¿Qué tan buena es su empresa en la resolución de problemas?

Probablemente bastante bueno, si sus gerentes son como los de las compañías que he estudiado.
Resulta que con lo que luchan no es resolver problemas sino descubrir cuáles son los problemas. En
las encuestas de 106 ejecutivos de C-suite que representaban a 91 empresas privadas y del sector
público en 17 países, encontré que un 85% estaba totalmente de acuerdo o de acuerdo en que sus
organizaciones eran malas en el diagnóstico de problemas, y el 87% estaba totalmente de acuerdo
o de acuerdo en que esto El defecto acarreó costos significativos. Menos de uno de cada 10 dijeron
que no se vieron afectados por el problema. El patrón es claro: motivado por una inclinación hacia
la acción, los gerentes tienden a cambiar rápidamente al modo de solución sin verificar si realmente
entienden el problema. Han pasado 40 años desde que Mihaly Csikszentmihalyi y Jacob Getzels
demostraron empíricamente el papel central del encuadre de problemas en la creatividad. Los
pensadores de Albert Einstein a Peter Drucker han enfatizado la importancia de diagnosticar
adecuadamente sus problemas. Entonces, ¿por qué las organizaciones todavía luchan por hacerlo
bien? Parte de la razón es que tendemos a sobre-diseñar el proceso de diagnóstico. Muchos marcos
existentes (TRIZ, Six Sigma, Scrum y otros) son bastante completos. Cuando se aplican
correctamente, pueden ser tremendamente poderosos. Pero su meticulosidad también los hace
demasiado complejos y demorados para adaptarse a un día de trabajo regular. El entorno en el que
las personas más necesitan mejorar su diagnóstico de problemas no es el seminario de estrategia
anual, sino la reunión diaria, por lo que necesitamos herramientas que no requieran que toda la
organización se someta a programas de capacitación de una semana de duración. Pero incluso
cuando las personas aplican marcos de diagnóstico de problemas más simples, como el análisis de
la causa raíz y la técnica de cuestionamiento de 5 por qué, a menudo se encuentran profundizando
en el problema que ya han definido en lugar de llegar a otro diagnóstico. Eso puede ser útil,
ciertamente. Pero las soluciones creativas casi siempre provienen de una definición alternativa de
su problema. A través de mi investigación sobre innovación corporativa, la mayor parte realizada
con mi colega Paddy Miller, pasé cerca de 10 años trabajando y estudiando el reencuadre, primero
en el contexto estrecho del cambio organizacional y luego de manera más amplia. En las siguientes
páginas ofrezco un nuevo enfoque para el diagnóstico de problemas que se puede aplicar
rápidamente y, según he descubierto, a menudo conduce a soluciones creativas al descubrir
estructuras de problemas familiares y persistentes radicalmente diferentes. Para poner el marco en
contexto, explicaré con más precisión qué es lo que este enfoque está tratando de lograr.

EL PROBLEMA DEL ELEVADOR LENTO Imagínese esto: usted es el propietario de un edificio de

oficinas y sus inquilinos se quejan del ascensor. Es viejo y lento, y tienen que esperar mucho. Varios
inquilinos amenazan con romper sus contratos de arrendamiento si no solucionas el problema.
Cuando se le pregunta, la mayoría de las personas identifican rápidamente algunas soluciones:
reemplace el elevador, instale un motor más fuerte o quizás actualice el algoritmo que ejecuta el
elevador. Estas sugerencias caen en lo que yo llamo un espacio de solución: un conjunto de
soluciones que comparten suposiciones sobre cuál es el problema, en este caso, que el elevador es
lento. Este encuadre se ilustra a continuación.
Sin embargo, cuando el problema se presenta a los administradores de edificios, sugieren una
solución mucho más elegante: coloque los espejos junto al elevador. Esta simple medida ha
demostrado ser maravillosamente efectiva para reducir las quejas, porque las personas tienden a
perder la noción del tiempo cuando se les da algo absolutamente fascinante para mirar, a saber, a
ellas mismas.
