Вы находитесь на странице: 1из 100

Министерство образования и науки Российской

Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Институт туризма и гостеприимства
Кафедра экономики и управления в туризме и гостиничной
деятельности

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проект мероприятий по увеличению объема


дополнительных услуг в гостинице "Орион", г. Москва

по специальности: 080507.65 Менеджмент организации

Студент Татьяна Валерьевна


Чередина

Руководитель д.э.н., доцент Марина


Викторовна Виноградова

Москва

2014 г.
2

Реферат
На дипломный проект Черединой Татьяны Валерьевны на тему:
«Проект мероприятий по увеличению объема дополнительных услуг в
гостинице "Орион", г. Москва».
Дипломный проект, объемом 94 страниц, содержит 21 рисунок, 17
таблиц, в проекте 4 части, 50 использованных источников.
Ключевые слова: ОБЪЕМ ПРОДАЖ, УСЛУГИ, ГОСТИНИЧНЫЙ
УСЛУГИ, ОБЪЕМ ПРОДАЖ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ, УВЕЛИЧЕНИЕ
ОБЪЕМА ПРОДАЖ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ УСЛУГ.
Объектом исследования является гостиница «Орион».
Целью дипломного проекта является разработка проекта мероприятий
по увеличению объема дополнительных услуг в гостинице «Орион».
При написании дипломного проекта применялись различные методы
исследования: анализ, синтез, обобщение, классификация и другие.
В результате исследования был предложен ряд мероприятий, которые
направлены на увеличение объема реализации дополнительных услуг
гостиницы «Орион»
Данные мероприятия могут быть внедрены не только на
рассматриваемом предприятии, но и в любой другой гостинице.
Внедрение данных мероприятий по прогнозным оценкам позволит
увеличить объем реализации услуг в проектном году почти на 13%, новые
услуги также будут успешно реализовываться.
В дальнейшем эффективность деятельность предприятия будет повышаться.
3

Abstract
On graduation project Cheredin Tatiana V. on "Project activities to increase
the amount of additional services in the hotel" Orion ", Moscow."
Graduation project of 94 pages, contains 21 drawing, 17 tables, 4 part in the
project, 50 sources used.
Keywords: SALES, SERVICE, HOTEL SERVICES SALES HOTEL
SERVICES increased sales of additional services.
Object of study is the hotel "Orion".
The purpose of the graduation project is to draft measures to increase the
amount of additional services in the hotel "Orion".
When writing a graduation project used a variety of methods: analysis,
synthesis, generalization, classification, and others.
The study proposed a series of measures aimed at increasing the volume of
sales of additional services Hotel "Orion"
These activities can be implemented not only in the enterprise in question,
but also in any other hotel.
Implementation of these measures according to estimates will increase sales
services in the project by almost 13%, the new services will be successfully
implemented.
In the future effectiveness of the company will increase.
4

Содержание
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ............................................................................. 7
1.1 Сущность, особенности и классификация услуг, оказываемых
гостиничными предприятиями ............................................................................ 7
1.2. Организация деятельности гостиничного предприятия ............................ 10
1.3. Основные направления деятельности по повышению загрузки
гостиничных предприятий ................................................................................. 15
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ......................................................................... 25
2.1. Общая характеристика гостиницы «Орион» ............................................. 25
2.2. Анализ организации управления гостиницы «Орион» ............................. 29
2.3. Анализ деятельности гостиницы «Орион» ................................................ 37
2.4 Выводы по аналитической части ................................................................. 50
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ .................................................................................... 53
3.1. Проект мероприятий по увеличению объема реализации дополнительных
услуг гостиницы «Орион» ................................................................................. 53
3.1.1. Мероприятия по совершенствованию организации управления ........... 53
3.1.2. Мероприятия по увеличению объема продаж дополнительных услуг
гостиницы «Орион» ........................................................................................... 55
3.2. Информационное обеспечение проекта ..................................................... 63
3.2. Правовое обеспечение проекта................................................................... 74
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ........................................................................ 80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................. 87
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ .......................................... 90
5

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время гостиничный бизнес относится к одним из наиболее
перспективных видов деятельности. Поток иностранных туристов в России
растет год от года. Причем эти туристы имеют хорошее представление о том
уровне качества услуг и обслуживания, которые должны быть в гостинице.
Однако далеко не се российские гостиницы могут соответствовать их
ожиданиям. Следует отметить, что после того, как путешествия по миру
стали доступны и российским туристам, они также стали намного
требовательнее к качеству гостиничных услуг.
В последние годы активно ведутся работы по формированию
положительного имиджа Москвы как международного туристского,
культурного и делового центра. Вместе с тем туристский потенциал столицы
используется не в полном объеме и недостаточно эффективно. Дальнейшее
развитие туристской отрасли возможно только при активной
государственной поддержке по целому ряду направлений.
В данной работе исследуются вопросы, связанные с увеличением
объема реализации дополнительных услуг в гостинице «Орион».
Актуальность данной темы исследования для анализируемого
предприятия объясняется тем, что развитие гостиничного бизнеса, а также
усиливающаяся конкуренция, требует постоянного совершенствования
работы гостиницы и в частности развития ассортимента дополнительных
услуг как источника дополнительных доходов гостиницы.
Объектом исследования является гостиница ООО «Орион», г. Москва.
Предметом исследования – организационно-экономические отношения,
возникающие в процессе деятельности по увеличению объема
дополнительных услуг гостиницы.
Цель исследования – разработка мероприятий по увеличению объема
дополнительных услуг гостиницы «Орион».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
6

 провести исследование научно-теоретических основ организации


деятельности по продаже услуг в гостинице;
 проанализировать состояние и перспективы совершенствования
деятельности по увеличению дополнительных услуг;
 разработать практические рекомендации по увеличению
дополнительных услуг гостиницы «Орион»;
 рассчитать экономическую эффективность предложенных
мероприятий.
Информационно-статистической базой послужили официальные
издания Госкомстата Российской Федерации, законы и постановления
Правительства Российской Федерации и правительства Москвы,
корпоративные документы гостиницы «Орион».
Методологической и теоретической основой отчета послужили теории
и концепции, представленные в трудах отечественных и зарубежных авторов,
специалистов в области теории маркетинга в сфере услуг. В процессе
исследования использовались общие научные методы системного анализа и
синтеза.
Тема диплома является современной и важной для гостиницы «Орион»,
что определяет её актуальность и практическую значимость.
7

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Сущность, особенности и классификация услуг, оказываемых
гостиничными предприятиями
Услуга – результат непосредственного взаимодействия исполнителя и
потребителя, а также собственная деятельность исполнителя по
удовлетворению потребностей потребителя.[6]
Услуги средств размещения - деятельность исполнителя по
размещению туристов и оказанию гостиничных, специализированных
(лечебно - оздоровительных, санаторных, спортивных, туристских и других)
услуг.[6]
Гостиница - это имущественный комплекс (здание, часть здания,
оборудование и иное имущество), предназначенный для предоставления
услуг.
Специалисты выделяют ряд особенностей характерных для услуг
гостиничных предприятий:
 Неосязаемость.
В отличие от материальных товаров услуги нельзя попробовать на
вкус, на ощупь, их не увидишь и не услышишь до момента их
непосредственного оказания. До того как пассажир сел в самолет, у него есть
только авиабилет и обещание авиакомпании доставить его целым и
невредимым до места назначения. Гостиничные работники отдела сбыта не
могут взять с собой на рынок гостиничный номер, чтобы
продемонстрировать "товар" во время продажи. Фактически они продают не
сам номер, а только право занять его на определенное количество времени.
Когда гость покидает гостиницу, с ним не остается ничего гостиничного,
кроме оплаченного счета. Так ли это на самом деле? Роберт Люис
справедливо заметил, что тот, кто приобрел какую-либо услугу, в руках
ничего не уносит, но в памяти удерживает многое. Человек уносит с собой
воспоминание, которым он может поделиться с другими.
 Неотделимость от источника и объекта услуги.
8

В большинстве ситуаций, типичных для индустрии гостеприимства,


оказание услуги требует присутствия и того, кто оказывает ее, и того, кому
она оказывается. Служащие, осуществляющие этот контакт с клиентом, -
часть продаваемого товара. Блюда в ресторане могут быть приготовлены
прекрасно, но если официант не умеет их поднести как следует, это снижает
общую оценку ресторана в глазах посетителя. И суждение его будет скорее
всего негативным.
 Непостоянство качества
Услуги сферы гостеприимства отличаются изменчивостью, т. е. их
качество зависит от того, кто их оказывает и при каких условиях. Есть
несколько причин этой изменчивости. Во-первых, услуги такого рода
оказываются и принимаются одновременно, что ограничивается возможность
контролировать их качество. Временная неустойчивость спроса делает
проблематичным сохранение качества обслуживания в периоды, когда спрос
становится повышенным. Многое зависит от состояния оказывающего услугу
в момент ее оказания. Один и тот же человек может прекрасно обслужить вас
сегодня и скверно - завтра. Причины этого скверного обслуживания могут
быть самые разные: может быть, он заболел, а может быть, у него семейные
проблемы. Изменчивость и колебания в качестве услуги - главная причина
недовольства, высказываемого клиентами в адрес индустрии гостеприимства.
 Несохраняемость.
Услуги нельзя складировать. Стокомнатный отель, в котором сегодня
заполнено только 60 комнат, не может сдать завтра 140 комнат. Потери от
несданных 40 комнат - это невосполнимые потери. Из-за того, что отели
торгуют таким "скоропортящимся" продуктом, они вынуждены брать с
гостей плату за бронирование номеров даже в тех случаях, когда им не
пришлось этим воспользоваться. Рестораны тоже начинают требовать с
посетителей, желающих зарезервировать для себя столик, деньги вперед. Они
понимают, что если эти посетители не придут к назначенному времени,
шансов посадить за этот столик кого-нибудь другого может не
9

представиться. Чтобы обеспечивать стабильный доход, предприятию


приходится лавировать между своими возможностями и текущим спросом,
поскольку потери из-за невостребованность компенсировать невозможно.
Для более полного понимания состава гостиничных услуг,
формирующих гостиничный продукт, необходимо их классифицировать. Для
этого рассмотрим классификацию гостиничных услуг.
Схематически услуги гостиницы можно представить следующим
образом (Рисунок 1.1.)

Гостиничные услуги

Основные Дополнительные Сопутствующие


услуги услуги услуги

Услуги размещения Бесплатные


дополнительные
Услуги,
услуги
предоставляемые
Услуги питания сторонними
организациями
Платные
дополнительные
услуги

Рисунок 1.1. Перечень гостиничных услуг [13]

К основным услугам согласно «Правилам предоставления гостиничных


услуг» относятся услуги проживания и питания (в международной практике
проживание называется размещением). К дополнительным услугам относятся
те, которые оказывает гостиница. Они призваны повысить комфорт гостей, а
также статус самой гостиницы и отличают ее от конкурентов. Все
дополнительные услуги подразделяются на те, которые входят в стоимость
номера и те, которые оказываются за дополнительную плату. Без
дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды
10

услуг: услуга вызова скорой помощи; услуга пользования медицинской


аптечкой; услуга по доставке в номер корреспонденции по ее получении;
услуга по побудке к определенному времени; услуга по предоставлению
кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.
Перечень и качество предоставления платных дополнительных услуг
должны соответствовать требованиям категории, присвоенной гостинице.
Наиболее распространенные дополнительные услуги, оказываемые за
дополнительную плату: услуги по организации экскурсионного
обслуживания; услуги гидов-переводчиков; услуги по организации продажи
билетов на все виды транспорта; услуги по организации продажи билетов в
театры, цирк, на концерты и т.д.; услуги по заказу автотранспорта по заявке
гостей; услуги по вызову такси; услуги по прокату автомобилей; услуги по
заказу мест в ресторанах города; услуга по покупке и доставке цветов; услуги
по продаже сувениров, открыток и другой печатной продукции; услуги по
ремонту обуви; услуги по ремонту и глажению одежды; услуги по стирке и
химчистке одежды; услуги парикмахерской; услуги буфетов, баров и
ресторанов; услуги по аренде конференц-зала, залов переговоров; услуги
бизнес-центра.
Что касается сопутствующих услуг, то это те услуги, которыми
пользуются гости гостиницы, но оказываются они не гостиницей, а
сторонними организаторами (например арендаторами).

1.2. Организация деятельности гостиничного предприятия


Задачей формирования системы управления предприятия является
создание оптимальной управленческой модели, которая будет полностью
отвечать целям организации. Данная система способствует наиболее
результативному взаимодействию с внешней средой, целесообразному и
продуктивному распределению имеющихся в распоряжении предприятия
ресурсов, а также наиболее эффективному достижению целей организации
путем оптимального направления усилий работников предприятия.
11

Под организационной структурой управления необходимо понимать


совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами. [12]
Организационная структура гостиничного предприятия определяется
назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими
факторами и параметрами, такие как: структура постоянных гостей,
изменения конъюнктуры рынка и появление на нем новых предложений.
Стандартная организационная структура гостиницы обычно является
линейно-функциональной. При такой структуре власти всю полноту власти
берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный
коллектив.
В современных условиях система управления должна быть простой и
гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Для каждого коммерческого
предприятия менеджмент является уникальным, будь то гостиница,
туристическая фирма, ресторан. Есть лишь общие закономерности и
элементы, которые используются, как правило, всеми. Все гостиницы имеют
четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают
определенное место в соответствии со своим статусом.
В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты
непосредственно работой. К ним относится производственный персонал
гостиницы, так называемые индивидуальные участники.
Над ними возвышается многослойная пирамида менеджеров, в
которой выделяют три уровня:
1. Менеджеры, руководящие деятельностью только
отдельных сотрудников – они не контролируют деятельность других
менеджеров;
2. Менеджеры, управляющие работой других менеджеров –
находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в
составлении планов;
12

3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку


глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних
ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед
руководством гостиницы.
Организационная структура управления в сетевых гостиницах имеет
свои особенности, определяемые спецификой сетевого бизнеса. Обычно
структура управления в таких компаниях стоится по дивизионному признаку,
т. е. имеется головная компания, которая осуществляет стратегические виды
деятельности (разработка гостиничной сети в целом и ее фунциональных
направлений – стратегии маркетинга, кадровой, финансовой стратегии и т.п.).
В этих компаниях создаются соответствующие отдела (департамент
стратегического или организационного развития, департамент маркетинга и
рекламы, департамент управления персоналом и .т.п).
Возможны ситуации, когда в одной стране, городе находится несколько
гостиниц, входящих в одну гостиничнкю сеть. В этом случае могут
создаваться единые функциональные подразделения по организации
деятельности этих гостиниц [15].
Примерная схема управления крупной гостиницей имеет вид,
представленный на рис. 1.2.

