее на некоторых стимулах.
Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов
является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может
обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана:
сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10
раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что
сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.
Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной
матрицы бонусов (Табл. 3.2).
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально
возможный бонус был труднодостижим.
61

Таблица 3.2
Матрица бонусов для официантов ресторана
Показатели Счет
Сумма счета, тыс. руб. 3-5 5-7 7-9 9-12 12-15 15 и выше
Премия официанта, руб. 100 150 200 300 400 500

Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 3 тыс.


руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей. Таким же образом можно
составить матрицу бонусов для администраторов гостиницы (Табл. 3.3).
Таблица 3.3
Матрица бонусов для администраторов гостиницы
Показатели Счет
Заполняемость номеров, % 60 70 80 90 95 100
Премия администратора, руб. 1000 1500 2000 3000 4000 5000

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по


объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из
средних и максимальных показателей, интенсивности продаж и т.п.
Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула
заключается в том, что сотруднику не ставится предел в его заработке, а значит и
объем продаж, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Таблица 3.4
Процент от продаж
Показатели Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб. 30 40 50 60 70 80 и выше
Процент от продаж, %. 1,5 3 4 5 7 10
62

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные


возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового
персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой
смене.
Премирование на основании расчета дельты между средними заказами
клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень
эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с
постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может
сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило,
рассчитывается за квартал [15, c. 32].
Гостиничный комплекс «Залужье» ориентирован на постоянное
профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому
целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может
назначаться по результатам.
Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ
мотивирования сотрудников. В примере премирование построено таким образом,
что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.
Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей,
он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший
менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами
и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.
После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место
работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное
место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил,
энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5
лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного
размера (Табл. 3.5).
63

Таблица 3.5
Премия за выслугу лет
Работа в комплексе, полных лет 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Надбавка, % 3 7 10 13 15 17 19 21 23 25

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В


частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее
эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или
полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться
одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).
Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и
выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны
рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект.
Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм
обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений [32, c.
186]. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных
покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с
последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за
своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя смены –
менеджера зала.
Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой
отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование
за выполнение плана продаж и за выполнение квоты.
Последним по счету, но не по значению, является механизм введения
разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является
интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет
повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая
64

профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в


компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового
персонала.

3.2. Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию


Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности
сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации
сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие
поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных
средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной
эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это
повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании [26,
c. 75]. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:
- не требующие инвестиций со стороны компании;
- требующие инвестиций и распределяемые безадресно;
- требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.
Рассмотрим подробно стимулы, не требующие инвестиций со стороны
гостиничного комплекса:
 Поздравления с днем рожденья (список именинников на
информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех
сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана
поздравлял директор.
 «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать
вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана.
Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и
предложений, так и с сайта отеля «Звезда». Особенно хорошо, если достижения
связываются с целями и планом компании на текущий год.
65

 «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или
злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно
вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало
поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную
связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке
позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по
самолюбию сотрудника.
 Вымпелы и кубки лучшей горничной, лучшему официанту, лучшему
менеджеру. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка
объективны, достижимы и известны всем.
 «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в ресторане и
внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся
«лицом» ресторана.
 Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального
карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной
должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может
рассматриваться как вариант карьерного роста.
Особенности организации гостиничного бизнеса в нашей стране, отсутствие
на рынке труда подготовленных кадров, с опытом работы, влекут за собой особое
внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва,
обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым
перспективным сотрудником [23, c. 216].
Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с
индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом
уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с
персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах
карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании
66

которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот


список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное
образование, возраст, производственный опыт, личные качества.
Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических
результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств
кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на
выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия,
направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств
специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений
организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование,
выявляющее лидерские качества [23, c. 201].
Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их
непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на
выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность,
что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию
открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя
из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в
том и другом варианте.
Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по каждой
позиции - управляющего, менеджера, шеф-повара, администратора, горничной и
т.д., так как каждая должность предполагает определенную степень развития этих
качеств.
Руководитель должен принимать личное участие в этой работе,
контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список
кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации
стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения
особых поручений.
67

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие


кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках.
Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных
выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и
личностных качеств.
Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о
«Залужье», критериях успешного прохождения испытательного срока и о
программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на
новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает
формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы,
анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или
информирование об их сути, рассмотрение их предложений [53, c. 39].
Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот,
«поставить в пример».
Следует отметить, что работниками комплекса являются не только
продавцы (официанты, администраторы), но также все те, кто обеспечивают его
работу: водители, горничные, кондитеры, электрики, сантехники и т. д.
Кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены, для
мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и,
конечно, уважение. Тогда сотрудники готовы задерживаться и не просить
сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности,
благодарность начальства и коллектива. Правильно выбранная тактика общения с
персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы
в гостиничном комплексе.
68

