Вы находитесь на странице: 1из 89

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет туризма и гостеприимства

Кафедра технологии и организации туристической деятельности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Разработка и апробация программы «Тайный гость» для VIP-


горнолыжного отеля «Горки Гранд»

по специальности: 100201.65 «Туризм»


Студент Андрей Александрович
Нужный
Руководитель Доцент к.с.н. Ольга
Игоревна Кузнецова

Москва

2014 г.
Реферат
Разработка и апробация программы «Тайный гость» для VIP-
горнолыжного отеля «Горки Гранд»
Автор проекта: Нужный Андрей Александрович
Руководитель проекта: к.с.н. Кузнецова Ольга Игоревна
Год защиты дипломного проекта: 2014
Дипломная работа содержит: 89 страницы, 3 части (теоретическая,
аналитическая, практическая), 7 рисунков, 5 таблиц, 4 приложения.
Тема является актуальной, поскольку тесно связана с основными
тенденциями современного развития рынка гостиничных услуг.
Целью данного дипломного проекта является разработка эффективной
программы контроля качества гостиничных услуг на примере гостиницы
«Горки Гранд», Красная поляна.
Задачами данного дипломного проекта являются:
1. Исследовать теоретические основы, связанные с понятием качества
гостиничных услуг;
2. Изучить нормативно-правовое обеспечение исследуемого явления;
3. Ознакомиться с понятийным аппаратом, связанным с раскрытием
исследуемой темы;
4. Рассмотреть теоретические источники, связанные с исследуемой
темой, для определения степени изученности проблемы ВКР;
5. Изучить организационно-правовую структуру и направление
деятельности предприятия ООО «Красная поляна Отель Менеджмент»;
6. Дать анализ деятельности предприятия ООО «Красная поляна Отель
Менеджмент»;
7. Выявить проблемы, связанные с качеством оказания гостиничных
услуг на предприятии ООО «Красная поляна Отель Менеджмент»

2
Объектом исследования является качество услуг, предоставляемых
гостиницей «Горки Гранд»
Предметом исследования является программа контроля качества
гостиничных услуг.

3
Abstract
Development and approbation of the program “Mystery guest” in “Gorki Grand”
hotel.
Author of work: Nouzhny A. A.
Head of work: c.s.s., docent Kuznetsova O. I.
Year of protection of the thesis: 2014
The thesis contains the explanatory note on 89 sheets, quantity of illustrations
– 7 pieces, number of tables – 5 pieces, number of appendices – 4 pieces.
Topic is relevant, as it is closely linked with the main tendencies of the
modern development of the hotel market.

The aim of this diploma project is to develop an effective quality control


program of hotel services on the example of the hotel "Gorki Grand Krasnaya
Polyana.

The objectives of this diploma project are:


1. Examine theoretical foundations associated with the quality of hotel
services
2. Examine regulatory support researched phenomenon
3. Refine conceptual apparatus associated with the disclosure of research
theme
4. Consider theoretical sources related to the topic under study, to
determine the degree of scrutiny of the problem WRC
5 . study the legal and organizational structure and activity of the
company LLC "Krasnaya Polyana Hotel Management."
6 Post analysis of the company LLC "Krasnaya Polyana Hotel
Management"
7. Identify the problem associated with the provision of quality hotel
services at the enterprise "Krasnaya Polyana Hotel Management"

Object of study is the quality of services provided by the hotel "Gorki


Grand"
The subject of this study is the quality assurance of services.

4
СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………..6
1. Теоретические и методологические основы понятия качества услуг в сфере
гостиничного сервиса
1.1 Понятие и характеристики качества гостиничных услуг. ………………….10
1.2 Методы оценки качества услуг………………………………………….……14
1.3 Нормативно-правовое регулирование гостиничной деятельности…...……17
1.4 Понятийный аппарат, связанный с раскрытием исследуемой темы….……21
1.5 Обзор теоретических источников…………………………………………….26
2. Анализ деятельности гостиницы «Горки Гранд» с использованием
программы «Тайный гость».
2.1 Общая характеристика и организационная структура гостиницы «Горки
Гранд»………………………………………………………………………...….....30
2.2 Анализ качества услуг, предоставляемых гостиницей «Горки Гранд»……36
2.3 Общая характеристика программы «Тайный гость» и анализ степени
удовлетворенности потребителей услуг в рамках реализации программы…...42
3. Разработка практических методов и мероприятий, направленных на
совершенствование работы отеля «Горки Гранд».
3.1 Мероприятия по устранению выявленных недостатков ………………….50
3.2 Характеристика положительных эффектов по программе «Тайный гость» и
мероприятия по еѐ реализации в отеле «Горки Гранд»........................................58
3.3 Экономическая оценка эффективности от внедрения программы «Тайный
гость»………………………………………………………………………………73
Заключение………………………………………………………………………...77
Библиографический список………………………………………………………81
Приложения…………………………………………………………………….….84

5
Введение
Туризм – одна из важнейших отраслей экономики современной России.
На сегодняшний день в сфере туризма реализуются новые целевые программы,
усовершенствуется инфраструктура, активно привлекаются инвестиции.
На современном этапе экономического развития индустрия
гостеприимства является важнейшим элементом инфраструктуры туристского
рынка, играющей большую роль в повышении эффективности общественного
производства и соответственно росте жизненного уровня населения. Сфера
индустрии гостеприимства образует сложный комплекс различных отраслей,
подотраслей и видов деятельности, которые непосредственно удовлетворяют
различные потребности туристов или создают необходимые для этого условия.
Гостиничная индустрия - одна из быстро и успешно развивающихся
сфер в России. По данным Госкомстата гостиничный рынок России ежегодно
увеличивается на 15-20%. Почти 18% от общего числа гостиниц России
сконцентрировано в Москве. На начало 2008 года функционировало более 200
гостиниц, на начало 2010 года – более 350, а на начало 2013 года количество
московских гостиниц достигло 554 единицы на 186,2 тысячи мест.
Рынок гостиничных услуг Краснодарского края, как, наверное, ни один
из других регионов России, развивается молниеносно. Особенно это было
заметно в период строительства соответствующих объектов к зимней
Олимпиаде в Сочи-2014. В настоящее время только Сочи насчитывает более
370 гостиниц. Серьезными игроками на курортах Краснодарского края
являются такие гиганты туристической индустрии как Park Inn by Radisson
Роза Хутор, «Горки Панорама», «Горки Гранд», отель «Marriott», «Swissotel
Sochi Krasnaya Polyana», отель Mercure Rosa Khutor и некоторые другие.
В целом они могут легко единовременно разместить порядка 30% гостей
даже при неполной загруженности. Их уровень сервиса в основном держится
на 3-4 звездах. Среди всего многообразия отелей рассмотрим гостиничный
комплекс «Горки», с входящим в ее состав отелем «Горки Гранд». Он выгодно

6
расположен вблизи автомобильной и железнодорожной развязки, а также за
годы существования приобрел достаточно развитую инфраструктуру:
рестораны, бизнес-центры, банкетные залы, сауны, парковки, беспроводной
Wi-fi и многие другие средства индустрии. Острая конкурентная борьба
разворачивается только в сегменте потребителей высококлассных услуг.
Динамичное развитие рынка гостиничных услуг создает условия
высокой конкуренции, поэтому перед руководителями гостиничных
предприятий возникла новая задача – разработать подходы к поддержанию в
конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры. Стоит
отметить, что в условиях высокой конкуренции, если цена на гостиничный
продукт, расположение и предлагаемые услуги не уникальны, то
единственным способом победить в конкурентной борьбе является
высококачественный сервис.
Ввиду специфических свойств гостиничных услуг, их качество
определяется действием многих случайных, местных и субъективных
факторов, что усложняет задачу контроля стабильного показателя уровня
оказываемых услуг.
Актуальность данного исследования в области анализа качества
туристических услуг объясняется поиском в современных условиях жизни и
конкуренции на рынке гостиничных услуг наилучших управленческих
решений, а также совершенствованием управления в области туризма. Анализ
качества гостиничных услуг нацелен на повышение уровня обслуживания и
эффективности производства гостиничных услуг.
Целью дипломной работы является разработка эффективной программы
контроля качества гостиничных услуг на примере горнолыжного VIP-отеля
«Горки Гранд Красная Поляна», находящегося в собственности ООО «Красная
поляна Отель Менеджмент».
В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются
следующие задачи:

7
- определение понятия качества гостиничных услуг;
- исследование методов оценки качества услуг;
- установление нормативно-правовой базы для работы;
- ознакомление с понятийным аппаратом, связанным с раскрытием
исследуемой темы;
- общая характеристика предприятия ООО «Красная поляна Отель
Менеджмент»;
- выделение организационной структуры предприятия ООО
«Красная поляна Отель Менеджмент»;
- проведение анализа качества услуг, предоставляемых гостиницей
«Горки Гранд»;
- проведение анализа степени удовлетворенности потребителей
услуг ООО «Красная поляна Отель Менеджмент»;
- разработка программы «Тайный гость» для гостиницы «Горки
Гранд» c выделением необходимых мероприятий для успешного запуска
данной программы.
Объектом исследования является отель «Горки Гранд Красная Поляна».
Предметом исследования является оценка качества гостиничных услуг по
программе «Тайный гость» и ее разработка.
Методы исследования, которые будут использованы мной при решении
задач, указанных выше, следующие:
- анализ учебной и правовой литературы;
- теоретический анализ и синтез;
- конкретизация и идеализация;
- аналогия;
- классификация и обобщение; исторический подход к
исследованию выбранной темы;
- сбор и обработка статистических данных;
- метод информационного аудита;

8
- сравнительный метод;
- метод анкетирования и интервьюирования;
- математический метод.

9
1. Теоретические и методологические основы понятия качества услуг
1.1 Понятие и характеристика качества гостиничных услуг.
Направление туризма относится к сфере одной из самых стремительно
развивающихся отраслей экономики. В нее входят: гостиничный и
ресторанный бизнес, парикмахерские и прачечные услуги, услуги нянь и
аниматоров, учебные и спортивные объекты, медицинские учреждения,
консалтинговые фирмы, индустрия кино, радио и телевидения. Так или иначе,
все они оказывают услуги, под которыми понимаются разнообразные
мероприятия, которые одна сторона может предложить другой стороне,
являющиеся неосязаемыми и не приводящие к конкретному материальному
результату. Ясно одно: все услуги должны оказываться на должном уровне,
другими словами, быть качественными. Различные организации по-разному
определяют термин «качество». Одни компании считают, что качество
отражает соответствие стандартам и нормативам. Качество как цель
изменяется при изменении и потребностей потребителей услуг. Помня об
этом, организация должна не только иметь уникальные услуги на рынке
схожих товаров и услуг, но и уметь сформировать такое предложение, которое
в любой момент времени можно будет без лишних усилий модифицировать
или полностью изменить. Таким образом, «качество» в гостиничном бизнесе
представляет собой:
1. Точно определенные потребности потребителей услуг. Так,
например, если у потребителя возникнет потребность оформить «чек аут» не
выходя из номера, эту потребность также необходимо удовлетворить. Здесь
качество предоставления нераспространенных и в своем роде уникальных
услуг вполне может создать конкурентное преимущество.
2. Правильно оказанные услуги. Гостиничные услуги должны
соответствовать потребностям отдельно взятого клиента и одновременно
обеспечивать комфорт и удобство проживания иных гостей, здоровые
внутренние взаимоотношения между персоналом гостиницы.

10
3. Постоянство. Необходимо предоставлять постоянно меняющимся
потребителям одни и те же услуги на одном уровне качества (что и год, и два
назад).
Таким образом, мы выяснили, что эффективность работы любой
гостиницы тесно связана с уровнем качества предоставленных ей услуг.
В связи с качеством услуг употребляют:
- авторитетность (организация обладает необходимыми ресурсами для
оказания заявленной услуги);
- надежность (организация работает на рынке услуг давно и стабильно);
- отзывчивость на нестандартные запросы;
- открытость (прозрачность общения с персоналом организации);
- понимание особенных потребностей;
- своевременное информирование потребителей обо всех изменениях
работы;
- доверие, составляющее репутацию организации;
- безопасность в физическом и моральном плане;
- обходительность (вежливость и внимательность персонала);
- наглядность (в работе персонала, демонстрации помещений,
форменной одежды).
Предоставление потребителям гостиничных услуг высокого качества
является составной частью повышенного внимания руководства гостиницы
независимо от ее организационно-правовой формы и формы собственности.
Достижение качества в сфере обслуживания – очень важная задача,
разрешение которой и является залогом успеха в этой сфере. Соответственно,
постоянное повышение качества является не затратой, а долгосрочным
вкладом, основанным на обеспечении верности потребителям путем
удовлетворения их потребностей. Вышеуказанное утверждение опирается на
недавнее исследование, результаты которого показывают, что затраты на
получение нового клиента практически в 5 (!) раз больше затрат на удержание

11
старого потребителя через повышение качества обслуживания последнего.
Главным образом, качества гостиничных услуг относятся к услугам
нематериального производства и соответственно сама по себе гостиничная
услуга, как правило, неосязаема, так как не направлена на получение
материальных благ, невозможно определить качество услуги до еѐ оказания.
Имеет смысл сравнивать качество услуг только после получения выгоды.
Существует внешняя и внутренняя форма контроля управления
качеством услуг в гостиничной индустрии. Внешний контроль связан со
стандартами, которые встречаются в законах, нормативно-правовых
документах, государственных и международных стандартах касающихся
сферы гостиничного хозяйства, и которые учитываются государственными
стандартами, процессом реализации стандартов в форме сертификации,
лицензирования, а также осуществляется негосударственными профильными
организациями, союзами, ассоциациями, корпорациями, предприятиями,
которые сотрудничают с гостиницами в создании гостиничного и туристского
продукта. Однако, несмотря на всю важность всех вышеперечисленных
внешних форм контроля качества, на первый план выходит оценка
потребителей гостиничных услуг. Внутренний контроль осуществляется
администрацией отеля и связан с управлением качеством организации,
функционального взаимодействия, состояния номерного фонда, общим
уровнем комфорта. Зачастую, процесс внутреннего контроля является
своеобразным этапом подготовки к визиту «тайного гостя».
Факторами, влияющими на качество оказываемых услуг в гостинице,
являются:
- квалификация и заинтересованность персонала гостиницы;
- творческие способности линейного персонала и менеджеров
высшего звена;
- способность к быстрому обучению;
- использование новых организационных процессов и форм

12
используемой для обслуживания клиентов материальной базы;
- состояние материально - технической базы (хорошая планировка и
обустройство помещения, оснащение необходимой мебелью и атрибутами,
современные лифты и т.п.);
- управление качеством обслуживания, что подразумевает
разработку и внедрение стандартов качественного обслуживания,
совершенствование работы персонала, осуществления контроля, изменений,
совершенствование обслуживания путем разработки эффективной
организационной структуры управления.
- прогрессивная технология обслуживания (к ней относятся любые
процессы, протекающие внутри гостиницы начиная с регистрации нового
клиента и заканчивая рецептурой приготовления блюд в гостиничном
ресторане);
- профессионализм и компетентность обслуживающего персонала,
его умение и готовность четко, быстро и культурно обслуживать гостя.
Таким образом, качество услуг в гостиничном деле отражает уровень
удовлетворения клиента от предоставленной ему услуги.