Владелец
(управляющая
компания)

Генеральный
директор

Служба приема Хозяйственная Коммерческая Инженерная Финансовая Кадровая


Служба питания
и размещения служба служба служа службы служба

Рисунок 1.2. Типовая организационная структура управления гостиницы


13

Естественно, каждая гостиница имеет свои особенности


организационной структуры. Например, отдел бронирования может входить
в состав коммерческого отдела, отдел закупок может быть подчинен
финансовому директору, банкетная служба может быть включена в службу
питания. Иногда шеф-повар подчиняется генеральному директору, а
менеджер командует только официантами, и т.д. В зависимости от категории
отеля в управления появляются соответствующие например, бизнес-центр,
фитнесс-центр, врач (иногда даже миниполиклиника). В курортном отеле
имеется должность «директор по отдыху». Особенность схемы управления,
принятой в английских отелях, состоит в том, что служба приема (Front
office) подчинена директору хозяйственной службы, а в службе приема
отдельные подразделения возглавляются старшими сотрудниками, например
старшим телефонистом, старшим носильщиком, старшим кассиром, старшим
службы информации, старшим службы бронирования и т.д.
Небольшие гостиницы, естественно, имеют значительно более простую
структуру управления. Однако перечень основных подразделений
сохраняется с присущими ими функциями.
Коммерческая служба гостиницы является ключевым подразделением,
которое функционирует на основе Положения о предоставлении
гостиничных услуг, на основе лицензии на право осуществления
международной и внутрироссийской туристской деятельности.
Основными задачами этого структурного подразделения являются:
- организация притока российских и иностранных туристов в
гостиничное предприятие;
- организация обслуживания российских и иностранных туристов и
контроль за его осуществлением;
- организация проведения семинаров, конференций и выставок на базе
гостиничного предприятия;
- организация экскурсионного обслуживания и предоставление
дополнительных услуг туристам;
14

- содействие и предоставление услуг по перевозкам;


- проведение эффективной маркетинговой политики, рекламной
деятельности и др.
Основными функциями коммерческой службы являются:
- продажа туров туристам из России и СНГ, иностранным туристам
через зарубежные турфирмы по договорам и на корреспондентских началах,
российским туристам по договорам с клиентами: физическими лицами,
турагентами или юридическими лицами, бронирование номеров Частным
лицам;
- изучение конъюнктуры национального и регионального туристского
рынка;
- осуществление деловых контактов с партнерами, деловая переписка;
- подготовка и проведение деловых переговоров с турфирмами;
- подготовка и контроль за выполнением условий договоров,
проведение претензионной работы (в рамках компетенции);
- подготовка и участие в туристских выставках и ярмарках;
- разработка пакетных цен на туры, экскурсии и услуги, а также цен на
аренду выставочных площадей;
- реализация транспортного, экскурсионного и дополнительного
обслуживания;
- обеспечение гостиничного предприятия необходимыми
оперативными документами.
Коммерческая служба гостиничного предприятия осуществляет
взаимосвязи с рядом подразделений, в состав которых входят следующие
отделы.
Планово-экономический отдел — по вопросам планирования доходов
коммерческой деятельности, сбора и передачи статистической информации.
Совместная работа по составлению калькуляции на услуги, предоставляемые
гостиницей.
15

Бухгалтерия — по учету доходов и расходов коммерческой


деятельности гостиницы и по осуществлению взаиморасчетов с турфирмами.
Служба приема и размещения — по вопросам размещения и
обслуживания туристов в соответствии с договорами и заявками, по
обеспечению необходимой информацией о заезде и выезде туристов, по
изучению спроса на дополнительные услуги.
Поэтажная служба — по вопросам подготовки номеров, под заезд
туристов, по вопросам качества обслуживания в номерах, расчетов за
проживание.
Служба питания — по вопросам заявок на питание от турфирм,
проведение банкетов, музыкальных программ, расчетов за обслуживание в
ресторанах, по составлению меню, качеству питания, учету пожеланий
туристов.[12]
1.3. Основные направления деятельности по повышению загрузки
гостиничных предприятий
Предпринимая шаги по разработке или совершенствованию
деятельности, ответственные сотрудники должны всегда проверять, будет ли
предполагаемый результат соответствовать миссии и целям гостиничного
предприятия, так как в противном случае этот разрыв приведет к
возникновению проблем в дальнейшей деятельности.
Основные этапы по увеличению объема дополнительных услуг
гостиничных предприятий представлены на рис. 1.3
16

Анализ внешней среды

Анализ факторов,
Анализ внутренней среды влияющих на
деятельность
гостиницы

Совершенствование
ассортиментной политики

Совершенствование ценовой
политики
Корректировка

Разработка
Совершенствование сбытовой
политики мероприятий по
увеличению объема
дополнительных
услуг

Совершенствование рекламной
политики

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рисунок 1.3. Основные этапы увеличения объема дополнительных услуг


гостиничного предприятия

Первым этапом увеличения объема дополнительных услуг


гостиничного предприятия, как отражено на рис. 1.3 является анализ
внешней среды. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи
которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к
организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь
открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации
своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать
ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных
обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации
17

достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные


возможности.
При анализе экономических факторов рассматривают: темпы
инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный
баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли,
платежеспособность предприятий.
При анализе политических факторов необходимо следить: за
соглашениями по тарифам и торговле между странами; протекционистской
таможенной политикой, направленной против третьих стран; нормативными
актами местных органов власти и центрального правительства; уровнем
развития правового регулирования экономики;
отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному
законодательству; кредитной политикой местных властей; ограничениями
на получение ссуд и наем рабочей силы. [23]
Рыночные факторы включают многочисленные характеристики,
которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы
организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее
стратегию и укрепить ее позиции на рынке. Исследуются:
 изменение демографических условий;
 уровень доходов населения и их распределение;
 жизненные циклы различных товаров и услуг;
 уровень конкуренции в отрасли;
 доля рынка, занимаемая организацией;
 емкость рынка;
 защищенность рынка правительством.
Руководство организации обязано постоянно следить за внешней
технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней
изменений, которые представляют угрозу самому существованию
организации в условиях конкуренции. Анализ внешней технологической
18

среды должен учитывать изменения: в технологии производства; в


конструкционных материалах; в применении компьютерной техники для
проектирования новых товаров и услуг; в управлении; в технологии сбора,
обработки и передачи информации; в средствах связи.
Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со
стороны руководства организации за действиями конкурентов. Это позволяет
руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным
угрозам.
Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся
общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В
условиях экономической нестабильности именно в социальной среде
рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для
организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами,
организация как социальная система должна меняться, приспосабливаться к
внешней среде. [20]
Анализ международных факторов особенно важен для организаций,
которые действуют или собираются действовать на международном рынке.
Руководству необходимо следить за ситуацией, которая складывается на
обширном международном рынке. Нужно отслеживать политику
правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или
расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.
Далее следует 2 этап: анализ внутренней среды. Внутренняя среда
организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер
формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду
организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних
переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри
организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми
системы, то внутренние переменные в основном являются результатом
управленческих решений. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что
19

руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм


ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней
управления и функциональных областей управления для наиболее
эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой
организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура,
задачи, технология и люди.
Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к
следующим укрупненным сферам:
 производство;
 маркетинг и материально-техническое снабжение
(МТС);
 НИОКР;
 финансовое управление, бухучет и отчетность;
 общее управление.
Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и
конкретизируется в общей и производственной организационной структурах.
На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными
информационными потоками в управлении предприятием.
Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является
необходимой предпосылкой принятия управленческих решений.
Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих
внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно
эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой
деятельности фирмы.
3 этап: Совершенствование ассортиментной политики.
Структура ассортимента предлагаемых на рынке гостиничных
продуктов и услуг должна регулярно анализироваться, для того чтобы
определить, какие продукты на какой стадии своего жизненного цикла
находятся и какую рыночную позицию занимают.
20

Изучение стадий жизненного цикла продуктов дает возможность


сбалансировать предложение, так как ориентация только на продукты-
новинки или, наоборот, стойкая приверженность к «старым» продуктам не
принесет хорошего коммерческого результата. Продуктовое предложение
гостиниц должно быть составлено из широкого спектра продуктов,
находящихся на разных этапах жизненного цикла (внедрения, роста, зрелости
и спада). Такой продуктовый ряд практически универсален, так как отвечает
запросам разных групп потребителей и гарантирует гостиницам
стабильность и устойчивое положение на рынке. Вместе с тем структура
гостиничного предложения должна быть сбалансирована с точки зрения
получения доходов от разных продуктов и услуг, а также с ориентацией на
группы потребителей, отдающих предпочтение этим продуктам.
Деятельность гостиничных предприятий по формированию ассортимента
своих продуктов и услуг есть ассортиментная политика предприятия.
Ассортиментная политика — это определение набора видов и
разновидностей продуктов и услуг, наиболее предпочтительных для
успешной работы на рынке и обеспечивающих экономическую
эффективность и конкурентоспособность деятельности предприятия.[6]
Маркетинговая концепция формирования ассортимента базируется на
рациональном разнообразии продуктов и услуг, однако гостиничные
продукты следует систематизировать в группы:
 основная — продукты и услуги, приносящие основную
прибыль и находящиеся в стадии роста;
 поддерживающая — продукты и услуги, стабилизирующие
доходы и находящиеся в стадии зрелости;
 стратегическая — продукты и услуги, которые должны
обеспечить будущие прибыли, внедряемые на рынок;
 тактическая — продукты и услуги, призванные
стимулировать продажи основных групп и находящиеся, как правило, в
стадии роста и зрелости;
21

 перспективная — продукты-новинки, находящиеся на


стадии апробации.
Важным подходом является рациональное сочетание всех
представленных групп, но удельный вес продуктов основной группы должен
быть самым значительным (70—80 %). Однако соотношение ассортиментных
групп находится в зависимости от выбранной гостиницей маркетинговой
стратегии.
4 этап: совершенствование ценовой политики.
Формирование цены продажи на гостиничные номера зависит от
многих факторов:
 от временных критериев (время года, высокий, средний, низкий
сезоны, тариф выходного дня, тариф длительности пребывания);
 от ситуации на конкурирующих рынках (занимаемая гостиницей
доля рынка);
 от ожидаемого объема оборота (групповые туристы,
корпоративные клиенты, семинары, выставки);
 от туристского спроса (лечебные туры, свадебные туры, семейные
клиенты);
 от региона и места расположения гостиницы (климат,
месторасположение, транспортная доступность и др.);
 от условий оплаты (предоплата, скидки);
 от качества обслуживания, ожидаемого клиентом (номер
повышенной комфортности, дополнительные услуги и др.).
Ценовая стратегия — это выбор возможной динамики изменения
исходной цены продукта в условиях рынка, наилучшим образом
соответствующей цели предприятия.[18]
Определение ценовой стратегии зависит от того, на какой продукт
устанавливается цена: на новый или на продукт сформировавшегося рынка
сбыта. Степень новизны продукта играет заметную роль в ценообразовании,
22

так как ценообразование на новые, уникальные услуги — сложная проблема.


Для успешного продвижения нового продукта используют несколько
ценовых стратегий:
 «снятие сливок»;
 стратегия цен проникновения на рынок;
 стратегия престижных цен;
 Стратегия «следования за лидером» и т.д.
Предприятия гостиничной индустрии внедряют в практику
разнообразные подходы к ценообразованию. Первый подход — единый
тариф на весь номерной фонд. Второй подход — тарифы, учитывающие тип
номеров. Третий подход — тарифы с изменяющимися скидками.
5 этап: совершенствование сбытовой политики. Сбытовая стратегия
гостиничного предприятия является составной частью комплекса маркетинга
гостиницы, и она не может реализовываться самостоятельно в отрыве от
других маркетинговых программ. Сбытовая стратегия должна быть тесно
связана с общими целями и задачами гостиницы, согласована с внутренними
стандартами и быть направлена на максимальное удовлетворение
потребностей гостиничной клиентуры.
Сбытовая стратегия гостиничного предприятия разрабатывается на
основе общей маркетинговой стратегии и включает следующие этапы:
1) определение круга факторов, влияющих на организацию продаж;
2) постановка целей сбытовой стратегии;
3) выбор каналов сбыта гостиничных продуктов и услуг;
4) анализ и контроль продаж.
Следующим этапом разработки сбытовой стратегии гостиничного
предприятия является выбор каналов сбыта гостиничных продуктов, он
осуществляется, исходя из целей и задач сбытовой политики.
К важнейшим критериям выбора каналов можно отнести
управляемость, гибкость, экономическую эффективность.
6 этап: совершенствование рекламной стратегии.
23

Основными составляющими элементами комплекса маркетинга


«продвижение» являются:
 реклама — распространение информации о товарах и услугах с
использованием платных каналов;
 пропаганда — использование бесплатных каналов
распространения информации о товарах и услугах в форме связей с
общественностью для получения благоприятной известности и
формирования привлекательного имиджа;
 стимулирование сбыта — формирование системы побудительных
мер и приемов с целью поощрения продаж товаров и услуг.
Объектом рекламного воздействия может быть как широкая публика,
так и специальные группы потребителей.[15]
Маркетинговая политика может быть представлена следующими
этапами:
 увеличение первичного спроса на услуги. Данный этап
способствует появлению новых пользователей через стимулирующие
программы. Формирование первичного спроса на рынке туристских и
гостиничных услуг является важным этапом, так как число людей, пять или
более лет не пользующихся услугами туристских и гостиничных
предприятий, значительно;
 увеличение вторичного спроса. Предполагает активную и
углубленную работу на рынке — формирование туристских и
рекреационных потребностей на новые или модифицированные продукты и
услуги;
 создание круга постоянных клиентов. Предполагает работу по
созданию устойчивой клиентуры постоянных покупателей продуктов и услуг
фирмы благодаря своей приверженности к марке, а также привлечение новых
клиентов. В системе туристского и гостиничного бизнеса этот этап имеет
исключительно важное значение, так как постоянная клиентура является
24

фактически «золотым фондом», который в значительной степени


формируется через устную рекламу («из уст в уста» или посредством
свидетельства очевидцев);
 усиление конкурентных позиций фирмы путем расширения своей
доли на рынке.
Оценить эффективность предложенных мероприятий можно при
помощи следующих показателей:
Важнейшим показателем, характеризующим деятельность гостиницы,
является коэффициент загрузки номеров - который рассчитывается как
отношение числа проданных номеров к общему числу располагаемых
номеров за отчетный период (день, неделя, месяц, год).

п
з 
р (1)

Коэффициент загрузки номеров = Проданные номера / Располагаемые


номера. [15]
Средняя цена номера имеет два варианта расчета:
а) средняя цена проданных номеров равна отношению поступлений
денежных средств от продажи номерного фонда отеля к числу проданных
номеров за отчетный период.
б) средняя цена располагаемых номеров равна отношению поступлений
денежных средств от продажи номерного фонда к общему числу
располагаемых номеров за отчетный период.
25

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. Общая характеристика гостиницы «Орион»
Общество с ограниченной ответственностью "Орион", гостиница
«Орион» была основана в 2012 году.
Категория: 4 звезды.
Реестровый номер: МВТ 004316
Сокращенное фирменное наименование: ООО "Орион"
Юридические адрес: 115184, г. Москва, Озерковская наб., д. 26
Телефон: +7 (495) 580-28-28.
Электронная почта: rеsеrvаtiоns@аqmh.ru.
Сайт: orionhоtеl.ru.
Почтовый (фактический) адрес: 115184, г. Москва, Озерковская
наб., д. 26.
Отель располагает 159 комфортабельными номерами, сочетающими
уют классического дизайна и современные мультимедийные технологии.
Номера просторные, элегантно декорированные. Все комнаты оснащены
большим рабочим столом, мини-баром, персональным сейфом, набором для
приготовления чая и кофе, интерактивным телевидением, беспроводным и
скоростным доступом в Интернет.
 Номер Супериор
 Номер Делюкс
 Номер Экзекьютив
 Номера Джуниор Сюит
 Сильвер Сюит
 Голд Сюит
 Сообщающиеся номера
 Номера для гостей с ограниченными возможностями

К услугам гостей:
26

 Оздоровительный Центр Аква-Спа, оборудованный по


последнему слову техники и предлагающий различные виды тренировок и
процедур.
 Тренажерный зал с оборудованием компании Рrесоr.
 Влажная и сухая сауна.
 Широкий выбор косметических и спа-процедур.
 Консультации специалистов оздоровительного центра.
 Персональные тренировки.
 Информационная служба 24/7
Рестораны и бары:
 Ресторан Топаз
 Руби-бар
 VIР-гостиная Даймонд
Конференц залы:
 Зал Сапфир
 Зал Изумруд
Гостиница «Орион» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в
банке, а также имеет право заключать договора от своего имени, приобретать
имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом
и ответчиком в арбитражном и третейском суде.
Основные финансово-экономические показатели деятельности
предприятия за два последних года представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1. - Основные финансово-экономические показатели деятельности
гостиницы «Орион» за 2012-2013 гг.
Величина
Ед. Отклонение
Наименование показателя показателя
изм.
2012 г. 2013г. абс. %
1. Выручка от реализации
т.руб 218212 199640 -18572 91,5
услуг
2. Численность персонала чел. 187 178 -9 95,2
27

Величина
Ед. Отклонение
Наименование показателя показателя
изм.
2012 г. 2013г. абс. %
3. Среднегодовая выручка на
т.руб 1167 1122 -45 96,1
одного сотрудника
4 .Фонд заработной платы
т.руб 37200 36549 -651 98,3
персонала
5. Среднегодовая заработная
т.руб 199 205 6 103,0
плата одного сотрудника
6. Себестоимость продукции
т.руб 170200 162640 -7560 95,6
и услуг
7. Затраты на 1 рубль
коп. 78 81 3 103,8
реализации
8. Прибыль т.руб 48012 37000 -11012 77,1
9. Рентабельность продаж % 22 19 -3 -
10.Рентабельность
% 28 23 -5 -
деятельности

Из таблицы 2.1. видно, что за отчетный период выручка от реализации


работ и услуг гостиницы “Орион” уменьшилась на 8,5%, или на 18572 т. руб.
что составило в 2013 г. 199640 т. руб.
Численность сотрудников гостиницы уменьшилась - на 9 человек за тот
же период или на 4,8% по сравнению с 2012 г, составив 178 работника в
2013 г.
В связи с тем, что значение показателя выручки от реализации
продукции и услуг уменьшилось в отчетный период, уровень среднегодовой
выработки 1-го работающего также уменьшился на 3,9% или на 45 т. руб. по
сравнению с 2012г.
Фонд заработной платы уменьшился на 1,7% по сравнению с отчетным
годом, что составило 651 т.руб. Среднегодовая заработная плата не
значительно выросла на 3 %.
В 2013 г. произошло снижение себестоимости на 4,4%, поэтому
уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период повысился на 3,8%.
Значения этих показателей составили в 2013 г. 162640 т.руб. и 81 коп. -
уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.
28

Таким образом, по данным таблицы наблюдается незначительное


ухудшение основных показателей гостиницы по итогам 2013 года. За
отчетный период прибыль уменьшилась на 22,9 %, составив 37000 т. руб.

