Вы находитесь на странице: 1из 131

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Факультет «Сервисных технологий»
Кафедра менеджмента и бизнес-технологий

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проект мероприятий по совершенствованию


стимулирования персонала ООО «Панорама"
г.Одинцово Московской области

по специальности: 080507.65 Менеджмент организации

Студент Фуат Фидалитович Мугафин

Руководитель к.э.н. доцент


Елена Васильевна Поворина

Москва

2014 г.
РЕФЕРАТ
Дипломный проект: 111 стр., 4 части, 33 рисунка, 25 таблиц, 54 источников
литературы.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, МОТИВАЦИЯ
ПЕРСОНАЛА, СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА, МАТЕРИАЛЬНОЕ И
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ, МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ,
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ.
Объект исследования: В качестве объекта исследования в работе выступает
гостиница «Парк Инн от Рэдиссон Одинцово» Общество с ограниченной
ответственностью «Панорама» г. Одинцово, Московской области
Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по
совершенствованию стимулирования персонала гостиницы.
Основные методы исследования: изучение и анализ научной, учебной,
учебно-методической литературы: наблюдение, опрос персонала и анкетирование
гостей; изучение документации и материально-технической базы; анализ
статистических данных и бухгалтерской отчетности предприятия.
В дипломном проекте рассмотрены теоретические основы стимулирования
персонала, дана общая характеристика предприятия, проведен анализ основных
финансово-экономических показателей деятельности предприятия,
организационной структуры управления, анализ стимулирования персонала,
определена эффективность предложенных мероприятий и ее влияние на
финансовый результат деятельности предприятия.
На основе выявленных в аналитической части недостатков предложенных
мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала, проектом были
предложены мероприятия по материальному и моральному стимулированию
персонала, по укреплению трудовой дисциплины.
В результате реализации мероприятий увеличится производительность
труда работающих, что приведет к улучшению финансовых результатов
деятельности предприятия.
ABSTRACT
Thesis project: 111 pages, 4 parts, 33 figures, 25 tables, 54 sources of literature.
KEYWORDS: PERSONNEL MANAGEMENT, STAFF MOTIVATION,
STIMULATION OF PERSONNEL, MATERIAL AND NON-MATERIAL
REWARDS, RESEARCH METHODS, FINANCIAL AND ECONOMIC
INDICATORS.
The object of the research: as an object of study in the work is the «Park Inn by
Radisson Odintsovo» limited liability company «Panorama» Odintsovo, Moscow
region.
To the degree project is the development of measures to improve incentives for
staff.
Basic methods of research: research and analysis of scientific, educational,
methodical literature: observation, interviewing and questionnaires of visitors; study of
documentation and logistical support; analysis of statistics and accounting companies.
The diploma project theoretical basis to stimulate personnel, giving an overview
of the company, analysis of key financial and economic indicators of enterprises,
management structure, personnel, promotion analysis determined the effectiveness of
the proposed activities and their impact on the financial results of the company activity.
Based on the identified deficiencies in the analytical part of the proposed
activities to improve staff motivation, project activities were offered material and moral
incentives for staff to strengthen the labour discipline.
As a result of the implementation of measures to increase the productivity of workers,
which will result in improved financial performance of the company
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 8
1.1. Стимулирование персонала: сущность, виды и основные понятия 8
1.2. Организация управления гостиницей 16
1.3. Основные направления деятельности по совершенствованию 27
стимулирования персонала гостиницы

2.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 32
2.1.Общая характеристика гостиницы ООО «Панорама» 32
2.2. Анализ организационной структуры управления гостиницы ООО
«Панорама» 37
2.3. Анализ системы стимулирования персонала ООО «Панорама» 40
2.4. Выводы по аналитической части 61

3.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 64
3.1. Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала ООО
«Панорама» 64
3.2. Информационное обеспечение проекта 83
3.3. Правовое обеспечение проекта 91

4.ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 99

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 105
Список используемых источников 108
Приложения 112
Иллюстративный материал
5

ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития общества перед управленческой теорией и
практикой особенно остро встает проблема поиска эффективных способов
мотивации персонала. Сегодня прогресс в социально-экономическом развитии
организации напрямую зависит от того, насколько грамотно ее руководитель
учитывает индивидуально-типологические особенности личности своих
сотрудников при выстраивании системы стимулирования. Это обусловливает
необходимость исследования и разработки теоретических основ формирования
индивидуальных систем мотивации труда. Решение данной задачи носит
комплексный характер, так как требует анализа результатов психологических и
социально-экономических исследований.
Особенно острой проблемой в любой организации являются конфликты
между клиентом и служащим. Опрос среди служащих московских гостиниц
показал, что 89% из них считают одним из главных недостатков деятельности
московских отелей это отсутствие опытных, квалифицированных кадров,
способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения
с клиентом.
Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной
культуры - значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций
индустрии гостиничного бизнеса, которые в большой степени зависят от
эффективности отношений обслуживающего персонала и клиента.
Понятие мотивация неоднозначно в своей интерпретации. С одной стороны,
это психологическая категория, связанная с процессом осознания человеком
своих потребностей и выбора определенной модели поведения для их
удовлетворения; с другой, это категория менеджмента, связанная с процессом
управления поведением работника посредством воздействия на него различными
факторами внешней среды (материальные и духовные ресурсы организации).
Актуальность дипломного проекта обусловлена развитием рыночных
отношений и динамикой развития бизнеса в целом, а так же необходимостью
совершенствования механизмов его управления, в том числе и механизмов
6

стимулирования по следующим причинам: старые административные методы


управления персоналом исчерпали себя, и это заставляет многих руководителей
искать новые приемы и методы работы с людьми; рыночная экономика требует от
предприятий поиска новых резервов, поэтому необходимо обратить внимание на
эффективное использование не только материальных, но и «человеческих
ресурсов».
В условиях динамичного развития гостиничного комплекса Московского
региона, резко возрастает необходимость в поисках путей повышения
эффективности использования трудового потенциала гостиниц. Решающим
фактором повышения результативности деятельности людей является их
стимулирование.
Целью дипломного проекта является разработка проекта мероприятий по
совершенствованию стимулирования персонала гостиницы.
Исходя из поставленной цели определены следующие задачи:
1. изучить методические аспекты стимулирования персонала гостиницы;
2. провести анализ деятельности ООО «Панорама» по стимулированию
персонала;
3. разработать рекомендации по совершенствованию стимулирования
персонала объекта исследования;
4. определить эффективность предложенных мероприятий и ее влияние
на финансовый результат деятельности предприятия.
В качестве объекта исследования в работе выступает гостиница «Парк Инн
от Рэдиссон Одинцово» общество с ограниченной ответственностью «Панорама».
Предметом исследования в дипломном проекте является система
стимулирования персонала.
Основные методы исследования: изучение и анализ научной, учебной,
учебно-методической литературы: наблюдение, опрос персонала и анкетирование
гостей; изучение документации и материально-технической базы; анализ
статистических данных и бухгалтерской отчетности предприятия.
7

В структуру исследования дипломного проекта входят: введение, четыре


части с разделами, заключение, список источников.
8

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Стимулирование персонала: сущность, виды и основные понятия
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент
трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда,
материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и
нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как
личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет
экономическую, социальную и нравственную функции [21, с.52].
Стимулирование - это инструмент управления мотивацией человека
посредством внешнего побуждения к активности через различные блага
(стимулы), способные удовлетворить потребности человека. Механизм
стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему мотивов
человека (заложенную в человека в результате социализации или измененную с
помощью механизмов мотивирования), актуализируя и усиливая эти мотивы, не
меняя саму структуру мотивации. [25, с.89].
Понятие «стимулирование труда» в социальных науках означает
целенаправленное воздействие на социальный объект, обеспечивающее
поддержание его определенного состояния. Исходя из данного определения,
«стимулирование труда - это целенаправленное или нецеленаправленное
воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных
характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности.
При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение
различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые
усилия». Теорию стимулирования труда можно свести к решению двух
взаимосвязанных задач:
а) нахождению границ, в которых заработная плата, исходя из ее экономических
законов, вообще может являться средством стимулирования, подчиняться целям
стимулирования и управляться с точки зрения этих целей;
б) определению тех конкретных принципов и методов организации оплаты труда,
которые были бы наиболее эффективны в стимулировании трудовой деятельности
9

индивидуального и совокупного работников и при этом не противоречили бы


экономическим законам.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда
содействует повышению эффективности производства, которое выражается в
повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют
активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При
этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом
традиции и исторического опыта [13, с.107].
Социальная функция обеспечивается формированием социальной
структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной
степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого
формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются
формированием и стимулированием труда в обществе.
Стимул воздействует на поведение человека, актуализируя определенные
мотивы. Стимулы относятся к внешней среде человека, реакция человека на
стимулы не обязательно сознательна, воздействие одного и того же стимула на
людей может проявляться у них по-разному. В качестве стимулов могут
выступать отдельные материальные и духовные блага, а также действия других
людей.
Сам по себе стимул может считаться таковым только в случае, если он
имеет определенное воздействие на человека, т.е. меняет поведение последнего.
Например, в условиях развала денежной системы (революции, войны,
финансовые кризисы) заработная плата в форме денежных знаков в целом теряет
свою роль стимула, т.е. денежное стимулирование в чистом виде не может быть
использовано в качестве инструмента управления трудовой мотивацией.
Следовательно, эффективность воздействия на человека того или иного стимула
определяется его конкретной ценностью - вознаграждением.
Вознаграждение рассматривается как компенсация за деятельность человека или
желаемый результат определенных действий.
10

Таким образом, процесс использования различных стимулов для


мотивирования людей называется процессом стимулирования.
Стимулирование имеет различные формы. В общем виде существует следующая
классификация:
- материальное стимулирование:
- материально - денежное (заработная плата, премия);
- материально - неденежное (предоставление дополнительных бенефитов, т.е.
социальных льгот: выплата натурой, оплата жилья, оплата дополнительного
обучения, возмещение транспортных расходов и т.п.);
- моральное стимулирование:
- морально-материальное (стимулирование свободным временем,
продвижение по службе, предоставление возможностей для творческого
роста в профессии и т.п.);
- морально-психологическое (публичное признание, знаки отличия,
формирование благоприятного морально - психологического климата в
коллективе и т.п.). [28, с.16].
Материальное стимулирование - комплекс различного рода материальных
благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или
групповой вклад в результаты деятельности организации посредством
профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил
поведения. [28, с.114].
В понятие материальных стимулов включены все виды денежных выплат,
которые применяют в организации, и все формы материального не денежного
стимулирования.
В современной управленческой практике широко распространена точка
зрения, что величина материальных стимулов полностью определяет отношение к
труду и величину индивидуального вклада, т.е. чем выше заработная плата в сово-
купности с другими материальными стимулами, тем выше материальная
производительность труда. Действительно, материальные стимулы являются
11

основными, но считать их единственно эффективными не позволяют следующие


обстоятельства.
Крупные корпорации развивают в своей структуре различного рода льготы
и привилегии, а также социальные программы, которые не оказывают прямого
стимулирующего воздействия.
Эффективность материальных стимулов связана с обстоятельствами как
внутренней, так и внешней по отношению к организации среды, при которых
относительная величина значительно колеблется, следовательно, становится в
сумме управляющих воздействий непостоянной по произведенному эффекту, т.е.
трудно предсказать, как действительно в различных условиях откликается
человек на материальный стимул.
Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности
с другими управленческими долговременными программами. Например, при
отсутствии плановой и отлаженной системы повышения квалификации сильные
материальные стимулы приводят к удорожанию рабочей силы низкого качества,
т.е. к снижению экономической эффективности общественного труда. Другими
словами, применение материальных стимулов в качестве управленческого
воздействия должно повышать качество работы персонала.
В организации никогда не бывает достаточных финансовых ресурсов, чтобы
планомерно применять материальное стимулирование всех групп персонала. Это
приводит к конфликтным ситуациям, снижающим положительные эффекты
стимулирования. В современной российской практике наиболее крупные
материальные стимулы назначают руководители предприятия самим себе.
Различие в оплате труда руководителя и рядового персонала достигает огромных
размеров. При этом льготы и привилегии также адресуются руководству. Такое
положение неизбежно приводит к расслоению коллективов и, самое главное, к
снижению доверия к руководству в целом. Не случайно постоянно возникают
конфликты на предприятии по незначительным событиям.
Ориентация исключительно на материальное стимулирование приводит к
ослаблению связи между предприятием и персоналом, что, в частности,
12

отражается на состоянии текучести и жесткости требований со стороны профсою-


зов к работодателям. Установлено, что там, где используют только материальные
стимулы, сильны позиции профсоюзов и сложнее заключаются тарифные
соглашения, коллективные договоры и контракты.
Центральную роль в системе материального денежного стимулирования
труда играет заработная плата. Она и в настоящее время остается для
подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит,
заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения
результатов груда и производства в целом.
Наряду с материальными денежными стимулами, применяются и такие,
которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены
в виде специальных льгот и компенсаций, - так называемые бенефиты или
социальный пакет.
Социальные льготы могут быть как гарантированные государством, так и
добровольно предоставлены предприятием своим работникам.
Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую
значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработной платы, через
некоторое время он перестает удовлетворять сотрудника. Предоставляя
социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и
старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их
дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организации
конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем
денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному,
конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.
Социальные льготы - особая форма участия сотрудника в экономическом
успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации
является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение
сотрудника, развитие его личности.
В структуре материального неденежного стимулирования выделяют
следующие группы стимулов:
13

дополняющие условия труда - предоставление средств труда, необходимых на


рабочем месте (должности), не предусмотренных в нормативах оборудования
рабочего места. Состав: полная или частичная оплата сотовой связи,
предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт, переносной
персональный компьютер, оплата представительских расходов;
социальные - высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности
использования рабочего времени. Состав: доставка сотрудников (на работу или с
работы), негосударственное пенсионное обеспечение, компенсация отдыха детей,
обязательная медицинская страховка, оказание материальной помощи, льготное
питание, льготные занятия спортом, ценные подарки на памятные даты;
имиджевые - повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ее. Состав:
служебный автомобиль, питание в отдельном зале для высшего руководства, заказ
легких закусок и напитков на рабочее место, медицинская страховка по
программе дополнительного медицинского страхования (возможно, и для членов
семьи), организация и оплата дорогостоящего отдыха, компенсация затрат на
занятия спортом в фитнес-клубе;
индивидуальные - привлечение и удержание ценных специалистов. Состав:
предоставление кредитов (поручительство перед банком на неотложные нужды),
предоставление кредитов (поручительство перед банком на приобретение жилья),
оплата обучения, предоставление путевки на курорты и в дома отдыха,
служебные квартиры, коттеджи или оплата аренды за счет фирмы.
Все виды материальных не денежных стимулов, несомненно, оказывают сильное
стимулирующее воздействие.
Эти стимулы имеют материальную ценность и являются, таким образом,
продолжением экономической формы стимулирования. В определенных
ситуациях они образуют более 20% семейного бюджета (например, субсидии,
получаемые на питание, расходы на транспорт, оплачиваемые фирмой, а для топ-
менеджеров - выделение в личное пользование автомобилей и т.п.). Но эти
стимулы как выражение политики организации в отношении персонала в то же
14

время являются и способом дифференциации этого отношения к различным


должностным и профессиональным категориям персонала.
Материальное стимулирование

Прямое материальное Косвенное материальное


стимулирование стимулирование

Постоянная Переменная Мед. страховки, бесплатное


часть часть питание, оплата занятий спортом,
повышение квалификации,
транспортные компенсации,
Должностной Надбавки, ссуды, кредиты, льготная
оклад премии, покупка акций
участие в
прибылях

Рисунок 1.1 - Направления и структура материального стимулирования


управленческого персонала [39, с.41]
Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная
и переменная части ориентированы на выполнение различных функций:
постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и
членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности
в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная - ориентирует на
достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный
вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения,
предприятия в целом.
Основным элементом постоянной части прямого материального
стимулирования является должностной оклад, который, по мнению автора,
должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на
предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких
дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы,
стаж и опыт работы по должности [17, с.183].
15

Основной и наиболее широко применяемой на практике формой


переменной части прямого материального стимулирования являются премии.
Премирование, как метод стимулирования, предполагает поощрение персонала за
достижение показателей, превышающих общественно необходимую норму
результатов труда. Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время
премия на большинстве полиграфических предприятий является «подтягиванием»
уровня заработной платы до необходимой величины, и не имеет сколько-нибудь
существенного значения для стимулирования трудовой активности
управленческих работников [46, с.180].
К традиционным средствам косвенного материального стимулирования на
российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата
мобильной связи, транспортное обслуживание, оплате питания и абонементов в
спортивные клубы, кроме того, для стимулирования управленческого персонала
используются приобретение за счет средств работодателя билетов на самолет,
закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов,
организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т.д.
Рассматривая стимулирование как способ управления трудовым поведением
управленческого персонала предприятия, определено, что его особенностями
являются [31, с.114]:
- высокая мобильность квалифицированного персонала, проявляющееся в
переходе из одного предприятия на другое, более успешное, с целью поиска
лучших условий работы и вознаграждения;
- тенденции нарастания давления на размеры и структуру оплаты труда,
социального пакета со стороны ценных управленческих работников,
осознавших свою «рыночную стоимость»;
- широкие возможности для применения знаний и опыта, накопленных в
период работы по найму, в самостоятельном предпринимательстве и
создании собственного дела;
- важность создания условий для реализации возможностей
профессионального и должностного роста в стимулировании «ключевых»
16

руководителей и специалистов;
- преобладание умственного труда, интенсивность нервного напряжения в
ходе работы, а также комплексный, многофункциональный и
синтезирующий характер управленческого труда затрудняют выработку
четких показателей оценки и вознаграждения за этот труд.
Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое
гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на
уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении
персонала подавлять или предотвращать их появление.
1.2 Организация управления гостиницей
Специалисты по менеджменту выделяют пять основных видов
организационных структур управления в зависимости от способа их построения:
линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизионной и
матричной. Рассмотрим каждый вид, его достоинства и недостатки. [24, с.19].
Линейная структура управления. Она является самой простой и
обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления -
персонал гостиницы (исполнителей) - и бизнес-процессы.
В структуре поддерживается принцип единоначалия, так как все
исполнители внутри подразделений (участков) подчиняются линейному
руководителю. Под подразделением (участком) понимают определенную
доходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия (например,
номерной фонд, рестораны и бары, конгресс- центр и банкетную службу,
оздоровительный клуб и др.). Линейное взаимодействие обеспечивает быстрое
продвижение командной информации, способствует сокращению числа
управленческого персонала в отеле и контролю исполнения поручений. В такой
структуре управления руководители подразделений должны быть
высококвалифицированными и обладать разносторонними знаниями в области
продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования,
бухгалтерского учета, технического и компьютерного обеспечения.
17

В «чистом виде» линейные структуры существуют лишь в небольших по


масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные
функции или услуги с очень несложной технологией. (рис. 1.2).
Руководитель предприятия

Линейный руководитель А Линейный руководитель Б

Исполнители Исполнители

Рисунок 1.2 - Линейная структура управления организацией


Как видно из рисунка 1.2, при линейном управлении каждое звено и каждый
подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу
проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов.
Речь идет о выделении руководителей на каждый объект, каждый из которых
выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением
данным объектом. В гостиничном секторе они встречаются в основном в мини-
отелях, предоставляющих неширокий или ограниченный спектр услуг и
относящихся к категории «три (четыре) звезды». Количество подобных отелей на
гостиничном рынке пока не велико. Усложнение технологий обслуживания и
расширение спектра оказываемых гостиницами услуг стали причиной перехода к
более сложным структурам управления, использование которых в гостиничном
бизнесе является более эффективным и предпочтительным в настоящее время.
Кроме того, в рамках линейной организационной структуры достаточно
легко обеспечить распоряжения, получаемые исполнителем, всеми ресурсами,
необходимыми для их выполнения. Наконец, особенностью данного типа
организационной структуры является то, что в ней руководитель несет
персональную ответственность за результаты принимаемых им решений.
Однако линейная организационная структура имеет и недостатки. В частности, к
руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление
18

подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах


деятельности, которой занимаются подчиненные.
Нередко линейная структура на больших предприятиях приводит к тому,
что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится
иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим
количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии
управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.
Линейная структура управления является логически более стройной и
формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой [29, с.124]. Каждый из
руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими
возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и
недостатки.
Преимущества линейной организационной системы управления:
 единство и четкость распоряжений;
 согласованность действий исполнителей;
 простота управления (один канал связи);
 четко выраженная ответственность;
 оперативность в принятии решений;
 личная ответственность руководителя за конечные результаты
деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной организационной системы управления:
 высокие требования к руководителю, который должен быть
подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем
функциям управления;
 отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
 перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными,
вышестоящими и сменными структурами;
 концентрация власти в управляющей верхушке.
19

Функциональная структура управления. Ее построение основано на


дифференциации функций управления, разделяющей процессы на отдельные
операционные отрезки, а управленческие воздействия - по функциям. Подобная
организационная структура является классическим вариантом разделения труда
по вертикали. (рис. 1.3).
Главный менеджер

Функциональный руководитель А: Функциональный руководитель Б: И т.д.