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно «работают»


на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по
организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников [31, c. 96].
 Организация питания за счет гостиничного комплекса.
 Обеспечение работников проездными билетами.
 Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но
не конкретным людям) – официанты, повара.
 Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская
страховка).
 Предоставление абонементов в фитнес-центры.
 Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.
 Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
 Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год,
профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании.
Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и
официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.
Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать
элементы развития корпоративного духа.
 Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам,
пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день.
Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий
график.
Построение системы мотивации на стимулах, требующие инвестиций,
распределяемых адресно подразумевает предварительное исследование
предпочтений персонала при помощи опроса или анкетирования с целью
выяснения информации о том, что каждого из них лично стимулировало бы
работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим
69

может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или


выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы [16, c. 187].
 Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий,
приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом
является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с
меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника
условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота
о нем.
 Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба,
тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
 Обучение за счет ресторана. 100%-ная оплата обучения малоэффективна
— сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно
относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% —
компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания
заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
 Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
 Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых,
экскурсии, путешествия.
 Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные
заведения (детсады, школы).
 Предоставление служебного автотранспорта.
 Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется
личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.
Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр
в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.
При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы
следующим образом:
70

 чтобы они опирались на цели гостиничного комплекса и его стратегию;


 чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от
них ожидается;
 чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
 чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно
разработанная система мотивации будет работать и принесет ресторану
ожидаемую пользу.

3.3. Разработка мероприятий повышающих чувство социальной значимости


сотрудников
Социальная мотивация - процесс побуждения человека к определенной
деятельности для достижения поставленных целей и удовлетворения социальных
потребностей. К ним относится: самовыражение, чувство социальной значимости,
полезности.
Согласно теории мотивации, любой сотрудник, приходя на работу, хочет
проявить себя и полон интереса к своей деятельности. Кроме того руководство
заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением
относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов, таких как степень
личной ответственности, отношений с начальником и сотрудниками и т.д., у
работника может наступить разочарование в своей деятельности [35, c. 139]. Это
бывает вызвано следующими причинами:
 чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;
 отсутствие психологической и организационной продержки;
 недостаток необходимой информации;
 недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;
71

 отсутствие обратной связи (незнания подчиненного результатов своего


труда);
 неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с
конкретным подчиненным;
 неэффективность оценки результатов труда подчиненного
руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности и
недоверия. Подрывается чувство гордости и возможности дальнейшего
продвижения по службе, происходит потеря интереса к труду.
Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и
решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного
персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и
актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки
кадров [43, c. 256].
Цели обучения персонала гостиничного комплекса:
 поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом
требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;
 сохранение и рациональное использование профессионального
потенциала;
 повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения
знаний и опыта применения эффективных методов организации труда,
управления;
 поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание
условий для профессионального роста, самореализации работников на основе
повышения мотивации к труду;
 повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;
72

 совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и


умений.
Тренинги могут быть следующих видов:
• навыковые тренинги: результат тренинга - индивидуальные
изменения в участниках;
• командные тренинги: результат тренинга - изменения в системе
отношений и взаимодействии участников;
• организационные тренинги: результат тренинга - принятое решение
по реальной бизнес - задаче.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о
качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от
целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам
«законченной работы» [37, c. 119].
Расширяя фронт каждой работы, работник отвечает за несколько
взаимосвязанных операций, тем самым обеспечивая целостность работы, а значит,
при этом работник интенсивно использует самопроверку. Он может обнаруживать
недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой
указал на эту ошибку.
Введение обратной связи с клиентом увеличивает удовлетворенность
персонала по шкалам «возможность выполнять работу, уважаемую широким
кругом людей» и «полезность, значимость работы».
Как известно, эффект от внедренных приемов мотивации через некоторое
время угасает, поэтому необходимо периодически проводить мониторинг и
коррекцию системы мотивации. Для этого следует проводить анкетирование
сотрудников примерно раз в полгода. На основании полученных данных нужно
проводить изменение мотивирующих факторов в компании.
73

Самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании


оказывает корпоративная культура. Поэтому одной из важнейших экономических
проблем в управлении предприятием является правильное обоснование критериев
эффективности корпоративной культуры с целью позитивного воздействия на его
конечные производственно-хозяйственные результаты [22, c. 53].
Вся работа в гостиничном бизнесе строится на командном методе
работы, на вовлеченности персонала в процесс создания качественных
гостиничных услуг, поэтому комадообразующие тренинги, а также командные
соревнования и игры являются обязательным моментом. Это могут быть
спортивные соревнования между командами, а также профессиональные
соревнования между командами с учетом специфики работы сотрудников.
Примерный перечень командных соревнований / конкурсов между
сотрудниками гостиниц в зависимости от служб гостиницы (Таблица 3.6.).