250000

200000
объем реализации услуг
ТЫС. РУБ.

150000

100000 себестоимость услуг

50000
прибыль от реализации
0 услуг
2012 г. 2013 г.

Рисунок 2.1. Основные показатели деятельности гостиницы «Орион»


за 2012-2013 г., т.р.
Переходя к показателям, характеризующим эффективность
деятельности гостиницы “Орион”, можно отметить, что в 2012 г. значение
показателя рентабельности деятельности составляло 28 %. В отчетном
периоде произошло снижение значения показателя рентабельности до 23 %.
Соответственно снизилось значение показателя «рентабельность продаж»
(рис. 2.2.)
28

22 23
19
Рентабельность
деятельности,%
%

Рентабельность
продаж, %

2012 г. 2013 г.

Рисунок 2.2. Динамика значения показателей рентабельности


деятельности и рентабельности продаж гостиницы «Орион» за 2012-2013 г.г.
Таким образом, очевидно, что в деятельности гостиницы «Орион»
произошли изменения, влияние которых на деятельность в организации в
29

целом можно оценить как негативные, т. к. произошло снижение значения


показателей эффективности работы гостиницы за отчетный период.

2.2. Анализ организации управления гостиницы «Орион»


Организационная структура управления предприятием представляет
собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их
развитие и функционирование как единого целого. Организационная
структура гостиничного предприятия определяется множеством факторов,
таких как, например, размерами предприятия, его спецификой,
месторасположением, назначением, спецификой потребительского состава и
др. Она является отражением обязанностей и полномочий, возложенных на
каждого работника организации, а так же уровней внутренней иерархии и
связей между ними.
Гостиница «Орион» имеет линейно-функциональную структуру,
наиболее традиционную для гостиничных предприятий. Это означает, что
управленческий процесс специализируется по функциональным подсистемам
организации, т.е. основные управленческие функции возложены на
руководителей функциональных подразделений. Но за конечный результат в
целом отвечает линейный руководитель, коим в данном случае является
Генеральный директор. Проще говоря, каждое из подразделений
предприятия получает указания и распоряжения не только от Генерального
директора, но и от руководителя функциональной службы.
Линейно-функциональная организационная структура имеет ряд
значимых преимуществ, среди которых такие как:
- освобождение главного линейного менеджера от детального
анализа проблем;
- лучшая подготовка решений и планов, связанных со
специализацией работников;
- возможность привлечения консультантов и экспертов.
30

Однако существует и ряд недостатков, присущих данному типу


организационных структур и требующих пристального внимания:
- ограниченная гибкость во взаимоотношениях работников
управленческого аппарата (отсутствие тесных взаимосвязей и
взаимодействия на горизонтальном уровне);
- невозможность быстрого реагирования на изменения в области
науки и техники;
- недостаточно четкая ответственность;
- чрезмерно развитая система связей по вертикали;
- замедление в передаче информации, что приводит к снижению
скорости принятия решений.
Высшим органом управления гостиницы «Орион» является Общее
собрание акционеров, годовое собрание которых проводится ежегодно, один
раз в год. Помимо годового, проводятся внеочередные Общие собрания
акционеров. Руководство деятельностью гостиницы между Общими
собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Исполнительными
органами гостиницы «Орион» являются Совет директоров (наблюдательный
совет) и Генеральный директор.
Действующая организационная структура гостиницы «Орион»
представлена на рис. 2.3.
31

Генеральный директор

Коммерческая служба Служба обслуживания Служба эксплуатации


Коммерческий директор Директор по обслуж-ю Директор по эксплуат-и

Служба Служба Служба Бухгал- Юриди- Служба Супер Отдел Склад Прочие Служба Служба
размеще брониро маркети терия ческий безопас вайзер снабжения гл. гл.
ния вания нга Гл. отдел ности Начальник энергети механик
Началь- Началь- Началь- бухгал- Гл. отдела ка а
ник ник ник тер юрист
службы службы отдела

Админи Агенты Маркето Экономи Отдел Служба Хозяйстве Специал Специал


стратор по лог ческий кадров жилых нная исты исты
ы- брониро отдел этажей служба
кассиры -
ванию Отдел
АСУ
Посыльн
ый
Канцеля
рия
Камера
хранени
я

Рисунок 2.3. Действующая функционально-организационная структура гостиницы «Орион».


32

Из рис. 2.3. видно, что в составе структуры гостиницы «Орион»


имеется девять функциональных отделов, разделенных на соответствующие
службы. Центральным звеном руководства на верхнем уровне управления
является генеральный директор, осуществляющий координацию
деятельности остальных подразделений. Начальники функциональных
отделов находятся в непосредственном подчинении у генерального
директора.
Организационной структуре гостиницы «Орион» присущи
некоторые особенности. В частности, служба размещения и служба
бронирования включены вместе со службой маркетинга в состав
коммерческой службы гостиницы. Именно коммерческая служба имеет
первостепенное значение для раскрытия темы работы, поэтому считаю
необходимым поподробнее остановиться на рассмотрении данного
структурного подразделения.
Итак, в состав коммерческой службы входят служба маркетинга,
служба приема и размещения и служба бронирования. Возглавляет
коммерческую службу коммерческий директор. Подробнее рассмотрим
деятельность каждой из упомянутых служб.
В состав службы размещения входят 4 смены по 4 человека. В
каждой смене работает старший администратор-кассир, 2 администратора-
кассира и администратор (паспортного стола). Так же в состав службы
входят подносчики багажа и приемщик камеры хранения. Reсeption работает
круглосуточно без перерывов, в ночные смены также в полном составе (за
исключением периода отпусков). Смены сменяют друг друга в 9:00 и в 21:00.
Подносчики багажа работают с 9:00 до 21:00. По такому же графику работает
и приемщик камеры хранения.
Основной задачей службы размещения является прием и регистрация
прибывающих гостей, выполнение необходимых формальностей, обработка
заказов на питание гостей и передача их в ресторан, размещение в
подготовленные к заселению номера. К другим функциям службы приема и
33

размещения относятся также распределение номеров и учет свободных мест


в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами,
бронирование номеров от стойки, т.е. используя прямой канал сбыта. До
прибытия гостя служба размещения получает из службы бронирования
обработанные заявки, в соответствии с которыми, с помощью компьютерной
программы, ведется учет свободных мест в гостинице. Служба размещения
ведет регистрацию эксплуатации номерного фонда, также делает множество
отчетов для других служб гостиницы и администрации.
Что касается такого важного аспекта деятельности рассматриваемого
подразделения как информационное и программное обеспечение, то служба
работает на основе новой современной компьютерной программы KEI-Hotel,
которая включает в себя следующие модули: служба размещения, служба
бронирования, расчетный центр, служба безопасности, аналитическая
отчетность, администрирование системы. Система KEI-Hotel построена на
основе Интернет-Интранет технологий и позволяет совместить
конфиденциальность информации с возможностью управления гостиницей
из любой точки мира. Необходимо отметить, что все службы и
подразделения гостиницы, которые в своей деятельности пользуются
компьютерной техникой, оснащены той же системой - KEI-Hotel. В
частности, это относится и к службе бронирования.
Главной задачей службы бронирования является прием заказов на
бронирование номеров в гостинице, их обработка и оформление. Прием
заявок осуществляется по телефону, факсу, через Интернет-сайт гостиницы
(on-line бронирование), а в некоторых случаях непосредственно у
администратора службы размещения (так называемое поселение «от
стойки»). После соответствующей обработки заявки сотрудники службы
бронирования направляют гостю подтверждение или отказ. На уведомлении
указывается номер подтверждения, дата предполагаемого заезда, срок
проживания, категория заказанного номера, количество гостей и специально
оговариваемые требования.
34

Бронирование номеров в гостинице «Орион» бесплатно.


Помимо выполнения обязанностей по бронированию номеров,
сотрудники службы бронирования выполняют целый ряд других функций.
Среди них - составление ряда необходимых отчетов (анализ загрузки на
каждый день, неделю, месяц; карты движения номерного фонда и др.), а так
же следят за конъюнктурой рынка, собирая заявки на бронирование и
фиксируя любое повышение спроса, которое гостиница могла бы
использовать, для повышения эффективности деятельности.
Главной задачей отдела маркетинга является разработка и реализация
мероприятий с целью повышение загрузки номерного фонда гостиницы:
исследование рынка и определение сегмента, в котором гостиница будет
иметь наибольший успех, составление профиля клиента и определение
методов привлечения клиентов; а также удержание уже существующих
клиентов с целью получения предприятием максимальной прибыли.
Спектр задач, решаемых сотрудниками данного подразделения, весьма
широк. Это и организация и проведение мероприятий рекламных компаний
(реклама в СМИ, Интернет, на радио и телевидении, участие в выставках и
конференциях), и проведение анализа степени удовлетворенности клиентов
услугами отеля (разработка опросных листов – анкет – и обработка
полученных результатов), и выявление неиспользованных возможностей с
целью повышения загрузки (методом обработки статистической и
бухгалтерской информации, поставляемой другими службами отеля). К
наиболее важным задачам, стоящим перед сотрудниками отдела
бронирования, относятся формирование ценовой, ассортиментной, сбытовой
политики, разработка каналов сбыта, сбор информации о конкурентах и
составление конкурентного профиля, анализ эффективности маркетинговой
стратегии предприятия. А так же анализ рынка гостиничных услуг и
постоянное отслеживание любых изменений на нем. Сотрудники отдела
ведут постоянный поиск новых клиентов, выполняя огромный объем работы
35

по составлению и заключению договоров с различными компаниями –


поставщиками клиентов и не только.
Общая численность персонала гостиницы «Орион» на последний
отчетный период 2013 г составила 178 человек, из которых 21 – аппарат
управления, 157 -работники среднего и низшего звена. В Табл. 2.2.
представлено распределение руководителей гостиницы по уровням
менеджмента
Таблица 2.2. – Распределение руководителей гостиницы «Орион» по
уровням менеджмента
Уровень менеджмента Численность, чел. Удельный вес, %
Высший 1 5
Средний 4 20
Низовой 16 75
Всего: 21 100,0

Структура руководителей по уровням менеджмента следующая: 75%


составляют руководители низового уровня, 20% - среднего и 5% - высшего.
В Табл. 2.3. представлено распределение руководителей гостиницы по
уровню образования.
Таблица 2.3. – Распределение руководителей предприятия (организации) по
уровню образования
Уровень Численность персонала с образованием, чел
менеджмента среднее среднее высшее в т.ч. Наличие
профес- профильное непрофильное ученой
сиональное степени
Высший - - 1 1 - -
Средний - - 4 3 1 -
Низовой - - 16 10 6 -
Итого: - - 21 14 7 -
Удельный - - 100 67 33 -
вес, %

Как видно из Табл. 2.3., все руководители на всех уровнях имеют


высшее образование. Однако профильное образование имеет только 33%
руководителей.
36

Ниже будут рассмотрены особенности (в том числе и недостатки)


построения организационной структуры и распределения функций
управления между сотрудниками гостиницы «Орион». (Табл. 2.4.)
Таблица 2.4 - Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы
«Орион»
№ Основные функции Ответственные Степень реализации функции
п/п управления сотрудники
предприятием

1 Стратегическое Генеральный Функция реализуется слабо.


управление директор Стратегии четко не определены,
Коммерческий отсутствует четко
директор сформированная система
стратегического планирования.
2 Разработка мисси, Владельцы, Функция реализуется слабо.
стратегических целей, генеральный Стратегические цели четко не
долгосрочных, директор, определены, носят текущий
среднесрочных и руководители характер.
краткосрочных целей функциональных
развития подразделений
3 Разработка Коммерческий Функция реализуется
маркетинговых директор недостаточно четко, нет
стратегий, Начальник отдела системности в выработке
составление плана маркетинга стратегий, маркетинговый план не
маркетинга имеет реальной силы, не
реализуется в полном объеме.
4 Планирование и Генеральный В целом функция осуществляется
составление бюджета директор неплохо, однако нет опоры на
Главный бухгалтер стратегические цели.
Руководители
функциональных
подразделений
Владельцы
5 Финансовый анализ и Главный бухгалтер Функция реализуется
контроль Экономист удовлетворительно.

6 Управление Начальник отдела Функция реализуется не


техническим АСУ достаточно удовлетворительно на
обслуживанием, фоне высокой степени износа
мониторинг имеющейся орг. техники.
технического
состояния
7 Краткосрочное Руководители Функции реализуются
планирование, функциональных неудовлетворительно, нет
оперативное подразделений системности, нет связи со
управление стратегическим планированием.
деятельностью
подразделения
37

№ Основные функции Ответственные Степень реализации функции


п/п управления сотрудники
предприятием

8 Кадровый Начальник отдела Полностью отвечает за кадровую


менеджмент кадров службу, ведет личные дела всех
сотрудников гостиницы, решает
вопросы подбора, повышения
квалификации и расстановки
кадров

Проанализировав данные, изложенные в табл. 2.4, можно сделать


заключение, что практическая реализация функций управления в гостинице
«Орион» имеет множество недостатков. Налицо и неравномерное
распределение обязанностей между руководителями функциональных
подразделений, и связанный с тем огромный объем информации, которой
необходимо обладать функциональному менеджеру для выполнения своих
обязанностей. Так, на коммерческом директоре лежат обязанности по
разработке и внедрению практически всех видов стратегий (маркетинговая,
ценовая, сбытовая, общая стратегия развития), а также осуществление
контроля за деятельностью трех подразделений и решение текущих
повседневных задач. Полномочия же функциональных начальников более
низкого уровня иерархии не столь обширны, обязанности не столь широки,
принимаемые решения не столь весомы и значимы.

2.3. Анализ деятельности гостиницы «Орион»


Конкурентный анализ позволяет понять конкурентов. Понимание
конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание
имеющихся сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить
возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и
действий. Особенностями гостиницы «Орион» являются выгодное
расположение в центре Москвы - зоне прохождения транспортных узлов и
наличие бизнес-центров.
38

Основными конкурентами будут гостиницы «Катерина Сити»,


«Мандарин» и «Протон». Эти гостиницы пользуются популярностью и
имеют постоянных клиентов. Спрос населения растет, а значит эти
гостиницы не могут полностью его удовлетворить.
Таблица 2.5 - Сравнительная характеристика конкурентов гостиницы
«Орион».
Конкуренты
Показатели (критерии
№ «Орион» «Катерина «Мандарин» «Протон»
оценки)
п/п Сити»
хорошее высокое среднее хорошее
Качество услуг
1
2 Ассортимент средний средний широкий средний
дополнительных услуг
3 Ассортимент пакетных средний широкий широкий средний
предложений
4 Цена 8000 7680 8000 8400
5 Среднегодовая 43% 55% 50% 40%
загрузка
6 Квалиф. персонала хорошая хорошая высокая средняя
7 Невысокая Стабильна Невысокая Нет
рекламная я рекламная рекламной
Рекламная программа активность поддержив активность поддержки
ающая
реклама

Исходя из данных таблицы 2.5., можно сделать выводы о достаточной


конкурентоспособности предприятия.
Таблица 2.6 - Оценка конкурентоспособности гостиницы «Орион» и его
конкурентов.
Конкуренты
«Орион» «Катерина «Мандарин
№ Коэф. «Протон»
Показатель Сити» »
п/п знач.
взв. взв. взв. Взв.
балл балл балл балл
оц. оц. оц. оц.
1 Качество услуг 0,15 4 0,6 5 0,75 3 0,45 4 0,6
Ассортимент
2 дополнительных 0,15 4 0,6 4 0,6 5 0,75 4 0,6
услуг
Ассортимент
3 пакетных 0,15 4 0,6 5 0,75 5 0,75 4 0,6
предложений
4 Цена 0,2 4 0,8 5 1 4 0,8 3 0,6
5 Среднегодовая 0,2 3 0,6 5 1 4 0,8 3 0,6
39

Конкуренты
«Орион» «Катерина «Мандарин
№ Коэф. «Протон»
Показатель Сити» »
п/п знач.
взв. взв. взв. Взв.
балл балл балл балл
оц. оц. оц. оц.
загрузка
6 Квалиф. персонала 0,1 4 0,4 4 0,4 5 0,5 3 0,3
Рекламная
7 0,05 4 0,2 5 0,25 4 0,2 3 0,15
программа
Итого 1 27 3,8 33 4,75 30 4,25 24 3,45

Из данных таблицы 2.6. видно, что гостиница «Орион» набрала 3,8


баллов. Это больше, чем у гостиницы «Протон» (3,45), но меньше, чем у
«Катерина Сити» (4,75) и «Мандарин» (4,25). Следовательно, конкурентный
профиль будет строиться по отношению к ближайжему конкуренту, т.е. к
гостинице «Мандарин», имеющей лучшие конкурентные позиции по
сравнению с гостиницей «Орион».