La solución espejo es particularmente interesante porque, de hecho, no es una solución al problema
planteado: no hace que el ascensor sea más rápido. En su lugar, propone una comprensión diferente
del problema. Tenga en cuenta que el encuadre inicial del problema no es necesariamente
incorrecto. Instalar un nuevo ascensor probablemente funcionaría. El punto de reencuadre no es
encontrar el problema "real" sino más bien, para ver si hay una mejor para resolver. De hecho, la
idea de que exista un solo problema de raíz puede ser engañosa; Los problemas suelen ser múltiples
causales y se pueden abordar de muchas maneras. El problema de los ascensores, por ejemplo,
podría replantearse como un problema de demanda máxima: demasiadas personas necesitan el
ascensor al mismo tiempo, lo que lleva a una solución que se enfoca en la difusión de la demanda,
como por ejemplo escalonando las pausas para el almuerzo de la gente. Identificar un aspecto
diferente del problema a veces puede ofrecer mejoras radicales, e incluso generar soluciones a
problemas que han parecido difíciles de resolver durante décadas. Recientemente vi esto en acción
cuando estudiaba un problema a menudo pasado por alto en la mascota.
Industria: el número de perros en los refugios.
EL PROBLEMA DE ADOPCIÓN DE PERROS DE AMÉRICA Los perros son muy populares en Estados
Unidos: las estadísticas de la industria sugieren que más del 40% de los hogares de los EE. UU. Tienen
uno. Pero esta afición por los perros tiene un inconveniente: según las estimaciones de la ASPCA,
uno de los grupos más grandes de bienestar animal en los Estados Unidos, más de 3 millones de
perros ingresan a un refugio cada año y son puestos en adopción. Los refugios y otras organizaciones
de bienestar animal trabajan arduamente para crear conciencia sobre este tema. Un anuncio o
póster típico mostrará un perro descuidado y de aspecto triste, cuidadosamente elegido para evocar
la compasión, junto con una línea como "Salvar una vida: adoptar un perro" o tal vez una solicitud
para donar a la causa. A través de esta y otras iniciativas, este sistema notoriamente con fondos
insuficientes logra que se aprueben alrededor de 1,4 millones de perros cada año. Pero eso deja a
más de un millón de perros no adoptados, y no da cuenta de los muchos gatos y otras mascotas en
la misma situación. Solo hay una cantidad limitada de compasión. Entonces, a pesar de los
impresionantes esfuerzos de los refugios y los grupos de rescate, la escasez de personas que
adoptan mascotas ha persistido durante décadas. Lori Weise, la fundadora de Downtown Dog
Rescue en Los Ángeles, ha demostrado que la adopción no es la única forma de enmarcar el
problema. Weise es uno de los pioneros de un enfoque que actualmente se está extendiendo dentro
de la industria: el programa de intervención de refugio. En lugar de buscar la adopción de más
perros, Weise intenta mantenerlos con sus familias originales para que nunca entren en los refugios
en primer lugar. Resulta que alrededor del 30% de los perros que entran a un refugio son
"rendimientos de dueños", renunciados deliberadamente por sus dueños. En una comunidad
impulsada por voluntarios, unida por un profundo amor por los animales, esas personas a menudo
han sido fuertemente criticadas por su falta de corazón. Descartando a sus mascotas como si fueran
un bien más para el consumidor. Para evitar que los perros terminen con dueños tan "malos",
muchos refugios, a pesar de su sobrepoblación crónica, requieren que los adoptantes potenciales
se sometan a verificaciones de antecedentes laboriosas. Weise tiene una toma diferente. "La
rendición del propietario no es un problema de personas", dice ella. “En general, son un problema
de pobreza. Estas familias aman a sus perros tanto como nosotros, pero también son
excepcionalmente pobres. Estamos hablando de personas que en algunos casos no están del todo
seguras de cómo van a alimentar a sus hijos a fin de mes. Entonces, cuando un nuevo propietario