Таблица 3.6
Примерный перечень командных соревнований между сотрудниками
Служба отеля Тематика профессионального конкурса
Администратор Поведение в нестандартной/ конфликтной ситуации
Тематическое украшение стола
Питания и напитков Конкурс официантов/ барменов
Разработка меню национальной кухни
Хозяйственная служба Лучшая горничная / Лучшая уборка номера
Эвакуация гостей отеля в связи с чрезвычайной
Служба безопасности
ситуацией
Банкетная служба Проведение тематического вечера
74

Данные конкурсы должны предполагать командные формы


соревнований, в которых, только полностью доверившись и положившись
на своего коллегу, можно пройти все этапы и победить. Конкурсы должны
включать много интересных и сложных заданий, которые требуют от
участников выносливости, смекалки и умения работать в команде.
Создание предлагаемой системы мотивации в компании буде
способствовать повышению производительности труда сотрудников компании.
Чтобы программа мотивации была эффективной, необходимо постоянно
анализировать отношение сотрудников к данной программе и своевременно
вносить изменения и дополнения [15, c. 30]. Для этого можно использовать
следующие формы обратной связи:
 Исследования удовлетворенности персонала (как минимум ежегодные);
 Интервью с сотрудниками, неформальные беседы;
 Открытые встречи с руководителем;
 Блоги, интернет, почтовый ящик для откликов и предложений;
 Интервью с увольняющимися сотрудниками
Исходя из всех рассмотренных факторов, работодатель может построить
эффективную систему мотивации персонала. Грамотно разработанная система
мотивации, состоящая их трех составляющих – материальная мотивация,
косвенная материальная мотивация (оплата обучения, выдача униформы,
бесплатное питание) и нематериальная мотивация позволит работодателю:
1. Согласовать цели работы каждого сотрудника, подразделения и
организации в целом.
2. Решить проблемы с текучестью кадров.
3. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников.
Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в
совокупности. Только комплексное использование методов мотивации приведет к
75

повышению эффективности и качества работы. Таким образом, внедрение


предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников
в результатах своего труда и эффективность всей системы управления
предприятием.
Высокомотивированный работник работает намного лучше. Для создания
эффективной системы мотивации необходимо постоянно проводить
исследования по выявлению повышения или понижения заинтересованности
персонала в труде [47, c. 14].

3.4. Экономическое обоснование предложенных мероприятий


Основной персонал гостиничного комплекса, был и остается главным
доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом
практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на
основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже
рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система
премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и
развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой
компенсационный пакет не может удержать успешных сотрудников, и тем более
не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих
природными качествами, необходимыми работнику сферы обслуживания, с чем и
сталкивается гостиничный комплекс «Залужье». Вместе с тем была и остается
необходимость поиска наиболее эффективной структуры инвестиций в персонал.
Формирование механизма измерения уровня качества обслуживания и
системы управления ее ростом реализуется через мотивационный блок. На
практике предприятие выстраивает доктрину мотивации по принципу: за
конкретно достигнутый уровень производительности труда - конкретный размер
вознаграждения. Высокая производительность труда должна быть выгодна всем
76

трем составляющим бизнеса: работодателю, наемному персоналу и клиентам -


потребителям услуг [30, c. 67].
Повышение качества обслуживания - главный фактор повышения
эффективности бизнеса. Эффективность гостиничного бизнеса непременно
увеличится, если весь опыт, знания и интуицию, а также кадровый
инструментарий специалисты направят на улучшение качества обслуживания.
Предполагается, что проведенные мероприятия по совершенствованию
системы мотивации, а именно: повышение профессионального уровня персонала
гостиничного комплекса, планирование карьеры, зачисление в кадровый резерв по
результатам аттестации, присуждение званий лучшего работника и выплата
премий по результатам года, снизят коэффициент текучести кадров, а также
приведут к повышению качества обслуживания, что в конечном итоге приведет к
увеличению числа клиентов и валовой выручки по сравнению с предыдущими
периодами на 10%.
1. Ожидаемая прибыль от внедрения мероприятий по мотивации персонала.
Рассмотрим три варианта: оптимистический — увеличение выручки на 15%,
реальный — увеличение выручки на 10% и пессимистический — увеличение
выручки на 5%. Составив таблицу, отражающую денежные потоки в этих трех
вариантах.
Таблица 3.7
Показатели роста выручки в 2015 году, тыс. руб.
Прогноз
Средняя
Показатель оптимистический реальный пессимистический
ежегодная
(15%) (10%) (5%)
Выручка 27908 32094 30699 29303
Прирост 4186 2791 1395
77