13
1.2 Методы оценки качества услуг
Оценка качества представляет собой меру того, в какой степени те или
иные услуги могут удовлетворить определенные потребности клиента.
Согласно другому определению, оценка уровня качества будет складываться
из следующих операций: выбора системы показателей качества; измерения -
сопоставления с известными величинами и получения численных значений;
оценки полученных результатов.
При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания гость
исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя
обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые
им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий
гостя. Таким образом, ожидания потребителей гостиничных услуг и лиц, их
предоставляющих (персонала), могут существенно розниться. Ниже (Рис. 1.1)
приведена одна из методик оценки качества гостиничных услуг конечным
потребителем.

Рис. 1.1 Алгоритм оценки качества услуг потребителем.

14
Оценка качества оказанных услуг может проводиться менеджментом
гостиницы как в обязательном порядке (например, при заполнении
соответствующих анкет1 во время выезда из гостиницы), так и в добровольном
выборочном порядке. Обычно приемы оценки качества работы гостиницы
определяются ее персоналом и управленцами исходя из следующих
составляющих:
- количества посетителей за интересуемый период;
- загруженности номерного фонда;
- количества поступающих жалоб и заявлений на работу персонала;
- числа неординарных ситуаций за интересуемый период (болезни,
эпидемии, кражи, например);
- заинтересованности персонала в повышении собственной
значимости и размера ежемесячной заработной платы;
- тематической ориентации гостиницы;
- перспективности и амбициозности планов менеджмента
гостиницы;
- умения быстро погашать конфликтные ситуации между
персоналом и потребителями услуг.
Основными составляющими, на которые клиенты чаще всего обращают
свое внимание, при выборе гостиницы, а в дальнейшем – при оценке их
качества и принятии решения о повторном посещении конкретно взятого
отеля, являются:
- уровень приема на ресепшене;
- наличие большой охраняемой парковки
- наличие кондиционера в номере (и его исправная работа);
- доступ в Интернет и его относительно невысокая стоимость (в том
числе беспроводной);
- чистота в номере за весь период проживания в нем;
1 Метод анкетирования.
15
- владение персоналом иностранными языками;
- наличие бизнес-центра и конференц-зала для проведения деловых
встреч, презентаций и совещаний;
- уровень организации питания в ресторанах гостиницы;
- географическое расположение гостиницы;
- разнообразные возможности бронирования номера;
- удобство бронирования номера (оплата пластиковой картой, через
Интернет, по телефону и факсу);
- профессиональная подкованность персонала гостиницы.

16
1.3 Нормативно-правовое регулирование гостиничной деятельности
Одним из основных документов, определяющим взаимоотношения
между администрацией, служащими гостиницы и клиентом являются
«Правила предоставления гостиничных услуг в РФ». Они разработаны в
соответствие с законом РФ «О защите прав потребителей», утверждены
постановлением Правительства РФ от 25.04.97г. №490. Кроме этого,
нормативно-правовую базу туристических услуг в РФ, составляют следующие
законы и подзаконные акты:
1. Федеральный закон от 24 ноября 1996 года №132-ФЗ "Об основах
туристской деятельности в Российской Федерации". Он определяет принципы
государственной политики в области внутреннего и международного туризма,
регулирует отношения, возникающие при реализации прав российских и
иностранных граждан на совершение путешествий, регламентирует порядок
использования туристических ресурсов страны и порядок работы
туристических организаций.
2. Федеральный закон от 25 июля 2002 №115-ФЗ "О правовом
положении иностранных граждан в Российской Федерации" определяет
правовое положение иностранных граждан в Российской Федерации, а также
регулирует отношения между иностранными гражданами, с одной стороны, и
органами государственной власти, органами местного самоуправления,
должностными лицами указанных органов, с другой стороны, возникающие в
связи с пребыванием иностранных граждан в Российской Федерации.
3. Федеральный закон от 06 октября 2003 №131-ФЗ "Об общих
принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации"
определяет права органов местного самоуправления на создание условий для
развития туризма.
4. Федеральный закон от 04.05.2011 N 99-ФЗ "О лицензировании
отдельных видов деятельности".
5. Федеральный закон от 22 июля 2005 г. № 116-ФЗ "Об особых

17
экономических зонах в Российской Федерации";
6. Закон РФ "О защите прав потребителей" (в редакции от 23.11.2009
N 261-ФЗ) регулирует отношения, возникающие между потребителями и
продавцами туристского продукта, устанавливает права потребителей, а также
определяет механизм реализации этих прав.
7. Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 №452 "Об
утверждении Правил оказания услуг по реализации туристского продукта"
определяет порядок оказания услуг по реализации туристского продукта.
8. Постановление Правительства РФ от 24 января 1998 №83 "О
специализированных службах по обеспечению безопасности туристов"
определяет службы, ответственные за обеспечение безопасности туристов.
9. Приказ Ростуризма от 10 мая 2007 №28 "Об утверждении
Положения о ведении единого федерального Реестра туроператоров"
устанавливает порядок ведения Федеральным агентством по туризму единого
федерального реестра туроператоров и предоставления содержащихся в нем
сведений.
10. Приказ Ростуризма от 14 ноября 2006 №145"Об утверждении
Системы классификации горнолыжных трасс" устанавливает порядок
проведения оценки их соответствия требованиям по безопасности,
информационному обеспечению, сложности, доступу к соответствующему
участку и предоставление дополнительных услуг на трассах.
11. Приказ Ростуризма от 21 июля 2005 №86 "Об утверждении
Системы классификации гостиниц и других средств размещения»
устанавливает цели, организационную структуру и порядок проведения
классификации гостиниц и других средств размещения на категории
12. Приказ Ростуризма от 08 сентября 2006 г. № 120 "О перечне
должностных лиц Ростуризма, уполномоченных составлять протоколы об
административных правонарушениях".
13. Приказ Ростуризма от 18 июля 2007 г. № 69 "Об утверждении

18
Порядка определения внутреннего туристского потока в Российской
Федерации и о вкладе туризма в экономику субъектов РФ"
14. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51185-98 "Туристские
услуги. Средства размещения. Общие требования".
Отдельно стоит упомянуть документ о системе классификации гостиниц.
«Система классификации гостиниц и других средств размещения» -
нормативно-правовой документ, принятый в 2007 г. на территории Российской
Федерации, разработанный с учетом Федерального закона «Об основах
туристской деятельности в Российской Федерации», Закона Российской
Федерации «О защите прав потребителей» и распоряжения Правительства
Российской Федерации от 15 июля 2005 г. № 1004 р., который устанавливает
цели, организационную структуру и порядок проведения работ в Системе
классификации средств размещения на категории: «пять звезд», «четыре
звезды», «три звезды», «две звезды», «одна звезда».
Процедура классификации средств размещения включает в себя: оценку
соответствия средства размещения установленным требованиям; процедуру
аттестации средства размещения на соответствующую категорию.
Классификация средств размещения осуществляется на добровольной основе.
Оценка соответствия гостиниц и других средств размещения
установленным требованиям осуществляется органами по классификации
гостиниц и других средств размещения, а аттестация на категорию проводится
Центральным органом Системы (ЦОС) – организацией, уполномоченной
Ростуризмом.
Основные цели Системы классификации гостиниц и других средств
размещения:
1. Обеспечить соблюдение современных стандартов обслуживания и
стабильность качества услуг, предоставляемых в гостиницах и других
средствах размещения;
2. Гармонизировать критерии классификации гостиниц и других средств

19
размещения в Российской Федерации с рекомендациями Всемирной
туристской организации (ВТО) и существующей зарубежной практикой;
3. Дифференцировать гостиницы и другие средства размещения в
зависимости от ассортимента и качества реализуемых услуг;
4. Помочь потребителю в компетентном выборе гостиницы или другого
средства размещения;
5. Обеспечить потребителя достоверной информацией о том, что
категория гостиницы и другого средства размещения имеет подтверждение
результатов классификации и соответствует критериям нормативных
документов, принятых в Системе;
6. Повысить конкурентоспособность гостиниц и других средств
размещения;
7. Содействовать увеличению туристского потока и доходов от
въездного и внутреннего туризма за счет укрепления доверия российских и
иностранных потребителей к объективности оценки услуг, предоставляемых
гостиницами и другими средствами размещения.

20
1.4 Понятийный аппарат, связанный с раскрытием исследуемой темы.
В данной работе, помимо вышеуказанных терминов «услуга» и
«качество услуги» в разном виде встречаются и другие определения и понятия,
Все теоретические понятия, связанные с раскрытием темы выпускной
квалификационной работы в соответствии с Межгосударственным стандартом
ГОСТ 30335–95 / ГОСТ Р 50646–94 «Услуги населению. Термины и
определения» (введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 12 марта
1996 г. № 164)можно разделить на четыре группы:
1.Понятия гостиничной индустрии:
Гостиница – коллективное средство размещения, предназначенное для
организации кратковременного проживания туристов, оборудованная ля
предоставления комплекса услуг, таких как размещение, питание бытовое
обслуживание и т. д.
Гостинично-туристский комплекс (ГТК) – комплекс, в котором помимо
основного средства размещения находятся и другие объекты, оказывающие
различные услуги потребителям.
Гостиничная индустрия – вид экономической деятельности, который
включает предоставление гостиничных услуг и организацию за
вознаграждение краткосрочного проживания в гостиницах, кемпингах,
мотелях, школьных и студенческих общежитиях, домах для приезжих и т. д.
Номерной фонд – общее количество номеров разного уровня гостиницы.
Номер – жилое помещение, оборудованное в соответствии с классом
гостиницы и предназначенное для временного проживания туристов.
Индустрия гостеприимства – система, включающая в себя предприятия,
сервисные учреждения и организации, профилирующие на оказании услуг
туристам, приезжающим с целями отдыха, деловых встреч или с личными
целями.
Услуга - действие или комплекс действий, осуществляемый одной
стороной для другой с целью получения прибыли.

21
Материальная услуга – услуга, направленная на удовлетворение
материально-бытовых потребностей потребителей.
Социально-культурная услуга – услуга, направленная удовлетворение
духовных, интеллектуальных потребностей и поддержание нормальной
жизнедеятельности потребителя.
Обслуживание – деятельность одной стороны по оказанию услуг с целью
удовлетворения потребностей другой стороны.
2. Нормативно – правовые понятия:
Исполнитель – предприятие, организация или частное лицо,
реализующее услуги потребителю.
Потребитель – гражданин, получающий, заказывающий либо имеющий
намерение получить или заказать услуги для личных нужд.
Классификация средства размещения – процедура, проводимая на
добровольной основе и включающая в себя оценку соответствия гостиничного
предприятия или другого средства размещения установленным требованиям
Системы, а также процесс аттестации его на соответствующую категорию.
Категория гостиницы – классификационная группировка,
характеризуемая
определенным комплексом требований; классификация гостиниц по
категориям, основанная на комплексе требований к зданиям, материально-
техническому оборудованию гостиниц, номенклатуре и качеству
предоставляемых услуг, уровню обслуживания. Категории обозначаются
символами * (звезда). Количество звезд находится в прямой зависимости от
уровня качества обслуживания, комфортности помещений и самого здания.
Правила обслуживания - документ, в котором отражены требования и
нормы, регламентирующие порядок и условия обслуживания.
Стандартизация – деятельность по установлению норм правил и
характеристик в целях обеспечения: безопасности продукции, работ и услуг
для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества; качества продукции,

22
работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии;
единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности
хозяйственных объектов; обороноспособности страны.
Сертификация туристских услуг и услуг гостиниц – подтверждение
уполномоченными органами соответствия реализуемых туристских услуг и
услуг гостиниц требованиям безопасности жизни и здоровья туристов,
сохранности их имущества, а также защиты окружающей среды,
законодательных и нормативных документов обслуживания
путешественников, принятых в стране пребывания.
3. Понятия в области управления качеством услуг.
Качество услуги - совокупность характеристик качества услуги, которые
определяют ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые
потребности потребителей.
Качество обслуживания – совокупность характеристик процесса и
условий обслуживания, направленных на обеспечение удовлетворения
установленных или предполагаемых потребностей потребителя.
Показатель качества услуги (обслуживания)– количественная
характеристика одного или нескольких свойств услуги (обслуживания),
составляющих ее (его) качество.
Уровень качества услуги (обслуживания) – относительная
характеристика качества услуги (обслуживания), основанная на сравнении
фактических значений показателей ее (его) качества с нормативными
значениями этих показателей. Контроль качества услуги (обслуживания)
– совокупность операций, включающая проведение измерений, испытаний,
оценки одной или нескольких характеристик услуги (обслуживания) и
сравнения полученных результатов с установленными требованиями.
Сервисный аудит (мониторинг качества) - проверка уровня
оказываемых услуг предприятием, сравнение полученных данных со
стандартами обслуживания, принятыми в компании.