функция планирования. Отдел - функция организации. Отдел -
плановый организационный

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Рисунок 1.3 - Функциональная структура управления организацией


Ее применение обусловлено увеличением размеров отелей, усложнением
процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов и в
связи с этим необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на
простейшие операции (действия).
Функциональная структура управления предполагает разделение всей
гостиничной деятельности, а также внутренних процессов по направлениям,
каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими
направлениями являются организация приема и размещения гостей, питания в
гостинице, продвижения гостиничных услуг на рынок и маркетинговых
исследований, учета и контроля поступления и использования средств
(бухгалтерия), управление персоналом (отдел кадров), обеспечение технической и
информационной поддержки внутренних операций и процессов и др. При
функциональной системе управления все подразделения подчиняются
вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней
20

мере, формально) не допускается. Функциональные руководители гостиницы не


вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором
гостиницы или его заместителем.
Такая структура управления способствует быстрому профессиональному
росту функциональных руководителей, повышению оперативности и качества
принимаемых решений внутри подразделений. В числе недостатков можно
назвать дробление единого процесса управления на множество различных
операционных отрезков (минипроцессов), вследствие чего увеличивается цепочка
исполняемых команд, что ведет к снижению эффективности выполнения процесса
в целом. Усложняются взаимосвязи функциональных подразделений, снижается
оперативность принятия решений, требующих участия представителей
нескольких служб отеля, нарушается единство ответственности, что осложняет
реагирование на изменения внешней среды. Поэтому для оптимизации работы
необходимо снижать значение диагональных связей в управленческой структуре и
усиливать вертикальную и горизонтальную интеграцию между функциональными
направлениями.
На сегодняшний день функциональная структура управления является
самой распространенной в гостиничном бизнесе и наиболее часто используется
для организации управления средними и крупными отелями. Подобную структуру
управления используют гостиницы «Националь Ле Меридиан», «Рэдиссон САС»,
«Метрополь» в Москве, «Гранд Отель Европа», «Астория» в Санкт-Петербурге и
многие другие преимущества функциональной структуры [11, с.203]:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление
конкретных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных
вопросов;
- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих
функций;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
21

- Недостатки функциональной структуры:


- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих»
подразделений;
- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными
функциональными службами;
- появление тенденций чрезмерной централизации;
- длительность процедур принятия решений;
- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на
изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной
степени устраняются линейно-функциональными структурами [24, с.65].
Линейно-функциональная структура управления. Основной целью ее построения
является использование преимуществ как линейной, так и функциональной
структур управления. У линейного руководителя на его участке теперь
появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его
непосредственными советниками. (рис. 1.4).
Юридическая служба Главный менеджер Сектор социологических
исследований

Технический директор Директор по Директор по питанию


размещению

Рисунок 1.4 - Линейно-функциональная структура управления


В отличие от линейной функциональная структура управления допускает
связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного
звена. Они, в свою очередь, могут часть своей ответственности передать на
нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве
22

функционального руководителя. Таким образом, один работник может


одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям.
На практике это часто приводит к нарушению принципа единоначалия и
распорядительства.
Могут быть, например, сформированы звенья на кухне (повара, кондитеры и
др.), обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели),
хозяйственные звенья (уборщики, посудомойки, инженеры), звенья продаж и
маркетинга, бухгалтерии, логистики (снабжение и склад), подчиненные
руководителю участка ресторанов и баров. У менеджера службы номерного
фонда появятся звенья бронирования, приема и размещения, хозяйственное звено
продаж и маркетинга, логистики.
При такой структуре линейный руководитель оказывает воздействие на
функциональных руководителей, а те, в свою очередь, на исполнителей
выполняемых работ, технологически содействует им. В линейно-функциональной
структуре функции управления полностью разделены, и на руководителе
подразделения лежит вся полнота ответственности за результаты работы. При
этом в результате специализации улучшается качество принимаемых
управленческих решений. Применение линейно-функциональной структуры
подразумевает увеличение штата управленческих работников.
Такая структура практикуется в средних и больших отелях, руководство
которых предпочитает управлять бизнесом через его структурирование не по
функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение,
хотя и в видоизмененной форме, эта структура имела в советское время, когда
директор гостиницы управлял гостиничным хозяйством исключительно через
аппарат своих заместителей, курировавших направления деятельности.
К достоинствам данной системы управления относятся: высокая
эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач
организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень
23

использования потенциала специалиста по функциям; экономичность,


достигаемая за счет однородности работ и рынков.
Однако для такой системы характерны: возникновение проблем
межфункциональной координации; ответственность за общие результаты работы
только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменение рынка;
ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение времени
принятия решений из-за необходимости согласований.
При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-
функциональная структура изменяется в направлении уменьшения
централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные
подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с
помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой
управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.
Кроме того, в рамках линейной организационной структуры достаточно
легко обеспечить распоряжения, получаемые исполнителем, всеми ресурсами,
необходимыми для их выполнения. Наконец, особенностью данного типа
организационной структуры является то, что в ней руководитель несет
персональную ответственность за результаты принимаемых им решений.
Практика показывает, что на формирование уровней организационной
структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации,
направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц,
стратегические планы и др.
Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут
быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.
Организационная структура гостиницы (гостиничного предприятия)
определяется ее назначением, категорией, размером номерного фонда,
местоположением, спецификой гостей и другими факторами. [45, с.104].
Поэтому трудно предложить единую, идеальную организационную модель
современной гостиницы, можно лишь выделить основные службы, имеющиеся в
любой гостинице, - административно-управленческую, приема и размещения,
24

обслуживания номерного фонда, общественного питания, коммерческую,


инженерно-техническую, вспомогательные и дополнительные. (рис. 1.6)
Владелец

Генеральный директор

Зам. генерального
директора

Директор Директор по Директор по Финансовый


номерного фонда питанию маркетингу директор

Руководитель Шеф-повар Руководитель ком. Кассир


службы горничных службы

Руководитель Директор Руководитель Руководитель


прачечной службы ресторана конгрессн. службы кадров. службы

Руководитель Руководитель Региональные ком. Руководитель


инженерн. службы ресторан. обсл. руководители хоз. службы

Рисунок 1.5 - Типовая структура управления гостиницей


Бронирование

Окончательный Регистрация по
расчет при выбытии прибытии

Различные виды Предварительная


обслуживания оплата

Размещение в номере

Рисунок 1.6 - Технологический цикл обслуживания гостей


Административно-управленческая служба отвечает за организацию
управления всеми другими службами гостиничного комплекса, решает
25

финансовые и кадровые вопросы, занимается созданием и поддержанием


необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение
установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности
противопожарной и экологической безопасности.
Служба приема и размещения взаимодействует с гостями на протяжении
всего технологического цикла их обслуживания. Служба организует и
осуществляет бронирование номеров, прием гостей, их регистрацию и
размещение, информационное обслуживание, контролирует состояние номерного
фонда, предоставляет дополнительные услуги (заказ экскурсий, аренду
автомобиля и др.), а также организует отъезд. В состав службы входят
заместитель директора (менеджер) по размещению, администраторы, портье,
гардеробщики, носильщики, курьер и др.
Служба (подразделение) обслуживания номерного фонда поддерживает
необходимое санитарно-гигиеническое состояние и комфорт в номерах и
общественных помещениях, оказывает бытовые услуги. Эту службу иногда
называют хозяйственной, или поэтажной, эксплуатации. В ее состав входят
заместитель директора (менеджер) по эксплуатации, старшая горничная,
горничные, уборщицы, дежурные по этажу, кастелянши, работники прачечной и
др.
Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей в
ресторанах, кафе, барах гостиницы, организует банкеты, презентации и др. В
состав службы входят повара, метрдотели, работники кухни, обслуживания в
номерах, стюарды, официанты, бармены и др.
Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и
стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг,
анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов,
осуществляет продвижение услуг гостиницы на рынке. В состав службы входят
коммерческий директор, отделы продаж и по связям с общественностью,
подразделение маркетинга и рекламы.
26

Инженерно-техническая служба обеспечивает функционирование


санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, систем
телевидения и связи, кондиционирования и теплоснабжения, их ремонт. В состав
службы входят главный инженер, электрики, сантехники, другой персонал по
благоустройству, обслуживанию компьютерной и другой техники.
Вспомогательные службы обеспечивают работу гостиничного комплекса в
целом, в том числе функционирование прачечной, химчистки, ремонтных
мастерских, бизнес-центра, спортивно-оздоровительного центра, парикмахерской,
косметического кабинета, торговых киосков и др.
В современных гостиницах большое внимание уделяют индивидуальному
обслуживанию клиентов. Для этого создаются подразделения консьержей и
дворецких, исполнителей гостевых услуг, выполняющих практически любую
просьбу клиента.
Ни одну из названных служб гостиницы нельзя выделить как основную. Все они
одинаково важны и функционируют как единый организм. Успех деятельности
любого гостиничного предприятия зависит в первую очередь от слаженности
работы персонала различных служб, подразделений и отделов.
Не существует абсолютно одинаковых отелей, как и одинаковой модели
управления ими. Она разрабатывается индивидуально с учетом специфики отеля.
Проектирование организационной структуры управления и конечное ее состояние
зависят от цели отеля, размера его номерного фонда, специализации и
ассортимента предоставляемых услуг. [22, с.18].
Все отделы гостиницы также можно условно разделить на две большие
группы: Лицо отеля - отделы, сотрудники которых непосредственно заняты
обслуживанием гостей (служба приема и размещения, ресторанные службы, бар и
т.д.) и Сердце отеля - отделы, сотрудники которых не имеют прямого контакта с
клиентами (расчетная часть, отдел кадров, инженерно-техническая служба и т.д.).
В процентном соотношении доля сотрудников «лицо отеля» составляет
приблизительно 34% общего количества сотрудников отеля. На долю
сотрудников «сердце отеля» падает соответственно около 66%.
27

1.3 Основные направления деятельности по совершенствованию


стимулирования персонала гостиницы
Основные этапы совершенствования стимулирования персонала гостиницы
представлены на рисунке 1.7.
Данная схема достаточно проста, поэтому отметим лишь то, что при
проведении первого этапа - маркетингового исследования - используется
множество методов изучения стимулирования. Но выбор метода является
серьезной проблемой для руководителя. Поскольку при выборе метода
необходимо предусмотреть ряд факторов. Таких, например как, категорию
работников на которых направлено исследование, масштабы предприятия и
поставленные цели исследования.
Классифицировать методы оценки стимулирования можно следующим
образом: методы обследования, методы обоснования и методы анализа.
Методы обследования включают в свою группу такие методы как:
- Опрос, анкетирование.
- Метод экспертных оценок (диагностическое интервью).
- Психологическое тестирование.
- Беседа.
- Наблюдение. Наиболее доступный метод оценки.
Проанализировав наиболее распространенные методы обследования
стимулирования, можно сделать вывод о том, что выбор методов изучения
стимулирования для каждого предприятия и для разных категорий работников
сугубо индивидуален и требует тщательного анализа исследования.
Методы обоснования включают метод сравнения и экономический метод.
Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему
стимулирования на предприятии в определенной отрасли с подобной системой
передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием
или состоянием в прошлом периоде. Экономический метод, основан на анализе
эффективности системы премирования на предприятии.
28

1. Проведение
исследования Анализ

2. Разработка концепции
стимулирования персонала

Разработка
3. Разработка мероприятий по
мероприятий
стимулированию персонала
Корректировка

гостиницы

4. Бизнес-анализ
возможностей

5. Оценка эффективности

Рисунок 1.7 - Основные этапы совершенствования стимулирования персонала


гостиницы.
Аналитические методы включают: системный анализ, функционально-
стоимостной анализ, экспертно-аналитический метод и метод Паттерн.
Метод системного анализа основан на анализе определенных показателей,
характеризующих систему стимулирования, таких как производительность труда,
рост заработной платы, их соотношение, текучесть персонала, показатель
качественного состава рабочих.
Функционально-стоимостной метод направлен на поиск путей
совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы
стимулирования в целях повышения ее эффективности.
Экспертно-аналитический метод базируется на рациональных доводах и на
интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов.
29

Проанализировав наиболее распространенные методы анализа


стимулирования, можно сделать вывод о том, что выбор методов изучения
стимулирования для каждого предприятия и для разных категорий работников
сугубо индивидуален и требует тщательного анализа.
На втором этапе «Разработка концепции стимулирования персонала»
выделяют два направления: материальное и моральное стимулирование.
Руководители и персонал должны знать, что существует много способов
вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание,
возможность личностного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. В
связи с этим перед менеджерами открываются широкие перспективы выбора
наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии
стимулирования (см. табл.1.1). Причем следует отметить, что применение к
коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий
морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих
интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем
использование одной общей системы. Так, для одной группы работников
наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от
прибыли и возможностей личностного роста. Эффективность деятельности
другой группы работников может зависеть от их стремления.
Таблица 1.1 - Стратегии стимулирования работников
Материальное вознаграждение Моральное вознаграждение
Заработная плата + премия в зависимости от Возможность получения дальнейшего
размера прибыли образования или повышения квалификации
Заработная плата + процент от прибыли Статус и общественное или личное признание
Доля собственности работника в организации Перспективы служебного роста
Высокая заработная плата + льготы Гарантия занятости
Заработная плата + персональная надбавка за Оценка эффективности работы
успешное выполнение своей работы или
заработная плата + премия за высокие
показатели работы всего отдела
Возможность личностного роста

В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет


создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а
также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за
30

успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий


мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым
справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в
общее дело.
Неадекватный подход к оценке эффективности работы причиняет много
вреда. В организациях непроизводственной сферы эффективность работы должна
оцениваться, главным образом, на основании вклада работника или группы
работников в интеллектуальный потенциал организации. Этот вклад может
выражаться в форме определенных творческих достижений, генерирования новых
идей или распространения знаний. Кроме того, необходимо учитывать
своевременность выполнения заданий при решении важных задач,
способствующих росту престижа организации в глазах потребителей ее
продукции.
Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется,
исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное
вознаграждение. Под возможностью подразумевается прежде всего наличие
условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким
условиям относятся:
- ясность роли и цели;
- наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или
возможности их получить;
- определенная степень автономии и делегирование полномочий для
выполнения данной работы;
- ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том,
какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника;
- стандарты качества;
- понимание внутренней динамики организации и особенностей се
взаимодействия с внешней средой.
При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности
организации иерархической системе управления применение предложенных
31

стратегий не даст никаких результатов. Оно окажется неэффективным и даже


бессмысленным, поскольку способности и таланты работников не будут
использоваться в полной мере.
32

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. Общая характеристика гостиницы ООО « Панорама»
ООО «Панорама» - современный отель в городе Одинцово предлагает
своим гостям прекрасные возможности для ведения бизнеса. Удачно расположен
к западу от Московской кольцевой автодороги, этот отель приглашает гостей в
оживлённый деловой центр города. Отель располагает 42 номерами, от Стандарта
до Люкса, каждый из которых оформлен в элегантном модернистском стиле со
всеми современными удобствами. Номера с современными удобствами рядом с
растущим высокотехнологичным пригородом Москвы. Есть номера всех
категорий как для курящих, так и для некурящих гостей. Также предусмотрены
номера для людей с ограниченными возможностями.
Стандартные номера предлагают удобное пребывание для одного или двух
гостей, планирующих недолгий визит. Разработанные в классическом
современном стиле в насыщенных красных и коричневых тонах с освежающими
белыми линиями, Стандартные номера включают такие продуманные дополнения
как туалетные принадлежности, а также кофейные и чайные наборы. Из
большинства номеров также открывается прекрасный вид на парк или водоём.
Номера Бизнес класса «Business Friendly Rooms». Для деловых людей,
приехавших в Одинцово по вопросам ведения своего бизнеса, ООО «Панорама»
способен предложить очень подходящие номера Бизнес класса. Просторные
номера данной категории отличаются максимальной приспособленностью не
только для отдыха гостей, но и для их полноценной работы. Все номера Бизнес
класса оборудованы современными удобствами, бесплатным доступом в
Интернет, ЖК-телевизором и сейфом.
Главной отличительной особенностью номеров категории "Junior Suite"
является разделение рабочей зоны и зоны отдыха, удобное для внезапно
возникшей встречи или совещания. Гости номеров категории "Junior Suite" смогут
насладиться дополнительным пространством, большим телевизором с плоским
жидкокристаллическим экраном. Почувствовать себя как дома Вам поможет
33

уютный банный халат и мягкие тапочки. Номера категории "Junior Suite" могут
быть также забронированы со смежным Стандартным номером.
One Bedroom Suites с одной спальней. Просторная спальня примыкает к
большой ванной комнате. В отдельной гостиной имеется диван и мини-кухня для
максимального удобства.
Номера категории Two Bedroom Suites идеально подходят для семей или
групп, а также для длительного проживания. Two Bedroom Suites- это просторный
сьют, состоящий из двух прекрасных спален с большими кроватями, удобной для
работы гостиной и просторной прихожей. В ванной комнате есть просторная
ванна и биде. Через огромные окна, которые буквально заполняют комнату
светом, открывается роскошный вид на город.
ООО «Панорама» оснащен всем необходимым современным инженерным
оборудованием. Система контроля доступа (электронные карточки) исключает
возможность проникновения посторонних лиц и обеспечивает безопасность
проживающих. Система вентиляции, ионизации и озонирования очищает и
дезинфицирует воздух, устраняя неприятные запахи. Эффективная система
отопления и кондиционирования поддерживает комфортную температуру в
помещениях.
Отель практикует гибкую ценовую политику. Удобная система
бронирования, оплаты номеров и других услуг отеля (любые виды пластиковых
карточек, наличный или безналичный расчет) позволяет гостям не думать о
бытовых мелочах и наслаждаться своим отдыхом.
Дизайну интерьера номеров уделяется особое внимание, каждый номер по-
своему уникален и отличается цветовой гаммой, отделкой и некоторыми
элементами. Стиль выдерживается не только в предметах интерьера (сантехника,
ковры по индивидуальному заказу, шторы, покрывала и пр.), но и в аксессуарах
(вазы, телефонные аппараты, статуэтки, салфетки ручной работы). В каждом
номере выделены рабочее место и спальная зона. Звуко- и шумоизоляция,
соответствующая современным стандартам и нормативам, гарантирует гостям в
34

любое время суток спокойный отдых и возможность плодотворной работы в


гостинице.
Телефон: +7 (495) 594-16-00.
Расположение: 143000, Московская область, г.Одинцово, ул. Маршала
Неделина, д.8. ООО «Панорама» расположен в одном из самых зеленых,
экологически чистых и престижных районов Московской области всего 8 км от
МКАДа по Можайскому шоссе, в г. Одинцово, который по праву считается
«легкими» ближайшего Подмосковья. Юго-запад столицы - это знаменитое
Рублево-Успенское шоссе, Кутузовский проспект, Фили, Кунцево и Крылатское.
Все эти районы расположены в непосредственной близости от г. Одинцово.
Общая штатная численность персонала компании в 2012 году составила 29
человек, в 2013 году - в связи с открытием ресторана увеличилась до 37 человек
(далее проанализируем только за отчетный период 2012-2013гг., то есть при
расчетах используем показатель в 29 человек в 2013г.).
Проанализируем ежегодные показатели полученных доходов от двух видов
деятельности гостиницы: реализации номерного фонда отеля и предоставления
дополнительных услуг (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Динамика выручки от реализации по видам продукции ООО
«Панорама» за 2012-2013гг.
Наименование показателя Величина показателя, Изменения
тыс.руб
2012 2013 +/- %

Услуги проживания 49613,2 32851,4 -16761,8 66,21


Дополнительные услуги 16424,3 8036,1 -8388,2 48,93
Итого 66037,5 40887,5 -25150,0 61,91

Во-первых, видно, что в структуре доходов гостиницы преобладают доходы


от реализации номерных фондов (администрирует служба управления номерным
фондом), при этом доходы от данной категории в 2013 году уменьшились.
Во-вторых, как показывают данные, в настоящее время доход от
дополнительных услуг составляет не более 25% от общего дохода.
35

Значение показателя себестоимости предоставленных услуг сильно влияет


на величину прибыли компании, поэтому далее рассмотрим ее структуру (таблица
2.2).
Таблица 2.2 - Динамика по статьям расходов ООО «Панорама» за 2012-2013г.
Наименование статей расходов Величина показателя, Изменения
тыс.руб.

