Вы находитесь на странице: 1из 161

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) филиал

Кафедра организации и технологии в туризме и гостиничной


деятельности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Разработка рекомендаций по формированию и применению


программ лояльности на предприятиях индустрии туризма и
гостеприимства.

по специальности: 100201 «Туризм»

Студент Горшкова Галина


Владимировна
Мокроусова Анна
Анатольевна
Силина Екатерина
Александровна

Руководитель к.э.н.д. Лапочкина


Виктория Владимировна

Москва
2014 г.
2

РЕФЕРАТ
Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что сфера услуг
в настоящее время является одной из наиболее мощных, динамично
развивающихся и высокодоходных отраслей мировой экономики. Также
сфера услуг выступает в числе важнейших факторов социально-
культурного развития, способствующих удовлетворению социальных
потребностей населения или деловых нужд различных предприятий,
организаций и учреждений, повышению уровня и качества жизни
населения.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых
запросов и изменение позиции клиентов в сфере услуг, возрастание
конкуренции, интернационализация, развитие информационных сетей,
широкая доступность современных технологий, изменение роли
человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому
возрастанию роли обслуживания клиентов в современной сфере услуг.
В условиях жесткой конкуренции перед предприятиями сферы услуг
возникает достаточно сложная задача: как удержать свои позиции на
рынке и сохранить эффективность деятельности. Обычно руководством
организаций осуществляется ряд мероприятий по увеличению доли на
рынке, по снижению затрат в целях осуществления ценовой
конкуренции и еще множество других. Но зачастую этого бывает мало,
чтобы выжить. Многие специалисты все больше склоняются к выводу,
что основным фактором успеха большинства предприятий сферы
туризма и гостеприимства является верность потребителей, другими
словами их лояльность.
Проблема лояльности и управление ей пользуется повышением
вниманием со стороны практики. Однако в области применения
теоретических знаний возникают проблемы. Пока не существует
основательно разработанной методической базы для проведения
3

исследования потребительской лояльности. Также на практике не в


полной мере используются возможные методы формирования
лояльности клиента, упор делается на предоставление потребителю
материальных выгод, что не всегда ведет к увеличению лояльных
клиентов или степени лояльности.
Вопросы управления лояльностью потребителей занимают важное
место в теории и практике маркетинга. Но достижение высокого уровня
приверженности потребителей возможно только при разработке
эффективно работающих программ лояльности, основанных на
достижениях маркетинговой науки в данной области.
Таким образом, проблема по формированию и применению программ
лояльности на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства,
является актуальной для предприятий, работающих на российском
рынке в данной сфере, что обуславливает выбранную тему дипломной
работы.
Среди работ по потребительской лояльности необходимо отметить
труды: А.В. Цысарь, Н. Валовая, А.Г. Андреев, В.М. Гальперина и др.
Цель дипломной работы: Разработка и применения программ
лояльности на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства.
Для достижения поставленной цели были определены следующие
задачи:
Изучить теоретические основы формирования потребительской
лояльности.
Изучить сущность, виды и инструменты программ лояльности
Рассмотреть специфику применения программ лояльности в
индустрии туризма и гостеприимства.
Рассмотреть тенденции рынка туризма и гостеприимства.
Обзор зарубежного и отечественного опыта построения программ
лояльности
4

Проанализировать микросреду и политику предприятия по


формированию потребительской лояльности.
Разработать рекомендации по развитию программ потребительской
лояльности к предприятиям ООО «Ярче и жарче», «Марко Поло
Пресня», «Восточный экспресс».
Оценить эффективность предложенных рекомендаций
Выявить методы повышения лояльности потребителей.
Объект исследования: Программы лояльности на предприятиях
индустрии туризма и гостеприимства.
Предмет исследования: Организация управленческих отношений,
складывающихся в результате формирования программ лояльности на
предприятиях индустрии туризма и гостеприимства.
Информационную базу дипломной работы составили данные
Государственного комитета по статистике, внутренняя отчетность
предприятия за 2011-2013 гг., периодические издания: «Маркетинг в
России и за рубежом», «Маркетинговые исследования» и др..
Для решения поставленных задач были использованы методы
комплексного экономического анализа, анкетирование, метод
экспертных оценок.
В качестве теоретической базы использовались работы: Ф. Котлера,
М.М. Алексеева, А. Борисова, О.У. Юлдашевой, а также Т.П. Данько,
Л.Е. Бассовского.
Практическая значимость дипломной работы состоит в разработке
практических рекомендаций по развитию программ потребительской
лояльности турагентства «Ярче и жарче», гостиницы «Марко Поло
Пресня», ресторана «Восточный экспресс», а также возможностью
использовать предложенные рекомендации для предприятий индустрии
туризма, гостеприимства и общественного питания, находящихся в
аналогичных экономических условиях.
5

В теоретической части работы авторы работы исследовали


программы лояльности клиентов, как процесс управления
маркетинговыми инструментами, которые позволяют построить
обратную связь с клиентами, получить информацию о привлеченных
клиентах и потребительском поведении.
В аналитической части были рассмотрены имеющиеся программы
лояльности туристической фирмы «Ярче и жарче», гостиницы «Марко
Поло Пресня» и ресторана «Восточный Экспресс». Авторами был
представлен анализ программ лояльности в туризме, гостиничном
бизнесе и предприятиях общественного питания.
В методической части работы авторы предложили методические и
практические рекомендации по формированию программ лояльности для
предприятий индустрии туризма и гостеприимства в целом, а также для
компаний «Ярче и Жарче», «Марко Поло Пресня», «Восточный
Экспресс» в частности.
На завершающем этапе разработки рекомендаций по формированию
и применению программ лояльности необходимо оценить
эффективность предполагаемых программ лояльности клиентов для
компаний «Ярче и Жарче», гостиницы «Марко Поло Пресня», ресторана
«Восточный Экспресс». По приведенным в работе расчетам можно
сделать вывод, что внедрение таких программ весьма плодотворно
скажется на лояльности клиентов, а также на эффективности
деятельности рассматриваемых предприятий.
6

SUMMARY
The significance of the issue under further discussion is determined on the
fact that nowadays service industry is one of the most fast growing and
profitable branches of the world economic activity which acts among the most
important factors of sociocultural development and advances accomplishment
of social needs of people or business needs of various organizations and
institutes along with raising of living standards and improvement of the
quality of life of people.
As a result of acceleration of changes in environment, uprise of clients`
requirements and shift in attitude in service industry, expansion growth of
business struggle, development of information networks, alteration of the role
of human resources and a wide range of other conditions made the role of
customer service in modern service industry more significant.
Under the conditions of severe competition even well-known customer
service companies face a quite difficult problem: how to hold their positions
on the market and save operating efficiency. Company management usually
performs a number of actions for market share gains and reduction
expenditure in order to exercise price-related competition. But very often
these actions are not enough to stay afloat. Specialists tend to believe that for
most of service companies in tourist industry the pacing factor of success is
Customer loyalty.
The problem of loyalty and its management seizes particular attention on
the practical side. However it faces problems in putting into practice of
theoretical knowledge. There is no proper procedural framework for special
study of Customer loyalty. The best methodologies for this field are patented
and too expensive. Practically liable methods of development of Customer
loyalty are used not in full, stress is put on provision of material benefits
which not usually lead to increase of level of Customer loyalty.
7

Customer loyalty management holds a prominent place in theory and


practice of marketing. The accomplishment of high level of customer loyalty
is viable only through the formulation of efficient loyalty programs based on
achievements of marketing science in this particular field.
The topic of this graduation research is determined with the fact that the
problem of formulation and adaptation of loyalty programs in travel industry
is important today for Russian travel companies.
Among the researches regarding Customer loyalty we should mention
works of A. V. Tsysar, N. Valovaya, A. G. Andreev, V. M. Galperina and etc.
The basic concern of the graduation research: Formulization and
adaptation of Customer loyalty programs in travel industry.
To achieve a desired goal were specified the next terms:
Study theoretical foundations of formation of Customer loyalty.
Study essence, types and implements of Customer loyalty programs.
Consider characteristic aspects of adaptation of Customer loyalty
programs in travel industry.
Study market developments in Travel industry.
Review of international and national practices of Loyalty programs
development.
Analyze microenvironment and policy of the company which forms
Customer loyalty program.
Elaborate recommendations on development of the Customer loyalty
program for OOO «Yarche I zharche», «Marco Polo Presnia», «Vostochnyi
ecspress»
Estimate efficiency of the recommendations.
Educe methods of enhancement of customer loyalty.
The object of the research: Customer loyalty programs in travel industry.
8

The subject of the research: The result of formulation and adaptation of


loyalty programs in travel industry should be the establishment of
administrative relations
Informational background of the graduation research was taken from State
Statistics Committee, internal reporting of the company for the period 2011-
2013, periodicals: ―Marketing in Russia and abroad‖, ―Marketing researches‖
etc.
For problem analysis were used methods of complex business economics,
questionnaire, Delphi approach.
As a theoretical basis were used works of: Ph. Kotler, M.M. Alekseeva,
A.Borisova, O.U. Yuldashevoy, and also T.P. Danko, L.E. Bassovskogo.
Practical implications of the graduation research is in elaboration of
recommendations on development of the Customer loyalty program for travel
agency «Ярче и жарче», hotel «Марко Поло Пресня», restaurant
«Восточный экспресс», along with an opportunity to put the mentioned
recommendations into practice of travel companies working in the same
economic conditions.
In theoretical part we study Customer loyalty programs as a process of
marketing management which allows to get a feedback from clients and
receive information about new clients and customer behavior.
In analytical part we review present Loyalty programs of travel agency
«Yarche I zharche», hotel «Marco Polo Presnya», restaurant «Vostochnyi
ecspress». Competitive environment of the company will be also studied. The
analysis of the Loyalty program in travel industry will be provided.
In methodic part will be considered general recommendations for
competent and proper forming of Customer loyalty programs in travel
industry and in particular companies such as travel agency «Yarche I
zharche», hotel «Marco Polo Presnya», restaurant «Vostochnyi ecspress».
9

On the completion phase of elaboration of recommendations on


development of the Customer loyalty programs it is essential to estimate
efficiency of the discussed programs for the companies travel agency «Yarche
I zharche», hotel «Marco Polo Presnya», restaurant «Vostochnyi ecspress».
According to the calculations made in the research we come to the
conclusion that implementation of such programs will be very effective in the
context of Customer loyalty programs and efficiency of work of the reviewed
companies.
10

Содержание
Введение……………………………………………………………………..стр.5
1. Теоретическая часть……………………………………………………стр.9
1.1. Концептуальные основы клиентоориентированного подхода в
организационной деятельности предприятий индустрии туризма и
гостеприимства и общественного питания…………………………………стр.9
1.2. Сущность, виды и инструменты программ лояльности……………стр.21
1.3. Специфика применения программ лояльности в индустрии туризма,
гостеприимства и общественного питания……………………………….стр.30
2. Аналитическая часть…………………………………………………..стр.36
2.1. Анализ программ лояльности на предприятиях туризма, гостеприимства
и общественного питания……………………………………………………стр37
2.1.1. Анализ программ лояльности на предприятиях туризма……….стр.37
2.1.2. Анализ программ лояльности на предприятиях
гостеприимства…………………………………………………………….стр.40
2.1.3. Анализ программ лояльности на предприятиях общественного
питания………………………………………………………………………стр.50
2.2. Анализ программ лояльности турагентства «Ярче и жарче», гостиницы
«Марко Поло Пресня», ресторана «Восточный
Экспресс»…………………………………………………………………..стр.60
2.2.1 Анализ программ лояльности турагентства «Ярче и
жарче»……………………………………………………………………….стр.60
2.2.2. Анализ программ лояльности гостиницы «Марко Поло
Пресня»………………………………………………………………………стр.71
11

2.2.3. Анализ программ лояльности ресторана «Восточный


экспресс»…………………………………………………………………….стр.75
3. Методическая часть
3.1. Методические рекомендации…………………………………………стр.89
3.1.1. Методические рекомендации по применению программ лояльности
на предприятиях туризма…………………………………………………стр.89
3.1.2. Методические рекомендации по применению программ лояльности
на предприятиях гостеприимства………………………………………….стр.92
3.1.3. Методические рекомендации по применению программ лояльности
на предприятиях общественного питания…………………………………стр.96
3.2. Практические рекомендации………………………………………..стр.106
3.2.1. Практические рекомендации по развитию программ лояльности на
предприятии индустрии туризма ООО «Ярче и жарче»………………..стр.106
3.2.2. Практические рекомендации по развитию программ лояльности на
предприятии индустрии гостеприимства гостиницы «Марко Поло
Пресня»…………………………………………………………………….стр.109
3.2.3. Практические рекомендации по развитию программ лояльности на
предприятии индустрии общественного питания ресторана «Восточный
экспресс»……………………………………………………………………стр.113
3.3. Ожидаемые результаты от применения программ лояльности на
предприятиях……………………………………………………………….стр.117
3.3.1. Ожидаемые результаты от программ лояльности на предприятии
индустрии туризма ООО «Ярче и жарче»……………….стр.117
3.3.2. Ожидаемые результаты от применения программ лояльности на
предприятии индустрии гостеприимства гостиницы «Марко Поло
Пресня»…………………………………………………………………….стр.124
3.3.3. Ожидаемые результаты от применения программ лояльности на
предприятии индустрии общественного питания ресторана «Восточный
экспресс»………………………………………………………………….стр.125
12

Заключение………………………………………………………………..стр.131
Список литературы………………………………………………………стр.136
Приложения………………………………………………………………стр.140
13

Введение

Сфера услуг в настоящее время является одной из наиболее мощных,


динамично развивающихся и высокодоходных отраслей мировой экономики,
выступает в числе важнейших факторов социально-культурного развития,
способствующих удовлетворению социальных потребностей населения или
деловых нужд различных предприятий, организаций и учреждений,
повышению уровня и качества жизни населения.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов
и изменение позиции клиентов в сфере услуг, возрастание конкуренции,
интернационализация, развитие информационных сетей, делающих
возможным молниеносное распространение и получение информации,
широкая доступность современных технологий, изменение роли
человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому
возрастанию роли обслуживания клиентов в современной сфере услуг.
Несмотря на явный прогресс в данной отрасли предпринимательской
деятельности, бизнес РФ в сфере туризма и гостеприимства развивается
медленнее, чем в других развитых странах и пока не превратился в хорошо
разработанную отрасль экономики.
В условиях жесткой конкуренции перед даже широко известными
предприятиями сферы услуг возникает достаточно сложная задача: как
удержать свои позиции на рынке и сохранить эффективность деятельности.
Обычно руководством организаций осуществляется ряд мероприятий по
увеличению доли на рынке, по снижению затрат в целях осуществления
ценовой конкуренции и еще множество других. Но зачастую этого бывает
мало, чтобы выжить.
Многие специалисты все больше склоняются к выводу, что основным
фактором успеха большинства предприятий сферы туризма и гостеприимства
является верность потребителей, другими словами их лояльность. Данное
14

понятие не так давно появилось у нас в стране, но уже завоевало интерес


многих.
Проблема лояльности и управление ей пользуется повышением
вниманием со стороны практики. Однако в области применения
теоретических знаний возникают проблемы. Пока не существует
основательно разработанной методической базы для проведения
исследования потребительской лояльности. Наиболее разработанные
методики в этой области сложны и недоступны по цене, так как являются
запатентованными. Также на практике не в полной мере используются
возможные методы формирования лояльности клиента, упор делается на
предоставление потребителю материальных выгод, что не всегда ведет к
увеличению лояльных клиентов или степени лояльности.
Но, не смотря на существующие проблемы, компании имеют
возможность добиться лояльности клиентов, предложив потребителям яркие
атрибуты и собственные ценности их брендов.
Вопросы управления лояльностью потребителей занимают важное
место в теории и практике маркетинга. Но достижение высокого уровня
приверженности потребителей возможно только при разработке эффективно
работающих программ лояльности, основанных на достижениях
маркетинговой науки в данной области.
Таким образом, проблема по формированию и применению программ
лояльности на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства, является
актуальной для предприятий, работающих на российском рынке в данной
сфере, что обуславливает выбранную тему дипломной работы.
Среди работ по потребительской лояльности необходимо отметить
труды: А.В. Цысарь, Н. Валовая, А.Г. Андреев, В.М. Гальперина и др.
Цель дипломной работы: Разработка и применения программ
лояльности на предприятиях индустрии туризма, гостеприимства и
общественного питания.
15

Для достижения поставленной цели были определены следующие


задачи:
1. Изучить теоретические основы формирования потребительской
лояльности.
2. Изучить сущность, виды и инструменты программ лояльности
3. Рассмотреть специфику применения программ лояльности в индустрии
туризма, гостеприимства и общественного питания.
4. Рассмотреть тенденции рынка туризма, гостеприимства,
общественного питания.
5. Обзор зарубежного и отечественного опыта построения программ
лояльности
6. Проанализировать микросреду и политику предприятия по
формированию потребительской лояльности.
7. Разработать рекомендации по развитию программ потребительской
лояльности к предприятиям ООО «Ярче и жарче», «Марко Поло
Пресня», «Восточный экспресс».
8. Оценить эффективность предложенных рекомендаций
9. Выявить методы повышения лояльности потребителей.
Объектом исследования Программы лояльности на предприятиях
индустрии туризма, гостеприимства и общественного питания.
Предмет исследования: Организация управленческих отношений,
складывающихся в результате формирования программ лояльности на
предприятиях индустрии туризма, гостеприимства и общественного питания.
Информационную базу дипломной работы составили данные
Государственного комитета по статистике, внутренняя отчетность
предприятия за 2011-2013 гг., периодические издания: «Маркетинг в России
и за рубежом», «Маркетинговые исследования» и др..
16

Для решения поставленных задач были использованы методы


комплексного экономического анализа, анкетирование, метод экспертных
оценок.
В качестве теоретической базы использовались работы: Ф. Котлера,
М.М. Алексеева, А. Борисова, О.У. Юлдашевой, а также Т.П. Данько, Л.Е.
Бассовского.
Практическая значимость дипломной работы состоит в разработке
практических рекомендаций по развитию программ потребительской
лояльности турагентства «Ярче и жарче», гостиницы «Марко Поло Пресня»,
ресторана «Восточный экспресс», а также возможностью использовать
предложенные рекомендации для предприятий индустрии туризма,
гостеприимства и общественного питания, находящихся в аналогичных
экономических условиях.
17

1. Теоретическая часть
1.1. Концептуальные основы клиентоориентированного подхода в
организационной деятельности предприятий индустрии туризма,
гостеприимства и общественного питания.

