Вы находитесь на странице: 1из 91

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И
СЕРВИСА»
Экономический факультет
Кафедра «Управление персоналом и государственное и муниципальное
управление»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: «Разработка мероприятий по развитию компетентностного подхода к


системе управления персоналом в ООО «ДЕШУС»

по специальности: 080505.65 «Управление персоналом»

Студент Мухаярова Елена Рамильевна

Руководитель д. э .н., профессор


Александр Николаевич Ананьев

Москва
2015
РЕФЕРАТ

Автор: студент группы 03. УПЗ 08-2 Мухаярова Е. Р.


Дипломный проект научно – исследовательского характера на тему
«Разработка мероприятий по развитию компетентностного подхода к системе
управлением персоналом в ООО «ДЕШУС»
Работа содержит 89 страниц, 17 таблиц, 22 рисунка, диаграмм и графиков.
Ключевые слова: индустрия гостеприимства, компетентностный подход, КСР,
ресторан, управление персоналом, кадровая политика. Объект исследования -
персонал предприятия общественного питания.
Предмет исследования – особенности процесса управления персоналом в
предприятии общественного питания.
Цель – раскрыть основные формы и методы кадровой работы на предприятиях
общественного питания по развитию компетентностного подхода к системе
управления персоналом.
Задачи:
- подобрать и изучить законодательные документы, регламентирующие
развитие компетентностного подхода к развитию системы управления
персоналом;
- подробно изучить и систематизировать государственную, ведомственную и
корпоративную статистику, раскрывающие информационно-аналитическую
базу по развитию компетентностного подхода к системе управления персонала
на предприятиях общественного питания;
- изучить передовой отечественный и зарубежный опыты по развитию
компетентностного подхода к системе управления персонала на предприятиях
общественного питания;
- провести анализ кадровой службы ООО «ДЕШУС» по развитию
компетентностного подхода к системе управления персонала;
- разработать мероприятия по совершенствованию компетентностного подхода
к системе управления персонала в ООО «ДЕШУС»

Теоретико-методологической базой исследования явились труды отечественных


и зарубежных экономистов по изучаемой проблеме, таких как Артемова М.В. ,
Бельская Е. Г., Герчиков В. И., Голосенко И.А., Грэхем Х.Т., Аллин О.Н.,
Сальников Н.И., Кибанов А. Я, Старостин Ю.Л., Макарова И.К., Базаров Т.Ю.,
Еремин Б.Л., Веснин В. Р., Турчинов А. И., Хоскинг А., Цветкова И. И., Чураков
В., нормативно-правовая база в области индустрии гостеприимства.
ABSTRАCT

Authors: students of the group 03. UPD 08-2 Mukhayarova E. R.


Diploma project research paper on the topic "Development of measures for
development of competence-based approach to the system of personnel management
in the company LLC "Desus"
The work contains contains 89 pages, 17 tables, 22 figures and graphs.
Keywords: hospitality industry, Development competently approach, CEB, restaurant,
staff management, staff policy
The object of the research - staff catering.
Subject of research is to describe the main forms and methods of personnel work at
the enterprises of public catering on the development of competence-based approach
to personnel management system.
is to describe the main forms and methods of personnel work at the enterprises of
public catering on the development of competence-based approach to personnel
management system.of personnel management.
Tasks:
- to pick up and examine legislative documents regulating the development of
competence-based approach to the development of personnel management system;
- to study and systematization of state, departmental and corporate statistics that
reveal information and analytical base for the development of competence-based
approach to the management personnel at the enterprises of public catering;
- to learn advanced domestic and foreign experiences on the development of
competence-based approach to the management personnel at the enterprises of public
catering;
- Detribalization analysis personnel services LLC "Desus" for the development of
competence-based approach to the management of personnel; power;
- measures to improve the competence approach to the management of the personnel
LLC "Desus"
Theoretical-methodological base of the research was the works of domestic and
foreign economists on the problem under study, such as Artemova M.V. ,Bielsko E.
G., Gerchikov Century I., Golosenko I.A., Graham HT, Allin O.N., Salnikov NI,
Kibanov A. I, Starostin UL, Makarova I.K., Bazaars T.U., Eremin B.L., Vesnin C. R.,
Turchynov A. I., Hosking A., Tsvetkova And. And., Churakov Century, normative-
legal base in the field of hospitality industry.
The scientific novelty of this research consists in a meaningful clarification and
Supplement the understanding of the catering industry, science, research and practical
provisions. Developed recommendations aimed at improving the efficiency of
personnel management in the catering industry different types of collective funds.
Содержание
Введение________________________________________________________3
Раздел 1. Теоретическая часть.
1.1 Понятие и сущность компетентностного подхода___________________8
1.2 Современные подходы к развитию компетенций персонала на предприятиях
с учетом отечественного и зарубежного
опыта_______________________________________________________18
Раздел 2. Аналитическая часть.
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ДЕШУС» ___________32
2.2 Общая экономическая характеристика преприятия______________33
2.3 Оценка количества и качества состава персонала_______________ 34
2.4 Организационная структура управления ООО «ДЕШУС»_________41
2.5 Анализ использования компетентностного подхода управления
персоналом в ООО «ДЕШУС»___________________________________47
2.6 Обеспечение эффективного подхода расстановки кадров на предприятии
на основе рациональной организации и нормировании труда, сложившейся
системы мотивации трудовой деятельности модели организационного
поведения____________________________________________________50
2.7 Анализ реализации функций управления персоналом_____________54
2.8 Выводы по аналитической части______________________________55
Раздел 3. Проектная часть.
3.1 Разработка мероприятий по развитию компетентностного подхода к
системе управления персоналом в ООО «ДЕШУС»___________________57
3.2 Мероприятия по оценке уровня компетенций сотрудников_________60
3.3 Мероприятия по формированию кадрового резерва из сотрудников
предприятия__________________________________________________65
3.4 Мероприятия по совершенствованию функции обеспечения
персонала_____________________________________________________69
3.5 Мероприятия по развитию мотивации персонала______________73
Заключение_________________________________________________86
Список литературы__________________________________________88
3

Введение

Для большинства отечественных компаний последние два десятилетия


прошли под знаком серьезных преобразований. Многие из них внедрили
системы бережливого производства и управления операционной
эффективностью, стали отслеживать ключевые показатели эффективности
(КПЭ) и использовать механизмы переменной оплаты труда, централизовали
стандартизуемые функции, перешли на активные продажи и запустили
внедрение многих других передовых принципов управления. Однако,как
показывают исследованияв более 70% случаях, преобразования не
претворяются в жизнь в полном объеме, а эффект от их реализации не
соответствует ожиданиям. При этом, данные результаты актуальны, как для
крупных предприятий, реализующих масштабные проекты, так и для
предприятий малого бизнеса решающих локальные задачи.Как показывают
исследования, основными причинамиэтой неэффективности является
отсутствие необходимых навыков и компетенций у линейного и руководящего
персонала компаний и отсутствие правильно выстроенной системы управления
персоналом.
Важность вопросу так же добавляет и происходящее в текущий момент
замедление российской и глобальной экономик, которое подталкивает
компании к тому, чтобы сфокусироваться на поиске внутренних точек роста,
основным из которых, все чаще становится увеличение производительности
труда. Хотя всегда есть потенциалповышения производительности
административными и технологическими путями, навыки и компетенции в
совокупности с правильным управленческим подходом, являются одними из
ключевыхнаправлений, за счет которых производительность можно
поднятьфундаментально. Для успешного развития этих направлений требуется
единое понимание уперсонала на всех его уровняхтого, какие компетенции
будут являтьсяключевыми для предприятия не только сегодня, но и завтра, а
также высокая степень понимания необходимости развития этих компетенций.
В настоящее время, все больше и больше компаний для реализации этих
направлений и достижения наилучшего результата применяют
компетентностный подход в системе управления персоналом.
Актуальность темы дипломного проекта«Разработка мероприятий по
развитию компетентностного подхода к системе управления персоналом в ООО
«ДЕШУС» г. Москва» заключается в недостаточной изученности данного
вопроса, его повышенной значимости в текущих экономических условиях и
4

поставленной руководством предприятиязадачей по выводу системы


управления персоналом на новый уровень.
Целью дипломного проекта является разработка комплекса мероприятий
по развитию компетентностного подхода к системе управления персоналом в
ООО «ДЕШУС» г. Москва».
Для достижения цели исследования представляется целесообразным
решить следующие задачи
 Изучить теоретические основы компетентностного подхода к управлению
персоналом
 Провести комплексный анализ предприятия, включая анализ основных
экономических показателей
 Изучитьтекущую организационную структурупредприятия и основных
элементов управления персоналом
 Проанализировать организационные структуры и основные элементы
управления персоналом у ведущих Российских и международных
компаний со схожей сферой деятельности, с целью изучения лучших
практик
 На основе выше приведенных анализов разработать комплекс
мероприятий по развитию компетентностного подхода к системе
управления персоналом
 Разработать план внедрения предложенных мероприятий на выбранном
предприятии
 Провести расчет экономического эффекта от внедрения предложенного
комплекса мероприятий
Объектом исследования выступает ООО «ДЕШУС», а предметом
исследования «компетентностный подход к системе управления персоналом»
5

Глава I. Теоретическая часть

1.1 Понятие и сущность компетентностного подхода

Изучение литературы, относящейся к теории компетенции персонала,


свидетельствует о многообразии подходов к понятию компетенции как
экономической категории. В зарубежной литературе понятие «компетенция»
относится к числу базовых в теории управления персоналом. Компетенция
организации представляется, как единство взаимосвязанных знаний, умений и
способностей персонала, необходимых для выполнения работы. Причем:
 совокупность знаний предусматривает обладание информацией,
требуемой для выполнения работы, и определяет интеллектуальный
потенциал человека;
 навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и
сноровки до специализированного обучения (навыки – это владение
средствами и методами выполнения определенных задач);
 способы общения – принципиально новый фактор, поведенческая
характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения
рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.
Большинство российских ученых рассматривают компетенции как
характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности и
включают в них:
 знания, навыки, но не учитывают понятие «способы общения». В отличие
от зарубежного, российское понимание компетенции включает
способности, прилагаемые усилия и стереотипы поведения.
Основными факторами, формирующими компетенцию, являются знания,
навыки и способы общения. Однако для развития компетенций персонала этого
недостаточно, необходимо учитывать также влияние внешних, внутренних и
внутриличностных факторов.
В свою очередь, модель компетенций – это ось, вокруг которой можно, и
нужно, строить систему управления персоналом компании. Современные
модели компетенций задают систему координат, которая позволяет выявить не
только, наиболее профессионально компетентных работников, но и работников,
которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной
организационной культуры.
При разработке моделей ориентируются на выбор наиболее важных
компетенций, которые, как правило, группируются в кластеры или
функциональные блоки. Такой подход особенно удобен для задач обучения,
потому что компетенции оказываются не только способом анализа и описания
6

профиля специалиста, но непосредственной целью и содержанием учебного


процесса.
Модель компетенций позволяет унифицировать требования к
сотрудникам исоздать единые стандарты поведения, основу для оценки и
продвижения сотрудников.
Универсальность модели компетенций заключается в том, что:

1) Позволяет напрямую связать систему управления персоналом со


стратегическими целями организации. Связь выстраивается через
определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и
специалистов, ключевых компетенций будущего компании;
2) Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры
компании и достижению общего видения миссии и целей организации,
как руководством компании, так и ее сотрудниками;
3) Описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и
доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу
при использовании компетенций;
4) Лежит в основе системы работы с персоналом:
 облегчается процедура найма персонала – появляется возможность
сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;
 сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним
требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;
 повышается эффективность обучения и развития сотрудников, так
какпрограммы обучения формируются на достижение корпоративных
стандартов, указанных в компетенциях;
 руководитель получает критерии для оценки эффективности работы
подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала
стоящим передкомпанией задачам;
 обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.
Таким образом, компетентностный подход может и должен являться
основойуправления персоналом в организации.
Технология разработки модели компетенций представлена на рис. 1.1.
7

Рис. 1.1. Технология разработки модели компетенций

Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными


показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель
включаются компетенции наиболее важные для компании на этом этапе ее
развития. Модель компетенций удобна тем, что позволяет определить,
насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в
его компетенциях требует развития, так как в современной экономической
ситуации постоянно возрастают квалификационные требованияпредъявляемые
к работникам и мера их ответственности.
Знания, полученные работниками в учебных заведениях, требуют
постоянного обновления. Поэтому все большее развитие получает идея
создания системнепрерывного образования сотрудников (концепция
«обучающейся организации»). С реализацией этой идеи с успехом справляется
компетентностный подход, который акцентирует внимание на способности
использовать полученные знания и основнымрезультатом его деятельности,
формируя ключевые компетенции. Подход делает акцент на получение опыта
самостоятельногорешения проблем, что особенно ценно для предприятий, где
от сотрудников требуется ежедневное принятие самостоятельных решений. И
этот опыт нужен не как некое приложение к полученным знаниям, акак ядро,
как смысл всего процесса.
Компетентностный подход, как инструмент управления персоналом дает
четкое определение профессиональных и поведенческих требований,
8

предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня,


профессии, занимаемойдолжности и выполняемых задач.
Для более глубоко понимания сущности компетенции, что важно в
методологическом плане, уточним, в чем различие между «компетенцией» и
«компетентностью». Сформировалось общее убеждение, согласно которому
понятия «компетенция» и «компетентность» имеют следующие смыслы:
 Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения
необходимых результатов работы, чаще всего определяется как
компетентность.
 Способность, отражающая необходимые стандарты поведения,
определяется как компетенция.
На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение
включают в описание и компетентности, и компетенции, а также объединяют
эти два понятия. Но более характерно связывать описание компетенций со
способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или
с результатами работы.
Несмотря на то, что различные организации понимают компетенциипщ-
разному, в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то
структуры, подобно схеме на рис. 1.2.
Как представлено на схеме, поведенческими индикаторами являются
основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции
объединены в кластеры.

Рис. 1.2.Типичная схема структуры кластеров

Далее рассмотрим основные блоки компетенции – индикаторы поведения.


Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые
наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.
Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции.
Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, так же
может стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется
редко.
9

Как пример поведенческого индикатора рассмотрим компетенцию


«РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ». Основными действиями в процессе сбора и
анализа информации, являются следующие:
 находит и использует плодотворные источники информации;
 точно определяет тип и форму необходимой информации;
 получает нужную информацию и сохраняет ее в удобномдля работы
формате.
Каждая компетенция, в свою очередь, – это набор родственных
поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или
несколько блоков в зависимости от смыслового объема компетенции.
Компетенции без уровней – это простая модель, то есть модель, которая
охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, и может иметь один
перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие
индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая
описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе
«Планирование и организация» может включать следующие индикаторы
поведения:
 составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам
(от нескольких недель до трех лет);
 составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности
отдела;
 координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании.
Единый перечень индикаторов поведения – это то, что требуется, потому
что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.
Компетенции по уровням разрабатываются в тех случаях, когда модель
компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью
требований. При этом поведенческие индикаторы в рамках каждой
компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням».
Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один
заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна
охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных
ролей.
Другой метод распределения компетенций по уровням – разделение по
профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод
используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени
работы или одной роли. Например, модель может включать перечень
следующих индикаторов:
 исходные компетенции – обычно это минимальный набор требований,
необходимых для допуска к выполнению работы;
 выдающиеся компетенции – уровень деятельности опытного сотрудника;
10

 отрицательные компетенции – обычно это такие стандарты поведения,


которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне.
Этот метод используется в тех случаях, когда необходимо оценить
различные степени компетенции группы работников. Так, при оценке
кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты
поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить
более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления
дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут
использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения
уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя
структуру модели компетенций. Модели компетенций, построенные по
уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.
Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются
определенным названием, которому дается соответствующее описание.
Название – как правило, очень короткий термин, который выделяет одну
компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко
запоминающимся.
Типичные названия компетенций:
 управление отношениями;
 работа в группе;
 влияние;
 сбор и анализ информации;
 принятие решений;
 личное развитие;
 генерирование и накопление идей;
 планирование и организация;
 управление выполнением задачи к установленному сроку;
 постановка цели.
Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и
описание компетенции. Первый подход – это создание набора критериев
поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция
под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:
«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации
работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в
пределах согласованных сроков». Там, где содержание компетенции охватывает
один список критериев поведения, этот подход работает очень хорошо.
Второй подход – разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть
аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот
подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает
несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко
11

изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в
компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.
Модель компетенции под названием «Влияние», к примеру, может иметь
5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления
ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом
уровне влияние включает разработку и представление собственного видения
своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные
группы.
Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр
стандартов поведения, компания может представить это следующим образом:
«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью
эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового
знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».
Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого
перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как
развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель
компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы,
свойственные избранной модели компетенции.
Отдельные компетенции могут объединяться в кластеры.
Кластер компетенций – это набор тесно связанных между собой
компетенций, которых обычно бывает от трех до пяти в одной связке.
Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:
 интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и
принятию решений;
 действиям, например, к достижению конкретных результатов;
 взаимодействию, например, к работе с людьми.
Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на
общепринятом и доступном персоналу языке, связки компетенций озаглавлены:
 работа с людьми;
 работа с информацией;
 развитие бизнеса;
 достижение результатов.
Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным,
чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.
Некоторые организации представляют описание целых «пучков»
компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый
набор. Например, кластер компетенций «Работа с информацией» может быть
представлен такой фразой: «Работа с информацией включает в себя
всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации,
необходимые для принятия эффективных решений – текущих, оперативных и
перспективных».
12

Основываясь на выше изложенном материале, мы можем дать еще одно


определение, что такое модель компетенций – термин для обозначения полного
набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения.
Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала
конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению
специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения,
разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности,
направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей.
Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от
предполагаемого практического применения конкретной модели.
Как показывают исследования, число компетенций в моделях последних
лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя
30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20
компетенций, а иногда – всего лишь восемь. Многие пользователи считают
набор компетенций из 8-ми–12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
Но модели с большим набором компетенций все еще встречаются. Это
происходит потому, что некоторые фирмы пытаются охватить всю
информацию, необходимую на все случаи жизни и для исполнения всех ролей,
включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов
поведения сотрудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффективна
разработка общей модели компетенций – такой, какая дана в нашем
приложении, с указанием на то, как общую модель использовать в практике.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить.
Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные
компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой
модели могут быть неуловимо малыми.
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна
соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению.
Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться с
определенными стандартами качества:
 ясность и легкость для понимания;
 полезность для всего персонала, к которому относится модель;
 учет ожидаемых изменений;
 включение элементов, отличных один от другого (например,
 индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим);
 справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование
модели.
Стандарты качества обеспечивают хорошую основу для оценки и
проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам
качества, исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не
всегда приемлемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции,
13

управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в


действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать,
исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным,
что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.
Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству
самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей
модели компетенций исследуется ниже.
Модель компетенций должна:
 быть недвусмысленной;
 описываться простым языком;
 иметь простую структуру;
 обладать стройной структурной логикой.
Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна
содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель
необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко. Если модель
компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой
модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.
Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей,
которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим
достоянием или останется инструментом для «избранных». «Релевантность
(соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников» означает: все
сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие
качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять
модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать
нужность и полезность для дела модели компетенций.
В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна
восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных
моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым
способом применения.
Максимального использования моделей компетенций можно достичь,
если модели релевантны для всех ролей компании или отдела. «Релевантность
для всех ролей» означает, что компетенция в общих терминах должна
описывать поведение, которое существенно для эффективного исполнения всех
ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели
прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами
такого поведения, способствующими эффективному выполнению работы.
Компетенции могут повысить эффективность деятельности по
управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют
эффективности управления.
14

Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и


долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций
отличается четкой структурой и фразеологией, используемой в компании.
Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна
относиться к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется
принятая модель, а также к современным и перспективным интересам
компании.
Следование этим требованиям приведет к созданию модели компетенций,
которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. А это и есть
компетентностный подход в управлении персоналом.
15

1.2 Современные подходы развития компетенций персонала на предприятиях с


учетом отечественного и зарубежного опыта

Говоря о подходе к развитию компетентностного подхода к системе


управлением персоналом и устойчивого повышения его эффективности, можно
отметить, подход, предлагаемый и используемый на практике
компаниейMcKinsey&Company, компании мирового лидера в области
управленческого консалтинга.В предлагаемом подходе большоезначение
придается быстроте и масштабности преобразований, то естьименно тем
факторам, которые жизненно важны для компаний в современных условиях. В
условиях бурного роста менеджеры и линейный персонал стремятся
соответствовать новым требованиям,и решающую роль в этом призвана сыграть
программа ускоренногоразвития важнейших компетенций. В предлагаемом
подходе такие программыреализуются и управляются линейными
руководителями, непосредственно отвечающими за уровень прибыльности
своих подразделений. Кроме того, для достижения намеченных результатов
используются самые современные методы обучения. Подходпозволяет усилить
индивидуальную ответственность за каждый этаппрограммы развития
компетенций, повысить эффективность работыи, как следствие, уровень чистой
прибыли, а также сформироватькорпоративные компетенции, необходимые для
закрепления достигнутыхуспехов (схема на рис. 1.3.).
16

Рис. 1.3.Подход McKinseyк ускоренному развитию компетенций

В основе подхода лежат пять базовых принципов. Их применение на


каждом этапе программы развития компетенций позволяет с максимальной
отдачей использовать силы и ресурсы для быстрого и устойчивого повышения
17

эффективности. При разработке модели использовалсябогатый опыт


сотрудничества с компаниями, представляющими самые разные отрасли и
регионы мира и сумевшими поднятьсяна новый уровень совершенства
благодаря развитию компетенций.
Необходимо прочно связать программуразвития компетенций с созданием
стоимости и результатами коммерческойдеятельности; повседневная работа в
рамках реализации программыдолжна приносить конкретные, четкие
результаты, которые могут бытьсо временем закреплены.
Подход ориентирован на целенаправленное формирование
индивидуальных и корпоративных компетенций — как функциональных,под
функциональными навыками понимается умение сотрудника
оперироватьконцепциями и понятиями, которые ему необходимо знать для
выполнения своихфункциональных обязанностей, так и технических, —
которые имеют непосредственное и даже решающее значение для эффективной
работы организации здесь и сейчас.Развитие этих навыков помогает добиться
заметных улучшенийпо целому ряду аспектов, которые отражают общий
уровень эффективности компании, в том числе улучшить показатели
успешности на всех этапах производства. А поскольку реализация программы
развития компетенций в первуюочередь обусловлена именно необходимостью
такого совершенствования, то достижение успеха на раннем этапе придает
дополнительныйимпульс дальнейшим преобразованиям.
Формированиеи развитие компетенций происходит на нескольких
уровнях. Улучшаютсякомпетенции отдельных сотрудников, и в результате
повышается производительность их труда. Улучшаются групповые
компетенции, и тогда более эффективно работает целый трудовой коллектив.
Кроме того, компетенции можноразвивать в рамках отдельных подразделений
(например, внутри службили бизнес единиц), которые начинают применять
усовершенствованныетехнологические процессы, вспомогательные системы и
другие средства улучшения работы. Индивидуальные компетенции необходимо
развивать хотябы по той причине, что персонал — это основная движущая сила
любых преобразований. Корпоративные компетенции также играют важную
роль,поскольку речь идет о системах и процессах, благодаря которым
можноприменять индивидуальные компетенциии добиваться повышения
эффективности на долгосрочную перспективу — вне зависимости от
продолжительности работы отдельных сотрудников в организации.
Меры по развитию необходимыхкомпетенций должны быть
адаптированы к конкретной ситуации, в которойоказалась та или иная
организация.
Каждая компания приступает к осуществлению программы
развитиякомпетенций, находясь в уникальном исходном положении. Чтобы
добитьсяуспеха, разработку программы необходимо вести на основе
18

всестороннего анализа имеющихся недостатков и проблем, с которыми


сталкивается данная организация. При адаптации также следуетпринимать во
внимание различия, существующие междупредприятиями, сетями и бизнес
единицами.
При разработке программ необходимо брать за основусовременные
принципы обучения персонала. Согласно этимпринципам, персонал лучше
всего усваивают информацию, самостоятельно изучая учебный материал, то
есть активно участвуя в практических занятиях, выполняя реальные задачи и
решая неотложные проблемы. Такое обучение ориентировано, прежде всего, на
поиск решенийи формирование компетенций (схема на рис. 1.4.)

Рис. 1.4.Подход обучения персонала в рамках практических занятий

Хотя сторонние эксперты могут управлять реализацией программы на


ранних этапах, для формированияустойчивых компетенций в масштабе всей
организации необходимо,наряду с внедрением инструментов и
19

вспомогательных процессов,подготовить внутрикорпоративных руководителей,


которые моглибы возглавить процесс преобразований.
Программы развития компетенций нередко реализуются
несколькимиволнами, каждая из которых дополняет предыдущуюи
способствуетдальнейшему распространению новых компетенций и подходов
внутриорганизации. Во время первых волн ведется подготовка
внутрикорпоративных руководителей — лидеров, способных
возглавлятьпроцесс преобразований, выступать в качестве экспертов по
новыминструментам и процессам, личным примером демонстрироватьновое
отношение к работе. Одновременно, чтобы закреплять и поддерживать развитие
новых компетенций, осуществляется перестройкауправленческих и технических
систем. Изменение управленческихсистем может предусматривать, в частности,
пересмотр исходныхпараметров и целевых показателей, перераспределение
функцийи переналадку механизмов управления. Технические изменениямогут
зависеть от специфики отдельных функциональных направлений, но, как
правило, они связаны с внедрением новых систем,платформ и программных
приложений, позволяющих более эффективно планировать и реализовывать
программу развития компетенций.Чтобы обеспечить обновление и
долгосрочное закрепление компетенций, в структуру организации включаются
корпоративные академиии платформы дистанционного обучения.
Далее детально рассмотрим предлагаемую архитектуру модели,
обеспечивающую устойчивое развитие компетенций и повышение
эффективности. Эта модель, опирающаяся на перечисленные выше базовые
принципы, предусматриваетпроведение комплекса мероприятий, которые
стимулируют развитиекомпетенций в организациях на каждом из четырех
этапов преобразований: диагностика и проектирование, реализация,
масштабноеразвертывание и обеспечение устойчивости результатов.
Действенность программы развития компетенций во многом зависит от
того, насколько эффективно проведена диагностика для определения объемови
характера предстоящей работы. Чтобы диагностика не стала обременительным
и пустым занятием, а принесла настоящую пользу, при ее проведении
необходимо ставить четкие цели и намечать последовательностьконкретных
действий. Более того, полученные в процессе диагностикидостоверные данные,
касающиеся возможностей для совершенствованияи связанных с этим мер,
позволяют начать реальные преобразования ужена самом раннем этапе.
Чтобысоотнести уровень развития компетенций с размером создаваемой
полезнойстоимости и результатами коммерческой деятельности, необходимо
провести подробную диагностику существующих недостатков на
различныхуровнях организационной структуры.
Изучение областей отставания организации начинается со
сравнениясуществующего уровня компетенций с тем, который необходим для
20

достижения намеченных финансовых показателей и выполнения плановроста.