Как видно из таблицы в результате внедрения мероприятий предполагается


реальный прогноз роста выручки на 2791 тыс. руб.
2. Расчет общей стоимости обучения персонала комплекса.
Расчет общей стоимости обучения персонала комплекса складывается из
стоимости:
- обучение персонала руководящих должностей (8 чел.);
- обучение сотрудников среднего звена (10 чел.);
- обучение рядовых сотрудников (25 чел.);
- оборудования, необходимого для реализации проекта.
Обучение рядовых сотрудников необходимо производить три раза в год,
сотрудников среднего звена - 2 раза в год, персонал руководящих должностей
должны проходить обучение 1 раз в году [36, c. 28].
Обучение предполагается проводить в группах до 10 человек. Стоимость
занятий вне организации для группы из пяти человек в течение 6 часов стоит
15000 рублей.
Стоимость дополнительного оборудования и программного обеспечения
складывается из дополнительного сервера, стоимости программы (1С Оценка
персонала) и информационно-технологическое сопровождение программы.
Сумма затрат составляет 215,5 тыс. руб.

Затраты на организацию обучения представлены в таблице 3.8.


Таблица 3.8
Затраты на организацию обучения персонала комплекса
Наименование Стоимость, тыс. руб.
Обучение персонала руководящих должностей (5 чел.) 15
Обучение сотрудников среднего звена (10 чел.) 30
Обучение рядовых сотрудников (28 чел.) 135
78

Стоимость необходимых программ и оборудования 112


Итого: 292

Для того, чтобы оценить экономический эффект, необходимо сопоставить


данные об ожидаемой выгоде и ожидаемых затратах за период 1 год. Данные
сводятся в таблицу 3.9.

Таблица 3.9
Оценка экономического эффекта
Показатели Значения показателей
Прирост выручки, тыс.руб. 2791
Дополнительные затраты на бонусы,
премии и поощрения тыс.руб. 558,2
Затраты на организацию обучения,
тыс.руб. 215,5
Общие затраты на мероприятия по
мотивации, тыс.руб. 773,7
Прибыль от реализации мероприятия,
тыс.руб. 2017,3
Рентабельность затрат на реализацию
проекта, % 38,35
Время окупаемости проекта, годы 1 год

Дополнительные затраты на бонусы, премии и поощрения принимаем


равными 20% от прироста выручки. Фактическое значение прибыли – из отчета о
прибылях и убытках.
Прогнозное значение прибыли: 237,8 * 1,1 = 383,2 тыс. руб.
Затраты: 558,2 + 215,5 = 773,7 тыс. руб.
Прибыль от реализации мероприятия: 2791-773,7=2017,3
Рентабельность: 773,7 : 2017,3 * 100 = 38,35%
79

Предлагаемые мероприятия рентабельны с экономической точки зрения и


окупаются в течение года, а следовательно их реализация имеет смысл.

3.5. Выводы по практической части


При разработке системы мотивации необходимо рассмотреть два основных
блока, из которых она состоит. Это материальное и нематериальное
стимулирование.
Системы оплаты труда разрабатываются на основе выбора формы
заработной платы и разработки правил начисления различных компонентов
вознаграждения.
Материальное стимулирование труда предполагает комплекс мер,
направляемых на повышение трудовой активности людей и как следствие
повышения эффективности труда и его качества.
Предлагается ввести в дополнения к существующей системе оплаты труда
нематериальные методы стимулирования.
Предполагается, что проведенные мероприятия по совершенствованию
системы мотивации, а именно: повышение профессионального уровня персонала
гостиничного комплекса, планирование карьеры, зачисление в кадровый резерв по
результатам аттестации, присуждение званий лучшего работника и выплата
премий по результатам года, снизят коэффициент текучести кадров, а также
приведут к повышению качества обслуживания, что в конечном итоге приведет к
увеличению числа клиентов и валовой выручки по сравнению с предыдущими
периодами на 10%.
Выполненные расчеты позволяют говорить, что предлагаемые мероприятия
рентабельны с экономической точки зрения и окупаются в течении года, а
следовательно их реализация имеет смысл.
80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению
действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс
мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление
потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов [33,
c. 164].
Проведенный в работе анализ гостиничного комплекса «Залужье» показал,
предприятие успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом.
Предприятие занимает довольно большую долю на гостиничном рынке, что
позволяет комплексу свободно и легко конкурировать с другими предприятиями
сервиса.
Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что гостиничный
комплекс «Залужье» достаточно популярен имеет репутацию одного из
престижных и комфортных.
Гостиничный комплекс «Залужье» имеет линейный тип организационной
структуры. Это одна из простейших организационных структур управления.
Численность персонала комплекса составляет 43 человека. В гостинице
четко распределены должностные права, обязанность и ответственность.
В управлении персоналом «Залужье» применяются административно –
организационные, экономические и социально-психологические методы
управления.
При управлении используются административные и экономические методы.
81