2012 год 2013 год +/- %

1. Аренда 1032,6 1026,2 -6,4 99,38

2. Фонд заработной платы 7668,0 6288,0 -1380,0 82,0

3.Отчисления по единому социальному


1993,7 1619,3 -374,4 81,22
налогу

4. Амортизация основных фондов 207,4 201,2 -6,2 97,01

5. Сырье и материалы 6822,7 2085,1 -4737,6 30,56

6. Коммунальные услуги 240,2 236,1 -4,1 98,29

7. Общехозяйственные расходы 1544,5 1217,6 -326,9 78,83

8. Реклама 2814,6 1284,7 -1529,9 45,64

9. Коммерческие расходы 9150,2 2809,3 -6340,9 30,7

10. Прочие затраты 224,6 405,3 +180,7 180,45

Полная себестоимость 31698,5 17172,8 -14525,7 54,18

Как видно из таблицы 2.2 основную долю расходов в структуре


себестоимости составляют фонд заработной платы. Также можно отметить
значительное уменьшение за отчетный период затрат на сырье и материалы (на
69,44%), коммерческие расходы (на 69,3%). С другой стороны, произошло
повышение затрат по статье «прочие расходы» (на 80,45%).
Динамика показателя прибыли и рентабельности отражает изменения в
политике ценообразования предприятия и способность контролировать
себестоимость реализованной продукции, а также показывает эффективность
работы предприятия
Далее покажем динамику и структуру себестоимости относительно
распределения на переменные и постоянные затраты (Таблица 2.3).
36

Таблица 2.3 - Динамика себестоимости ООО «Панорама» за 2012-2013г.


Величина показателя,
Изменения
Наименование статей расходов тыс.руб.

2012 год 2013 год +/- %

Полная себестоимость 31698,5 17172,8 -14525,7 54,18

Итого переменных затрат 19274,4 7221,1 -12053,3 37,46

Итого постоянных затрат 12424,1 9951,7 -2472,4 80,1

Таблица 2.4 - Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО


«Панорама»

Наименование Ед. Изменения


показателей 2012 год 2013 год
изм. +/- %

Выручка (без НДС) тыс. руб. 66037,5 40887,5 -25150,0 61,91

Полная себестоимость тыс. руб. 31698,5 17172,8 -14525,7 54,18

Численность персонала чел. 33 29 -4,0 87,88

Среднегодовая
выработка:
тыс.руб. 2001,14 1409,91 -591,23 70,45
1 работающего

Заработная плата тыс. руб. 7668,0 6288,0 -1380,0 82,0

Среднегодовая
заработная плата:
1 работающего тыс.руб. 232,32 216,83 -15,49 93,34

Прибыль от реализации тыс. руб. 34339,0 23714,7 -10624,3 69,06

Затраты на 1 рубль
руб. 0,48 0,42 -0,06 87,5
реализации

Рентабельность
% 108,33 138,09 29,76 Х
деятельности

Рентабельность продаж % 51,99 58,0 6,01 Х

Коэффициент оборота
% 8,0 13,0 5,0 Х
по выбытию персонала

Удовлетворенность
системой % 54,0 36,0 -18,0 Х
стимулирования труда
37

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что продукция и


услуги, реализуемые ООО «Панорама», хоть и рентабельны, но их величина
снизилась за отчетный период.
Данные, приведенные в таблице 2.4, будут использованы как исходные для
расчета экономической эффективности разработанных мероприятий.

2.2 Анализ организационной структуры управления гостиницы


ООО « Панорама»
Как видно, в гостинице используется линейно-функциональная структура
управления, при которой всю полноту власти берет на себя линейный
руководитель, возглавляющий коллектив. Линейно-функциональная структура
включает специальные подразделения при линейных руководителях.
Организационная структура управления ООО «Панорама» представлена на
рисунке 2.1.
Генеральный
директор

Управляющая Главный Коммерческий Исполнительный


отелем бухгалтер директор директор

Менеджер по Начальник Специалист по Системный


Бухгалтер Служба охраны
бронированию хоз.службы рекламе администратор

Начальник
Служба портье службы
горничных

Горничные

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Панорама»


Далее покажем штатное расписание ООО «Панорама» согласно
организационной структуре. В штатном расписании не отражены работники
ресторана, кроме директора ресторана, т.к. юридически они относятся к другому
предприятию (таблица 2.5).
38

Таблица 2.5 - Штатное расписание ООО «Панорама» на 2013 г.


З/п в
Количество З/плата, тыс.
Должность месяц,
человек руб.
тыс. руб.

Генеральный директор 1 70 70

Управляющая отелем 1 60 60

Коммерческий директор 1 40 40

Исполнительный директор 1 40 40

Главный бухгалтер 1 30 30

Бухгалтер 1 20 20

Директор ресторана 1 30 30

Начальник хозяйственной службы 1 20 20

Менеджер по бронированию 1 15 15

Менеджер по рекламе 1 20 20

Портье 4 10 40

Начальник службы горничных 1 15 15

Горничные 4 10 40

Прачки 2 10 20

Уборщицы 2 8 16

Охранники 2 15 30

Системный администратор 1 18 18

Итого 29 --- 524

Таблица 2.6 - Распределение руководителей ООО «Панорама» по уровням


менеджмента
Уровень менеджмента Численность, чел. Удельный вес, %
Высший 1 12,5
Средний 4 62,5
Низовой 2 25,0
Всего: 8 100,0
39

Из таблицы 2.6 видно, что большую часть руководителей предприятия


составляет средний менеджмент.
Характеристика выполняемых функций управления показана в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Выполняемые функции в ООО «Панорама»
Наименование Выполняемые Делегирование полномочий
функции
должности Кому В какой части
Генеральный Общее Коммерческий Коммерческая деятельность
директор управление директор
деятельностью Главный бухгалтер Бухгалтерское обеспечение
предприятия коммерческой деятельности
Исполнительный Исполнение
директор
Управляющая отелем Организационные вопросы
Управляющая Управление Менеджер по Функции бронирования
отелем текущей бронированию
деятельностью Начальник Обеспечение хозяйственной
гостиницы хозяйственной службы деятельностью
Исполнительный Коммерция Начальник службы Охрана
директор охраны
Системный Функции
администратор администрирования сети

Данная таблица показывает, что на предприятии достаточно оптимально


распределены функции управления между звеньями высшего, среднего и низшего
менеджмента.
В таблице 2.8 представлено распределение руководителей предприятия по
уровню образования.
Таблица 2.8 - Распределение руководителей ООО «Панорама» по уровню
образования
Уровень Численность персонала с образованием, чел
менеджмента
среднее среднее высшее в т.ч. Наличие
профес- ученой
сиональное профильное непрофильное степени
Высший - - 1 1 - 1
Средний - 4 2 1 1
Низовой 1 - 1 1 - -
Итого: 1 2 5 4 1 2
Удельный вес, 12,50 25,00 62,50 50,00 12,50 25,00
40

Образовательный уровень менеджмента предприятия также является


достаточно высокими показателями: например, 62,5% управленцев имеют высшее
образование.
В таблице 2.9 представлено распределение руководителей предприятия по
уровню образования.
Таблица 2.9 - Характеристика степени использования различных методов
управления на ООО «Панорама».
Группа методов Виды используемых На каком уровне % использования
методов менеджмента
используются
1.Организационно- 1.приказы 1.высшй
распорядительные 2. инструктаж 2. все
3.установление 3. все
35%
ответственности
4.контроль исполнения 4. все
5. распоряжения 5. низовой
2. Экономические 1. премии 1. все
2. надбавки 2. все
40%
3.кредиты 3.высший
4. штрафы 4. средний, низовой
3.Социально- 1. соц.активность 1.все
психологические 2. личный пример 2.средний, низовой
3. внушение 3. высший, средний 25%
4. консультации и 4. высший, низовой
обучение

Генеральный директор предприятия ООО «Панорама» осуществляет


оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту
власти и ответственность за повседневную деятельность общества.
2.3 Анализ системы стимулирования персонала ООО «Панорама»
Рассмотрим стратегические и тактические планы по управлению
персоналом.
Видение. Улучшить жизнь работников предприятия путем создания
взаимоотношений, основанных на доверии, уважении и осведомленности о
практике управления человеческими ресурсами.
Дальнейшее развитие предприятие заключается, в основном, в увеличении
количества гостей.
41

В соответствии с этим, основными задачами, стоящими в части управления


персоналом, являются:
- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального
стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;
- подготовка и набор сотрудников;
- работа по оформлению новых сотрудников;
- своевременная работа с персоналом;
- подготовка различных видов отчетов;
- продвижение работников в соответствии с результатами труда,
квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями
организации.

15%
26%

19-25
15%
26-35
36-45
больше 45

44%

Рисунок 2.2 - Структура персонала ООО «Панорама» в 2013 году (по


возрасту)
Анализируя структуру предприятия по возрасту (Рис.2.2), можно выделить
основной сегмент диаграммы, это - 44% персонала в возрасте от 36 до 45 лет.
Анализ развития ООО «Панорама» показал, что основной стаж работы
персонала 40% - общий стаж работы более 3 лет, что определяется возрастным
составом персонала гостиницы. Очевидно, что в основной своей массе состав
персонала не изменялся, а проходил набор сотрудников в связи с расширением
штатного расписания, что характеризует стабильность трудового коллектива.
42

30%

40%
До 1
От 1-3
Свыше 3

30%

Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО «Панорама» в 2013 году (по стажу
работы)

По данным рисунка 2.4 видно, что 44% персонала предприятия имеет


высшее образование.

37% высшее
44%
незаконченное
высшее
ср.-специальное

19%

Рисунок 2.4 - Структура персонала ООО «Панорама» в 2013 году (по


образованию)

Рисунок 2.5 - Структура персонала предприятия (по полу)


43

В полученной диаграмме 2.5 видно, что компания состоит в большей части


из лиц женского пола - 63%, лишь 37% - это мужчины.
Далее рассмотрим показатели текучести кадров:
1. Коэффициент оборота по приёму персонала:
Кпр = кол-во принятого на работу персонала/среднесписочная численность
персонала (2.1)
Кпр (2013 г.) = 0 / 29 = 0.
2. Коэффициент оборота по выбытию персонала:
К выб = кол-во уволившихся работников/ среднесписочная численность
персонала (2.2)
Квыб (2013 г.) = 4/ 29 = 0,13
3. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия:
К пост = кол-во работников, проработавших весь период/ среднесписочная
численность персонала (2.3)
Кпост (2013 г.) = 27/ 29 = 0,93.
Таблица 2.10 - Показатели текучести кадров в ООО «Панорама» в 2013 году (в %)

Значен
Показатель
ие

Коэффициент оборота по приёму персонала 0

Коэффициент оборота по выбытию персонала 0,13

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия 0,93

Как видно показатели текучести кадров в компании достаточно высокие.


Основной причиной увольнений является несоответствие оплаты труда
затратам труда по мнению уволившихся сотрудников. Также недостатком
является отсутствие перспектив профессионального развития, плохие условия
труда.
Система стимулирования в компании разрабатывается исполнительным
директором под руководством генерального директора.
44

Анализ основных мотивов и причин текучести персонала показан в таблице


2.11.
Таблица 2.11 - Основные мотивы и причины текучести кадров в ООО «Панорама»
Мотив, причина увольнения Отметили причину увольнения в качестве
п/п основной (в % от численности уволившихся по
причинам текучести кадров)
2012 г. 2013 г.
1 Оплата труда, несоответствие
35 45
оплаты труда затратам труда
2 Плохие условия труда 18 25
3 Социально-психологический
5 15
климат в коллективе
4 Несложившиеся отношения с
0 0
руководством
5 Отсутствие перспектив служебного
25 0
роста
6 Отсутствие профессионального
развития, возможности повысить
2 10
квалификацию, однообразие
работы
7 Удаленность от дома 15 5
Итого 100 100

Материальное (денежное) стимулирование персонала ООО «Панорама»


Первое, что надо отметить - это абсолютно «белая» зарплата сотрудников
компании. Это важно, так как дает возможность сотрудникам брать выгодные
банковские кредиты, в т.ч. ипотечные. Хотя не так давно (менее 3 лет назад)
заработная плата сотрудников «Панорама» была «черно-белая», однако сейчас от
этой практики отказались.
Заработная плата сотрудников состоит из оклада и премии по результатам
работы за месяц. Оклад у каждой должности свой, он определяется в трудовом
договоре между компанией и сотрудником. В общей заработной плате оклад
составляет примерно 70%. Оставшиеся 30% - это премия по результатам работы
за месяц. Даная часть заработной платы выплачивается в том случае, когда
сотрудник в течение месяца не нарушал трудовой дисциплины, по его вине не
было совершено серьезных ошибок, если он отработал весь месяц. И,
соответственно, данная премия не выплачивается если:
- сотрудник находился в отпуске, в т.ч. очередном (по окладной ставке
45

оплачиваются только те дни, которые он фактически отсутствовал);


- сотрудник находился на больничном (по окладной ставке
оплачиваются только те дни, которые он фактически отсутствовал);
- сотрудником были допущены должностные или дисциплинарные
нарушения. В этом случае он может быть полностью лишен данной премии, или
частично - на усмотрение его непосредственного начальника, по официальному
представлению которого и назначается нарушение (существует стандартный
перечень нарушений и санкций к ним, с которым сотрудник ознакамливается при
поступлении на работу).
Помимо заработной платы, к сотрудникам «Панорама» применяются
следующие материальные стимулы:
- компенсационные выплаты за пользование автомобилем в служебных
целях (размер назначается в соответствии с должностью);
- предоставление безлимитной мобильной связи (корпоративная sim-
карта);
- премии (по представлению начальника);
- разовые выплаты и материальная помощь (например, 2 тыс.руб. в день
рождения, материальная помощь в трудной жизненной ситуации и т.п.).
В этом случае сотрудник, с одной стороны, имеет гарантии определенного
дохода, с другой стороны - предприятие не несет полные расходы на содержание
невостребованного персонала. При этом в условиях кризиса, когда найти
аналогичную работу весьма сложно, подобная система должна устраивать и самих
сотрудников, ведь альтернативой для них является пособие по безработице.
Социальное стимулирование работников ООО «Панорама»
Социальные льготы определены в трудовом договоре, которые подписывает
каждый сотрудник с компанией. Их перечень един для всех сотрудников
компании:
- выдача кредитов сотрудникам (поручительство компании перед
банком);
- оплата питания (170 руб./день - такова стоимость бизнесс-ланча в
46

кафе, с которым заключен договор на обслуживание сотрудников компании);


- создание условий для обучения и профессионального развития;
- предоставление служебного автомобиля с водителем (в случае
служебной необходимости);
- обеспечение дополнительной медицинской страховкой;
- иные социальные гарантии, положенные по российскому
законодательству (оплачиваемый больничный, очередной отпуск и т.д.).
Нематериальное стимулирование сотрудников ООО «Панорама»
В рамках социальной работы в компании организуются праздники, выезды
на природу, спортивные мероприятия. Это делает коллектив более сплоченным.
Как правило, компания в рамках «корпоратива» отмечает Новый год. Кроме
этого, каждый год в конце лета происходит коллективный выезд на природу. На
этих мероприятиях происходит награждение отличившихся сотрудников
корпоративными грамотами, руководство компании выражает благодарность за
эффективную работу.
Работники предприятий помимо заработной платы и премий получают
доплаты и надбавки, исчисляемые на базе установленных им тарифных ставок
(окладов). В Трудовом Кодексе Российской Федерации и в правительственных
документах предусмотрено, что подавляющее большинство компенсирующих и
стимулирующих доплат и надбавок определяется предприятиями самостоятельно
и выплачивается в пределах имеющихся средств. Размеры и условия выплат
оговариваются в коллективных договорах.
Доплаты и надбавки - это дополнительные выплаты сотрудникам, которые
начисляются им помимо заработной платы и включаются в систему оплаты труда.
Согласно статье 144 Трудового кодекса стимулирующие выплаты (премии,
доплаты и надбавки) работодатель устанавливает самостоятельно, с учетом
мнения представительного органа работников. Эти выплаты могут быть
закреплены как в локальных актах организации (например, в положении о
материальном и моральном поощрении), так и в коллективном договоре. Кроме
того, надбавки и доплаты, действующие в компании, должны найти отражение в
47

тексте трудового договора с работником, поскольку размер зарплаты (в том числе


размер надбавок, доплат, премий) является существенным условием трудового
договора (ст. 57 ТК РФ).
Доплаты и надбавки тарифного характера, дополняющие систему тарифных
ставок и окладов и применяющиеся на организациях предпринимательского
сектора экономики, делятся на две группы:
- компенсирующие выплаты (за условия труда, отклоняющиеся от
нормальных, за работу в вечернее и ночное время и т.д.) определяются
организацией самостоятельно, но должен быть не ниже размеров,
установленных соответствующими решениями Правительства РФ или
других органов по его поручению;
- стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки за высокую квалификацию,
профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью, премии,
вознаграждения и т.д.) определяются организациями самостоятельно и
производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия этих
выплат определяются в коллективных договорах.
Рассмотрев элементы системы стимулирования персонала компании
«Панорама», можно сказать, что её положительным моментом является большое
разнообразие применяемых методов. В большинстве российских компаний
используются лишь элементы стимулирования, предусмотренные
законодательством РФ (отпуск, больничные и т.п.), в компании «Панорама» упор
сделан на долгосрочную перспективную работу с сотрудниками.
С другой стороны, данную систему нельзя назвать идеальной. Дело в том,
что используются преимущественно внешнее стимулирование, а внутреннему
стимулированию, уделяется слишком мало внимания. Такие вопросы, как
психологический климат в коллективе, удовлетворенность трудом, карьерные
возможности и т.д. никогда в компании не изучались.
48

Таблица 2.12 - Структура применяемых в ООО «Панорама» надбавок и доплат в


2013г.
Категории персонала, на
Численность,
Группа надбавок Вид надбавок которые распостраняются
человек
надбавки
За высокую квалификацию и специалисты
7
профмастерство рабочие
За работу с меньшей
руководители 5
численностью
За совмещение профессий рабочие 8
Стимулирующие
За расширение зон
рабочие 12
обслуживания
За выполнение обязанностей специалисты, служащие,
12
отсутствующего работника рабочие
Другие - -
За работу в ночное и
служащие, рабочие 8
вечернее время
За сверхурочную работу Рабочие 11
За работу в выходные и специалисты, служащие,
11
праздничные дни рабочие
За разъездной характер
Компенсирующие специалисты, служащие 3
работы
За вредные и опасные
рабочие 2
условия труда
Несовершеннолетним
работникам в связи с рабочие -
сокращением рабочего дня

Далее более подробно рассмотрим один из существующих элементов


стимулирования работников - материальное стимулирование - с целью
оптимизации его программы.
Данное исследование проводилось в начале 2014 года. Объем выборки - 28
человек (с учетом штатных изменений в компании).
Цель исследования - удовлетворенность сотрудников ООО «Панорама»
материальным стимулированием персонала.
Методы исследования - формализованный опрос (заполнение анкеты
респондентом на анонимной основе).
Результаты исследования представлены далее.
49

73%

46%

16% 19%
11% 14%
3% 5%

жена (муж) дети: 1 чел.дети: 2 чел. дети 3 и > брат/сестра мать отец другие

Рисунок 2.6 - Количество членов семьи сотрудников ООО «Панорама»


Так, основная часть сотрудников компании - люди семейные (Рис.2.6).
73% имеют супруга (27 человек), причем большинство из них имеют и
детей. Поэтому, сотрудникам компании необходимо заботиться не только о себе,
но и о своих близких.
Существенную часть в бюджете семьи занимает оплата жилья - если это
жилье приходится арендовать. Данная проблема актуальна для 38% сотрудников
компании (Рис.2.7).