de repente exige un depósito para alojar al perro, simplemente no tienen forma de obtener el
dinero. En otros casos, el perro necesita una vacuna contra la rabia de $ 10, pero la familia no tiene
acceso a un veterinario, o puede tener miedo de acercarse a cualquier tipo de autoridad. Entregar
a su mascota a un refugio es a menudo la última opción que creen que tienen ”. Weise comenzó su
programa en abril de 2013, colaborando con un refugio en el sur de Los Ángeles. La idea es simple:
cada vez que una familia viene a entregar una mascota, un miembro del personal pregunta sin juzgar
si la familia preferiría quedarse con la mascota. Si la respuesta es afirmativa, el miembro del personal
intenta ayudar a resolver el problema, recurriendo a su red y al conocimiento del sistema. En el
primer año quedó claro que el programa tuvo un éxito notable. En años anteriores, la organización
de Weise había gastado un promedio de $ 85 por mascota a la que ayudó. El nuevo programa redujo
ese costo a alrededor de $ 60 a la vez que mantiene el espacio de refugio libre para otros animales
necesitados. Y, Weise me dijo, ese fue solo el impacto inmediato: “El efecto más amplio en la
comunidad es el punto real. El programa ayuda las familias aprenden a resolver problemas, les
permite conocer sus derechos y responsabilidades y les enseña a la comunidad que hay ayuda
disponible. También cambió la percepción de la industria sobre los dueños de mascotas:
descubrimos que cuando se les ofreció asistencia, un 75% de ellos realmente deseaban conservar a
sus mascotas ”. Al momento de escribir este artículo, el programa de Weise ha ayudado a cerca de
5,000 mascotas y familias y ha ganado El apoyo formal de la ASPCA. Weise ha publicado un libro,
First Home, Forever Home, que explica a otros grupos de rescate cómo ejecutar un programa de
intervención. Gracias a su replanteamiento del problema, los refugios superpoblados algún día
podrían ser una cosa del pasado. ¿Cómo podría encontrar un replanteamiento igualmente perspicaz
para su problema?
SIETE PRÁCTICAS PARA LA REFRAMACIÓN EFECTIVA En mi experiencia, la reformulación se enseña
mejor como un proceso rápido e iterativo. Podría pensarlo como un contrapunto cognitivo para la
creación rápida de prototipos. Las prácticas que describo aquí se pueden usar de dos maneras,
dependiendo de cuánto control tenga sobre la situación. Una forma es aplicar metódicamente los
siete al problema. Esto se puede hacer en aproximadamente 30 minutos, y tiene el beneficio de
familiarizar a cada uno con el método. La otra forma es adecuada cuando no controla la situación y
tiene que escalar el método de acuerdo con la cantidad de tiempo disponible. Quizás un miembro
del equipo te embosque en el pasillo y solo tengas cinco minutos para ayudarlo a repensar un
problema. Si es así, simplemente seleccione una o dos prácticas que parezcan más apropiadas. Cinco
minutos pueden parecer demasiado poco para describir un problema, y mucho menos para volver
a enmarcarlo. Pero, sorprendentemente, descubrí que estas intervenciones breves a menudo son
suficientes para iniciar un nuevo pensamiento, y de vez en cuando pueden desencadenar un
momento de aha y cambiar radicalmente su visión de un problema. La proximidad a sus propios
problemas puede hacer que sea más fácil perderse en la maleza, reflexionando sin cesar sobre por
qué un colega, un cónyuge o sus hijos no escuchan. A veces, todo lo que necesitas es alguien que
sugiera: "Bueno, ¿el problema podría ser que eres malo en escucharlos?" Por supuesto, no todos
los problemas son tan simples. A menudo, son necesarias múltiples rondas de replanteamiento,
intercaladas con observación, conversación y creación de prototipos. Y en algunos casos, el
reencuadre no ayuda en absoluto. Pero no sabrá qué problemas pueden beneficiarse de un
reencuadre hasta que lo intente. Una vez que haya dominado la versión de cinco minutos, puede
aplicar el reencuadre a casi cualquier problema que enfrente. Aquí están las siete prácticas: 1.