К применяемым в «Залужье» формам мотивации относят следующие:


 Система оплаты труда (прямая материальная мотивация).
 Социальная мотивация (косвенная материальная мотивация).
 Нематериальная (моральная) мотивация, включающее награждение
грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований.
Применение материальных методов стимулирования являются основными.
Гостиничный комплекс «Залужье» достаточно популярен имеет репутацию
одного из престижных и комфортных.
Гостиничный комплекс «Залужье» имеет линейный тип организационной
структуры. Это одна из простейших организационных структур управления.
Численность персонала комплекса составляет 43 человека. В гостинице
четко распределены должностные права, обязанность и ответственность.
В управлении персоналом «Залужье» применяются административно –
организационные, экономические и социально-психологические методы
управления [39, c. 58].
Персонал гостиничного комплекса «Залужье» удовлетворяют следующие
стороны работы: отношения с коллегами, санитарно-гигиенические условия и
самостоятельность в работе. Меньше всего удовлетворяют: отношения с
непосредственным руководителем, возможность продвижения по службе и
разнообразие работы.
Удовлетворены работой более чем на 80% не более 20% опрошенных
работников, 60% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 20%
сотрудников, не удовлетворены выполняемой работой. Большое количество
сотрудников рассматривают сегодняшнюю работу как временную и в ближайшие
1-2 года хотят ее поменять. Высокая степень неудовлетворенности трудом
вызывает высокую текучесть кадров среди официантов и горничных, работники
уходят к конкурентам. Текучесть кадров вызывает значительные экономические
82

потери, а также создает организационные, кадровые, технологические,


психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на
работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и
корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных
показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией
персонала. Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда,
несмотря на то, что работникам за выполнение плана выплачиваются премии,
выплачиваются денежные вознаграждения.
Основная масса сотрудников комплекса считает, что мотивация
способствует эффективности работы. Основными мотивирующими к труду
факторами являются материальное стимулирование и моральное стимулирование,
а нововведения в компании и трудовой настрой коллектива оказывают влияние в
меньшей степени.
Работу в гостиничном комплексе «Залужье» персонал более всего ценит за
следующие характеристики: возможность общения в процессе работы,
обеспечение рабочего места всем необходимым, благоприятный психологический
климат в коллективе и возможность профессионального роста.
Основными факторами, влияющими на эффективность работы, персонал
считает высокую заработную плату, уверенность в завтрашнем дне, хороший
коллектив и дружественные отношения с коллегами, возможность использовать
свой творческий потенциал.
Среди возможных поощрений за труд, работников комплекса в большей
степени интересуют различные доплаты, премии и бонусы, а также надбавки за
стаж и оплаты предприятием всевозможных путевок, абонементов, обучения.
Сравнение факторов характеризующих работу в комплексе с факторами,
которые по мнению работников влияют на эффективность труда позволяют
сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
83

Самая высокая степень удовлетворенности у работников гостиничного


комплекса такими факторами, как взаимоотношения в коллективе,
взаимоотношения с администрацией комплекса. Это связано с тем, что в
«Залужье» хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют
себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического
климата в коллективе персонал участвует корпоративных тренингах, проводятся
корпоративные мероприятия.
Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что в «Залужье»
существуют на ряду с материальными стимулами, существуют и нематериальные,
такие как: благодарственные письма родителям, грамоты за хорошие показатели
работы, обеспечение рабочей одеждой за счет организации.
У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении
квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так
как карьерный рост многих сотрудников ограничен, из-за отсутствия
необходимого образования, а также упрощения организационной структуры
предприятия.
Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными
ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах
в мотивационной сфере компании.
Для решения этих проблем руководству гостиничного комплекса «Залужье»
необходимо обдумать меры мотивации сотрудников для улучшения работы
персонала.
Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в комплексе
«Залужье», малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих
методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение
квалификации, карьерный рост и тому подобное.
84