Таблица 2.7. - Конкурентный профиль гостиницы «Орион» к гостинице


«Мандарин».
Отклонение Степень
№ Показатели
-2 -1 0 1 2 приоритетности

1 Качество услуг 1

Ассортимент
2 дополнительных 2
услуг
Ассортимент
3 пакетных 2
предложений

4 Цена 1

Среднегодовая
5 3
загрузка
Квалиф.
6 2
персонала

Рекламная
7 3
программа

Таким образом, выявлено, что наиболее слабыми сторонами


деятельности гостиницы «Орион» по отношению к ее ближайшему
40

конкуренту «Мандарин» являются ассортимент дополнительных услуг,


ассортимент пакетных предложений, среднегодовая загрузка и квалификация
персонала.
У данной компании свой контингент потребителей. Для того чтобы его
определить в гостинице «Орион» было произведено анкетирование гостей
(500 респондентов), что помогло в дальнейшем определиться в спросе и
предпочтениях клиентов. Фрагмент анкеты представлен в Приложении.
Для совершенствования деятельности гостиницы в целом и развития
дополнительных услуг в частности, важно понимать структуру клиентов по
уровню доходов, приходящемуся на одного члена семьи. Структура клиентов
гостиницы «Орион» по уровню доходов представлена на рис. 2.3.

до 20 тыс. руб.
18%

от 20 до 40 тыс.
руб.
51%
31% свыше 40 тыс. руб.

Рисунок 2.4. Структура клиентов гостиницы «Орион»


(по уровню доходов на одного члена семьи в месяц)
Как видно по данным рис. 2.4, наибольшая доля клиентов фирмы
«Орион» имеет доход свыше 40 тыс. руб. на одного члена семьи в месяц. Это
означает довольно высокий уровень доходов. Вместе с тем, вторая половина
клиентов имеет доход ниже 40 тыс. руб. на члена семьи, а 18% клиентов
имеют доход до 20 тыс. руб. на члена семьи.
Следующая структура клиентов фирмы построена по признаку –
продолжительность проживания, сутки (рис. 2.5.).
41

менее 3 дней

24% 29%

от 3 до 7 дней

47% свыше 7 дней

Рисунок 2.5. Структура клиентов гостиницы «Орион»


(по продолжительности проживания)

Как видно из данных рис. 2.5., наибольший удельный вес в структуре


клиентуры гостиницы «Орион» составляют лица, заинтересованные провести
в гостиницы от 3 до 7 дней.
Еще один вопрос касался того. Знают ли клиенты о дополнительных
услугах, имеющихся в гостинице (рис. 2.6.)

12%
24%
Да, знаю и пользовался
услугами
Да, знаю, но не пользовался

Нет, не знаю
38%

26% Мне это не интересно

Рисунок 2.6. Структура ответов клиентов на вопрос: «Знаете ли Вы о


дополнительных услугах, предоставляемых в гостинице?»
42

Как видно из рис. 2.6.. 38% опрошенных не знают о дополнительных


услугах в гостинице. 26% знают, но не пользовались. 24% знают и уже
пользовались услугами и 12% не интересна эта информация.
Для того, чтобы понять какие нововведения заинтересуют гостей
гостиницы «Орион» в анкете были заданы дополнительные вопросы.
Распределение ответов показано ниже на диаграммах. На рис. 2.7 отражены
ответы на вопрос: «Какие дополнительные услуги следует ввести в гостинице
«Орион»»?

трансфер

заказ экскурсий
14%
35%

заказ билетов в
23% театр

28%
услуги
персонального
переводчика

Рисунок 2.7. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие


дополнительные услуги следует ввести в гостинице «Орион»?»
По данным, представленным на рис. 2.7. видно, что наибольшая часть
опрошенных выбрала трансфер (35%), далее идет заказ экскурсий (28%). 23%
респондентов заинтересовал заказ билетов в театр.
Также было интересно выяснить из каких источников клиенты хотят
получать информацию о новых услугах (рис. 2.8).
43

14%
Электронная почта
37%
19% Буклеты
Журналы, газеты
Телефон

30%

Рисунок 2.8. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Откуда


Вы хотите узнавать о новых услугах в гостинице «Орион»?»
По данным рис. 2.8 видно, что наибольшей части респондентов
удобно получать информацию новых услугах в гостинице «Орион» по
электронной почте (37%). 30% респондентов выбрали буклеты. Далее идет
реклама в журналах и газетах (19%). Наименьшая часть опрошенных выбрала
извещения по телефону (14%).
В анализе потребителей были выявлены важные вопросы, которые в
дальнейшем помогут работать гостинице эффективнее.

Продажи в гостинице происходят или «от стойки», или через


Интернет (бронирование на сайте гостиницы) или по телефону. На рис. 2.9.
представлена структура выручки от продаж в зависимости от типа продажи.
44

33% Продажи от стойки

43%
Продажи через
Интернет

Бронирование по
телефону

24%

Рисунок 2.9. Структура выручки от продаж услуг в зависимости от типа


продаж за 2012 г.

Из приведенной выше диаграммы (рис. 2.9) следует, что в 2012 году


большего всего услуг реализуется через бронирование по телефону (43%), на
втором месте продажи от стойки (33%). И меньше всего процентов набрали
продажи через Интернет (24%)

35% Продажи от стойки


40%
Продажи через
Интернет

Бронирование по
телефону

25%

Рисунок 2.10. Структура выручки от продаж услуг в зависимости от типа


продаж за 2013 г.
45

Исходя из данных рис. 2.10 следует, что больше всего услуг л


реализуется через бронирование по телефону (40%), далее продажи от стойки
(35%). И на третьем месте продажи через Интернет.

Необходимо рассмотреть структуру объема реализации услуг


гостиницы по видам услуг. (Табл. 2.8.)
Таблица 2.8. Динамика и структура объема реализации гостиницы «Орион»
по видам услуг в 2012-2013 г.г.
Название услуг 2012 г. 2013. г. Отклонение
Тыс. руб. Доля, % Тыс. руб. Доля, % Абсол. Относ.
услуги
размещения 93831,16 43 97823,6 49 3992,44 6
услуги питания 54553 25 55899,2 28 1346,2 3
услуги
оздоровительного
центра 17456,96 8 11978,4 6 -5478,56 -2
услуги
тренажерного
зала 19639,08 9 15971,2 8 -3667,88 -1
услуги
косметического
салона 17456,96 8 7985,6 4 -9471,36 -4
аренда
конференц-зала 15274,84 7 9982 5 -5292,84 -2
ИТОГО: 218212 100 199640 100 -18572 0

Как видно из Табл. 2.8. видно, что доля услуг размещения выросла на
6%, составив 49%. Доля услуг питания также выросла на 3%, составив в 2013
году 28%. Доли остальных услуг, которые можно отнести к дополнительным,
снизились. Доля услуг оздоровительного центра снизилась на 2%, услуг
тренажерного зала – на 1%, услуг косметического салона – на 4%. А услуг по
аренде конференц-зала – на 3%.
На рис. 2.11. и 2.12. представлена структура объема реализации по
видам услуг в 2012 и 2013 г.г.
46

услуги размещения
7%
8%
услуги питания
9%
43%
услуги оздоровительного
центра
8% услуги тренажерного зала

услуги косметического салона

25%
аренда конференц-зала

Рисунок 2.11. Структура объема реализации услуг гостиницы «Орион»


в 2012 г.
Как видно из рис. 2.11., 43% в объеме реализации услуг составляют
услуги размещения, На втором месте – 25% - услуги питания. 9% составляет
доля услуг тренажерного зала, по 8% составляют услуги оздоровительного
центра и услуги косметического салона. 7% - услуги по аренде конференц-
зала.

услуги размещения
4% 5%
8% услуги питания
6%
49% услуги оздоровительного
центра
услуги тренажерного зала

28% услуги косметического салона

аренда конференц-зала

Рисунок 2.12. Структура объема реализации услуг гостиницы «Орион»


по видам услуг
47

Как видно из рис. 2.12., структура услуг изменилась незначительно.


Доля услуг размещения составила в 2013 году 49%, услуг питания – 28%.
Доля услуг тренажерного зала составила в 2013 г. 8%, услуг
оздоровительного центра – 6%, 5% составила доля услуг аренды конференц.
зала и 4% - услуги косметического салона.
Каждое предприятие заинтересовано в том, чтобы наладить и
сформировать благоприятные отношения с общественностью и
сформировать положительные впечатления клиентов от услуг предприятия.
Для этого в гостинице «Орион» предложено проводить следующие
мероприятия по стимулированию сбыта:
 Для постоянного поддержания интереса посетителей нужно
заниматься обновлением и разработкой новых услуг.
 Особое внимание стоит уделить обслуживанию и имиджу
гостиницы. Эти факторы напрямую зависят от персонала. С персоналом
должны проводиться беседы, премирование лучших сотрудников,
проведение тренингов для повышения квалификации. Стоит прислушиваться
к мнению клиентов, для этого будут проводиться опросы с их пожеланиями и
рекомендациями.
 Для привлечения и удержания постоянных клиентов в будущем
планируется создание дисконтных карт для постоянных клиентов.
Реклама в гостиничном бизнесе играет решающую роль, т.к. она
стимулирует спрос и улучшает образ предприятия.
Рекламная политика гостиницы «Орион» будет ориентирована на
среднеценовой сегмент, т.е. людей в возрасте 25-40 лет со средним уровнем
дохода.
Реклама гостиницы «Орион» происходит в виде:
 реклама через посетителей гостиницы,
 реклама в журналах и газетах,
 реклама в Интернете,
48

 рекламные буклеты,
Реклама размещена в журналах «Афиша», «Ваш Досуг», «Отдохни»,
«Где», «Гостиничный бизнес», «Рестораны Москвы» и т.д.
Основные затраты на рекламу ООО «Орион» представлены в табл. 2.9.
Таблица 2.9. - Расходы на рекламу в 2012 и 2013 году.
Расходы на рекламу (тыс.
N руб.) Отклонен
Средства рекламы
п/п ие
2012 год 2013 год
1. Рекламные буклеты 100 80 -20
2. Реклама в Интернете (Баннер) 135 140 5
Реклама в периодических 400 350 -50
3.
изданиях
ИТОГО 635 570 -65

В табл. 2.9. были рассчитаны расходы на рекламу гостиницы «Орион»


за 2012 и 2013 год, которые к концу года составили сумму, равную 635 тыс.
руб за 2012 год и 570 тыс. руб. за 2013 год. Также видно, что расходы на
рекламу в 2013 году уменьшились на 65 тыс. руб., по сравнению с 2012
годом.
Стратегия рекламной политики «Ориона» заключается в
распространении информации потенциальным клиентам в случае выпуска
нового меню, появления новых услуг или спецпредложений. В течение года
необходимо постоянно поддерживать заинтересованность клиентов услуг
гостиницы.
На рисунках 2.13. и 2.14 представлено процентное соотношение затрат
на рекламу.
49

8%

Рекламные буклеты

23%

Реклама в Интернете
(Баннер)

Реклама в
69% периодических изданиях

Рисунок 2.13. Структура рекламного бюджета за 2012 год


Из рис. 2.13 видно, что наибольшие затраты на рекламу в 2012 году
пошли на рекламу в периодических изданиях и составили 69%, на втором
месте реклама в Интернете (23%), наименьшие затраты приходятся на
рекламные буклеты.

8%

Рекламные буклеты

26%
Реклама в Интернете
(Баннер)

66% Реклама в периодических


изданиях

Рисунок 2.14. Структура рекламного бюджета за 2013 год


В 2013 году общее распределение затрат не изменилось по сравнению
с 2012 (рис. 2.14). Рекламные буклеты также как и в 2012 году составили 8%
50

от общих затрат на рекламу. Изменилось процентное соотношение рекламы в


Интернете (Баннер) (26%) и рекламы в периодических изданиях (66%).

2.4 Выводы по аналитической части


Было проведено исследование внутренней и внешней среды гостиницы
«Орион», путем изучения основных показателей за 2012-2013 г. за отчетный
период выручка от реализации работ и услуг гостиницы “Орион”
уменьшилась на 8,5%, или на 18572 т. руб. что составило в 2013 г. 199640 т.
руб.
Численность сотрудников гостиницы уменьшилась - на 9 человек за тот
же период или на 4,8% по сравнению с 2012 г, составив 178 работника в
2013 г.
В связи с тем, что значение показателя выручки от реализации
продукции и услуг уменьшилось в отчетный период, уровень среднегодовой
выработки 1-го работающего также уменьшился на 3,9% или на 45 т. руб. по
сравнению с 2012г.
Фонд заработной платы уменьшился на 1,7% по сравнению с отчетным
годом, что составило 651 т.руб. Среднегодовая заработная плата не
значительно выросла на 3 %.
В 2013 г. произошло снижение себестоимости на 4,4%, поэтому
уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период повысилсялся на 3,8%.
Значения этих показателей составили в 2013 г. 162640 т.руб. и 81 коп. -
уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.
Таким образом, по данным таблицы наблюдается незначительное
ухудшение основных показателей гостиницы по итогам 2013 года. За
отчетный период прибыль уменьшилась на 22,9 %, составив 37000 т. руб.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность


деятельности гостиницы “Орион”, можно отметить, что в 2012 г. значение
показателя рентабельности деятельности составляло 28 %. В отчетном
периоде произошло снижение значения показателя рентабельности до 23 %.
51

Соответственно снизилось значение показателя «прибыль на рубль


реализации».
Таким образом, очевидно, что в деятельности гостиницы «Орион»
произошли изменения, влияние которых на деятельность в организации в
целом можно оценить как негативные, т. к. произошло снижение значения
показателей эффективности работы гостиницы за отчетный период.
В анализе конкурентов было выявлено, что наиболее слабыми
сторонами деятельности гостиницы «Орион» по отношению к ее
ближайшему конкуренту «Мандарин» являются ассортимент
дополнительных услуг, ассортимент пакетных предложений, среднегодовая
загрузка и квалификация персонала.
Из анализа потребителей следует наибольшая доля клиентов фирмы
«Орион» имеет доход свыше 40 тыс. руб. на одного члена семьи. Это
означает довольно высокий уровень доходов. Вместе с тем, вторая половина
клиентов имеет доход ниже 40 тыс. руб. на члена семьи, а 18% клиентов
имеют доход до 20 тыс. руб. на члена семьи. Наибольший удельный вес в
структуре клиентуры гостиницы «Орион» составляют лица,
заинтересованные провести в гостинице от 3 до 7 дней. Большинство
респондентов в качестве дополнительных услуг хотели бы видеть трансфер и
заказ экскурсий. О новых услугах клиенты хотят узнавать по электронной
почте и из буклетов.
В ходе проведенного анализы были выявлены определенные
недостатки. Для их устранения необходимо реализовать ряд мероприятий.
(Табл. 2.10)
Таблица 2.10. Выявленные в ходе анализа недостатки и пути их устранения.
Направления анализа и выявленные Возможные мероприятия
недостатки
Анализ конкурентов показал, что Расширение дополнительных услуг
одной из слабых сторон является
52

ассортимент дополнительных услуг


Анализ клиентов показал, что гости Введение услуг трансфера, заказа
хотели бы видеть в ассортименте экскурсий, заказа театральных
дополнительных услуг ряд новых билетов, услуги гидов-переводчиков.
услуг.
Анализ клиентов показал, что гости Организация электронной рассылки
хотят получать информацию о новых постоянным клиентам о новых
услугах в основном по электронной услугах.
почте и из буклетов Разработка буклета с информацией о
дополнительных услугах гостиницы.