38% 35%
27%

съемной своей другое

Рисунок 2.7 - Принадлежность квартиры сотрудников ООО «Панорама»


Аренда даже небольшой квартиры в отдаленном районе города сегодня
обходится в сумму не менее 15000 рублей в месяц. И это необходимо учитывать
в оценке финансового благополучия сотрудников предприятия (Рис.2.7).
Работа в компании - это основной, а порой и единственный источник
дохода. Очевиден существенный дисбаланс в оценке уровня заработной платы.
Конечно, наличие более высоких (по сравнению с существующими) требований к
уровню заработка - явление нормальное и вполне ожидаемое, однако, размер
разрыва слишком высок. Это свидетельствует о низкой удовлетворенности
сотрудников своей заработной платы.
50

фактическая
хочу
справедливая

менее 15 000 руб. 15 001 – 30 000 руб. 30 001 – 50 000 руб. более 50 000 руб.

Рисунок 2.8 - Соотношение размеров среднемесячной заработной платы


(фактической, желаемой и справедливой с точки зрения сотрудников ООО
«Панорама»)
Сотрудники понимают - желаемая зарплата это не то же самое, что
справедливая. Объективно оценивая свой вклад в работу компании, запросы
сотрудников снижаются, по сравнению с желаемым уровнем заработка, но, тем
не менее, сравнение с фактическим уровнем зарплат свидетельствует о том, что,
по мнению персонала, его труд недооценивают. В итоге формируется
неудовлетворенность и обида на компанию, которая не способна справедливо (с
точки зрения сотрудников) оценить труд.
46%

30%

16%

5%
3%

никогда такого не чаще 1 раза в не чаще 1 раза в не чаще 1 раза в практически


не было год полгода 3 мес. каждый месяц

Рисунок 2.9 - Частота лишения исполнительской части заработной платы


сотрудников ООО «Панорама»
Четверть сотрудников, по сути, едва сводят концы с концами - таких
четверть (практически все из них вынуждены арендовать себе жилье, что
существенно сокращает семейный бюджет). Основная часть не способны
51

совершать крупные покупки, не напрягая свои возможности. Таким образом, в


целом уровень благосостояния сотрудников компании низкий - по мнению самих
сотрудников.
Карательным элементом системы стимулирования в компании является
лишение исполнительской части заработной платы (окладной). Однако, кроме
дисциплинарных и профессиональных нарушений и недоработок, зарплата
сотрудников сокращается и при неполной отработке трудового периода (месяца).
Ожидается, что отношение сотрудников к данным мерам различается.
Собственно «карательный» характер лишения исполнительской части
заработной платы ощутили на себе практически все сотрудники компании - 95%.
Важную роль в оценке справедливости применяемых карательных мер является
знание случаев, когда сотрудник может потерять исполнительскую часть
заработной платы (Рис.2.10).
Очевидна определенная недоработка в осведомлении сотрудников
относительно возможных нарушений.
70%

18%
12%

да, я знаю все такие случаи знаю, но не все понятия не имею

Рисунок 2.10 - Знание сотрудников ООО «Панорама» о случаях, когда их


могут исполнительской части заработной платы
Следующий элемент системы материально-денежного стимулирования -
это премии. Данный стимул применяется в компании достаточно часто, однако
треть сотрудников премии никогда не получали (Рис.2.11).
52

32% 49%

да, неоднократно
да, один раз
нет, никогда

19%

Рисунок 2.11 - Получение сотрудниками ООО «Панорама» премии за 2013


год
Разовые выплаты предоставляются сотрудникам компании периодически -
чаще всего они приурочены к каким-либо событиям в их жизни. Учитывая, что к
таким событиям относится и день рождения, частота разовых выплат выше, чем
премий (Рис.2.12):
5%
11%

да, неоднократно

да, один раз

нет, никогда (пропустите


следующий вопрос)

84%

Рисунок 2.12 - Получение сотрудниками ООО «Панорама» разовых выплат


Далее рассмотрим целый ряд социальных стимулов, применяемых в
системе стимулирования персонала компании. Насколько они действительно
необходимы сотрудникам компании (Рис.2.13).
53

2,78
2,49

2,08
1,73

0,65
Как Вы относитесь к такому

Как Вы относитесь к такому

Как Вы относитесь к такому


явлению, как корпоративная

явлению, как питание за счет


Как Вы относитесь к такому

Как Вы относитесь к такому


явлению, как компенсация

явлению, как служебный


затрат на автомобиль?

явлению, как ДМС?


мобильная связь?

автомобиль?

компании?
Рисунок 2.13 - Приведенная оценка востребованности стимулов
сотрудниками ООО «Панорама» (оценка от 0 до 3 баллов)
В премировании критическим моментом является восприятие премии и её
«ощутимость» тем, кто эту премию получает. Если премия слишком мала, то
должного воздействия она не возымеет.
Питание и мобильная связь - наиболее востребованные в коллективе
сотрудников стимулы. Более детально оценка необходимости тех или иных
социальных стимулов представлена далее (Рис.2.14).
Очевидно, что наименьшая востребованность у компенсаций за
автомобиль. Данный стимул предлагается ограниченному кругу лиц, чья
профессиональная деятельность связана с постоянными разъездами. Это, в
основном, руководство компании и сотрудники направления продаж.
54

она мне простомогу обойтись и ненужная для затрудняюсь


3%

ответить
3%
11%
0% Как Вы относитесь к такому
0% явлению, как питание за счет
компании?
3%
но в принципе абсолютно

меня вещь

11%
14%
3% Как Вы относитесь к такому
3% явлению, как служебный
автомобиль?
полезная вещь,

5%
без неё

43%
30%
16% Как Вы относитесь к такому
19% явлению, как ДМС?
у меня её нет необходима

89%
41%
38%
11% Как Вы относитесь к такому
70% явлению, как компенсация
затрат на автомобиль?
0%
0%
8%
70% Как Вы относитесь к такому
8% явлению, как корпоративная
мобильная связь?

Рисунок 2.14 - Оценка необходимости различных стимулов в рамках


существующей программы стимулирования сотрудниками ООО «Панорама»
Наиболее востребованный стимул - это оплата компанией питания
сотрудников. Его оценили как необходимый 89% сотрудников компании. Также
очень высокую оценку востребованности получила оплата мобильной
корпоративной связи.
Неоднозначную оценку получило «добровольное медицинское
страхование» (ДМС) - стимул, введенный в компании не так давно и требующий
вложения весьма существенных финансовых ресурсов.
Для того, чтобы понять, почему те или иные стимулы не получили
максимально высоких оценок востребованности, рассмотрим их качественных
характеристики.
55

да, 11%
возможно, 11%

нет, 78%

Рисунок 2.15 - Оценка сотрудниками ООО «Панорама» желания


самостоятельного приобретения медицинской страховки при ее отсутствии (при
стоимости обслуживания 20 000 рублей в год)
46%

27%

11%
8% 8%

у меня его нет да, всегда нет, но часто нет, редко никогда

Рисунок 2.16 - Ответ сотрудников ООО «Панорама» на вопрос «При


возникновении потребности в медицинской помощи Вы прибегаете в полису
добровольного страхования?»
Лучшим методом оценки целесообразности вложения в ДМС является
готовность сотрудников компании самостоятельно покупать полис ДМС в случае
отсутствия соответствующего элемента в программе стимулирования компании.
78% не готовы это сделать - отсюда вытекает вопрос, зачем же компания это
делает? С другой стороны, покупка полиса связана с существенными
финансовыми затратами, а достаток сотрудников компании в целом невысок,
поэтому данный вопрос необходимо исследовать более подробно.
Менее половины сотрудников компании сразу же прибегают в ДМС в
случае заболевания. Основная причина - отсутствие в комплексе услуг ДМС
необходимого узкого специалиста. Кроме этого, 21% не устраивает
месторасположения клиники, существенно реже (12%) - неудобный график
работы. В целом, по словам респондентов, к врачу они обращаются в случае
56

крайней необходимости, если не удается с недугом справится в домашних


условиях. А это, как правило, специфические заболевания, требующие внимания
узких специалистов. Например, одна из сотрудниц больна хроническим
тонзиллитом. Она имеет возможность по полису ДМС посетить ЛОРа, однако,
данное заболевание в перечень услуг полиса не входит. И таких случаев
множество. Полис охватывает преимущественно заболевания, которые
сотрудники пытаются лечить самостоятельно дома, и к врачу обращаются лишь
периодически.
Таким образом, необходим индивидуальный подход к комплектованию
медицинских программ по полису ДМС.
Далее рассмотрим качество питания, предоставляемого компанией. ООО
«Панорама» заключил договор с рестораном, и любой сотрудник может выбрать
себе из меню на сумму 170 рублей (такова стоимость комплексного обеда -
бизнес-ланча).
Оценка качества питания невысока - лишь 5% полностью удовлетворены
тем, как они питаются. Очевидно, этот вопрос требует дополнительного
изучения.

да, 32%

нет, 68%

Рисунок 2.17 - Получение респондентами ссуд или кредитов в компании


Еще один инструмент стимулирования, используемый в компании, это
помощь в получении кредитов (у компании заключен соответствующий договор
с банком «Авангард», по условиях которого сотрудники ООО «Панорама» могут
57

получать потребительские и ипотечные кредиты на льготных условиях). Однако,


данным предложением воспользовались лишь немногие сотрудники компании.
Причины неиспользования кредитных программ распределились
следующим образом:

51%

32%

14%

не имею права по сроку не было необходимости не устроили условия


работы в компании

Рисунок 2.18 - Причины неиспользования кредитных программ


Основная часть сотрудников не испытывали необходимости в кредитах. Но
существенную часть сотрудников (треть из тех, кто не пользовался кредитами) не
устроили условия кредитования, и это не смотря на их льготность.
Следующее направление программы стимулирования - это обучение
сотрудников компании. Обучение необходимо каждому пятому сотруднику
компании. Большинство же (половина) вполне могут и обойтись без обучения.
Хотя тех, кому это категорически не надо - единицы.
Такое неоднозначное отношение к обучению говорит о том, что данный
процесс «поставлен» в компании не должным образом. Сейчас любой сотрудник
имеет право на обучение за счет компании - для этого достаточно написать
заявление и отдать его руководителю. В том случае, если обучение полезно не
только самому сотруднику, но и компании, он с большой долей вероятности
получит такую возможность. При этом место обучения выбирает Специалист по
персоналу, который поддерживает контакты с профильными обучающими
центрами.
58

Имеют опыт обучения за счет компании 21 сотрудник. Оценка


востребованной частоты обучения выглядит следующим образом:

51%

35%

14%
то, что есть

да, можно

значительно
достаточно

больше
чуть

да, и
нет,

Рисунок 2.19 - Желание респондентов проходить обучение чаще, чем это


есть на самом деле
Потребность в более активном обучении как таковом испытывает большая
часть сотрудников компании. Но, очевидно, что в этом случае необходимо более
тщательно подойти к процессу отбора обучающих программ места обучения, а
также оценке качества пройденного обучения.
Лишь треть из тех, кто проходил обучение, дают ему максимальную
оценку. Основная часть (38%) дают оценку «хорошо», либо «удовлетворительно»
(22%). Тех, кто крайне неудовлетворен пройденным обучение немного, однако
они есть.
Сначала проведём анализ набора и отбора, и найма персонала.
На процесс набора кандидатов в ООО «Панорама» влияют факторы
внешней и внутренней среды.
1. Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия;
2. Факторы внутренней среды:
59

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические


кадровые программы, например, принцип должностного продвижения
работников;
- образ организации - насколько она считается привлекательной как место
работы.
Цель - обеспечить организацию сотрудниками в соответствии с планом.
Тремя ключевыми стадиями набора и отбора в компании являются:
- стадия подготовки;
- стадия набора;
- стадия отбора.
Подготовительная стадия включает проведение анализа специальностей.
Анализ специальностей может быть определен как включающий «определение
специальности и описание того, что данная специальность требует в вопросе
поведения служащего».
Существует два основных продукта, которые являются производными
данного процесса анализа специальности:
- описание специальности;
- характеристики лица.
Отбор персонала - процесс приведения в соответствие к требованиям
должности качеств кандидатов, желающих занять эту должность.
Анализ данных таблицы 2.13 выявил, что самыми популярными
источниками привлечения персонала на вакантные должности являются
сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие
работу. Эти источники использованы при приеме 73% сотрудников предприятия.
Далее по популярности идут обращение в государственную службу занятости
(60%), рекомендации сотрудников предприятия и партнеров по бизнесу (53%),
поиск среди выпускников учебных заведений (53%), рекомендации друзей и
знакомых (47%).
Основные методы набора (привлечения) персонала, используемые на
предприятии, приведены в таблице 2.13.
60

Таблица 2.13 - Методы отбора персонала в ООО «Панорама» (в %).


Оценка
Методы отбора Ответ затрудняюсь
Эффективно неэффективно
ответить

Анализ данных трудовой книжки 100 67 13 7

Анализ дипломов и свидетельств об


93 40 33 7
образовании

Предварительная отборочная беседа 93 80 0 7

Собеседование с руководителем службы 93 80 0 7

Анализ биографии 60 40 13 0

Наведение справок по прошлому месту


60 33 20 0
работы

Проверка отзывов и рекомендаций 53 40 0 0

Анализ резюме кандидата 40 27 13 0

Анализ и проверка анкет, разработанных


27 20 0 7
предприятием

Тестирование: личностных
7 7 0 7
психологических характеристик

Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение


объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск
кандидатов по объявлениям в СМИ (20%). Наиболее широко используемым
методом отбора в ООО «Панорама» является собеседование. Часто описываемый
как целевая беседа, он может принимать целый ряд различных форм.
По результатам отбора кандидатов принимается решение о приеме или
отказе в приеме на работу. Причины отказа в предоставлении работы кандидатам
приведены в таблице 2.14.
Из анализа данных таблицы, видно что, чаще всего причинами отказа
кандидатам в приеме на работу, чаще всего является отсутствие необходимых
знаний и опыта.
61

Таблица 2.14 - Причины отказа в предоставлении работы кандидатам в ООО


«Панорама» (в %)
Причины отказа Ответ

Отсутствие необходимых знаний 93

Отсутствие необходимого опыта 87

Некорректное поведение на собеседовании 67

Завышенный уровень ожидаемой зарплаты 60

Непрофильное образование 53

Возраст 40

Просто не понравился (внешний вид) и т.д. 20

Обвинения руководства по прежней работе 7

Отсутствие рекомендаций 0

На рассматриваемом предприятии обеспечением кадровой работы в


организации занимается исполнительный директор.
Источниками пополнения персонала предприятия являются и внутренний и
внешний рынки труда.
2.4 Выводы по аналитической части
ООО «Панорама» - современный отель в городе Одинцово предлагает
своим гостям прекрасные возможности для ведения бизнеса. Удачно расположен
к западу от Московской кольцевой автодороги, этот отель приглашает гостей в
оживлённый деловой центр города. Отель располагает 121 номером, от
Стандарта до Люкса, каждый из которых оформлен в элегантном модернистском
стиле со всеми современными удобствами. Отель практикует гибкую ценовую
политику. Удобная система бронирования, оплаты номеров и других услуг отеля
(любые виды пластиковых карточек, наличный или безналичный расчет)
позволяет гостям не думать о бытовых мелочах и наслаждаться своим отдыхом.
Организационно - правовая форма - общество с ограниченной
ответственностью (ООО). В соответствии с ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» общество вправе осуществлять любые виды деятельности,
62

направленные на достижение цели организации и не запрещенные


законодательством.
В структуре доходов гостиницы преобладают доходы от реализации
номерных фондов (администрирует служба управления номерным фондом), в
настоящее время доход от дополнительных услуг составляет не более 25% от
общего дохода. Основную долю расходов в структуре себестоимости составляют
фонд заработной платы, также можно отметить значительное уменьшение за
отчетный период затрат на сырье и материалы (на 69,44%), коммерческие
расходы (на 69,3%). С другой стороны, произошло повышение затрат по статье
«прочие расходы» (на 80,45%).
Продукция и услуги, реализуемые ООО «Панорама», хоть и рентабельны,
но их величина снизилась за отчетный период.
В гостинице используется линейно-функциональная структура управления,
при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,
возглавляющий коллектив.
Руководит гостиницей ООО «Панорама» генеральный директор, за
финансовую сторону отвечает финансовая служба в лице главного бухгалтера. За
техническую сторону обеспечения работы отеля отвечает инженерно-техническая
служба в лице начальника хозяйственной службы. Служба приема и размещения
возглавляется управляющей отелем, которому подчиняются старший
администратор и администраторы. Служба обслуживания номерного фонда
обеспечивает работу по поддержанию порядка в номерах и их уборку.
Большую часть руководителей предприятия составляет средний
менеджмент. На предприятии достаточно оптимально распределены функции
управления между звеньями высшего, среднего и низшего менеджмента.
Образовательный уровень менеджмента предприятия также является достаточно
высокими показателями: например, 62,5% управленцев имеют высшее
образование.
63

Показатели текучести кадров в компании достаточно высокие. Основной


причиной увольнений является несоответствие заработной платы, по мнению
уволившихся сотрудников.
Заработная плата сотрудников состоит из оклада и премии по результатам
работы за месяц. Оклад у каждой должности свой, он определяется в трудовом
договоре между компанией и сотрудником. В общей заработной плате оклад
составляет примерно 70%. Оставшиеся 30% - это премия по результатам работы
за месяц.
В целом, существующая система стимулирования персонала, по крайней
мере, с теоретической точки зрения, выглядит очень прилично. В ней
используются как материальные, так и нематериальные стимулы, как денежные,
так и социальные. Сотрудники компании имеют социальные гарантии, которым
могут позавидовать большинство наемных работников города. Однако, как
показали результаты исследования, в практической плоскости ситуация выглядит
не так однозначно. Рассмотрев элементы системы стимулирования персонала
компании «Панорама», можно сказать, что её положительным моментом является
большое разнообразие применяемых методов. В большинстве российских
компаний используются лишь элементы стимулирования, предусмотренные
законодательством РФ (отпуск, больничные и т.п.), в компании «Панорама» упор
сделан на долгосрочную перспективную работу с сотрудниками.
С другой стороны, данную систему нельзя назвать идеальной. Дело в том,
что используются преимущественно внешнее стимулирование, а внутреннему
стимулированию, уделяется слишком мало внимания. Такие вопросы, как
психологический климат в коллективе, удовлетворенность трудом, карьерные
возможности и т.д. никогда в компании не изучались.
64

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1 Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала
ООО «Панорама»
В аналитической части был проведен анализ системы стимулирования
персонала гостиницы ООО «Панорама». В ходе анализа был выявлен ряд
недостатков, а для их устранения можно предложить следующие мероприятия:
.