23
Контрольный визит – визит с целью проверки, для улучшения качества
обслуживания.
Туризм – представляет собой временные выезды (путешествия) граждан
РФ, иностранных граждан и лиц без гражданства с постоянного места
жительства в лечебно-оздоровительных, рекреационных, познавательных,
физкультурно-спортивных, профессионально-деловых, религиозных и иных
целях без занятия деятельностью, связанной с получением дохода от
источников в стране (месте) временного пребывания;
Туристские ресурсы – представляют собой, согласно закону2,
природные, исторические, социально-культурные объекты, включающие
объекты туристского показа, а также иные объекты, способные удовлетворить
духовные и иные потребности туристов, содействовать поддержанию их
жизнедеятельности, восстановлению и развитию их физических сил;
Индустрия туризма – состоящая из совокупности гостиниц и иных
средств размещения, средств транспорта, объектов санаторно-курортного
лечения и отдыха, объектов общественного питания, объектов и средств
развлечения, объектов познавательного, делового, лечебно-оздоровительного,
физкультурно-спортивного и иного назначения, организаций,
осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, операторов
туристских информационных систем, а также организаций, предоставляющих
услуги экскурсоводов (гидов), гидов-переводчиков и инструкторов-
проводников;
Туристский продукт - комплекс услуг по перевозке и размещению,
оказываемых за общую цену (независимо от включения в общую цену
стоимости экскурсионного обслуживания и (или) других услуг) по договору о
реализации туристского продукта;

2Ст. 1 Федерального закона от 24 ноября 1996 года №132-ФЗ "Об основах туристской
деятельности в Российской Федерации".

24
Потребитель - турист или иное лицо, заказывающее туристский продукт
от имени туриста;
Формирование туристского продукта - деятельность туроператора по
заключению и исполнению договоров с третьими лицами, оказывающими
отдельные услуги, входящие в туристский продукт (гостиницы, перевозчики,
экскурсоводы (гиды) и другие).
Услуга в широком смысле слова - часть непроизводственной или
материально производственной деятельности, которая состоит в
удовлетворении непроизводственных личных потребностей населения (в том
числе духовных и эстетических).

25
1.5 Обзор теоретических источников
Для достижения цели, поставленной в дипломной работе, необходимо
изучить ряд теоретических источников, которые помогут получить
необходимые сведения в различных отраслях, таких как гостиничный
менеджмент, технология и организация гостиничной деятельности, маркетинг
гостиничного предприятия, сервисная деятельность, психология деловых
коммуникаций.
Понятие «качество» в большинстве стран мира берет свои корни из
латинского термина «qualitas». Ниже нами будут рассмотрены теоретические
основы понятия качества, качества гостиничных и туристических услуг и
основные точки зрения на этот счет.
Так, по словам А. Фейгенбаума, «качество - это не евангелизм, не
рацпредложение и не лозунг, это образ жизни»3. В философском определении
Гегеля термин «качество» означает: «Качество есть в первую очередь
тождественная с бытием определенность, так как нечто перестает быть тем,
что оно есть, когда оно теряет качество»4. А модель обеспечения качества
услуг по ГОСТу Р 50691-945понимает качество услуги как совокупность
характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять
установленные или предполагаемые потребности потребителя. Качество – это
и особые характеристики товара, которые вызывают удовлетворение
потребителя, и отсутствие недостатков, повышающее ощущение его
удовлетворенности. Такой вид качества повышает, соответственно, и издержки
на их производство и здесь потребители должны соглашаться оплачивать
повышенные затраты на дополнительные особенности и свойства товара, либо
они должны делать потребителей более лояльными и расположенными к его

3
Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. – М. Экономика, 1998
4 Гегель Г.В.Ф. Энциклопедия философских наук. Т.1. Наука логики. М., 1975. С. 215–
217,259–262
5
ГОСТ Р 50691-94 Модель обеспечения качества услуг, 1994.

26
приобретению. Так, например, номера отеля с консьержем на этажах более
дорогие, чем стандартные номера гостиницы.
Еще один вид качества - техническое качество. Такое качество
характеризует «осадок», оставшийся у потребителя услуг после окончания ее
действия. К примеру, это может быть вкусное блюдо, поданное в гостиничном
ресторане, хорошо организованная служба такси и парковки и т.п.
Функциональное качество отражает сам процесс предоставления гостиничных
услуг.
К. Гронрус в своих исследованиях6 заметил, что качество – это, по сути,
ощущения клиента. Немаловажна здесь и профессиональность менеджеров
высшего звена, которые должны понимать под качеством то же самое, что под
ним понимают и их клиенты. Он выделяет 2 аспекта качества:
1. Технический, который характеризует продукты производства - все, что
получает и потребляет клиент, является для него особенно важным. Например,
протухшая яичница или прожженная штора формируют непоправимое мнение
потребителя о качестве обслуживания в целом в данный момент, в прошлом и
рисуют нерадужную перспективу в дальнейшем;
2. Функциональный аспект отражает способ, которым клиент получает
услугу. Он основывается на субъективном мнении гостя о характере
предоставления услуг и его ощущениях, складывающихся от обслуживания в
целом (улыбчивы ли были официанты, с каким видом производилась уборка,
какова была реакция персонала на замечания и просьбы со стороны клиента и
т.п.)
А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Бери вывели интервальную модель
качества услуги, в которой нашли свое отражение основные требования к
ожидаемому качеству услуг. Эта модель описывает 5 так называемых
разрывов, которые являются причиной неудовлетворенности потребителей:

6Питер P. Диксон. Управление маркетингом / Пер. с англ. — М.:ЗАО «Изд-во БИНОМ»,


2004.
27
1. Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием
руководством компании. Ему, в свою очередь, способствует низкая
эффективность проведенных маркетинговых исследований; неадекватность
обратной связи между потребителями и производителями услуги; усложненная
многоуровневая структура управления.
2. Разрыв между восприятием руководства потребительских ожиданий и
изменением этого восприятия в спецификации качества услуг. Такой интервал
более всего распространен на практике. Он возникает из-за неадекватного
представления руководителей о качестве услуги; ощущения невыполнимости
запрашиваемой услуги; неадекватности этапов стандартизации задачи;
отсутствия целей.
3. Разрыв между спецификациями качества услуг и качеством
предоставляемых услуг. Причинами такого разрыва являются:
неоднозначность в распределении производственных ролей; конфликт между
ролями; плохое понимание персоналом выполняемых функций;
неэффективная технология выполнения работы; неприемлемая система
контроля и наблюдения; некачественное обучение.
4. Разрыв между предоставлением услуги и внешними
информационными связями, формирующими представления потребителей о
получаемой ими услуге.
5. Разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием
полученных услуг возникает тогда, когда имеет место один или более из
предыдущих разрывов.
Несколько слов стоит сказать и о показателях качества. Так, по способу
выражения показатели предстают в натуральных единицах (килограммы,
метры, баллы), и в стоимостных единицах (рубли, доллары). По оценке уровня
качества – базовые и относительные показатели. По стадии определения -
прогнозируемые, проектные, производственные, эксплуатационные

28
показатели. По характеризуемым свойствам: единичные и комплексные
(групповые, обобщенные, интегральные).
Итак, услуги представляют собой любые мероприятия или выгоду,
которые одна сторона может предложить другой и которые, в основном,
неосязаемы, и не приводят к получению чего-то материального. Они
характеризуются тем, что:
- не существуют до момента их предоставления. Это делает
невозможным сравнение и оценку услуг до их получения. Поэтому сравнить
можно только ожидаемые выгоды и полученные;
-им присуща высокая степень неопределенности, что ставит клиента в
невыгодное положение, а продавцам затрудняет продвижение услуг на рынок.
-в принципе неспособны к хранению;
- изменяются по качеству с течением времени и других побочных
факторов;
- имеют свои особенности маркетинга услуг.
Соответственно, совершенно очевидно, что эффективность
функционирования любой гостиницы тесно связана с качеством
предоставления гостиничных услуг. Постоянное повышение качества - это не
затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности
клиентуры путем удовлетворения ее потребностей, ведь затраты на
приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать
старого посредством предложения качественного обслуживания.

29
2. Анализ деятельности гостиницы «Горки Гранд» с использованием
программы «Тайный гость».
2.1 Общая характеристика и организационная структура организации
Отель «Горки Гранд» функционирует от имени юридического лица ООО
«Красная поляна Отель Менеджмент».
Организация «Красная поляна Отель Менеджмент» является обществом
с ограниченной ответственностью. В Федеральном законе «Об обществах с
ограниченной ответственностью» от 08.02.98 №14-ФЗ (в редакции от
28.12.2010 N 409-ФЗ), дается определение, которое трактует понятие
общества с ограниченной ответственность, как хозяйственное общество,
созданное одним или группой лиц, уставный капитал которого разделен на
доли, размеры которых определены учредительной документацией; участники
общества не несут ответственности по его обязательствам, а имеющийся риск
убытков, связанных с деятельностью общества, пропорционален размерам
внесенных вкладов. Рассматриваемое предприятие является гостинично-
туристским комплексом и имеет разветвленную структуру управления:
Генеральный (исполнительный) директор является посредником между
владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и
гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа
задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений,
направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих
направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в
том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены
такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала,
предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.
Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг
поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в
первую очередь.
Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное

30
руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный
директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и
настоящим Уставом.
Зам. директора по производственной части проверяет качество номеров
после проведения капитального и текущих ремонтов, а также показания
счетчиков воды и электрической энергии.
Управляющий следит за качеством подготовки номерного фонда перед
заселением клиентов, а также проводит контроль над состоянием мебели и
бытовой техники.
Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений, как служба
бронирования, административная служба, служба горничных, служба
безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за
создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в
соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная
служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с
клиентами, а также функции информационного центра. Служба бронирования
занимается резервированием номеров для клиентов.
Служба горничных является в большинстве случаев наиболее
функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за
уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в
которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные
превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер
после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и
уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в
которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в
чистый, готовый к употреблению продукт.
В непосредственном контакте со службой горничных работает служба
текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт
не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего

31
предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ
чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных
и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера
работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. К наиболее
распространенным работам, поручаемым сторонним строительно - монтажным
организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.
Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с
гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание,
решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее
важных служб гостиницы.
Служба безопасности также является примером двойственного подхода,
когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на
предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены
варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет
ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.
Инженер по оборудованию изучает состояние эксплуатации машин и
оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды,
канализационные трубы, батареи, сантехника.
Начальник снабжения контролирует своевременную поставку
хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и
текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.
На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист,
а именно: анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и
ассортименту, повышение качества продукции, анализирует выполнение
сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана
прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контракты с
туристическими фирмами.
Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии
осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией),

32
непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет
ответственность перед руководством предприятия за организацию
бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.
Ревизионная комиссия. Контроль финансово-хозяйственной
деятельности общества осуществляется ревизионной комиссией. Ревизионная
комиссия состоит из трех человек, избираемых на общем собрании акционеров
владельцами более чем 50% акций общества. Ревизионная комиссия
принимает решения большинством голосов своих членов. Срок полномочий
ревизионной комиссии определяется общим собранием.
Проверки осуществляются ревизионной комиссией по поручению
общего собрания, совета директоров, по собственной инициативе или по
требованию акционеров, владеющих в совокупности свыше 30% акций
общества.
Ревизионная комиссия предоставляет в совет директоров не позднее, чем
за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой
проверки финансово-хозяйственной деятельности общества. Работники
общества обязаны своевременно обеспечивать ревизионную комиссию
необходимой информацией и документами. Ревизионная комиссия вправе
требовать от должностных лиц общества личных объяснений.
Общество с ограниченной ответственностью «Красная поляна Отель
Менеджмент» является российским представительством крупной
международной компании, занимающейся управлением объектами
инфраструктуры. На территории Краснодарского края компания управляет
крупнейшими в Красной поляне объектами: отели (5,4,3-звездности),
апартаменты, рестораны, кафе, бары. Общая численность номерного фонда
порядка 1800 номеров. В данный момент происходит активное привлечение
персонала по ряду престижных вакансий, для обеспечения эффективной
работы гостиничного комплекса. ООО «Красная поляна Отель Менеджмент»
расположено по адресу: Краснодарский край, г. Сочи, ул. Северная, д. 14А, оф.

33
28. Дата государственной регистрации: 14.12.2012 года. Номер свидетельства о
государственной регистрации:1122366018939.Наименование регистрирующего
органа: Межрайонная инспекция ФНС №7 по Краснодарскому краю.
Генеральный директор – Гендельсман Александр Маратович. Основной вид
деятельности предприятия: организация комплексного туристического
обслуживания, а также вспомогательная и дополнительная транспортная
деятельность.
Основные товарные позиции представлены: организацией комплексного
туристического обслуживания, услугами гостиницы, ресторана, деятельностью
концертных и театральных залов, физкультурно-оздоровительной
деятельностью, деятельностью молодежных оздоровительных лагерей и
горных туристских баз, баров, спортивных объектов, кемпингов, ярмарок,
парков, экскурсионной деятельностью, и др. Основной хозяйственной
деятельностью ООО «Красная поляна Отель Менеджмент» являются
гостиничные услуги. При этом важно подчеркнуть, что основная
хозяйственная деятельность ООО «Красная поляна Отель Менеджмент» не
носит сезонный характер, то есть осуществляется круглогодично.
Организационная структура гостиницы является отражением
полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.
Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности
удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.
Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения
потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную
управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих
решений лежит на топ-менеджменте. Подразделения являются
функциональными звеньями, каждое из которых использует свою
специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель -
удовлетворение потребностей клиентов. Высшим органом управления
эмитента является общее собрание акционеров. Единоличным

34
исполнительным органом является генеральный директор. Контроль над
финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляется
ревизионной комиссией. Кодекс корпоративного поведения сотрудников либо
иной аналогичный документ у эмитента отсутствует. Адрес страницы в сети
Интернет, на которой в свободном доступе размещена информация о
туристских продуктах ООО «Красная поляна Отель Менеджмент»:
www.gorkygorod.ru. «Родственные сайты», посвященные конкретным видам
туристических услуг (определенным отелям), следующие: www.gorkihotels.ru.