Внедрение всех этих мероприятий позволит увеличить объем


дополнительных услуг гостиницы «Орион».
53

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1. Проект мероприятий по увеличению объема реализации
дополнительных услуг гостиницы «Орион»
В аналитической части было выявлено, что доля дополнительных услуг
в общем объеме реализации довольно мала. Поэтому необходимо
разработать мероприятия, которые позволят увеличить объем реализации
дополнительных услуг. Для этого будет предложено расширить ассортимент
дополнительных услуг, разработать рекламные мероприятия по
ознакомлению клиентов об имеющихся дополнительных услугах, а также
разработать систему стимулирования сотрудников службы приема и
размещения. Все предлагаемые мероприятия представлены на рис. 3.1.

3.1.1. Мероприятия по совершенствованию организации управления


Для того, чтобы разрабатывать новые услуги, а также отслеживать их
продажи, в отдел маркетинга рекомендуется ввести специалиста по
дополнительным услугам.
В его обязанности будет входить не только заключение договоров с
поставщиками дополнительных услуг. Но и продвижение тех услуг, которые
уже есть в гостинице. Также он будет контролировать объем продаж
дополнительных услуг специалистами службы размещения.
54

Проект мероприятий по увеличению объема реализации


дополнительных услуг гостиницы «Орион»

Мероприятия по расширению
Мероприятия по Мероприятия по Мероприятия по
ассортимента
совершенствованию совершенствованию стимулированию
дополнительных услуг
оргструктуры рекламной деятельности персонала

Введение в службу Введение услуги Организация Создание системы


маркетинга специалиста предоставления электронной рассылки о премирования
по дополнительным трансфера новых услугах сотрудников службы
услугам. приема и размещения за
Введение услуги заказа продажу
Разработка буклета с
экскурсий дополнительных услуг
информацией о
Разработка должностной
дополнительных услугах
инструкции специалиста
гостиницы
по дополнительным Введение услуги заказа
услугам театральных билетов

Введение услуги гидов-


переводчиков

Рисунок 3.1. Проект мероприятий по увеличению объема реализации дополнительных услуг гостиницы «Орион»
55

Усовершенствованная оргструктура отдела маркетинга гостинцы


«Орион» представлена на рис. 3.2.

Начальник
отдела
маркетинга

Специалист по
Маркетолог дополнительным
усмлугам

Рисунок 3.2. Усовершенствованная оргструктура отдела маркетинга


Для нового сотрудника необходимо разработать должностную
инструкцию. Она будет представлена в п.3.3. – правовом обеспечении
проекта.

3.1.2. Мероприятия по увеличению объема продаж дополнительных


услуг гостиницы «Орион»
В аналитической части было выявлено, что гости хотят видеть
расширенный ассортимент дополнительных услуг.
Предоставление услуг трансфера
Для предоставления услуг трансфера гостям гостиницы рекомендуется
заключить договор с компанией «Служба трансферов GO-TO.RU». Эта
компания образовалась в 1997 году на базе транспортного отдела двух
крупных московских туроператоров. Основной задачей Службы являлось
обеспечение транспортом транзитных туристов сети туристических агентств
России и СНГ (порядка 2000 турагентств).
Сфера деятельности компании - трансферы в аэропорты и на ЖД
вокзалы по фиксированным круглосуточным тарифам, а так же аренда
56

автомобилей, заказ микроавтобусов и автобусов различных классов с


водителем. Постоянное увеличение парка собственных автомобилей
позволяет компании работать в режиме такси. Т.е. - основной задачей
является:
 своевременная подача автомобиля по указанному адресу (легковые
автомобили всех классов, микроавтобусы, автобусы);
 гарантированная доставка клиента до пункта назначения;
 организованная встреча в аэропорту или ж/д вокзале;
 профессиональное и качественное обслуживание при вызове такси,
заказе микроавтобусов и аренде автобусов.
Каждый водитель обязательно оснащен мобильной связью, поэтому у
клиента не возникнет непредвиденных ситуаций при выполнении заказа.
Диспетчерская служба принимает заказы и отвечает на все вопросы 24 часа в
сутки 7 дней в неделю.

Введение услуги заказа экскурсий и услуг гидов-переводчиков


Для того, чтобы у гостей гостиницы была возможность заказать
экскурсии по Москве, области, Золотому кольцу и Санкт-Петербург,
рекомендуется заключить договор с компанией «Империя туризма».
Данные компании:
Год образования: 23 марта 2003 года
Размер финансового обеспечения: 10 000 000 (десять миллионов)
рублей
Срок действия финансового обеспечения: с 27/06/2012 по 26/06/2013.
Финансовое обеспечение предоставлено: ООО "Группа Ренессанс
Страхование".
ЕДИНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ РЕЕСТР ТУРОПЕРАТОРОВ
Сертификат соответствия: РОСС RU.Y073.V01138 туроператор по
внутреннему и международному въездному туризму.
57

Реестровый номер: МВТ 000599 в едином федеральном реестре


туроператоров, присвоен Федеральным агентством по туризму.
Дата приказа: 14/09/2009.
Номер приказа: 225.
Номер выданного свидетельства: 035372.

Компания имеет собственный парк автобусов и автомобилей, а также


штат не только гидов-экскурсоводов, но и гидов-переводчиков.
Компания заключает договора с гостиницами на взаимовыгодных
условиях.

Введение услуги заказа театральных билетов


Для того, чтобы у гостей была возможность заказать блеет в театр,
необходимо заключить договор с компанией «Афиша.ру». Для того, чтобы
работники службы приема и размещения могли заказать на сайте компании
интересующий клиента билет, он должен заполнить форму, по которой будет
произведен заказ.
Форма заказа билета в театр представлена на рис. 3.3.
Фамилия Имя Отчество ________________________________________________

Номер ______________________________________________________________

Дата, на которую нужно забронировать блеет(ы) __________________________

Количество билетов ___________________________________________________

Название спектакля / концерта __________________________________________

Название театра _______________________________________________________

Жанр спектакля _______________________________________________________

Приемлемая цена билета _______________________________________________

Дополнения __________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Рисунок 3.3. Форма для заказа билетов в театры, на концерты и т.д.


58

Для того, чтобы заказать билет, клиенту будет предложено заполнить


данную форму. Если клиент знает название события, на которое хочет
попасть, то именно на данное мероприятие и будет заказан билет. Если
название клиент не знает, то поиск будет осуществляться по театру, иначе –
по жанру события. После того, как будут выбраны наиболее приемлемые
варианты, он буду представлены клиенту и после выбора билеты будут
заказаны на сайте www.afisha.ru. После доставки билетов курьером они будут
переданы клиенту.

Организация e-mail рассылки о новых дополнительных услугах


гостиницы
В аналитической части было выявлено, что клиенты хотели бы
получать e-mail рассылку о новых дополнительных услугах гостиницы. Для
этого будет заключен договор с компанией «Письмо клиентам».
Компания «Письмо клиентам» гарантирует своим заказчикам:
- рост охвата и продаж от повторных клиентов;
- экономию рекламного бюджета;
- электронные письма в соответствии с бренд-буком;
- электронные письма с конверсией в действия не мене 5%;
- увеличение базы подписчиков;
- подробные отчеты и аналитика по результатам рассылок;
- эффективное дополнение системы касаний клиентов;
- гарантии 100% сохранения базы подписчиков.
На рис 3.4. представлена схема работы компании с клиентами.
59

Рисунок 3.4. Порядок работы с клиентами компании «Письмо


клиентам»

Адрес компании ООО "Письмо клиентам": 123242 г.Москва, Большая


Грузинская улица, д.12 стр. 2, офис 102.

Разработка рекламного буклета о дополнительных услугах гостиницы


Для печати рекламных буклетов рекомендуется заключить договор с
компаний «Альянс-Песс».
ПЕЧАТЬ БУКЛЕТОВ
Буклеты ― один из самых востребованных и эффективных видов
рекламной печатной продукции. Действительно, какой еще полиграфический
продукт при столь скромных размерах способен в яркой и запоминающейся
форме донести максимум важных сведений.
Отличительные особенности буклетов
 многокрасочная печать буклетов;
60

 отсутствие необходимости применять различные методы


скрепления страниц;
 удобная компактная форма;
 связная, тщательно проработанная рекламная информация.
Использование буклетов
Буклеты широко применяются многочисленными компаниями для
оповещения о новых предложениях и популяризации своей продукции и
распространяются:
 в собственных офисах среди посетителей и клиентов;
 на выставочных мероприятиях;
 в рамках специальных рекламных акций;
 силами партнерских организаций.
Идеальный форм-фактор и высокая информационная насыщенность
позволяют говорить о небывалой эффективности использования буклетов в
качестве рекламного инструмента:
 привлекательный дизайн, качественное исполнение и
убедительность наружной части побуждают покупателя как минимум
заглянуть внутрь;
 в сравнении с многостраничными изданиями буклет более
удобно носить с собой ― потенциальный клиент может легко положить его в
карман для последующего изучения в свободное время.
Как печатают буклеты
Буклет представляет листовое печатное издание, производство
которого состоит из определенной технологической последовательности:
 отпечаток наносится офсетным или цифровым способом на обе
стороны листа бумаги или картона формата А5-А3 или иного по выбору
заказчика;
 на специальном оборудовании в зависимости от плотности
материала осуществляется фальцовка отдельно или совместно с биговкой ―
61

операции, в результате которых лист складывается определенным образом


без повреждения бумаги.
Специалистам по допечатной подготовке необходимо тщательно
проработать дизайн и верстку буклета, так как в сложенном виде большая
часть информации оказывается скрыта.

Буклет в Альянс-Пресс.

 печать буклетов, как и печать брошюр, любых размеров:


стандартных и индивидуальных;
 стабильное качество всей продукции: как монохромных буклетов
на офсетной бумаге, так и многоцветных дизайнерских изделий с роскошной
отделкой;
 дополнительная послепечатная обработка: тиснение,
ламинирование, защитный лак;
 оперативная цифровая печать небольших тиражей.
Таблица 3.1. - Стоимость печати буклетов в компании «Альянс Прес»
БУКЛЕТЫ

Формат А4 (2 фальца, бумага 130 г/м)

Тираж, шт. 500 1000 3000 5000 10000

Красочность

5953 6805 10209 13615


4+4 22125 руб.
руб. руб. руб. руб.

Формат А3 (1 фальц, бумага 130 г/м)

Тираж, шт. 500 1000 3000 5000 10000

Красочность

8472 9897 15597 21296


4+4 35545 руб.
руб. руб. руб. руб.
62

Разработка системы стимулирования сотрудников службы приема и


размещения за реализацию дополнительных услуг гостиницы.
Для того, чтобы сотрудники службы приема и размещения был
заинтересованы в том, чтобы предлагать клиентам дополнительные услуги,
необходимо разработать систему стимулирования.
Сотрудники, работающие за стойкой ресепшена будут получать по 5%
от стоимости дополнительных услуг, которые они продадут клиентам
гостиницы. Данное мероприятие будет стимулировать сотрудников
предлагать клиентам дополнительные услуги.
Кроме этого, каждый месяц будет выбираться сотрудник, который
реализовал больше всего дополнительных услуг. Такой сотрудник будет
получать дополнительную премию в размере 20% оклада.
В Табл. 3.2. представлен календарный план внедрения мероприятий по
увеличению продаж дополнительных услуг гостиниц «Орион»
Таблица 3.2. Календарный план внедрения мероприятий по увеличению
объема продаж дополнительных услуг гостиницы «Орион»
№ п/п Наименование мероприятия Ответственное лицо Срок внедрения
1. Введение в службу маркетинга Начальник отдела 1 квартал
специалиста по дополнительным кадров
услугам
2. Введение услуги предоставления Специалист по II квартал
трансфера дополнительным
услугам
3. Создание системы премирования Начальник отдела II квартал
сотрудников службы приема и кадров
размещения
4. Введение услуги заказа Специалист по III квартал
театральных билетов дополнительным
услугам
5. Введение услуги гидов- Специалист по III квартал
переводчиков дополнительным
услугам
6. Организация электронной Специалист по в течении года
рассылки о новых услугах дополнительным
гостиницы услугам
7. Разработка буклета с Маркетолог IV квартал
информацией о дополнительных
услугах гостиницы
63

3.2. Информационное обеспечение проекта


Организовать работу гостиничного комплекса с максимальной
эффективностью и в соответствии с современными мировыми требованиями
можно только с использованием современных компьютерных технологий.
Вопрос комплексной автоматизации процессов бронирования, регистрации и
размещения гостей, расчетов с ними, агентами, туроператорами является
весьма актуальным для российских гостиниц. Автоматизацией управления
гостиничными комплексами занимались еще несколько десятилетий назад в
эпоху создания первых автоматизированных систем управления
предприятиями. Тогда преимущественно осуществлялась разработка
индивидуальных информационных систем на заказ для конкретной
гостиницы. Такого рода подход практикуется и сейчас, но он не является
перспективным, так как создавать заказные системы стало экономически
невыгодно. Кроме этого, к настоящему времени разработано достаточно
много различных систем управления гостиничными комплексами как
зарубежных, так и отечественных, среди которых можно выбрать наиболее
подходящую. При необходимости всегда можно сделать дополнительные
доработки с учетом особенностей функционирования конкретной гостиницы.
Среди зарубежных информационных гостиничных систем наиболее
известной является система Fidelio, а также Lodging Touch. К настоящему
времени появился и успешно функционирует ряд разработок отечественных
фирм, обеспечивающих автоматизацию управления гостиничным
комплексом. К ним относятся программные продукты «Эдельвейс»,
«Реконлайн», «Барсум» (фирма «Рек-Софт»), система Hotel-2000 (фирма
«Интур-Софт»), программный комплекс «Русский отель» (Фирма «Сервис
плюс» совместно с фирмой «Ист Консепт»), системы «Отель-Симпл»,
«Меридиан-1» (фирма Nortel), система Kei-Hotel (фирма Kei-Company).
Система Fidelio
Система Fidelio разработана немецкой фирмой Fidelio, которая
является производителем таких известных автоматизированных систем для
64

гостинично-ресторанного бизнеса, как Fidelio FO (Fidelio front office), Fidelio


F&B (Fidelio food & Beverage) и Fidelio eng. Система Fidelio является
составной частью глобальных компьютерных систем бронирования Amadeus,
Sabre, Galileo, Worldspan. Все гостиницы, представленные в Fidelio,
автоматически загружаются в эти глобальные компьютерные системы
бронирования.
Интересы фирмы Fidelio в России представляет фирма HRS (Hotel and
Restaurant Systems), которая не только реализует и настраивает программные
продукты фирмы Fidelio, но и оказывает техническую поддержку этих
систем, проводит обучение пользователей.
Система Fidelio FO состоит из следующих основных модулей:
бронирования, портье, кассира, бухгалтера.
Модуль бронирования. Он предназначен для оформления
бронирования клиентов. Данный модуль позволяет: завести бронь для
клиента, отменить бронь, корректировать бронь, распечатать подтверждения
бронирования, принять депозит для бронирования.
Модуль портье. Он предназначен для поселения клиентов гостиницы,
имеющих бронь. Во многом функциональность этого модуля похожа на
модуль бронирования. Данный модуль позволяет производить следующие
операции: поиск брони; назначение номеров и заселение; изменение брони;
отмена бронирования; печать подтверждений; подселение; прием сообщений
для прибывающих или прибывших гостей; прием депозита для
бронирования; перемещение брони в список ожидания; заведение служебных
счетов гостиницы.
Модуль кассира. Он является наиболее сложным модулем системы
Fidelio FO. Пользователь, работающий в данном модуле, может: выполнять
текущую работу со счетами клиентов, выставлять промежуточные счета,
переселять клиента в другой номер, осуществлять выписку, осуществлять
ведение главной кассы, осуществлять операции обменного пункта,
осуществлять прием депозита для бронирования, печатать отчеты для
65