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности


сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации
сотрудникам их трудозатрат. Традиционно выделяют три группы нематериальных
стимулов, которые и были предложены для мотивации персонала ресторана:
 не требующие инвестиций со стороны компании;
 требующие инвестиций и распределяемые безадресно;
 требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.
Также важным элементом мотивации и плодотворной работы является
психологический климат в коллективе, а, следовательно, корпоративная культура.
Предложенные рекомендации позволят повысить эффективность и качество
труда персонала комплекса, а следовательно, увеличить прибыль [36, c. 29].
Новые подходы к материальной мотивации, а именно дополнения к
существующей системе оплаты труда, такие как система бонусов, премий,
проценты от продаж, доплаты за уровни квалификации, депремирование за
нарушение стандартов также положительно отразятся на заинтересованности
персонала к качественному и ответственному выполнению своих обязанностей.
Предполагается, что проведенные мероприятия по совершенствованию
системы мотивации, а именно: повышение профессионального уровня персонала
гостиничного комплекса, планирование карьеры, зачисление в кадровый резерв по
результатам аттестации, присуждение званий лучшего работника и выплата
премий по результатам года, снизят коэффициент текучести кадров, а также
приведут к повышению качества обслуживания, что в конечном итоге приведет к
увеличению числа клиентов и валовой выручки по сравнению с предыдущими
периодами на 10%.
Выполненные расчеты позволяют говорить, что предлагаемые мероприятия
рентабельны с экономической точки зрения и окупаются в течении года, а
следовательно их реализация имеет смысл.
85

Библиография
1. ГОСТ Р 50647-2010 «Общественное питание. Термины и определения».
2. ГОСТ Р 50935-2007 «Услуги общественного питания. Требования к
обслуживающему персоналу».
3. Айситулина К. Тренинг персонала в ресторане. – М.: Издательский дом
«Ресторанные ведомости», 2009. – 380 с.
4. Барышева Н., Татарина Л. Отель, гость. Практические рекомендации по
содержанию отеля. – М.: Аркаим, 2007. – 176 с.
5. Бахарев А. Р. Цель определяет средства / А. Р. Бахарев // Справочник по
управлению персоналом. - 2005. - № 3. - С. 26-31.
6. Биктяков К. С. Мотивация персонала организации в современных
условиях / К. С. Биктяков // Машиностроитель. - 2012. - № 4. - С. 10-16.
7. Богатова Н.С. Современный ресторан: книга успешного управляющего. –
М.: Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2012. – 212 с.
8. Бодрова О. Премии - в ассортименте / О. Бодрова // Справочник по
управлению персоналом. - 2006. - № 1 (январь). - С. 48-52.
9. Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Проблемы
теории и практики управления. - 2011. - № 11. - С. 91-100.
10. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа
системы управления трудовой мотивацией персонала // Экономика и управление.
2007. - № 4.- С. 57-60.
11. Вакуленко Р.Я., Кочкурова Е.А. Управление гостиничным
предприятием. – М.: Издательство «Университетская книга», 2008. – 389 с.
12. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание / О. Васильева //
Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 3. – С. 59-64.
13. Волков К.Д., Зайцева А.Л. Экономика и планирование предприятий
общественного питания. – М.: «Кулинария», 2009. – 289 с.
86

14. Волков Ю.А. Гостиничное и ресторанное дело. Сборник нормативных


документов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 736 с.
15. Волкова Е.Л. Современные подходы к мотивации персонала // Ученые
записки Санкт-Петербургского государственного института психологии и
социальной работы. - 2007. - № 2.- С. 29-33.
16. Евсеева А.А., Скалон Е.У. Мотивация персонала: новые и нестандартные
методы // Управление человеческим потенциалом. - 2008. - № 3. - С. 184-188.
17. Ефимова О.П., Ефимова Н.А., Олефиренко Т.А. Экономика гостиниц и
ресторанов. – Минск: Новое знание, 2008. – 296 с.
18. Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах. – М.:
Издательский центр «Академия», 2010. – 246 с.
19. Зайцева Н. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. – М.:
Издательский центр «Академия», 2013. – 288 с.
20. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах. – М.: Дрофа, 2013. –
416 с.
21. Злывко О.В. Специфика мотивации персонала в современных условиях //
Фундаментальные исследования. - 2009. - № 3. - С. 60-62.
22. Иванова С. Виды управленческого влияния / С. Иванова, Д. Болдогоев //
Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 1. - С. 51-55; № 2. - С. 54-59.
23. Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами. – Минск:
БГЭУ, 2009. – 302 с.
24. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учеб. пособие. -
Изд. 3-е, дополн. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 236 с.
25. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. пособие
для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 326 с.
87