Современной экономика характеризуется стремительно


расширяющейся сферой услуг. По мере развития общества, роста
производительных сил происходит определенное развитие сферы услуг.
Наблюдается увеличение занятости в этой сфере, рост технической
оснащенности труда, внедрение все более совершенных технологий
Услуга [11] (от англ. service ) – это результат трудовой деятельности,
являющийся полезным эффектом, удовлетворяющим какие-либо потребности
человека.
Рост значения роли услуги в национальной экономике многих стран
мира не мог не пройти бесследно: свыше 40% размещенных в мире прямых
иностранных инвестиций вложено в сферу услуг (в основном банковские
услуги, страхование, общественное питание, гостиничный и туристский
бизнес); превышение доли услуг в ВВП развитых стран 70% при
одновременном увеличении доли занятых в сфере услуг; 80 – 90 % прироста
новых рабочих мест приходится на сферу услуг[20].
Услугам присущ ряд отличительных характеристик, которые не-
обходимо учитывать в процессе деятельности предприятий сферы услуг,
данные характеристики представлены в Приложении 1.
Согласно общероссийскому классификатору услуг населению (ОКУН)
сфера туризма и гостеприимства входит в ОКУН 2014 «Туристские услуги и
услуги средств размещения для временного проживания туристов». К
данному направлению, в частности относятся: 061595 «Услуги по
организации питания туристов»; 061501 «Услуги по организации проживания
туристов»; 061400 «Услуги турагента».
18

Туристская услуга – деятельность по удовлетворению потребностей


посетителей в путешествиях, отдыхе или экскурсиях [33].
Рынок туристских услуг образуется за счет присутствия на нем
субъектов, заинтересованных в определенном виде деятельности. Субъектами
рынка выступают:
 Организаторы и продавцы туров (туроператоры и турагенты);
 Контрагенты - исполнители слуг (гостиницы, предприятия питания,
транспортные перевозчики);
 Покупатели – потребители туристских услуг.
Рассматривая рынок туристских услуг как систему взамодействующих
элементов, необходимо иметь ввиду, что все элементы взаимосвязаны между
собой и определенным образом управляются, то есть необходимо
рассматривать эту деятельность с позиций системного подхода.
Системный подход – направление исследования, которое
рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из
нескольких взаимосвязанных подсистем. Теория систем помогает
руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями
организации и между организацией и внешней средой [25].
В связи с этим туристская индустрия представляет собой совокупность
гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, общественного
питания, объектов познавательного, спортивного назначения, организаций,
осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность и др.
(рис.1.1).
19

Культурные и
Предприятия Транспортные Страховые
Гостиницы лечебные
питания перевозчики компании
предприятия

Отдельные
виды услуг
Туроператоры Турагенты Туристы

Рис. 1.1. Модель индустрии туризма и гостеприимства с позиций


системного подхода [25]
В последнее десятилетие развиваются новые стратегии, реализуя
которые, продуцент и покупатель услуги выходят на новый уровень
социально-экономического взаимодействия.
Вместо традиционного «транзакционного» подхода, рассматривающего
взаимоотношения с потребителем исключительно в рамках совершения
сделки в условиях ограниченной или отсутствующей коммуникации, широко
используется новый подход, делающий основной акцент на установлении
прочных и долгосрочных отношений с потребителем. Фокус внимания с
предоставляемой услуги постепенно перемещается на клиента – теперь он
законодатель на рынке, он вправе выбирать товар и услугу, диктовать свои
условия и ждать особого к себе отношения. При всей неоспоримости (за
редким исключением) обозначенной ситуации, многие компании не готовы,
да и попросту не могут перестроиться в сторону клиента.
Клиентоориентирование – это подход, который координирует и
объединяет все точки взаимодействия с клиентом, на протяжении всего его
жизненного цикла. Клиентоориентирование - это бизнес-стратегия,
направленная на повышение производительности и прибыльности
организации, обеспечивающая ей взаимодействие с правильным клиентом,
с правильным предложением, в правильный момент времени и
использование правильных каналов [13].
20

Задачи клиентоориентированного подхода: завоевание приверженности


клиентов; увеличение прибыли; обеспечение стабильного денежного потока;
повышение уровня предсказуемости поведения клиентов; накапливание
клиентской базы; удержание существующих клиентов и привлечение новых.
Если обратиться к истории, то можно увидеть этапность в динамике
соотношения спроса и предложения.
1. Массовое производство (спрос превышает предложение) – большие
объемы плюс низкие издержки дают существенную экономию и,
соответственно, высокие прибыли. Это поистине эпоха продавцов в условиях
дефицита товара, когда условия диктуют продавцы и клиент при этом не так
важен. Такое положение дел наблюдается и сегодня в сегментах с высоким
уровнем монополизации, где есть эксклюзивные продукты, или же в
пиковые периоды, например в праздники и в сезон. Долго такое
распределение сил сохраняться не может – идет процесс перераздела этих
рынков, что выравнивает спрос и предложение. Повысить прибыль за счет
увеличения объемов производства и продаж становится все труднее и
продавцы приходят к ситуации, когда необходимо подключать новые
инструменты. В условиях выравнивания спроса и предложения на первый
план выходят методы «агрессивного наступления», наступает этап товарно-
сбытовой философии [39].
2. Товарно-сбытовая философия (спрос равен предложению) – акцент
на качестве выпускаемого товара и его уникальности, которые обеспечивают
компании успех на рынке, а также на технологии сбыта и эффективности
продаж. Эта концепция уже ближе к покупателю, но в ней такие важные
моменты, как жизненный цикл товара, возможности, тенденции и
перспективы рынка уходят на второй план - все усилия направляются на
увеличение сбыта. С одной стороны, потребитель покупает только те
товары, в которых испытывает потребность, но с другой – этот выбор не
вполне осознан и может быть подвержен влиянию продавцов через систему
21

стимулирующих методов «агрессивного маркетинга», таких как реклама,


оптимизированные технологии сбыта, дисконтные программы, лотереи и
розыгрыши призов, купоны и разовые скидки.
3. Клиентоориентированная философия или клиентинг (предложение
превышает спрос). Тенденции рынка направлены на постоянное увеличение
предложения, и наступает момент, когда агрессивные методы перестают
приносить компании ожидаемый и окупаемый эффект. Предложения
конкурентов постепенно выравниваются по цене, качеству и ассортименту,
сопоставимыми становятся также и вложения в продвижение товаров и
услуг. Предложение начинает превышать спрос, и акцент смещается в
сторону потребителей. Теперь, клиенту недостаточно просто качественного
товара по приемлемой цене – он выберет компанию, где ему предложат
«бонус» за готовность к сотрудничеству (за покупку). И речь здесь идет не о
банальной скидке, а о предоставлении своевременной информации,
качественном сервисе и обслуживании, о дополнительных услугах. На этом
этапе, чтобы обеспечить рост прибыли, компании необходима качественная
работа с клиентом, основанная на изучении его потребностей и
своевременном их удовлетворении. Такая философия отличается
принципиально новым подходом к работе с клиентом и, соответственно, к
организации бизнеса.
Более широкое определение трактует клиентоориентирование, как
систему управления взаимоотношений с клиентами, как бизнес-стратегию
«Воспроизводства клиентов», направленную на увеличение стоимости
компании за счет привлечения, выявления и удержания наиболее
прибыльных клиентов, а также развития их прибыльности. Основная цель
клиентинга - создание приверженных потребителей приверженцев компании
[32].
В практике российских предприятий зачастую большая часть усилий
затрачивается на новых клиентов и на их приток (в частности за счет
22

рекламы). При этом старые клиенты остаются без должного внимания (хотя
именно они уже приносят компании доход и могут его увеличить).
Концепция клиентоориентирования делает акцент на развитии клиента и на
его повторном обращении, повышении его удовлетворенности. Среди
зарубежных компаний по уровню удержания клиентов достоин внимания
опыт компании Toyota, где этот показатель составляет 70% . К сожалению,
многие компании теряют до 30% своих клиентов до или во время принятия
ими решения о повторной покупке, главным образом, из-за некачественного
обслуживания и неудовлетворенности клиентов. А свою долю участия на
рынке они удерживают только за счет того, что их конкуренты находятся в
аналогичном положении и упускают момент ухода своих клиентов к
конкурентам.
Клиентоориентированная услуга – это услуга, которая требует
определенной готовности потребителя. Потребности в таких услугах
возникают в случае, когда клиент обладает определенными знаниями, что
оказывает значительное влияние на уровень и состав ресурсов предприятий
индустрии туризма и гостепреимства, стремящихся оказывать данный вид
услуг.
Внедрение подхода по клиентоориентированности услуги
предусматривает ряд организационных ресурсов для того, чтобы оценить
возможности компании по реализации данного решения (Приложение 2).
Основная цель клиентоориентированного подхода, состоит в адаптации
предоставляемых услуг к индивидуальным потребностям клиента, она будет
реализована в том случае, когда компания индивидуализирует именно те
атрибуты услуги, в отношении которой потребители проявляют
доминирующую степень различия в восприятии ее ценности. Повышение
степени сложный и противоречивый процесс, который предусматривает
использование системного подхода. Учитывая понятие эмерджентности
изменения затрагивают все элементы организации – ментальность,
23

корпоративную культуру, систему коммуникаций, систему работы с


клиентом, основные бизнес-процессы, систему управления и др. [25].
Разработка клиентоориентированного подхода к деятельности предприятий
индустрии туризма и гостеприимства включает несколько этапов (рис.1. 2).
Этап 1. Определение узких мест и выявление ресурсов
Для выбора маркетинговой стратегии начать следует с анализа
соотношения спроса и предложения в сегменте, в котором работает
компания. При этом по разным видам услуг положение компании на шкале
развития рыночных отношений может быть неодинаково.

Этап 1
Определение узких мест и выявление ресурсов организации

Этап 2
Анализ клиентской базы. Группировка клиентов

Этап 3
Разработка дифференцированных программ работы с клиентами

Этап 4
Управление взаимоотношениями с клиентами

Этап 5
Оценка эффективности клиентоориентированного подхода

Рис. 1.2. Этапы разработки клиентоориентированного подхода к


деятельности предприятий индустрии туризма и гостеприимства [30; 32;35]
Этап 2. Анализ клиентской базы
В процессе анализа должны быть учтены такие важные
характеристики, как потребности клиентов, долгосрочность отношений с
ними, роль клиентов в динамике продаж и увеличении прибыли.
Этап 3. Разработка дифференциованных программ работы с клиентами
24

Во многих компаниях работа с клиентами ассоциируется только с


продажами. Клиентоориентированный подход предполагает включение в
зону внимания фактор до- и послепродажных отношений.
Этап 4. Управление взаимоотношениями с клиентами
Анализ работ, посвященных управлению взаимоотношениями с
клиентами, позволил сделать вывод о том, что единого подхода к
эффективному управлению клиентской базой не существует. Каждый из
исследователей (Э. Пейн, П. Молино, М. Роджерс, Д. Пепперс) предлагает
свой вариант, делая акцент на разных элементах процесса взаимодействия с
клиентами. При этом все предлагаемые методы полностью не
формализованы. Наиболее рациональным является алгоритм управления,
состоящий из ряда последовательных действий, позволяющих управлять
клиентами на всем жизненном цикле взаимодействия с компанией с
помощью математических методов и моделей [30;32;35]. В качестве
основных этапов алгоритма могут быть выделены следующие:
сегментирование клиентской базы, оценка прибыльности клиентских
сегментов, оценка удовлетворенности клиентов работой компании,
оптимальное распределение маркетинговых расходов и выбор
стратегических альтернатив по управлению клиентскими сегментами (рис.
1.3).
Этапы алгоритма, представленные на рис. 1.3, являются ключевыми в
вопросе повышения эффективности взаимодействия с клиентами компаний.
Они основаны на понятии жизненного цикла клиента, то есть предполагают
управление покупателем на протяжении всего периода его взаимодействия с
компанией.
25

Рис. 1.3. Алгоритм процесса управления взаимоотношениями с


клиентами [30;32;35].
Результаты реализации одного этапа являются исходными данными
для принятия управленческого решения в рамках следующего этапа. По
мере прохождения алгоритма собирается информация, представляющая
собой основу для формирования мероприятий по управлению
взаимоотношениями с клиентами. Таким образом, применение
представленного алгоритма позволяет осуществлять итеративное
воздействие на клиентскую базу для непрерывного повышения
эффективности управления.
Этап 5. Оценка эффективности клиентоориентированного подхода
Для того чтобы оценить эффективность клиентоориентированного
подхода рассчитывается прибыльность каждой группы клиентов за весь
цикл взаимодействия с компанией.
При этом маркетинговые затраты на развитие сегмента
подразделяются на две составляющие:
1) Сi пр – начальные затраты на открытие сегмента, в том числе на
26

привлечению клиентов i-го сегмента (то есть инвестиции, считается, что к


началу начале первого рабочего года сегмента mi нач они сделаны);
2) С i jуд – текущие ежегодные затраты на маркетинг, в том числе на
i

мероприятия по удержанию клиентов i-го сегмента.


Годовая условная прибыль от взаимодействия представляет собой
величину прибыли, получаемой компанией от клиентов i-го сегмента за
год сотрудничества с ними, из которой не исключены затраты С iудj :
i

Pi ji  V i ji  (S i ji  С iуд
ji
), (1.1)

где:
V i ji – выручка от продажи товаров, услуг компании клиентам сегмента;

S i j i – себестоимость продаваемых товаров, услуг.

Дисконтированные маркетинговые затраты на развитие клиентского


сегмента определяются по формуле:
miкон С iуд
ji
DC i  С iпр   , (1.2)
ji  miнач (1 ri )
d ji

где:
d j i  ( ji  miнач  1) /(1 год) – число периодов времени, длительность кото

рых равна 1 году (относительная безразмерная величина).


Данный показатель отражает совокупность всех расходов компании на
мероприятия по привлечению и удержанию клиентов сегмента с учетом
ожидаемого изменения стоимости денег.
Дисконтированный срок окупаемости клиентского сегмента DWi:
miкон Pi ji  С iуд
ji
DW i  С iпр  (1.3)
ji  miнач (1 ri ) d ji

Сравнивая DWi с длительностью жизненного цикла Li можно сделать


выводы относительно целесообразности вложения капитала. Если отношение
Li /DWi больше единицы, это свидетельствует о том, что клиенты
27

сотрудничают с компанией достаточно долго, чтобы окупить вложенные в


них средства. В обратном случае – клиенты взаимодействуют с компанией
непродолжительный период времени, что говорит о рискованности вложения
[28].
В основе клиентоориентированного подхода к деятельности
предприятий индустрии туризма и гостеприимства лежит лояльность
потребителя.
Впервые данный термин был введен в употребление в начале 20-х гг.
XX века в США. Однако в научном плане концепция
клиентоориентированности используется и внедряется в практику с 1980-х
годов XXвека. Анализ показывает, что в современной зарубежной научной
экономической литературе содержится несколько определений содержания
понятия «потребительская лояльность».
С позиции одних авторов лояльность определяется как «мера
приверженности потребителя бренду»
Другие авторы утверждают, что «лояльность является центральным
условием успешного удержания потребителей». Отмечается, что «лояльность
подразумевает взаимодействие – долгосрочные отношения – потребителя с
компанией».
По мнению третьей группы ученых, основой потребительской
лояльности являются особенности поведения потребителя, а не его
отношение к товару, услуге или самой компании. Этого же мнения
придерживается российский исследователь М. Дымшиц: «…в основе
потребительской лояльности лежат непосредственные потребительские
характеристики товара или услуги, которые формируют предпочтение этого
бренда при покупке в товарной группе, а также отношение к нему» [43].
Приведенные определения не противоречат, а дополняют друг друга,
усложняясь, в силу появления новых факторов и условий, в которых
развивается современный бизнес.
28

На основе рассмотренных определений лояльности и связанных с нею


понятий, с нашей точки зрения, под потребительской лояльностью следует
понимать устойчивое положительное отношение потребителя к марке или
организации и сложившуюся форму поведения, связанную с регулярным
потреблением товара или услуг организации.
Лояльность, определяемая таким образом, на наш взгляд, наиболее
полно отражает отношение клиента к компании и, следовательно, может
служить в качестве критериальной оценки эффективности
клиентоориентированного подхода к деятельности предприятий индустрии
туризма и гостеприимства.
Потребительская лояльность – сложное явление, характеризующееся
множеством показателей, предполагающее использование различных
методов исследования и вариантов разработки программ лояльности.
Сложность этого явления диктует необходимость подбора наиболее точных
инструментов, усложняет процесс их поиска и выбора за счет появления
новых факторов и условий. Важнейшими из которых выступают глобальная
конкуренция, открытие экономик, либерализация внешнеэкономических
связей, что в свою очередь требует от компаний усиления
конкурентоспособности, как на внешних рынках, так и готовности и
открытости для иностранной конкуренции на внутренних рынках.
Таким образом, в современных условиях клиентоориентированность
предприятий индустрии туризма, гостеприимства и общественного питания,
в основе которой лежит лояльность потребителя, становится одним из самых
значимых конкурентных преимуществ данного бизнеса. Организационные
изменения, направленные на повышение степени клиенториентированности
организации должны носить системный и неодномоментный характер – в
процесс изменений должны быть вовлечены все подразделения компании.
29

1.2. Сущность, виды и инструменты программ лояльности

На современном этапе выделяются следующие подходы к


определению лояльности.
1) Традиционный подход рассматривается как лояльность для
определенного типа поведения потребителя. Клиент готов к
продолжительному взаимодействию с гостиницей, к повторному
использованию услуг и совершению повторных покупок. Однако при всех
достоинствах подход имеет и недостаток: учитывается только результаты
поведения, такие как повторные покупки, и не раскрывают причины, по
которым клиент делает выбор услуг.
2) Современный подход рассматривает лояльность клиентов как
предпочтение потребителей, которое формирующегося в результате
обобщения чувств, эмоций, мнений относительно услуги
Данный тип лояльности на современном этапе рассматривается как
более значимый, чем традиционный. Но и этот подход, не рассматривает
причины влияния при совершении покупки. При этом возникают проблемы
пи измерения лояльности [4].
В маркетинге лояльность потребителей классифицируют на
поведенческую и воспринимаемую. Наблюдая за фактическим поведением
клиента, собирается материал для транзакционного анализа его
потребительской активности. Эмоциональная лояльность покупателей
базируется на уровне их осведомленности о деятельности предприятия, о
его услугах и о том, какие клиентов они могут удовлетворить. Кроме того
потребителей интересует качество и сервис гостиницы, важной
составляющей воспринимаемой лояльности клиентов является уровень из
эмоционального восприятия гостиницы. На практике маркетологи
рекомендую использовать оба подхода, так как они позволяют провести
мониторинг как поведенческих, так и воспринимаемых метрик лояльности
30

клиентов [4].
Однако не стоит под лояльностью понимать, как удовлетворенность
потребителей. С. Сысоева А. Нейман, отмечают, что " Лояльный покупатель -
это всегда удовлетворенный покупатель, но удовлетворенный покупатель не
всегда лоялен. Хотя удовлетворенность покупателя - первый шаг на пути к
завоеванию его лояльности". Таким образом, под удовлетворенностью
клиента следует понимать совокупность упорядоченных оценок отдельных
характеристик услуг, восприятие от которых сугубо индивидуально. Если
услуга заслуживает позитивной оценки, то повышаются шансы совершать
повторные закупки, но не определяет их полностью, так как они зависит от
технико-функциональной и экономической привязки клиента к гостинице.
На практике есть возможность наблюдать, что удовлетворенность
клиентов не всегда влечет за собой повторные покупки и увеличение продаж.
Можно сделать вывод, что удовлетворѐнность является лишь базисом для
дальнейшего построения клиентской лояльности [10].
Таким образом, формирование устойчивой потребительской базы
является основной задачей программы лояльности. Парето вывел закон
80:20, который полностью основан на статистических исследованиях.
Согласно данному закону 20% покупателей обеспечивают 80% прибыли
предприятию. Именно на этих 20% клиентов и рассчитана программа
лояльности. Лучший способ удержать клиента, это предложить ему какую-
либо выгоду при приобретении услуги предприятия индустрии туризма и
гостеприимства. [14].
Любое современное предприятие сферы услуг старается выработать
программу лояльности клиентов, который характеризует системный подход
по выбору целевой группы клиентов в целях создания и поддержания
долгосрочных и взаимовыгодных отношений [8].
Все программы лояльности весьма разнообразны. Каждая программа
имеет свои особенности, черты, отражает сферу деятельности компании,
31

уровень развития и тип клиентов. Многие вопросы, связанные с


планированием программ лояльности решаются при помощи анализа
деятельности конкретной компании. Примерная схема работы программы
лояльности представлена на рисунке 1.4.