кассиров, исправлять бронь клиента, производить прием оплат, перенести


начисления с одного счета на другой, делить и объединять начисления,
выполнять ручные начисления на счета клиентов.
Бухгалтерский модуль. Модуль системы Fidelio FO — Fidelio A/R
представляет собой сильно упрощенную бухгалтерскую программу, а точнее
книгу продаж услуг гостиницы, нацеленную на отслеживание
задолженностей клиентов, которые уже выписаны и которым выставлены
счета за услуги. Функциональность данного модуля системы не очень богата,
но позволяет производить некоторые манипуляции с начисленными суммами
(переносить начисления с одного счета на другой, вводить оплату по каждой
позиции, отслеживать историю по клиентам, печатать отчеты и письма
клиентам).
Система Fidelio FO предоставляет возможность составлять различного
рода отчеты и прогнозы, которые необходимы для дальнейшего
планирования деятельности гостиницы. Прогнозирование является важной
функцией Службы бронирования гостиницы, так как от правильного
составления прогноза зависит правильное координирование работы
остальных служб гостиницы. Все службы гостиницы находятся в тесной
взаимосвязи. Поэтому увеличение или уменьшение загрузки гостиницы ведет
к изменению графика работы всех служб. На основании прогнозов такие
службы, как хозяйственная, служба ресторана и другие, составляют
расписание работы персонала, число работающих в день, а также в ресторане
прогнозируется потребление продуктов питания на основании
предполагаемой загрузки. Достоинством системы Fidelio FO является
наличие связи с другими системами и внешними устройствами.
Стоимость системы зависит от числа номеров в гостинице и от набора
модулей системы. Для гостиницы, имеющей порядка 100 номеров, стоимость
системы составляет примерно 30 тыс. долл. В эту сумму входят установка,
настройка, поддержка системы, обучение пользователей.
66

Компьютерная система Fidelio — одна из самых популярных систем,


используемых в гостиничном хозяйстве, число ее пользователей в мире
превышает 7,5 тыс. В России, СНГ и странах Балтии имеется 95 установок, в
отелях Marriott («Марриотт»), «Националь», Sherraton («Шератон»), Balchug
Kempinsky, Holiday Inn, «Ренессанс», «Золотое кольцо», «Ирис», «Рэдиссон
Славянская», «Пекин» и других в Москве, «Европа», «Невский Палас»,
«Прибалтийская» и других в Санкт-Петербурге, а также в других городах
России.
Система Lodging Touch Разработчиком автоматизированной системы
Lodging Touch (Лоджинг Тач) является американская компания (США) Hotel
Information System (HIS), официальным дистрибьютором в России —
компания «Либра Интернэшнл».
Система управления гостиницей Lodging Touch повышает качество
обслуживания гостей, автоматизирует административную, маркетинговую,
финансово-экономическую и хозяйственную деятельность гостиниц и
гостиничных комплексов, а также пансионатов, домов отдыха, санаториев и
мотелей.
Система управления гостиницей Lodging Touch эффективно и
комплексно решает задачи автоматизации гостиницы, охватывая службы
портье, бронирования, продаж и маркетинга, обеспечивая проведение
мероприятий, обслуживание групп, работу с турагентствами и
организациями. Система Lodging Touch имеет дружественный графический
пользовательский интерфейс (GUI), где каждой функции соответствует своя
иконка, удобна и проста в использовании, настраивается в соответствии с
принятой технологией работы гостиницы. Используемые экранные формы
универсальны, что облегчает работу с системой.
Основные функциональные возможности системы Lodging Touch:
1. Модуль гостевой истории хранит информацию о гостях и компаниях.
Все основные данные о гостях, числе броней, ночей проживания, незаездов и
отмен, а также о полученном гостиницей доходе от каждого гостя или
67

компании отображаются на одном экране и легко доступны. Получение


детальной дополнительной информации обеспечивается нажатием
определенной клавиши. В системе имеется запатентованный
функциональный блок табличного отображения списков гостей и клиентов-
компаний, облегчающий поиск необходимой информации, а мастер запросов
позволяет задавать неограниченное число критериев и условий сортировки
для поиска нужной информации.
2. Функция планирования проживания позволяет автоматически
отображать на экране дисплея все изменения тарифа, типа номера, а также
другие условия на каждый день проживания гостя.
3. Поддержка множественности счетов гостя (до шести) позволяет
осуществлять как автоматическое, так и ручное перенаправление начислений
и платежей на счета гостя, группы, организации либо на счета других гостей.
4. Функция обработки кредитных карт заносит в картотеку все
полученные коды подтверждения, а также отслеживает кредитное состояние
счета каждого клиента. При использовании интерфейса с системами
авторизации кредитных карт запрос на авторизацию посылается
автоматически с получением подтверждения в реальном режиме времени.
Система также позволяет мгновенно выводить на экран необходимую для
поселения или расчета форму гостя при считывании его кредитной карты.
5. Модуль управления тарифами позволяет проводить гибкую
тарифную политику с учетом разных пороговых величин и ограничений.
Возможно установление специальных тарифов по договорам, в любой
валюте, а также для различных сегментов рынка.
6. Экран статуса гостиницы содержит графическую и табличную
информацию о состоянии гостиницы на текущий момент времени, включая
сведения об уровне загрузки, наличии номеров, числа приходящих броней и
др.
7. Календарный статус номерного фонда показывает статус и состояние
каждого номера на текущую и будущие даты. С помощью «мыши»
68

пользователи имеют прямой доступ в гостевую карточку для просмотра


информации, внесения изменений, начисления платежей либо записи
оставленного для гостя сообщения.
8. Процедура ночного аудита занимает 5 – 15 мин. Нажатием одной
клавиши происходит перевод системной даты и осуществляется
автоматическое начисление суточного тарифа и фиксированных
дополнительных услуг на счета гостей.
9. Мастер запросов дает возможность пользователям составлять
произвольную выборку данных для экранных таблиц и отчетов по любым
критериям и условиям сортировки.
10. Модуль отчетности позволяет выводить на экран и распечатывать
отчеты для гостиничных служб.
В мире насчитывается более 3 тыс. пользователей системы. В России
Lodging Touch функционирует, например, в отелях «Савой», «Космос»,
«Союз», «Катерина» (Москва), «Октябрьская» (Санкт-Петербург) и др.
Программные продукты фирмы «Рек-Софт»
Наиболее перспективными разработками для автоматизации работы
гостиниц являются программные продукты, разработанные фирмой «Рек-
Софт». Этот комплекс состоит из ряда взаимосвязанных программ:
«Эдельвейс», «Реконлайн», «Барсум».
Система «Эдельвейс». Это автоматизированная система управления
гостиницами различного класса. Система построена по модульному
принципу, и ее можно легко настроить на выполнение различных задач
автоматизации работы Front-office (служба приема и размещения) и Back-
office (служба регистрации и бухгалтерия).
Бронирование осуществляется на плане резервирования, что позволяет
делать эту операцию максимально быстро и удобно. По желанию, на плане
резервирования могут быть показаны только комнаты с заданными
характеристиками.
69

Существуют широкие возможности управления счетами гостей в


целом, а также отдельными статьями этих счетов. Система позволяет вести
дебиторские счета, в том числе специальные счета для любых кредитных
карточек. Оплата гостем своего счета может быть произведена в любой
форме (наличные, чек, кредитная карточка).
Одним из важнейших преимуществ системы является использование
визуального плана резервирований, что позволяет делать все операции с
резервированиями максимально быстро и удобно. Система обладает хорошо
продуманным и интуитивно-понятным пользовательским интерфейсом, что
позволяет работать с системой без специальной подготовки.
Пользователями системы в России являются гостиницы «Пулковская»,
«Юность», «Гранд-отель Европа», бизнес-центр «Нептун» (Санкт-
Петербург), «Арктика» (Салехард), «Калининград» (Калининград),
«Полярные зори», «Меридиан», «Арктика» (Мурманск) и др. За рубежом
имеются более 150 инсталляций (Швейцария, Австрия, Германия,
Великобритания, Венгрия, ЮАР, Австралия и пр.).
Система «Реконлайн». Система обеспечивает подключение к
глобальным системам бронирования. Большинство гостиниц по всему миру
(более 30 тыс.) значительно повышают свою загрузку благодаря глобальным
системам бронирования (GDS). Согласно статистике через эти системы
ежегодно осуществляют более 18 млн. бронирований как туристские фирмы,
так и частные лица, причем 90 % этих бронирований проходят через четыре
наиболее крупные системы: Sabre, Amadeus, Galileo и Worldspan.
Прямое подключение гостиницы к конкретной системе бронирования
обеспечивает использование каналов только данной GDS. Это существенно
сокращает число потенциальных клиентов. Подключение к нескольким
системам бронирования требует значительных инвестиций. Для того чтобы
увеличить число клиентов и снизить при этом необходимые затраты, и была
разработана система «Реконлайн».
70

Система «Барсум». Это автоматизированная система учета телефонных


переговоров. Телефонная связь сегодня — это одна из значительных
расходных статей современной гостиницы. Телефон стал стандартным
атрибутом гостиничного номера. Ни для кого не секрет, что рост расходов на
связь в ближайшем будущем будет продолжаться. В некоторых регионах
России уже введена повременная оплата местных телефонных переговоров.
Это серьезно влияет на расходы и усложняет расчеты с клиентами.
Единственный способ снижения этих расходов — возможность управлять и
четко контролировать их. Для этого необходимо знать структуру расходов на
связь и иметь возможность анализировать конкретные данные о телефонных
переговорах. Для решения этих задач и разработана автоматизированная
система учета и тарификации телефонных переговоров «Барсум». Система
принимает данные о звонках от мини-АТС, сохраняет их в базе данных и
тарифицирует в режиме реального времени. При этом возможна установка
тарифных надбавок (скидок) на группы абонентов, типы и направления
звонков. Подсчет расходов по этим категориям ведется автоматически.
Программные продукты фирмы «Рек-Софт» могут использоваться либо
в автономном режиме, либо компоноваться в единую систему.
Система автоматизации гостиниц Hotel-2000
Система автоматизации гостиниц Hotel-2000 была создана в 1996 —
1997 гг. компанией «Интур-Софт» при участии Правительства Москвы в
рамках Программы развития гостинично-туристского комплекса столицы,
прошла испытания и принята в эксплуатацию Межведомственной комиссией,
образованной в соответствии с распоряжением ГАО «Москва». Система
предназначена для гостиниц с любым числом номеров. Система имеет
модульную структуру и состоит из подсистем автоматизации гостиничных
функций (Hotel-2000) и автоматизации ресторанов и баров (Restaurant-2000).
Система Hotel-2000 предусматривает выполнение следующих функций:
71

- управление номерным фондом, оптимизацию загрузки гостиницы и


своевременное предоставление актуальной информации о состоянии
номеров;
- управление работой горничных и контроль за своевременной уборкой
номеров;
- индивидуальное и групповое бронирование в реальном режиме
времени с проверкой наличия свободных номеров и возможностью
оптимизации загрузки гостиницы;
- бронирование блоков номеров с гарантированной и негарантированной
формами оплаты;
- просмотр и изменение информации о бронировании и моментальное
восстановление отмененных броней и незаездов;
- автоматизацию процедур регистрации и оформления индивидуальных
гостей и групп как по предварительной брони, так и без нее с моментальным
поиском необходимого для гостя номера;
- выписку счетов с автоматическим начислением стоимости проживания
и оказанных дополнительных услуг;
- получение в любой момент по требованию клиента всей необходимой
информации о проживании с выдачей промежуточных счетов;
- ведение архива гостей;
- быстрое и простое ежесуточное закрытие дня, позволяющее
осуществить все начисления за прошедшие сутки и проверить работу
кассиров без остановки работы гостиницы;
- управление ценовой политикой гостиницы с учетом сезонных
колебаний, условий взаимоотношений с партнерами и т.д.;
- управление финансами гостиницы;
- ведение бухгалтерского учета, обеспечение связи с российскими и
западными бухгалтерскими системами для формирования отчетности в
соответствии с российским планом счетов и планом счетов в стандарте
GAAP.
72

Система Hotel-2000 позволяет получить более 100 различных


статистических и финансовых отчетов и проанализировать информацию о
гостинице. Обеспечивает учет кассовых операций с применением
зарегистрированных учетно-кассовых машин.
Эта система функционирует в гостиницах «Домодедово», «Союз»,
«Шереметьево-2» (Москва), «Береста Палас Отель» (Нижний Новгород),
бизнес-отелях «ЛУКойл-Москва» (Москва), «Яхонт» (Красноярск),
«Сахалин-Саппоро» (Южно-Сахалинск), пансионате «Урал» (Анапа) и др.
Одним из наиболее динамично развивающихся направлений
компьютерных систем для индустрии гостеприимства стало бронирование
при помощи компьютерных технологий, создание которого позволило
связать всю индустрию гостеприимства в единое целое. Компьютерные сети
связывают различные отделы, функционирующие в отеле, улучшают
коммуникации и повышают возможности гостиницы. Современное
оборудование обеспечивает четкий и быстрый доступ к информации.
Количество предоставляемых услуг компьютерных систем постоянно растет,
и в скором будущем можно ожидать появление «Глобальных систем
управления гостиничным хозяйством».
Многие гостиницы сегодня предоставляют возможность
анонсирования своих услуг через Internet. Это позволяет потенциальным
клиентам из разных стран мира: деловым туристам, отдыхающим,
иностранным гостям – всем, кто имеет возможность выхода в Интернет,
использовать свои персональные компьютеры, чтобы заранее представлять,
куда он едет, чем он сможет располагать в данной гостинице. Поскольку это
становится все более и более популярным, гостиницы делают свои Web-
сайты все более и более дружественными, с интуитивно-понятным для
пользователя интерфейсом. При резервировании номеров в гостиницах
посетителю сайта – потенциальному клиенту предоставляется общая
информация об отеле, фотографии номеров различных категорий, описание
дополнительных услуг (питание, конференц-зал, сауна, спортивно-
73

оздоровительный комплекс), а также список расположенных в


непосредственной близости от отеля мест культуры и отдыха. Для
бронирования номера нужно ввести необходимые данные (фамилия, дата
приезда и отъезда, число и тип номеров, контактный адрес и телефон) и
отправить заявку, которая затем будет обработана, введена в компьютер
гостиницы, а клиенту будет выслано подтверждение его бронирования.
Обычно это делается по электронной почте, но по желанию клиента многие
гостиницы могут прислать подтверждение по факсу или по почте.
К числу дополнительных операций Internet относятся: возможность
просмотра плана номера и плана гостиницы; возможность заказа
дополнительных услуг; возможность ознакомиться с планом города и
работой транспорта (метро, автобус, такси).
Сеть Internet и ее услуги развиваются стремительно во всем мире. Уже
сегодня отели могут работать в Internet по конфиденциальным тарифам и
использовать для оплаты, помимо кредитных карт, банковские переводы. В
любом случае, уже сегодня TravelWeb и подобные разделы - это прекрасные
информационные справочники адресов агентств, тур операторов, расписаний
авиарейсов, отелей, достопримечательностей и многих сведений, столь
необходимых в современных условиях.
Как было указано в аналитической части, гостиница «Орион»
использует систему KEI-Hotel представляет собой информационную систему
управления гостиницей, построенную на базе современных Интернет-
технологий ASP (Active Server Pages). Использование Интернет-технологий
для создания клиентского программного обеспечения позволяет
унифицировать интерфейс пользователя на рабочем месте и значительно
снизить стоимость эксплуатации системы в целом. Для этого в локальной
сети гостиницы на одном из компьютеров устанавливается программное
обеспечение WWW-сервера, которое обрабатывает запросы с рабочих
станций и возвращает информацию в виде HTML-страниц. Эта информация
74

может быть просмотрена с помощью браузера. Комплекс предназначен для


эксплуатации под управлением MS Интернет Information Server 4 и выше.
Система автоматизации гостиничного хозяйства KEI-Hotel обладает
стабильными эксплуатационными характеристиками, а многие рутинные
операции, например создание резервных копий базы данных, печать
ежедневных отчетов, выполняются в автоматическом режиме.
Интернет-технология имеет ряд существенных преимуществ, в
частности:
 ее использование не требует установки на рабочие станции
дополнительного программного обеспечения, так как практически все
современные операционные системы уже содержат браузер и WWW-сервер в
комплекте поставки;
 предъявляет невысокие аппаратные требования к рабочим
местам;
 значительно снижает требования к подготовке обслуживающего
персонала и стоимость обслуживания каждого отдельного рабочего места;
 обеспечивает легкую модификацию и настройку интерфейса
приложения для каждой гостиницы.
Для деятельности гостиницы имеющегося программного обеспечения
достаточно. Модернизация не требуется.