Establecer legitimidad. Es difícil usar el reencuadre si eres la única persona En la sala que entiende
el método. Otras personas, motivadas por el deseo de encontrar soluciones, pueden sentir que su
insistencia en discutir el problema es contraproducente. Si el grupo tiene un desequilibrio de poder,
como cuando te enfrentas a clientes o más colegas de alto nivel, es posible que te desconecten
antes de que comiences. E incluso a los ejecutivos poderosos les puede resultar difícil usar el método
cuando las personas están acostumbradas a obtener respuestas en lugar de preguntas de sus
líderes. Su primer trabajo, por lo tanto, es establecer la legitimidad del método dentro del grupo,
creando el espacio de conversación necesario para emplear el reencuadre. Sugiero dos formas de
hacer esto. El primero es compartir este artículo con las personas que se reúnen. Incluso si no lo
leen, simplemente verlo puede persuadirlos a que te escuchen. El segundo es relacionar el problema
del ascensor lento, que es mi ejemplo de consulta cuando tengo menos de 30 segundos para explicar
el concepto. Lo he encontrado para ser
una forma poderosa de explicar rápidamente el reencuadre, cómo
difiere de simplemente diagnosticar un problema y cómo
Potencialmente puede crear dramáticamente mejores resultados. 2. Poner a los forasteros en la
discusión. Esta es la práctica de reencuadre más útil. Lo vi en acción hace ocho años cuando el
equipo directivo de una pequeña empresa europea luchaba con una falta de innovación en su fuerza
laboral. Los gerentes habían encontrado recientemente una técnica de capacitación en innovación
específica que a todos les gustaba, por lo que comenzaron a discutir la mejor manera de
implementarla dentro de la organización. Al sentir que el grupo carecía de una voz externa, el
gerente general le pidió a su asistente personal, Charlotte, que participara en su discusión. "He
estado trabajando aquí durante 12 años", dijo Charlotte al grupo, "y en ese tiempo he visto a tres
equipos de administración diferentes tratando de implementar un nuevo marco de innovación.
Ninguno de ellos funcionó. No creo que la gente reaccione bien a la introducción de otro
conjunto de palabras de moda ”. La observación de Charlotte hizo que los gerentes se dieran cuenta
de que se habían enamorado de una solución, introduciendo un marco de innovación, antes de que
comprendieran el problema por completo. Pronto llegaron a la conclusión de que su diagnóstico
inicial había sido erróneo: muchos de sus empleados ya sabían cómo innovar, pero no se sentían
muy comprometidos con la compañía, por lo que era poco probable que tomaran la iniciativa más
allá de lo que exigían sus descripciones de trabajo. Lo que los gerentes habían enmarcado por
primera vez como un problema de conjunto de habilidades se abordaba mejor como un problema
de motivación. Abandonaron todas las charlas sobre talleres de innovación y, en cambio, se
enfocaron en mejorar la participación de los empleados (entre otras cosas) dando a las personas
más autonomía, introduciendo horarios de trabajo flexibles y cambiando a un estilo de toma de
decisiones más participativo. El remedio funcionó. En 18 meses, los puntajes de satisfacción en el
lugar de trabajo se duplicaron y la rotación de empleados se redujo drásticamente. Y a medida que
las personas comenzaron a poner en práctica sus habilidades creativas, los resultados financieros
mejoraron notablemente. Cuatro años después, la compañía ganó un premio por ser el mejor lugar
para trabajar del país. Como muestra esta historia, obtener la perspectiva de un extraño puede ser
fundamental para repensar un problema de manera rápida y adecuada. Para hacerlo de la manera
más efectiva: busque "letreros de límites". Como lo demuestran las investigaciones de Michael
Tushman y muchas otras, la información más útil suele provenir de personas que comprenden pero
no son parte de su mundo. Charlotte estaba lo suficientemente cerca de la línea del frente de la
empresa para saber cómo se sentían realmente los empleados, pero también estaba lo
suficientemente cerca de la gerencia para entender sus prioridades y hablar su idioma, lo que la
hacía ideal para la tarea. Por el contrario, recurrir a un experto en innovación bien podría haber
llevado a los miembros del equipo a avanzar en el camino de la innovación en lugar de inspirarlos a
repensar su problema. Elija a alguien que hable libremente. En virtud de su larga permanencia y su
cercanía con el gerente general, Charlotte se sintió libre de desafiar al equipo de administración
mientras seguía comprometida con sus objetivos. Este sentido de La seguridad psicológica, como la
llama Amy C. Edmondson de Harvard, ha demostrado ayudar a los grupos a tener un mejor
desempeño. Podría considerar recurrir a alguien cuyo avance profesional no será determinado por
el grupo en cuestión o que tenga un historial de hablar (constructivamente) de la verdad al poder.