26. Коваленко М. Нематериальная система мотивации персонала: основы


основ / М. Коваленко // Консультант. - 2011. – № 13. - С. 74-76.
27. Козлова Е. Награждаем «рядовых»/ Е. Козлова, Л. Матусевич; эксперт В.
Чемеков // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 5. - С. 62-68.
28. Колотилова Е. Мотивация карьерой / Е. Колотилова // Справочник по
управлению персоналом. - 2007. - № 4. - С. 66-71.
29. Курзанова Е.А. Секреты эффективной мотивации персонала // Ваш
бизнес. Магазин. Ресторан. Отель.- 2014. - № 6. – С.61-63.
30. Лобанова Т. Системы рыночной мотивации персонала / Т. Лобанова //
Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 12. - С. 62-68.
31. Лукашевич В.В. Управление персоналом (Предприятия торговли и
общественного питания). – М.: Деловая литература, 2009. – 254 с.
32. Лучшева И.С. Мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и
оплата труда. - 2009. - № 3. - С. 184-191.
33. МакКлелланд Д. Мотивация человека. — М.: «Логос», 2007. - 296 с.
34. Малова И. И. Современные стратегии и концепции системы
мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы
показателей / И. И. Малова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 4. -
С. 109-117.
35. Матвеева Э.С. Направления совершенствования системы мотивации
персонала // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. -
2008. - № 4. - С. 137-140.
36. Миронова М. Когда деньги не стимулируют / М. Миронова; эксперт Ю.
Сидорова // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 10. - С. 24-30.
37. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-
практическое пособие для специалистов служб упр. персоналом, бизнесменов,
88

студентов, преподавателей вузов / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - Москва:


МарТ, 2003. - 215 с.
38. Могильный М.П., Баласанян А.Ю. Организация и технология
обслуживания питанием в гостиничных комплексах. – М.:. ДеЛи Принт, 2007. –
176 с.
39. Петрова Е. Три звена одной цепи / Е. Петрова // Справочник по
управлению персоналом. - 2010. - № 12. - С. 55-60.
40. Саак А.Э., Якименко М.И. Менеджмент в индустрии гостеприимства
(гостиницы и рестораны). – СПб.: Издательство «Питер», 2012. – 432 с.
41. Свергун О. Организационный климат как часть корпоративной
культуры / О. Свергун // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 8
(август). - С. 20-24.
42. Скрипко Л.Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в
России? / Л. Е. Скрипко // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 4. - С. 30-36.
43. Слинкова О.К. Персональный менеджмент: Учебное пособие. — Братск:
ГОУ ВПО БрГТУ, 2004. – 326 с.
44. Слинкова О.К. Мотивационное управление персоналом:
методические и прикладные аспекты. — Братск: ГОУ ВПО БрГУ, 2005. – 244 с.
45. Слинкова О.К. Системный подход к исследованию трудовой
мотивации и организационной культуры: постановка проблемы. — Новосибирск:
СО РАН, 2005. – 286 с.
46. Соколов Н.Я. Мотивы профессионального поведения и деятельности
юристов / Н. Я. Соколов // Государство и право. - 2008. - № 11. - С. 14-22.
47. Солодянкина О.В. Мотивация труда как элемент процесса управления
персоналом // Социально-экономические и технические системы: Исследование,
проектирование, оптимизация. - 2006. - № 4. - C. 14.
89

48. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских


комплексах. – М.: Издательство «Альфа-М, ИНФРА-М», 2014. – 318 с.
49. Фисенко О.В. Мотивация поведения / О. В. Фисенко // Юрист. - 2011. -
№ 19. - С. 32-34.
50. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — СПб.: Издательство
«Питер», 2003. – 214 с.
51. Шакиров Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе
менеджмента / Н. Шакиров // Проблемы теории и практики управления. - 2008. №
10. – С. 107-115.
52. Шеина А.В. Проблемы мотивации персонала в условиях кризиса //
Вопросы экономических наук. - 2009. - № 3. - С. 152-154.
53. Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация,
адаптация, наставничество / Н. Ягунова, А. Гонова // Проблемы теории и
практики управления. - 2010. - № 4. - С. 37-44.
90

Приложения
Приложение А

Рис. 1. Гостиничный комплекс «Залужье»

Рис. 2. Кафе гостиничного комплекса «Залужье»


91

Рис. 3. Холл комплекса

Рис. 4. Номер в гостинице


92

Приложение Б
Анкета
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы.
Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать
правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты, а также
мотивации вас как сотрудников нашего предприятия. Но это, конечно, зависит от
искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что
мнение каждого отдельного работника не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете.
Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не
напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите
ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты
возможных ответов.
1.К какой категории работников Вы относитесь?
№ Категория работника