Рис. 1.4. Схема работы программы лояльности (Стратегия успешного


бизнеса. Лояльность клиентов, или как удержать старых и привлечь новых
клиентов /Н.С.Носова// Издательско- торговая корпорация «Дашков и К.»,
Москва 2012г. [87])
Разработка программы лояльности включает в себя следующие этапы:
1. Цели.
Задачей является повышение лояльности клиентов. Для этого
формируются параметры эффективности, которые оценивают успешность
данной программы.
2. Целевая аудитория
Предприятие определяет, на кого направлена программа, кого хочет
удержать, чью лояльность хочет повысить. В соответствии с этим
определяются и условия участия в программе. Целевой аудиторией
программы могут стать клиенты, совершающие не менее пяти заказов в год.
3. Тип программы.
Удержание клиентов можно с помощью накопительной бонусной
программой, позволяющей накапливать баллы. Доминирующим
32

мотивационным фактором здесь выступает не столько материальная выгода в


виде отложенной скидки, сколько элемент игры и эмоциональная выгода от
реализации накопленных бонусов. Накапливая бонусы на личном бонусном
счете, клиент в любой момент может оплатить ими весь заказ или его часть.
4. Привилегии
Самый сложный, интересный и творческий этап - это определение того,
что предложить клиенту, помимо основной составляющей - бонусов. Именно
они должны определять весь перечень дополнительных привилегий. Можно
выделить три этапа его подготовки: предварительное исследование
полученного списка на ограниченной выборке клиентов; широкомасштабный
опрос; творческая разработка всех возможных привилегий.
Окончательный список делается с учетом таких факторов, как
осуществимость привилегии, компетенция предприятия в ее реализации и
стоимость. Примерами привилегий могут являться особые условия доставки,
скидка на услугу в день рождения клиента и др.
5. Финансовая концепция
Наиболее щепетильный вопрос связан с оценкой предстоящих
расходов на реализацию программы и возможностей их покрытия. Так,
расходы связаны с затратами на начисление бонусов, предоставление скидок,
изготовление рекламной и сувенирной продукции, пластиковых карт,
приобретение или разработку специализированного программного
обеспечения, оплату труда работников, отвечающих за функционирование
программы. Покрытие расходов может происходить за счет ежегодного
взноса участников, выкупа карты предприятия и др. Один из наиболее
сложных вопросов - учет бонусов в бухгалтерии компании. Необходимо
определить методику отслеживания влияния программы лояльности на
продажи, прибыльность и доход компании.
6. Коммуникации, в виде телефонных общений, информационных
рассылок, поздравлений с праздниками, оперативных ответов на письма и
33

жалобы клиентов, на сообщения в форуме.


Коммуникации с внешней средой могут включать в себя публикации в
СМИ, участие в конференциях, посвященных вопросам маркетинга
лояльности. Внутрикорпоративные коммуникации могут быть связаны с
взаимодействием всех структурных подразделений предприятия в процессе
реализации привилегий, оценки эффективности ее деятельности и др.
7. Управление
Предприятию сферы услуг необходимо иметь координирующий центр
управления программы лояльности. Сюда должны входить центр по
обработке маркетинговых данных.
8. База данных
Программа лояльности - инструмент для сбора и накопления данных о
клиентах. Методика программы определяет, из каких данных, и в каком
объеме должна состоять база, периодичность ее анализа, потребность
ресурсов, как технических, так и людских. Однако не на всех предприятиях
эти данные эффективно используются. Причина - нехватка знаний по
рациональному применению собранной информации
9. Закрытие программы
Программа перестанет быть эффективной. Возникает необходимость в
ее сворачивании. Надо определиться с основными показателями, по
достижении которых необходимо сворачивать программу. [4].
Эффективность программы лояльности определяется следующими
показателями: качественный сервис и хорошее обслуживание; приемлемые
цены и интересные клиентам предложения; обдуманная стратегия и
маркетинг; неустанная забота о клиентах. Лояльность это не только скидки.
Клиенты хотят взаимности за готовность сотрудничать с предприятием.
Предприятие мотивирует добрую волю клиента, предоставляя необходимую
информацию или компенсацию. При этом еще оказывает знаки уважения.
Социологические опросы показали, что более 70% опрошенных клиентов
34

готовы повторно покупать услуги, если при первичном контакте им


оказывали признаки уважения. Проявление уважения к клиенту является
одним из ключевых параметров при выборе поставщика услуг. Для
успешного продвижения программы лояльности необходимо знать клиента,
делать ему правильное предложение в нужное время с разумной ценой и по
правильному каналу.
Мировой опыт действующих программ лояльности доказывает, что
низкая цена не создает связи между клиентами и услугой, торговой маркой
или компанией. Единственный способ завоевать продолжительную
лояльность - построить отношения, основанные на эмоциях и доверии,
предложить уникальные и высоко ценимые привилегии в рамках программы.
Материальные же преимущества могут стать частью программы, но сами по
себе они не играют особой роли [9].
Отталкиваясь от целей и помня о ключевых ошибках и причинах
неудач программ лояльности, сформулируем универсальный подход к
созданию стратегии программ лояльности. Если кратко изложить суть любых
программ лояльности, то это поощрение потребительского поведения,
приводящего в конечном итоге к выполнению тех или иных целей (бизнес-
целей, маркетинговых или коммуникационных). В результате получаем
следующую последовательность этапов формирования программы
лояльности:
1. Декомпозиция целей и построение «дерева целей». При этом не
следует формулировать цель следующим образом: «Цель – увеличение
продаж» или «Цель – повышение лояльности».
При этом нужно концентрироваться на тех причинах, которые завязаны
на потребителей, а не на отдел продаж (например, низкая дистрибьюция в
ключевых регионах). Ведь то же самое повышение продаж может быть
связано с различными количественными и качественными изменениями
потребления. Это может быть небольшое увеличение потребления
35

лояльными, отказ от марок выбора и переход на одну конкретную марку для


потребителей-«свитчеров». Либо вообще это может быть связано с ростом
массы потребителей и увеличением их абсолютного количества.
На этом же этапе нужно продумать и количественно выразить
необходимые KPI по каждой из ключевых целей.
2. Имея на руках развернутое дерево целей с привязкой к
потребителям, необходимо сконвертировать каждую из них в конкретное
потребительское поведение. Например, потребитель попробовал товар Х и
начал покупать его не реже двух раз в месяц. Другой потребитель покупает
теперь кофе в два раза чаще, так как стал пить его не только утром, но и
после обеда в офисе, с друзьями. Клиенты ресторана Y наконец-то начали
есть десерты и пить чай, увеличив средний чек сразу на 500 рублей. Обратите
внимание, речь идет о признаках изменения поведения. Это важно!
Стабильная ситуация не повысит уровень продаж, а просто позволит
сохранить их на прежнем уровне. Хотя такая стратегическая цель тоже может
стоять и в этом случае к бонусируемым паттернам будет относится
сохранение привычного потребительского поведения.
Все такие признаки и паттерны должны быть четко описаны,
классифицированы и ранжированы по степени их влияния и получаемому
экономическому эффекту. К ним можно отнести изменение суммы чека по
сравнению со средним предыдущим, регистрацию proof-of-purchase в
программе лояльности для FMCG, появление определенной ассортиментной
позиции в привычной корзине потребления и т.д.
3. И на последнем этапе нужно оценить значимость каждого из
приоритетных вариантов потребительского поведения и определить какое-то
денежное выражение для него. Именно этот экономический эквивалент будет
являться базовой основой для разработки мотивации – набора бонусов,
которыми будет вознагражден потребитель за выполнение этих действий.
Выполнение этой последовательности действий приводит к
36

вычленению потребительского поведения, реально влияющего на бизнес, и


именно оно оплачивается бонусами, привязанными к конкретному
результату. Необходимо бонусировать только ту активность, которая
приводит к выполнению целей и не тратить деньги на пассивных участников,
совершающих привычные действия.
Конечно, такой подход возможен только в рамках концепции «один
потребитель – одно промо», когда бонусные условия адаптируются под
каждого конкретного потребителя на основе понимания его ценности и
профиля потребления. То есть, нашими задачами становятся:
 анализ текущего потребления,
 определение возможных векторов развития для каждого конкретного
потребителя,
 превращение в конкретные задачи и донесение этих задач до
потребителя, естественно с красочным описанием чудес, которые его
ждут при выполнении этих заданий.
Именно эти бонусы должны стать основой программы лояльности, а не
автоматическое начисление определенного процента с покупок.
Такая кастомизация может кому-то показаться не вполне реальной, но
современный уровень вычислительных мощностей легко справляется с
такими задачами. Вопрос только в наборе изначальных метаправил, правил,
формул и триггеров, по которым система должна принимать решения
касательно каждого конкретного потребителя.
Ряд специалистов выделяют ключевые ошибки программ
лояльности[12 ].
Ошибка 1. Неприменимость активационного CRM инструментария в
силу низкого share of wallet.
Управление отношениями с клиентами или Customer relations
management (CRM) - это новая стратегия организации бизнеса, в которой
отношение с клиентом ставится в центр деятельности предприятия, так как
37

именно клиенты составляют его основной актив. Одна из основных функций


маркетинга ориентированного на потребителя – установление прочных
устойчивых дружеских отношений потребителя и марки. Маркетинг
взаимодействия повышает значимость личности, личных контактов в системе
эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за
принятие решений в области маркетинга на весь персонал фирмы, поскольку
требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов
службы маркетинга, но и работников других служб фирмы, включая
менеджеров верхнего звена.
Ключевым критерием в определении целевой аудитории программы
поощрения лояльности является доля кошелка покупатели (share of wallet)-
доля расходов покупателя на продукты/услуги компании на товарную
категорию. От этого показателя зависит, во первых, принесет ли вам участие
данного покупателя в программе лояльности какие-либо выгоды, и, во
вторых, каковы будут цели программы по отношению к данному
покупателю. Соответственно, от целей программы и портрета аудитории
будут зависеть способы ее продвижения. [46]
Главной целью клиентоориентированный маркетинг ставит лояльность
потребителя, то есть желание потребителя совершить подобную покупку
повторно у того же продавца. Программы построения долгосрочных
отношений стали неотъемлемой составляющей системы CRM.
Здесь самое главное – сопоставить результат и затраты на программу
лояльности. С одной стороны – ценность потребителя и потенциальный
экономический эффект в долгосрочном периоде от выполнения
персональных целей. С другой – возможные затраты на создание программы
лояльности и переменные расходы на бонусирование. Чем меньше share of
wallet услуг компании, тем меньше шансов сделать эффективную бонусную
программу.
Нельзя одновременно оставаться интересными для потребителя и не
38

превышать разумных пределов затрат на лояльность.


В случае, когда предприятие сферы услуг хочет построить интересную
программу с рациональным поощрением, выход может найтись в
консолидации усилий нескольких брендов в рамках одной мотивационной
программы. Такой вариант идеально подходит мультибрендовым
корпорациям, где ежемесячные затраты потребителя на каждый бренд могут
быть небольшими, однако при лояльном отношении ко всему портфелю,
потребитель может накопить достаточно баллов, чтобы получить интересный
приз. А это положительно сказывается на разнообразии каталога и
привлекательности программы в целом.
Если такой возможности нет, то мысль о рациональной мотивации
следует отбросить и попробовать обойтись без нее. Например, построить
свою программу лояльности на предоставлении интересного контента или
сервиса.
Ошибка 2. Высокий базовый уровень вознаграждения
Необходимо изначально установить базовый арифметический
redemption rate на низком уровне и дополнять его специальными бонусными
предложениями (высокими в сравнении с базой) в рамках специальных
сегментированных или персональных промопредложений. Тем самым
получается, что накопление бонусов и затраты на бонусирование происходят
не за привычное потребление, а за наиболее выгодную потребительскую
активность.
Ошибка 3. Неэффективная сегментация и поощрение неэффективных
потребителей.
Здесь нам нужно вернуться еще раз к декомпозиции целей и понять,
какое именно поведение приносит максимальный эффект в пересчете на
одного участника.
Работа с лояльными? Можно увеличить их потребление в небольшом
объеме, не более 10-20% (им просто больше не нужно), компания может
39

удержать какую-то долю тех, кто начал терять лояльность, в итоге получив
прирост продаж по этому сегменту в 5-10%. При этом сам этот сегмент
обычно очень малочисленный – в районе 10%, а тех кто готов участвовать в
программах лояльности (активные коммуникаторы) – всего 2-5%. То есть
компания увеличивает потребление 2-5% потребителей на 10%. Правда, есть
данные, что именно эти 2-5% активных и лояльных потребителей
обеспечивают 20-30% продаж.
Грамотно построенная программа лояльности сохраняет самых
прибыльных клиентов, увеличивает ценность основной массы «середнячков»
и никак не затрагивает (либо не приносит дополнительных издержек)
убыточных клиентов. Отсюда стратегия сегментации – основной бонусный
удар по «свитчерам» с мультилояльностью, которые спокойно покупают ваш
товар и какую-то марку конкурентов. Во-первых, эта аудитория гораздо
многочисленнее (до 50%), а во-вторых, замещение вашей маркой конкурента
приведет к удвоению трат на ваш товар для этого конкретного потребителя.
Ошибка 4. Отсутствие привязки к потребительскому поведению или
поощрение неэффективного поведения.
Данные, полученные в результате регистрации действий потребителей
в программе лояльности, имеют огромное преимущество перед любыми
другими источниками, дающими сиюминутный срез – возможность
проследить изменения поведения, потребления и привычек. Такие данные
должны учитываться в персональных профилях и анализироваться. Именно
эти данные, а не знание имени и фамилии потребителя, являются основой по-
настоящему эффективных, продающих персонализированных коммуникаций.
Пока, по мнению ряда специалистов [19], для большинства компаний
этот огромный поток плохо структурированной информации о своих
покупателях – не более чем побочный продукт своих промоактивностей,
которую они просто не в силах правильно организовать и обработать. В
теории, компании сегодня могут получить всю необходимую информацию
40

для анализа потребительских профилей и грамотного стимулирования


потребителей в рамках программы лояльности.
Поведение клиента по отношению к компании в течении времени
можно назвать жизненным циклом клиента. Человек приходит в фирму, и
для себя решает, вернуться в нее когда-нибудь или нет. Жизненный цикл
клиентов можно разделить на несколько этапов [13]:
1. Знакомство. Компания информирует клиентов о своей деятельности, и
создает позитивный облик. Клиент знакомится с компанией, получает
информацию, от друзей и через средства массовой информации.
2. Рассмотрение. Клиент собирает сведения о компании, сравнивает ее с
другими фирмами.
3. Покупка. В случае положительного рассмотрения человек покупает товар, и
сам знакомится с ним, оценивает качество, свойства, долговечность,
практичность.
4. Владение, опыт. Принятие клиентов решения о товаре. В случае клиент
отрицательного опыта клиент уйдет, а если ему все понравилось, тогда
возможна повторная покупка.
5. Принятие решения о прекращении сотрудничества. Понять предотвратим ли
уход клиента, причину возможного ухода. В случае если уход предотвратим,
принять меры к его удержанию с помощью маркетинговых стратегий
(программ лояльности).
6. Этап возврата, или повторная покупка.
Более наглядно этапы жизненного цикла клиентов представлены в виде
схемы на рисунке 1.5.
41

Рис. 1.5. Этапы жизненного цикла клиента [48] Глоссарий 16.10.2013).


Из схемы можно сделать вывод: что программы лояльности должны
быть направлены не на всех клиентов. Они должны быть направлены на
двадцать процентов клиентов, которые приносят восемьдесят процентов
прибыли. Это правило известно как «закон Парето»: большая часть прибыли
получается путем затрат меньшей части ресурсов [26].
Для фирмы выгодно чтобы большую часть прибыли приносила
небольшая часть клиентов, именно они должны быть наиболее лояльными к
компании.
Лояльность стоит понимать исключительно как стратегию бизнеса. Но
не достаточно лояльных покупателей. Лояльными должны быть и
сотрудники, и партнеры. Эти звенья всецело взаимосвязаны. Не зря в
философии лояльность – это не получение прибыли, а создание
целостности.

1.3. Специфика применения программ лояльности в индустрии туризма,


гостеприимства и общественного питания.