При этом следует анализировать как корпоративные компетенции,влияющие на
работу всей организации, так и функциональные компетенции,больше
касающиеся отдельных должностных функций (схема на рис. 1.5.). Необходимо
четко оценить отставание в количественнойформе на уровне компании в целом,
а также на уровне важнейшихфункциональных направлений и вспомогательных
служб, имеющихнепосредственное отношение к первопричинам выявленных
недостатков, — например, служб снабжения, продаж, научно-
исследовательских и опытно-конструкторских работ и т.д. Установив четкую
связьмежду необходимым уровнем компетенций и стратегическими
целями,достижениюкоторых эти компетенции призваны способствовать, можно
гарантировать, что успешная реализация программы окажет положительное
влияние на показатели чистой прибыли и что развитие компетенцийне
превратится в «упражнение ради упражнения».
21

Рис. 1.5. Отставание в области компетенций на уровне компаний и отдельных


функциональных направлений

Результаты исследования показывают, что организации,


развивающиекорпоративные компетенции до уровня, необходимого для
достижениянамеченных целей, имеют в семь раз больше шансов добиться
успеха,чем те, которые не занимаются их развитие. В ходе исследования также
установлено, что, когда план развития компетенций определяют менеджеры
22

организации, он, как правило, более тесно связанс насущными задачами


бизнеса, чем в тех случаях, когда разработкойплана занимаются другие
сотрудники.
Важнейшим условием достижения успеха является правильный
выбормасштабов, перечня формируемых компетенций, а также сотрудникови
должностей, охватываемых программой их развития.Для оценки недостающих
компетенций на уровне отдельных сотрудниковважно в первую очередь
проанализировать, какие индивидуальныекомпетенции необходимы компании,
чтобы выполнить планы развитияи повышения эффективности. Далее можно
будет сравнить индивидуальные компетенции и персональные целевые
установки сотрудников с теми,которые требуются организации, — такой подход
позволит выявитьи устранить недостатки, мешающие улучшению общих и
индивидуальных результатов работы.
Всесторонний анализ потенциала сотрудников, занимающих
ключевыедолжности, позволяет компании выяснить, какой исходный
резервруководящих кадров имеется у нее в настоящее время. Затем на
основекорпоративной стратегии реалистично и детально оцениваются
потребности организации в руководителях, существующие
корпоративныенавыки в области управления сравниваются с уровнем спроса,
которыйпрогнозируется на предстоящий период. Это позволяет
разработатьнадежный план действий по развитию кадрового потенциала
внутриорганизации и поиску новых сотрудников для ликвидации отставания.
Кроме того, сотрудникам предлагается самостоятельно оцениватьуровень
своих компетенций, сопоставляя его с тем уровнем, которыйим необходим для
достижения карьерных целей. Такая самооценканаиболее эффективна, если она
проводится систематически, например,с использованием метода «360
градусов», когда для обсуждениянавыков, сильных и слабых сторон отдельного
сотрудника предварительно собираются мнения его коллег, начальников и
подчиненных.Оцениваться должны функциональные и технические навыки,
необходимые для повышения эффективности работы, а также личные качества
сотрудника, такие как умение, отстаивать свою точку зренияи формировать
коллектив.
По завершении всей процедуры компания способна определить в
количественном выражении, какова нехватка кадров в области управленияи в
целом по организации, чтобы принять меры для решения этоговопроса.
Например, в одной из компанийконкретизация и изучение недостающих
управленческих и общихкомпетенций послужили катализатором для разработки
комплексногоподхода, направленного на восполнение кадрового дефицита.
Средипрочих мер, компания определила внутри организации
сотрудников,обладающих техническими, функциональными и
управленческиминавыками, необходимыми для осуществления выбранной
23

корпоративной стратегии, создала условия для их профессионального


развития,а также выделила ресурсы на создание корпоративных
механизмов,позволяющих привлекать и воспитывать новых
высокоэффективныхсотрудников, которые смогли бы в будущем возглавить
перспективныенаправления бизнеса.
В результатедиагностики должен быть определен конкретный размер
полезнойстоимости, которую предполагается создать благодаря
развитиюкомпетенций в организации; в целом формирование новых
навыковнеобходимо увязать с процессом создания стоимости, протезировать и
ориентировать на достижение коммерческих результатов.
Диагностика помогает составить представление о целевом состоянии,
которого хотела бы достичь компания, а также установить четкиесвязи между
компетенциями и прибыльным ростом. Понимание этихсвязей позволяет
определить комплекс мер и компетенций, стимулирующих создание стоимости,
выявить компетенции, которые могут оказаться наиболее важными для роста
компании, а также точно оценить возможный экономический эффект от
развития компетенций, то естьобъем увеличения выручки или сокращения
затрат.
Определяя последовательность формирования необходимых
компетенций,мы придерживаемся принципа «лучше меньше, да лучше». Речь
идето том, чтобы по итогам диагностики, с учетом выявленных
областейотставания, сосредоточиться на развитии относительно
небольшогокомплекса важнейших компетенций. В конечном итоге совместно с
руководством компании мы разрабатываем последовательную,
аргументированную программу преобразований — ориентированную на
работув кризисных условиях или на достижение масштабных целей (а иногдаи
на то и на другое) и основанную на конкретных, заслуживающихдоверия
данных о дальнейших перспективах.
Чтобы коллективподдерживал и понимал предстоящую программу
повышения компетенций,компания должна выработать внутрикорпоративный
консенсуспо таким вопросам, как перечень имеющихся возможностей,
необходимость проведения преобразований и комплекс мер, которые
требуетсяпринять. Хотя некоторые специалисты компании часто с самого
началаучаствуют в аналитических исследованиях, для успешной
реализациипрограммы развития компетенций необходимо шире привлекать к
работеостальной персонал организации, чтобы ключевые
заинтересованныелица и все другие сотрудники поддерживали проект,
понимали своифункции и осознавали последствия успеха (или неудачи).
Существуетмножество способов довести необходимую информацию о
преобразованиях до широкой аудитории, однако, как показывает практика
наиболее эффективными,являются следующие три.
24

 Посещение лидеров рынка. Такие посещения позволяютменеджерам и


руководителям лично из первых рукузнать, как ведущие компании
занимаются развитием и внедрениемразличных корпоративных
компетенций. Особенно полезно это для техсотрудников, которые
рассматриваются в качестве вероятных кандидатов на руководящие
должности. Знакомство с работой лучшихкомпаний помогает им понять,
какой разрыв существуетмежду их организацией и передовыми игроками
и что они персонально могут сделать для эффективной ликвидации этого
отставания.
 Комплексные схемы. На комплексных схемах в наглядной форме
изображаются все этапы предстоящей программы — от решения
первоначальных организационных вопросов до реализации и
обеспеченияустойчивости, — а также указываются связи между этими
этапамии стратегическими целями компании. Комплексные схемы
позволяютсоставить четкое и целостное представление о программе;
пользуясьими, участники смогут чувствовать себя более уверенно, когда
будутразъяснять порядок реализации и цели программы своим коллегам.
 «Зеркальные семинары». На «зеркальных семинарах» с
участиемруководителей обсуждаются результаты анализакомпетенций,
имеющихся на уровне компании в целом, а также на уровнеотдельных
функциональных направлений и сотрудников. Такиесеминары позволяют
выделить основные вопросы, касающиеся дальнейшей реализации
программы, а также уточнить возможные путидостижения корпоративных
целей. Участники «зеркальных семинаров» стремятся достичь
взаимопонимания и сверить позициипо важнейшим вопросам, влияющим
на успех программы. Крометого, на семинарах нередко проводится
согласование приоритетовв области развития компетенций и уточняется
распределение ответственности за проведение необходимых
мероприятий.

Разработанный подход к проектированию, предусматривающий


управление на уровне линейных подразделений, основанна модели
«практические семинары — решение реальных задач —обратная связь».
Компании, занимающиеся развитием индивидуальныхи корпоративных
компетенций, должны обеспечить правильное сочетаниевсех трех элементов
этой учебной модели. Практические семинарыпроводятся по адаптированным
комбинированным учебным программам, при разработке которых основное
внимание уделяется такимвопросам, как охват участников, актуальность
тематики и целенаправленное развитие необходимых компетенций. Решение
реальных задач предусматривает применение новых компетенций
непосредственно на рабочихместах, часто в рамках прорывных, сложных
25

проектов, имеющих ключевое значение для компании. Наряду с этим при


реализации программы оказывается поддержка в форме наставничества и
обратнойсвязи, что побуждает сотрудников изменять свое отношение к работеи
корректировать модели поведения.
Первый цикл «практические семинары — решение реальныхзадач —
обратная связь», как правило, проводится в рамках подготовки инструкторов,
помогающей лидерам будущих преобразований накопить опыт и сформировать
компетенции, необходимые дляразвития компетенций в организации.
Указанный структурированныйподход, применяемый и управляемый
линейными руководителями,позволяет обеспечить быструю и масштабную
реализациюпрограммы развития компетенций.
После завершения этапа диагностики и проектирования на этапе
реализации предложения по развитию компетенций воплощаются в
конкретныедействия. Это важнейший этап программы развития компетенций, и
требуется немало умения, чтобы быстро добиться успеха и избежать приэтом
торопливости в действиях, так как существует опасность,например, упустить из
виду ключевые аспекты, влияющие на успехпрограммы, или слишком
поспешить с принятием некоторых мер.
Реализация программы на этих уровнях имеет больше шансов на
успех,если действия связаны с кругом профессиональных
обязанностейсотрудников, если основной упор делается на практические
занятия,а не на механическое запоминание, и, наконец, если реализация
осуществляется на основе уже имеющихся в компании процессов и систем.
Новые компетенции лучше всегозакрепляются в менталитете и моделях
поведения сотрудников, еслипри их формировании обучаемые не
ограничиваются сухой теорией,а начинают применять эти компетенции на
практике для решения значимыхзадач. Важную роль в этом могут сыграть
ключевые проекты, имеющие стратегическое значение для компании и
позволяющие нагляднопродемонстрировать, какого эффекта можно добиться
благодаря применению новых компетенций. Позволяя сотрудникам оттачивать
компетенциив реальных рабочих ситуациях, такие проекты способствуют
формированию корпоративных управленческих и функциональных
компетенций,а также повышению эффективности, в том числе росту чистой
прибыли. Интеграция программы развития компетенций в реальную
рабочуюобстановку помогает сделать осуществление прорывных
проектов«стилем жизни» организации, что особенно важно для
кандидатов,готовящихся занять руководящие должности.
Например, в одной из компаний ключевые проекты стали важной частью
программы, направленнойна развитие управленческих компетенций более чем у
300 старшихменеджеров — будущих руководителей организации. Сначала
компания выбрала 20 стратегических проектов, которые, как
26

ожидалось,обеспечат немедленную отдачу, затем для управления этими


проектамибыли специально отобраны 30—40 перспективных менеджеров.Эти
менеджерысмогли улучшить компетенции управления проектами и
преобразованиями, применяя новые знания и методы непосредственно в
ходеосуществления своих проектов. Успеха удалось добиться так быстро,что
уже через три месяца компания запустила еще 127 проектов, открыв18
региональных центров развития компетенций, что позволило серьезноускорить
темпы реализации всей программы в целом.
Если программы предусматривают проведение практическихзанятий в
условиях, которые трудно обеспечить в реальной рабочейобстановке, а
обучаемые получают «право на ошибку» и «правона перезагрузку», это создает
возможности для эффективного обученияв процессе практической деятельности
и позволяет более прочнозакреплять усвоенные компетенции.
Эти методы очень разнообразны по своей форме и включают в себя
организацию учебных лагерей, моделирование и анализ практических
примеров, дистанционное обучение по интернету, проведение ролевых игр.
Если программы предусматривают проведение практическихзанятий в
условиях, которые трудно обеспечить в реальной рабочейобстановке, а
обучаемые получают «право на ошибку» и «правона перезагрузку», это создает
возможности для эффективного обученияв процессе практической деятельности
и позволяет более прочнозакреплять усвоенные компетенции.Эти методы очень
разнообразны по своей форме и включают в себя организацию учебных лагерей,
моделирование и анализ практических примеров, дистанционное обучение по
интернету, проведение ролевых игр.
Успешные программы развития компетенций должны предусматривать
возможное расширение масштабов комплексных
внутриорганизационныхпреобразований. Зачастую руководители компаний
ставят смелые целии разрабатывают подробные планы развития компетенций,
но впоследствиииспытывают серьезные затруднения, когда локальные
результаты, достигнутые на раннем этапе, необходимо воспроизвести в
масштабе всей организации. Неудача, как правило, обусловлена такими
причинами, какнедостаточное планирование времени и ресурсов, необходимых
для масштабного развертывания, сложность самого процесса и
игнорированиеважнейших элементов при проектировании программы
внедрения.
Успешное масштабное развертывание программы преобразований
предполагает, что организация должна одновременно управлять
реализациейнескольких разных проектов по развитию компетенций и
поддерживатьвысокие темпы преобразований на всем протяжении процесса,
растягивающегося порой на несколько лет. Предлагаемый подход к
масштабному развертыванию программ развития компетенций включает в себя
27

два важнейшихаспекта, влияющих на темпы внедрения компетенций и на


обеспечение устойчивости результатов, — это подготовка лидеров
преобразований и применение системы двойной реализации пилотных
проектов.
Для широкого распространенияновых компетенций и подходов внутри
организации необходимо подготовить лидеров преобразований, которые
последовательно работают на различных уровнях организации, обучая
другихсотрудников применению новыхкомпетенций, убеждая их в
необходимости преобразований и на личном примере демонстрируя
новые,ориентированные на результат модели поведения и подходы,
которымдолжны следовать все остальные. Подготовка таких лидеров
преобразований начинается с тщательного отбора перспективных
кандидатов,восприимчивых к новым веяниям, стремящихся повышать
своюквалификацию и по-настоящему увлеченных делом. В ходе обученияони
должны не только освоить новые инструменты и процессы, но и научиться
эффективно, влиять на других сотрудников, чтобыобеспечить проведение
преобразований.
Модель наставничества, состоящая из четырех этапов,
позволяетуспешным кандидатам постепенно приобретать компетенции и
качества,необходимые для того, чтобы стать лидером преобразований. В
конечномсчете, лидеры преобразований должны научиться самостоятельно и
инициативно работать в своей области специализации. На первом этапебудущие
лидеры преобразований наблюдают за работой наставниковво время семинаров.
Затем они начинают работать вместе с наставниками, например, совместно
проводить семинары. На третьем этапе обучаемые самостоятельно выполняют
программы, подготовленные наставниками. Наконец, на четвертом этапе
происходит полная перемена ролей:на этот раз уже будущие лидеры
преобразований готовят и проводятпрограммы, а наставники только
наблюдают, делая при необходимостизамечания и внося поправки.
В дальнейшем лидеры преобразований должны четко понять, какоеместо
они займут в будущей организационной структуре компании, —это позволит
существенно повысить эффективность проводимых мероприятий. Кроме того,
когда лидеры преобразований из первой группывернутся к выполнению своих
непосредственных должностных обязанностей, необходимо, чтобы в
организации функционировал процесс,позволяющий продолжить масштабное
развертывание программы,выявление и обучение новых кандидатов (схема на
рис. 1.6.).
28

Рис. 1.6. Подготовка персонала нацелена в первую очередь на формирование


организационных возможностей и компетенций для масштабного
развертывания программы

Руководителям часто не терпится быстрее завершить пилотную


программу, чтобы приступить к более масштабной реализации. Но,
какпоказывает практика, спешка при проведении преобразований
можетпривести к дезорганизации процесса. Во многих случаях
успешностьпилотных проектов обусловлена тем, что руководство компании
29