3.2. Правовое обеспечение проекта

В проектной части предлагается ввести в штат должность специалиста


по дополнительным услугам. Для нового сотрудника необходимо
разработать должностную инструкцию.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

СПЕЦИАЛИСТА ПО ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ УСЛУГАМ


1. Общие положения
75

1.1.Настоящая должностная инструкция определяет права,


должностные обязанности и ответственность специалиста по
дополнительным услугам гостиницы «Орион» (далее – «предприятие»).
1.2.Специалист по дополнительным услугам назначается на
должность и освобождается от нее по приказу генерального директора
предприятия.
1.3.Специалист по дополнительным услугам находится в подчинении
начальника отдела маркетинга.
1.4.Во время отсутствия специалиста по дополнительным услугам его
обязанности возлагаются на его заместителя, приобретающего
соответствующие права и несущего полную ответственность за должное
выполнение возложенных на него обязанностей.
1.5.На должность специалиста по дополнительным услугам
принимается лицо с высшим экономическим или инженерно-экономическим
образованием.
1.6.Специалист по дополнительным услугам руководствуется в работе:
-уставом предприятия;
-приказами руководителя предприятия;
-правилами трудового распорядка;
-законодательными актами, которые регулируют соответствующую
сферу деятельности;
-нормативно-методическими документами и прочими материалами,
касающимися маркетинга и рекламы;
- настоящей должностной инструкцией.
1.7.Специалист по дополнительным услугам должен знать:
- методы создания собственных или использования существующих
сбытовых систем;
-специфику функционирования систем маркетинговых коммуникаций;
- ценообразование и налоговую систему;
76

- действующие законодательные и нормативно-методические


документы, регулирующие соответствующую сферу деятельности;
-методы сбора, обработки и хранения рыночной и рекламной
информации;
-методику стратегического и оперативного маркетинг - и
медиапланирования;
-основы разработки и реализации товарной политики;
-методы оценки коммуникационной и экономической
эффективности маркетинговых проектов и рекламных кампаний.
2.Функции
2.1.Проведение оперативно-тактических мероприятий по маркетингу
и рекламе.
2.2.Ориентация продаж и закупок на выполнение требований
потребителей к предлагаемым предприятием товарам и сопутствующим
услугам.
2.3.Разработка и реализация долгосрочной, краткосрочной и
среднесрочной стратегии поведения на рынке стратегии рекламно-
информационной деятельности предприятия.
2.4.Организация, рекламно-информационная поддержка
товаропроводящей сети и менеджмент.
2.5.Стимулирование покупок на уровне конечных потребителей.
2.6.Планирование и выполнение рекламно-информационного
продвижения товаров и сопутствующих услуг на рынок.
2.7.Реализация ценовой политики предприятия.
2.8.Оценка экономической и коммуникационной эффективности
рекламы и маркетинга, их влияния на информированность потребителей и
показатели продаж.
3.Должностные обязанности
Реализация ценовой политики предприятия
77

3.1.Доведение до покупателей информации о предлагаемых ценовых


программах.
3.2.Участие в калькуляции себестоимости новых и уже освоенных
дополнительных услуг.
3.3.Разработка и реализация ценовых стратегий на рынках товаров
и сопутствующих услуг.
3.4.Разработка мероприятий, направленных на снижение
себестоимости, прогнозирование возможного экономического эффекта среди
потребителей.
3.5.Участие в планировании и обосновании цен на дополнительные
услуги.
3.6.Разработка возможных вариантов условий и форм оплаты
дополнительных услуг, а также систем рассрочки и отсрочки платежей,
потребительских и коммерческих кредитов.
3.7.Оценка возможностей ценовой дискриминации потенциальных
покупателей и заказчиков дополнительных услуг.
3.8.Оценка возможностей ценовой дискриминации (дифференциации)
различных дополнительных услуг и компенсаций снижения цены по
основным услугам повышением цен на дополняющие услуги.
3.9.Планирование надбавок за предоставление покупателям и
заказчикам дополнительных услуг временных, пространственных, до- и
послепродажных удобств.
3.10.Разработка программ привязки снижения (увеличения) цен к
особым датам, торжествам и праздникам.
3.11.Участие в прогнозировании суммы прибыли предприятия от
продажи новых и уже действующих дополнительных услуг.
3.12.Разработка программы скидок (декортных, дисконтных,
функциональных и несезонных).
3.13.Оценка краткосрочных финансовых потерь, а также
перспективных финансовых либо маркетинговых выгод от реализации.
78

3.14.Оценка и организация воздействия психологических


(неокругленных) цен.
3.15.Обеспечение ценового позиционирования предоставляемых
дополнительных услуг.
4. Права
Специалист по дополнительным услугам вправе:
4.1.Привлекать работников предприятия и специалистов учебных
заведений, рекламных агентств и прочих организаций к выполнению
маркетинговых работ.
4.2.Осуществлять контроль снабженческого подразделения в
отношении закупки товаров согласно условиям, установленным
потребителями, для исключения опасности недобросовестной рекламы.
4.3.Знакомиться с проектами решений руководства предприятий,
связанных с его деятельностью.
4.4.Требовать от работников предприятия предоставления
информации, необходимой для осуществления работ, входящих в его
компетенцию.
4.5.Вносить предложения с учетом требований ожидания потребителей
по продаже новых дополнительных услуг, совершенствованию
выпускаемой продукции, повышению ее качества, надежности и
конкурентоспособности.
4.6.Принимать решения о рекламном информировании собственной
сбытовой сети и действующих на рынке сбытовых систем.
4.7.Оценивать выгодность совместных рекламных мероприятий с
каналами сбыта.
4.8.Проводить анализ причин отказов и вносить свои
предложения, направленные на совершенствование конструкции и
разработку модификаций дополнительных услуг - поставщиков, отвечающих
требованиям соответствующих целевых групп.
79

4.9.Представительствовать в организациях по вопросам, связанным с


обеспечением маркетинговой и рекламной деятельности предприятия.
5.Ответственность
Специалист по дополнительным услугам ответственен за:
5.2.Правовые нарушения, совершенные в процессе осуществления
своей деятельности в рамках действующего административного,
гражданского и уголовного законодательства.
5.1.Своевременность выполнения своих должностных обязанностей
и за их качество, за неправильность и неполноту использования
предоставленных прав в рамках действующего трудового законодательства.
5.3.Нанесение материального вреда предприятию в рамках
действующего гражданского и трудового законодательства.
80

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Расчет эффективности предложенных мероприятий
В этой части дипломного проекта будет рассчитана эффективность
основных мероприятий по увеличению объема продаж дополнительных
услуг гостиницы «Орион», которые заключаются в следующем:
1. Введение дополнительных услуг трансфера, заказа
экскурсий и билетов, услуг гдов-переводчика.
2. Организация рассылки о новых дополнительных услуг
3. Организация рекламной рассылки
4. Разработка рекламного буклета о дополнительных услугах
5. Разработка системы стимулирования для сотрудников
службы приема и размещения.

Расчет эффективности мероприятия по разработке новых


дополнительных услуг
В проекте предложено ввести новые дополнительные услуги – услуги
трансфера, услуги бронирования билетов в театры, организации экскурсий и
предоставление услуг гидов-переводчиков.

Таблица 4.1 - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по


реализации новых дополнительных услуг
Виды услуг Цена за ед, т.р. Проект кол-во услуг,
ед.
Услуги трансфера 2,5 136
Услуги
бронирования
2,0 254
билетов в театры
Заказ экскурсий 1,5 367
Услуги гидов-
3,0 189
переводчиков

Увеличение объема реализации услуг в результате внедрения новых


дополнительных услуг, можно рассчитать по формуле 4.1.

V  Ц i * Оi (4.1.)
81

где: Цi – цена единицы i-той услуги (новой)


Оi – кол-во предоставленных услуг i-го вида

V1 = 2,5*136+2,0*254+1,5*367+3*189 = 1965,5 тыс. руб.

Расчет эффективности организации рекламной рассылки о новых


дополнительных услугах

Рассчитаем прирост объема реализации услуг от данного мероприятия


по формуле 4.2:
∆V=(V ср дневн х β х Д)/100 (4.2)
где: Д – количество дней учета выручки в проектируемом периоде
V ср. дневн.- средний дневной объем выручки β – относительный
прирост среднедневного объема реализации в %.
По мнениям экспертов, данное мероприятие приведет к росту объема
реализации на 3%.

Таблица 4.2. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по


организации рекламной рассылки о новых дополнительных услугах
Показатели Ед. изм. Значение показателя
1. Количество дней учета выручки в году дни 365
2. Средний дневной объем выручки т.р. 547
3. Относительный прирост среднедневного % 3
объема выручки

∆V2 = (547 * 3 * 365)/100 = 5989,65 тыс. руб.

Расчет эффективности мероприятий по разработке рекламного буклета о


дополнительных услугах гостиницы
82

Рассчитаем прирост объема реализации услуг от разработки рекламного


буклета о дополнительных услугах по формуле 4.2:
По экспертным оценкам данное мероприятие приведет к росту выручки
на 4%.
Таблица 4.3. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по
разработке рекламного буклета о дополнительных услугах гостиницы
Показатели Ед. изм. Значение показателя
1. Количество дней учета выручки в году дни 365
2. Средний дневной объем выручки т.р. 547
3. Относительный прирост среднедневного % 4
объема выручки

∆V3 = (547*4*365)/100 = 7986,2 тыс. руб.

Расчет эффективности мероприятия по внедрению системы стимулирования


сотрудников службы приема и размещения
По экспертным оценкам данное мероприятие приведет к росту выручки
на 5%
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от проведения данного
мероприятия по формуле 4.2

Таблица 4.4. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по


внедрению системы стимулирования сотрудников службы приема и
размещения гостиницы
Показатели Ед. изм. Значение показателя
1. Количество дней учета выручки в году дни 365
2. Средний дневной объем выручки т.р. 547
3. Относительный прирост среднедневного % 5
объема выручки

∆V4 = (547* 3,5 * 365)/100 = 9982,75 тыс. руб.

1. Расчет проектируемой выручки


83

Vпр = Vбаз. + Σ Δ V
Σ Δ V = 1965,50+5989,65+7986,2+9982,75 = 25924,1
Vпр = 199640 + 25924,1 = 225564,1 тыс.руб.

2. Расчет проектируемой численности персонала


Ч пр. = Чбаз. +(-Ч)
Где: Чбаз – численность персонала по проекту, чел.
- высвобождение численности персонала
+ увеличение численности персонала
Ч – изменение численности персонала за счет реализации мероприятий
Ч пр. = 178 + 1 = 179

3. Расчет производительности труда 1 работающего


В пр. 1 работающего = Vпр./Чпр.
В пр. 1 работающего = 225564,1/179 = 1260,13 тыс. руб.

4. Проектируемый фонд заработной платы всего персонала


ФЗП пр. = 225564,1*18/100=40601,54 тыс. руб. (18 % от Vпр)

5. Среднегодовая заработная плата


З ср.г. = ФЗП пр/Ч пр.
З ср.г. = 40601,54/179 = 226,82 тыс.руб.

6. Проектируемая себестоимость услуг


Спр. = Vпр.*З на руб./100 (З на руб. = 80 коп.)
Спр.= 225564 * 80/100 = 180451,28 тыс.руб.

7. Расчет прибыли от реализации услуг


Приб. = Vпр. – Спр.
Приб.= 225564,10 – 180451,28 = 45112,82 тыс. руб.
84

Распределение прибыли по проекту


Расчеты показали, что прибыль от реализации услуг гостиницы
«Орион» составит 45112,82 тыс. руб.

Налог на прибыль составляет 20%, следовательно, сумма налога на


прибыль составит:

45112,82 * 0,20 = 36090,26 тыс. руб.

Чистая прибыль компании будет:

45112,82 – 36090,26 = 9022,6 тыс. руб.

Из чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании,


направляется на накопление, на потребление и в резерв в следующем
размере:

На накопление 18045,1 тыс. руб. (50% чистой прибыли)

На потребление – 14436,1 тыс. руб. (40% чистой прибыли)

Резерв – 3609,03 (10% чистой прибыли).

К средствам, направленным на потребление, относятся следующие


выплаты в денежной и натуральной формах:

- вознаграждение по итогам работы;


- премия за другие достижения в работе;
- выплаты материальной помощи;
- страховые платежи;
- расходы на проведение культурно-просветительных и
оздоровительных мероприятий;
- расходы на проведение корпоративных мероприятий;
- оплата стоимости подарков к праздничным мероприятиям и
т.д.
Средства, направленные на накопление, предназначены для
проведения работ по развитию и совершенствованию основных фондов.
85

Технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Орион»

Таблица 4.5. - Динамика основных технико-экономических показателей


гостиницы «Орион» в 2013-2014 (проект) гг.

Ед. Величина показателя Отклонение


Наименование показателя изм. 2013 г. 2014 г. абс. %
(фактич.) (проект.)
т.руб 199640,00 225564,10 25924,10 112,99
Объем реализации услуг
чел. 178,00 179,00 1,00 100,56
Численность работающих
Производительность 1-го т.руб 1121,57 1260,13 138,56 112,35
работающего
Фонд оплаты труда т.руб 36549,00 40601,54 4052,54 111,09
сотрудников
Среднегодовая зарплата 1-го т.руб 205,33 226,82 21,49 110,47
работающего
т.руб 162640,00 180451,28 17811,28 110,95
Себестоимость услуг
коп. 81,47 80,00 -1,47 98,20
Затраты на 1 руб. реализации
т.руб 37000,00 45112,82 8112,82 121,93
Прибыль от реализации услуг
% 18,53 20,00 1,47 -
Рентабельность продаж

% 22,75 25,00 2,25 -


Рентабельность деятельности
Доля объема реализации % 23 38 15 -
дополнительных услуг в общем
объеме реализации
Доля клиентов, 24 56 32 -
воспользовавшихся
дополнительными услугами
гостиницы %

Таким образом, по проекту произойдут следующие изменения


показателей. Объем реализации услуг в проектируемом году возрастет на
25924,1 тыс. руб., темп прироста 12,99%. Численность персонала в
проектном году увеличится на 1. Производительность труда одного
работающего в проектном году возрастет на 138,56 тыс. руб., темп прироста
составит 12,35%. Фонд заработной платы персонала в проектируемом году
86

возрастет по сравнению с фактическим на 40601,54 тыс. руб., темп прироста


11,09%. Среднегодовая зарплата одного работающего вырастет на 21,49 тыс.
руб. и составит в проектируемом году 226,82 тыс. руб. Себестоимость услуг
также возрастет в проектируемом году на 17811,28 тыс. руб., темп прироста
10,95%. Прибыль в проектируемо году вырастет на 8112,82 тыс. руб., темп
прироста 21,93%.

Что касается показателей рентабельности, то рентабельность


деятельности в проектируемом году увеличится на 2,25% и составит 25%, а
рентабельность продаж увеличится на 1,47% и составит в проектируемом
году 20%.

Что касается предложенных мероприятий, то доля объема реализации


дополнительных услуг в общем объеме реализации составит 38%, а доля
гостей гостиницы, воспользовавшихся дополнительными услугами
гостиницы составит 56%.

Таким образом, цель дипломного проекта будет достигнута.


87

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Было проведено исследование внутренней и внешней среды гостиницы
«Орион», путем изучения основных показателей за 2012-2013 г. за отчетный
период выручка от реализации работ и услуг гостиницы “Орион”
уменьшилась на 8,5%, или на 18572 т. руб. что составило в 2013 г. 199640 т.
руб.
Численность сотрудников гостиницы уменьшилась - на 9 человек за тот
же период или на 4,8% по сравнению с 2012 г, составив 178 работника в
2013 г.
В связи с тем, что значение показателя выручки от реализации
продукции и услуг уменьшилось в отчетный период, уровень среднегодовой
выработки 1-го работающего также уменьшился на 3,9% или на 45 т. руб. по
сравнению с 2012г.
Фонд заработной платы уменьшился на 1,7% по сравнению с отчетным
годом, что составило 651 т.руб. Среднегодовая заработная плата не
значительно выросла на 3 %.
В 2013 г. произошло снижение себестоимости на 4,4%, поэтому
уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период повысилсялся на 3,8%.
Значения этих показателей составили в 2013 г. 162640 т.руб. и 81 коп. -
уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.
Таким образом, по данным таблицы наблюдается незначительное
ухудшение основных показателей гостиницы по итогам 2013 года. За
отчетный период прибыль уменьшилась на 22,9 %, составив 37000 т. руб.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность


деятельности гостиницы “Орион”, можно отметить, что в 2012 г. значение
показателя рентабельности деятельности составляло 28 %. В отчетном
периоде произошло снижение значения показателя рентабельности до 23 %.
Соответственно снизилось значение показателя «прибыль на рубль
реализации».
88

Таким образом, очевидно, что в деятельности гостиницы «Орион»


произошли изменения, влияние которых на деятельность в организации в
целом можно оценить как негативные, т. к. произошло снижение значения
показателей эффективности работы гостиницы за отчетный период.
В анализе конкурентов было выявлено, что наиболее слабыми
сторонами деятельности гостиницы «Орион» по отношению к ее
ближайшему конкуренту «Мандарин» являются ассортимент
дополнительных услуг, ассортимент пакетных предложений, среднегодовая
загрузка и квалификация персонала.
Из анализа потребителей следует наибольшая доля клиентов фирмы
«Орион» имеет доход свыше 40 тыс. руб. на одного члена семьи. Это
означает довольно высокий уровень доходов. Вместе с тем, вторая половина
клиентов имеет доход ниже 40 тыс. руб. на члена семьи, а 18% клиентов
имеют доход до 20 тыс. руб. на члена семьи. Наибольший удельный вес в
структуре клиентуры гостиницы «Орион» составляют лица,
заинтересованные провести в гостинице от 3 до 7 дней. Большинство
респондентов в качестве дополнительных услуг хотели бы видеть трансфер и
заказ экскурсий. О новых услугах клиенты хотят узнавать по электронной
почте и из буклетов.