35
2.2. Анализ качества услуг, предоставляемых гостиницей «Горки Гранд»
Отель Gorki Grand находится на горных склонах второй очереди
канатной дороги (+960 м над уровнем моря) и обращен фасадом к центральной
площади "верхнего" города. К отелю можно бесплатно подняться на
подъемнике или доехать от нижнего города по дороге. Расположен в 40
минутах езды от побережья Черного моря. Адрес: Сочи, Красная Поляна,
Эстосадок, ул. Горная, 6, в 42,5 км от аэропорта Адлер. Управление сетью
отелей Gorki Hotels осуществляет международная компания Interstate Hotels &
Resorts. Сегодня IHR — это более 380 отелей и свыше 72 000 номеров по всему
миру.
Из проведенного SWOT-анализа (Таблица 2.1) стало очевидно, что отель
наделен стабильными финансовыми ресурсами, которые позволяют ему
проводить качественные изменения в строительстве новых объектов
гостиничной инфраструктуры и привлечении квалифицированного персонала
для работы в отель. В то же время неповоротливая организация высшего
менеджмента не позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно
изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной
перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для
организации в целом. В данной ситуации проведение исследований,
касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества
гостиничных услуг является наиболее оптимальным решением поставленной
цели.
Таблица 2.1
Матрица SWOT для гостиницы «Горки Гранд»

Положительное Отрицательное
влияние влияние
Сильные Слабые стороны
стороны (S) (W)
1) Месторасположение 1) Техническая
Внутренняя среда
36
(живописные виды гор неготовность отеля на
и близость к момент открытия.
горнолыжному центру). 2) Недостаточное
2) Развитая количество
инфраструктура информации о
гостиницы. стратегическом
3) Особое внимание развитии гостиницы.
безопасности и забота 3) Небольшой срок
об имуществе гостя. работы в гостиничной
4) Широкий спектр сфере.
дополнительных услуг. 4) Плачевное
5) Возможность состояние некоторых
организации банкетов, номеров, требующих
конференций, свадеб и капитального ремонта.
т. д. 5) Отсутствие
6) Наличие формы критериев постоянного
договора для гостя.
корпоративных 6) Отсутствие
клиентов. программы
7) Гибкая ценовая лояльности.
политика. 7) Достаточно высокие
8) Высокий уровень цены в сравнении с
взаимодействия между другими регионами.
департаментами отеля. 9) Отсутствие системы
9) Наличие поощрения для
официалного сайта повышения мотивации
гостиницы. работы сотрудников
10) Проведение гостиницы.
анкетирования для 10) Слабое
получения информации представление на
о гостях (возраст, род рынке.
деятельности, цель 11) Потребность в
визита…) для обновлении некоторых
разработки объектов гостиницы;
маркетинговой 12) неудобная
политики и определения структура управления.
сегментации.
11) Проведение
исследований в
рекламной сфере и
сфере маркетинга.
12) Персональный
подход к каждому

37
гостю (удовлетворение
потребностей, просьб
гостя и готовность
помочь в проблемных
ситуациях)
Индивидуальный
подход к клиентам
13) Совершенствование
навыков в работе
персонала отеля.
14) Организация
тренингов, семинаров,
обучающих уроков для
повышения качества
обслуживания гостей.

Возможности (O) Угрозы (T)

Внешняя среда 1) Возможность 1. Чрезвычайно


проведения реформ сильная конкуренция
менеджмента внутри со стороны других
гостиницы. отелей, также
построенных к
2) Привлечение Олимпийским играм.
различных гостей за
счет эффективного 2. Неблагоприятная
ценообразования экономическая
ситуация в стране.
3)Достаточное
количество средств для 3. Нестабильная
проведения загрузка отеля,
реконструкции отеля. соответственно
невозможность еѐ
4) Специальные цены спрогнозировать.
для постоянных гостей,
четкая система
ценообразования,
скидки, оказание
дополнительных услуг
для продолжительного
сотрудничества в
будущем.

Стоит обратить особое внимание и на важность географического


положения отеля. Так, очень выгодное географическое положение гостиницы
38
является статичным и стабильным преимуществом перед более удаленными от
транспортной инфраструктуры и центра конкурентами. На высоте 960 метров
над уровнем моря в Красной Поляне расположился отель Gorki Grand. Внутри
расположены изысканные интерьеры номеров, к услугам потребителей -
разнообразные конференц-площадки для проведения деловых переговоров.
Gorki Grand предлагает гостям хорошую транспортную доступность до центра,
а также:
- 194 светлых номера и люкса, включая 3 роскошных пентхауса и
двухуровневый люкс;
- бесплатный Wi-Fi , что, наверное, в век информационных
технологий является определяющим фактором при выборе отеля;
- 4 деловые площадки для важных мероприятий, включая
уникальный амфитеатр для презентаций;
- термальный комплекс с сауной и хаммамом, салон красоты и
тренажерный зал;
- комнаты для хранения лыжного снаряжения;
- зоны отдыха с бильярдом и библиотекой.
Оздоровительный центр гостиницы «Горки Гранд» оказывает
следующие услуги: термальный комплекс: финская сауна, турецкий хамам,
гидромассажные ванны. В центре имеется салон красоты, массажи, зона
релаксации, тренажерный зал.
Касаемо предприятий общественного питания, гостям предлагается на
выбор 2 ресторана, лобби-бар и винный бар.
На первом этаже гостиницы в главном корпусе находится основной
ресторан отеля «Belvedere», в котором организуются завтраки для постояльцев
«Горки Гранд», а также происходит обслуживание по «основному» меню всех
гостей ресторана, даже не проживающих в гостинице. Любое блюдо из меню
«Belvedere» можно заказать в номер. Русская, европейская и американская

39
кухня. Ресторан предлагает гостям проведение кофе-брейков, банкетов, свадеб,
на своей территории. Вместимость: 140 гостей.
Лобби-бар располагается на первом этаже гостиницы, в холле,
открыт круглосуточно. В ассортименте лобби-бара представлены
кондитерские изделия, закуски, десерты, чайная карта, крепкие,
слабоалкогольные и безалкогольные напитки. Кроме барной стойки, еще
находится мягкая мебель, дополняемая кофейными столиками и стульями. В
Лобби-баре могут обслуживаться не только постояльцы отеля, но и посетители
в нем не проживающие. Посетителям бара предлагают некоторые развлечения,
среди которых пресса, музыка и телевизионное вещание на широкоформатном
экране. Вместимость: 70 гостей.
Итальянский ресторан средиземноморской кухни «Salvia» предлагает
гостям Блюда Французской Ривьеры, Тосканы и Лигурии, свежие овощи и
дары моря. Уютная атмосфера, арома-свечки на каждом столике позволят
гостю расслабиться после тяжелого рабочего дня. Ресторан расположен во
втором корпусе гостиницы и готов принять как постояльцев отеля, так и не
проживающих в нем гостей. Вместимость: 100 человек.
Винный бар Veritas расположен в главном корпусе отеля. Предлагает
гостям богатый выбор винной карты, сыров и десертов. Вместимость: 50
гостей.
Помимо всех вышеперечисленных услуг, гостям отеля предлагается
бесплатно воспользоваться некоторыми другими видами услуг в близлежащих
гостиницах под управлением Interstate Hotels & Resorts, среди которых
бассейн, услуги массажа, спа, детская комната и другие.
Степень удаленности от городской инфраструктуры и транспортных
развязок невысокая:
- до международного аэропорта Адлер (AER) 40 мин. на автомобиле
или 1 час на автобусе;
- 50 км до ж/д станции «Адлер»;

40
- 80 км до центра Сочи (1 час на автомобиле).
Гостиница «Горки Гранд» предлагает гостям услугу трансфера из
аэропорта и до аэропорта. При встрече используются таблички с названием
отеля. Для удобства гостей возможна доставка багажа гостя отдельно прямо из
аэропорта. Так же есть услуга передвижения на гольф-каре после поднятия
гостя на высоту.

41
2.3 Общая характеристика программы «Тайный гость» и анализ
степени удовлетворенности потребителей услуг в рамках реализации
программы
Полноценно и объективно оценить качество обслуживания
самостоятельно гостиница «Горки Гранд» не сможет. Во-первых, в структуре
гостиницы нет сотрудника, занимающегося проведением оценки (диагностики)
качества обслуживания, также руководство и учредители не имеют опыта в
проведении таких оценок и методологии проведения оценки. Во-вторых,
персонал гостиницы не может самостоятельно объективно оценить свою
работу. В этой связи целесообразно обратиться к использованию методики
Mystery Guest, которая: контролирует и измеряет качество обслуживания;
информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании клиентов;
стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью
мотивирующих систем вознаграждения; обеспечивает обратную связь с
«переднего края»; поддерживает программы продвижения; осуществляет
аудит соответствия стандартам обслуживания; позволяет анализировать
конкурентов; раскрывает необходимость дополнительного обучения и
возможности для роста загрузки; поддерживает честность работников.
Программа «Тайный гость» в гостиничном бизнесе - одно из наиболее
действенных решений в осуществлении контроля качества, которое за
предыдущие несколько десятков лет стало неотъемлемой частью в управлении
многих предприятий. Этот вид услуги осуществляется для заведений любого
уровня и формата (в том числе и гостиниц), однако для большей
эффективности имеет смысл рассмотреть разработку программы в конкретном
отеле и выявить особенности в отдельно взятом случае.
Решение гостя посетить определенное место обычно основывается не на
факторе наличия в этом месте конкретной гостиницы, а принимается совсем по
другим причинам: возможность развлечься, отдохнуть, заняться спортом,
принять лечебные ванны. Человек, планирующий свою поездку во время

42
отпуска, выбирает сначала определенное место посещения – страну, регион
или город. Только после этого он приступает к выбору подходящего
гостиничного предприятия или другого средства размещения. Однако если
гостиница посещается туристом повторно, то вопрос размещения может быть
решен и заранее. Специфика гостиничной услуги определяется особенностями
и технологиями обслуживания гостей. Технологический процесс оказания
гостиничной услуги включает в себя: встречу гостя при входе в гостиницу;
регистрацию, оформление документов и размещение гостя; обслуживание в
номере; обслуживание при предоставлении услуг питания; удовлетворение
культурных запросов, спортивное, оздоровительное и фитнес обслуживание;
оформление выезда, проводы при отъезде.
Ниже приведена оценка персоналом услуг отеля «Горки Гранд» по
критериям(рис.2.1):

43
Рис. 2.1 Отзывы персонала о работе в ООО «Красная поляна Отель
Менеджмент», «Горки Гранд»7.
Степень удовлетворенности потребителя – это отношение между
ожидаемым и реальным качеством оказанной ему услуги. Ожидания
потребителя формируются на основе имеющегося у него прошлого опыта, а
также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым
(неличным) каналам маркетинговых коммуникаций.
Руководство организации, реализующей услуги, не всегда имеет
представление о нуждах потребителей или о том, как потребитель оценивает
отдельные компоненты услуг. В организации, реализующей услуги, возможно
отсутствие стандартов качества обслуживания, либо требования к ним могут
быть нечетко сформулированы. Необходимо отметить, что требования к
качеству обслуживания должны быть осуществимы на практике, а руководство
компании должно принимать ряд необходимых мер для обеспечения контроля
выполнения сервисных стандартов.
Ожидания потребителя в первую очередь формируются на основе
рекламных компаний, проводимых предприятием, реализующим свои услуги,
для широкой публики. В том случае, если в рекламной продукции указана

7http://orabote.net/feedback/list/company/52702.

44
частично или полностью недостоверная информация, можно говорить о том,
что во время пользования приобретенными услугами клиент будет ощущать
неудовлетворенность уровнем качества.
Одной из доступных форм аналитической оценки степени
удовлетворенности потребителей является изучение отзывов, которые могут
быть размещены: в «Книге отзывов и предложений», на официальном сайте
компании и в различных специализированных интернет источниках. Также
информацию о причинах неудовлетворенности услугами потребителей можно
получить в результате изучения показателей социологических опросов
населения. Для изучения мнения потребителей о качестве услуг,
предоставляемых гостиницей «Горки Гранд» будут проанализированы и
оформлены в таблицы данные полученные из трѐх различных источников:
1. Книга отзывов и предложений гостиницы «Горки Гранд» (Таблица
2.2);
2. Интернет-ресурс онлайн системы бронирования отелей
booking.com (Таблица 2.3);
3. Интернет-ресурс с отзывами от путешественников tripadvisor.ru
(Таблица 2.4)

Таблица 2.2

Анализ на основе книги отзывов и предложений гостиницы «Горки Гранд»

Критерий оценки гостя Положительно Отрицательно


(кол-во чел.) (кол-во чел.)

Внешний вид и расположение отеля 6 1


Уровень обслуживания персонала 5 3
Доброжелательность персонала 5 0
Питание 7 0
Оснащение номера 2 5

45
Дополнительные услуги 4 3
Технические характеристики гостиницы 1 7
Цена/качество 5 3

Таблица 2.3

Анализ на основе отзывов с сайта booking.com

Критерий оценки гостя Положительно Отрицательно


(кол-во чел.) (кол-во чел.)
Внешний вид и расположение отеля 7 3
Уровень обслуживания персонала 4 3
Доброжелательность персонала 2 1
Питание 4 0
Оснащение номера 3 1
Дополнительные услуги 3 1
Технические характеристики гостиницы 0 2
Цена/качество 3 4

Таблица 2.4

Анализ на основе отзывов с сайта tripadvisor.ru

Критерий оценки гостя Положительно Отрицательно


(кол-во чел.) (кол-во чел.)
Внешний вид и расположение отеля 4 0
Уровень обслуживания персонала 3 0
Доброжелательность персонала 4 0
Питание 3 0
Оснащение номера 2 1

46
Дополнительные услуги 4 1
Технические характеристики гостиницы 0 1
Цена/качество 0 1

Также на основании данных с сайта booking.com можно просмотреть


количество положительных отзывов по их критериям оценки в процентном
соотношении с отрицательными (Рис 2.2-2.5)

Рис. 2.2 Процент положительных отзывов от семей, проживавших в отеле


«Горки Гранд».

47
Рис. 2.3 Процент положительных отзывов от пар, проживавших в отеле «Горки
Гранд».

Рис. 2.4 Процент положительных отзывов от компаний друзей, проживавших в


отеле Горки Гранд.

48
Рис. 2.5 Процент положительных отзывов от индивидуальных
путешественников, проживших в отеле «Горки Гранд».