Потребительская лояльность клиентов предприятий индустрии туризма,


гостеприимства и общественного питания начинается с еѐ корпоративной
культуры. Прежде всего, потребители ждут обеспечения высокого качества
услуги и безупречного сопутствующего сервиса. Уже давно подмечено, что
42

клиентов в данной сфере привлекают не только доступные цены, но и


удобное расположение офиса компании для клиента, высокий уровень
обслуживания (компетентный и приветливый персонал, достаточное
количество служащих, возможность помочь в выборе определенной услуги
клиенту и др.). Все в большей цене у потребителей дополнительные услуги –
возможность заказа услуги через Интернет, информирование клиентов о
предстоящих акциях и скидках, о поступлении новых услуг (например,
оформление необходимых документов, скидки на проезд и др.).
Особо важно для формирования потребительской лояльности в сфере
индустрии туризма, гостеприимства и общественного питания - живое
общение с клиентами, это обусловлено спецификой деятельности
предприятий данной сферы.
Сегодняшний клиент сферы индустрии туризма, гостеприимства и
общественного питания искушен в вопросах маркетинга и сообразителен, он
держит в руках калькулятор, он в случае любых сомнений изучает отзывы о
продукте и компании в интернете, он тщательно просчитывает все выгоды
того или иного предложения, он представляет свою ценность для компаний и
не готов отдать себя первой попавшейся компании. Но клиент становится не
только умнее – он становится более сложным для понимания и
непредсказуемым.
На рис. 1.6 представлена матрица прибыльности клиентов. Согласно
матрице прибыльности все клиенты компании разбиваются на 4 группы:
клиенты с низким потенциалом, лояльные клиенты, клиенты с высоким
потенциалом, ценные клиенты. Представители первой группы – это наименее
перспективные покупатели, отличающиеся низкими показателями годовой
прибыли и окупаемости. К лояльным или «верным» относятся клиенты,
характеризующиеся продолжительным периодом взаимодействия с
компанией и низким уровнем прибыли. Третья группа матрицы состоит из
клиентов с самым высоким нереализованным потенциалом. Они могут стать
43

источником большей прибыли, чем та, что они приносят сегодня.


Покупатели, относящиеся к четвертой группе, приносят компании большую
прибыль и отличаются высоким уровнем лояльности. Эти клиенты являются
основой текущего бизнеса компании.

Рис.1.6. Матрица прибыльности клиентов [33;36]


Используя данную методику, компания получит возможность
принимать решения о наилучшем использовании ресурсов по отношению к
своим покупателям
В наши дни парадигма лояльности и подход к программам ее
поощрения претерпевает некоторую коррекцию. Роль таких программ
сегодня значительно повышается из-за общей тенденции снижения
лояльности к тем или иным услугам, особенно услугам сферы туризма и
гостеприимства, учитывая возрастающую конкуренцию на данном рынке.
К сожалению, многие компании, внедряющие программы лояльности,
совсем не считают, сколько прибыли приносят им такие программы.
Программа лояльности должна как минимум приносить больше, чем на нее
тратиться.
Если компания не может позволить себе индивидуальную программу (в
силу ограниченности ресурсов, например), стоит присоединиться к уже
готовой коалиционной программе лояльности, которая объединяет несколько
компаний данной сферы (например, несколько турагентств могут
44

использовать услуги определенных гостиниц и предприятий питания, тем


самым экономя на количестве заказов).
Операторов всех таких программ поощрения клиентов, в свою очередь,
можно разделить на тех, которые организуют коалиционную программу
лояльности для развития собственного бизнеса (так называемые якорные
операторы), и на независимых операторов, для которых единственным
бизнесом является сама программа лояльности. Якорный оператор создает
программу поощрения с целью удержать уже имеющихся у них клиентов,
а затем к ним присоединяются и другие компании. Независимый оператор
создает программу поощрения клиентов, не привязывая ее к определенному
бизнесу и определенной базе клиентов.
Проанализируем преимущества и недостатки обоих типов программ:
 Интересы участников программы. Независимый оператор старается
учитывать интересы всех участников программы, так как все они для него
важны, интересны и представляют ценность. Компании, присоединившиеся
к якорному оператору, никогда не смогут выйти на первый план, потому что
все уже было организовано до них.
 Бизнес компании. Программы лояльности – это единственный бизнес
для оператора, поэтому он финансово заинтересован, чтобы программа
хорошо работала у его партнеров. Якорный оператор – это компания,
занимающаяся собственным бизнесом, поэтому, естественно, что свой бизнес
для этой компании будет всегда приоритетным.
Существует пять главных правил, необходимых для завоевания
доверия клиентов [35].
Правило №1: Предложите качественную услугу, которая нужна
клиентам.
Если услуга сама по себе некачественная, лояльность ему не поможет
(например, предлагается высокий уровень обслуживания, качественное
питание и соответствующий сервис гостиничных услуг). Самое главное в
45

программе лояльности – правильно выбрать сегмент потребителей, с


которыми необходимо работать, понять, что им действительно нужно – и на
основе этих данных создать услугу которая максимально удовлетворит их
потребности.
По мере развития предлагаемой услуги необходимо начинать
встраивать дополнительный функционал. Например, хорошо работает
принцип формирования потребительских привычек. В сфере обслуживания
потребительские привычки формируются тогда, когда предоставляют
настолько быстрый и качественный сервис, что впоследствии сложно
воспринимать сервис более низкого уровня в другом гостиничном
предприятии.
Правило №2: Определите конкретные цели программы лояльности и
придерживайтесь их
Прежде чем разрабатывать программу лояльности, необходимо
определиться с ее целями: или компании нужны данные о потребителях, или
нужно повысить размер чистой прибыли, которую компания получает от
своего клиента за все то время, которое клиент сотрудничает с ней через
повышение стоимости покупок, или основной целью является что-либо
другое.
После постановки целей важно обозначить, какого пользовательского
поведения необходимо добиться. В таком случае главная задача –
определить, что именно нужно от потребителей и кто они, и только после
этого делать программу лояльности конкретно под целевую аудиторию.
Мнение менеджеров о том, что достаточно напечатать несколько тысяч 5%
дисконтных карт и программа лояльности готова, безусловно, ошибочно.
Правило №3: Сделайте интересные и достижимые вознаграждения
Программа лояльности не должна быть ни скучной, ни сложно
достижимой – наличие даже одного из этих двух факторов может привести ее
к провалу.
46

Потребитель участвует в системе лояльности чаще всего потому, что


ему интересны предлагаемые в ней вознаграждения, и он может быстро
получить результат. В том случае, когда маркетологи программы слишком
многого просят от потребителей, высок риск того, что потребители вовсе
откажутся от участия в программе. Необходимо выстраивать механизм
программы лояльности таким образом, чтобы ее участники могли быстро
получить первое вознаграждение, и затем поддерживать стремление в
дальнейшем участии.
Помимо достижимости, основополагающей характеристикой
вознаграждений является их ценность для потребителя. При этом даже если
вознаграждения действительно интересные, но получить их почти
невозможно, потребители поймут это либо сразу, либо позже, и в результате
откажутся от участия в программе. Так происходит довольно часто – многие
компании экономят на вознаграждениях, стремясь к выгоде для бизнеса.
Однако это неверный путь: излишняя экономия на вознаграждениях ведет к
смерти таких программ.
Правило №4: Пусть система лояльности будет простой и понятной
Это важное правило. Чем меньше потребитель ломает голову, пытаясь
разобраться в тонкостях системы, тем лучше и эффективнее будет работать
программа. Раньше для начала участия в программе лояльности
потребителей просили заполнить анкеты, но впоследствии эту практику
постепенно прекратили, так как подавляющее большинство людей не готово
ничего заполнять.
Еще один важный аспект: программа лояльности должна быть простой
и понятной не только самим потребителям, но и менеджменту, и рядовому
персоналу.
Правило №5. Делайте только полезные и релевантные предложения
для покупателей
Если мы говорим про правильную коммуникацию с потребителем в
47

системах лояльности– то она должна быть релевантной. Нельзя присылать


пользователям нерелевантную информацию, которая предназначена не для
данной целевой аудитории. Необходимо избегать случаев, когда «просто
надо послать что-нибудь», независимо от того, нужна ли эта информация
пользователю, интересна ли она ему на самом деле.
Таким образом, программы лояльности для сферы туризма и
гостеприимства с одной стороны необходимы компании, а с другой – очень
сложны в исполнении и реализации. В отличие от дисконтных программ,
основанных на голой материальной выгоде, программа лояльности помогает
удержать клиента, сделав его постоянным и приверженным. Организуя
дисконтные программы, компания теряет огромные деньги, не получая
планируемой выгоды. Все большее значение приобретает качество
обслуживания, внимательность персонала индивидуальный подход
к клиенту. Важно не только привлечь потребителя, но и заставить его прийти
снова и снова, сформировать «контингент» компании.
Оценка результатов реализации программ лояльности основана на
сравнении показателей объема продаж до начала программы, в процессе ее
реализации и после окончания. Абсолютной окупаемости затрат по
стимулированию сбыта достичь трудно. Их результативность проявляется
через привлечение и удержание новых клиентов, сглаживание сезонных
колебаний спроса, ускорение внедрения на рынок нового туристского
продукта [19]. Эффективность программ лояльности повышается, если они
проводятся параллельно с рекламными кампаниями.
Общей чертой всех без исключения программ лояльности является
формирование у клиента привязанности к компании, удержание старых
клиентов и возможность привлечения новых.
48

2. 1. Аналитическая часть.
2.1.1. Анализ программ лояльности на предприятиях туризма.
На сегодняшний день рынок туристских услуг представлен огромным
количеством турфирм, что порождает значительно высокий уровень
конкуренции.
Поиск горящих путевок в Москве и Московской области в последнее
время не является сверхсложной процедурой. Данную услугу сегодня
предоставляют почти все туроператоры, но не всегда это сопровождается
отсутствием проблем, как при покупке, так и непосредственно на месте
запланированного отдыха. Зачастую отечественного туриста интересуют
туры в Египет или Турцию – и это естественно, так как эти страны уже много
лет являются самыми популярными для посещения как жителями СНГ, так и
представителями других государств. С другой стороны, существуют также
интересные и экзотические горящие туры в Испанию, Тайланд, Китай,
Индию, Египет, которые с недавних пор заинтересовали российского
потребителя.
В последнее время поездки на экзотические курорты перестали быть
чем-то сверхъестественным, ведь многие турагентства предлагают подобные
услуги, поэтому все больше знакомых рассказывают друг другу о необычных
традициях и особенностях культуры того или иного народа.
Для людей, не мыслящих свою жизнь без постоянного обновления
гардероба, шоп-туры – это наиболее выгодное предложение. Ведь таким
образом, можно во-первых, сэкономить на путевке (в случае приобретения
горящих предложений), а во-вторых, значительно сократить расходы на
покупку вещей, ведь в таких странах как Турция, Таиланд, Египет и Китай
стоимость вещей в разы ниже, чем в Москве. В случае приобретения
подобного тура существует возможность отлично отдохнуть, а также удивить
всех качественными обновками.
49

И для того, чтобы, как минимум, удержаться на плаву, не говоря о


стабильном развитии, необходимо «держать марку».
Большинство программ лояльности в сфере индустрии и туризма
основаны на финансовом стимулировании – подарки, скидки, купоны,
лотереи, сертификаты, бонусные программы, это конечно значимая
составляющая для клиентов, однако полагать, что потребитель станет
лояльным только благодаря такому вознаграждению – несколько
преждевременно. Главное в программе лояльности – построение диалога с
клиентом. Каким образом это реализовать, зависит от самой компании.
Коммуникация с клиентом предполагает разработку проекта по директ-
маркетингу, который может включать почтовую, электронную рассылки,
телефонные звонки клиентам. Такая программа должна быть продуманной с
точки зрения еѐ событийности и информационной значимости поводов для
вмешательства в жизнь клиентов-адресатов программы.
Лучший повод – информация, связанная с деятельностью компании:
сообщение о проводимых и планируемых акциях, скидках, специальных
ценах, распродажах, новых услугах и т.д.
К разновидностям можно отнести и всевозможные розыгрыши призов
среди клиентов, сделавших определенные покупки услуги в определенный
период времени. И даже если приз не вполне нужен человеку - все равно
эмоции, сопровождавшие получение приза, оставят положительное
впечатление о предприятии. В настоящее время стали популярны бонусные
программы, а также подарочные сертификаты в виде пластиковой карт.
Существует также практика поздравления «любимых клиентов», в
качестве подарка порой выступают бутылки фирменного шампанского с
корпоративной символикой, подарочные коробки конфет, некоторые фирмы
рассылают поздравительные открытки и сувениры с корпоративной
символикой. Для компаний с узким кругом клиентов также актуально
проведение корпоративных вечеринок для клиентов и сотрудников
50

компании, на которых диалог «компания-клиент» становится


очеловеченным. Программа корпоративного праздника может содержать
также «внутреннюю подпрограмму лояльности», например, в ходе вечеринки
может происходить розыгрыш призов от компании среди присутствующих,
награждение победителей прошедшего ранее конкурса или же акция с
последующим вовлечением клиентов в продолжение диалога с компанией
(розыгрыш VIP-бонусных карт и т.д.)
Лояльность клиента туристического агентства позволит:

- Снизить затраты на неперсонализированную рекламу;

- дать возможности материального и психологического поощрения


постоянных клиентов;

- увеличить размер регулярных покупок, совершаемых постоянным


клиентом;

- дать возможность комбинационной продажи (постоянный клиент


легче купит у вас принципиально новый туристический продукт, который вы
только начинаете выводить на рынок);

- дать возможность привлечь клиента к продвижению вашего


туристического продукта. [37]

Виды стимулирования сбыта, их преимущества и недостатки приведены в


табл.2.1.[43]

Вид Цель Преимущества Недостатки

СКИДКИ цель увеличить число снижает риск потребители могут


пробных покупок, потребителей отложить покупку,
противостоять условиям снижается восприятие
конкурентов ценности товара
потребителями
51

ПРЕМИИ цель установить потребители любят потребители


доброжелательное отношение получать товар покупают товар ради
к товару бесплатно или со премии, а не ради
скидкой самого товара

КОНКУРСЫ цель увеличить покупки заинтересование требует определенных


товара и запасы торговых потребителей умений и навыков от
посредников товаром потребителей

ЛОТЕРЕИ Цель стимулировать потребитель сбыт падает после


имеющихся потребителей покупает товар чаще окончания срока
покупать больше товара, и в большом лотереи
минимизировать возможность количестве
их переключения на другие
торговые марки

ОБРАЗЦЫ цель стимулировать пробу снижает риск значительные затраты


нового товара потребителей для компании
(сэмплинг и
дегустации)

КУПОНЫ цель стимулировать спрос стимулирует потребители могут


сотрудничество отложить покупку
розничных товара
торговцев

ЭКСПОЗИЦИИ В цель стимулировать пробные обеспечивает трудно убедить


МЕСТАХ
покупки, поддерживает демонстрацию розницу предоставить
ПРОДАЖИ
другие виды продвижения в товара торговые площади в
магазине местах скопления
покупателей

СКИДКИ- цель стимулировать покупки, эффективно легко копируется


ВОЗВРАТЫ
остановить снижение сбыта стимулирует спрос конкурентами,
снижает восприятие
52

ценности товара
потребителями

2.1.2. Анализ программ лояльности на предприятиях гостеприимства.

Город Москва является весьма привлекательным для развития


туристского бизнеса. Для того чтобы туристский бизнес развивался,
необходимо улучшить инфраструктуру города, в частности, создать
эффективную гостиничную индустрию. Гостиничный сектор как стабильный
источник валютного дохода и генератор деловой активности, может стать
«двигателем» экономического развития города.
Анализируя существующую ситуацию гостиничного рынка г. Москвы,
необходимо отметить, что она достаточно неоднозначна.
С одной стороны, за последнее десятилетие объем рынка отелей
современного стандарта вырос на 60%, с другой, несмотря на такую
значительную динамику, Москва по сравнению с другими крупными
городами региона EMEA все еще остается недостаточно обеспеченной
гостиницами» рис 2.1.
Несмотря на усилия московских властей по превращению столицы в
привлекательный туристский город, основным центром притяжения туристов
в России по-прежнему является Санкт-Петербург. В Москве же структура
спроса остается неизменной: основной спрос на гостиничное размещение
обеспечивают бизнесмены. По данным официальной статистики, бизнес-
клиентура обеспечивает порядка 42% ночевок в городских средствах
размещения, в то же время, по собственным оценкам Jones Lang LaSalle
Hotels, в гостиницах современного стандарта бизнесмены могут генерировать
до 80% ночевок [39].
53

Рис. 2.1. Динамика изменения предложения современного стандарта [39]


Показатели московских отельеров напрямую зависят от активности
бизнеса и числа командировок, а значит – от состояния мировой экономики и
ситуации в Еврозоне. Учитывая современные проблемы на Украине в целом,
и в Крыму, в частности, связанные с этим политические выступления
сдерживают бизнес-поток в столицу. В случае отсутствия положительных
изменений в глобальной экономике и в экономике ЕС, ближайшего соседа
России и одного из самых серьезных деловых партнеров, в частности,
предпосылок к убедительному росту цен в ближайшей перспективе не
просматривается.
В январе-октябре 2013 года загрузка московских гостиниц в среднем
составила 68,1%, что на 5,1% выше, чем в аналогичный период прошлого
года. Самый высокий показатель зафиксирован в сегменте Upper-Upscale –
76,7% (годом ранее – на 2,9% ниже) и в Mid-market – 72,5% (+4,8% по
сравнению с годом ранее) табл.2.5.[40]
В то же время в показатель ADR (средняя стоимость проживания) в
целом увеличился всего на 4% в рублях, до 5 825 руб. против 5 602 руб. в
январе-октябре 2011 года, а в долларах показатель упал на 3,2% до 188 долл.
Рублевые цены выросли во всех сегментах за исключением Mid-market, в
54

котором отмечено снижение ADR на 1,8%.


Таблица 2.2 -Динамика средних показателей гостиниц Москвы [40;42]
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Загрузка 67,2% 69,0% 75,9% 73,6% 72,4% 68,7% 64,8% 56,9% 63,3% 65,0% 68,8%
ADR, руб. 4,324 4,782 5,338 6,910 7,991 8,453 8,152 6,337 5,338 5,678 5,905
RevPAR, руб. 2,906 3,299 4,052 5,086 5,786 5,807 5,282 3,606 3,411 3,690 4,065

В отношении средней цены номера московский рынок остается одним


из наиболее дорогостоящих в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток и
Африка), рис. 2.2.

Рис. 2.2.Москва в сравнении с основными европейскими рынками, 2013 г[39].


Недавний стремительный рост номерного фонда вряд ли позволит
гостиницам увеличивать стоимость проживания прежними темпами, однако
операционная доходность гостиничного бизнеса в Москве остается очень
привлекательной по сравнению с другими рынками региона, в первую
очередь, на фоне более низких операционных расходов.
Хотя с точки зрения привлекательности для вложений Москва остается
рынком №1 в России, инвестиционный гостиничный рынок столицы все еще
нельзя назвать развитым, поскольку ограничено не только количество
объектов, пригодных к продаже, но и число инвесторов.
По данным компании Jones Lang LaSalle Hotels, объем рынка гостиниц
современного стандарта в Москве сейчас насчитывает порядка 15 250
55

номеров. В течение 2013 года в столице были введены всего две гостиницы –
Azimut Moscow Tulskaya Hotel на 144 номера и Mercure Arbat Moscow на 109
номеров. Оба объекта относятся к категории Mid-market. В результате доля
сегмента Mid-market в структуре рынка достигла 35%, но около половины
рынка по-прежнему занимают гостиницы уровня 4-5 «звезд» (Upscale, Upper
Upscale и Luxury)рис.2.3.