1 Сотрудник гостиницы

2 Сотрудник кафе

3 Руководитель

2. Ваш пол (подчеркните). М Ж


3. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны
Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

Скорее Скорее
В какой мере Вы удовлетворены Не
Удовлетворен «Да», чем «Нет», чем
удовлетворен
«Нет» «Да»

1. Размер заработка
93

2. Режим работы

3. Разнообразие работы

4.Самостоятельность в работе

5. Возможность продвижения по службе

6. Санитарно-гигиенические условия

7. Отношения с коллегами

8.Отношения с непосредственным
руководителем

4. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте,


пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в
процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.
Работой
Работой не
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 полностью
удовлетворен
удовлетворен

5. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?


 продолжать работать на прежней должности;
 перейти на следующую должность;
 перейти работать в другое структурное подразделение;
 перейти работать в другую организацию без смены специальности;
 перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
 что еще напишите).
________________________________________________________________
94

6. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие


факторы (зачеркните необходимый квадрат)?
Снижает Повышает Не действует

1. Материальное стимулирование

2. Моральное стимулирование

3. Трудовой настрой коллектива

4. Нововведения в компании

7. Считаете ли Вы, что мотивация способствуют повышению эффективности


работы вас лично (подчеркните)?
 Да
 Нет
 Затрудняюсь ответить.

8. Оцените, пожалуйста, перечисленные ниже, важные для Вас характеристики


работы по шкале от 1 до 7.
Характеристика работы Балл

1. Обеспеченность рабочего места всем необходимым

2. Возможность профессионального роста

3. Разнообразие работы

4. Высокая заработная плата

5. Самостоятельность в выполнении работ

6. Престиж профессии

7. Благоприятные условия труда


95

8. Благоприятный психологический климат (коллектив)

9. Возможность общения в процессе работы

10. Участие в развитии предприятия

9. Сравните каждую пару приведенных ниже факторов, влияющих на


эффективность работы. Отметьте в каждой паре один фактор, который является
для Вас более мотивирующим.
1 Высокая зарплата Уверенность в завтрашнем дне

Хороший коллектив, дружеские отношения с


2 Уверенность в завтрашнем дне
коллегами

Хороший коллектив, дружеские


3 Высокая зарплата
отношения с коллегами

Совместные мероприятия, выходящие за рамки


4 Надежность компании
работы

5 Уверенность в завтрашнем дне Высокий статус в компании

6 Высокий статус в компании Высокая зарплата

Хороший коллектив, дружеские Сувениры, публичное признание лучшим


7
отношения с коллегами сотрудником, победа в конкурсе

8 Надежность компании Высокий статус в компании

Сувениры, публичное признание


9 лучшим сотрудником, победа в Высокая зарплата
конкурсе

10 Высокая зарплата Возможность самореализации

Хороший коллектив, дружеские Возможность использовать свой творческий


11
отношения с коллегами потенциал, свобода и независимость
96

Хороший коллектив, дружеские отношения с


12 Хорошие условия труда
коллегами

13 Уверенность в завтрашнем дне Возможность самореализации

14 Хорошие условия труда Уверенность в завтрашнем дне

Хороший коллектив, дружеские отношения с


15 Высокий статус в компании
коллегами

Хороший коллектив, дружеские


16 Возможность самореализации
отношения с коллегами

Возможность использовать свой творческий


17 Высокая зарплата
потенциал, свобода и независимость

18 Возможность самореализации Надежность компании

19 Высокий статус в компании Возможность самореализации

Возможность использовать свой


Сувениры, публичное признание лучшим
20 творческий потенциал, свобода и
сотрудником, победа в конкурсе
независимость

10. Оцените, пожалуйста, по шкале от 1 до 7, виды мотивации, которые Вас могут


заинтересовать.
Виды поощрений Балл

1. Доплаты (премия, бонусы)

2. Доплаты за стаж работы на предприятии

3. Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)

4. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)

5. Страхование (медицинское, пенсионное, лайф)


97

6. Обеды

7. Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)

8. Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на


природу; экскурсии (в том числе и в другие города))

9. Бесплатная или частичная оплата путевок

10. Ссуды

11. Спорт (абонемент в спорт зал, бассейн и т.п.)

12. Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно вас могло бы заинтересовать) Х

11. Доступен ли Ваш непосредственный начальник (подчеркните)?


 Всегда
 Только в рабочее время
 Только в приемные часы
 Только в критических ситуациях
 Недоступен

12. Возраст (подчеркните):


 до 30 лет;
 31 — 45 лет;
 45 и более.
Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!

Оценить