49
3. Разработка практических методов и мероприятий, направленных на
совершенствование работы отеля «Горки Гранд».
3.1. Мероприятия по устранению выявленных недостатков
В процессе написания аналитической части дипломного проекта был
проведен анализ степени удовлетворенности потребителей услугами
гостиницы «Горки Гранд». На основе анализа был выявлен ряд недостатков,
среди которых:
- незавершенность строительства отеля;
- некомпетентность персонала;
- незнание некоторыми отделами английского языка;
- незнание стандартов некоторых представителей из службы
горничных;
- натянутые отношения между департаментами;
- цена на номера высокой категории;
- удаленность от центра города Сочи и береговой линии, что
затрудняет привлечение туристов в летний сезон;
- практически все дополнительные услуги не доступны ночью;
- отсутствие программы лояльности;
- недостаточное количество развлекательных мест вблизи отеля;
- неудобство перехода между первым и вторым корпусом отеля.
Для устранения перечисленных недостатков и общего повышения
уровня обслуживания гостей отеля необходимо:
1) разработать мероприятия по внедрению стандарта обслуживания;
2) разработать мероприятия по обучению персонала;
3) дать рекомендации по внедрению услуг, которые позволят повысить
удовлетворенность клиентов.
Стандарты обслуживания утверждаются руководителем предприятия и
обязательно должны соблюдаться всеми сотрудниками гостиницы согласно
должностным инструкциям.

50
Так как отель «Горки Гранд» не относится ни к одной из гостиничных
сетей, предлагается рассмотреть общий вариант поведенческого стандарта,
основой для которого служат международные стандарты.
Поведенческий стандарт обслуживания
Правила поведения сотрудников гостиницы «Горки Гранд»
Каждый сотрудник отеля «Горки Гранд» должен:
 знать гостиницу, помещения, часы работы и общую информацию;
 ответственно подходить к выполнению своих должностных
обязанностей;
 первым начинать диалог с гостем, находящимся в радиусе двух
метров, при обращении использовать только вежливые выражения и по
возможности обращаться по имени, используя перед фамилией сэр, мистер,
господин, сеньор и т. д.;
 быть вежливым и улыбаться, если гость находится в радиусе 8–10
метров; приносить гостю извинения в случае, если он чем-то недоволен;
 показывать гостю заинтересованность в решении его проблемы;
 дать гостю понять, что вы услышали его просьбу, даже если вы
заняты; быть предельно внимательным;
 быстро реагировать на пожелания гостя, быть готовыми в любой
момент предложить помощь гостям,
 ни в коем случае не отсылать гостей в другой отдел или к другому
человеку, а по возможности самим решать вопрос;
 гостям необходимо давать точную информацию;
 искать возможность предугадать желание гостя, предлагать помощь
до того, как он попросит;
 соблюдать конфиденциальность любой информации, связанной с
гостем, включая номера комнат, сроки проживания, личную информацию и
т.п.;

51
 жалобы и комментарии выслушивать внимательно и
незамедлительно сообщать руководителю для принятия необходимых мер;
 в случае жалобы гостя, важно не вступать в спор и, тем более, в
конфликт с гостем и выслушать его позицию до конца, а так же не стоит
обвинять другие отделы или своих коллег, брать ответственность на себя;
 все вопросы и жалобы крайне важно решить до выезда гостя из
отеля.
Соблюдать следующие требования к форме и внешнему виду:
 форменная одежда должна быть чистой, выглаженной и в хорошем
состоянии, бэйджик должен крепиться слева;
 содержимое карманов одежды не должно искажать ее форму
аксессуары не должны быть вызывающими;
 обувь должна быть с закрытой пяткой и носком, чистой и в хорошем
состоянии;
 волосы должны быть чистые, аккуратные, убранные с лица, в случае
если они длинные, они собираются в пучок или аккуратно завязываются сзади;
 ногти должны быть чистые (подстрижены у мужчин, у женщин –
средней длины) и покрашены только в нейтральные цвета;
Стандарт утверждается директором предприятия и является
обязательным для соблюдения всеми сотрудниками, работающими в
гостинице.
Описанные выше стандарты в первую очередь применимы к службе
приема и размещения, хотя общие стандарты для всех одинаковы. В
дальнейшем, на основе предложенного стандарта, есть возможность
детализировать правила поведения для каждого отдела, каждый из которых
имеет свои особенности. Так требования для поваров, горничных, бухгалтеров
и администраторов будут несколько различаться.
На основе технологических и поведенческих стандартов разрабатывается

52
корпоративный стандарт предприятия, который помогает сотрудникам
сплотиться, стать частью одного общего дела и воспитывает ответственность
за выполняемую работу перед гостями и своими коллегам, позволяет ощутить
«чувство локтя» и дает умение работать в команде.
Для извлечения пользы из внедрения предложенных стандартов, в
гостинице «Горки Гранд» рекомендуется провести следующие
организационные изменения:
 Необходимо усовершенствовать структуру предприятия, сделать ее
линейно-функциональной, ввести отдел менеджмента качества услуг,
сократить количество менеджеров и супервайзеров и увеличить количество
персонала по обслуживанию номерного фонда.
 Провести тщательный анализ уровня качества обслуживания гостей на
данный момент. Во избежание предоставления «подставных» анкет можно
применить способ, когда от заполняющего анкету не требуется указывать
личные данные, и просят отвечать предельно честно на все подпункты анкеты.
 При этом раздаваемая анкета должна иметь цифровой шифр,
написанный на поле анкеты симпатическими чернилами. Применение этой
методики, с одной стороны, побуждает опрашиваемого гостя излагать
негативную информацию достоверно, с другой - контролировать проведение
опроса на всех этапах, не допуская подлогов.
 После проведения анализа уровня качества оказываемых услуг и
определения слабых сторон можно приступить к детальной разработке
стандартов качества гостиницы.
 Необходимо доработать должностные инструкции, включающие
перечень обязанностей, которые должны выполняться сотрудниками,
занимающими ту или иную должность.
 После доработки должностных инструкций, нужно описать процесс
выполнения каждого производственного задания, в свою очередь также разбив

53
его на элементы. Количество деталей, которые должны быть описаны в
стандартах, зависит от сложности рабочих обязанностей той или иной группы
сотрудников.
 Как только стандарты определены и написаны, они должны быть
представлены каждому сотруднику в виде «Руководства по специальности».
Многие успешные компании индустрии гостеприимства имеют «Руководства
по специальности» для каждой категории сотрудников.
Обучение персонала – следующий после создания стандартов этап. Он
заключается в том, чтобы продемонстрировать сотрудникам, как они должны
выполнять свои рабочие обязанности. Каждый сотрудник должен иметь четкое
представление, какого качества выполнения работ от него ожидают, и
менеджеры и гости. Менеджеры, в свою очередь, должны научиться мыслить
категориями стандартов при распределении рабочих обязанностей и контроле
над их выполнением.
Стандартизация дает объективное основание для наблюдения, контроля
и оценки работы каждого сотрудника. Процесс контроля также начинается с
создания стандартов. Оценив фактическое выполнение рабочих обязанностей,
и сравнив его со стандартом, легко определить, в какой степени необходимы
корректирующие действия.
От уровня обученности персонала зависит качество обслуживания
клиентов. С этой целью рекомендуется обучать персонал на семинарах,
проводимых специалистами в сфере гостиничного бизнеса. Существует много
консалтинговых фирм, проводящих бизнес-семинары, в том числе и для
гостичных предприятий. Например, компания «Бюро исследования бизнеса»
практически ежемесячно проводит ряд семинаров, таких как:
1. Повышение квалификации генерального директора, заместителя
директора по бронированию и старших администраторов (основные вопросы
семинара представлены в Приложении Б)
2. Обучение горничных.
54
Семинар: «Оптимизация работы поэтажной службы гостиничного
предприятия» (основные вопросы семинара представлены в Приложении В)
Помимо семинаров необходимо использовать так называемые кросс-
тренинги, которые позволяют, в первую очередь, наладить отношения между
разными департаментами отеля и лучше узнать весь механизм работы такого
большого «организма» как гостиница. Кросс-тренинг – это учебное
мероприятие для персонала разных отделов, направленное на то, чтобы
сформировать общее понятийное и действенное поле и максимально
эффективно совместить последовательные операции, совершаемые разными
отделами. Для улучшения знаний в области английского языка рекомендуется
проводить по одному бесплатному занятию в неделю, предварительно, путем
тестирования, определить уровень знания каждого из сотрудников и
отсортировать всех по группам.
В рамках данного раздела также предлагается ввести несколько услуг,
которые будут приятными сюрпризами для въезжающих в гостиницу. Эти
услуги с момента приезда будут создавать благоприятное впечатление о
гостинице «Горки Гранд» и формировать лояльность клиентов.
Предлагается размещать в номерах к приезду новых клиентов
минеральную воду. Производители минеральной воды заинтересованы в
промо-акциях для своей продукции, в качестве которых можно рассматривать
именно предложение воды в номерах. Можно ожидать получения скидки не
менее 45% от поставщика минеральной воды за счет своего рода «прямой
продажи» воды в номерах гостиницы. Ожидается, что в месяц потребуется
около 400 бутылок воды (только на момент въезда клиента, затем вода во
время пребывания в гостинице за плату в ресторане гостиницы), таким
образом, с учетом скидок стоимость закупки составит около 12320 руб.
Приехавшим гостям во время заполнения регистрационной карты
предлагается чай или кофе на выбор. Рекомендуется для этой цели заказать
чайно-кофейный набор (не менее 40 чайно-кофейных пар) с символикой

55
гостиницы «Горки Гранд». Затраты на чай и кофе составят около 2000 руб. в
месяц, закупка чайно-кофейных пар – около 9000 руб., однако, это будет
сюрпризом для гостей и позволит сделать более приятным заполнение
регистрационных карт и процесс ожидания заселения в номер. С позитивного
впечатления будет начинаться знакомство или повторное посещение
гостиницы «Горки Гранд».
Предлагается также вертикальная интеграция с торговым центром
«Зеленый перекресток», расположенным совсем недалеко от отеля. Торговый
центр будет предоставлять определенные скидки гостям отеля «Горки Гранд»,
что особенно актуально, так как целевые аудитории совпадают (средний доход
и выше). Благодаря этому торговые центры получат дополнительный приток
клиентов, а гостиница сможет стать полезной для гостей, направив их в
большой торгово-развлекательный центр для совершения покупок по
выгодной цене.
Предложенные приятные неожиданности позволят сформировать мнение
об отеле «Горки Гранд» и о его заботе о каждом госте еще в момент приезда в
нее, далее нужно подтверждать ожидания путем высокого качества
обслуживания.
За счет внедрения дополнительных услуг ожидается рост выручки на 3%
также за счет роста удовлетворенности клиентов, их повторного обращения к
услугам гостиницы, советов отеля «Горки Гранд» знакомым и коллегам, а
также положительных отзывов.
В результате были разработаны примерные стандарты качества
гостиницы «Горки Гранд», а также были предложены следующие мероприятия
по устранению выявленных недостатков:
1. Проведение семинаров и кросс-тренингов для совершенствования
работы персонала;
2. Комплекс мероприятий направленных на то, чтобы у гостя
появилось желание вернуться;

56
3. Необходимо усовершенствовать структуру предприятия, сократить
количество руководителей и менеджеров и увеличить количество персонала,
который занимается обслуживанием номерного фонда, ввести службу
контроля качества;
4. Провести тщательный анализ существующего уровня качества
обслуживания постояльцев;
5. После проведения анализа уровня качества оказываемых услуг и
определения слабых сторон можно приступить к детальной разработке
стандартов качества гостиницы;
6. Необходимо доработать должностные инструкции, включающие
перечень обязанностей, которые должны выполняться сотрудниками,
занимающими ту или иную должность;
7. После доработки должностных инструкций, нужно описать
процесс выполнения каждого производственного задания, в свою очередь
также разбив его на элементы, опираясь на предложенные стандарты
обслуживания. Количество деталей, которые должны быть описаны в
стандартах, зависит от сложности рабочих обязанностей той или иной группы
сотрудников;
8. Как только стандарты определены и написаны, они должны быть
представлены каждому сотруднику в виде «Руководства по специальности».
Исходя из того, что рассматриваемый нами отель достаточно молодой и
был построен непосредственно для обеспечения нужд зимней Олимпиады-
2014 в г. Сочи, заключим, что необходимо дальнейшее комплексное
наблюдение за данным объектом. В недалеком будущем – при должном уровне
рекламы, хорошем качестве потребительских свойств и маркетинговых
исследованиях относительно условий максимальной загруженности отеля,
возможно, его перспективное развитие – вкупе с грамотной проводимой
управленческой политикой ее учредителя – ООО «Красная поляна Отель
Менеджмент» и соответствующими финансовыми вливаниями.

57
3.2 Характеристика положительных эффектов по программе
«Тайный гость» и разработка мероприятий по еѐ реализации в
отеле «Горки Гранд»
В аналитической части были проанализированы все тонкости
функционирования предприятия ООО «Красная поляна Отель Менеджмент» и
в частности горнолыжного отеля «Горки Гранд». На основании приведенного
анализа был выявлен ряд особенностей в формировании программы «Тайный
гость» в данном средстве размещения, который поможет составить план
действий эксперта-аудитора и определить основные критерии проверки.
Опираясь на отзывы, оставленные гостями отеля в книге жалоб и
предложений, а также на некоторых сайтах, таких как booking.com,
tripadvisor.ru и др., были выявлены основные проблемы и недовольства гостей,
что помогло сформировать главные критерии для проверки тайного гостя.
Основными проблемами и угрозами для отеля в настоящий момент
являются:
- крайне высокая конкуренция в своѐм регионе, вызванная масштабным
строительством средств размещения в преддверии Олимпийских игр;
- незавершѐнное строительство;
- уменьшение турпотока в послезимний период;
- относительно высокие цены.
Также благодаря сравнению отзывов в период сезона (на период
Олимпиады) и не сезона (период после Олимпийских игр) удалось выявить
недостатки, которые удалось устранить в течение некоторого времени. Так,
например, на период открытия отеля (за 4 дня до начала Олимпиады)
практически по всей территории отеля не работала система беспроводного
подключения к интернету, что, учитывая то, что подавляющее большинство
гостей были журналистами, конечно, было для них неприемлемо. Однако в
процессе эта проблема была довольно быстро решена. То же самое можно