уделяетпристальное внимание их реализации, выделяя значительные ресурсыи


привлекая внешних экспертов. В таких условиях пилотные проекты,пожалуй,
просто обречены на успех. Но в обычной обстановке, когдавнимание и ресурсы
отвлекаются на решение других насущных вопросов,а реализацией занимаются
корпоративные лидеры, обремененные другими заботами, результаты могут
оказаться не столь впечатляющими.
Первый пилотный проект преследует цель подтвердить
правильностьконцепции. Реализуемый с достаточным количеством ресурсов и
активнымучастием руководителей высшего звена, этот проект предназначен для
проверки технического решения. Однако проверка преобразований,
запланированных в области инфраструктуры управления или ИТ-
компонентовразвертывания, имеет при этом лишь второстепенное значение.
Главная цель — убедительно продемонстрировать, что развитие компетенций
позволитдостичь намеченных коммерческих результатов.
В ходе второго пилотного проекта шире исследуется способность
осуществить быстрое и масштабное развертывание программы. С этой
цельюпроверка проводится в обычных рабочих условиях, сразу на
несколькихобъектах, с более реалистичным финансированием и
распределениемресурсов, а также с привлечением внешних экспертов,
выполняющихскорее функции наставников. Этот пилотный проект
предусматриваетболее тщательную проверку и при необходимости
корректировку управленческой инфраструктуры и компетенций персонала. В
случае успешногозавершения второго пилотного проекта можно приступать к
реализациипрограммы в масштабе всей организации.
Система двойной реализации пилотных проектов помогла одномуиз
европейских поставщиков медицинских услуг увеличить объем времени,
затрачиваемого медицинским персоналом на уход за пациентами.Успешно
завершив первый пилотный проект в одном из медицинскихучреждений,
организация создала модель «коммерческого класса»,пригодную для широкого
развертывания, и затем проверила ее в ходевторого пилотного проекта, который
был реализован на базе несколькихклинических центров. Такое постепенное
наращивание темпов реализации способствовало тому, что программа была
быстро принятапри развертывании на территории всей страны.
Может показаться, что масштабное развертывание
являетсязаключительным этапом программы развития компетенций, однакоэто
далеко не так. После реализации всех проектов компаниидолжны работать над
тем, чтобы закрепить проведенные преобразования и преумножить достигнутые
результаты. Если этимне заниматься, то программы развития компетенций даже
при успешномразвертывании могут демонстрировать все более слабые
результатыили вообще потерять актуальность, что сведет на нет все
ранеедостигнутые успехи. Чтобы предотвратить такой исход,
30

компаниямрекомендуется принимать меры по обеспечению


устойчивостирезультатов, работая по трем важнейшим направлениям:
управлениеэффективностью, организационное закрепление компетенций и
непрерывное совершенствование.
Без действенной системы управленияэффективностью может произойти
быстрое ухудшение новоприобретенных компетенций.
По мере развития и улучшения компетенций должны также
поступательно развиваться системы управления эффективностью,
внедренныена этапе реализации. Формирование компетенций в ходе
преобразованийнеобходимо сопровождать созданием действенных систем
управленияэффективностью, которые объединяют в себе общекорпоративныеи
индивидуальные показатели эффективности, а также позволяютоценить
краткосрочные результаты работы и долгосрочную жизнеспособность
организации. Грамотное управление эффективностьюне ограничивается только
технологическими процессами, охватываятакже образ мышления и
поведенческие стереотипы персонала.
Благодаря этому обеспечивается глубокое усвоение новых подходовв
организации, а не просто их внешняя имитация. Важно, чтобыпоказатели и
критерии эффективности были распространены по всемуровням организации —
от руководителей до рядовыхсотрудников.
Действенные системы отслеживания эффективности на корпоративноми
индивидуальном уровнях необходимы также для поощрения
лучшихсотрудников и наказания отстающих. Вознаграждение за
эффективнуюработу, будь то в денежной или какой-либо иной форме, должно
бытьаргументированным и понятным. Наложение взысканий за
низкиерезультаты также имеет значение для обеспечения устойчивости.
Внутри организации должныбыть прочно укоренены такие механизмы,
как сообщества для обменазнаниями и учебные центры, поддерживающие
корпоративную операционную модель, способствующие закреплению новых
компетенций и стимулирующие их дальнейшее развитие.
Проводя организационное закрепление компетенций, компании
должнысоздать структуру, которая поддерживала бы недавние преобразованияи
стимулировала дальнейшее развитие. Наряду с такими внутрикорпоративными
сообществами можно официально внедрить рядпроцессов, обеспечивающих
поддержание и обновление компетенций, —речь идет, например, о
корпоративных академиях, системах дистанционного обучения и программах
сертификации. Базовыми в данномслучае являются три элемента.

 Корпоративные центры совершенствования бизнес-процессов.Эксперты в


различных областях знаний обеспечивают доступк важнейшей
информации, касающейся совершенствования бизнес-процессов. Их
31

основная функция — обеспечивать сбор и систематизацию передовых


знаний по соответствующей тематике, способствовать распространению и
внедрению новых инструментов, находитьнаиболее авторитетные и
надежные источники знаний для удовлетворения информационных
потребностей.
 Сообщества специалистов. Группы, специализирующиеся на одинаковой
проблематике, например в области финансов или совершенствования
операционной деятельности, объединяются в официальныесообщества
специалистов, которые обмениваются знаниями и принеобходимости
помогают друг другу в поиске внешних экспертов.
 Системы управления знаниями. Передовые знания аккумулируются
в доступную базу данных, где хранящаяся информация
систематизирована и классифицирована в соответствии с четкими
принципамииерархии. Чтобы максимально повысить эффективность
таких систем,внедрена процедура оценки, позволяющая фильтровать
новые данныес точки зрения их значимости и достоверности.
В одной из компаний, реализующей масштабнуюпрограмму развития
операционных компетенций, созданы сообществаспециалистов для помощи
лидерам преобразований на 20 предприятиях, сгруппированных в три
региональных кластера.Менеджеры кластеров организовали учебные лагеря,
проведениесеминаров по обмену знаниями и мероприятий по
формированиюкомпетенций коллективной работы, а также обеспечили
стандартизациюподходов, применяемых на всех электростанциях. Кроме того,
была создана постоянно пополняющаяся группа, состоящая из сотрудников,
которые уже прошли учебный курс; введены стимулы, побуждающие лидеров
преобразований уделять часть времени работена других производственных
объектах с целью ускорения преобразований. В конечном итоге на базе таких
сообществ специалистоввозник центр совершенствования бизнес-процессов,
официальновключенный в структуру компании и функционирующий под
эгидойцентрального отдела технических служб. Указанный центр
занималсяразработкой корпоративной политики преобразований,
созданиемоперационной системы и подготовкой методических указаний.
Наша эпоха отличается беспрецедентными темпами развития знаний, и,
чтобы не отставать от прогресса,компании должны постоянно пересматривать и
обновлять свои компетенции.Чтобы не отстать от конкурентов — и опередить
их, — организациидолжны постоянно обновлять свои корпоративные
компетенции и прогнозировать будущие потребности.
32

ГлаваII.Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «ДЕШУС» г. Москва

Кафе-бар ООО «ДЕШУС» является частным предприятиемобщественного


питания высшей категории, генеральный директор которого Круглов Евгений
Александрович, функционирует данное кафе с 1 января1998 года. Расположен
по адресу: г. Москва, Никитский переулок, д. 5/6, телефон: +7 (495) 690-42-22.
Режим работы: с 10.00 до 04.00, вместимость зала – 55 человек.
Деятельность ООО «ДЕШУС» регламентируется следующими
учредительными документами:
 Свидетельство о государственной регистрации юридического лица;
 Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр
юридических лиц;
 Свидетельством о постановке на учет в налоговом органе юридического
лица;
 Санитарно-эпидемиологическим заключением;
 Сертификатом соответствия;
 Лицензией на право осуществления розничной продажи алкогольной
продукции;
 Заключением о соблюдении на объектах требований пожарной
безопасности;
Проверку качества предоставляемых услуг и выпускаемой продукции в
ООО «ДЕШУС» осуществляют органы Госторгинспекции и Госсанэпиднадзора.
Предприятие функционирует в соответствие со всеми требованиями и
установленными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.
Основной сферой деятельности ООО «ДЕШУС» является ресторанный
бизнес и организация культурно-развлекательных мероприятий.
33

2.2. Общая финансово-экономическая характеристика предприятия

В таблице 1.2 представлены основные показатели деятельности ООО


«ДЕШУС», проанализированные на основе финансовой отчетности,
представленной в приложении 1 и 2.

Таблица 1.2 – Основные показатели деятельности ООО «ДЕШУС»

Отклонение Темп роста,%


Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2013/2 2014/2 2013/2 2014/
012 013 012 2013
Выручка от продажи,
9723 16516 25182 6793 15459 170 152
тыс. руб.
Себестоимость,
7222 13378 17916 6156 10694 185 134
тыс. руб.
Прибыль от продаж,
2501 3138 5694 637 3193 125 181
тыс. руб.
Прибыль от
налогообложения, 2616 2972 4664 356 2048 114 157
Тыс. руб.
Чистая прибыль,
2616 2972 4664 356 2048 114 157
тыс. руб.
Затраты на 1 руб.
реализованной 74 81 71 7 -3 109 88
продукции

По данным таблицы 2.1. можно сформулировать следующие выводы:


 За последние 3 года предприятие показывает положительную
динамику по всем основным экономическим показателям
деятельности:
o Выручка от реализации услуг увеличилась на 15469 тыс. руб. или
на 158,99%;
o Чистая прибыль от продаж и услуг увеличилась на 2048 тыс. руб.
или на 78,29%;
o Затраты на 1 руб. реализованной продукции снизились на 3%
o Рост себестоимости составил 10694 тыс. руб. или 148,08%, но был
ниже роста показателя роста выручки за этот же период времени
34

2.3. Оценка количества и качества состава персонала

Проведем характеристику состава и структуры по показателям,


приведенным в таблице 2.3. Первичная информация для анализа собрана
посредством ведения статистики кафе-бара, из личных дел работников.
Проанализируем изменения, произошедшие в структуре персонала за
2013-2014 гг. В рамках анализа построим круговые диаграммы, отражающие
структуру персонала в отчетном периоде.

Таблица 2.3. Показатели, характеризующие структуру персонала в ООО


«ДЕШУС»

Величина показателя
Абс.
№ Показатель 2013 2014
откл, %
чел. % чел. %
Среднесписочная численность
28 100 30 100
персонала, всего
1 в т.ч. основного
производственного 19 68 20 67 -1
персонала
Структура персонала по полу: 0
2 Мужчины 18 64 19 63 -1
Женщины 10 36 11 37 1
Возрастной состав персонала:
до 18 лет - -
18-25 10 36 12 40 4
3
26-36 15 54 15 50 -4
37-50 3 10 3 10 -0
старше 50 - -
Образовательный уровень
персонала:
общее среднее - -
4
среднее специальное 20 71 20 67 -4
незаконченное высшее 3 11 5 17 6
Высшее 5 18 5 16 -2
Уровень профессиональной
подготовки по специальности:
5
до 2 мес. - -
2-6 мес - -
35

6 мес- 1 год - -
более 1 года 5 18 5 17 -1
среднее специальное 20 71 22 73 2
высшее образование 3 11 3 10 -1
Распределение персонала по
общему стажу работы, в т.ч. по
специальности:
до 1 года
6
1-2 3 11 6 20 9
2-5 22 79 21 70 -9
5-10 3 10 3 10 -0
более 10 лет - -
Распределение персонала по стажу
работы на предприятии:
до 1 года 8 28 10 33 5
7
1-2 10 36 12 40 4
2-5 10 36 8 27 -9
более 5 лет - - - -

Из таблицы2.3 видно, что численность работников увеличилась за


отчетный период на 2 человека. Это говорит об увеличении масштабов
деятельности кафе.
Из диаграммы 1. видно, что наибольшую долю в структуре персонал
составляют мужчины-63 %, остальные 37% - это сотрудники женского пола.

37

Мужчины
63
Женщины

Диаграмма 1. Структура ООО «ДЕШУС» по индерному приросту, % (2014 г.)


Из диаграммы 2 видно, что наибольшую долю в структуре персонала —
50% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория
персонала составляет 40% — работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет
36

возрастная группа 37-50 лет (10%). На основе сравнения этих данных с данными
2013 года можно сделать вывод, что кадровая политика предприятия
направлена на омоложение персонала.

10

50
18-25
40 26-36
37-50

Диаграмма 2. Возрастная структура персонала, % (2014 г.)

Данные диаграммы 3 говорят о том, что наибольшую долю в структуре


персонала — 67% — занимают работники, имеющие среднее специальное
образование. Следующие категории персонала составляют по 17% и 16% —
работники, получившие высшее образование и не закончившие высшее
образование.

16

17 Среднее специальное
Незаконченное высшее
67
Высшее

Диаграмма 3. Структура персонала по уровню образования, % (2014 г.)

Из диаграммы 4 видно, что численность работников, имеющих


профессиональную подготовку на уровне среднего специального образования
составляет 73,%, на уровне высшего – 10%, более 1 года - 17%. Это говорит о
высокой профессиональности персонала кафе-бара.
37

10 17

Более 1 года
Среднее специальное

73 Высшее образование

Диаграмма 4. Структура персонала по уровню профессиональной


подготовки по специальности, % (2014 г.)

Данные диаграммы 5 говорят о том, стаж сотрудников кафе-бара по своей


специальности у большинства (70%) составляет 2-5 лет. Стаж 1-2 года имеет
20% персонала ресторана, 5-10 года – 10%. Это еще раз подтверждает высокий
профессиональный уровень сотрудников предприятия.

10 20

1-2
2-5
5-10
70

Диаграмма 5. Структура персонала ресторана по стажу работы по


специальности, % (2014 г.)
Данные диаграммы 6 говорят о том, что наибольшую долю в структуре
персонала — 40% — занимают работники, имеющие стаж работы в кафе 1-2
года. Следующая категория персонала составляет 27% — работники,
работающие 2-5 лет по специальности. При этом 33% персонала работают
менее года в кафе-баре.
Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии (диаграмма
6) показал, что с момента основания предприятия в 1998 г. - прошло более 15
лет. Но при этом только 27% сотрудников работают более двух лет. 33%
38

персонала со стажем работы менее одного года, а 40% составляют сотрудники,


проработавшие в ООО «ДЕШУC» 1-2 года. Очевидно, что в основной своей
массе состав персонала сильно изменился, следовательно, имеет место высокая
текучесть кадров.

27 33

До 1 года
1-2
2-5
40

Диаграмма 6. Структура персонала по стажу работы на предприятии

Для проведения анализа использования трудового потенциала персонала


кафе ООО «ДЕШУС» следует применить показатели комплексной оценки
работников, полученные в результате проведения аттестации (таблица
2.4.).Цель проведения анализа — выявить степень использования трудового
потенциала. Построим круговые диаграммы по каждому показателю,
характеризующему трудовой потенциал работников.

Таблица 2.4. Оценка трудового потенциала персонала ООО«ДЕШУС»

Количество работников, чел.


Показатель,
Превышает
характеризую Отвечает Не отвечает
Не отвечает уровень
щий трудовой требованиям требованиям
требованиям требований к
потенциал должности должности
должности должности
работников
чел % чел % чел %
Уровень
- 21 70 3 10 6 20
квалификации
Уровень
- 24 80 - - 6 20
образования
Проф.
- 26 87 - - 4 13
подготовка
39

Из диаграммы 7 видно, что наибольшую долю — 70% персонала,


составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям
занимаемой ими должности. Следующую категорию — 10% — составляют
работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные
требования. При этом 20% персонала не отвечает требованиям должности.