Espera entrada, no soluciones. De manera crucial, Charlotte no trató de proporcionarle una solución
al grupo; más bien, su observación hizo que los propios gerentes repensaran su problema. Este
patrón es típico. Por definición, los forasteros no son expertos en la situación y, por lo tanto, rara
vez podrán resolver el problema. Esa no es su función. Ellos están ahí para estimular a los
propietarios de problemas a pensar de manera diferente. Entonces, cuando los traiga, pídales
específicamente que desafíen la forma de pensar del grupo, y prepare a los dueños del problema
para que escuchen y busquen información en lugar de respuestas. 3. Obtenga las definiciones de las
personas por escrito. No es inusual que las personas salgan de una reunión pensando que todos
están de acuerdo en cuál es el problema después de una descripción oral holgada, solo para
descubrir semanas o meses más tarde que tenían puntos de vista diferentes sobre el tema. Además,
un replanteamiento exitoso bien puede estar al acecho en uno de esos puntos de vista. Por ejemplo,
un equipo de administración puede estar de acuerdo en que el problema de la compañía es la falta
de innovación. Pero si le pide a cada miembro que describa lo que está mal en una o dos oraciones,
verá rápidamente cómo difieren los marcos. Algunas personas dirán: "Nuestros empleados no están
motivados para innovar" o "No entienden la urgencia de la situación". Otros dirán: "La gente no
tiene el conjunto de habilidades adecuado", "Nuestros clientes no lo son". No está dispuesto a pagar
por la innovación "o" No recompensamos a las personas por la innovación ". Preste mucha atención
a la redacción, ya que incluso las elecciones de palabras aparentemente intrascendentes pueden
revelar una nueva perspectiva sobre el problema. Vi un Demostración memorable de esto cuando
estaba trabajando con un grupo de gerentes en la industria de la construcción, explorando lo que
podían hacer como líderes individuales para ofrecer mejores resultados. Cuando tratamos de
identificar las barreras que enfrentaban, les pedí que escribieran sus problemas en los rotafolios,
después de lo cual analizamos conjuntamente las declaraciones. El primer comentario del grupo
tuvo el mayor impacto: "Casi ninguna de las definiciones incluye la palabra 'I' '. Con una excepción,
los problemas se redactaron de manera consistente de una manera que difundía la responsabilidad
individual, como" Mi equipo no lo hace " t ... "," El mercado no ... ", y, en algunos casos," Nosotros
no ... "Esa observación modificó el tenor de la reunión, lo que obligó a los participantes a hacerse
cargo de los desafíos que enfrentaban. Estas definiciones individuales del problema deberían
reunirse idealmente antes de una discusión. Si es posible, pídale a las personas que le envíen unas
pocas líneas en un correo electrónico confidencial e insista en que escriban en forma de oración: los
puntos son simplemente demasiado condensados. Luego copie las definiciones que ha recopilado
en un rotafolio para que todos puedan verlas y reaccionar ante ellas en la reunión. No los atribuya,
porque quiere asegurarse de que el criterio de una definición de las personas no se vea afectado
por la identidad o el estado del definidor. Recibir estas múltiples definiciones lo sensibilizará a las
perspectivas de otros interesados. Todos apreciamos en teoría que otros pueden experimentar un
problema de manera diferente (o no verlo en absoluto). Pero como lo demuestra un estudio
reciente realizado por Johannes Hattula, del Imperial College de Londres, si los gerentes intentan
imaginar la perspectiva de un cliente, por lo general se equivocan. Para entender lo que piensan
otras partes interesadas, necesita escucharlo de ellos. 4. Pregunte qué falta. Cuando se enfrentan a
la descripción de un problema, las personas tienden a profundizar en los detalles de lo que se ha
dicho, prestando menos atención a lo que la descripción podría estar dejando de lado. Para rectificar
esto, asegúrese de preguntar explícitamente qué no ha sido capturado o mencionado.