58
сказать и про оснащение номеров, в некоторых из которых не было горячей
воды, не работал телевизор, протекал потолок и т. д., благодаря быстрой и
слаженной работе инженерной службы всѐ было отремонтировано в
максимально короткие сроки.
Так как «Горки Гранд» начал принимать гостей что называется «с места
в карьер» сразу же стало выявляться огромное количество недостатков,
главным образом в техническом плане. Было получено много мелких и более
значимых замечаний со стороны гостей в начале работы, большинство из них
удалось исправить, однако не все из них удалось проверить из-за более низкой
загрузки после Олимпийских игр. Программа «Тайный гость» как нельзя
кстати подходит для решения данной проблемы и поможет выявить насколько
качественно были исправлены все огрехи. Помимо проверки технических
характеристик отеля, программа «Тайный гость» позволит
- объективно оценить деятельность персонала отеля;
- проверить профессиональную компетентность и добросовестность
отдельных сотрудников отеля;
- дать оценку качества деятельности сотрудников заведения в условиях
реальной деятельности;
- превратить субъективное мнение потребителей гостиничных услуг в
объективную оценку, обработав результаты контрольного посещения;
- улучшить качество обслуживания гостей;
- увеличить прибыль отеля;
- увидеть проблемные места в работе отеля/ отдельных элементов его
инфраструктуры;
- увеличить число постоянных гостей;
- снизить риск потери гостей;
- повысить эффективность работы персонала;
- корректировать программы обучения для персонала;
- создать или скорректировать систему мотивации сотрудников;

59
- на основе программы создается ряд уникальных сервисных
преимуществ в борьбе за гостя, поскольку рекомендации носят практический
характер;
- обнаружить недочеты в сервисе, которые невозможно было выявить
самостоятельно и стать основой для проведения тренингов персонала на
«слабых» участках;
- программа Mystery Guest обладает дополнительным эффектом влияния
на персонал отеля. Сотрудники, знающие о периодическом проведении
Mystery Guest, гораздо более собраны и профессиональны, поскольку в каждом
клиенте видят тайного гостя;
- обеспечить четкий контроль над выполнением стандартов
обслуживания.
Задачей программы тайного гостя является выявление наиболее
уязвимых мест в сервисе отеля - от состояния номерного фонда и внешней
атрибутики до уровня профессионализма и инициативности персонала в
общении с гостем.
В ходе исполнения программы будет обеспечиваться:
- конфиденциальность полученных данных;
- предоставление полного анализа, включая рекомендации по
дальнейшей работе;
- предоставление материалов в виде отчетов, видео-, аудио – записей,
фотографий;
- возможность предоставления различной степени детализации
результатов для каждого из уровней менеджмента отеля;
- проведение Mystery Guest экспертами гостиничной отрасли, имеющими
опыт работы в отелях не ниже 4****, либо гостем.
Предприятие «Горки Гранд», основываясь на особенностях
расположения, является горнолыжным отелем. Таким формам гостиничных
предприятий характерна сезонность. Во времена сезона, как правило,

60
происходят групповые заезды на долгий срок. Обслуживание в таком случае
должно быть максимально тактичным и индивидуальным. В то же самое время
должна быть соблюдена полная политика конфиденциальности по отношению
к каждому гостю.
Ввиду особенностей новой гостиницы проведение сервисного аудита
методом «Тайный гость» приобретает некоторые дополнительные особенности
в сравнении с более старыми отелями. Во-первых, недостаточное количество
отзывов ввиду недавнего открытия отеля, что не позволяет руководству
гостиницы определить главные недостатки, а эксперту помогает быть более
объективным в оценке качества обслуживания. Во-вторых, недостаточная
информация в СМИ, что усложняет тайному гостю задачу предварительного
исследования проверяемого отеля. И в-третьих, невозможность провести
длительную статистику и тенденцию положительных, либо отрицательных
моментов.
Так как «Горки Гранд» не является частью гостиничной сети, при
проверке не берется за основу стандарт какого-либо бренда. Необходимо
произвести оценку положения дел на данный момент, либо поставить
проверку на постоянную основу с примерно одинаковой периодичностью и
контролировать развитие и модифицировать процедуру аудита. Второй способ
более эффективен, так как заставляет обслуживающий персонал «быть начеку»
и в каждом госте видеть потенциальную проверку, но, в то же время, является
экономически более затратным. На рисунке 3.1 представлен метод
использования программы «Тайный гость», являющийся залогом «отличного
сервиса».

61
Рис. 3.1 Залог «Отличного сервиса»
Во время проведения аудита для оценки общего положения дел может
быть взято множество важных аспектов, таких как:
- внешний вид отеля, удобство расположения;
- состояние номерного фонда;
- чистота гостевых помещений, прилегающих к отелю зон;
- уровень укомплектованности гостиницы;
- дополнительные услуги;
- ассортимент еды и напитков в предприятиях питания;
- качество продукции и услуг;
- оценка взаимоотношения с гостем (каждой службы в отдельности);
- уровень профессионализма сотрудников в общении, гостеприимстве,
телефонном этикете, проявлении инициативы;
- осведомленность сотрудников о своем отеле и близлежащих объектах;
- общее эмоциональное впечатление.
Помимо всех выше перечисленных существует и ряд других
составляющих, которые могут возникнуть в процессе пребывания тайного
гостя в отеле. Данный метод также может включать создание нестандартной
ситуации, направленной на проверку стрессоустойчивости и

62
раздражительности сотрудников отеля. Такой масштабный подход добавляет
программе большей вариативности и поможет применять еѐ для рассмотрения
результатов как в отдельно взятом случае, так и в динамике.
При проведении аудита для тайного гостя крайне важно выработать
алгоритм действий и минимизировать риск быть «раскрытым». Для этого
необходимо изучить контингент проживающих в отеле гостей и стремиться
соответствовать их поведению. В то же время, эксперт должен быть готов и к
нетипичному поведению, как других гостей, так и сотрудников отеля и не
выдать свою высшую степень заинтересованности в происходящем.
В связи с тем, что непосредственно «Тайный гость» является только
лишь лицом собирающим информацию, помимо него программа включает и
ряд специалистов, которые анализируют все замечания, фото-, видео- и
аудиоматериалы, отзывы и т. д. На данном этапе проводится оценка всех ранее
перечисленных аспектов. Нельзя недооценивать и эмоциональный аспект, так
как зачастую благоприятная уютная атмосфера и хорошее настроение для
гостя могут иметь первостепенное значение и нивелировать какие-либо
технические неисправности.
После тщательной обработки данных формируются выводы и
рекомендации. Как правило, для более наглядной картины используется
бальный метод в оценке каждого критерия и каждой из служб в отдельности.
В результате исследования был разработан план действий наиболее
подходящий для реализации программы «Тайный гость» именно в отеле
«Горки Гранд» и включающий в себя 7 этапов:
1. Предварительное знакомство с отелем. Сбор информации в сети
интернет, знакомство с отзывами, изучение стандартов гостиничной сети (в
данном случае общих стандартов) и т. д.;
2. Прибытие в аэропорт Адлер. Предлагается оценить удобство
расположения отеля относительно аэропорта;
3. Оценить внешний вид, фасад здания, расположение по близости

63
ресторанов, баров, торговых центров;
4. Проверить качество работы сотрудников респшена
(доброжелательность, компетентность), соответствие стандартам, засечь время
заселения;
5. Обстановка в номере. Соответствует ли номер заявленной
категории, сравнить данные с сайта с реальным положением вещей;
6. Оценить предприятия питания, завтрак, включенный в стоимость,
ассортимент блюд, по возможности проверить соблюдение санитарно-
эпидемиологических норм, наличие вегетарианского меню;
7. Пользование дополнительными услугами отеля (бассейн, сауна,
тренажерный зал). Необходимо проверить работу каждой из служб в
отдельности;
8. Проверка компетенции персонала. Узнать о расположенных рядом
местах проведения досуга, общественных заведениях, магазинах;
9. Узнать о режиме работы горнолыжного центра, стоимости аренды
экипировки, проката снаряжения;
10. Моделирование нестандартной ситуации, провоцирование
персонала на конфликт;
11. Выселение из отеля, раскрытие «тайного гостя»;
12. Анализ полученной информации. Собранная информация
анализируется. Подводятся итоги. Определяются виды решений, которые
будут приняты на основе тех или иных результатов (например, проведение
дополнительного обучения, дисциплинирование, поощрение и т.д.);
13. Использование информации. После передачи заказчику отчета
«Тайного гостя», информация должны быть использована внутри компании
заказчика;
14. Мониторинг изменений.
При осуществлении аудита в отеле эксперту необходимо вести
фотоотчет (по возможности максимально незаметно), сохранять все чеки, а

64
также следить за именами сотрудников отеля, с которыми «тайный гость»
вступает в контакт. Рекомендуется поставить программу на постоянную
основу. Периодичность программы рекомендуется варьировать от 1 до 2
месяцев, что позволит поможет внести эффект неожиданности визита тайного
гостя.
Важно понимать, что метод сервисного аудита «Тайный гость» не ставит
первостепенную цель уволить недобросовестных сотрудников (хотя и может
стать причиной для этого). Главной целью является оценка гостиницы и
уровня обслуживания в ней для устранения выявленных недостатков и
нахождения методов изменения в работе отеля. Для руководства, при
получения результатов исследования, важно не предпринимать поспешных
решений, не вносить в коллектив атмосферу недоверия и скептицизма в
отношении начальства, а также корректно и, главное, конфиденциально и в
индивидуальном порядке доносить свои решения для определенных
сотрудников. Необходимо установить первопричину всех изъянов в работе,
предпринять соответствующие меры и крайне важно осуществить контроль
над устранением недостатков во избежание их сохранения при повторной
проверке.
В данной дипломной работе суть концепции заключается в том, что
специально нанятый эксперт поселяется в гостиницу «Горки Гранд», посещает
рестораны, оздоровительный центр, магазин сувениров и другие
общественные заведения отеля, заказывает еду и напитки, «провоцирует»
обслуживающий персонал в различных ситуациях, наблюдает за их
способностью и методами реагирования и быстрого «бескровного»
разрешения конфликтов с потребителем, а затем направляет подробный
письменный отчет о проделанной работе заказчику исследования (а, возможно,
и самому топ-менеджменту отеля – для рассмотрения объективной оценки их
деятельности экспертами).
Из всего перечня экспертов, действующих на рынке предоставления

65
услуг по программе «Тайный гость» оптимальным по соотношению «услуга -
стоимость» является «Институт гостеприимства». Это было выявлено в
результате сравнительного анализа ведущих московских и петербургских
компаний, предлагающих данную программу (Приложение Г). Более того,
очевидно, что «заказывать» услугу стоит из столицы ввиду того, что в Москве
представлено значительное количество организаций, занимающихся оценкой
качества обслуживания (в том числе в российских сетевых и несетевых
отелях), в то время как в Сочи и, тем более, в Красной Поляне практически нет
таких специалистов, а при их наличии – они имеют менее солидный
послужной список и опыт работы в данном направлении, зачастую являются
мини-филиалами (состоящими из 1-2 сотрудников) московских фирм. В целом,
ситуация на данном рынке услуг непатовая: она характерна практически для
всех видов редких исследований и творческого консалтинга.
При выборе компаний, предлагающих услуги по оценке качества
обслуживания на 2014 г. мы учитывали следующие критерии:
- период работы на рынке услуг по программе «Тайный гость»;
- сроки представления коммерческого предложения с момента
запроса (в днях);
- стоимость проведения оценки отеля (в тыс. руб.);
- стоимость проведения оценки конкурентов (тыс. руб.);
- квалификация сотрудников (количество экспертов, их
помощников);
- репутация на рынке услуг;
- наличие портфолио исследований;
- стоимость разработки стандарта после исследования (тыс. руб.);
- стоимость обучения новому стандарту (тыс. руб.).
После выбора поставщика необходимо определиться непосредственно со
стратегией проведения Mystery Guest, которая может работать в разных
формах:

66
- непосредственное посещение и проживание в отеле «Горки
Гранд»;
- использование лишь дополнительной инфраструктуры отеля
(услуги подъемников, посещение ресторанов отеля, аренда горнолыжного
оборудования и др.);
- бронирование услуг и детальный расспрос персонала по телефону;
- обращение через Интернет;
- ведение скрытой видео- или/и аудиозаписи.
Одновременно с выявлением проблем посредством проведения
программы «Тайный гость», следует проводить и обучение персонала с целью
подробного разъяснения ошибок и недочетов в их работе. Ведь от их действий
зависит повышение качества обслуживания клиентов. Формами такого
специализированного обучения могут служить: семинары, проводимые
специалистами в области гостиничной и туристической индустрии, ролевые
игры, круглые столы, прослушивание лекций, бизнес-игры и кейсы,
повышение квалификации менеджеров высшего звена и линейных
сотрудников.
Необходимо будет также соблюдать и принципы работы при проведении
данной программы, к которым относятся:
- профессионализм;
- ответственность;
- гибкость;
- конфиденциальность проведения;
- письменная оценка результатов работы.

Для реализации разработанной программы, на основе анализа степени


удовлетворенности услуг отеля «Горки Гранд», имеет смысл сформировать
блок из 10 главных критериев оценки (Таблица 2.4), каждый из которых, в
свою очередь, может быть оценен тайным покупателем по 10-бальной шкале,

67
где 10 – «идеально» и 1 – «отвратительно». Результатом данного анализа
станет контрольный срез уровня отеля и сервиса, в котором работодатель
сможет не только увидеть наглядную картину работы каждого департамента,
но и поможет оценить общую эффективность работы отеля в процентном
отношении.
Таблица 3.1
Критерии оценки «Тайного гостя»
Критерий оценки Особенность критерия
1. Удобство расположения Так как отель расположен в 42.5 км
от аэропорта Сочи и на высоте 960 м над
уровнем моря, крайне важно, чтобы хорошо
была налажена транспортная система, чтобы
гость мог в максимально короткие сроки
добраться до гостиницы.
2. Уровень оснащенности Отель позиционируется как

отеля горнолыжный курортный отель,


соответственно крайне важно, чтобы он был
максимально удобен для людей,
предпочитающих активный вид отдыха с
регулярно функционирующими
подъемниками и возможностью хранить
снаряжение.
3. Предприятия питания Для любого гостя важно хорошо
питаться. Но для горнолыжного отеля это
имеет ещѐ большее значение, так как при
активном отдыхе необходимо восполнять
потраченные калории. Плюс к этому
обособленность от других предприятий
питания подразумевает наличие большего
выбора в ресторанах отеля.
4. Состояние номерного Отель открывался в явной спешке и
невооруженным глазом были видны

68
фонда недоработки и изъяны, выявлявшиеся в
процессе заселения гостей.
5. Вежливость персонала В условиях высокой загрузки крайне
важно, чтобы персонал сохранял
тактичность в общении и всегда показывал
стремление помочь гостю решить любую
его проблему.
6. Дополнительные услуги Особенно важно наличие услуг
релаксирующего свойства, таких как
массаж, бассейн, сауна.
7. Осведомленность Гостиница «Горки Гранд» находится

персонала на территории «Горки города», где


расположено много других отелей.
Сотрудники гостиницы должны знать и
рассказать гостю обо всех услугах других
отелей, которыми гость может
воспользоваться, некоторыми, в том числе и
бесплатно.
8. Удобство для работы Во время олимпиады все гости были
журналистами. Необходимо оценить отель и
с точки зрения удобства работы. Наличие
бизнес центра, банкетных залов и доступ в
интернет являются первостепенными.
9. Зрительное впечатление Оценивается внешний вид отеля,
лобби, коридоры на этажах гостиницы,
интерьер ресторанов и т. д.
10. Эмоциональная Индивидуальное общее впечатление

составляющая тайного гостя в целом обо всѐм проживании


в отеле.