Мероприятий по совершенствованию
системы стимулирования персонала
ООО «Панорама»

3.1.1 - Совершенствование 3.1.2 - Мероприятия по 3.1.3 - Мероприятия по


организационной структуры стимулированию персонала укреплению трудовой
управления ООО «Панорама» дисциплины

Вывод из штатного Разработка кодекса


расписания должности корпоративной
коммерческого Материальные Моральные этики
директора
Перераспределение
Предоставление дополнительных
должностных
дней отдыха за стаж работы на
обязанностей
предприятии (при стаже от 3 лет 1
Заработная плата, индексация оплаты день за каждый последующий год
труда в связи с инфляцией, участие в работы)
прибылях, оплата проезда, оплата
питания Разработка программы обучения
персонала
Ответственность персонала за
нарушение стандартов и трудовой Устная благодарность за трудовой
дисциплины вклад на общих собраниях и
праздниках
Внедрение системы ответственности
Предоставление места для стоянки
личного транспорта

Рисунок 3.1 - Мероприятий по совершенствованию системы стимулирования


персонала ООО «Панорама»
65

3.1.1 Совершенствование организационной структуры управления


ООО «Панорама».
Одной из основных задач на предприятии, является вывод из штатного
расписания должности коммерческого директора. Такое действие влечет за собой
экономию для организации по нескольким позициям: выплата заработной платы
40 тыс. рублей в месяц, выплаты премий, содержание рабочего места.
Все должностные обязанности выполняемые коммерческим директором
перераспределить на должностные обязанности исполнительного директора.

Генеральный
директор

Управляющая Коммерческий Главный Исполнительный


отелем директор бухгалтер директор

Менеджер по Начальник Специалист Служба Системный


Бухгалтер по рекламе охраны администратор
бронированию хоз.службы

Служба Начальник
портье службы
горничных

Горничные

Прачечная

Рисунок 3.2 - Новая организационная структура ООО «Панорама»


3.1.2 Мероприятия по материальному и нематериальному
стимулированию персонала
По материальному стимулированию в данной организации предлагается
провести следующие мероприятия:
Ответственность персонала за нарушение стандартов и трудовой
дисциплины.
В качестве одного из мероприятий предлагаем ввести документально (путем
66

записи данного пункта в трудовой договор) ответственность работников за


нарушение стандартов и трудовой дисциплины.
Так, при несоблюдении стандартов сотруднику может быть вынесено
замечание, выговор, произведено депремирование, увольнение за следующие
нарушения трудовой дисциплины. Система ответственности персонала за
нарушение стандартов и трудовой дисциплины представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Ответственность персонала за нарушение стандартов и трудовой
дисциплины
% уменьшения
размера всех
Виды нарушений Регламентирующий документ
видов премий за
отчет. Месяц

1. Невыполнение, некачественное 5-100% - Приказы, распоряжения директора


выполнение должностных и гостиницы
рабочих инструкций, положений,
- Должностная инструкция и другие
стандартов
регламентирующие документы по
2. Невыполнение в срок приказов, должности.- Локальные акты
распоряжений, графиков работ предприятия - Этический кодекс

Нарушение производственной и 5% - Правила внутреннего трудового


трудовой дисциплины (опоздания распорядка.- Инструкция для
до 30 мин., самовольное отсутствие ген.директора «Порядок
на рабочем месте свыше 5 мин., предоставления перерывов на
курение и обед в неустановленное отдых и обед для сотрудников»
время) или месте

Прогул (отсутствие на рабочем 100%, увольнение - Правила внутреннего трудового


месте более 4 часов) распорядка.- Инструкция для
ген.директора «О порядке
наложения дисциплинарного
взыскания»

Курение 50%, увольнение - Правила внутреннего трудового


распорядка

Опоздание на 15 минут 5% - Правила внутреннего трудового


распорядка
67

Продолжение таблицы 3.1


Нарушение инструкций по технике 5% - Инструкции по охране труда и
безопасности и правил технике безопасности.
эксплуатации оборудования - Инструкции по технике
предприятия безопасности

Нарушение правил расчета с 100%, увольнение - Договор об индивидуальной и


покупателями коллективной материальной от-
ветственности
Хищение, нанесение прямого 100%, увольнение - Договор об индивидуальной и
ущерба вверенному работодателем коллективной материальной
имуществу ответственности
Появление на работе в нетрезвом 100%, увольнение - Правила внутреннего трудового
состоянии распорядка
Нахождение без униформы или 100%, увольнение - Правила внутреннего трудового
бейджика распорядка
На основании системы ответственности к причинам увольнения персонала
отнесем:
- Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой
работе.
- Недостаточная квалификация, подтвержденная результатами аттестации.
- Неоднократное неисполнение работником без уважительной причины
трудовых обязанностей.
- Прогул: отсутствие на рабочем месте более четырех часов подряд в
течение рабочего дня.
- Появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.
- Разглашение охраняемой законом коммерческой тайны.
- Совершение по месту работы хищения.
- Совершение неправомерных (использование в личных целях) действий
работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные
ценности.
- Предоставление подложных документов или заведомо ложных сведений
при заключении трудового договора.
- Неоднократное нарушение стандартов поведения.
- Грубое отношение к покупателю.
68

Материальных затрат по внедрению системы ответственности персонала не


предусмотрено. Наоборот, данная система позволит экономить фонд оплаты
труда персонала гостиницы «Панорама».
Для персонала разработана своя система мотивации, направленная на
увеличение производительности и качества предоставляемых услуг. Следует
отметить, что важную роль играет моральное стимулирование труда. Так
называемый «психологический договор», заключенный между работником и
работодателем, основанный на взаимном уважении и доверия, способен удержать
работников на предприятии и повысить удовлетворенность рабочим местом.
Дополнительные затраты на совершенствование стимулирования персонала
ООО «Панорама» предполагаются в размере 5% от фонда оплаты труда персонала
(данный размер дополнительного фонда оплаты труда в момент написания
автором дипломной работы заложен в бюджете предприятия на проектный год).
Отметим, что затраты на все предложенные мероприятия финансируются за
счет нераспределенной прибыли ООО «Панорама».
3.1.3 Мероприятия по укреплению трудовой дисциплины.

Разработка программы обучения персонала для карьерного роста.


Как было ранее выяснено, для более четкого руководства компанией
требуется обучение персонала.
Среди целей обучения руководителей гостиницы «Панорама» можно
выделить следующие:
- дать руководителям знания, необходимые для успешного решения
стоящих перед ними задач;
- помочь лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт;
- дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную
работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы;
- способствовать развитию установок, способствующих повышению
индивидуальной эффективности труда руководителей, более продуктивному их
69

взаимодействию с сотрудниками и успешному достижению целей подразделения


и организации в целом.
Принципы обучения персонала:
- содержание обучения должно отвечать целям компании.
- создание в компании системы непрерывного обучения персонала,
направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. В этой связи
необходимо установить нормативы, определяющие необходимый ежегодный
объем обучения персонала.
- методы обучения персонала должны быть органически связаны с
целями и содержанием обучения.
Среди методов обучения персонала основной акцент необходимо сделать на
следующих видах:
- Проведение деловых игр, тренингов, презентаций;
- Анализ конкретных ситуаций на круглых столах;
- Делегирование полномочий;
- Самообучение.
Заслуживает внимания практика организации обучения в очно-заочной
форме с периодическим отрывом слушателей от работы на краткосрочные
учебные сессии (как правило, 5-10 дней), в интервале между которыми они
выполняют самостоятельные учебные задания. Такая форма предполагает
достаточную продолжительность обучения для проработки теоретического и
практического материала, в то же время исключает необходимость отрыва
руководителя или специалиста от работы на длительный срок.
Что касается задачи обновления знаний, то наиболее эффективной является
форма целевых краткосрочных (от 1 до 5 дней) семинаров, посвященных, как
правило, узкой тематике (финансы, маркетинг, новые технологии и т.п.).
Более подробная программа обучения персонала гостиницы «Панорама» на
период с 01.07.14 г. по 30.06.15 г. представлена в таблице 3.2.
Для выяснения текущей потребности в обучении оставшейся части
персонала (менеджеры низшего звена и работники) разработана специальная
70

заявка (см. Приложение), которую может заполнить любой сотрудник компании,


утвердить ее у руководителя подразделения и передать менеджеру по персоналу.
Реализация плана обучения по заявкам предусмотрена в следующий год после
проектируемого года.
Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций по обучению
персонала будет способствовать улучшению функционирования системы
обучения персонала гостиницы «Панорама», сформирует ее положительный
имидж, повысит конкурентные преимущества на рынке, морально-
психологический климат станет лучше, возрастет работоспособность и
профессиональная активность персонала.
Разработка кодекса корпоративной этики.
Кодекс корпоративной этики выполняет три основные функции:
- репутационную;
- управленческую;
- развития корпоративной культуры.
Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к
компании со стороны референтных внешних групп (описание политик,
традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к
клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь
инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность
компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится
общемировым стандартом ведения бизнеса
Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в
сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности
сотрудников осуществляется путем:
- регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми
внешними группами,
- определения порядка принятия решений в сложных этических
ситуациях,
- указания на неприемлемые формы поведения.
71

Таблица 3.2 - Программа обучения персонала ООО «Панорама»

Обучение I. Виды обучения: внутренние


Персонал Наименование Кол-во часов/ чел. Затраты, руб**.

Владелец 1. Анализ конкретных ситуаций на круглых столах (А,В,С) 2 часа / раз в 2 недели з/п психолога – 26300
предприятия – 1 руб./месяц
чел. (А)*; 2. Психологические тренинги (В,С) 4 часа / раз в месяц
+
Генеральный 3. Презентации новых направлений развития (А, В, С) 4 часа в месяц
директор – 1 чел. з/п корпоративного
(В); 4. Самообучение (А, В, С) 20 часов в месяц тренера – 44000 руб./месяц

Остальные 5. Конференция – годовой отчет (А, В, С) 6 часов в год (в конце


сотрудники – 18 отчетного года)
чел. (С)
6. Лекции и семинары (В, С): руководители отделов сами 4 часа / раз в месяц
освещают вопросы, которые относятся к результатам
деятельности всей организации

7. Участие управленца в качестве наставника (С): за каждым 4 часа в неделю


менеджером закрепляется 1 подчиненный каждый месяц

8. Делегирование полномочий (В, С) постоянно

Итого: 23 чел. Итого: А – 342 часа/чел. Итого: 84600 руб.


В – 438 часов/чел.
С – 630 часов/чел.

* в скобках указана категория персонала, на которую рассчитан конкретный вид обучения

** общие затраты измеряются в рублях за отчетный период


72

Таблица 3.2 - Программа обучения персонала ООО «Панорама» (продолжение)

Обучение II. Виды обучения: внешние


Наименование Кол-во часов /чел. Затраты**
Персонал
Владелец 1. Тренинги и семинары:
предприятия – 1
чел. (А)*; - антикризисное управление (А, В, С – 4 чел.) - 2 дня /16 часов/ - 24000 руб./чел.

Генеральный - тайм-менеджмент (В, С – 5 чел.) - 2 дня /8 часов/ - 18700 руб./чел.


директор – 1 чел.
- специализированные семинары (С – 5 чел.): по маркетингу, - 2 дня /16 часов/ - 28400 руб./чел.
(В);
продажам, финансам, управлению подразделением в
Остальные организации и т.д.
сотрудники – 18
2. Второе высшее образование (С – 2 чел.): по менеджменту - год / 576 часов/ - 50000 руб. в год /чел.
чел. (С)
организации и финансам и кредиту (СПб ВШЭ)
3. Презентации на семинарах и круглых столах на - 2 дня /8 часов/ - участие – бесплатно,
специализированных выставках: накладные расходы –
20000 руб./чел.
- г.Москва (участие) (В)
- 2 часа - презентация – 34000 руб.,
- г.Санкт-Петербург (как организатор), тематика: Управление накладные расходы –
предприятием сферы услуг в условиях кризиса (А, В, С – 2 10000 руб.
чел.)

Итого: 23 чел. Итого: А – 18 часов/чел. Итого: 634200 руб.


В – 34 часа/чел.
С – 1052 часа***

* в скобках указана категория управленческого персонала, на которую рассчитан конкретный вид обучения
** общие затраты измеряются в рублях за отчетный период ***общее количество часов по данной категории управленческого персонала
73

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью


корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор
развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности
компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые
корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.
Итак, ниже представим проект кодекса корпоративной этики гостиницы
«Панорама».
Кодекс корпоративной этики ООО «Панорама»
«Мы, Сотрудники ООО «Панорама»
принимаем настоящий
КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ.
Статья 1
Цели и задачи Кодекса корпоративной этики
1.1. Целью Кодекса корпоративной этики (далее - «Кодекс») является
определение стандартов деятельности ООО «Панорама» (далее - «Гостиница») и
поведения его Сотрудников, направленных на повышение прибыльности,
финансовой стабильности и эффективности Гостиницы.
1.2. Задачами настоящего Кодекса являются:
- Закрепление Миссии и Корпоративных ценностей Гостиницы.
- Обеспечение осознания Сотрудниками Гостинцы персональной
ответственности перед Клиентами, деловыми партнерами Гостиницы за
выполнение своих должностных обязанностей, своей роли в реализации Миссии
Гостиницы.
- Определение основ взаимоотношений Гостиницы с Клиентами,
деловыми партнерами, органами государственной и муниципальной власти,
конкурентами и Сотрудниками Гостиницы.
- Защита интересов Клиентов, деловых партнеров и Сотрудников
Гостиницы.
Статья 2
Сфера применения Кодекса корпоративной этики
74

2.1. Настоящий Кодекс разработан на основе общепризнанных принципов и


норм права, законодательства Российской Федерации, обычаев делового оборота.
2.2. Настоящий Кодекс содержит общеобязательные правила поведения,
распространяющиеся на всех Сотрудников Гостиницы, независимо от уровня
занимаемой ими должности.
2.3. Все наши документы, в том числе оформляющие отношения с
Клиентами, деловыми партнерами, государственными и муниципальными
органами власти, конкурентами и Сотрудниками Гостиницы, разрабатываются и
утверждаются с учетом положений настоящего Кодекса.
Статья 3
Миссия, цели и стратегические приоритеты Гостиницы
3.1. Наша миссия заключается в том, чтобы стремимся к высокому качеству
обслуживания, чтобы быть эталоном элегантности в гостиничном бизнесе.
3.2. Наша основная задача - стать ведущей компанией отелей класса
«четыре звезды» благодаря постоянному совершенствованию наших услуг,
выработке новых концепций гостеприимства.
3.3. Все наши клиенты - как частные лица, так и крупнейшие корпорации -
могут всегда рассчитывать на получение первоклассных гостиничных услуг,
соответствующих мировым стандартам качества.
3.4. Дорожа безупречной деловой репутацией, как одним из
основополагающих принципов деятельности, мы неукоснительно следует закону,
честно, своевременно и в полном объеме выполняет все обязательства перед
партнерами, Клиентами.
3.5. Мы активно и последовательно используем накопленный опыт и знания
российского и иностранного бизнеса и передовые финансовые технологии для
обслуживания клиентов.
3.6. Понимая, что инвестиции в квалифицированные кадры составляют
основу долгосрочного успеха, мы формируем команду профессионалов,
непрерывно заботится о повышении своей квалификации, мотивации, социальной
защищенности и преданности корпоративным ценностям.
75

3.7. Мы считаем принципы безрисковости, надежности и социальной


ответственности приоритетными по отношению к принципам прибыльности и
выгодности.
Статья 4
Наши Корпоративные ценности
- Преданность делу. Мы преданны общему делу. Мы стремимся
выполнить Миссию Гостиницы.
- Законность. Мы неукоснительно соблюдаем общепризнанные
принципы и нормы права, законодательство Российской Федерации, положения
настоящего Кодекса, иные внутренние документы Гостиницы, а также обычаи
делового оборота.
- Социальная справедливость. Мы стремимся к социальной
справедливости.
- Уважение ценности и достоинства личности. Мы уважаем права и
свободы человека независимо от расы, национальности, социального положения и
правового статуса, их соблюдение и защита являются для нас важной ценностью.
- Профессионализм. Мы добросовестно, своевременно и на наилучших
условиях осуществляем все действия по обслуживанию Клиентов. Мы стремимся
к постоянному самосовершенствованию, новаторству. Мы ищем лучшие средства
и возможности для более эффективной работы Гостиницы.
- Корпоративность. Мы строим наши отношения с коллегами на основе
взаимопонимания, доверия, взаимопомощи и корпоративной солидарности. Мы
обмениваемся с коллегами профессиональными знаниями и практическим
опытом.
- Открытость. Мы придерживаемся политики максимальной
открытости и прозрачности деятельности Гостиницы для Клиентов, деловых
партнеров, органов государственной и муниципальной власти, Сотрудников
Гостиницы. Мы строим свои отношения с Клиентами, деловыми партнерами,
представителями государственной и муниципальной власти на условиях
равноправия и открытости.
76

- Безопасность. Мы предпринимаем все необходимые меры для


предотвращения любых противоправных действий со стороны третьих лиц в
отношении Гостиницы, Клиентов, деловых партнеров, Сотрудников Гостиницы и
в отношении государства и мирового сообщества.
- Ответственность. Мы ответственны перед Клиентами - за качество
гостиничных услуг, перед деловыми партнерами - за надлежащее исполнение
своих обязательств, перед обществом и государством - за уважение личности, ее
прав и свобод, за вклад в развитие экономики России.
Статья 5
Наши Взаимоотношения с Клиентами, деловыми партнерами и
представителями органов государственной и муниципальной власти
5.1. Наши отношения с Клиентами, деловыми партнерами и
представителями органов государственной и муниципальной власти строятся на
принципах законности, добросовестности, честности, профессионализма,
взаимного доверия и уважения, приоритетности интересов Клиента, нерушимости
обязательств, приоритета переговоров перед судебным разбирательством.
5.2. Мы прилагаем все усилия для минимизации любых рисков для Клиента,
делового партнера.
5.3. Мы внимательно рассматриваем и своевременно реагируем на
замечания, жалобы и претензии в адрес Гостиницы.
5.4. Мы тепло приветствуем наших Клиентов, смотрим им в глаза и по
возможности обращаемся к ним по имени.
5.5. Мы не оказываем скрытых предпочтений и преимуществ отдельным
Клиентам, деловым партнерам, представителям органов государственной и
муниципальной власти.
5.6. Мы работаем на потребителя. Мы никогда не останавливаемся на
достигнутом, чтобы удовлетворить ожидания Клиента и даже превзойти их,
сделать обычное необычно хорошо; мы относимся к каждому гостю
индивидуально и предоставляем высококлассное профессиональное
обслуживание.
77