20
Отвечает требованиям
10 должности
Превышает уровень
70 требований к должности
Не отвечает требованиям
должности

Диаграмма 7. Структура персонала по оценке уровня квалификации, %


(2014 г.)

Так же необходимо отметим, что лишь 80% персонала кафе-


бараперсонала соответствует требованиям должностипо уровню образования.
Из диаграммы 8 видно, что уровень трудового потенциала наибольшей
части работников предприятия — 87% сотрудников — соответствует
требуемому для выполнения должностных функций. На долю сотрудников, чьи
профессиональные качества не отвечают требованиям должности приходится
всего 13%.

13

Отвечает требованиям
должности
Не отвечает требованиям
87 должности
40

Диаграмма 8. Структура персонала по оценке профессиональной подготовки, %


(2014 г.)
Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудовых
ресурсов кафе ООО «ДЕШУС» можно сказать, что квалификация персонала и
уровень профессиональной подготовки высок, но части персонала требуется
повышения квалификации и прохождение обучения. Наибольшую долю в
структуре персонала ресторана занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-
36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со
стажем по специальности от 2-5 лет и со стажем работы в ресторане 1-2 года.
41

2.4. Анализ организационной структуры управления ООО «ДЕШУС»

Организационная структура управления ООО «ДЕШУС» выглядит


следующим образом (см. диаграмма 9)

Учредитель

Директор

Менеджер по Менеджер по Кадровая Бухгалтер


закупкам рекламе служба

Администратор

Бармен

Официант

Охранник

Диаграмма 9. Организационная структура управления ООО «ДЕШУС»

По решению учредителякафе-баромуправляет Круглов Евгений


Александрович: 40 лет, образование высшее по специальности«Финансы и
кредит», квалификация экономист. На руководящих должностях с 1992
года.Полномочия директора:
 действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных
и государственных учреждениях;
 в соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаѐт
приказы, осуществляет наѐм и увольнение работников, накладывает на
них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу;
 распоряжается имуществом предприятия;
 открывает в банках расчѐтный счѐт и распоряжается денежными
средствами на счетах;
42

 решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба,


а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования
части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с
учредителями фирмы.
Также на предприятие работает бухгалтер: 30 лет, образование высшее по
специальности «Бухгалтерский учѐт, анализ и аудит», квалификация бухгалтер,
опыт работы 8 лет.В обязанности бухгалтера входят:
 ведѐт бухгалтерский учѐт фирмы;
 осуществляет выплату зарплаты;
 совместно с директором подготавливает финансовые отчеты.
Менеджер по закупкам
Менеджер по рекламе
Кадровая служба
Обслуживающий персонал: Администраторы залов; Бармены;
Официанты; Охранники; Ди-джеи; Уборщицы.
Бармены занимаются обслуживанием клиентов: осуществляют продажу
всех продуктов и напитков, имеющихся в наличии, приготавливают
алкогольные и безалкогольные коктейли. Принимают в кассу деньги от
сотрудников в залах. Подают заявки директору на приобретение товаров,
необходимых для дальнейшей работы бара.
Официанты занимаются обслуживанием столов посетителей. Относят
заявки клиентов на покупку продуктов и напитков бармену, производят уборку
столов, доносят до администрации зала требования клиентов.
В обязанности охраны входит:
 разрешение вопросов, связанных с некорректным поведением
посетителей клуба;
 наблюдение за сохранностью мебели и оборудования;
 принятие оплаты за вход в клуб в вечернее время.
Режим работы кафе бара с 10.00 часов до 04.00 часов, т.е. составляет 16
часов в сутки, следовательно, разумным будет установление двухсменного
режима работы персонала.
В ООО «ДЕШУС» существует линейно-функциональная структура
управления, которая наиболее распространена и основана на сочетании
линейных и функциональных связей в организации. Такая система управления
хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу
типовых форм управления.
43

В таблице 2.5. представлены преимущества и недостатки линейно-


функциональной структуры.

Тип
Преимущества Недостатки Особенности
структуры
Линейно-  Обеспечивает  Отсутствие  Является
функциона- соблюдение тесных наиболее
льная принципа взаимосвязей и распространен
единоначалия и в взаимодействия на ной
то же время горизонтальном  Применима на
предполагает уровне между предприятиях,
рациональную производственны как малого та
специализацию ми отделениями и крупного
 Освобождает  Недостаточно бизнеса и не
главного четкая имеет
линейного ответственность, индустриально
менеджера от так как готовящий й специфики
глубокого анализа решение, как
проблем правило, не
 Возможность участвует в его
привлечения реализации
внешних  Чрезмерно
консультантов или развитая система
экспертов взаимодействия
по вертикали,
тенденция к
чрезмерной
централизации
44

2.5. Текущее использование компетентностного подхода управления


персоналом в ООО «ДЕШУС»

В настоящее время использование компетентностного подхода в ООО


«ДЕШУС»ограничено и сводится к оценке деятельности персонала и отбору
кандидатов на занятие вакантной должности.
Рассмотрим реализуемый компетентностный подход, применяемый на
предприятии для отбора и оценки персонала. Чтобы избежать ошибки при
отборе кандидатов, в ООО «ДЕШУС» учитывают различные факторы и методы
отбора кадров. Инструментарий определяется представителем кадровой службы
еще до начала собеседования с кандидатом. При этом специалист отдела кадров
должен быть достаточно внимателен и корректировать методы отбора в
соответствии с меняющимися условиями.
Для этого была разработана модель компетенций, как метод отбора и
оценки кандидатов.Оценку кандидатов можно проводить в любое подходящее
время. Методы, с помощью которых может быть проведена оценка
кандидатов:
 интервью по компетенциям;
 метод 360 градусов;
 оценка компетенции "Знание профессиограммы (профстандарта)";
 ролевое моделирование.
Оценка кандидатов происходит в 3 этапа.

1. Подготовительный этап
1.1. Ответственный представитель отдела кадров подготавливает список
кандидатов, подлежащих оценке. В список попадают кандидаты,
заполнившиеанкету кандидата. Его необходимо согласовать у менеджера по
работе с персоналом.
1.2. Ответственный представитель отдела кадров направляет в отдел кадров
списки кандидатов, подлежащих оценке, с запросом на предоставление
информации по жалобам либо благодарностям, поступившим на данного
сотрудника. Если это внутренний кандидат, то данную информацию моно найти
в личном деле сотрудника, если сторонний претендент, то подать запрос в
организацию предыдущего места работы.
1.3. Ответственный представитель отдела кадровподготавливает бланки,
которые будут использованы во время проведения оценки.
2. Проведение оценки
2.1. Руководящие позиции заполняют индивидуальные анкеты для метода 360
градусов. Ключевые компетенции, которые будут использованы в работе.
45

2.2. Ответственный представитель отдела кадровпроводит индивидуальное


интервью по компетенции лояльность с использованием Гайда (Таблица 2.6.).
Бланк построен таким образом, что вопросы и ответы на них в различных
вариациях уже даны, эксперту необходимо только отмечать задаваемый вопрос
и ответ на него. В ходе интервью также выявляются мотивирующие и
демотивирующие факторы в работе сотрудника, а также пожелания в
отношении организации работы.

Таблица 2.6 Интервью по компетенции для руководящих позиций

Вопросы Индикаторы
 Какова миссия вашей  Позитивные индикаторы:
компании? o знает миссию компании и говорит о
 Сколько сотрудников вашей мотивирующей роли миссии компании;
компании знают миссию и o увязывает стратегические цели
стратегические цели компании и повседневную работу
компании? своего подразделения;
 Какая работа в этом o описывает собственные действия,
направлении велась? направленные на повышение
 Кто являлся инициатором эффективности работы команды
этой работы? (формулирование общей цели,
 Каковы стратегические цели распределение ролей, введение правил и
компании? процедур взаимодействия...);
 Какие из этих целей вам  выделяет ключевые факторы
кажутся достижимыми, а эффективности команды:
какие нет? o ориентация на общий результат,
 Насколько задачи вашего способность слушать друг друга и
подразделения учитывать различные мнения,
соответствовали положительный настрой по отношению
стратегическим целям к другим членам команды, открытый
компании? обмен информацией...;
 Что вы для этого делали? o говорит в терминах общего результата
Насколько повседневная компании в противовес терминологии
работа вашего подразделения конкуренции. Приводит аргументы в
соответствовала поддержку совместной работы с
стратегическим целям другими
компании? подразделениями/представителя и
 Насколько формализована заказчика;
o приводит примеры предпринятых им
корпоративная культура
специальных усилий, направленных на
вашей компании?
повышение командного духа и
 В каких документах она
46

отражена? формирующих отношения


 Какие позитивные стороны взаимоподдержкив
корпоративной культуры вы компании/подразделении;
видите и какие негативные? o приводит примеры своих действий по
 Что лично вы делали для формированию у сотрудников чувства
создания и поддержания гордости, сопричастности (...)
корпоративной культуры компании.
компании?  Негативные индикаторы:
 Насколько персонал вашей o миссия компании для кандидата пустой
компании лоялен? звук и ненужное изобретение;
 Приведите пример. Если в o скептически относится к наличию
компании задержат стратегических целей компании;
заработную плату — какой o не связывает повседневную работу с
процент персонала останется целями компании;
работать? o корпоративная культура не принимается
 Почему? как элемент мотивации персонала;
 На чем вы делали акценты в o из рассказа кандидата следует, что он не
мотивации персонала вашей прикладывает специальных усилий для
компании? повышения эффективности работы
 Насколько, по вашей оценке, команды;
ваши сотрудники гордятся o Вся система мотивации в компании
тем, что они работают в строилась только на материальной
компании? основе;
 Предпринимали ли вы какие- o считает, что персонал работает только
за деньги;
либо действия по
o лояльность персонала подвергается
формированию
корпоративной идентичности сомнению.
у своих сотрудников? o На протяжении всего интервью
кандидат в большей степени использует
 Какие?
терминологию «его личных
достижений» в противовес
терминологии общего результата («мы»,
«команда»...)

2.3. Ответственный представитель отдела кадров демонстрирует кандидату


материал, в котором он должен отметить нарушения профстандарта. Материал
на тему «Соответсвие/несоответствие должности» был подготовлен заранее.
Ответственный представитель отдела кадров формирует мини-группы либо
индивидуально каждого претендента приглашает для проведения оценки знания
профстандарта. Результаты заносятся в бланк оценки Знания профстандарта
(Форма 1.).Оцениваемому сотруднику рассказывается содержание
47

деятельности, условия и характер труда, критерии эффективности, знания,


перечислить умения и навыки, интересы и наклонности, профессионально
важные качества, медицинские противопоказания.

Форма 1. Бланк оценки Знания профстандарта

Оценка компетенции "Знание профессиограммы (профстандарта)"


Ф.И.О. эксперта ______________________________________
Ф.И.О. оцениваемого ______________________________________
Правила работы с бланком. Заполните таблицу, описав критерии
должности, на которую вы претендуете.
Соответствие/
Критерий Описание Несоответствие
(заполняется экспертом)
Содержание деятельности
Условия и характер труда
Критерии эффективности
Знания
Умения и навыки
Интересы и наклонности
Профессионально важные
качества
Медицинские
противопоказания

2.4 Ответственный представитель отдела кадров моделирует рабочую


ситуацию, оценивая при этом, насколько кандидат проявляет компетенции,
связанные с профстандартом. Результаты заносятся в тот же бланк.
48

3.1. Ответственный представитель отдела кадров подсчитывает результаты и


составляет индивидуальные отчеты по оцененным претендентам. Расчет
происходит аналогично расчету для внутренних кандидатов.
3.2. Ответственный представитель отдела кадровпредоставляет индивидуальные
отчеты по оцененным кандидатам менеджеру отдела кадров, который пишет
рекомендации совместно с ответственным представителем
На основе полученных результатов отдел кадров делает вывод о
выдвижении сотрудника в кадровый резерв. В конце квартала составляется
сводный отчет и график.Для удобства и простоты вариаций выводов всего
четыре:
 не соответствует должности (если какая-либо компетенция менее 50%);
 соответствует должности (если какая-либо компетенция от 50 до 60%);
 полностью соответствует должности (если какая-либо компетенция от 60
до 70%);
 рекомендован в кадровый резерв (если какая-либо компетенция от 70%, а
также по результатам интервью).
Внедрение данной модели привело к снижению текучести кадров (одного
из рекомендуемых фактора использования компетентностного подхода).
Сокращение числа выбывших работников, происходит, так как специалисты
соответствуют всем компетенциям занимаемой должности инет причин для
увольнения.
Оценка персонала в организации в той или иной форме существовала
всегда. Однако далеко не всегда она выполнялась осознанно, планомерно,
эффективно.
49

2.6. Обеспечение эффективного подхода расстановки кадров на предприятии на


основе рациональной организации и нормирования труда, сложившейся
системы мотивации трудовой деятельности модели организационного
поведения

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе


управления персоналом, было проведено исследование методом опроса
сотрудников ООО «ДЕШУС»
В опросе добровольно приняли все сотрудники предприятия и на основе
их ответов были получены следующие результаты. (Таблица 2.7.)
Сотрудники в большей степени выразили удовлетворенность
физическими условиями работы, системой мотивации.

Таблица 2.7. Опрос сотрудников с целью выявления степени удовлетворенности


условиями работы.

Не Крайне
Не
№ Удовлетво вполне не
Утверждение удовле-
№ -ренно удовле- удовле-
творен
творено творен
Насколько вы удовлетворены
1 16% 24% 38% 22%
системой управления
Удовлетворенность
2 39% 59% 21%
физическими условиями
Удовлетворенность системой
3 22% 14% 7% 57%
обучения
Удовлетворенность уровнем
4 зарплаты и ее соответствие 26% 34% 20% 20%
трудозатратам
Удовлетворенность
зарплатой в сравнение с
5 заработком на аналогичной 36% 32% 32%
позиции в схожих
организациях
Удовлетворенность
6 возможностями карьерного 13% 10% 9% 68%
роста
Удовлетворенность
7 10% 16% 16% 58%
возможностью
50

реализовывать свои
компетенции на рабочем
месте

Опрос выявил неудовлетворенность сотрудников по следующим пунктам:


 Категорически не удовлетворены системой обучения 57% сотрудников
 Еще больший процент сотрудников 68% не удовлетворен возможностями
карьерного роста
 58% опрошенных высказали неудовлетворенность возможностью
реализовывать свои компетенции на рабочем месте
Ответы на свободный вопрос: что бы вы хотели изменить в текущей
системе управления персоналом, обобщены и представлены на диаграмме 10.