Рис. 2.3.Структура гостиничного фонда Москвы современного


стандарта [39]
Начало 2014 года характеризуется тенденцией развития среднего
сегмента (Mid-market), показатели загрузки которого растут, на гостиничные
услуги данной категории спрос на данный момент максимален.
В этом году исполнилось ровно 30 лет с тех пор, как была представлена
первая отельная программа лояльности. И именно столько времени
понадобилось гостиничным цепочкам для того, чтобы сделать эту
инициативу серьезным мотивирующим фактором для путешественников.
Сегодня программа поощрения клиентов считается серьезным аргументом
в пользу того или иного отеля наряду с тарифами, расположением
и отзывами знакомых, констатируют эксперты глобальной компании
в области решений для обратной связи в сфере гостеприимства Market
Metrix.
Интересно, что сначала программы лояльности появились у авиакомпаний.
Первооткрывателем была American Airlines, которая в мае 1981 года
56

представила программу для часто летающих пассажиров AAdvantage. Она


действует до сих пор и позволяет путешественникам накапливать мили
и обменивать их на билеты по фиксированной цене.
Тогда партнерами бонусных программ авиаперевозчиков выступили отели.
Быстро оценив эффективность такого маркетингового хода в борьбе
за клиента, они начали вводить свои программы премирования постоянных
гостей. Наиболее привлекательные предложения сегодня принадлежат
«титанам», и это не удивительно: поощрение лояльности путешественников
предполагает значительные финансовые возможности, большое количество
объектов и отлаженную внутреннюю структуру компании.
Суть всех программ лояльности отелей обычно одинакова: участник может
накапливать баллы, останавливаясь в гостиницах сети, а затем тратить
их на бесплатное проживание в номере или другие услуги. И чем чаще
он в них останавливается, тем выше становится его статус, а значит,
расширяется пакет услуг, которым он может воспользоваться. Пожалуй,
определяющими для путешественников здесь могут быть такие опции, как
срок действия баллов (в некоторых он неограничен) и blackout dates — даты,
когда расплатиться за номер баллами нельзя (обычно это сезоны высокой
загрузки гостиницы).
Согласно международным рейтингам последних лет, самыми
быстрорастущими, а значит привлекательными с точки зрения привилегий
для клиентов, считаются программы лояльности IHG, Marriott и Hilton.
Первой в начале 1983 года программу лояльности Holiday Inn Priority Club
для путешественников представила сеть под брендом Holiday Inn,
принадлежащая InterContinental Hotels Group, IHG. С 1 июня 2013 программа
лояльности Priority Club Rewards изменила название на IHG Rewards Club.
Ребрендинг был проведен для того, чтобы усилить взаимосвязь компании
IHG и всех ее брендов.
В среднем, каждый месяц к программе присоединяется 200 тыс. новых
57

гостей.
IHG Rewards Club предполагает три уровня — Club, Gold Elite и Platinum
Elite. Статус Club присваивается за 14 проведенных ночей в отелях IHG, Gold
Elite — за 15-49 ночей или 20 тыс. баллов, для Platinum Elite этот показатель
составляет 50 ночей или 60 тыс. баллов.
Главное преимущество программы — предоставление лояльным клиентам
бесплатного доступа к Wi-Fi в любой гостинице брендов оператора. Для
гостей статуса Gold и Platinum Elite предложение действует с 1 июля
2013 года, для путешественников уровня Club опция будет доступна
с 1 января 2014-го. Это одна из немногих программ лояльности
с безлимитным сроком использования бонусов. Тратить их на бесплатное
размещение в отелях можно в любые дни без ограничений.
Отели брендов Marriott International (Marriott Hotels & Resorts, JW Marriott,
Renaissance Hotels & Resorts и др.) предлагают программы лояльности
Marriott Rewards как для индивидуальных гостей, так и для корпоративных
клиентов, а также Preference Plus — в целях дополнительной мотивации
корпоративного сегмента [40;41].
У программы MR нет закрытых дат, ее члены могут накапливать и тратить
баллы в более чем 3700 отелей брендов Marriott International. Кроме того,
бонусными очками можно оплачивать круизные поездки, отдых на гольф-
и спа-курортах, аренду машин и др.
Привилегии как индивидуальных гостей, так и представителей
корпоративного сегмента также зависят от текущего статуса клиента. Silver
(Серебряный) дается тому, кто провел в отеле от 10 до 49 ночей в год или
за этот же период организовал 2-4 корпоративных мероприятия, включая
размещение групп в номерах. Уровень Gold (Золотой) — за 50-74 ночей или
5-6 мероприятий в год, статус Platinum (Платиновый) — за 75 ночей или
более 7 мероприятий.
58

Показателем успешности программы Marriott Rewards можно назвать


ее многочисленные награды. Так, она стала обладателем престижной премии
Freddie Award-2008 как «Лучшая гостиничная программа лояльности»,
а в 2010 и 2011 годах лауреатом Frequent Travel Award в той же номинации.
Кроме того, была названа лучшей программой лояльности читателями
About.com, журналов Business Traveler, Global Traveler, Executive Travel
и BusinessWeek.
Другая программа от Marriott — Preference Plus — нацелена
исключительно на поощрение партнеров и корпоративных клиентов.
Ее участникам предоставляются бонусы с учетом возможностей именно
местного рынка и преференций клиентов, которые в компании стараются
отслеживать. Например, различные комплименты от отеля (проживание,
ужины, фитнес-услуги), а также сертификаты на посещение роскошных
заведений, магазинов и др.
Почти не уступает Marriott по численности лояльных клиентов (около
30 млн. человек) бонусная программа отельного оператора Hilton
Worldwide — Hilton HHonors. И что самое важное — она активно набирает
популярность именно в России.
Hilton HHonors объединяет более чем 3900 отелей десяти брендов
операторов в 91 стране мира и является единственной программой в мире,
которая позволяет участникам выбирать способ накопления баллов и милей
по своему усмотрению.
Для участников программы Hilton HHonors возможно накопление
различных категорий баллов: базовых, бонусных и авиамилей. Каждый раз,
останавливаясь в любом из отелей Hilton Worldwide, гость получает
начисление в размере 10 базовых баллов за каждый потраченный доллар,
включая стоимость номера, заказ еды и напитков в комнату, а также
телефонные звонки. В дополнение к этому у всех гостей есть возможность
59

накапливать бонусные баллы и авиамили. Всего на выбор предлагается три


способа накопления.
Первый — этот накопление базовых баллов и бонусных баллов (Points
& Points): начисление в размере 10 базовых баллов и 5 бонусных баллов
за каждый потраченный доллар за номер.
Второй — это накопление базовых баллов и вариативных миль (Points
& variable airline miles): начисление в размере 10 базовых баллов
и 1 авиамили за каждый потраченный доллар за номер.
Третий — это накопление базовых баллов и фиксированных миль (Points
& fixed airline miles): начисление в размере 10 базовых баллов за каждый
потраченный доллар за номер и 500 авиамиль за весь период проживания
в каждом отдельном отеле.
В программе также существуют различные уровни членства. Первый —
это карта Blue, которую получает каждый при заполнении анкеты
о вступлении в программу. Одна из привилегий ее обладателя —
возможность позднего выезда из отеля без дополнительной платы. Правда,
услуга предоставляется по предварительному запросу и зависит от наличия
свободных номеров в отеле.
Чтобы достичь следующего уровня — Silver — необходимо 4 раза
остановиться в любом из отелей Hilton Worldwide или прожить 10 ночей
в течение календарного года. Для уровня Gold — 20 раз остановиться
в любом из отелей Hilton Worldwide, прожить 40 ночей в течение
календарного года или накопить 75 тыс. базовых баллов. Чтобы достичь
статуса Diamond, нужно 30 раз остановиться в любом из отелей Hilton
Worldwide, прожить 60 ночей в течение календарного года или накопить
120 тыс. базовых баллов.
Все накопленные за участие в программе Hilton HHonors баллы возможно
обменивать на бесплатное проживание в отелях оператора в любое время,
60

включая номера люкс, а также использовать их при апгрейде — улучшении


категории номера.
Партнеры Hilton HHonors — это компании из различных областей,
включая авиакомпании (на данный момент их более 40, включая «Аэрофлот»
с 2012 года), банки, торговые центры и компании по аренде автомобилей.
Используя услуги третьих сторон, участники также могут накапливать
и использовать накопленные баллы.
Кроме того, для тех, кто профессионально занимается организацией
мероприятий и бронированием номеров для проживания (MICE), Hilton
Worldwide предлагает специальную программу Event Bonus, позволяющую
накапливать баллы и мили[ 40;41].
Сами клиенты об этом вряд ли задумываются, но для отельеров программы
лояльности предполагают некоторый реимберсмент (финансовые
возмещения за возможность использования преимуществ программы).
И таков рабочий принцип построения всех маркетинговых программ.
Итак, рубеж в 30 лет отельные программы лояльности преодолели и, стоит
признать, сделали это с весьма хорошими показателями. По мнению
экспертов в будущем модель «заработай баллы» вряд ли сильно изменится,
но сам «характер» лояльности будет зависеть от предпочтений гостей.
В конечном итоге, успех любой программы лояльности заключается
не в том, чтобы заполнить номера, а в том, чтобы добиться большей
финансовой отдачи от каждого гостя

2.1.3. Анализ программ лояльности на предприятии общественного


питания

В настоящее время почти в каждом секторе индустрии компании


стремятся иметь программы лояльности для всех или некоторых своих
клиентов.
61

Причины этого довольно просты:


 интенсивная конкуренция;
 недостаточное количество потенциальных клиентов.
Вот почему существует бесчисленное количество программ лояльности
в таких индустриях, как путешествия, розничные продажи,
телекоммуникации, выпуск кредитных карточек и других. К ним
присоединяются производители автомобилей, сети ресторанов, спортклубы и
даже корты для тенниса, которые развивают или адаптируют программы
лояльности.
Например, сеть ресторанов РосИнтер, в которую входят такие
рестораны, как "Американский Гриль Бар", "Ле Шале", "Санта Фе" и ряд
других, развернула программу лояльности "Почетный гость" [15].
Посетителю заведения после оплаты счета предлагается заполнить
анкету, а потом ему высылают именную пластиковую накопительную
карточку. Посещая рестораны РосИнтер, за каждые 10 рублей, потраченные
покупателем, ему начисляется 1рубль (10%). Таким образом, именная
накопительная карточка стимулирует посещение ресторанов сети и, как
следствие, повышает лояльность посетителей.
То, что принято называть маркетингом лояльности, маркетингом
отношений, маркетингом удерживания, повторяющимся маркетингом, face to
face маркетингом - это в значительной степени одно и то же. Главная цель
всех этих маркетингов - удержать покупателя как можно дольше и увеличить
долю своих покупателей на рынке.
На текущий момент, многие фирмы, занимающиеся общественным
питанием, начали привлекать более число инвесторов из различных областей
деятельности. Объясняется это тем, что данная область весьма
привлекательна в рамках роста экономики страны, качества жизни населения,
а также с точки зрения источника получения постоянной прибыли в процессе
существования организации и грамотным управлением ей.
62

Основным критерием, который влияет на рынок питания, является


изменение уровня жизни населения (изменение уровня доходов).
Рынок общественного питания в РФ на текущий день представляет
собой «микс» различных форматов и направлений, которые рассчитаны на
самые разносторонние целевые аудитории потребителей.
Общепит в РФ на 2013 г. составлял 12% от всех компаний,
предоставляющих услуги в области общественного питания. Около 8
процентов компаний сделали ребрендинг или рестайлинг внутри компаний
[41].
В настоящее время на рынке предприятий общественного питания
России не разработана жесткая классификация заведений. В мировой
практике существует множество принципов классификации ресторанов: по
ассортименту, по квалификации персонала, по целевой аудитории, по
ценовому уровню. Современный рынок общественного питания можно
представить в формате нижеприведенной классификации [43]:
- Ресторанные дома в виде мультиформата;
- Компании, занимающиеся кейтерингом (выездное ресторанное
обслуживание);
- Компании, оказывающие кейтеринговые корпоративные услуги, а
также занимающиеся управлением непрофильными активами;
- Независимые компании общественного питания, сформированные в
том числе в виде семейного бизнеса;
- «ФастФуды» или точки быстрого обслуживания;
- Компании, оказывающие услуги по обслуживанию лиц
демократичного формата;
- Сетевые компании сферы общественного питания ВИП-сегмента;
- Компании, оказывающие услуги в социальном сегменте;
- Точки, оказывающие услуги в области общепита в рамках компаний,
относящихся к продуктовым ритейлам;
63

- Точки уличного питания;


- Точки питания на транспорте;
- Компании, оказывающие услуги по обслуживанию населения в
непрофильных коммерческих организациях;
- Точки, обеспечивающие питание в отелях и санаторно-курортных
зонах;
- Компании, отвечающие за производство готовой продукции.
Структура общественного питания в России в 2013 году выглядела
следующим образом (рис.2.4.)

Рис.2.4. Общая структура рынка общественного питания в России в


2013 году,% [41] .
Стоит отметить, что в 2013 году спад выручки демократичных
компаний общепита был зафиксирован на уровне 35 процентов, а вот
прибыль таких компаний, как «Му-му», «Грабли», «Шоколадница» возросла
на 15 процентов. Данный факт был обусловлен установкой программ,
позволяющих контролировать ресурсы, сокращать издержки и переменные
издержки компаний. Эти компании стали открывать новые подразделения в
Москве, Петербурге и Украине.
64

Моноформатные сети общественного питания такие как «Теремок»,


«Рубли» и «Крошка-Картошка», в условиях кризиса были в более выгодном
положении, нежели их конкуренты по стритфуду, находящиеся в
арендованных точках.
В 2013 в области общественного питания появились и начали свою
работу непрофильные стратегические инвесторы: принято решение о
создании многообещающих проектов, направленных на развитие учреждений
школьного питания (в Санкт-Петербурге, Краснодаре, Ростове на Дону,
Томске, Липецке, Ставрополе). Один за одним реализуются проекты по
открытию фабрик- кухонь в Нижнем Новгороде, Петрозаводске, Самаре,
Уфе, Рязани. Порядка 30 учреждений с количеством перерабатываемой
продукции до 1000 тонн в год, скорее всего увеличит товарооборот
общественного питания на 6-7 процентов в конце 2014 года. В 2013 году
выгодным вложением средств является корпоративное и социальное питание
[41].
По данным, который приводит Росстат, оборот общественного питания
в России на 2012 год составлял 1019325 млн.руб, по сравнению с
предыдущим годом произошло увеличение на 106,8% [41].
Почти 18% от общего оборота занимает рынок Москвы, хотя население
Москвы, по официальным данным только 10% от общероссийского.
Кризис оставил негативные последствия, которые еще долго
сказывались на российских покупателях, возрождение экономики позволило
увеличить расходы, в том числе и на стритфуд. Это позволило развиваться
сетевым компаниям на перспективном рынке России.
Наибольшая доля рынка общественного питания принадлежит
сегменту фаст-фуда – в 2013 году она составила 60% в стоимостном
выражении (табл.2.3.) [41].
Таблица 2.3 -Структура и динамика рынка общественного питания[15;37]
65

Тип предприятия Доля данного Объем продаж в $ млн.


сегмента в общем
2012 2013
объеме рынка
общественного
питания (%)
Заведения фаст-фуд 60 6392,7 7111,7
Рестораны полного 18 2122,2 2179,1
обслуживания
Кафе/бары 14 1531,8 1633,7
Уличные 6 704,6 708,8
ларьки/киоски
Кафетерии 1 160,5 164,0
самообслуживания
Заведения, 1 124,3 134,3
осуществляющие
доставку на
дом/продажу на
вынос
Учреждения, которые специализируются на доставке готовой продукции
на дом и реализации еды на вынос, увеличили свои обороты, за счет роста
доходов населения и ускорения темпа жизни. В 2013 году продажи достигли
$ 134 миллиона, т.е. выросли на 8 процентов. В России данное направление
развивается не так быстро, как хотелось бы, но потенциал очень велик. В
больших мегаполисах население привыкает к комфорту, что очень
благоприятно для предприятий, которые предлагают готовую еду на дом и на
вынос.
Рынок общепита в Российской Федерации стал еще более
консолидированным. В последние годы, доля сетевых операторов росла за
счет несетевых предприятий. Люди все чаще делали выбор в сторону сетевых
компаний, так как уже известный бренд и репутация играли свою роль. В
66

2013 году, продажи в компаниях сетей общепита начали рост, который


достиг 17 процентов. Данные приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 -Динамика «сетизации» предприятий общественного питания
[13]
Тип компании 2011 год 2012 год 2013 год
Сетевые компании 31 33 36
Несетевые компании 69 67 64

Зарубежные компании оценили конъюнктуру рынка после кризиса,


решили, что она подходит идеально, чтобы прийти на рынок России. Новые
компании пришли на рынок в виде франшизы, а также в роли совместных
предприятий, в состав которых входили и российские доли. Динамика
структуры российского рынка сетевых компаний общественного питания за
период 2011- 2013 года, представлена на рис.2.5.

Рис.2.5 Динамика структуры российского рынка сетевых предприятий


общественного питания (I полугодие 20111 года - I квартал 2013 года), % от
количества сетевых заведений [41]
Несмотря на то, что численность населения в РФ самая высокая среди
стран Восточной Европы, количество компаний общепита, к примеру, в
Польше в два раза больше, чем у нас. В странах Западной Европы, например,
67

в Испании или Италии, данный показатель в шесть раз больше, чем в


Российской Федерации.
Сектор рынка общепита РФ на текущий момент существенно
фрагментирован. Первые сделки по слиянию и поглощению на российском
рынке общественного питания зафиксированы еще в 2005 г. Такие сети, как
«Ростикс» и KFC, «Пять звезд» и «Прайм» и другие, объединили свои
усилия, ресурсы и репутацию для более эффективной работы на рынке [17].
В 2013 году структура рынка общественного питания имела уже следующий
вид (рис.2.6 ).
Отличительной особенностью рынка общепита является его
недостаточная наполненность. В Америке одна точка питания обслуживает
150 граждан, а в Европе в два раза больше. В России эта цифра просто
«запредельная» – почти две тысячи человек на одну точку общепита. Таким
образом, рынок общепита в Российской Федерации еще очень
ненасыщенный. Тем не менее, в развитии общепита есть и отрицательные
моменты. В Российской Федерации, например, нет значительного рыночного
опыта в области общепита и многолетних традиций.