5.7. Мы заботимся о каждой просьбе и жалобе Клиента. Мы делаем это


вежливо и быстро, отказывая гостям только в крайних случаях.
5.8. Мы высоко ценим признание и благодарность Клиента.
5.9. Мы относимся ко всем нашим Клиентам с теплотой и уважением.
5.10. Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших
Клиентов, - наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к
каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание.
5.11. Прощаясь с Клиентом, мы поблагодарим его, что он выбрал именно
нашу Гостиницу. Мы постараемся, чтобы у Клиента остались теплые и
положительные воспоминания о пребывании в Гостинице.
5.12. Действия между руководством Гостиницы и нами, включая
принимаемые решения, не должны преследовать личный интерес.
5.13. В целях предотвращения конфликта интересов при осуществлении
гостиничной деятельности и уменьшения его негативных последствий мы при
осуществлении профессиональной деятельности обязаны соблюдать принцип
приоритета интересов клиента перед собственными интересами.
Статья 6
Наши Взаимоотношения с конкурентами
6.1. Наши взаимоотношения с конкурентами строятся на принципах
честности и взаимного уважения. В случае возникновения разногласий и споров в
конкурентной борьбе приоритет отдается переговорам и поиску компромисса.
6.2. Мы - новаторы, мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи,
открытость, гибкость, способность превращать недостатки в преимущества, поиск
новых способов решений, старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление
перспективных проектов позволили нам занять место лидера на рынке.
Статья 7
Взаимоотношения Гостиницы с нами
7.1. Гостиница строит отношения с нами на принципах долгосрочного
сотрудничества, взаимного уважения и неукоснительного исполнения взаимных
обязательств.
78

7.2. Гостиница не допускает по отношению к нам каких-либо проявлений


дискриминации по политическим, религиозным, национальным и иным подобным
мотивам при приеме на работу, оплате труда, продвижении по службе.
7.3. Гостиница принимает меры, направленные на охрану здоровья, труда и
обеспечение нашей безопасности. Гостиница создает все необходимые условия
для нашего профессионального роста, повышения нашего социального
благополучия.
7.4. Мы обязаны незамедлительно поставить в известность
непосредственного руководителя в случае принятия решения о переходе на
другую работу.
7.5. Гостиница с пониманием относится к участию нас в общественной и
предпринимательской деятельности при условии отсутствия негативного влияния
данной деятельности на Гостиницу, а также непосредственно на выполнение нами
своих должностных обязанностей.
7.6. Мы не допускаем возникновения ситуаций, которые могут повлечь
нанесение ущерба деловой репутации, иным нематериальным или материальным
интересам Гостиницы.
7.7. Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и
сплоченности, уважения и поддержки друг друга.
7.8. Мы многонациональны. Мы уважаем и ценим различия в культурах
друг друга. Мы собираемся за одним столом, чтобы совместными усилиями
решить проблемы и поставить перед собой новые задачи.
7.9. Мы используем оргтехнику, средства связи, информационные и сетевые
ресурсы Гостиницы в личных целях в исключительных случаях и стремится
свести их к минимуму, при этом затраты связанные с использованием имущества
Гостиницы в личных целях не должны быть существенными. Гостиница вправе
создавать соответствующие службы и органы для контроля за исполнением нами
настоящего пункта Кодекса, а также для определения степени существенности
понесенных Гостиницей затрат.
79

7.10. Мы стараемся использовать свое рабочее время рационально с точки


зрения выполнения своих должностных обязанностей и положений настоящего
Кодекса. Мы стараемся избегать использования рабочего времени в личных
целях, допускает это в исключительных случаях и стремится свести такие случаи
к минимуму.
7.11. Вопросы оплаты труда и повышения наших профессиональных
навыков представляют особую важность для руководства Гостиницы. Система
оплаты труда должна соответствовать стандартам, принципам и методам
рыночной оценки труда для поддержания у нас мотивации следовать передовым
стандартам ведения бизнеса и развивать свои профессиональные знания и умения.
7.12. Гостиница приветствует наше активное участие в жизни Гостиницы,
что способствует развитию корпоративной культуры и внутреннего
сотрудничества.
7.13. Гостиница оценивает и всячески поощряет любые наши идеи,
реализация которых может быть важна для развития Гостиницы.
Статья 8
Корпоративный стиль
8.1. Имидж Гостиницы является важным инструментом достижения общих
целей и реализации задач и должен использоваться максимально эффективно.
8.2. Мы проявляем терпимость к фактам некорректного с нами общения со
стороны Клиентов, деловых партнеров и иных лиц. При этом наша терпимость не
должна быть в ущерб нашей чести и достоинству и ни в коей мере не должна
иметь следствием снижение репутации Гостиницы. Обо всех фактах
некорректного с нами общения в процессе выполнения нами своих функций мы
обязаны незамедлительно сообщать своему непосредственному руководителю.
8.3. Мы неукоснительно соблюдаем трудовую дисциплину. В случаях, когда
сложившиеся обстоятельства могут привести к нарушению дисциплины, мы
ставим об этом в известность непосредственного руководителя. Мы стремимся
свести к минимуму возникновение таких обстоятельств.
80

8.4. Мы обязаны соблюдать деловой стиль в одежде, соответствующий


имиджу Гостиницы и установленный внутренними документами Гостиницы. Наш
внешний вид не должен быть вызывающим или небрежным. Несоблюдение нами
делового стиля в одежде является нарушением трудовой дисциплины и может
повлечь за собой наложение дисциплинарного взыскания.
Статья 9
Учет и отчетность
9.1. Гостиница обеспечивает полноту, точность и достоверность данных,
отражаемых в бухгалтерском учете и отчетности.
9.2. Гостиница отражает все проводимые операции в строгом соответствии
с требованиями бухгалтерского учета и отчетности, в том числе исключает
оформление подложных документов первичного бухгалтерского учета,
проведение недостоверных бухгалтерских проводок.
9.3. Мы, располагая сведениями о нарушении принципов ведения
бухгалтерского учета и отчетности, в том числе о растратах денежных средств,
неучтенном имуществе Гостиницы, обязан незамедлительно сообщить об этом
непосредственному руководителю.
Статья 10
Раскрытие информации
10.1. Мы обеспечиваем конфиденциальность служебной информации.
10.2. Клиенты Гостиницы, деловые партнеры должны быть уверены в том,
что информация о них, их предпринимательской и иной деятельности, включая
информацию о том, что они – Клиенты Гостиницы, является конфиденциальной и
не подлежит раскрытию, за исключением случаев, предусмотренных
законодательством Российской Федерации или когда раскрытие информации
происходит по просьбе Клиента, делового партнера и не противоречит условиям
договора с ним.
10.3. Служебная информация, в том числе о нас, внутренней структуре,
операционных процедурах, финансовых потоках, за исключением общедоступной
81

информации, носит конфиденциальный характер. Мы в письменной форме


принимаем обязательство о неразглашении конфиденциальной информации.
Статья 11
Защита Гостиницы, Клиентов, деловых партнеров и нас
11.1. Обеспечение безопасности Гостиницы, Клиентов, деловых партнеров
и нас является неотъемлемой частью деятельности Гостиницы. Гостиница
принимает все меры, направленные на создание надежной системы безопасности,
как самой Гостиницы, так и ее Клиентов, деловых партнеров и нас.
11.2. Гостиница прилагает все усилия для защиты прав Клиентов, деловых
партнеров и нас.
11.3. Мы обязаны заботиться о сохранности материальных и
нематериальных ценностей Гостиницы.
11.4. Мы активно участвуем в предотвращении любых противоправных
действий со стороны других Сотрудников Гостиницы, Клиентов, деловых
партнеров, иных третьих лиц в отношении государства и общества в целом, а
также в отношении Клиентов, деловых партнеров и Банка.
11.5. Мы не осуществляем деятельность, нарушающую нравственные и
правовые нормы.
11.6. Мы обязаны незамедлительно уведомлять непосредственного
руководителя и соответствующие структурные подразделения Гостиницы о
планируемых, текущих или осуществленных действиях как внутри, так и вне
Гостиницы со стороны других Сотрудников Гостиницы, Клиентов, деловых
партнеров, нарушающих общепризнанные принципы и нормы права, положения
законодательства Российской Федерации, настоящего Кодекса или иных
внутренних документов Гостиницы».
Для разработки и внедрения данных мероприятий предлагается следующий
календарный план (табл. 3.3).
82

Таблица 3.3. - Календарный план разработки и реализации мероприятий по


совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Панорама»
№ Наименования мероприятия Ответственный Срок внедрения

1 Совершенствование генеральный директор 3 квартал


организационной структуры
(исключить должность
коммерческого директора)

2 Разработка общей системы исполнительный 3 квартал


стимулирования персонала директор

3 Внедрение системы генеральный директор, 3 квартал


ответственности исполнительный
директор

4 Разработка программы обучения исполнительный весь проектный


персонала директор год

5 Разработка кодекса корпоративной исполнительный 3 квартал


этики директор

6 Разработка должностных генеральный директор 3 квартал


инструкций

7 Автоматизация деятельности исполнительный 4 квартал


предприятия директор

3.2 Информационное обеспечение проекта


В целях контроля дисциплины труда и учета рабочего времени в ООО
«Панорама» предполагается установка системы контроля доступа (СКД)
компании PERCo.
Особенности систем контроля и управления доступом (СКУД) PERCo:

- работа в автономном режиме без постоянной связи с компьютером;


- энергонезависимое хранение списков доступа и списков событий в
контроллерах;
- разграничение прав доступа по помещениям, по времени, по статусу
карты;
- поддержка недельных и сменных графиков доступа;
- защита от передачи карты (Antipassback);
- постановка помещений на системную охрану.
83

Логика системы контроля и управления доступом (СКУД) PERCo показана


на рисунке 3.3.
Прибыль

Рост производительности труда

Контроль опозданий, Автоматизация учета Контроль эффективности


уходов раньше, рабочего времени использования рабочего
прогулов времени

Отдел кадров Главный бухгалтер Руководитель

Рисунок 3.3 - Логика системы контроля и управления доступом (СКУД) PERCo

Применение систем PERCo позволит генеральному директору,


сотрудникам отдела кадров и бухгалтерии решить эти задачи в соответствии с
Трудовым законодательством, создавать доказательную базу при трудовых
спорах и предотвращать возможность ошибок и злоупотреблений.
В системах повышения эффективности работы предприятия применяется
оборудование системы контроля доступа PERCo-S-20 и специальное
программное обеспечение.
Для контроля дисциплины труда необходимо достоверно фиксировать
время прихода сотрудника на рабочее место и ухода с него.
Для этого все сотрудники получают бесконтактные карты доступа. В
компьютер заносится график работы каждого сотрудника - либо
индивидуальный, либо по подразделениям, либо общий на предприятие.
Состав комплекта контроля дисциплины труда PERCo-S-20:
- турникет,
- контроллер,
- два считывателя бесконтактных карт,
- бесконтактные карты по числу сотрудников,
- программное обеспечение.
84

На проходной предприятия устанавливаются один или несколько


турникетов. При проходе через турникеты сотрудники предъявляют карты,
получают разрешение на проход и проворачивают преграждающие планки
турникета. В этот момент осуществляется регистрация приходов/уходов.
Вариант с турникетом это самый надежный способ контроля, поскольку он
не позволяет сотруднику «забыть» предъявить карту или передать её другому для
предъявления «вовремя».
На проходной предприятия, для информирования сотрудников о времени
прохода которое будет зафиксировано системой, также можно использовать

табло системного времени.


Раздел программного обеспечения «Дисциплина труда» позволяет получать
следующие отчёты о нарушениях трудовой дисциплины: «Опоздания», «Уходы
раньше», «Отсутствующие», «Все нарушители» (Рис.3.4). Также есть
возможность сформировать отчеты «Время до начала работы» и «Время после
работы», показывающие за сколько до начала рабочего дня сотрудники пришли
на роботу и на сколько они задержались после его окончания.

Опоздания Уходы раньше Отсутствующие


Рисунок 3.4 - Примеры отчетов по контролю дисциплины труда
Нарушения трудовой дисциплины определяются относительно
установленных графиков рабочего времени.
Все виды отчетов могут быть сформированы по всем или выбранным
объектам с участием всех или отдельных сотрудников за определенный интервал
времени. Интервал времени, за который просматриваются события, задается с
точностью до дня, при этом диапазон просмотра списка событий не ограничен.
85

Кроме построения отчетов о нарушении трудовой дисциплины,


полученные данные о времени прихода/ухода сотрудников позволяют
организовать учет рабочего времени - автоматизировать заполнение табеля учета
рабочего времени по стандартным формам Т-12, Т-13.
Автоматизация учета рабочего времени помогает не только сократить
трудозатраты, но и исключить влияние человеческого фактора, когда табель
заполняется вручную.
Кроме работ по монтажу оборудования для обеспечения
автоматизированного учета рабочего времени на предприятии необходимо:
- с помощью программного обеспечения создать необходимые графики
работы
- указать для каждого из графиков работы те устройства системы
(контроллеры), вход/выход через которые будут соответствовать приходу/уходу с
рабочего места
- установить для каждого сотрудника график работы.

Графики работы Журнал отработанного времени Табель учета рабочего времени


Рисунок 3.5 - Примеры отчетов по учету рабочего времени
Программное обеспечение поддерживает многосменные и скользящие
графики работы, обеспечивает корректный учет рабочего времени при самых
различных видах трудового распорядка.
Для каждого сотрудника возможно на определенный период времени
изменить график работы на другой с автоматическим возвратом к прежнему
графику. Это удобно, например, в период отпусков.
Предусмотрена возможность ввода оправдательных документов и нарядов
на сверхурочные работы, что позволяет не только учитывать отсутствие
86

сотрудников по уважительным причинам, но и вести отдельный учет


сверхурочных работ.
Повышение эффективности работы предприятия.
Повышение эффективности работы предприятия в комплексной системе
безопасности имеет две основные составляющие:
- сокращение нарушений трудовой дисциплины
- автоматизация ряда трудоемких задач (учет рабочего времени, расчет зарплаты,
оформление и изъятие пропусков)
Для решения задач повышения эффективности используются возможности
уже установленного оборудования безопасности, что приводит к экономии
средств и быстрой окупаемости системы.
Учет рабочего времени на проходной. Время прохода сотрудников через
турникеты или двери сохраняется в системе безопасности и может быть
использовано для контроля нарушений трудовой дисциплины.
Чаще всего для этих целей используется регистрация входов и выходов на
проходной предприятия. Регистрирующий контроллер может быть размещен и в
любом другом удобном месте - например, на входе в цех или на стене рядом с
офисными помещениями, чтобы регистрировать время прихода непосредственно
на рабочее место, что особенно важно для больших предприятий.
В комплексной системе безопасности можно ежедневно формировать
отчеты о нарушениях трудовой дисциплины - об опоздавших, ушедших с работы
раньше времени, отсутствующих на работе. Использование этой возможности
позволяет сократить нарушения дисциплины более чем в 5 раз при наличии
сопутствующих административных мер.
Чтобы сотрудник точно знал время своего прихода и ухода, рядом с местом
регистрации устанавливается специальное табло системного времени.
Повышение эффективности подразумевает сокращение нарушений
трудовой и технологической дисциплины, автоматизацию ряда постоянных
рутинных работ - оформления и изъятия бесконтактных карт доступа, учета
рабочего времени, расчета заработной платы и т. д. Эта работа осуществляется без
87

вмешательства в задачи безопасности и поэтому не влияет на быстродействие и


надежность системы в целом

Рисунок 3.6. - Схема решаемых Единой (интегрированной) системы безопасности


задач.
В отличие от обычных интегрированных систем безопасности, где
объединение подсистем осуществляется путем «механического сложения», в
комплексной системе безопасности изначально заложен принцип
многозадачности компонентов и их взаимодействия в единой среде Ethernet с тем,
чтобы получить максимальный эффект от применения оборудования.
Уникальность комплексной системы безопасности состоит в том, что
отдельные элементы системы также являются современными
высокоэффективными решениями мирового уровня, например, «Электронная
проходная», «Электронный кабинет», система «Прозрачное здание».
Эффективность инвестиций в любую систему во многом определяется
усилиями по использованию тех преимуществ, которые она дает. Технические
мероприятия обязательно должны сопровождаться комплексом
административных мер.
Учет рабочего времени и расчет заработной платы.
Комплексная система безопасности позволяет автоматизировать учет
рабочего времени и расчет заработной платы. Это помогает не только сократить
трудозатраты, но и исключить влияние человеческого фактора. Реализовано
автоматическое заполнение табеля учета рабочего времени для каждого
88

сотрудника по стандартным формам Т-12 и Т-13 с учетом только реального


присутствия сотрудника на рабочем месте в рамках его рабочего графика. В
системе поддерживаются недельные, многосменные и скользящие графики
работы.
В комплексной системе безопасности существует программное обеспечение
«ФОРМУЛА:Модуль «Учет рабочего времени». Интеграция с 1С:Предприятие 8»
- данные об отработанном времени передаются из системы S-20 в программу 1С,
где на их основании автоматически заполняется табель учета рабочего времени и
рассчитывается заработная плата.
Базы обеих систем синхронизированы, то есть данные о сотруднике
заносятся в 1С и автоматически передаются в S-20. Аналогично организована и
функция занесения оправдательных документов, местных командировок и
согласованных переработок.
Автоматизация оформления и изъятия пропусков
Автоматизация работы Бюро пропусков делает максимально удобной
оформление пропусков сотрудникам и посетителям. Сбор пропусков у
посетителей осуществляется с помощью картоприемника.
Решение задач безопасности.
При проектировании систем безопасности в первую очередь определяются
узловые точки предприятия/организации, в которых риск возникновения угрозы
наиболее велик. Обычно такими точками являются периметр, проходная,
внутренние помещения предприятия, гаражи, склады и т.д.
Оборудование периметра, проходной и транспортных въездов предприятия.
Периметр предприятия обычно защищен забором. Это первый из элементов,
образующих рубеж сдерживания. Для въезда и выезда автотранспорта в
периметральном ограждении устанавливаются ворота и шлагбаумы. Как правило,
кроме средств сдерживания устанавливают периметровые охранные извещатели,
которые позволяют обнаружить нарушителя на самой ранней стадии, что является
рубежом обнаружения. Извещатели подключаются к охранным шлейфам
контроллеров системы безопасности.
89

Задача проходной предприятия - пропустить на территорию лиц, имеющих


право входа (доступа) с минимальной задержкой и преградить проход остальным.
Эту задачу решает система контроля и управления доступом (СКУД) совместно с
системой видеонаблюдения. В качестве средств сдерживания на проходной
предприятия устанавливаются электромеханические турникеты, подключенные к
контроллерам СКУД.
В комплексной системе безопасности разработано специальное устройство
для автоматизированного контроля доступа на проходных - электронная
проходная KT02.3. В корпус турникета встроен контроллер доступа и два
считывателя бесконтактных (Proximity) карт, что снижает стоимость организации
проходной. Монтаж устройства упрощен до минимума.
Все сотрудники предприятия получают бесконтактные карты доступа,
оформленные в виде пропусков. Карта, поднесенная к считывателю, дает
возможность пройти через турникет. Для посетителей предусмотрены временные
карты. Для их изъятия при выходе устанавливается картоприемник. Он позволяет
посетителю выйти только после опускания карты в бункер картоприемника.
Постоянные сотрудники пользуются картоприемником как обычным
считывателем.
Для защиты от прохода по чужой карте доступа используется метод
верификации. На мониторе дежурного охранника в момент поднесения карты к
считывателю появляется фотография законного владельца карты из базы данных.
Охранник имеет возможность сравнить фотографию с внешностью предъявителя
бесконтактной карты и принять решение о его допуске и открытии турникета.
Помимо этого, на проходной предприятия для защиты от пожара устанавливаются
пожарные извещатели, для охранных функций могут устанавливаться
видеокамеры и охранные извещатели.
Помещения на предприятии в зависимости от назначения можно разделить
на несколько основных групп: цеха, склады, коридоры, кабинеты ответственных
лиц, кассы, помещения для приема посетителей и обычные офисные помещения.
Хотя каждое помещение имеет свою специфику, общими для них являются
90

задачи защиты от пожара и проникновения посторонних лиц, которые могут


совершать противоправные действия, либо лиц, визиты которых нежелательны.

3.3 Правовое обеспечение проекта


Организация управления предприятием в сфере предоставления
гостиничных услуг осуществляется на федеральном, региональном и местном
уровнях с разделением на исполнительную и законодательную ветви власти
(Рис.3.7).