Recientemente trabajé con un equipo de altos ejecutivos en Brasil a los que se les había pedido que
proporcionaran ideas a su CEO para mejorar la percepción del mercado sobre el precio de las
acciones de la compañía. El equipo había analizado de forma experta los componentes que afectan
el valor de una acción: el pronóstico de la relación P / E, la relación de la deuda, las ganancias por
acción, etc. Por supuesto, nada de esto fue una novedad para el CEO, ni estos factores fueron
particularmente fáciles de afectar, lo que provocó un leve desaliento en el equipo. Pero cuando les
pedí a los ejecutivos que se alejaran y consideraran qué faltaba en su definición del problema, surgió
algo nuevo. Resultó que cuando los analistas financieros externos solicitaron hablar con los
ejecutivos de la empresa, la tarea de responder se delegaba típicamente en un poco más de líderes
jóvenes, ninguno de los cuales había recibido capacitación sobre cómo hablar con los analistas. Tan
pronto como se planteó este punto, el grupo vio que había encontrado una recomendación
potencial para el CEO. (La observación no provino del experto en finanzas del equipo, sino de un
ejecutivo de recursos humanos que abarca límites). 5. Considere múltiples categorías. Como lo
demuestra la historia de Lori Weise, un cambio poderoso puede venir de la transformación de la
percepción de las personas de un problema. Una forma de desencadenar este tipo de cambio de
paradigma es invitar a las personas a identificar específicamente qué categoría de problema creen
que enfrenta el grupo. ¿Es un problema de incentivo? ¿Un problema de expectativas? ¿Un problema
de actitud? Luego trata de sugerir otras categorías. Un gerente que conozco llamado Jeremiah Zinn
hizo esto cuando dirigió el equipo de desarrollo de productos del popular canal de entretenimiento
infantil Nickelodeon. El equipo estaba lanzando una nueva aplicación prometedora, y muchos niños
la descargaron. Pero en realidad la activación de la aplicación fue algo complicada, ya que requería
iniciar sesión en el servicio de televisión por cable del hogar. En ese momento del proceso de
registro, casi todos los niños abandonaron la escuela. Al ver el problema como uno de usabilidad, el
equipo puso a trabajar su experiencia y realizó cientos de pruebas A / B en varios flujos de registro,
buscando hacer el proceso menos complejo. Nada ayudó. El cambio se produjo cuando Zinn se dio
cuenta de que los miembros del equipo habían estado pensando en el problema demasiado
estrechamente. Se habían centrado en las acciones de los niños, siguiendo cuidadosamente cada
clic y golpe, pero no habían explorado cómo se sentían los niños durante el proceso de registro. Eso
resultó ser crítico. Cuando el equipo comenzó a buscar reacciones emocionales, descubrió que la
solicitud de la contraseña del cable hizo que los niños temen meterse en problemas: para un niño
de 10 años, una solicitud de contraseña señala un territorio prohibido. Equipado con esa
información, el equipo de Zinn simplemente agregó un video corto que explica que estaba bien
pedirle a los padres la contraseña, y vio un rápido aumento de 10 veces en la tasa de inscripción
para la aplicación. Al resaltar explícitamente cómo el grupo piensa acerca de un problema (lo que a
veces se llama metacognición o pensar en pensar), a menudo puede ayudar a las personas a
replantearlo, incluso si no tiene otros marcos para sugerir. Y es una forma útil de clasificar las
definiciones escritas si logra reunirlas por adelantado. La historia de Zinn también expone una
trampa típica en la resolución de problemas, expresada por primera vez por Abraham Kaplan en su
famosa ley del instrumento: "Dale un martillo a un niño pequeño, y descubrirá que todo lo que
encuentra necesita ser golpeado". En Nickelodeon, porque el equipo los miembros eran expertos
en usabilidad, dejaron de pensar que el problema era uno de usabilidad. 6. Analizar excepciones
positivas. Para encontrar marcos de problemas adicionales, busque ejemplos en los que el problema
no se produjo y pregunte: “¿Qué fue diferente en esa situación?”. Explorar tales excepciones
positivas, a veces llamadas puntos brillantes, a menudo puede descubrir factores ocultos cuya
influencia el grupo puede no haber considerado. . Un abogado con el que hablé, por ejemplo, me
dijo que los socios de su firma ocasionalmente se reunirían para discutir iniciativas que podrían
hacer crecer su negocio a largo plazo. Pero para su frustración, en el instante en que terminó una
de esas reuniones, él y los demás socios volvieron a centrarse en el próximo proyecto a corto plazo.