Увеличить зарплату 24

Разработать программу обучения сотрудников 38

Разработать систему карьерного развитие 32

Внедрить корпоративную культуру 2

Другое 4

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Диаграмма 10. Структура ответов персонала ООО «ДЕШУС» об основных


направлениях изменения системы управления персоналом
Подводя итоги анализу работы кадровой службы ООО «ДЕШУС» следует
отметить положительные факторы и явные недостатки.

Положительными являются следующие факторы:


 Разработана система подбора и отбора кадров
 Разработана программа адаптации
 Работает система оценки персонала
 Формируется кадровый резерв
По всем направлениям управления персоналом разработаны и внедрены
положения о процедурах.
51

Выявленные проблемы:
 Отсутствие системы всеобщего профессионально-должностного развития
кадров
 Система обучения кадров разрабатывается только для работников
вошедших в кадровый резерв
 Помощь в карьерном развитие сотрудников не оказывается
Полученные в ходе анкетного опроса данные позволили определить
эффективные направления развития кадровой службы:
 Необходимо открыть еще одну вакансию менеджера по персоналу
 Разработать программу обучения кадров ООО «ДЕШУС»
 Предоставить работникам возможность построения личной карьеры
52

2.7. Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО


«ДЕШУС»

Эффективность процесса управления персоналом определяется через


оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников,
оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности
самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной
и хозяйственной деятельности компании.
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована
через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы.
Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит
к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных
подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности,
увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень
загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной структуры службы управления
персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как
быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед
управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям
хозяйствования. Проведем оценку современного состояния управления
персоналом ООО «Дешус» посредством анализа реализации функций
управления персоналом, востребованных в деятельности кафе (таблице. 2.8)
53

Таблица 2.8. Анализ реализации функций управления персоналом в


деятельности ООО «ДЕШУС»

Специалист отдела, Степень полноты


Функции управления Реализация
отвечающий за отражения функций
персоналом, функций
реализацию управления персоналом
востребованные в управления
функций в должностных
деятельности персоналом (+
управления обязанностях
корпорации / -)
персоналом специалиста
Планирование «-» Администратор Отражена в не в полном
потребности в трудовых объеме
ресурсах
Отбор и наем персонала «+/-» Администратор Отражена в полном
объеме
Обучение, переподговка «+/-» Администратор Отражена не в полном
и повышение объеме
квалификации и
развитие
Оценка и аттестация «+/-» Администратор Отражена не в полном
объеме
Профессиональная «+/-» Администратор Отражена не в полном
ориентация и адаптация объеме
Составление штатного «+/-» Бухгалтер Отражена не в полном
расписания, структуры объеме
зарплаты, льготы и
компенсации, условия,
оплаты и премирования

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО


«ДЕШУС» показал, что кафе-бар на данном этапе организационного развития
необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций
управления персоналом выполняют администраторы. Многие функции
оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Отметим, что в кафе-бар ООО «ДЕШУС» освоение современных методов
управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального
построения отдела кадров в кафе являются:
Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала
между оперативными руководителями и кадровыми работниками.
В кафе-баре закреплены лишь регистрационно-учетные функции:
 ведение документации по кадрам;
 учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении);
подбор персонала;
 оценка и обучение персонала
54

Слабое знакомство руководства корпорации с современными


концепциями управления человеческими ресурсами
Невысокий профессиональный уровень руководства
В кафе-баре не относятся к компетенции инспектора отдела кадров
вопросы профориентации и адаптации работников в новой должности,
определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие
важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
Руководство кафе ООО «ДЕШУС» слабо представляет оптимальное
распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях
управления между линейными руководителями и отделом кадров.
Таким образом, оценка современного состояния службы управления
персоналом показала, что ООО «ДЕШУС» нуждается в совершенствовании
системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития
бизнеса.
55

2.8. Выводы по аналитической части

На основании проведенного анализа следуют следующие выводы:


ООО «ДЕШУС» кафе-бар относится к предприятиям общественного питания
высшей категории
Основная сфера деятельности ООО «ДЕШУС» - ресторанный бизнес и
организация культурно-развлекательных мероприятий.
В ООО «ДЕШУС» существует линейно-функциональная структура
управления, которая наиболее распространена и основана на сочетание
линейных и функциональных связей в организации
Среднесписочная численность персонала в 2013 г. Составляла 28 человек,
а в 2014 г. – 30 человек, что на 2 человека больше чем в предыдущем году.
Состав руководителей с 2013 г. По 2014 г. не изменился.
Состав сотрудников составил в 2013 году:
 5 человек с высшим образованием
 3 человека с неполным высшим
 20 человек со специальным образованием
В 2014 году:
 5 человек с высшим образованием
 5 человека с неполным высшим
 20 человек со специальным образованием
Все руководители имеют высшее образование.
Наибольшую долю в структуре персонала — 50% — занимают работники
в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персонала составляет 40% —
работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37-50 лет
(10%). На основе сравнения этих данных с данными 2013 года можно сделать
вывод, что кадровая политика предприятия направлена на омоложение
персонала.
В настоящее время использование компетентностного подхода в ООО
«ДЕШУС» ограничено и сводится к оценке деятельности персонала и отбору
кандидатов на занятие вакантной должности.
Анализэффективности управления персоналом выявил:
 Сильную текучку кадров на предприятии
 Не соответствие уровня квалификации и образования для занимаемой
должности у ряда сотрудников
Проведѐнное исследование методом опроса сотрудников ООО «ДЕШУС»
выявило следующие проблемы, существующие в системе управления
персоналом:
 Категорически не удовлетворены системой обучения 57% сотрудников
 Еще больший процент сотрудников 68% не удовлетворен возможностями
карьерного роста
56

 58% опрошенных высказали неудовлетворенность возможностью


реализовывать свои компетенции на рабочем месте
57

Раздел III. Проектная часть

Таблица 3.4. Перечень предлагаемых мероприятий

Наименования мероприятия Краткое содержания Ожидаемые результаты


мероприятия
1. Мероприятия по Выявить потенциальные Основной целью
оценке уровня возможности работника и аттестации будет
компетенций уровня его улучшение качественного
сотрудников профессиональной состава персонала,
Проведение подготовки определение степени
оценочных и загрузки работников и
аттестационных использование его по
мероприятий специальности,
совершенствование стиля и
методов управления
персоналом
2. Мероприятия по - Разработка положения о Повышение эффективности
формированию формировании кадрового кадрового отбора,
кадрового резерва из резерва возможность рассмотреть
сотрудников - Разработка механизмов сотрудника, привлечение
предприятия конкурсного отбора «резервистов» к активной
специалистов работе
- Проверка компетенций
«резервистов»
3. Мероприятия по - Разработка программ Внедрение системы
совершенствованию тренингов наставничества сводит к
функции обучения - Внедрение системы минимуму многие риски,
персонала наставничества связанные с нежелательным
поведением персонала,
повешение уровня
профессиональности.
4. Мероприятия по - Совершенствование Стимулирование
развитию мотивации организационно- работников к активному
персонала административных методов труду, дополнительная
- Совершенствование внутренняя мотивация и
экономических методов привлекательность самой
управления компании, лояльность к ней
- Совершенствование со стороны сотрудников,
социально- возможность создания
психологических методов дополнительного фонда для
управления формирования нового более
весомого социального
пакета
58

3.1 Мероприятия поразвитию компетентностного подхода к системе


управлением персоналом в ООО «ДЕШУС»

В результате проведенного анализа компанииООО «ДЕШУС»были


выявлены недостатки. С целью их устранения следует разработать проект
внедрения мероприятий по развитию компетентностного подхода к системе
управлением персоналом, который включает в себя следующие направления:
1. Мероприятия по оценке уровня компетенций сотрудников
 Проведение оценочных и аттестационных мероприятий
2. Мероприятия поформированию кадрового резерва из сотрудников
предприятия
 Разработка положения о формировании кадрового резерва
 Разработка механизмов конкурсного отбора специалистов
 Проверка компетенций «резервистов»
3. Мероприятия по совершенствованию функции обучения персонала
 Разработка программ тренингов
 Внедрение системы наставничества
4. Мероприятия по развитию мотивации персонала
 Совершенствование организационно – административных методов
 Совершенствование экономических методов управления
 Совершенствование социально – психологических методов управления
59

Проект мероприятий по развитию компетентностного подхода к системе


управлением персоналом в ООО «ДЕШУС»

Мероприятия по
Мероприятия по Мероприятия по Мероприятия по
формированию
оценке уровня совершенствованию развитию
кадрового резерва из
компетенций функции обучения мотивации
сотрудников
сотрудников персонала персонала
предприятия

Совершенствование
Проведение Разработка
Разработка организационно –
оценочных и положения о административных
программ
аттестационных формировании методов
тренингов
мероприятий кадрового резерва
управления

Разработка
Внедрение Совершенствование
механизмов
системы экономических
конкурсного методов управления
наставничества
отбора
специалистов

Совершенствование
Проверка социально –
компетенций психологических
«резервистов» методов управления

Рисунок 3.1. Проект мероприятий по развитию компетентностного подхода к


системе управлением персоналом в ООО «Дешус»
60

3.2 Мероприятия по оценке уровня компетенций сотрудников

Пункт мероприятий по оценке уровня компетенций сотрудников состоит


из единственного пункта:
 Проведение оценочных и аттестационных мероприятий
Ниже представлен предлагаемый подход к проведению оценочных и
аттестационных мероприятий
Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные
возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на
дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать
наиболее компетентных и опытных.
Аттестация персонала будет служить юридической основой для
переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров
заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. А сама
аттестация будет направлена на улучшение качественного состава персонала,
определение степени загрузки работников и использования его по
специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.
Основной целью аттестации станет изыскание резервов роста, повышения
производительности труда и заинтересованности работника в результатах
своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование
экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для
более динамичного и всестороннего развития компетенций у сотрудников.
Предлагается выделить четыре вида аттестаций служащих:
1. Очередная аттестация, будет обязательной для всех и проводится не реже
одного раза в два года для всех служащих.
2. Аттестация по истечении испытательного срока, будет проводиться в целях
выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого
работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем
месте.
3. Аттестация при продвижении по службе, для выявления потенциальных
возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для
занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего
места и новых обязанностей.
4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение,будет
проводиться в тех случаях, когда происходит существенное изменение
должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим
местом. С учетом специфики деятельности ООО «ДЕШУС» данный вид
аттестации планируется применять крайне редко.
61

Аттестация должна проводится во всех подразделениях организации.


Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения будут
устанавливатьсягенеральным директором.
Из существующего множеств различных методов аттестации, наиболее
подходящим для внедрения в ООО «ДЕШУС» видится
 Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по
порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по
их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование
проводится по нескольким выбранным характеристикам.
 Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким
заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей
эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
 Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его
основу составляет список личностных характеристик или факторов, против
каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти
пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот
или иной фактор или характеристика присущи работнику.
 Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно
недавнего времени, которая была введена в связи с
неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы
заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые
не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод
сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от
менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо
проставления галочек в столбцах.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и
подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
 разработку принципов и методики проведения аттестации;
 издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации
(приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации,
план проведения аттестации, программа подготовки руководителей,
инструкция по хранению персональной информации);
 подготовку специальной программы по подготовке к проведению
аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по
новой методике);
 подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
Проведение аттестации:
 аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой
службой структуре) готовят отчеты;
62

 аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги


заполняют оценочные формы;
 анализируются результаты;
 проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
 анализ кадровой информации, ввод и организация использования
персональной информации;
 подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
 утверждение результатов аттестации.
 Анализ результатов аттестации:
Оценка труда:
 выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
 выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
 выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:
 диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
 сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями
работы (по уровням и специфике должностей);
 выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
 оценка перспектив эффективной деятельности;
 оценка роста;
 ротации.
Сведение и обработка данных, как проводится по окончании аттестации.
Для подведения обобщенных итоговсоставляется сравнительная таблица
эффективности работников;выделяются группы риска (неэффективно
работающих или работников с неоптимальным уровнем развития
профессионально важных качеств);выделяются группы роста (работников,
ориентированных и способных к развитию и профессиональному
проведению);готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной
связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор
дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные
вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно
было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо
правильно организовать хранение информации по результатам аттестации.
Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по
персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности
подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и
по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
63

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение


аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при
решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию,
профессиональной пригодности сотрудника.
Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения
аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи,
об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении
от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной
комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики
администрации организации и службы управления персоналом.
Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов
аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые
выставляются работнику.
Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных
комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух
месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника,
признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой
должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого
руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке
расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством
Российской Федерации.
По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или
расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не
допускается.

Расчет эффективности мероприятия по созданию системы по оценке уровня


компетенций сотрудников

В проекте было предложено ввести новые методы подбора персонала. По


экспертным оценкам данные мероприятия приведут к росту среднедневного
объема реализации на 3%.
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от данного мероприятияпо
формуле 4.1:
ΔV=(V ср дневн х β х Д)/100 (4.1)
где:
Д – количество дней учета выручки в проектируемом периоде
V ср. дневн.- средний дневной объем выручки компании
β – относительный прирост среднедневного объема реализации в %
64

Таблица 4.1. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по


введению адаптации новых сотрудников
Показатели Ед. изм. Значение показателя
Количество дней учета выручки в году дни 365
Средний дневной объем выручки тыс. руб 69
Относительный прирост
% 3
среднедневного объема выручки

ΔV2 = (69 * 365*3)/100 = 755.6 тыс. руб.