Правовое обеспечение проекта

 Конституция РФ
 Гражданский кодекс РФ
 Налоговый кодекс РФ
 Закон РФ «О защите прав потребителей»
 Федеральный закон «О защите прав
юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей при проведении
государственного контроля (надзора)» и др.

Рисунок 3.7 - Правовое обеспечение проекта


Применительно к функционированию предприятий и организаций торговли
законодательство РФ следует подразделить на общее (предусматривающее
государственное регулирование отдельных сторон экономики) и специальное
(воздействие государства на сферу торговли).
К законодательным актам общего регулирования следует отнести, в первую
очередь, Гражданский кодекс РФ, который ставит государственное регулирование
рыночных отношений в четкие правовые рамки.
Специальное нормативно-правовое регулирование торговли содержится в
указах Президента РФ, постановлениях Правительства РФ, актах федеральных
министерств и ведомств, изданных во исполнение федеральных законов, а также
постановлениях, нормативно-правовых актах, инструкциях органов
государственной власти субъектов РФ.
91

Закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» был введен в


действие с 1 марта 1998 г. С этого момента учредительные документы обществ с
ограниченной ответственностью и Товариществ с ограниченной
ответственностью, созданных до 1 марта 1998 г., применяются в части, не
противоречащей Закону об обществах. Кроме того, Закон «Об обществах с
ограниченной ответственностью» обязывает привести учредительные документы
указанных юридических лиц в соответствие с ним не позднее 1 января 1999 г.
Однако это правило касается не всех обществ, общества с ограниченной
ответственностью и товарищества, число участников которых на 1 марта 1998
года превышает 50, должны до 1 июля 1998 года преобразоваться в акционерные
общества или производственные кооперативы либо уменьшить число участников
до 50.
Основой норм Закона об обществах является ГК РФ, устанавливающий
общие положения о коммерческих организациях, в том числе и об обществах.
Кроме того, ГК указывает на необходимость принятия специального закона об
обществах с ограниченной ответственностью, и принятый Закон «Об обществах с
ограниченной ответственностью» развивает и детально регламентирует положе-
ния, заложенные в ГК.
Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» распространяет
свое действие на все общества с ограниченной ответственностью, созданные или
создаваемые на территории Российской Федерации. Однако это правило имеет
исключение (п. 2 ст. 1). Оно заключается в том, что особенности правового
положения, порядка создания, реорганизации и ликвидации обществ в сферах
банковской, страховой и инвестиционной деятельности, в области производства
сельскохозяйственной продукции определяются федеральными законами. Это
исключение не устраняет действие Закона об обществах на указанные общества.
Оно лишь подчеркивает, что федеральными законами будут определены
особенности правового положения обществ в указанных сферах деятельности.
Таким образом, эти федеральные законы будут носить специальный характер
правового регулирования, в отличие от Закона об обществах, имеющего характер
92

общего нормативного акта, регламентирующего правовое положение всех


обществ с ограниченной ответственностью.
Закон РФ «О защите прав потребителей» направлен на защиту прав
личности. В соответствии с этим Законом Правительство РФ постановлением от
19.01.98г. № 55 утвердило:
 Правила продажи отдельных видов товаров;
 Перечень товаров длительного пользования, на которые не
распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на
период ремонта или замены аналогичного товара.
Закон «О защите прав потребителей» предоставляет право субъектам РФ
устанавливать собственные положения в области защиты прав потребителей, не
противоречащие основному законодательству.
Закон «О защите прав потребителей» в основном содержит нормы
гражданского права, регулирующие имущественные отношения между
гражданами и лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность.
Вместе с тем в нем имеются также нормы других отраслей права
(государственного, административного и др.), устанавливающие полномочия
некоторых федеральных органов исполнительной власти, общественных
организаций и т.д., т.е. регулирующие отношения, не подпадающие под действие
гражданского законодательства. При применении этих норм Закона следует
руководствоваться основополагающими законами соответствующих отраслей
права.
Новое содержание понятия «гражданское законодательство» полностью
реализовано в ст. 1 Закона «О защите прав потребителей» (далее Закон), где ГК
закреплен как основополагающий закон для отношений в области защиты прав
потребителей.
Безопасность использования товара (работы, услуги) является важнейшим
элементом обеспечения возможности использовать его по назначению. Этой
обязанности изготовителя (исполнителя) соответствует право потребителя на
безопасность товара. В случае неисполнения этой обязанности, т.е. изготовления
93

и реализации товара, не соответствующего требованиям по безопасности, в


результате чего причинен вред жизни, здоровью или имуществу потребителя,
изготовитель (исполнитель) обязан его возместить в соответствии со ст. 14 Закона
«О защите прав потребителей».
Одним из способов обеспечения безопасности товара Закон
предусматривает разработку и доведение до потребителя специальных правил
использования товара, его хранения, транспортировки и утилизации. Эти правила
должны быть разработаны изготовителем (исполнителем), если они необходимы
для обеспечения безопасности товара.
Одним из важнейших прав потребителя, провозглашенных Законом,
является право на получение товаров (далее - продукция) надлежащего качества,
под которой понимается продукция, соответствующая по качеству требованиям,
установленным в соответствии со ст. 4 Закона. Товар признается качественным в
случаях: соответствия качества договору купли-продажи; пригодности для целей
его непосредственного использования, если в договоре отсутствуют условия о
качестве товара.
Основными правами потребителя при выполнении работ (услуг) является
право на выполнение работы (услуги) в срок, а также право на качественное
выполнение работы (оказание услуги). В случае нарушения сроков выполнения
работ (услуг), выявления в работе недостатков, исполнитель несет
ответственность в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Законом «О
защите прав потребителей». Потребитель вправе потребовать возмещения
убытков.
За неисполнение либо ненадлежащее исполнение обязательств по договору
исполнитель несет ответственность, предусмотренную федеральными законами и
договором. Если потребителю не предоставлена возможность получить при
заключении договора информацию об услуге (работе), он вправе потребовать от
исполнителя возмещения убытков, причиненных необоснованным уклонением от
заключения договора, а если договор заключен, в разумный срок расторгнуть его
94

и потребовать возврата уплаченной за услуги (работы) суммы и возмещения


других убытков.
В случае обнаружения недостатков оказанной услуги (выполненной
работы) потребитель вправе по своему выбору потребовать от исполнителя:
а) безвозмездного устранения недостатков;
б) соответствующего уменьшения установленной за работу цены;
в) безвозмездного повторного выполнения работы;
г) возмещения понесенных им расходов по исправлению недостатков
своими силами или третьими лицами.
Потребитель вправе расторгнуть договор и потребовать полного
возмещения убытков, если в установленный договором срок недостатки
оказанной услуги (выполненной работы) не устранены исполнителем.
Потребитель также вправе расторгнуть договор, если им обнаружены
существенные недостатки оказанной услуги (выполненной работы) или
существенные отступления от условий договора.
Трудовая деятельность в компании ООО «Панорама» регламентируется
Трудовым Кодексом РФ.
В соответствии с данным нормативным актом, целями трудового
законодательства являются установление государственных гарантий трудовых
прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и
интересов работников и работодателей.
Основными задачами трудового законодательства являются создание
необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования
интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое
регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними
отношений по:
 организации труда и управлению трудом;
 трудоустройству у данного работодателя;
 профессиональной подготовке, переподготовке и повышению
квалификации работников непосредственно у данного работодателя;
95

 социальному партнерству, ведению коллективных переговоров,


заключению коллективных договоров и соглашений;
 участию работников и профессиональных союзов в установлении
условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных
законом случаях;
 материальной ответственности работодателей и работников в сфере
труда;
 надзору и контролю (в том числе профсоюзному контролю) за
соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране
труда) и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.
Трудовым законодательством и иными актами, содержащими нормы
трудового права, регулируются трудовые отношения и иные непосредственно
связанные с ними отношения.
Трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового
права, также применяются к другим отношениям, связанным с использованием
личного труда, если это предусмотрено настоящим Кодексом или иным
федеральным законом.
Все работодатели (физические лица и юридические лица, независимо от их
организационно-правовых форм и форм собственности) в трудовых отношениях и
иных непосредственно связанных с ними отношениях с работниками обязаны
руководствоваться положениями трудового законодательства и иных актов,
содержащих нормы трудового права.
В тех случаях, когда судом установлено, что договором гражданско-
правового характера фактически регулируются трудовые отношения между
работником и работодателем, к таким отношениям применяются положения
трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.
В развитии рыночных механизмов торговой деятельности важную роль
сыграли указы Президента РФ. В соответствии с Указом Президента РФ «О
коммерциализации деятельности предприятий торговли в РСФСР» от 25.11.91г.
предусматривалось органами исполнительной власти субъектов РФ
96

реорганизовать государственные (муниципальные) предприятия розничной


торговли путем выделения из их состава структурных единиц (магазинов,
мелкорозничной сети и др.). Данные структуры наделялись правами
юридического лица, должны были создаваться без изменения форм
собственности, с сохранением профиля их деятельности. На основании Указа
Президента РФ №65 «О свободе торговли» от 29.01.92г. с изменениями и
дополнениями, внесенными Указами Президента РФ №657 от 23.06.92г. и №1851
от 08.11.93г., в условиях существования на тот момент дефицита товаров первой
необходимости своевременным было предоставление предприятиям всех форм
собственности, а также гражданам права свободно осуществлять торговую,
посредническую и закупочную деятельность.
Кроме этого, важную роль в сфере потребительского рынка играет
контрольно-регулирующая функция системы государственного регулирования.
Органы контроля осуществляют свою деятельность по искоренению
негативных проявлений в этой сфере.
В целях создания условий для развития туристической отрасли в период
становления рыночной экономики и повышения уровня торгового обслуживания
населения Правительством РФ принято постановление №936 от 12.08.94г. «О
мерах по государственному регулированию торговли и улучшению торгового
обслуживания населения».
Гостиничная деятельность в регионах регулируется и рядом других законов
и иных нормативно-правовых актов федерального и местного значения.
Таким образом, контроль по соблюдению правил и нормативов,
осуществляют множество контролирующих организаций (органы исполнительной
власти):
- Государственная санитарная инспекция.
- Государственный пожарный надзор.
- Милиция.
- Федеральная налоговая служба.
97

- Различные инспекции и комитеты - Федеральная Инспекция труда,


Отдел по защите прав потребителей Комитета по потребительскому рынку
Администрации города (района), Государственная торговая инспекция,
Государственный пенсионный фонд и т.п.
Таким образом, государство не только способствует развитию бизнеса, но и
всячески контролирует их деятельность, что объясняет его первые обязанности -
защищать права и интересы всех граждан РФ.
98

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
4.1. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию
стимулирования ООО «Панорама»

Затраты по внедрению системы стимулирования сотрудников ООО


«Панорама» представим с помощью таблицы 4.1.
Таблица 4.1 - Затраты на систему стимулирования труда сотрудников
Текущие затраты

Дополнительные затраты на фонд


1 323,64
оплаты труда

Итого затрат 323,64

Как уже было отмечено ранее, расходы на стимулирование труда


сотрудников составляют 5% от годового фонда оплаты труда, т.е. 323,64 тыс.руб.
Затраты по мероприятию «Разработка кодекса корпоративной этики»
представим с помощью таблицы 4.2.
Таблица 4.2 - Затраты на разработку кодекса корпоративной этики
Текущие годовые затраты

1 Затраты на поощрение и реализацию идей сотрудников 50

Итого затрат 50

Затраты по мероприятию «Разработка кодекса корпоративной этики»


представим с помощью таблицы 4.3.
Таблица 4.3 - Затраты на разработку программы обучения персонала
1. Единовременные затраты

1 Затраты на внешнее обучение 32,0

2. Текущие годовые затраты

1 Затраты на з/п психолога и корпоративного тренера 84,6

Итого затрат 116,6


99

Затраты по мероприятию «Автоматизация деятельности предприятия»


представим с помощью таблицы 4.4.
Таблица 4.4 - Затраты на автоматизацию деятельности предприятия
1. Единовременные затраты

1 Комплект оборудования, программное обеспечение 176,5

2. Текущие годовые затраты

Работы по внедрению программного обеспечения и установке


1 340,0
оборудования

Итого затрат 516,0

Расчет затрат на реализацию проекта в целом (Таблица 4.5).


Таблица 4.5 - Затраты на проект в целом
1. Единовременные затраты

1 Затраты на внешнее обучение 32,0

2 Комплект оборудования, программное обеспечение 176,5

Итого единовременных затрат 208,5

2. Текущие затраты

1 Дополнительные затраты на фонд оплаты труда 323,64

2 Затраты на поощрение и реализацию идей сотрудников 50,0

3 Затраты на психолога и корпоративного тренера 84,6

Работы по внедрению программного обеспечения и установке


4 340,0
оборудования

Итого текущих затрат 798,24

Итого затрат 1006,74

Экономическая эффективность от реализации мероприятия заключается в


повышении уровня производительности труда, что тем самым ведёт к увеличению
выручки. Экспертным методом определим, что ожидаемый темп роста
производительности труда составит 15% от базового значения, что составит
1621,39 тыс. руб./чел. (1409,91 тыс.руб./чел.* 115%).
100

За счёт роста производительности персонала ожидается увеличение


выручки:
Врч = 1621,39 тыс.руб./чел. * 28 чел. = 45398,9 тыс. руб.
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию
системы стимулирования персонала ООО «Панорама» приведет к росту выручки
на 45398,9 тыс. руб..
4.2.Расчет влияния показателей эффективности на результаты
деятельности ООО «Панорама»
Себестоимость за отчетный период составила 17172,8 тыс. руб., в том
числе:
- постоянные затраты до проведения мероприятия 9951,7 тыс. руб.
- переменные затраты до проведения мероприятия 7221,1 тыс. руб.
Плановый прирост прибыли составит:
∆П=4511,4*0,42=1894,8 тыс.руб.
Экономический эффект составит:
Э=1894,8-1006,74= 888,06 тыс.руб.;
1. Объем выручки по проекту:
Vпр=Vбаз+∆V; (4.1)
Где Vбаз – базовый объем выручки, т.руб.,
∆V- прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий,
Vпр=40887,5+4511,4=45398,9 тыс.руб.;
2. Численность персонала по проекту:
Чпр=Чбаз±∆Ч, (4.2)
Где Чбаз –численность персонала по базовому мероприятию,
∆Ч – высвобождение численности, чел.,
Чпр=29-1=28 чел.;
3. Проектируемый уровень производительности труда:
ПТпр=Vпр/Чпр, (4.3)
ПТпр=45398,9/28=1621,4 тыс.руб.;
4. Проектируемый фонд заработной платы:
101

Фпр=ʄбаз*Vпр, (4.4)
Где ʄбаз – доля фонда заработной платы вобъеме выручки в базовом периоде
Фпр=0,15*45398,9=6809,8 тыс.руб.;
5. Среднегодовая заработная плата:
Зср.год=Фпр/Чпр, (4.5)
Зср.год=6809,8/28=243,2 тыс.руб.;
6. Величина расчетной себестоимости услуг:
Срасч=Збаз*Vпр, (4.6)
Срасч=0,42*45398,9=19067,5; тыс.руб.;
7. Спр=Срасч±Э-∆П;
Спр=(19067,5-1894,8)+1006,74=18179,44, тыс.руб.;

8. Сумма прибыли от реализации услуг по проекту:


Ппр=Vпр-Спр; (4.7)
Ппр=45398,9-18179,44=27219,46 тыс.руб.;
9. Рентабельность деятельности:
Rд. = Ппр. / С/спр. * 100% (4.8)
Rд. = 27219,46 / 18179,44* 100% = 149,7 %
10. Рентабельность продаж:
Rпр. = Ппр. / Vпр. * 100% (4.9)
Rпр. = 27219,46 / 45398,9 * 100% = 59,9 %
Как видно из таблицы 4.6, реализация предлагаемых мероприятий приведёт
к росту выручки от реализации услуг, что составит 45398,9 тыс. руб. или 11,1%
роста. Темп роста себестоимости составит 5,9%. Это говорит о том, что темп
роста выручки от реализации выше темпа роста затрат, что является
положительным моментом.
В результате реализации мероприятий прямым показателем эффективности
является рост производительности труда на 211,49 тыс. руб., темп прироста
составит 15%. Темп роста прибыли от реализации составит 14,7%. Косвенными
показателями эффективности проведения мероприятий являются: рост
рентабельности деятельности на 11,61%, рентабельности продаж - на 1,9%.
102

Финансово-экономические показатели эффективности мероприятий


представлены в таблице 4.6.
Таблица 4.6 – Основные финансово-экономические показатели деятельности
ООО «Панорама»

Наименование Ед. Изменения


Проектны
показателей 2013 год
изм. й год +/- %

Выручка (без НДС) тыс. руб. 40887,5 45398,9 4511,4 111,0

Численность персонала чел. 29 28 -1,0 96,55

Среднегодовая
выработка: тыс.руб. 1409,91 1621,4 211,49 115,0
1 работающего

Фонд заработной
тыс. руб. 6288,07 6809,8 521,7 108,3
платы

Среднегодовая
заработная плата: 216,83 243,2 26,37 112,16
тыс.руб.
1 работающего

Себестоимость тыс. руб. 17172,8 18179,44 1006,64 105,9

Прибыль от
тыс. руб. 23714,7 27219,46 3504,76 114,77
реализации

Затраты на 1 рубль
руб. 0,42 0,40 -0,02 Х
реализации

Рентабельность
% 138,09 149,7 11,61 Х
деятельности

Рентабельность продаж % 58 59,9 1,9 Х

Коэффициент оборота
% 13,0 6,0 -7,0 Х
по выбытию персонала

Удовлетворенность
системой % 36,0 56,0 20,0 Х
стимулирования труда

Коэффициент оборота по выбытию персонала сократится на 3%,


удовлетворенность системой стимулирования персонала повысится на 20%.
103

Таким образом, можно говорить о решении поставленных задач, об


экономической эффективности реализации предложенных мероприятий по
совершенствованию стимулирования персонала ООО «Панорама».
104

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент
трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда,
материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и
нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как
личность и как работника одновременно.
Стимулы могут быть материальными и нематериальными.
К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и не
денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй
группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность
профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны
окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и
самореализации).
Существуют определенные требования к организации стимулирования
труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Основные этапы совершенствования стимулирования персонала гостиницы
включают в себя: проведение исследования, разработку концепции
стимулирования персонала (по двум направлениям), разработку мероприятий по
стимулированию персонала гостиницы, бизнес-анализ возможностей, оценку
эффективности.
Продукция и услуги, реализуемые ООО «Панорама», хоть и рентабельны,
но их величина снизилась за отчетный период.
В гостинице используется линейно-функциональная структура управления,
при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,
возглавляющий коллектив.
Большую часть руководителей предприятия составляет средний
менеджмент. На предприятии достаточно оптимально распределены функции
управления между звеньями высшего, среднего и низшего менеджмента.
Образовательный уровень менеджмента предприятия также является достаточно
105

высокими показателями: например, 62,5% управленцев имеют высшее


образование.
Показатели текучести кадров в компании достаточно высокие. Основной
причиной увольнений является несоответствие оплаты труда затратам труда по
мнению уволившихся сотрудников.
На рассматриваемом предприятии обеспечением кадровой работы в
организации занимается исполнительный директор, который создает
преимущества для компании «Панорама» перед конкурентами путем
обеспечения новых, низких по затратам решений проблем в сфере управления
человеческими ресурсами.
В целом, существующая система стимулирования персонала, по крайней
мере, с теоретической точки зрения, выглядит очень прилично. В ней
используются как материальные, так и нематериальные стимулы, как денежные,
так и социальные. Сотрудники компании имеют социальные гарантии, которым
могут позавидовать большинство наемных работников города. Однако, как
показали результаты исследования, в практической плоскости ситуация выглядит
не так однозначно.
В ходе анализа системы стимулирования персонала ООО «Панорама» был
выявлен ряд недостатков:
- Несовершенство процесса отбора кадров;
- Отрицательные показатели деятельности предприятия;
- Слабо развитая система мотивации;
- Высокий уровень текучести кадров;
- Несоответствие отплаты труда затратам на труд;
- Нет перспектив профессионального развития.
Для их устранения указанных недостатков можно предложить следующие
мероприятия:
- Совершенствование организационной структуры.
- Разработка общей системы стимулирования труда персонала.
106

- Внедрение системы ответственности персонала за нарушение стандартов и


трудовой дисциплины.
- Разработка программы обучения персонала.
- Разработка кодекса корпоративной этики.
- Разработка должностных инструкций;
- Автоматизация деятельности предприятия с помощью установки системы
контроля доступа (СКД) компании PERCo.
Общие затраты на проект составит около 1 млн.руб.
реализация предлагаемых мероприятий приведёт к росту выручки от
реализации услуг, что составит 45398,9 тыс. руб. или 11,1% роста. Темп роста
себестоимости составит 5,9%. Это говорит о том, что темп роста выручки от
реализации выше темпа роста затрат, что является положительным моментом.
В результате реализации мероприятий прямым показателем эффективности
является рост производительности труда на 211,49 тыс. руб., темп прироста
составит 15%. Темп роста прибыли от реализации составит 14,7%. Косвенными
показателями эффективности проведения мероприятий являются: рост
рентабельности деятельности на 11,61%, рентабельности продаж - на 1,9%.
Коэффициент оборота по выбытию персонала сократится на 3%,
удовлетворенность системой стимулирования персонала повысится на 20%.
Таким образом, можно говорить о решении поставленных задач, об
экономической эффективности реализации предложенных мероприятий по
совершенствованию стимулирования персонала ООО «Панорама».
107

Список используемых источников


1. Конституция РФ.
2. Гражданский кодекс РФ.
3. Трудовой кодекс РФ.
4. Налоговый кодекс РФ.
5. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 14.03.1992 г. (с
изменениями и дополнениями от 23.07.2008).
6. Федеральный закон «О защите прав юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля
(надзора)».
7. Федеральный закон РФ №3520-1 от 23.09.1992 г. «О товарных знаках
и знаках обслуживания и наименованиях мест их происхождения».
8. Авдеев В.В. Управление человеческими ресурсами: технология
формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. -
890 с.
9. Бескровная Н., Герчиков В. Управление человеческими ресурсами в
российском малом бизнесе // ЭКО. - 2010. -№ 9. -с. 140
10. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. -М.: Триада
Лтд, 2011. - 384 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2011. - 457 с.
12. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА -
М, 2011. - 456 с.
13. Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и
международные корпорации. - М.: Дело, 2011. - 107 с.
14. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт
методической разработки). // Экономист. - 2010. - №3 - 94 с
15. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. -
Кострома: издательство КГТУ, 2011. - 560 с.
108

16. Зубань С.В. Разделение понятий: «мотивация» и «стимулирование».