Cuando se le pidió que pensara en excepciones positivas, recordó una iniciativa a más largo plazo
que, de hecho, había avanzado. ¿Qué fue diferente en eso? Yo pregunté. Era que la reunión,
inusualmente, había incluido no solo a los socios, sino también a una asociada que se consideraba
una estrella en ascenso, y era ella quien había perseguido la idea. Eso sugirió inmediatamente que
se incluyeran asociados talentosos en reuniones futuras. Los asociados se sintieron privilegiados y
energizados al ser invitados a las discusiones estratégicas y, a diferencia de los socios, tenían un
claro incentivo a corto plazo para avanzar en proyectos a largo plazo, es decir, impresionar a los
socios y obtener una ventaja en la competencia contra sus competidores. compañeros Mirar las
excepciones positivas también puede hacer que la discusión sea menos amenazadora.
Especialmente en un grupo grande o en otro entorno público, la disección de una serie de fallas
puede convertirse rápidamente en confrontación y hacer que las personas se vuelvan demasiado
defensivas. Si, en cambio, le pide a los miembros del grupo que analicen un resultado positivo, será
más fácil para ellos examinar su propio comportamiento. 7. Cuestionar el objetivo. En el clásico de
negociación Cómo llegar a sí, Roger Fisher, William L. Ury y Bruce Patton comparten la historia del
pensador de gestión Mary Parker Follett sobre dos personas que se pelean por mantener una
ventana abierta o cerrada. Los objetivos subyacentes de los dos difieren: una persona quiere aire
fresco, mientras que la otra quiere evitar un borrador. Solo cuando estos objetivos ocultos salen a
la luz a través de las preguntas de una tercera persona, se resuelve el problema al abrir una ventana
en la habitación de al lado. Esa historia destaca otra forma de replantear un problema: prestando
atención explícita a los objetivos de las partes involucradas, primero aclarando y luego
desafiándolos. El programa de intervención de refugio de Weise, por ejemplo, dependía de un
cambio en el objetivo, desde aumentar la adopción hasta tener más mascotas con sus dueños
originales. La historia de Charlotte también incluyó un cambio en los objetivos declarados del equipo
de administración, desde la enseñanza de habilidades de innovación hasta el aumento del
compromiso de los empleados.

Como se describe en el libro de Fred Kaplan, Los insurgentes, un famoso ejemplo contemporáneo
es el cambio en la doctrina militar de los Estados Unidos iniciada por el general David Petraeus, entre
otros. En la guerra tradicional, el objetivo de una batalla es derrotar a las fuerzas enemigas. Pero
Petraeus y sus aliados argumentaron que al tratar con insurgencias, el ejército tenía que perseguir
un objetivo diferente y más amplio para evitar que surgieran nuevos enemigos, es decir, poner a la
población de su lado, eliminando así la fuente de reclutas y otras formas de locales. Apoyar la
insurgencia necesaria para operar en la zona. Ese enfoque fue finalmente adoptado por los militares,
porque un pequeño grupo de pensadores deshonestos se comprometieron a cuestionar los
objetivos predefinidos y de larga data de su organización.
POTENTE COMO EL REFRAMO puede ser, se necesita tiempo y práctica para ser bueno en eso. Un
alto ejecutivo de la industria de la defensa me dijo: "Me sorprendió lo difícil que es replantear los
problemas, pero también lo efectivo que es". A medida que comienza a trabajar más con el método,
inste a su equipo a confiar en el proceso, y prepárate para que se sienta desordenado y confuso a
veces. Al dirigir más y más discusiones de replanteamiento, también puede tener la tentación de
crear una lista de verificación de diagnóstico. Le advierto fuertemente que no lo haga, o al menos
que no haga evidente la lista de verificación para el grupo con el que se está involucrando. Una lista
de verificación para el diagnóstico de problemas tiende a desalentar el pensamiento real, que, por
supuesto, anula el propósito mismo de comprometerse en el reencuadre. Como Neil Gaiman nos
recuerda en The Sandman, las herramientas pueden ser las trampas más sutiles. Finalmente,
combine el reencuadre con las pruebas del mundo real. El método está, en última instancia, limitado
por el conocimiento y las perspectivas de las personas en la sala, y como Steve Blank, de Stanford y
otros han demostrado repetidamente, es fatal pensar que puede resolverlo todo dentro de los
cómodos confines de su propia oficina. . La próxima vez que enfrente un problema, comience por
replantearlo, pero no espere demasiado tiempo antes de salir del edificio para observar a sus
clientes y prototipo de sus ideas. No es ni pensar ni probar solo, sino un matrimonio de los dos, que
es la clave para obtener resultados radicalmente mejores.