Помимо предложенных критериев оценки предлагается отдельно


оценить качество работы всех департаментов гостиницы также по 10-балльной
шкале. Это поможет руководителю выявить пробелы в какой-то конкретной

69
службе и попытаться выявить причины непрофессионального выполнения
работы в случае отрицательной оценки тайного гостя. Благодаря такому виду
критериев можно сделать вывод и о не самых приятных отношениях внутри
коллектива, если работа одного из отделов была низко оценена экспертом. В
случае если проведение аудита будет проводиться на регулярной основе, такой
способ поможет внести систему стимулирования каждого из отделов. Другими
словами, если по результатам аудита один или несколько отделов заслужили
высокой оценки, стоит поощрять работу коллектива премией, бонусами, либо
придумать какую-либо систему привилегий, например, бесплатный ужин в
ресторане отеля, абонемент на посещение бассейна, бесплатная ночь в одном
из номеров отеля и т. д.
При проведении программы возможен подбор типовых профилей гостей
для каждого из сегментов гостиницы. Так, для проведения программы Mystery
Guest в бизнес-отеле подбирается образ типичного представителя бизнес
сообщества, руководителя среднего звена или топ-менеджера. Для загородных
выездов аудит может быть проведен двумя тайными гостями – например,
семейной парой.
Методология программы Mystery Guest выглядит следующим образом:
- для проведения сервисного аудита применяется метод балльной оценки
с разбивкой по службам, а также навыкам персонала;
- применяется от 600 критериев оценки работы персонала и
гостиничного комплекса в целом;
- перед проведением сервисного аудита по программе Mystery Guest,
заполняется чек-лист, на основании которого проводится аудит;
- сервисный аудит по программе длится от 2 до 6 дней. Дни недели
зависят от сегмента, в котором работает отель. Для бизнес–отелей это будние
дни, для загородных отелей, как правило, выходной.
Представляется, что основными направлениями проверки по программе
«Тайный гость» в отеле «Горки Гранд» будут такие:

70
- простота навигации и бронирования онлайн;
- процесс бронирования номера по телефону;
- служба приема и размещения;
- housekeeping;
- внешний вид и внутреннее состояние номеров и общественных зон
(прачечные, общественный туалет, холл и др.);
- ресторанная служба;
- room-service;
- cмежные службы (фитнес-центр, бизнес-центр, консьержи и т.д.);
- wake up call;
- клиентоориентированность персонала;
- удобство, оперативность и простота при рассчете клиента.
В процессе работы будет также оцениваться оснащенность отеля и
состояние основных ресурсов, уровень компетенций персонала, навыки
сервиса, продаж и профессионализма сотрудников. Результатом проведения
Mystery Guest является предоставление комплекта материалов и экспертного
заключения, включая фото, аудиозаписи, оценочный лист по критериям,
выводы и рекомендации.
Заключение экспертов включает в себя ряд параметров, таких как:
- интерьер и общее содержание помещений;
- уровень сервиса (техническая и эмоциональная составляющие);
- вкусовые и эстетические качества блюд ресторанного меню отеля;
- соответствие отеля заявленной концепции;
- детальные выводы по программе;
- профессиональные рекомендации по улучшению работы отеля и
отдельных элементов гостиничной сети.
По результатам работы программы «Тайный гость» заказчику будут
предоставлены рекомендации, которые будут содержать в том числе и такие
советы:

71
1. Не предпринимайте корректирующие действия спонтанно сразу после
получения отчета. Внимательно ознакомьтесь и проанализируйте отчет о
проверке.
2. Не используйте результаты программы для создания в коллективе
атмосферы беспокойства и недоверия. Донесите до персонала свои планы по
использованию результатов проверки для улучшения сервиса.
3. Корректно доносите до сотрудников отеля полученные в результате
программы данные. Помните, что цель программы – выявление и устранение
ошибок в сервисе, оснащении и менеджменте, а не наказание виновных.
4. Будьте готовы принять на себя часть ответственности за недочеты и
недостатки отеля и подготовить план по их устранению.
5. Будьте готовы к критической оценке со стороны проверяющей
компании. В случае необходимости Вы сможете уточнить, интересующие Вас
детали.
6. Соблюдайте конфиденциальность полученных данных, контролируйте
их движение среди персонала.
7. Определите контактных лиц (не более 2-х человек), которые могут
контактировать с «Тайными гостями» по результатам программы.
8. Исключайте эмоциональную составляющую в оценке результатов
работы сотрудников отеля. Задача руководства в данный момент помочь
персоналу исправить ошибки и избежать их повторения в будущем.
9. Старайтесь найти реальную причину каждого указанного недочета и
устранить ее.
10. Контролируйте выполнение задач, поставленных перед персоналом
после проведения программы Mystery Guest.
11. Определите ориентировочные сроки проведения следующей
программы и подготовьтесь к ней.

72
3.3 Экономическая оценка эффективности от внедрения
программы «Тайный гость».

Тайная оценка представляет собой один из сильных инструментов


контроля для отельного и ресторанного бизнеса. Тайная оценка - искусный и
эффективный маркетинговый ход, помогающий критично и профессионально
посмотреть на гостиницу со стороны, поэтому заслуживает самого
пристального внимания. Проведение мероприятий по программе внедрения
«Тайный гость» необходимы в связи с тем, что в гостиничном и ресторанном
бизнесе растѐт конкуренция, и успех этих отраслей всѐ больше напрямую
зависит от грамотной работы сервисного персонала. На сегодняшний день эта
истина более чем очевидна. Кроме того, в ряде случаев подготовленный
персонал представляет дополнительную выгоду, которая позволит повысить
продажи и склонит гостя в сторону постоянного посещения отеля «Горки
Гранд».
Предполагается, что экономическая эффективность от внедрения работы
«Тайного гостя» не заставит себя долго ждать, а именно:
- путем совмещения данных, полученных непосредственно от
руководства отеля, с отчѐтом, представленным специалистом,
осуществляющим тайную экспертизу, будет достигнуто полное понимание
ведения и состояния бизнеса на данный момент;
- метод позволит быть в курсе коммуникаций, как внутренних, так и
внешних;
- позволит оценить качество услуг, поскольку позволяет увидеть
своих сотрудников в реальной работе;
- позволит оперативно проконтролировать и измерить качество
сервиса и обслуживания;
- позволит мотивировать добросовестность у сотрудников и, тем
самым, получить готовую эффективную систему премирования;

73
- снизить «текучесть» потребительской аудитории и получать
систематическую обратную связь от довольных клиентов;
- приобрести постоянных клиентов;
- проанализировать конкурентов и своѐ место на рынке
гостиничных услуг;
- поднять процент финансового успеха до 30-40% (задача min) от
общей прибыли отеля на момент проверки по программе «Тайный гость».
Введение в организационную структуру отеля «Горки Гранд» нового
отдела (Отдел менеджмента качества услуг) увеличит штат управленческого
персонала как минимум на 2 рабочих единицы. Экономическая эффективность
управленческого труда (в расчете на год) определяется по формуле: Еу = Эу /
Зу, где Эу - экономический эффект; Зу - суммарные годовые затраты на
управление.
Затраты на привлечение независимого эксперта (проводящего
мониторинг качества и разработку стандартов качества) в среднем по Красной
Поляне стоят около 600 т. р. в год. Затраты на оплату труда штатного
специалиста (по минимуму):
- Руководитель - 15 000 руб
- Менеджер - 10 000 руб
- Всего 25 000 руб.
- ЕСН = 11 935 руб.
Затраты в год: (25000 + 11 935) * 12 = 443 220 руб.
Экономическая эффективность от введения новых штатных единиц
составит:
Эу = 600-443,22 = 156,78 тыс. руб.
Еу = 156,78/443,22 * 100= 35 %
Таким образом, экономическая эффективность деятельности Отдела
менеджмента качества гостиничных услуг «Горки Гранд» составит 156,78 тыс.
руб. ежегодно.

74
Теперь оценим эффективность внедрения системы менеджмента
качества. Как показало исследование, в результате мониторинга отзыва
клиентов и персонала почти у 21 % всех клиентов ожидание об отеле не
оправдались - из них 44 % оказались недовольны уровнем качества услуг в
нем.
Если по результатам предложенных мероприятий удастся снизить это
процент до 10% и 22%- соответственно, то затраты на внедрение новой
системы менеджмента сразу окупятся.
Зачастую недовольные качеством услуг клиенты не приедут в отель
повторно, а это означает, что потери от клиентов составят приблизительно
(при средней цене за номер 3500 руб.)* 3500 = 1020,32 тыс. руб. (от числа
недовольных). При этом если в результате реализации мероприятий по
совершенствованию системы менеджмента качества удастся сократить
количество недовольных потребителей и персонала на 70%, то
дополнительный доход составит: 1020,32*70 % = 714,224 тыс. руб.
Затраты на мероприятия по внедрению менеджмента качества в «Горки
Гранд» составят:
- привлечение независимого эксперта для проведения мероприятий по
программе «Тайный гость» - 120 тыс. руб.
- повышение квалификации топ-менеджмента - 39,648 тыс. руб.
- обучение службы горничных 22,302 тыс. руб.
- затраты на создание собственной службы управления качеством
гостиничных услуг 443,220 тыс. руб.
Всего 625, 168 тыс. руб.
Экономический эффект:
ЭЭ = Д - З, где Д - дополнительный доход, З - затраты на мероприятие.
ЭЭ = 714,2 - 625 = 89,03 тыс. руб.
Экономическая эффективность: 89,03/ 625*100 % = 14,2 %
Таким обозом, внедрение системы менеджмента качества в отеле «Горки

75
Гранд» даст дополнительный экономический эффект в виде дополнительной
прибыли в размере 89,03 тыс. руб. в год.
В зарубежной практике уже давно подмечено, что в тех отелях, где
достаточно регулярно проводится программа «Тайный гость», качество
сервиса значительно выше среднестатистического показателя, ведь
контактный персонал привыкает к тому, что их работу оценивают и постоянно
держат себя в рабочем тонусе. В итоге – растѐт уровень сервиса и качества
обслуживания гостей, а значит, повышается лояльность аудитории к бренду и
самой гостинице.

76
Заключение
Гостиничная сфера в нашей стране начала полноценно развиваться
сравнительно недавно, приблизительно 15 лет назад, в связи с этим
профессиональных менеджеров-управленцев в этой отрасли немного,
существует, помимо организационно-технических и материальных проблем,
также нехватка квалифицированного и линейного персонала. Важно
понимание директоров гостиниц необходимости постоянно улучшать
управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению,
обучению персонала, внедрению современных технологий.
После того, как Россия получила в 2007 году право провести зимние
олимпийские игры в Сочи, началось глобальное строительство на территории
сочинского района. С того момента было построено огромное количество
отелей, которые пользовались колоссальным спросом в момент проведение
олимпийских игр. Тем не менее, по окончании игр большинство отелей
оказались по большому счету невостребованными. Всѐ это связано с
гигантской конкуренцией, возникшей в результате масштабного
строительства. Еѐ уровень, пожалуй, несравним ни с одним другим субъектом
Российской Федерации. В условиях столь жесткой конкуренции крайне важно
осуществлять постоянный контроль над качеством услуг предоставляемых в
отеле и постоянно соответствовать определенному высокому уровню, чтобы
выделяться на фоне других. Метод сервисного аудита «Тайный гость» как
нельзя лучше подходит для того, чтобы соответствовать определенному
уровню и не опускаться ниже определенной планки.
В ходе выполнения данной работы была достигнута ее основная цель и
решены задачи, поставленные ранее во введении. В заключении сделаем
несколько общих выводов по работе. В первой главе рассмотрен понятийный и
методологический аппарат работы, подробно разобраны модель качества услуг
и показатели качества туристических услуг, выявлены основные формы и
методы оценки качества гостиничных услуг. Во второй главе проведен

77
комплексный анализ хозяйственной деятельности (включая структуру) ООО
«Красная поляна Отель Менеджмент», были выявлены ее сильные и слабые
стороны, определен индекс потребительской удовлетворенности. Кроме того,
был проведен информационный аудит отзывов отдыхающих в сети Интернет,
в ходе которого был выявлен ряд недостатков отеля, входящего в ООО
«Красная поляна Отель Менеджмент» «Горки Гранд», и, на их основе, а также
при помощи проведенной программы «Тайный гость» были оперативно
составлены некоторые варианты решения этих проблем:
- проведение тренингов для обучения персонала;
- разработка общих стандартов для сотрудников гостиницы;
- обеспечение повышенного внимания при рекрутинге сотрудников
в отель «Горки Гранд» – особенно на ключевые позиции;
- введение отдела менеджмента качества услуг;
- оперативное реагирование менеджмента и персонала отеля на
меняющиеся и сезонные запросы потребителей услуг;
- расширение масштаба деятельности.
В ходе анализа удовлетворенности менеджмент получил стратегически
важную информацию о восприятии бизнеса и ожиданиях конечного
потребителя. А исследование «Тайный гость» будет касаться оценки
слагаемых цепочки обслуживания, таких как приветливость персонала,
компетентность, чистота помещения, и многие другие факторы, требующие
регулярного мониторинга.
Регулярный мониторинг обслуживания может стать мощным
инструментом для получения конкурентного преимущества в условиях все
возрастающей конкуренции - одной из важнейших причин для проведения
регулярных измерений уровня обслуживания в компании является
необходимость определить намечающиеся тенденции. Если, по какой-то
причине, уровень обслуживания в компании ухудшается, руководителю
необходимо знать об этом гораздо раньше, чем это почувствуют клиенты.