Рис.2.6. Общая структура рынка общественного питания в России в 2013


году,% [41] .
68

Нет наработанной годами методологической базы, которая могла бы


помочь в ведении бизнеса. Ошибкой инвесторов, приходящих на рынок
общепита из других областей, это ориентация на тот вид кухни, которую они
сами (как им кажется) лучше знают и любят. Это недостаточный фактор.
Нужна, прежде всего, эффективная маркетинговая деятельность, которая
позволит привлечь и удержать клиентов. Социологический опрос,
проведенный РБК research, позволил выделить мнение потребителей, и
узнать, какие изменения хотят видеть россияне в ресторанах, кафе и барах
(табл.2.5).
Таблица 2.5 -Какие изменения хотят видеть россияне в кафе, барах,
ресторанах [19].

Наименование изменения % от опрошенных


1.Бесплатный Wi-Fi интернет в ресторанах 49,0%
2.Большее разнообразие блюд, 47,9%
соответствующих здоровому питанию
3. Более качественный сервис 46,7%
4. Специальное детское меню 36,5%
5. Возможность доставки заказываемых 32,6%
блюд домой или в офис
6. Порции большего размера 32,6%
7.Возможность заказа через электронное 24,8%
меню на планшете

По прогнозам, рынок должен продолжить рост, в перспективе на него


придут новые компании, как российские, так и международные. Они станут
активно прогрессировать в развитии, использовать франшизу, создавать
объединенные компании. Предположительно, что к началу 2016 года,
емкость рынка общепита Российской Федерации составит порядка 14,5
миллиарда долларов, не учитывая инфляцию[5].
69

Таким образом, можно сделать следующие выводы о тенденциях


развития рынка общественного питания:
-сохраняется слабая насыщенность рынка;
-сохраняется инвестиционная привлекательность отрасли;
-идет дальнейшая консолидация рынка общественного питания;
- продолжает увеличиваться доля сетевых предприятий;
-выход на рынок новых международных операторов;
-активное развитие регионального рынка услуг общественного
питания;
-рост рынка за счет сегмента «быстрого» питания.
70

2.2.1. Анализ программ лояльности турагентства ООО «Ярче и жарче».


Туристская компания ООО «Ярче и жарче» существует на рынке
туризма более 10 лет, а цены на предложения весьма привлекательны.
С каждым годом турагентство «Ярче и жарче» старается увеличить
перечень предлагаемых стран и направлений для того, чтобы каждый
желающий смог расширить свой кругозор и посетить те уголки, где ранее
еще не доводилось побывать. Как турагентство на сегодняшний день
компания предлагает клиентам туры практически в любую туристскую
страну мира. За время работы турагентства было отправлено туристов в 45
стран. Также одним из направлений деятельности являются бизнес-туры –
тренинги в России и за рубежом.
Постоянными клиентами компании «Ярче и жарче» являются не только
индивидуальные туристы, но также корпоративные клиенты. Благодаря
десятилетнему опыту работы турагентству удалось добиться максимальной
оперативности в оформлении необходимых документов. Менеджеры
турагентства периодически проходят стажировку в тех странах, какие,
собственно, предлагается посетить клиентам – без этого было бы крайне
тяжело предугадать, будут ли реализованы все пожелания человека,
отправляющегося на отдых. Все это позволяет проявить индивидуальный
подход и обсудить мельчайшие детали, касающиеся отдыха клиентов.
Офис компании находится на втором этаже торгового центра «Мега
Белая Дача». Офис не большой, всего на три рабочих места, но очень уютный
и оформлен в приятном стиле. Есть зона для туристов с диваном и кофейным
столиком. В офисе имеется 2 телефонные линии, факс, подключение к сети
интернет, принтеры, сканер и копир, кассовый аппарат и терминал для
оплаты пластиковыми картами.
71

В офисе есть большой стенд с различными туристскими каталогами.


Клиентам предлагаются чай, кофе печенье и конфеты. Режим работы с 10:00
до 22:00 ежедневно, без выходных.
Штат фирмы на 2014 состоит из 14 человек: директор турагентства,
заместитель генерального директора, бухгалтер-кассир, секретарь, 6
менеджеров по продаже туров, 2 менеджера по рекламе, 1 курьера, 2
водителя.
Менеджеры проходили дополнительные курсы по туризму и сервису,
необходимые стажировки, обладают навыками корпоративного общения,
владеют достоверной информацией о разрабатываемых маршрутах, имеют
представление о правовых основах туристской деятельности.
Организационная структура турагентства в соответствии с направлениями
работы является линейной, учитывая небольшой штат.
В таблице 2.2.1 представлены основные показатели деятельности
ООО «Ярче и жарче» за 2012-2013гг.
Таблица 2.6. -Сводный анализ основных экономических показателей
деятельности ООО «Ярче и жарче»
Наименование Ед. Темп Абсолютно Темп
показателя изм 2012г 2013г прироста 2013г е прироста
. . . ,% . отклонение ,%
1. Объем тыс. 7562 8722 15,34 9853 1131 12,97
реализации услуг руб.
2. Численность чел. 12 14 13,33 21 4 23,53
работников
3. тыс. 504,1 513,1 1,77 469,2 -43,9 -8,55
Производительност руб.
ь труда 1 работника
72

Продолжение табл.2.6
4. Фонд заработной платы тыс. 1620 1913 18,09 2289 376 19,65
персонала руб.
5. Среднегодовая заработная плата тыс. 108 112,5 4,19 109,0 -3,5 -3,14
1 работающего руб.
6. Совокупные затраты тыс. 6318 7365 16,57 8773 1408 19,12
руб.
7. Затраты на 1 рубль реализации руб. 0,835 0,844 1,07 0,890 0,046 5,44
8. Прибыль от реализации услуг тыс. 1244 1357 9,08 1080 -277 -
руб. 20,41
9. Рентабельность деятельности % 19,69 18,42 -6,42 12,31 -6,11 -
33,19
10. Рентабельность продаж % 16,45 15,56 -5,42 10,96 -4,60 -
29,55

Таким образом, очевиден факт сокращения эффективности


деятельности ООО «Ярче и жарче», так как темпы роста затрат превышают
темпы роста доходов от реализации услуг.
В частности, темп прироста объема реализации в денежном выражении
в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 15,34%, а темп прироста
совокупных затрат достиг 16,57%. Данная ситуация не только повторяется,
но и усугубляется в 2013 году: темп прироста доходов – 12,97%, темп
прироста затрат – 19,12%.
В результате обозначенных тенденций наметилась негативная
динамика показателя прибыли от реализации: в 2012 году прироста составил
лишь 9,08%, а в 2013 году уже имело место сокращение в размере 20,41%.
Все вышесказанное уже позволяет сделать вывод о недостаточной
эффективности действующего механизма использования финансовых
ресурсов, в том числе, очевидно, и ресурсов, направляемых на
стратегическое планирование услуг ООО «Ярче и жарче».
73

Итогом всех отмеченных тенденций явилось сокращение показателей


рентабельности продажи и основной деятельности. Так, рентабельность
продаж в 2012 году сократилась на 6,42%, а в 2013 году темп сокращения
составил уже 33,19%. Аналогичная ситуация наблюдается и в отношении
показателя рентабельности деятельности: 5,42% - в 2012 году и 29,55% - в
2013 году соответственно.
Во время прохождения преддипломной практики в ООО «Ярче и
жарче», мною был проведен опрос вернувшихся с отдыха клиентов
турагентства. Первый вопрос был связан с удовлетворенностью клиента
работой менеджеров и их компетентностью. Он был разделен на три под
вопроса, клиенту следовало ответить, на сколько ему понравилось отношение
к нему сотрудников компании, на сколько они компетентны, по его мнению,
в своем деле, и какое у него сложилось общее впечатление от посещения
компании. Наглядно результаты показаны на линейной гистограмме рисунка
2.7.
74

Рис. 2.7 Распределение клиентов по удовлетворенности работой


сотрудников компании (составлено автором по данным опроса клиентов)

В настоящее время фирма считает своими основными конкурентами:


«Сезон путешествий», ООО «Секвойя», ООО «Эль-Нат», ООО «Амиго»,
ООО «Сити Тур», которые предоставляют туристские услуги подобного
ассортимента.
Сравнительный факторный анализ производится с целью изучения
среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон турагентства
«Ярче и жарче» и предприятий-конкурентов, а также комплексного
взаимовлияния рассматриваемых факторов.
Факторы конкурентоспособности приведены в таблице 2.2.3
Таблица 2.7. -Факторы конкурентоспособности
Показатели Основные конкуренты
ООО ООО ООО ООО ООО ООО
«Ярче и «Сезон «Секвойя» «Эль- «Амиго» «Сити
жарче» Путешеств Нат» Тур»
ий»
Факторы, характеризующие фирму
Квалификаци Высокая Средняя Средняя Высокая Высокая Средняя
я персонала
Автоматизац высокая высокая Средняя Средняя Средняя высокая
ия процессов
управления
Факторы, характеризующие производство и
оказание услуг
Нарушение Очень Редко Нарушени Редко Редко Редко
договорных редко я бывают
обязательств
Разнообразие Большой Большой Большой Большой Большой Большой
видов туров выбор выбор и по выбор выбор выбор выбор
75

Показатели Основные конкуренты


ООО ООО ООО ООО ООО ООО
«Ярче и «Сезон «Секвойя» «Эль- «Амиго» «Сити
жарче» Путешеств Нат» Тур»
ий»
зарубежн России и туров по зарубежн зарубежн зарубежн
ых туров, за рубеж, России и ых туров, ых туров, ых туров,
в том экзотическ за рубеж, в том в том в том
числе ие туры экзотическ числе числе числе
экзотичес отсутству ие туры в экзотичес экзотичес экзотичес
ких ют ограничен ких ких ких
ном
количеств
е
Внедрение До 8-15 До 7 туров Не более 5 Не более Не более До 8-15
новых туров туров в год туров в 5 туров в 5 туров в туров
ежегодно год год год ежегодно
Индивидуаль Творческ Стандартн Стандартн Творческ Творческ Творческ
ный подход к ий подход ый набор ый набор ий подход ий подход ий подход
клиентам услуг услуг
76

Продолжение табл 2.7..


Ценовая Имеются Гибкая Менее Имеются Имеются Имеются
политика скидки гибкая, чем скидки скидки скидки
постоянн в других постоянн постоянн постоянн
ым фирмах ым ым ым
покупател покупател покупател покупател
ям ям ям ям
Наличие Отсутству Имеется Имеется Имеется Имеется Имеется
агентской ет
сети в
регионах
Факторы, характеризующие покупателей
Процент
обращающи Более 12% Около 6 Около 8% Около 6 % Около 8% Более 12%
хся вновь %
Факторы, характеризующие маркетинговую
политику
Маркетинго активная В стадии В стадии активная активная активная
вая разработк разработки
политика и. Служба Служба
маркетин маркетинга
га отсутствуе
отсутству т.
ет.
Реклама Активная Активная Недостаточ Активная Активная Активная
но
активная
Наличие Активно Активно Активно Активно Активно Активно
Итернет- работает работает работает работает работает работает
сайта
Результаты анализа внешней и внутренней среды представлены в виде
матрицы SWOT в таблице 2.8.
77

Проведенные анализ деятельности фирмы свидетельствует, что


компания «Ярче и жарче» занимает условно устойчивое положение среди
фирм, которые могут составить ей активную конкуренцию. По некоторым
позициям фирма лидирует, но по некоторым уступает конкурентам. При этом
к сильным сторонам фирмы можно отнести надежную репутацию фирмы,
постоянно расширяющаяся география туров, четкое исполнение принятых
обязательств и соблюдение условий договоров, активная рекламная
деятельность и наличие автоматизации процессов. Подтверждением
грамотно проводимой стратегии является количество вновь обращающихся
клиентов.
Таблица 2.8.- SWOT – анализ ООО «Ярче и жарче»
Сильные стороны предприятия Слабые стороны предприятия

Ориентация на значительное количество Ориентация на значительное количество


рыночных сегментов облегчает поиск рыночных сегментов не позволяет
заказчиков и делает предприятие максимально учесть требования каждого из
универсальным. них.
Хорошая программа стимулирования, Отсутствие продвижения через
позволяет иметь большое количество региональную сеть агентов
постоянных покупателей, При снижении покупательской способности,
обеспечивающих постоянный спрос предприятие из-за ориентации на дорогие
экзотические туры может потерять много
потребителей
Внешние возможности Внешние угрозы

Ориентация на значительное Конкуренция со стороны более сильных


количество рыночных сегментов позволяет предприятий, торгующих схожим
выходить на региональные рынки. ассортиментом турпродуктов.
Возможности привлечь покупателей Сокращение доходов населения из-за кризиса ,
эксклюзивными экзотическими турами что приведет к сокращению
Возможность развития за счет платежеспособного спроса со стороны
78

региональных рынков населения до таких объемов, которые будут


невыгодны предприятию с точки зрения
издержек.
Ужесточение регулирования со стороны
государства в части страхования туруслуг

Программа лояльности клиентов ООО «Ярче и жарче» разработана с


учетом психологических потребностей клиентов и направлена на различные
сегменты клиентов: семейные клиенты (Мама, папа + Я), учащиеся,
студенты, корпоративные клиенты. Программа имеет несколько
подпрограмма для каждого сегмента со своим уникальным названием и
содержанием.
Программа лояльности клиентов в ООО «Ярче и жарче» – это
комплекс мер по созданию для клиентов условий, стимулирующих
повторные покупки, приобретение сопутствующих предложений, либо
совершение других действий. Эта программа позволяет ООО «Ярче и
жарче»:
- привлекать новых покупателей;
- увеличивать число постоянных клиентов;
- побуждать к новым приобретениям;
- уменьшать отток покупателей к конкурентам;
- снижать расходы на маркетинг;
- исследовать целевую аудиторию;
- регулировать клиентские потоки.
Программа лояльности клиентов включает в себя:
- бонусные программы (при покупке туристского продукта каждому
присваивается идентификационный номер клиента, автоматически он
становится участником ГУД ЛАК- VIPCLUB- сообщество особых клиентов,
деятельных, успешных, стремящихся всегда быть в центре событий и
79

поддерживать широкий круг активных путешествий (1 поездка = 200 бонусов


= 200 рублей));
- подарочные дисконтные карты (клиент получает их при покупке
туристического продукта от 60 000 рублей);
- подарочные сертификаты;
- льготные условия обслуживания.
1. Подпрограмма лояльности «Мама, папа, я – дружная семья»
(сегмент семейные туристы).
При покупке туристского продукта 2 родителя (мама + папа и ребенок
до 12 лет – едет бесплатно.
Схематично можно отметить так:
2 + 1 (до 12 лет)- бесплатно.
2. Подпрограмма лояльности «С одноклассниками отдыхать весело»
(сегмент школьники, учащиеся).
Приоритетным направлением в развитии компании является развитие
детско-юношеского туризма. ООО «Ярче и жарче» предлагает огромное
количество туристски программ для школьников, как по городам «Золотого
кольца», так и по городам России.
В ООО «Ярче и жарче» действует следующая система скидок:
- на группу 10 школьников + 2 взрослых бесплатно!
- на группу 20 школьников + 3 взрослых бесплатно!
- на группу 30 школьников + 4 взрослых бесплатно!
Главное: на группу 30 школьников + 4 взрослых + 2 бесплатных места
для детей из многодетных и малоимущих семей.
При организации туристских программ для школьников компания
основывается на следующих принципах:
- экскурсии организовываются и проводятся в строгом соответствии с
требованиями безопасности;
80

- к проведению экскурсии привлекаются высокопрофессиональные


экскурсоводы, умеющие и любящие работать с детьми;
- любая экскурсионная программа может быть дополнена с учетом
изучаемого материала и конкретных пожеланий педагога;
- расчет стоимости экскурсионной программы производится
индивидуально, в зависимости от количества экскурсантов в группе и
содержания программы;
- проезд, экскурсионное обслуживание, входные билеты на объекты
осмотра сопровождающим лицам предоставляются бесплатно.
ООО «Ярче и жарче» работает с надежными транспортными
компаниями, аккредитованными квалифицированными экскурсоводами,
страховыми компаниями.
3. Подпрограмма лояльности «Делу время, потехе час» (сегмент
корпоративных клиентов).
ООО «Ярче и жарче» предлагает клиентам рассмотреть предложение
эксклюзивного корпоративного туристического обслуживания. При
заключении договора, каждый сотрудник компании клиента и члены его
семьи, клиенты получают постоянную скидку на любое направление в
течение периода действия договора на следующие направления:
- индивидуальные туры за границу (как экскурсионные, так и с
отдыхом на море) - скидка 7 %;
- индивидуальные туры по России (как экскурсионные, так и с
отдыхом на море) - скидка 6%;
- групповые экскурсионные туры по России – скидка 5 %;
- лечение, отдых в домах отдыха, санаториях, пансионатах
Ярославской, Костромской, Ивановской областях, Сочи, Кавказских
Минеральных Вод - скидка 5 %;
81

При организации экскурсионных туров по России по коллективной


заявке, если едет мама и папа, то ребенок до 12 лет едет бесплатно (по акции
компании «Мама, папа, я – дружная семья!»).
Подарки клиентам от ООО «Ярче и жарче»:
- при обращении образовательного учреждения в компанию и покупке
туристского продукта, класс получает бесплатно обзорную игровую
экскурсию по Ярославлю «Путешествие в древний град»;
- преподаватель данного класса получает сертификат на поездку
заграницу на сумму 2 000 рублей (если сумма туристского продукта
составляет более 45 000 рублей);
- при повторном обращении клиента в компанию, клиент может
воспользоваться накопленными бонусами, либо уже полученной дисконтной
картой.
- все клиенты компании имеют возможность учувствовать в акциях и
викторинах.
- также компания имеет официальный сайт, на котором представлен
перечень услуг, туров, а также специальные предложения (горящие путевки
скидки, акции и т.д.). Там также представлена контактная информация и
часы работы.
Однако, необходимо отметить, г. Москва – крупнейший мегаполис,
жители которого страдают «нехваткой» свободного времени. Как уже было
отмечено в 1 главе все в большей цене у потребителей туристских услуг
дополнительные услуги – возможность заказа услуги через Интернет. То
есть, чтобы не было необходимости для заказа определенной туристской
услуги физического присутствия клиента в турагентстве, а учитывая также
достаточно высокий уровень конкуренции на Московском рынке туристских
услуг – возможность заказать и оплатить тур по Интернет «не выходя из
дома, офиса и т.д» достаточно актуальная проблема для жителей города и
области.
82
83

2.2.2. Анализ программ лояльности гостиницы «Марко Поло Пресня»