65

3.3Мероприятия по формированию кадрового резерва из сотрудников


предприятия

Мероприятия по формированию кадрового резерва из сотрудников


предприятия состоит из трех пунктов:
 Разработкаположения о формировании кадрового резерва
 Разработка механизмов конкурсного отбора специалистов
 Проверка компетенций «резервистов»
Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения
задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах
формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями
между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым,
возрастным и социальным составом работников.
Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть
достигнут только в том случае, если создание резерва является составной
частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть
определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые
проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных
сотрудников.
На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом
необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в
котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового
резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование
кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы
организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового
резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав
«резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с
кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для
ответственных должностных лиц.
Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва
составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и
определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба
эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и
утверждаются руководителем организации.
Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы
отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг
лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ
разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной
подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной
лестнице сотрудников состоящих в резерве.
66

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании


кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора
специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат
резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие
определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда
«резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный
отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных
компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное
представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в
«резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным,
для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как
внутренних специалистов, так и внешних консультантов.
Далее служба персонала отбирает максимальное число работников,
потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к
претендентам на данную позицию.
Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно
привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников,
потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых
должностей.
Для определения персонального состава «резервистов» могут
использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и
косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств
(например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).
Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых
должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае
ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно
определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».
Третий этап служит для проверки компетенций «резервистов», а также
для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой
должности. На данном этапе значительную роль играют не только
приобретенные новые компетенции и возможность применить их на практике,
но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной
работе. Важным фактором является способность руководства «рассмотреть»
сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более
опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии
применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом
витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать,
то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с
неудовлетворенностью становится близкой 100%.
На этом этапе также важно принимать во внимание отношения, которые
складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что
67

сотруднику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек,


который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. В данной
ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:
 резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его
должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть
важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва
необходима для устойчивого развития компании.
 «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто
после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда
руководство компании будет уверено, что передает работу в данной
должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к
инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего
структурного подразделения, но и всей компании в целом.
Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых
энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших
программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Решить данную
проблему можно, назначив «резервиста» на вновь введенную должность
заместителя резервируемого. Важно отметить, что на третьем этапе
значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы
предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании
руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения,
которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В
противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге,
приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Расчет эффективности мероприятия по формированию кадрового резерва из


сотрудников предприятия

В проекте было предложено внедрить практику формирования кадрового


резерва из сотрудников предприятия. По экспертным оценкам данные
мероприятия приведут к росту среднедневного объема реализации на 5%.
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от данного мероприятияпо
формуле 4.1.
68

Таблица 4.2. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по


внедрению практики формирования кадрового резерва из сотрудников
предприятия

Показатели Ед. изм. Значение показателя


Количество дней учета выручки в году Дни 365
Средний дневной объем выручки тыс. руб 69
Относительный прирост среднедневного
% 5
объема выручки

ΔV2 = (69 * 365*5)/100 = 1,259.3 тыс. руб.


69

3.4 Мероприятия по совершенствованию функции обучения персонала

Мероприятия по совершенствованию функции обучения персонала


состоит из трех пунктов:
 Разработка программ тренингов
 Внедрение системы наставничества
Учитывая полное отсутствие системы внутреннего обучения сотрудников
в ООО «ДЕШУС»руководитель кадровой службы для начала должен выявить
потребности в обучении. Рассмотрим основные этапы разработки введения
тренинга:
 анализ результатов аттестации сотрудников
 анализ внутре
 нней среды компании
 разработка темы тренинга
 выяснение компетентности сотрудников по теме тренинга
Разработка тренинга включает в себя пять последовательных этапов.
Данные этапы логически взаимосвязаны и определяют общую логику
разработки тренинга.
 Формулирование концепции и целей тренинга.
 Разработка программы тренинга с разбивкой на тематические модули.
 Создание дизайна тренинга, методическое насыщение.
 Описание методички по ведению тренинга (рабочие материалы тренера).
 Создание раздаточных материалов (рабочая тетрадь участника тренинга).
На основе вышеописанной методики был разработан наиболее
актуальный на данный момент тренинг для сотрудников ООО «ДЕШУС».
Тренинг по «Развитие навыков эффективных продаж».
Тренинг рассчитан на два дня, основные затрагиваемые темы
представлены на рисунке 3.2
70

Рисунок 3.2 Темы, затрагиваемые во время тренинга«Развитие навыков


эффективных продаж»

Тренинг проводится с помощью: мини-лекций, демонстрации и отработки


психологических техник, групповых дискуссий и мозговых штурмов, ролевых
игр, работы в мини-группах, разбора конкретных ситуаций, практических
упражнений по отработке навыков.
Продолжительность тренинга: 8 часов (разделяются на 2 дня), количество
участников в группе до 4-5 человек.
После завершения тренинга, участникам выдаются сертификаты о его
прохождении, что может повлиять на личное развитие сотрудника, в качестве
некоторого стимула, а также увеличить зарплату в будущем.
Переходя к описанию подхода по внедрению системы наставничества
важно сказать, что современная компания работает в условиях постоянных
изменений,и, в конце концов, в ее развитии наступает критический момент,
когда уже не она сама, а происходящие внутри перемены начинают определять
ход бизнес-процессов. Если в этот момент ситуацию не взять под контроль,
реакция сотрудников может оказаться непредсказуемой. Внедрение системы
наставничества сводит к минимуму многие риски, связанные с нежелательным
поведением персонала, а так же является неотъемлемой частью внедрения
компетентностного подхода к системе управлением персоналом.
Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных
сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами,
имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться
своим опытом, обладающих системным представлением о своем участке работы
и работе подразделения, преданных компании, поддерживающих ее стандарты и
правила работы, обладающих должными коммуникативными навыками и
гибкостью в общении.Наставники назначаются руководителем отдела кадровой
службы. В вопросах организации работы, охраны труда, техники
71

безопасности, соблюдения стандартов, правил внутреннего трудового


распорядка и графика выхода на работу наставник несѐт ответственность за
стажѐра ту же ответственность, что и за прочих своих подчинѐнных.
После завершения этапа обучения наставник в письменной форме
оценивает (руководителем отдела кадровой службы) уровень квалификации
стажѐра.Наставник несѐт ответственность за объективность и честность своей
оценки стажера.

Наставник обязан: Стажер обязан


 Знать требования нормативных  Реализовывать индивидуальный
актов Компании, права и план повышения квалификации;
обязанности сотрудника (стажера)  Следовать рекомендациям
по должности, на занятие которой наставника при выполнении
он претендует; заданий;
 Разрабатывать совместно с  Стремиться к повышению уровня
сотрудником (стажером) своей профессиональной
индивидуальный план адаптации компетенции, развитию навыков и
или повышения квалификации; способностей, получению знаний;
 Передавать стажерам свои знания и  Предоставлять отчетыо
опыт при осуществлении своих проделанной работе, как в устной,
обязанностей; так и в письменной форме;
 Всесторонне изучать компетенции  По завершению срока
сотрудника (стажера), его наставничества проходить
отношение к работе, коллективу; аттестацию и сдавать
 Личным примером развивать квалификационный экзамен.
положительные качества
сотрудника (стажера), привлекать
его к участию в общественной
жизни коллектива, содействовать
развитию профессионального
кругозора;
 Составлять отчет о результатах
деятельности сотрудника (стажера)
по завершению срока
наставничества.
После завершения этапа обучения наставник в письменной форме
оценивает (руководителем отдела кадровой службы) уровень квалификации
стажѐра.Наставник несѐт ответственность за объективность и честность своей
оценки стажера.Результатом работы наставника является обученный стажѐр,
который овладел основными навыками работы в данной области, и может
самостоятельно работать в рамках новой должности. Наставник несет
72

ответственность, как за качество обучения стажѐра, так и за его будущую


продуктивность.

Расчет эффективности мероприятия по совершенствованию функции обучения


персонала

В проекте было предложено внедрить практику совершенствования


функции обучения персонала. По экспертным оценкам данные мероприятия
приведут к росту среднедневного объема реализации на 4%.
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от данного мероприятияпо
формуле 4.1.

Таблица 4.3. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по


совершенствованию функции обучения персонала

Показатели Ед. изм. Значение показателя


Количество дней учета выручки в году Дни 365
Средний дневной объем выручки тыс. руб 69
Относительный прирост среднедневного
% 4
объема выручки

ΔV2 = (69 * 365*5)/100 = 1,007.4 тыс. руб.


73

3.5 Мероприятия по развитию мотивации персонала

Методы мотивации персонала — это способы управленческих


воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы
основанына действии законов и закономерностей управления; они
предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных
приемов влиянияна персонал для активизации его деятельности.
Классификация методов мотивации может быть разделена: на
организационно распорядительные (организационно - административные),
экономические и социально-психологические, которые являются широко
распространенными. Данная классификация основана на мотивационной
ориентации методов управления и представлена на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3. – Классификация методов управления мотивацией персонала

Рассмотрим поэтапно разработанную программу создания эффективной


системы мотивации в компании ООО «ДЕШУС» для внедрения ее и решения
возникших перед компанией проблем в области стимулирования персонала.
74

Совершенствование организационно – административных методов


управления

Одними из главных моментов по устранению проблем и соответственно


по совершенствованию применения организационно - административных
методов в организации будет следующее:
 Проблема: к характерным особенностям прямого воздействия относится
непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в
целомпрямые воздействия в конечном счете ведут к пассивности
подчиненных, аиногда и к скрытому непониманию.
Рекомендация: в решении данной проблемы наиболее эффективными
будут прямые методы воздействия, которые осуществляются посредством
постановки задачи и создания стимулирующих условий. Чем будет лучше
система экономического стимулирования, тем более четко она должна
бытьпрописана в административных актах, распоряжениях, приказах,
инструкцияхи тем более понятнее должна быть доведена до рядового
сотрудника руководством. Необходимо рациональное соотношение
организационно-административных и экономических методов стимулирования
персонала. Дляэтого необходимо разработать положение о премировании и
положение обоплате труда, которые должны быть доведены до каждого
сотрудника компании и отражать конкретные формы оплаты труда,
применяемые для тех илииных специалистов компании, суммы и проценты
премиальных вознаграждений, годовые выплаты и прочее.
Положение о премировании и положение об оплате труда должно
включать в себя:
 общие положения;
 показатели форм выплаты заработной платы, премирования (виды
премий);
 условия выплат заработной платы, премирования;
 порядок расчета и утверждения размера формы заработной платы и
 премии;
 назначения и выплаты заработной платы и премии;
 источники заработной платы и премирования;
 перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается.
Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться
общими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть
четкоперечислены, дифференцированы по категориям работников, по
отделам.Премия является компенсацией не просто за выполнение своих
ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и
эффективный труд, за лучшую организацию процесса, что позволяет работнику
достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии
75

будет прописан в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой


базе. Более подробно остановимся на конкретных премиальных выплатах ниже.
Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом
необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как:
 положение о премировании;
 положение об оплате труда;
 регулярное проведение планерок, совещаний;
 прогрессивной оплаты труда;
 экономическая заинтересованность сотрудников в годовых прибылях
компании.
Исходя из вышесказанного, схема соотношения организационно –
административных и экономических методов управления в компании
«ДЕШУС» будет выглядеть следующим образом, рисунок 3.4.

Курсивом выделены рекомендуемые для внедрения в новую систему мотивации


методы управления персоналом.
76

Рисунок 3.4. – Схема соотношения методов управления компании


ООО «ДЕШУС»

На основании вышеизложенного руководству компании ООО «ДЕШУС»


для полной реализации предложенных мероприятий в области организационно
– административных методов необходимо следующее:
 Активнее, в зависимости от ситуации, применять разнообразные методы
управления, а именно сочетать организационно-административные
методы с экономическими
 Научиться, путем анализа ситуации в организации, правильно и грамотно,
подбирать и применять организационно-административные методы.

Совершенствование экономических методов управления

Проведенный выше анализ подтверждает, что оплата труда выступает


наиболее значимым мотивирующим фактором в компании ООО«ДЕШУС»,
поэтому задачи организации системы оплаты труда, должны состоятьв
дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимулировать
работников к эффективному труду, а с другой - быть
экономическиоправданной, соответственно ценности результатов их работы.
Поэтомунеобходимо произвести моделирование системы оплаты труда в
компании.
Проблема: когда сотрудник компании ежедневно приходит в офис и
выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату и
фиксированную ежемесячную премию, то до определенного момента его
этоустраивает, он не особо заинтересован в будущем компании и не
стремитсявносить личный вклад в ее развитие. Но приходит момент, когда его
начинаетне устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо
всяческипроявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в
более перспективную компанию.
Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполнитель
должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы ипремий,
т.е. уровень их материального благосостояния, повыситсяи чего ждетот него
компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным. Стимул
становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о непонятная и
подробная информация. Соответственно необходимо внедрить иную систему
материального стимулирования в компании. Разработаем систему оплаты труда
для начальника отдела и представим схематически на рисунке 3.5.:
77

Рисунок 3.5. – Система материального стимулирования труда начальника

Из схемы рисунка 3.5. видно, что начальник отдела помимо получения


своей ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию
вконце года. Компания будет стимулировать его достаточно высоким
процентом годовой премии за привлечение новой клиентуры.
Что касается рядовых сотрудников, то здесь было бы целесообразней
заменить повременно – премиальную форму оплаты труда на сдельно –
прогрессивную. Компания ежемесячно платит фиксированную премию
сотруднику (40% от оклада), что не совсем рационально, т.к. не всеработают
одинаково продуктивно. Поэтому необходимо заменить существующую форму
оплатытруда на более рациональную при данном виде деятельности, рисунок
3.6.

Рисунок 3.6. – Система материального стимулирования сотрудника отдела


компании ООО «ДЕШУС»

Из системы материального стимулирования сотрудника, рисунок 3.6.,


видно, что для сотрудников будет определена норма выручки или обслуженных
посетителейи определена сверх норма которая будетоплачиваться по другой
78

привлекательной для них ставке. Таким образом, у сотрудника будет


заинтересованность в увеличении количества продаж, что в свою очередь
повысит его доход, а для компании повысится производительность его труда.
Таким образом, при внедрении предложенной материальной
системыуправления, следует ориентироваться и делать главный упор на
разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия
работниковв прибыли и изменением более рациональной формой оплаты труда
специалистов отделов – сдельно - прогрессивной. Основные условия
эффективности применения данных систем:
 Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется
привлечениемработников к управлению, к процессу принятия решений, к
поиску и решению производственных проблем.
 Определение размера заработной платы должно базироваться на
такихпоказателях, на которые работники могут оказать реальное
воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую
сторону), контролировать на своих рабочих местах.