Мотивационный потенциал как главный источник роста производительности
труда \\Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления
персоналом в организациях». - М.: ГУУ, 2011. - 34 с.
17. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб. Проспект, 2011.- 183 с.
18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами
организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для
студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: Издательство «Экзамен».
2011.-336 с
19. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебное
пособие. Практикум. - М.: Инфра-М, 2009.
20. Ковалев А. И. Маркетинговый анализ. - М.: Дело, 2009.
21. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном
управлении персоналом // Управление персоналом.- 2010.- № 1. - С. 52
22. Корнеев Н.В., Корнеева Ю.В., Емелина И.А. Технология
гостиничного сервиса. - М.: Академия, 2011.
23. Курская Е.Н. Контроль качества в туристической отрасли. //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5.
24. Лесник А.Л., Мацицкий И. П., Чернышов. А.В. Организация
управления гостиничным бизнесом: Учебник. - М.: Интел Универсал, 2011.
25. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.
Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014.
26. Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации чел. // Человек и труд.
- 2010. - № 6. - с. 17
27. Маркетинг / Под редакций Н.Д. Эриашвили. - М. ЮНИТИ, 2009.
28. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер,
2010.
29. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П.
Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 560 с.
30. Мишин А.К. В кадре - кадровые службы // ЭКО. - 2011. -№ 9.-с. 49.
109

31. Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал - развитие, квалификация,


оценка, стратегия. - Ижевск, 2011.
32. Основы управления человеческими ресурсами: Учебник для вузов /
под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2011.
33. Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к
корпоративному обучению и развитию человеческих ресурсов // Управление
человеческими ресурсами. - 2010. - № 5. - С. 19- 23
34. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. - СПб.: Питер, 2010.
35. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. Учебное пособие. - М.:
Инфра-М, 2011.
36. Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века - М.:
Рефл-бук, К.: Ваклер, 2010.
37. Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др. Маркетинг. -
М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2012.
38. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. - М.: Зевс,
2011. - 433 с.
39. Саруханов Э., Сотникова С., Как готовить кадры для предприятий //
Проблемы теории и практики управления. - 2010. -№ 4.-с. 41
40. Семенов И.В. Формирование маркетинговой стратегии. - М.: Центр
маркетинговых исследований и менеджмента, 2011.
41. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских
комплексах - М.: ИНФРА-М, 2010.
42. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2010.
43. Старобинский Э.Е. Как управлять человеческими ресурсами. - М.:
ООО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2011. - 368 с.
44. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело,
2011.- 544 с.
45. Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.:
ИНФРА-М, 2011. - 489 с.
46. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление человеческими ресурсами в
110

малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 2011. - 180 с.


47. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и
организация в сфере услуг. - СПб., 2011.
48. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности:
Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа - 2011. - 432 с.
49. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма -
Инфра - М.: Дело, 2011. – 542 с.
50. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и
стимулирования труда // Управление персоналом. - 2010. - №12 -38-41с
51. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М.: Инфра-М, 2009.
52. Экономика предприятия: Учебник. - 2-е изд. перераб; доп. /В.М.
Семенов, И.А. Баев и др.; под ред. В.М. Семенова - М.; Центр экономики и
маркетинга, 2009.
53. Еще раз о подготовке кадров. [Электронный ресурс] /Официальный
сайт: Портал. - URL: http://all-hotels.ru/
54. Особенности общения гостиничного персонала с клиентами.
[Электронный ресурс] /Официальный сайт: Портал. - URL: http://prohotel.ru/
Приложение
Форма заявки на обучение

Заявка на обучение

на ______квартал 201__г.

Планируя обучение для своих сотрудников Вам необходимо:


1. Оформить заявку.
2. Подать заявку в строго установленные сроки: на I квартал – до 20 декабря; на II
квартал – до 25 марта; на III квартал – до 25 июня; на IV квартал – до 25 сентября.
3. Заявку передать менеджеру по персоналу.
Название отдела (службы)___________________________
Название курса/ семинара/ тренинга
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Цель обучения_________________________________________
Форма обучения «с отрывом от производства»; «без отрыва, на производстве»; «
выходные дни»; ______________________________(другое)
Кто проводит обучение? «внешний провайдер», «внутренний тренер компании»
Категория сотрудников-участников:
«руководство среднего звена»; «специалисты»; другое __________________
Численность ________________ чел.
Желаемые сроки проведения обучения: с ___ _______201__ по ___
__________201__
Принимали сотрудники участие в подобном курсе/ семинаре/ тренинге раньше? -
________
ИЛ Л ЮСТ РАТ ИВНЫ Й М АТ ЕРИАЛ

к за щите диплом ного проекта ст удента


Мугафина Ф уата Ф идалитовича
на тем у: «Проек т м ероприятий по совершенствова нию стим улирования
персонала ООО «Панорам а» г. Одинцово Московской области»

Руководитель диплом ного проекта: к .э.н ., доц. Поворина Е.В.

« » 2014 г.

Москва 2014 г.
Цель исследования - разработка проекта мероприятий по
совершенствованию стимулирования персонала гостиницы
Основные задачи:
• изучить методические аспекты стимулирования персонала
гостиницы;
• провести анализ деятельности ООО «Панорама» по
стимулированию персонала;
• разработать мероприятия по совершенствованию
стимулирования персонала;
• провести расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий.

Объект исследования - общество с ограниченной


ответственностью «Панорама».

Предмет исследования – система стимулирования персонала. 2


1. Проведение
исследования Анализ

2. Разработка концепции
стимулирования
персонала

Разработка
3. Разработка мероприятий мероприятий
Корректировка по стимулированию
персонала гостиницы

4. Бизнес-анализ
возможностей

5. Оценка эффективности

3
Общая характеристика гостиничного предприятия
ООО «Панорама»

• Расположение: 143000, Московская область, г.Одинцово, ул. Неделина, д.8. Это


один из самых зеленых, экологически чистых и престижных районов Московской
области.

• Номерной фонд – 42 номера, от «стандарта» до «люкса»

• Услуги в гостинице «Панорама»: аптечный киоск, вызов такси, кабельное TV, Wi-
Fi, тренажерный зал ,бизнесс центр, охраняемая парковка, салон красоты, спутниковое
TV, факс, бар, конференц-залы, ресторан.
4
Основные финансово-экономические показатели
деятельности ООО «Панорама»
Ед. Изменения
Наименование показателей 2012 год 2013 год
изм. +/- %
Выручка (без НДС) тыс. руб. 66037,5 40887,5 -25150,0 61,91

Численность персонала чел. 33 29 -4,0 87,88

Среднегодовая выработка:
тыс.руб. 2001,14 1409,91 -591,23 70,45
1 работающего

Себестоимость тыс. руб. 31698,5 17172,8 -14525,7 54,18


Заработная плата тыс. руб. 7668,0 6288,0 -1380,0 82,0
Среднегодовая заработная плата:
тыс.руб. 232,32 216,83 -15,49 93,34
1 работающего

Прибыль от реализации тыс. руб. 34339,0 23714,7 -10624,3 69,06

Затраты на 1 рубль реализации руб. 0,48 0,42 -0,06 87,5


Рентабельность деятельности % 108,33 138,09 29,76 Х

Рентабельность продаж % 51,99 58,0 6,01 Х

Коэффициент оборота по
% 8,0 13,0 5,0 Х
выбытию персонала

Удовлетворенность системой
% 54,0 36,0 -18,0 Х
стимулирования труда
5
Организационная структура управления ООО «Панорама»

Генеральный
директор

Управляющая Главный Коммерческий Исполнительный


отелем бухгалтер директор директор

Менеджер по Начальник Специалист по Системный


Бухгалтер Служба охраны
бронированию хоз.службы рекламе администратор

Начальник
Служба портье службы
горничных

Горничные

6
15%
26% 30%

19-25 40%
15% До 1
26-35
От 1-3
36-45
Свыше 3
больше 45

44% 30%

по возрасту по стажу работы

37% высшее 37%


44%
незаконченное мужской
высшее женский
ср.-специальное
63%

19%

по образованию по полу 7
п/п Мотив, причина увольнения Отметили причину увольнения в качестве
основной (в % от численности уволившихся
по причинам текучести кадров)
2012 г. 2013 г.
1 Оплата труда, несоответствие
35 45
оплаты труда затратам труда
2 Плохие условия труда 18 25
3 Социально-психологический
5 15
климат в коллективе
4 Несложившиеся отношения с
0 0
руководством
5 Отсутствие перспектив
25 0
служебного роста
6 Отсутствие профессионального
развития, возможности
2 10
повысить квалификацию,
однообразие работы
7 Удаленность от дома 15 5
Итого 100 100
8
Отсутствие рекомендаций

Обвинения руководства по прежней работе

Просто не понравился (внешний вид) и т.д.

Возраст

Непрофильное образование

Завышенный уровень ожидаемой зарплаты

Некорректное поведение на собеседовании

Отсутствие необходимого опыта

Отсутствие необходимых знаний

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

9
Частота лишения исполнительской части зарплаты респондентов (за
исключением отпуска и больничного)

10
11
Мероприятий по совершенствованию
системы стимулирования персонала
ООО «Панорама»

3.1.1 - Совершенствование 3.1.2 - Мероприятия по 3.1.3 - Мероприятия по


организационной структуры стимулированию персонала укреплению трудовой
управления ООО «Панорама» дисциплины

Вывод из штатного Разработка кодекса


расписания должности корпоративной этики
коммерческого директора Материальные Моральные

Перераспределение
Предоставление дополнительных дней
должностных
отдыха за стаж работы на предприятии (при
обязанностей
стаже от 3 лет 1 день за каждый
последующий год работы)
Заработная плата, индексация оплаты труда в
связи с инфляцией, участие в прибылях, оплата
проезда, оплата питания Разработка программы обучения персонала

Ответственность персонала за нарушение Устная благодарность за трудовой вклад на


стандартов и трудовой дисциплины общих собраниях и праздниках

Предоставление места для стоянки личного


Внедрение системы ответственности транспорта

12
Генеральный директор

Исполнительный
Управляющая отелем Главный бухгалтер директор

Менеджер по Начальник Бухгалтер


Специалист по
Служба охраны
Системный
бронированию рекламе администратор
хоз.службы

Служба портье Начальник службы


горничных

Горничные

Прачечная

13
% уменьшения
размера всех видов
Виды нарушений Регламентирующий документ
премий за отчет.
месяц
1. Невыполнение, некачественное 5-100% - Приказы, распоряжения директора
выполнение должностных и рабочих гостиницы
инструкций, положений, стандартов - Должностная инструкция и другие
2. Невыполнение в срок приказов, регламентирующие документы по
распоряжений, графиков работ должности.
-Локальные акты предприятия
-Этический кодекс
Нарушение производственной и 5% - Правила внутреннего трудового
трудовой дисциплины (опоздания до распорядка.
30 мин., самовольное отсутствие на - Инструкция для ген.директора
рабочем месте свыше 5 мин., курение «Порядок предоставления перерывов
и обед в неустановленное время) на отдых и обед для сотрудников»
Прогул (отсутствие на рабочем месте 100%, увольнение - Правила внутреннего трудового
более 4 часов) распорядка.
- Инструкция для ген.директора «О
порядке наложения дисциплинарного
взыскания»
14
Внедрение системы ответственности персонала за нарушение
стандартов и трудовой дисциплины (продолжение)
% уменьшения
размера всех видов
Виды нарушений Регламентирующий документ
премий за отчет.
месяц
Курение 50%, увольнение - Правила внутреннего трудового
распорядка
Опоздание на 15 минут 5% - Правила внутреннего трудового
распорядка
Нарушение инструкций по технике 5% - Инструкции по охране труда и технике
безопасности и правил эксплуатации безопасности.
оборудования предприятия - Инструкции по технике безопасности

Нарушение правил расчета с 100%, увольнение - Договор об индивидуальной и


покупателями коллективной материальной
от­ветственности
Хищение, нанесение прямого ущерба 100%, увольнение - Договор об индивидуальной и
вверенному работодателем имуществу коллективной материальной
ответственности
Появление на работе в нетрезвом 100%, увольнение - Правила внутреннего трудового
состоянии распорядка
Нахождение без униформы или 100%, увольнение - Правила внутреннего трудового
бейджика распорядка
15
Разработка программы обучения персонала
Обучение I. Виды обучения: внутренние
Персонал
Наименование Кол-во часов/ чел. Затраты, руб**.

Владелец 1. Анализ конкретных ситуаций на круглых 2 часа / раз в 2 недели з/п психолога – 26300
предприят столах (А,В,С) руб./месяц
ия – 1 +
2. Психологические тренинги (В,С) 4 часа / раз в месяц
чел. (А)*; з/п корпоративного
Генеральный 3. Презентации новых направлений развития (А, 4 часа в месяц тренера – 44000
директор В, С) руб./месяц
– 1 чел.
4. Самообучение (А, В, С) 20 часов в месяц
(В);
Остальные 5. Конференция – годовой отчет (А, В, С) 6 часов в год (в конце
сотрудник отчетного года)
и – 18 чел.
(С) 6. Лекции и семинары (В, С): руководители 4 часа / раз в месяц
отделов сами освещают вопросы, которые
относятся к результатам деятельности всей
организации
7. Участие управленца в качестве наставника (С): 4 часа в неделю
за каждым менеджером закрепляется 1
подчиненный каждый месяц
8. Делегирование полномочий (В, С) постоянно

Итого: 23 чел. Итого: А – 342 Итого: 84600 руб.


часа/чел.
В – 438
часов/чел.
С – 630 16
часов/чел.
Разработка программы обучения персонала (продолжение)
II. Виды обучения: внешние
Обучение
Персонал Наименование Кол-во часов /чел. Затраты**

Владелец 1. Тренинги и семинары: - 2 дня /16 часов/ - 24000 руб./чел.


предприятия – - антикризисное управление (А, В, С – 4 чел.) - 2 дня /8 часов/ - 18700 руб./чел.
1 чел. (А)*; - тайм-менеджмент (В, С – 5 чел.) - 2 дня /16 часов/ - 28400 руб./чел.
Генеральный - специализированные семинары (С – 5 чел.): по
директор – 1 маркетингу, продажам, финансам, управлению
чел. (В); подразделением в организации и т.д.
Остальные
сотрудники –
18 чел. (С) 2. Второе высшее образование (С – 2 чел.): по - год / 576 часов/ - 50000 руб. в год
менеджменту организации и финансам и кредиту /чел.
(СПб ВШЭ)
3. Презентации на семинарах и круглых столах на - 2 дня /8 часов/ - участие –
специализированных выставках: - 2 часа бесплатно,
- г.Москва (участие) (В) накладные расходы –
- г.Санкт-Петербург (как организатор), тематика: 20000 руб./чел.
Управление предприятием сферы услуг в - презентация –
условиях кризиса (А, В, С – 2 чел.) 34000 руб.,
накладные расходы –
10000 руб.
Итого: 23 чел. Итого: А – 18 Итого: 634200 руб.
часов/чел.
В – 34 часа/чел.
С – 1052 17
часа***
Автоматизация деятельности предприятия
• Цель – контроль дисциплины труда и учета рабочего времени в
ООО «Панорама»

Прибыль

Рост производительности труда

Контроль Автоматизация Контроль


опозданий, уходов учета рабочего эффективности
раньше, прогулов времени использования
рабочего времени

Исполнительный Главный бухгалтер Руководитель


директор

Логика системы контроля и управления доступом (СКУД) PERCo

18
№ Наименования мероприятия Ответственный Срок внедрения

1 Совершенствование организационной исполнительный директор 3 квартал


структуры (найм менеджера по
персоналу)

2 Разработка общей системы исполнительный директор 3 квартал


стимулирования персонала

3 Внедрение системы ответственности генеральный директор, 3 квартал


исполнительный директор

4 Разработка программы обучения специалист по персоналу весь проектный год


персонала

5 Разработка кодекса корпоративной этики исполнительный директор 3 квартал

6 Разработка должностных инструкций специалист по персоналу 3 квартал

7 Автоматизация деятельности предприятия исполнительный директор 4 квартал

19
Ед. Изменения
Наименование показателей 2013 год Проектный год
изм. +/- %
Выручка (без НДС) тыс. руб. 40887,5 45398,9 4511,4 111,0
Численность персонала чел. 29 28 -1,0 96,55
Среднегодовая выработка:
тыс.руб. 1409,91 1621,4 211,49 115,0
1 работающего

Фонд заработной платы тыс. руб. 6288,07 6809,8 521,7 108,3

Среднегодовая заработная плата:


216,83 243,2 26,37 112,16
1 работающего тыс.руб.
Себестоимость тыс. руб. 17172,8 18179,44 1006,64 105,9
Прибыль от реализации тыс. руб. 23714,7 27219,46 3504,76 114,77

Затраты на 1 рубль реализации руб. 0,42 0,40 -0,02 Х

Рентабельность деятельности % 138,09 149,7 11,61 Х


Рентабельность продаж % 58 59,9 1,9 Х
Коэффициент оборота по
% 13,0 6,0 -7,0 Х
выбытию персонала
Удовлетворенность системой
% 36,0 56,0 20,0 Х
стимулирования труда
20