78
Кроме того были описаны особенности разработки программы «Тайный
гость» в конкретном отеле «Горки Гранд», составлен поэтапный план действий
эксперта и даны рекомендации по проведению анализа полученных данных.
В практической части были предложены рекомендации по проведению
мероприятий направленных на устранение недостатков, выявленных в
аналитической части, выработана система оценки десяти основных критериев
гостиницы по 10-бальной шкале. Также были описаны мероприятия по
реализации программы «Тайный гость», была найдена наиболее эффективная
компания, которая бы смогла реализовать программу учитывая все
изложенные рекомендации, и расписана экономическая эффективность от
внедрения программы.
Международный опыт показывает, что спрос на гостиничные услуги
увеличивается вместе с уровнем доходов населения. В современный период
гостиничная сеть Краснодарского края представляет собой практически
самостоятельную туристическую отрасль с достаточно высоким уровнем
конкуренции на месте. Поэтому приведенные в работе результаты и
рекомендации по анализу качества будут уместны практически в каждой
гостинице похожего масштаба (имеется в виду «Горки Гранд»)
Краснодарского края, и, тем более, Красной поляны, что обуславливает ее
высокую практическую ценность. Если устранить главные препятствия к
развитию гостиницы «Горки Гранд», то она легко может привлечь
дополнительные инвестиции сверх имеющегося уровня (на 30-35%), а
применение программы «Тайный гость» поможет и в дальнейшем проверять
качество работы персонала и совершенствовать слабые стороны менеджмента
отеля.
В связи с тем, что в России данная программа – явление относительно
новое, есть резонность предполагать, что отельеры-конкуренты не будут
прибегать к такой программе по причине экономической, либо из-за

79
недостаточной осведомленности об эффективности описанного метода.
Рассматривая вариант внедрения программы на примере гостиницы «Горки
Гранд» и проведя анализ имеющихся сведений, мы делаем вывод о
несомненной эффективности метода сервисного аудита «Тайный гость». Также
были выявлены главные недочеты и неисправности в функционирования
отеля, и был сформирован план действий тайного гостя на примере
конкретного средства размещения.
При подведении итогов дипломной работы следует сказать, что
поставленная цель, разработка эффективной программы контроля качества
гостиничных услуг на примере горнолыжного VIP-отеля «Горки Гранд»,
полностью выполнена. Решены все основные задачи для достижения
поставленной цели. Можно смело сделать вывод о том, что программа
«Тайный гость» является максимально эффективным решением в условиях
современной конкуренции на российском рынке. И в будущем, эта программа,
несомненно будет пользоваться всѐ большим спросом среди средств
размещения.

80
Библиографический список
1. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 03.05.2012) "Об
основах туристской деятельности в Российской Федерации" (с изм. и доп.)
2. Федеральный закон от 25 июля 2002 №115-ФЗ "О правовом положении
иностранных граждан в Российской Федерации" (действующая редакция от
05.05.2014).
3. Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ (ред. от 27.05.2014) "Об
общих принципах организации местного самоуправления в Российской
Федерации».
4. Закон РФ от 07 февраля 1992 №2300-1"О защите прав потребителей".
5. Федеральный закон от 22.07.2005 N 116-ФЗ (ред. от 23.07.2013) "Об
особых экономических зонах в Российской Федерации".
6. Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 №452 "Об
утверждении Правил оказания услуг по реализации туристского продукта"
7. Постановление Правительства РФ от 24 января 1998 №83 "О
специализированных службах по обеспечению безопасности туристов".
8. Приказ Ростуризма от 10 мая 2007 №28 "Об утверждении Положения о
ведении единого федерального Реестра туроператоров".
9. Приказ Ростуризма от 21 июля 2005 №86 "Об утверждении Системы
классификации гостиниц и других средств размещения".
10. Федеральный закон от 04.05.2011 N 99-ФЗ "О лицензировании
отдельных видов деятельности".
11. В. Г. Артеменко, М.В. Беллендир. Финансовый анализ. М.: ДИС, 2009.
12. В. Р. Веснин. Стратегическое управление: Учебник. М.: Изд-во
«Проспект», 2009.
13. А. П. Градов. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: Изд-во
«Специальная литература», 2010.
14. Ю. Н. Лапыгин. Стратегический менеджмент. Учебное пособие, 2010.
15. М. Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов. Менеджмент систем

81
качества: Учебное пособие. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2008.
16. И.И. Мазур. Управление качеством: Учебное пособие. - М., 2009.
17. В.Ю. Огвоздин. Управление качеством: основы теории и практики. - М.:
Изд-во «Дело и Сервис», 2011.
18. А.Н. Петров. Стратегический менеджмент. Учебник, 2009.
19. М. Портер. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость. Изд-во «Альпина Бизнес Букс»,
2010.
20. А.П. Романов, И.А. Жариков. Стратегический менеджмент. Учебное
пособие. ТГТУ, 2009.
21. Г.В. Савицкая. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.:
Изд-во «Финансы и статистика», 2008.
22. И.В. Сергеев. Экономика предприятия. - М.: Изд-во «Финансы и
статистика», 2011.
23. Е.С. Стоянова. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: Изд-
во «Перспектива», 2010.
24. А.А. Томпсон. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для
анализа. - М.: Изд-во «Вильямс», 2009.
25. М. Туровский Маркетинг гостиничных услуг: метод. пособие. М.:
Финансы и статистика, 2008.
26. С. Черкасский ISO-9000: Кому это нужно? // Новые рынки. 2009. №1.
27. В.А. Швандер. Стандартизация и управление качеством продукции:
Учебник. - М., 2009.
28. Л.В. Шмарова. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М.:
Изд-во «Финансы и статистика», 2009.
29. www.booking.com;
30. www.cntraveller.ru - В. Димитров. Статья «Тайный инспектор гостиниц -
кто он?» от 29 декбря 2011 года;
31. www.e.vkusov.net - Ольга Якубенко. Статья «Кросс-тренинги в

82
гостиничном бизнесе»
32. www.frontdesk.ru – Сообщество профессионалов гостиничного бизнеса
33. www.gorkygorod.ru - Электронная версия корпоративного сайта ООО
«Красная поляна Отель Менеджмент»;
34. www.gorkihotels.ru - Официальный сайт сети отелей «Горки»;
35. www.kp.ru – Официальный сайт газеты «Комсомольская правда»
36. mshopping.ru – Агентство «Тайный покупатель»
37. orabote.net - Сайт отзывов о работе и работодателях.
38. prohotel.ru – Портал про гостиничный бизнес.
39. ru.wikipedia.org
40. www.smartmanage.ru
41. www.tripadvisor.ru;

83
Приложение А.
Выдержки из статьи об организации программы «Тайный гость»:
«Изображать капризного гостя с корзиной, картиной, картонкой
нетрудно – таким хотел бы побыть каждый из нас, в силу воспитания
привыкший сдерживать свои эмоции при общении с невнимательным
швейцаром, глуповатым портье или нерасторопным коридорным. Первый шаг
к тому, чтобы стать Тайным Гостем, прост – подать онлайн-заявление и
ответить на 150 страниц вопросов. Однако вступить в ряды Mystery Guest
способен не всякий: инспектор должен иметь возможность много
путешествовать, у него обычно нет семьи, ему не меньше 35 лет и он должен
отлично разбираться в туристическом бизнесе. Сейчас я лично совершаю
более 200 перелетов в год – это нереально много для обычного человека.
Работа Тайного Гостя начинается с бронирования номера – я делаю это
не по интернету, а только по телефону, чтобы проверить, насколько быстро,
вежливо и аккуратно примут заказ. Приехав в гостиницу, на reception
отслеживаю, приветлив и предупредителен ли персонал. В номере помимо
обычных для любого гостя наблюдений проверяю, насколько были учтены мои
высказанные при заказе номера пожелания. И потом, во время пребывания, а
длится оно всегда две ночи, заказываю и оцениваю все мыслимые и
немыслимые услуги, предоставляемые отелем, в том числе работу фитнес- и
спа-центров. У меня с собой анкета, содержащая 750 (!) пунктов – и ни один из
них нельзя пропустить.
К завтракам, обедам и ужинам у Mystery Guest тоже особые требования –
как и к ресторанам отеля. Инспектор обязан проверить, соответствуют ли
блюда по вкусу, цвету и запаху, температуре подачи и размерам порций тем,
что указаны в меню. Для моей оценки очень важны расторопность официантов
и приветливость метрдотеля – горе ресторану, не поблагодарившему Mystery
Guest за посещение. Иногда (правда, не слишком часто) мне бывает неудобно
перед персоналом за то, что я заношу все их ошибки «в протокол» – кто знает,

84
как это отразится на их дальнейшей профессиональной жизни?
К роли ревизора нужно привыкнуть – первое время, когда я был
неопытным Тайным Гостем, меня страшно мучили чувство ответственности, с
одной стороны, и вины с другой – ведь, поставив все галочки, я должен лично
озвучить свое мнение менеджеру или владельцу отеля. А это, поверьте, очень
трудно – особенно если отель не сетевой, а маленький, например, семейный.
Для хозяев он уже не столько бизнес, сколько любимое детище, и вот прихожу
я, звезда, и говорю: «О-о-о, как у вас здесь все запущено». Сейчас я стал
дипломатичнее, но раньше отношения с людьми у меня частенько портились.
Тайный советник
Если ваш визит в отель повторный, то помимо комплиментов вроде
шампанского вам могут предоставить лучший номер в данной категории, а
если он занят, вы можете претендовать на номер в следующем классе. Если вы
приезжаете в отель уже в десятый раз и это остается незамеченным, вам вряд
ли стоит останавливаться здесь снова.
Не хотите столкнуться с тем, что номер с указанной на сайте ценой в
€300 в итоге обойдется вам в €500? Не ограничивайтесь бронированием в
интернете, позвоните в отель и поинтересуйтесь о дополнительных платных
услугах, включен ли в цену налог и входит ли в стоимость комнаты завтрак.
Всегда проверяйте дату заезда: она иногда указывается в непривычном
формате мм/чч/гг, и вы можете приехать в отель 3 января, тогда как вас ждут
здесь только 1 марта.
Когда туристы из России начали осваивать Европу, в особенности
Средиземноморье, отельеры задумались, как сделать направление более
привлекательным именно для них. И русский Тайный Гость оказался кстати,
ведь, не обладая определенными знаниями, трудно понять, что же именно
нужно русским клиентам. Поясню почему: года два назад в одном греческом
отеле я попросил принести в номер чай, и через пять минут ко мне прибежал
менеджер и спросил, не нужен ли врач (дело в том, что в Греции чай пьют

85
только те, у кого поднялась температура), и мне пришлось объяснять, что
русские пьют чай – даже с медом, когда они совершенно здоровы. И вот еще
пример: средиземноморские страны – в первую очередь, место для отдыха с
детьми, кроме разве что Лазурного Берега. Русские дети обычно едят на
завтрак каши, но в отелях Средиземноморья их раньше просто не предлагали.
Не нужно гигантских инвестиций, чтобы готовить овсянку или манку, однако
отельер хочет веских аргументов в пользу изменений в меню».

86
Приложение Б
Основные требования, предъявляемые к отелям. Международные
стандарты и принципы гостеприимства.
1. Оптимальная организационная структура гостиницы.
2. Организация питания в гостинице.
3. Оптимизация обслуживания клиентов.
4. Ценообразование в гостинице.
5. Основные показатели хозяйственной деятельности гостиницы.
6. Управление должностью (илд-менеджмент) в гостиничном бизнесе.
7. Дополнительные услуги в гостиницах.
8. Концепция клиентоориентированного сервиса. Десять главных
критериев качества гостиничной услуги.
9. Элементы имиджа гостиничного предприятия.
10.Политика стиля гостиницы: индивидуальное «лицо» персонала на
работе и в свободное время, «лицо» в корреспонденции, телефонное «лицо».
Стандарты и правила ведения телефонных переговоров.
11.Фирменные стандарты продукта и сервиса гостиницы.
12.Навыки эффективного общения и обслуживания гостей.
13.Основы позитивного внешнего и словесного поведения.
14.Кодекс поведения и профессиональная этика сотрудников гостиницы.
Нормы внешнего вида и личные гигиены персонала. Индивидуальная папка
сотрудника.
15.Работа с жалобами.
16.Организация подбора и тестирования персонала. Мотивация.
Профессиональное развитие и обучение персонала. Разработка и проведение
тренингов.
17.Квалификационные требования и характеристики основных
должностей малой гостиницы.
18.Методы взятия персональной ответственности. Работа в команде.

87
Приложение В
Программа семинара «Оптимизация работы поэтажной службы
гостиничного предприятия»
Основные вопросы семинара:
1. Концепция сервиса, ориентированного на клиента. Критерии качества
гостиничной услуги с точки зрения потребителя.
2. Разработка и внедрение фирменных стандартов продукта и сервиса
гостиницы. Стандарты уборочных работ.
3. Нормативы оснащения номерного фонда.
4. Организация VIP – обслуживания
5. Обслуживание зарубежных гостей.
6. Планирование рабочего дня горничной и супервайзера.
7. Навыки эффективного общения и обслуживания гостей. Основы
позитивного внешнего и словесного поведения.
8. Работа с жалобами.
9. Классификационные требования и характеристики должностей
обслуживающего персонала гостиниц и санаторных комплексов.

88
Приложение Г
Сравнительный анализ компаний, предлагающих услуги по оценке
качества обслуживания
Критерий оценки Институт Ваши Аккорд
гостеприимс люди менеджмент групп
тва (Москв (Москва, Санкт-
(Москва) а) Петербург)
Срок работы на рынке, лет 15 10 6
Опыт работы в гостиничном большой неболь небольшой
бизнесе шой
Срок предоставления 3 5 5
коммерческого предложения с
момента запроса, дней
Стоимость проведения одной 12 14 25
оценки мини-отеля, тыс. руб.
Стоимость проведения одной 8 12 15
оценки конкурентов, тыс. руб.
Квалификация персонала, баллы 10 10 9
Репутация на рынке, баллы 10 9 9
Оценка портфолио исследований, 10 9 10
баллы
Стоимость разработки стандарта 12 35 15
после исследования (при
проведении исследования), тыс.
руб.
Стоимость обучения новому 10 30 23
стандарту (исходя из специфики
мини-отеля), тыс. руб.

89