Гостиница «Марко Поло Пресня» является юридическим лицом и


строит свою деятельность на основании Устава и действующего
законодательства. Общество – коммерческое предприятие, имеющее
местонахождение по адресу: г. Москва, Спиридоньевский переулок д. 9.
Целями деятельности общества является расширение рынка товаров и
услуг, а также извлечение прибыли, гостиница «Марко Поло Пресня»
вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные Уставом и
действующим законодательством. Для достижения целей своей
деятельности предприятие может приобретать права, нести ответственность
и осуществлять любые действия, которые не противоречат Уставу и
действующему законодательству. Общество самостоятельно планирует свою
хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.
(Приложение 4)
Организационная структура гостиницы «Марко Поло Пресня»
направлена, прежде всего, на установление чѐтких взаимосвязей между
отдельными еѐ подразделениями, распределение между ними прав и
ответственности. Наилучшая структура эта та, которая позволяет
организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно
и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а
также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с
высокой эффективностью.
Организационная структура гостиницы «Марко Поло Пресня»
определяет еѐ состав и систему подчинения в общей иерархии управлении я
фирмы. Поэтому организационная структура гостиницы «Марко Поло
Пресня»" имеет линейно-функциональную организационную структуру.
Принципом построения организационной структуры является выделение
84

основных направлений деятельности предприятия, распределение


полномочий и ответственности.
Гостиница имеет в своем ассортименте 71 номер, в том числе 18
люксов, имеющих индивидуальный дизайн. Все номера гостиницы имеют
привлекательный интерьер, оборудованы современной техникой и
оборудованием. Номера оснащены телефоном и LCD-телевизором со
спутниковыми каналами, бесплатным WiFi-интернетом, полами с
подогревом, сейфом, феном и халатами и тапочками. Уют в номерах
создаѐтся за счет авторских картин и гравюр известных современных
художников. Потолки в номерах имеют высоту 3,1 м. (Приложение 5). Год
постройки 1904 году, реконструкция гостиницы проведена в 2009 г.
Гостиница расположена в центре г. Москвы, вблизи станции метро
Пушкинская -Таганско-Краснопресненская линия. Недостатком гостиницы
являться, небольшое количество парковочных мест, достоинством является,
близость Красной пощади г. Москвы. Инфраструктура гостиницы Марко
Поло Пресня включает в себя оздоровительный центр, с бесплатными
тренажѐрами, сауну, массажный кабинет и солярий. Бизнес - туристы
пользуются услугами бизнес - центра, в который включает в себя несколько
переговорных комнат и конференц-зал с необходимой техникой. Холл
гостиницы играет роль картинной галереи, где свои картины выставляют
современные художники. Выполнение работ и предоставление услуг
осуществляется по ценам и тарифам, установленным обществом
самостоятельно.
Таблица 2.9. -Оплата номеров гостиницы «Марко Поло Пресня»» в феврале
2014г.
Категория номера Проживание одиночное, руб. Проживание вдвоѐм, руб.
Всего За сутки Всего За сутки
Номер стандартный 8910.00 8910.00 9790.00 9790.00
Номер улучшенный 10340.00 10340.00 11220.00 11220.00
85

Номер Люкс Джейн 12100.00 12100.00 12100.00 12100.00


Номер Люкс Марко 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00
Номер Поло
Номер Люкс Мэра по заказу по заказу по заказу по заказу
Номер Люкс по заказу по заказу по заказу по заказу
Президентский
(отдел продаж гостиницы «Марко Поло Пресня)
Сфера услуг очень сильно подвержена влиянию как внешних факторов,
таки внутренних. Поэтому ценовая политика должна быть гибкой. Из данных
таблицы 2.5 можно сделать вывод, гостиница постоянно приспосабливаться к
ситуации, которая формируется на рынке и имеет достаточно высокие цены
на свои услуги. Гостиница предоставляет на рынок свои услуги и при этом
старается выбрать наиболее, выбрать наиболее оптимальную цену и качество
предлагаемых товаров и услуг.
Основные принципы работы гостинцы в индустрии гостиничного
бизнеса - это комфортабельное размещение и качественное обслуживание
клиентов. Гостиница заполняется туристами и бизнесменами почти
полностью. Обслуживание соответствует российским и международным
стандартам. Предоставляться также и дополнительные услуги, такие как
Гостиница предоставляет проживающим дополнительные услуги: -
вызов такси, международные и междугородние переговоры, заказ авиа и ж/д
билетов, факсимильная связь и электронная почта, заказ завтраков, обедов и
ужинов в номер, курьерская экспресс доставка, организация экскурсий по
городу.
В настоящее время в гостинице «Марко Поло Пресня» действует
программа лояльности «Дорогой гость». Для участия в программе посетитель
должен заполнить анкету, после чего получает карту. Всего в программе
предусмотрено 5 типов карт:
 выдаваемая при вступлении в программу;
86

 синяя карта – выдается после того, как посетитель провел в гостинице


15 ночей;
 серебряная карта – после 50 ночей;
 золотая карта – после 100 ночей;
 платиновая карта – после 150 ночей.
Учет прожитых ночей ведется компьютерной системой автоматически,
посетитель должен только предъявлять свою карту при каждом въезде в
гостиницу.
По картам предлагается скидка от 5 до 20% на услуги бизнес-центра,
оздоровительного центра, прачечной, ресторана и бара. Скидки предлагаются
по синей – платиновой картам.
Владельцы золотой и платиновых карт также регулярно участвуют в
розыгрышах бонусов, в которые включаются бесплатное проживание,
бизнес-ланчи, бизнес-ужины, сувениры и некоторые другие призы.
Необходимо отметить, что данная программа не лишена некоторых
недостатков, прежде всего, это то, что по данной программе лояльности
наиболее существенные выплаты бонусов осуществляются тем посетителям,
которые были лояльными и до внедрения программы.
В связи с этим рекомендуется пересмотреть и разработать новую
программу лояльности для гостиницы «Марко Поло Пресня».

2.2.3. Анализ программ лояльности на предприятии “Восточный


Экспресс”

Ресторан «Восточный Экспресс» предоставляет услуги общественного


питания. Ресторан рассчитан на 200 посадочных мест.
В 2012 г. произошло изменение структуре товарооборота ресторана
«Восточный Экспресс», что представлено в приложении 6.
87

Анализ данных Приложения 6 позволяет сделать выводы о том, что


произошло изменение в структуре ассортимента ресторана «Восточный
Экспресс». Как видно, выросла доля салатов, супов, холодных закусок и
алкоголя. При этом уменьшились доли горячих закусок, горячего и напитков.
В течение всего периода снижается доля гарниров и десертов. В целом,
можно говорить о том, что происходит изменение ассортимента в сторону
уменьшения среднего чека. Также произошло смещение продаж в сторону
более дорогих, но и при этом более изысканных блюд, что положительно
сказывается и на товарообороте ресторана в целом – меню от шеф-повара.
Ресторан «Восточный Экспресс» делает акцент на удержание клиентов
уникальностью предлагаемых услуг.
Уникальным торговым предложение ресторана «Восточный Экспресс»
являются выступления звезд эстрады. В ресторане выступали Лайма
Вайкуле, Валерия, Лиза Боярская, Тигран Акопян, Сергей Безруков, Сосо
Павлиашвили, питерский арт-джаз коллектив «Хоронько», Дмитрий Дюжев и
др.
Финансовые показатели, характеризующие деятельность ресторана
«Восточный Экспресс» представлены в Приложении 7.
По данным Приложения 7, видно, что финансовое положение
ресторана «Восточный Экспресс» в 2013 г. стабильно, несмотря на снижение
коэффициентов ликвидности. Произошел рост кредиторской задолженности,
кроме того, снизились средства на счетах. В целом, показатели ликвидности
находятся в пределах рекомендуемых значений, поэтому нельзя говорить об
угрозе банкротства.
Проанализируем динамику количества постоянных клиентов ресторана
«Восточный Экспресс» (рис. 2.8.).
88

Рис. 2.8.. Динамика количества постоянных клиентов ресторана


Как видно, после роста доли постоянных клиентов в 2013 г. на 7%, в
2012 г. часть из них отказались от посещения ресторана, что привело к
снижению доли постоянных клиентов на 3%.
В целях исследования клиентской базы проведен опрос клиентов
(опрошены 110 человек). Распределение клиентов ресторана по возрасту
представлено на рис. 2.9.

12% 12%

18-25 лет
20%
25% 26-35 лет
36-45 лет
46-55 лет
старше 55 лет

31%

Рис. 2.9.. Распределение клиентов ресторана по возрасту


Можно говорить о том, что целевая аудитория ресторана «Восточный
Экспресс» соответствует целевой аудитории в целом по рынку для кафе и
ресторанов средней и высокой ценовой категории; ресторан «Восточный
Экспресс» ориентироваться на клиентов в возрасте 26-55 лет. Распределение
клиентов по статусу представлено на рис. 2.10.
89

менеджеры среднего звена


11%
34% менеджеры высшего звена и
15%
владельцы бизнеса
инженерно-технические
работники
линейные менеджеры и
24% служащ ие
16%
прочие

Рис. 2.10. Распределение клиентов ресторана по статусу


Можно говорить о том, что основная категория клиентов ресторана –
это менеджеры среднего и высшего звена, владельцы бизнеса, именно на них
нужно ориентировать, прежде всего, при формировании клиентской
политики.
Распределение клиентов по способам проведения досуга представлено
на рис. 2.11.

затруднились отв етить 3%


ходят в казино 5%
ходят на дискотеки 12%
ходтя на в ыстав ки 13%
ходят в баню или сауну 15%
ходтя в ночные клубы 18%
ходят в спортклубы 22%
ездят на дачу 24%
ходят к театр 25%
ходят в кино 31%
ездят на природу 35%
пров одят в ремя дома 38%
ходят в гости 45%
ходят в рестораны и кафе 53%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Рис. 2.11.. Распределение клиентов ресторана по способам проведения


досуга (было возможно несколько вариантов ответа)
Как видно из рис. 2.11, клиенты одним из наиболее популярных
способов проведения досуга считают посещение ресторанов и кафе.
Указанные способы соответствуют выявленному ранее портрету клиентов с
точки зрения возраста и должностей.
На рис. 2.12. представлены критерии выбора ресторанов (в целом по
рынку).
90

затруднились отв етить 4%

ассортимент напитков 9%

количеств о гостей в ресторане 12%

парков ка 14%

популярность ресторана (мода) 21%

в ежлив ость персонала 33%

скорость обслужив ания 34%

цены 38%

расположение 44%

меню 78%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Рис. 2.12. Распределение клиентов по критериям выбора ресторанов


Можно сделать вывод о том, что выбор ресторана определяется,
прежде всего, его меню, расположением, ценовой политикой и качеством
обслуживания (скорость обслуживания и вежливость персонала).
Для оценки удовлетворенности клиентов ресторана «Восточный
Экспресс» был проведен опрос. Клиентов просили по 10-балльной шкале
оценить привлекательность для них ресторана по аналогии с опросом с
целью выявления ключевых критериев выбора ресторанов (рис. 2.13.).

12
9,6 9,7 9,4
10 8,6 8,4 8,9 8,6
7,8
8
6 5,4

4
2
0
количество

ассортимент
вежливость

популярность
расположение

обслуживания
цены

парковка
меню

персонала

ресторане
гостей в
ресторана

напитков
скорость

(мода)

Рис. 2.13. Оценка клиентов ресторана «Восточный Экспресс»


Также клиенты оценили в целом свою удовлетворенность рестораном
(рис. 2.14).
91

50%
44%
45%
40% 38%

35%
30%
25%
20%
15% 13%

10%
5%
5%
0%
плохо удовлетворительно хорошо отлично

Рис. 2.14. Распределение клиентов по общей оценке своей


удовлетворенности рестораном «Восточный Экспресс»
Таким образом, у ресторана есть необходимость повышения
удовлетворенности клиентов, так как они могут выбрать другое заведение
общественного питания. Опрос посетителей ресторана «Восточный
Экспресс» позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации
обслуживания в ресторане (клиенты имели возможность отметить любые
недочеты, то есть был поставлен открытый вопрос «Что не устраивает Вас в
обслуживании в ресторане «Восточный Экспресс»):
 иногда слишком долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго
приносят заказанные блюда);
 персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю
относительно выбора блюда;
 бывают случаи, когда какого-то блюда в данный момент нет в
наличии, хотя оно указано в меню;
 неудовлетворенность по поводу информирования о проводимых
мероприятиях (отсутствие рекламы на сайте, в средствах массовой
информации, личного информирования постоянных клиентов).
В ресторане «Восточный Экспресс» действует внутренняя дисконтная
программа, которая представлена картами 5 %, 7 % и 10 %. Дисконтная карта
5 % предлагается в качестве подарка от ресторана в том случае, если
посетитель не имеет карты и единовременный счет его составляет 10 000 руб.
92

и более. Дисконтная карта со скидкой 5 % предлагается в качестве подарка и


в том случае, если посетитель периодически посещает ресторан. Дисконтная
карта программы 7 % и 10 % предлагается в качестве подарка от ресторана
только с разрешения руководства .
Результаты экспертной оценки системы управления лояльностью
клиентов ресторана представлены в таблице 2.5.
Представленная в таблице 2.6. оценка системы достижения лояльности
клиентов указывает на ряд проблем, среди которых особо значимыми
являются:
 недостаточный опыт и квалификация персонала, осуществляющего
разработку и внедрение системы управления лояльностью клиентов с
позиции маркетинга взаимоотношений;
 достаточно высокий процент неудовлетворенности потребителей
услуг качеством их предоставления;
 низкий уровень применения методов рекламы и продвижения услуг с
целью повышения потребительской стоимости оказываемых услуг.
Таблица 2.9 –Оценка эффективности организации программы достижения
лояльности клиентов ресторана «Восточный Экспресс»
Оптималь
Взвешенная Балл (оценка Интегральная
Наименование показателя ное
оценка эффективности) оценка
значение
1 2 3 4 5
1. Опыт и квалификация
0,09 6 0,54 0,9
персонала организации
2. Уровень развития
маркетингового 0,1 6 0,6 1
управления организацией
3. Уровень
позиционирования 0,07 6 0,42 0,7
ресторана и
93

привлекательности его
местоположения

4. Наличие программы
лояльности потребителей и 0,1 7 0,7 1
ее проработанность
5. Наличие политики
управления отношениями с 0,1 7 0,7 1
клиентами
94

Продолжение табл.2.9.
6. Наличие и
эффективность
0,1 5 0,5 1
проводимых
маркетинговых акций
7. Оценка работы
менеджеров по работе с
новыми клиентами
0,07 6 0,42 0,7
(отзывчивость,
доброжелательность,
культура общения и пр.)
8. Соответствие ценовой
политики потребностям 0,07 8 0,56 0,7
клиентов
9. Наличие программ
удержания клиентов 0,1 8 0,8 1
(программ сотрудничества)
10. Применение методов
рекламы и других
0,07 4 0,28 0,7
коммуникационных
возможностей
11. Разработка плана
взаимодействия с 0,06 6 0,36 0,6
клиентами
12. Воспринимаемая
ценность программы
0,07 7 0,49 0,7
лояльности по мнению
потребителей
Итого 1 6,37 10

Таким образом, в настоящее время работа по управлению лояльностью


клиентов в ресторане «Восточный Экспресс» не достаточно ориентирована
на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, что
95

указывает на необходимость совершенствования системы достижения


лояльности потребителей за счет наиболее полного использования
принципов и методов маркетингового управления.
Для оценки уровня лояльности арендаторов использована методика, в
которой каждый аспект лояльности описывается определенным набором
вопросов. Вопросы в каждом блоке построены так, что позволяют раскрыть
изучаемый аспект с разных сторон, исключить однобокость восприятия. При
анализе результатов интерпретируются не ответы по каждому вопросу, а
высчитывается средний показатель по блоку вопросов. В процессе
исследования было опрошено 200 клиентов ресторана. Результаты опроса по
фактору «Мнение – отношение» представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10 -Результаты опроса по блоку «мнение - отношение»
Вопрос
не

согласен,
Скорее не согласен,

Скорее согласен, чем

Полностью согласен
отчасти не согласен
чем согласен
Не согласен

не согласен
Полностью
согласен

согласен
Отчасти

«-2.0» «-1.0» «-0.5» «0.0» «+0.5» «+1.0» «+2.0»

Я считаю, что рестораны нашего 25 143 18


- - - -
города более или менее одинаковы (13 %) (77 %) (10 %)
В любой момент, при
возникновении потребности, мы 5 15 23 118 25
- -
можем посетить ресторан (3 %) (9 %) (12 %) (63 %) (13 %)
«Восточный Экспресс»
Мне нравится имидж ресторана 31 10 145
«Восточный Экспресс» (16 %) (5 %) (78 %) - - - -
В ресторане «Восточный Экспресс»
112 33 15 26
часто возникают проблемы с- - -
(60 %) (18 %) (8 %) (14 %)
бронированием мест и получением
96

информации о проходящих
мероприятиях
ИТОГО оценок 61 303 51 230 58 15 26

Рассчитаем общую оценку по фактору «мнение – отношение»: (- 2,0 *


61 – 1,0 * 303 - 0,5 * 51 + 0 * 230 + 0,5 * 58 + 1,0 * 15 + 2,0 * 26) / (61 + 303 +
51 + 230 + 58 + 15 + 26) = (- 122 – 303 – 25,5 + 29 + 15 + 52) / 744 = - 0,50.
Коэффициент лояльности по блоку «мнение – отношение» отрицательный,
свидетельствующий о том, что пока в сознании клиентов не сформировано
положительное мнение и отношение к ресторану «Восточный Экспресс»,
позволяющее им всегда безоговорочно останавливать свой выбор на этом
ресторане.
Результаты оценки блока – «эмоции - удовлетворенность»
представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 -Результаты оценки лояльности клиентов по блоку
«эмоции - удовлетворенность»
Вопрос
Скорее согласен, чем не
Отчасти согласен, отчасти
Скорее не согласен, чем
Полностью не согласен

Полностью согласен
Не согласен

не согласен
согласен

согласен

согласен

«-2.0» «-1.0» «-0.5» «0.0» «+0.5» «+1.0» «+2.0»

Ресторан «Восточный Экспресс» - 11 35 115 25


- - -
это ресторан высокого уровня (6%) (19%) (62%) (13%)
Я выделяю ресторан «Восточный
34 114 28 10
Экспресс» среди других ресторанов - - -
(18%) (61%) (15%) (6%)
города
97

Мы с гордостью говорим о том, что


122 22 42
являемся клиентами ресторана - - - -
(66%) (11%) (23%)
«Восточный Экспресс»
Нам не безразлична судьба 5 7 26 45 103
- -
ресторана «Восточный Экспресс» (3%) (4%) (14%) (24%) (55%)
Для нас ресторан «Восточный
2 2 6 42 68 66
Экспресс» - это лучшая -
(1%) (1%) (3%) (23%) (37%) (35%)
альтернатива
Ресторан «Восточный Экспресс»
54 31 101
полностью соответствует нашим - - - -
(29%) (17%) (54 %)
требованиям
ИТОГО 2 183 66 256 262 312 35