Совершенствование социально – психологических методов управления

Нередко руководители организаций воспринимают социальную


политикукак финансовое бремя. Такая ситуация складывается из-за того, что
социальная политика, проводимая в более сильных компаниях, опережает
развитиесамой компании. Одним из важных результатов работы организации
внаправлении социальной политики является наличие социального пакета
каквизитной карточки организации. Сотруднику компании необходимо
соответствовать требованиям и грамотно выполнять свои должностные
обязанности, а за это работодатель предоставляет сотруднику определенный
набор социальных благ.
Проблема: в компании «ДЕШУС» данный социальный пакет состоит из
самого необходимо перечня, который достаточно узок, так как организация
неготова финансово расширять эти возможности, из-за небольшой прибыли.
Решение: в целях увеличения экономической отдачи от социального
пакета компания должна пытаться связать социальные услуги с
производственными результатами работника. Соответственно, чем выше
производительность труда каждого работника, активного участия в доходах
компании, темпоявляется большая возможность создания дополнительного
фонда для формирования нового более весомого социального пакета, таблица
3.1.
79

Таблица 3.1. - Рекомендационный социальный пакет работников ООО


«ДЕШУС»

Предложенный социальный пакет сформировал бы


дополнительнуювнутреннюю мотивацию и привлекательность самой компании,
лояльность кней со стороны сотрудников. Но ждать такого пакета социальных
выгод отработодателя, не прикладывая усилий со стороны сотрудников, было
бы несовсем справедливо. Поэтому при формировании дополнительного
премиального фонда от участия сотрудников в прибылях компании даст
возможность реализовать данный социальный пакет.
Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы
мотивацииперсонала в компании ООО «ДЕШУС» неизбежно требуют и
усовершенствования психологических концепций управления персоналом.
Можно выделить и предложить два основных направления
усовершенствования использования психологических методов в мотивации
персонала вкомпании для решения существующих проблем в данной области
мотивационной политики, рисунок 3.7.
80

Рисунок 3.7. – Система совершенствования психологических методов


управления компании

Проблема: при возникновении конфликтной ситуации в коллективе, когда


компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт
перерастает в деструктивную,дисфункциональную форму.
Рекомендация: следует предупреждать или, если этого не удалось сделать,
разрешать и пресекать. Деструктивный (дисфункциональный) конфликт
проходит в своем развитии две стадии:
 Формализация отношений. Она характеризуется расширением
зоныконфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения,
сухими иногда чрезмерно вежливым стилем общения.
Рекомендации: на этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном
желании сторон и тактичном и психологически мотивированном
вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера,
обладающегоэкспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии
– изложениев спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент
на сходныхпозициях, выяснение недоразумений, поиск точек
соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта
 Стадия психологического антагонизма.
Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением
отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом.
81

Рекомендации: доводить ли до взрыва или постараться смягчить


ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения
имеетсвои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже
спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно
уверен вподдержке основной части коллектива и хочет развязать все
накопившиесяпротиворечия разом.
Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только
в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в
эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).
Управленческому персоналу ООО «ДЕШУС» при развитии системы
управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря
нанеизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать
деструктивныхконфликтов.
Для этого можно использовать следующие группы методов:
 ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
координационных механизмов (например, разграничения
полномочий междуподчиненными), к ликвидации основных причин
конфликта и объединяющих коллектив;
 методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им
общиецели. Например, установление общеорганизационных
комплексных целей(совместных целей для конфликтующих
сотрудников);
 методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу
изконфликта, либо способствованию его разрешения: создание
системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного
поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта
и т.д.
2. Проблема: недостаточно высокая организационная и корпоративнаякультура
в компании.
 Рекомендации: основные методы формирования и поддержания
организационной культуры, которые могут быть использованы в ООО
«ДЕШУС»: Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует
начать ссебя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для
себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать
примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу,
такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у
подчиненных.
 Организационные традиции и порядки. Организационная культура
закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в
организации, при этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые
отступления отустановленного (или декларируемого) порядка. К примеру,
82

если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло


провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и
награждением лучшихработников, то что не только нарушает установленные
правила, но и показывает неготовность руководства разделять
декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание
персонала "выкладываться" на работе.
Таким образом, опираясь на все предложенные мероприятия по
совершенствованию эффективной системы мотивации персонала,
руководствукомпании ООО «ДЕШУС» следует придерживаться следующих
направлений мотивации труда и управления персоналом:
 рациональное соотношение организационно-административных и
экономических методов стимулирования персонала;
 установить четкие цели и задачи, нормативы, положение о премировании,
положение об оплате труда;
 связать социальные услуги с производственными результатами
работника;
 дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты
деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;
 регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании,
выявляя тем самым их пожелания и стремления;
 обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала;
 компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым
вознаграждением;
 заменить форму оплаты труда специалистам отдела с повременно –
премиальной на сдельно – прогрессивную;
 дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их
к объединению в достижении общих целей;
 создать благоприятный психологический климат в компании,
повыситьорганизационную культуру.

Расчет эффективности мероприятия по развитию мотивации персонала

В проекте было предложено внедрить практику совершенствования функции


обучения персонала. По экспертным оценкам данные мероприятия приведут к
росту среднедневного объема реализации на 7%.
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от данного мероприятияпо
формуле 4.1.
83

Таблица 4.4. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по


развитию мотивации персонала

Показатели Ед. изм. Значение показателя


Количество дней учета выручки в году Дни 365
Средний дневной объем выручки тыс. руб 69
Относительный прирост среднедневного
% 7
объема выручки

ΔV2 = (69 * 365*5)/100 = 1,763.0 тыс. руб.


1. Расчет проектируемой выручки

Vпр = Vбаз. + Σ Δ V

Σ Δ V = 755.6+ 1,259.3 + 1,007.4 + 1,763 = 4,785.3 тыс. руб.

Vпр = 25,182 млн. руб. + 4,785.3 млн. руб. = 29,967.3тыс.руб.

2. Расчет проектируемой численности персонала


Ч пр. = Чбаз. +(-Ч)
Где: Чбаз – численность персонала по проекту, чел.
 - высвобождение численности персонала
 + увеличение численности персонала
Ч – изменение численности персонала за счет реализации мероприятий
Ч пр. = 30 - 2 = 28
3. Расчет производительности труда 1 работающего
В пр. 1 работающего = Vпр./Чпр.
В пр. 1 работающего = 29,967.3/28 = 1,070.3тыс. руб.
4. Проектируемый фонд заработной платы всего персонала
ФЗП пр. =29,967.3*20/100 = 5900.9 тыс. руб. (20 % от Vпр)
5. Среднегодовая заработная плата
Зср.г. = ФЗП пр/Ч пр.
Зср.г. = 59.9/28 = 2,14тыс.руб.
6. Проектируемая себестоимость услуг
Спр. = Vпр.*З на руб./100 (З на руб. = 71 коп.)
Спр.= 29,967.1 * 71/100 = 21,276.6тыс.руб.
7. Расчет прибыли от реализации услуг
Приб. = Vпр. – Спр.
Приб.= 29,967.1 – 21,276.6 = 8,690.5 тыс. руб.
84

Распределение прибыли по проекту

Расчеты показали, что прибыль от реализации мероприятийООО


«ДЕШУС» составит 8,690.5 млн. руб.
Налог на прибыль составляет 20%, следовательно, сумма налога на
прибыль составит:
8,690.5 * 0,20 = 1738,1тыс. руб.
Чистая прибыль компании будет:
8,690.5 – 1738,1 = 6,952.4тыс. руб.
Из чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании, направляется
на накопление, на потребление и в резерв в следующем размере:
 На накопление 3.476.2тыс. руб. (50% чистой прибыли)
 На потребление – 2781,0тыс. руб. (40% чистой прибыли)
 Резерв – 695.2тыс. руб. (10% чистой прибыли).
Средства, направленные на накопление, предназначены для проведения
работ по развитию и совершенствованию основных фондов.

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Дешус»

Таблица 4.5. - Динамика основных технико-экономических показателей ООО


«Дешус» до и после внедрения мероприятий в 2014-2015 (проект) гг.

Величина показателя Отклонение


Наименование Ед.
2014 г. Темп роста,
показателя изм. абс.
(отчет) (проект.) 100 %
Объем реализации тыс.
25182 29967 4785 119
продукции и услуг руб
Численность
чел. 30 28 -2 93
работающих
Выручка приходящаяся тыс.
839 1070 231 128
на 1-го работника руб
Фонд оплаты труда тыс.
5040.0 5900.9 860.9 117
сотрудников руб
Среднегодовая зарплата тыс.
168 210.7 42.7 125
1-го работника руб
Среднемесячная тыс.
17916 21276.6 3360.6 119
зарплата 1-го работника руб
Затраты на 1 руб.
Коп. 71 70 -1 981
реализации
Прибыль от реализации тыс.
5694 8690.5 2996.5 153
продукции, услуг руб
Рентабельность продаж % 22.6 30.0 7.4
85

Затраты по проекту на тыс.


256
вводимые мероприятия руб

Таким образом, по проекту произойдут следующие изменения


показателей. Объем реализации услуг в проектируемом году возрастет на 4,785
тыс. руб., темп прироста 119%. Численность персонала уменьшится на двух
человек и составит 28 человек, темп прироста 93%. Производительность труда
одного работающего в проектируемом году возрастет на 231тыс.. руб., темп
прироста составит 128%. Фонд заработной платы персонала в проектируемом
году возрастет по сравнению с фактическим на 860.9 тыс. руб., темп
прироста117%. Среднегодовая зарплата одного работающего вырастет на 42.7
тыс. руб. и составит в проектируемом году 210.7 тыс. руб. Себестоимость
реализации продукции также возрастет в проектируемом году на 3360.6тыс.
руб., темп прироста 119%. Прибыль в проектируемо году вырастет на
2996.5тыс. руб., темп прироста 153%.
Что касается показателя рентабельности, то рентабельность продаж
увеличится на 7.6% и составит в проектируемом году 30%.
Дополнительные показатели по теме дипломного проекта изменятся
следующим образом. Доля сотрудников, удовлетворенных
системойстимулирования персонала составит 85%, а затраты на предложенные
мероприятия в проектном году составят 256 тыс. руб.
Таким образом, цель дипломного проекта будет достигнута.
86

Заключение

В ходе работы мы выявили какие бывают формы и методы обучения и развития


персонала, познакомились с высокоэффективной технологией развития
управленческого персонала как коучинг. А также продемонстрировали
важность имиджелогической компетентности на конкретном примере.
Также для того чтобы наглядно продемонстрировать важность
имиджелогической компетентности на практике, мы проанализировали и
выявили некоторую проблему в формировании данной компетентности у ООО
«ДЕШУС».
Стратегически-компетентностный подход представлен двумя направлениями:
рассмотрение развития компетенций с позиции управленческого персонала и с
позиции организации.
С позиции развития компетенций управленческого персонала рассматривается в
двух аспектах:
Во-первых, как содержательная характеристика состояния управленческого
персонала, включающая совокупность качеств, которые могут быть измерены
количественно, что позволяет говорить об определенном их уровне. Эта точка
зрения является достаточно распространенной и представлена различными
вариациями.
Во-вторых, как динамическая характеристика, т.е. рассматривающая развитие
как процесс изменения структуры компетенций управленческого персонала.
Трансформация индивида в процессе развития приводит к совершенствованию
знаний, навыков, способностей управленческого персонала и усилению их
выраженности. При этом процесс развития компетенций управленческого
персонала происходит по собственной инициативе или в результате
управляющего воздействия со стороны организации.
Эти две точки зрения часто противопоставляются друг другу, что лишь
затрудняет нахождение единого понимания этой категории. На наш взгляд,
данные аспекты развития с позиций работника неразрывно связаны друг с
другом и в своем единстве формируют представление о развитии персонала.
С позиции организации развитие компетенций управленческого персонала
рассматривается в следующих аспектах:
- как качественное изменение кадров, которое происходит по инициативе
организации и в результате целенаправленного воздействия руководства на
качественные характеристики персонала;
- как механизм, включающий взаимодействие участников процесса, а также
соответствующую условиям управления совокупностью средств воздействия,
кадровых технологий, методов и способов, которые обеспечивают его
реализацию. В этом аспекте исследуется совокупность средств воздействия,
кадровых технологий и отношений;
87

- как система, при этом анализ литературных источников показал, что лишь
немногие исследователи и практики рассматривают развитие компетенций
управленческого персонала как систему. Система разделяется на элементы
различными способами в зависимости от формулировки задачи, цели и еѐ
конкретизации в процессе анализа.
Таким образом, на основе критического анализа направлений развития
компетенций управленческого персонала, можно, по нашему мнению,
заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух
основных значениях.
Во-первых, с позиций работника, развитие компетенций управленческого
персонала - это важнейшая характеристика, отражающая как качественное
изменение управленческого персонала, связанное с возникновением нового,
которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по
инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям
деятельности и самореализации, так и качественное состояние работника в
определенный момент времени.
Во-вторых, с позиций организации, развитие компетенций управленческого
персонала выступает как подсистема управления персоналом, включающая
совокупность процессов, механизмов, методов воздействия организации на
качество работников для достижения нового более высокого, качественного
уровня персонала, обеспечивающего развитие организации.
88

Список используемой литературы

Нормативные источники:

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании


12 декабря 1993 г.) (с поправками от 30 декабря 2008 г.) // Российская газета.
1993. 25 декабря.
2. Федеральный закон от 12 января 1996 г. N 10-ФЗ"О профессиональных
союзах, их правах и гарантиях деятельности" // Собрание законодательства
Российской Федерации. 15 января 1996, N 3, ст. 148
3. Федеральный закон от 27 ноября 2002 г. N 156-ФЗ "Об объединениях
работодателей" // Собрание законодательства Российской Федерации. 02
декабря 2002, N 48, ст. 4741
4. Федеральный закон от 1 мая 1999 г. N 92-ФЗ "О Российской трехсторонней
комиссии по регулированию социально-трудовых отношений" // Собрание
законодательства Российской Федерации. 03 мая 1999, N 18, ст. 2218

Основная литература:

5. Азар В.И. Экономика и организация туризма. М.: ПРОГРЕСС, 2009. С. 126


6. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – М.,
2012. – С. 344.
7.Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом: Учебное пособие - 2-е
изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2012.
8.Бельская Е. Г. Управление персоналом: технологии и методы / Е. Г. Бельская –
М.: ГУУ, 2012. –109 с.
9. Ьондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание 2010
- 365 с.
10. Борисова Ю. Н., Гаранин Н. И. и др. Менеджмент гостиничного и
ресторанного обслуживания. – М.: РМАТ, 2010 – 351 с.
11.Веснин В.Р.. Управление персоналом: теория и практика: Учебник,- М,2009.
12. Виноградова М. В. Организация и планирование деятельности предприятий
сферы сервиса / М. В. Виноградова – М.: Дашков и К, 2007 464 с.
13.Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов /
Х. Т. Грэхем , Р. Беннетт ; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 598 с.
14.Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма: учеб.пособие. Изд. 2-е.
Минск: Изд-во Белорус.гос. экон. ун-та, 2011. 153с.
89

15. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии


найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б.
Дуракова. – М.: КНОРУС, 2009. – 368 с.
16.Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание,
доп. И перераб.-М:2010.
17.Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе //
Социологические исследования. 2009. №7. С.36-37.
18.Корнелиус Н. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг и адаптация,
мотвиация, дисциплина, этика. – Днепропетровск: БалансБизнесБукс, 2009. -
с.51

Интернет-ресурсы:

19.Большой экономический словарь / :[Электронный ресурс]. – Режим доступа:


http://www.vedu.ru/