Для устранения выявленных недостатков был разработан ряд


мероприятий. Экономическая оценка разработанных мероприятий показала,
что по проекту произойдут следующие изменения показателей. Объем
реализации услуг в проектируемом году возрастет на 25924,1 тыс. руб., темп
прироста 12,99%. Численность персонала в проектном году увеличится на 1.
Производительность труда одного работающего в проектном году возрастет
на 138,56 тыс. руб., темп прироста составит 12,35%. Фонд заработной платы
персонала в проектируемом году возрастет по сравнению с фактическим на
40601,54 тыс. руб., темп прироста 11,09%. Среднегодовая зарплата одного
работающего вырастет на 21,49 тыс. руб. и составит в проектируемом году
89

226,82 тыс. руб. Себестоимость услуг также возрастет в проектируемом году


на 17811,28 тыс. руб., темп прироста 10,95%. Прибыль в проектируемо году
вырастет на 8112,82 тыс. руб., темп прироста 21,93%.

Что касается показателей рентабельности, то рентабельность


деятельности в проектируемом году увеличится на 2,25% и составит 25%, а
рентабельность продаж увеличится на 1,47% и составит в проектируемом
году 20%.

Что касается предложенных мероприятий, то доля объема реализации


дополнительных услуг в общем объеме реализации составит 38%, а доля
гостей гостиницы, воспользовавшихся дополнительными услугами
гостиницы составит 56%.

Таким образом, цель дипломного проекта будет достигнута.


90

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в


Российской Федерации" (в ред. Федеральных законов от 28.06.2007 N 123-
ФЗ, от 27.12.2010 N 365-ФЗ)
2. Абабков Ю.Н. Маркетинг в туризме. М.: НФРА-М, 2011.
3. Абабков Ю.Н. Обеспечение конкурентоспособности предприятия
туризма. М.: ИНФРА-М, 2011.
4. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса.
М.: Вершина. 2013.
5. Барчуков И., Баумгартен Л., Зайцев А. Гостиничный бизнес и
индустрия размещения туристов. М.: КноРус, 2014.
6. Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
7. Брашнов Д.Г. Гостиничный сервис и туризм. М.: Альфа-М, 2011.
8. Грибов В., Леонов А. Экономика предприятия сервиса. М.: КноРус,
2011.
9. Грибов В.Д. Менеджмент . М.: КноРус, 2012.
10. Дурович А.П, Маркетинг в туризме. Мю: ИНФРА-М, 2010 .
11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. Современный инструментарий для
принятия экономических решений. М.: Омега-Л, 2013.
12. Зайцева Н. А. Ларионова А.А. Финансовый менеджмент в туризме и
гостиничном бизнесе. М.: Альфа-М, 2011.
13. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: учебное пособие.- М.:
ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012.
14. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов.
Минск: Новое знание, 2012.
15. Котлер. Ф. Маркетинг, менеджмент. СПб.: Эксмо. 2012.
16. Кусков А. Гостиничное дело. М.: Дашков и Ко, 2010.
17. Ляпин Ю.И. Организация и технология гостиничного обслуживания. М:
Академия, 2012.
91

18. Матюхина Ю.А. Организация туристской индустрии. М.: Альфа-М,


2011.
19. Медлик С., Инграм Х., Гостиничный бизнес. М.: Вершина, 2011.
20. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2012.
21. Можаева Н. Рыбачек Г. Гостиничный сервис. М.: ИНФРА-М, 2013.
22. Можаева Н.Г., Рыбачек Г.В. Организация туристской индустрии и
география туризма. М.: Форум, 2014.
23. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-
культурном сервисе и туризме. М.: - Вершина. 2012.
24. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2012.
25. Панкрухин А. П. Маркетинг. Учебное пособие. С-Пб: - Питер. 2012.
26. Папирян Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства». - М.: - Новое
знание. 2011.
27. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г.,
Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2011.
28. Романов В.А., Цветкова С.Н. Гостиничные комплексы. Организация и
функционирование. М.: - Эксмо. 2012.
29. Руденко Л., Овчаренко Н. Технологии гостиничной деятельности. М.:
Дашков и Ко, 2014.
30. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: -
Новое знание. 2012.
31. Сарафанова Е.В. Маркетинг в туризме. М.: Альфа-М, 2011.
32. Сенин В.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес: классификация
гостиниц и других средств размещения. Финансы и статистика. М., 2012.
33. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме. М.: Магистр, 2011.
34. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии
гостеприимства и туризма. М.: ИНФРА-М, 2010.
35. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских
комплексах. М.: -ЮНИТИ. 2009.
92

36. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В.,


Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2009.
37. Тимохина Т. Технологии гостиничной деятельности. Теория и
практика. М.: Юрайт, 2014.
38. Турковский М. Маркетинг гостиничных услуг. М.:- ЭКСМО. 2009.
39. Ульянов В. А. Малые гостиницы в индустрии гостеприимства; М.:
РИБ «Турист», 2009.
40. Филипповский Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства.
М.: -ИНФРА-М. 2009.
41. Ходорков Л.Ф. Мировое гостиничное хозяйство. М.: - Новое знание
2009.
42. Хотинская Г.И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия (на примере предприятий сферы услуг). М.: -Вершина. 2011.
43. Чудновский А., Жукова М. Управление индустрией туризма России в
современных условиях. М.: КноРус, 2010.
44. Чудновский А., Жукова М., Белозерова Ю. Индустрия гостеприимства:
основы организации и управления. М.: Форум, 2011.
45. Чудновский А., Жукова М., Кормишева А. Стратегический
менеджмент в индустрии туризма. М.: КноРус, 2013.
46. Чудновский А., Жукова М., Кормишова А. Теория и методология
экономических исследований в туристской индустрии. М.: КноРус, 2014.
47. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. М.: - Новое знание.
2012.
48. Шевцов К.Н. «Менеджмент в гостинице», М.: - Наука. 2012.
49. Шимова О.С. Основы устойчивого туризма. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
50. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие.
М.: - Наука. 2011.
93

Приложение
Анкета
Уважаемые гости. Для повышения качества услуг и обслуживания
в нашей гостинице просим Вас заполнить данную анкету
1. Какой Ваш уровень дохода на одного члена семьи в месяц?
 До 20 тыс. руб.
 От 20 до 40 тыс. руб.
 Свыше 40 тыс. руб.
2. Какова продолжительность Вашего пребывания в гостинице?
 Менее 3-х дней
 От 3 до 7 ней
 Свыше 7 дней.
3. Какие дополнительные услуги следует ввести в гостинице «Орион»?
 Услуги трансфера
 Заказ экскурсий
 Заказ билетов в театры
 Услуги персонального переводчика
 Другое _________________________________________________
4. Откуда Вы хотите узнавать новых услугах в гостинице «Орион»?
 Электронная почта
 Буклеты
 Журналы, газеты
 Телефон
С уважением, Генеральный директор __________________
94

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ


ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»


(ФГБОУ ВПО «РГУТиС»)
ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
Кафедра «Экономика и управление в туризме и гостиничной деятельности»

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ МАТЕРИАЛ

к защите дипломного проекта


Черединой Татьяны Валерьевны
на тему: «Проект мероприятий по увеличению объема дополнительных услуг в
гостинице "Орион", г. Москва»

Руководитель дипломного проекта:_______________ д.э.н., доцент М.В.Виноградова

«______» ___________ 2014 г.


Москва 2014 г.

2. Общая характеристика гостиницы


«Орион»
 Общество с ограниченной ответственностью "Орион", гостиница
«Орион» была основана в 2012 году.
 Категория: 4 звезды.
 Сокращенное фирменное наименование: ООО "Орион"
 Юридические адрес:115184, г. Москва, Озерковская наб., д. 26
 Телефон: +7 (495) 580-28-28.
 Электронная почта: rеsеrvаtiоns@аqmh.ru.
 Сайт: orionhоtеl.ru.
 Почтовый (фактический) адрес: 115184, г. Москва,
Озерковская наб., д. 26.
 Отель располагает 159 комфортабельными номерами,
сочетающими уют классического дизайна и современные
мультимедийные технологии. Номера просторные, элегантно
декорированные. Все комнаты оснащены большим рабочим
столом, мини-баром, персональным сейфом, набором для
приготовления чая и кофе, интерактивным телевидением,
беспроводным и скоростным доступом в Интернет.
95

3. Основные финансово-экономические
показатели деятельности гостиницы «Орион»
за 2012-2013 г.г.
250000

200000
объем реализации
ТЫС. РУБ.

150000 услуг

100000 себестоимость услуг

50000
прибыль от
0 реализации услуг
2012 г. 2013 г.

28
22 23
19 Рентабельность
деятельности,%
%

Рентабельность
продаж, %

2012 г. 2013 г.

4. Оргструктура гостиницы «Орион»


(действующая)

Генеральный директор

Коммерческая служба Служба обслуживания Служба эксплуатации


Коммерческий директор Директор по обслуж-ю Директор по эксплуат-и

Служба Служба Служба Бухгал- Юриди- Служба Супе Отдел Склад Прочие Служба Служба
размещ бронир маркет терия ческий безопа рвайз снабжени гл. гл.
ения ования инга Гл. отдел с ер я энергет механи
Началь Началь Началь бухгал- Гл. ности Начальни ика ка
- - - тер юрист к отдела
ник ник ник
службы отдела
службы

Админи Агенты Маркет Эконом Отдел Служба Хозяйств Специа Специа


стратор по олог ический кадров жилых енная листы листы
ы- бронир отдел этажей служба
кассир о-
ы ванию
Отдел
АСУ
Посыль
ный

Канцел
ярия
Камера
хранен
ия
96

5. Конкурентный профиль гостиницы «Орион» по


отношению к гостинице «Мандарин»
Отклонение
№ Показатели Степень приоритетности
-2 -1 0 1 2

1 Качество услуг Х 1

Ассортимент
2 дополнительных Х 2
услуг
Ассортимент
3 пакетных Х 2
предложений

4 Цена Х 1

Среднегодовая
5 Х 3
загрузка

6 Квалиф. персонала Х 2

7 Рекламная программа Х 3

6. Структура клиентов гостиницы «Орион»

18%
до 20 тыс. руб. по
среднемесячному
от 20 до 40 тыс. руб. доходу на одного
51% члена семьи
31%
свыше 40 тыс. руб.

менее 3 дней
по 24% 29%
продолжительност
и проживания от 3 до 7 дней

47% свыше 7 дней


97

7. Результаты анализа клиентов гостиницы


«Орион»

12%
24% Да, знаю и пользовался
услугами
Да, знаю, но не Структура ответов клиентов на
пользовался вопрос: «Знаете ли Вы о
Нет, не знаю
дополнительных услугах,
38% предоставляемых в гостинице?»
26% Мне это не интересно трансфер

заказ
Распределение ответов 14% экскурсий
респондентов на вопрос: «Какие 35%
дополнительные услуги следует заказ билетов в
23% театр
ввести в гостинице «Орион»?»
28% услуги
14% персонального
Электронная почта переводчика
37%
19% Буклеты
Распределение ответов
Журналы, газеты респондентов на вопрос:
Телефон «Откуда Вы хотите узнавать о
30% новых услугах в гостинице
«Орион»?»

8. Структура объема реализации услуг


гостиницы «Орион» в 2012-2013 г.г.
в зависимости от типа продаж
2012 г.
2013 г.
33%
Продажи от стойки
43% 35% Продажи от стойки
40%
Продажи через Продажи через
Интернет Интернет
Бронирование по
Бронирование по телефону
24% телефону

25%
по видам услуг
2012 г. 2013 г.
услуги размещения
7% 5%
8% 4%
услуги питания 8%
9%
43% 6%
услуги оздоровительного 49%
8% центра
услуги тренажерного
зала
25% услуги косметического 28%
салона
аренда конференц-зала
98

9. Структура рекламного бюджета


гостиницы «Орион» в 2012-2013 г.г.

2012 г.
8%
Рекламные буклеты

23%
Реклама в
Интернете (Баннер)
2012 г.
Реклама в
69% периодических
изданиях 8%
Рекламные буклеты

26% Реклама в Интернете


(Баннер)

Реклама в
66%
периодических
изданиях

10. Проект мероприятий по увеличению объема


реализации дополнительных услуг гостиницы «Орион»
Проект мероприятий по увеличению объема реализации
дополнительных услуг гостиницы «Орион»

Мероприятия по
Мероприятия по расширению Мероприятия по Мероприятия по
совершенствован ассортимента совершенствованию стимулированию
ию оргструктуры дополнительных услуг рекламной персонала
деятельности

Введение в службу Введение услуги Организация Создание системы


маркетинга предоставления электронной рассылки премирования
специалиста по трансфера о новых услугах сотрудников службы
дополнительным приема и размещения
услугам. за продажу
Введение услуги Разработка буклета с дополнительных услуг
заказа экскурсий информацией о
Разработка дополнительных
должностной услугах гостиницы
инструкции
специалиста по Введение услуги
дополнительным заказа театральных
услугам билетов

Введение услуги
гидов-переводчиков
99

11. Усовершенствованная оргструктура


отдела маркетинга

Начальник
отдела
маркетинга

Специалист по
Маркетолог дополнительным
усмлугам

12. Форма для заказа билетов в театры, на


концерты и т.д.

Фамилия Имя Отчество ________________________________________________


Номер ______________________________________________________________
Дата, на которую нужно забронировать блеет(ы) __________________________
Количество билетов ___________________________________________________
Название спектакля / концерта __________________________________________
Название театра _______________________________________________________
Жанр спектакля _______________________________________________________
Приемлемая цена билета _______________________________________________
Дополнения __________________________________________________________
_____________________________________________________________________
100

13. Стоимость печати буклетов в компании


«Альянс Прес»
БУКЛЕТЫ

Формат А4 (2 фальца, бумага 130 г/м)

Тираж, шт. 500 1000 3000 5000 10000

Красочность

10209 13615
4+4 5953 руб. 6805 руб. 22125 руб.
руб. руб.

Формат А3 (1 фальц, бумага 130 г/м)

Тираж, шт. 500 1000 3000 5000 10000

Красочность

15597 21296
4+4 8472 руб. 9897 руб. 35545 руб.
руб. руб.

14. Динамика основных финансово-


экономических показателей гостиницы
«Орион» в 2013-2014 (проект) гг.
Ед. Величина показателя Отклонение
Наименование показателя изм. 2013 г. 2014 г. абс. %
(фактич.) (проект.)
Объем реализации услуг т.руб 199640,00 225564,10 25924,10 112,99
Численность работающих чел. 178,00 179,00 1,00 100,56
Производительность 1-го работающего т.руб 1121,57 1260,13 138,56 112,35
Фонд оплаты труда сотрудников т.руб 36549,00 40601,54 4052,54 111,09
Среднегодовая зарплата 1-го т.руб
работающего 205,33 226,82 21,49 110,47
Себестоимость услуг т.руб 162640,00 180451,28 17811,28 110,95
Затраты на 1 руб. реализации коп. 81,47 80,00 -1,47 98,20
Прибыль от реализации услуг т.руб 37000,00 45112,82 8112,82 121,93
Рентабельность продаж % 18,53 20,00 1,47 -
Рентабельность деятельности % 22,75 25,00 2,25 -
Доля объема реализации дополнительных % 23 38 15 -
услуг в общем объеме реализации
24 56 32 -
Доля клиентов, воспользовавшихся
дополнительными услугами гостиницы %

Оценить