По данным таблицы 2.11 видно, что главным фактором, побуждающим


клиентов посещать ресторан «Восточный Экспресс» - высокий имидж
ресторана, соответствие ресторана требованиям клиентов. Рассчитаем
общую оценку по фактору «эмоции - удовлетворенность»: (- 2,0 * 145 – 1,0 *
183 - 0,5 * 66 + 0 * 113 + 0,5 * 262 + 1,0 * 312 + 2,0 * 35) / (145 + 183 + 66 +
113 + 262 + 312 + 35) = (- 290 – 183 – 33 + 131 + 312 + 70) / 1116 = 0.
Значение коэффициента лояльности по блоку «эмоции -
удовлетворенность» близко к нулевому значению, что свидетельствует о
преобладании пассивно-равнодушного отношения клиентов к ресторану.
Пока клиентам удобно посещать ресторан и явных причин для его смены
нет, поэтому они самостоятельно не предпринимают никаких усилий по
поискам нового места проведения своего досуга. Но при наличии более
выгодных и интересных предложений (активности со стороны конкурентов)
они могут выбрать и другой ресторан.
В таблице 2.12 представлены результаты оценки по блоку «действия -
рекомендации».
Таблица 2.12 -Результаты оценки лояльности клиентов по блоку
98

«действия - рекомендации»
Вопрос

Скорее согласен, чем не


Отчасти согласен, отчасти
Скорее не согласен, чем
Полностью не согласен

Полностью согласен
Не согласен

не согласен
согласен

согласен

согласен
«-2.0» «-1.0» «-0.5» «0.0» «+0.5» «+1.0» «+2.0»

1 2 3 4 5 6 7 8
Мы бы выбрали другой
ресторан, если бы его 54 114 18
- - - -
посещение означало для нас (29%) (61%) (10%)
больший престиж
Мы всегда находимся в
поисках наиболее интересных 10 48 123 5
- - -
и выгодных мест проведения (5%) (26%) (66%) (3%)
досуга
Если бы перед нами встал
15 10 106 45 10
вопрос выбора, мы бы - -
(8%) (5%) (57%) (24%) (5%)
выбрали другой ресторан
Мы бы посещали другой
ресторан, если бы он 5 10 135 25 11
- -
предложила шире спектр (3%) (5%) (73%) (13%) (6%)
дополнительных услуг
Мы намерены и в дальнейшем
оставаться постоянными 10 22 43 98 13
- -
клиентами ресторана (5%) (12%) (23%) (53%) (7%)
«Восточный Экспресс»
Мы бы переключились на
23 109 54
посещение другого ресторана, - - - -
(12%) (59%) (29%)
если бы он при сравнимом
99

качестве обслуживания
предложил бы цены ниже, чем
в ресторане «Восточный
Экспресс»
Мы предпочитаем быть
постоянными клиентами
одного и того же ресторана,
2 2 4 47 88 43
несмотря на то, что -
(1%) (1%) (2%) (25%) (47%) (24%)
предложения других
ресторанов нередко бывают
выгоднее
Готов рекомендовать ресторан
2 2 4 47 88 43
«Восточный Экспресс» -
(1%) (1%) (2%) (25%) (47%) (24%)
друзьям и знакомым
При выборе ресторана мы
сравниваем цены разных
ресторанов, чтобы быть 184 2
- - - - -
уверенными, что получим (99%) (1%)
«максимальное за
потраченные нами деньги»

Итого оценок 14 46 71 466 654 400 23

Рассчитаем общую оценку по фактору «действия - рекомендации»: (- 2,0 *


14 – 1,0 * 46 - 0,5 * 71 + 0 * 466 + 0,5 * 654 + 1,0 * 400 + 2,0 * 23) / (14 + 46 +
71 + 466 + 654 + 400 + 23) = (- 28 – 46 – 36 + 327 + 400 + 46) / 1674 = 0,40.
Оценка, полученная по фактору «действия – рекомендации»
положительная. Это говорит о том, что, несмотря на низкую эмоциональную
приверженность к ресторану «Восточный Экспресс», большая часть клиентов
не намерена предпринимать какие-то активные действия в поисках нового
места проведения досуга. Клиенты потенциально готовы продолжать
посещать ресторан «Восточный Экспресс», но могут и отдать предпочтение
другому ресторану.
100

3. Методическая часть
3.1. Методические рекомендации
3.1.1. Методические рекомендации по развитию программ лояльности на
предприятиях туризма

Российский союз туриндустрии ведет переговоры с рядом российских


банков на предмет осуществления совместного проекта по внедрению на
туристический рынок Программ лояльности.
Большинство руководителей компаний уже давно понимают, что работать с
постоянными клиентами выгодно. Можно прогнозировать объем продаж,
получать информацию о качестве обслуживания и действиях конкурентов,
обсуждать новые проекты и активно развивать бизнес. Вместе с тем,
облегчается и привлечение новых клиентов, для которых весомыми являются
как опыт работы компании, так и рекомендации, полученные от тех, кто уже
пользовался услугами компании.
Поэтому большинство руководителей начинают предпринимать шаги для
повышения лояльности своих клиентов. Директ-маркетинг позволяет
организовать общение с каждым из них таким образом, чтобы он чувствовал
себя единственным. Например, можно внедрять схемы работы, буквально
"привязывающие" покупателей к торговой или сервисной сети. Такими
схемами являются Системы учета постоянных клиентов или, как принято
называть их во всем мире, Программы лояльности [36;39].
Принцип их работы программ заключается в возможности накопления
призовых очков (бонусов), полученных за покупки клиентами фирмы.
Бонусы участники программы могут обменять на значимые для них подарки.
Успех заключается в использовании «инстинкта накопления» потребителя.
Ведь скидка действует только в данный момент, а накопление бонусных
очков приближает участника программы к заветному подарку. И чем дольше
101

клиент участвует в программе и, соответственно, чем больше он тратит, тем


более значительное поощрение получает от владельца системы. Ряд
статистических анализов показывает, что постоянные клиенты, участвующие
в "долгоиграющих" (3-5 лет) программах лояльности какой либо торгово-
сервисной сети, увеличивают объем потребления именно в этой сети в 5-7
раз. По данным западных аналитиков, создание системы работы с
постоянными клиентами позволяет повысить число повторных продаж не
менее чем на 15%
Не только новички, но и ветераны снова и снова совершают одинаковые
ошибки при создании и реализации программ лояльности клиентов.
Для того, чтобы программа турфирмы нормально функционировала
необходимо помнить, что:
1. Правила программы лояльности должны быть понятны любому ее
участнику. Можно написать многостраничный буклет или ввести сложную
систему расчета бонусов, но не ждите в этом случае положительного отклика
потребителей. Чем сложнее правила, тем труднее человеку понять, что он
выигрывает, присоединившись к программе.
2. Правильно выбрать подарки. Дать участнику программы лояльности тот
приз, который он хочет. Если у турфирмы есть клиентская база, это можно
узнать с помощью опросов по телефону, е-мейлу, фокус - групп с участием
постоянных покупателей. А если нет - проводить опросы в местах продаж.
3. Не допускать стагнации программы, обновлять ее раз в два-три года.
Улучшать сервис, менять пакет привилегий. Упрощать условия программы,
но главное, не забывать поддерживать обратную связь с клиентами.
4. Выстроить лояльность персонала и угодить своим сотрудникам, а они, в
свою очередь угодят клиентам.
5. Создать стадии лояльности и следить за тем, чтобы клиенты продвигались
от одной к другой: клиент становится лояльным к компании и ее продуктам и
услугам постепенно, пошагово.
102

6. Сначала обслужить, а потоп продавать: потребители считают, что


приходят в турфирму, потому что предоставляемые им услуги приятны,
продуктивны и адресованы лично им; если это не так - они уходят.
7. Тщательно выискивать жалобы клиентов: хуже всего, негативные отзывы о
фирме клиентами.
8. Быть отзывчивым: скорость ответа тесно связана с представлениями
потребителей о хорошем сервисе. Все больше клиентов рассчитывают на
круглогодичное обслуживание.
9. использовать различные каналы для того, чтобы хорошо обслужить
клиента: клиенты часто меняют каналы связи, но всюду ждут хорошего
обслуживания.
10. Сотрудничать с партнерами туриндустрии: контролировать всю цепочку
снабжения с целью обеспечить качественную услугу конечному
потребителю.
11. Хранить информацию в одной централизированной базе данных: данные
из всех точек контакта с клиентами должны храниться в одной
централизированной клиентской базе данных [16;19].
Для разработки программы лояльности требуется много времени, а
планирование и терпение - необходимые составляющие успеха. К
сожалению, сегодня большинство программ лояльности имеют перенос в
сторону интересов компании. Стоит помнить: чтобы стимулировать
лояльность, нужны взаимовыгодные проекты.
Основополагающим мотивом программ лояльности является
предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого
человека, дать ему какую-либо выгоду материальную, эмоциональную,
психологическую. Это хорошо видно в таблице 3.1
103

Таблица 3.1 Разработка рекомендаций по формированию программ


лояльности

3.1.2. Методические рекомендации по развитию программ лояльности на


предприятиях гостеприимства

Эффективность программ лояльности определяется их вкладом в


деятельность гостиницы. Число участников данных программ имеет как
качественное, так и количественное значение для гостиничного предприятия.
Программы лояльности
Для того, чтобы у гостя сложилось положительное впечатление об отеле,
и для того чтобы ваш гость стал постоянным клиентом важно уделять много
внимания формированию лояльности клиентов. По данным различных
104

исследований постоянные клиенты приносят больше половины дохода


гостиничного предприятия. Кроме того, постоянный клиент,
удовлетворенный отелем и предоставляемым в нем сервисе, будет
рекомендовать ваш отель своим коллегам и друзьям, а, как известно, лучшей
рекламы, чем рекомендации знакомых, в области гостеприимства не найти.
Если гость все же остановил выбор на нашем отеле, поверив рекламе и
информации на сайте о преимуществах вашей гостиницы, он ожидает
увидеть все это на самом деле. И при первом знакомстве гостя с гостиницей
важно создать положительный имидж. И здесь важно помнить о «точках
соприкосновения».
Первая точка – это звучание голоса в телефонной трубке при
бронировании номера. Менеджеры должны знать этикет и тонкости
телефонного общения.
Вторая – водитель трансферного транспортного средства (если подобная
услуга оказывается гостю). Не вовремя поданная машина, грубость водителя
не создадут положительного впечатления.
Третья точка — администратор отеля. То, как быстро и на сколько
профессионально гостя зарегистрируют, будет складываться общее
впечатление об отеле [23;25].
Помимо привлечения новых клиентов и удержания постоянных клиентов
программы лояльности используются для поддержания благоприятного
имиджа отеля. Примеры программ лояльности, широко применяемые в
гостиницах:
• Скидки постоянным клиентам - Как правило, в подобных программах
применяются система гибких скидок. То есть разным группам клиентов
предоставляются различные скидки (постоянным клиентам, клиентам,
оплатившим по банковской карте, групповые скидки, скидки детям и т.д.)
• Накопительная система – клиент за пользование услугами получает
баллы, которые потом дают ему право на значительные льготы (Например,
105

при первом посещении клиент получает базовую карту клиента. Когда на ней
накапливается определенное количество посещений, или сумма оплаченных
услуг, гость переходит в разряд VIP-клиентов и уже имеет право
пользоваться значительными скидками).
• Привилегии – различные услуги, предоставляемые гостям сверх списка
обязательных услуг. (Ранний заезд/поздний выезд без доплаты, заселение в
номер более высокой категории, скидки в ресторане, изменения/отмена
брони без штрафных санкций, билеты в театр и т.д.)
• Бонусные баллы – при пользовании услугами отеля гость получает баллы.
Накапливая определенное количество этих баллов, клиент получает бонус:
бесплатное проживание или другой бонус, предусмотренный программой.
• Программы для корпоративных клиентов – согласно этим программам
корпоративным клиентам предоставляются различные льготы: скидки на
размещение, особая процедура отмены бронирования, помощь в организации
проведения рабочих встреч, конференций, трансфер и т.д.
Подбирая для себя программу лояльности важно не переборщить в
стремлении охватить как можно большее количество посетителей. Ведь
подобные программы подразумевают некоторую эксклюзивность,
позволяющую посетителям чувствовать себя желанными и особенными
гостями в вашем отеле.
К тому же следует учитывать, что большинство небольших отелей в силу
своих размеров не могут предоставлять широкий спектр услуг. Но здесь
многие отельеры нашли для себя решение. Многие дополнительные услуги
можно предлагать не только постояльцам, но и сторонним потребителям.
Так, например, организуя свое экскурсионное бюро, можно обеспечивать не
только своих гостей экскурсионным обслуживанием, но и продавать свои
услуги независимо. Некоторые отели имеющие свой ресторан, предлагают
услуги по изготовлению кондитерских изделий на заказ, или организуют
доставку обедов в офисы.
106

Акции, специальные предложения


Часто для того, чтобы привлечь ту или иную группу гостей, отели
разрабатывают специальные предложения или пакеты услуг. Так, например,
одним из самых часто встречающихся предложения является «Свадебное
предложение». В подобный пакет обычно входит размещение в лучшем
номере, украшение его шарами или цветами, шампанское, фрукты и шоколад
в номер, и поздний выезд.
Так же распространена практика продажи пакетов «Выходного дня»,
когда гости приобретают двое суток проживания в отеле, а ранний заезд/
поздний выезд получают в подарок.
И таких примеров можно привести очень много. Главная функция подобных
предложений заключается в повышении привлекательности вашего отеля и в
поддержании лояльности гостя.
В табл. 3.2 приведены варианты выбора средств по повышению
лояльности клиента для гостиницы.
Таблица 3.2 - Варианты выбора средств по повышению лояльности клиента
для гостиницы [36]
Средства по Гостиница, входящая в Отличие в независимых
повышению отечественную гостиничную гостиницах
лояльности клиента сеть 4 - 5 звезд 5-4 3
звезд звезды
1. Финансовые + + +
льготы и скидки
2. Индивидуальный + + +
подход к клиенту
3. Применение + +/- -
программы набора
очков
4.Создание + +/- -
«элитных клубов»
107

клиентов с
оказанием услуг,
отличных от других
гостей
где:
+ - высокоэффективное использование;
- - неэффективное использование;
+/- - низкоэффективное использование.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что у гостиницы «Марко
Поло Пресня» (4 звезды) имеет большие возможности для внедрения
программы и получении дополнительных доходов.

3.1.3. Методические рекомендации по развитию программ


лояльности предприятий общественного питания.

Одной из основных целей маркетинга ресторана является


формирование и повышение лояльности в ресторане. Согласно исследованию
ученых из Гарварда, увеличение частоты посещения лояльных гостей
способно увеличить выручку компании от 25% до 125%.
Программы лояльности ресторана – стратегические инструменты
ресторана, которые помогают ресторану идентифицировать и удержать своих
лучших посетителей – лояльных гостей ресторана.
Программы лояльности широко используются в различных отраслях и
за многие годы успели многим надоесть. Программы лояльности ресторана
часто не показывают предыдущих результатов отдачи. Поэтому для того,
чтобы ресторан сумел извлечь пользу из программы лояльности, ресторану
необходимо найти совершенно новый подход, новые методы формирования
и повышения лояльности в ресторане [27].
Методы формирования и повышения лояльности в ресторане:
108

1. Секрет построения лояльности гостей в ресторане заключается


прежде всего в предоставлении гостям ценности на уровне не ниже их
ожиданий. Базовые составляющие ресторана – качество блюд и сервиса
должны быть идеальными. Без качественных блюд и хорошего сервиса
завоевать лояльность гостей ресторана невозможно. Каждый работник
ресторана должен пройти соответствующий тренинг по обращению с
гостями ресторана. Обучение персонала правилам предоставления сервиса в
ресторане является неотъемлемой частью работы с лояльными гостями
вашего ресторана.
2. Формировать позитивные эмоции у гостей ресторана каждый раз,
когда они посещают ресторан.
3. Вознаграждение гостей за их лояльность и преданность ресторанному
бренду, никогда не принимать лояльность гостей как должное и само собой
разумеющиеся явление. Вознаграждение лояльных гостей осуществляется
путем:
- Предоставления постоянным гостям бесплатных блюд или напитков за
счет заведения
- Приглашение на закрытые вечеринки для лояльных гостей
- Предоставления услуг бесплатной парковки и бесплатного
бронирования столиков для лояльных гостей ресторана
- Выпуска специальных карт лояльности с накопительной системой
бонусов и скидок.
Карты-штампы чрезвычайно легки в применении, их выпуск требует
минимальных инвестиций со стороны ресторана. Когда такая карта
полностью заполнена штампами, гости получают бесплатный десерт,
закуску, напиток или сувенир с логотипом ресторана (футболки, брелки,
стаканы, кепки и т.д.).
109

Карты лояльности с встроенным чипом или штрих - кодом позволяют


автоматизировать процесс накопления бонусов и проводить подробный
анализ предпочтений гостей ресторана.
- Специальные программы типа Front Flip предлагают полностью
автоматизировать процесс управления программой лояльности ресторана.
Участники программ лояльности загружают приложения на свои мобильные
телефоны, предоставляя все необходимые данные. Система учета таких
программ ведет подробную статистику каждого аккаунта. Например, на
основании частоты посещений лояльных гостей ресторана, программа
автоматически определяет гостей, которые не заходили в ресторан 30, 60 или
90 дней. Гостям, которые не посещали ресторан 30 дней можно прислать
виртуальный подарок от имени ресторана (десерт, напиток, салат и т.д.),
который они имеют возможность обменять на реальный при посещении
ресторана. Для лояльных гостей, которые длительное время не посещали
ресторан (60-90 и более дней), программа рассылает выгодные предложения
типа блюдо за полцены или с большой скидкой.
- «Счастливы столики»
- Развитие стратегических партнерств с компаниями из других отраслей
(отели, СПА-салоны, кинотеатры, клубы и т.д.)
4. Гости ресторана должны быть в курсе того, что ресторан для них
предпринимает. Необходимо регулярно держать гостей в курсе главных
событий ресторана, а также найти индивидуальный подход к постоянным
гостям.
Главное, правильно продумать график рассылки новостей ресторана
гостям. Следует помнить, что слишком частая рассылка является назойливой
для ваших клиентов и приравнивается к спаму. Социальные медиа дают
уникальную возможность ресторанам привлечь внимание своих лояльных и
потенциальных гостей к программам лояльности.
110

Преимущества продвижения программ лояльности через социальные


медиа:
- Возможность предлагать различные блюда и напитки ресторана, а
также получать фидбек от гостей в реальном времени. Рестораны
выкладывают на страницах социальных медиа десерты, выпечку или любые
другие блюда только-что приготовленные на кухне ресторана. Таким образом
рестораны информируют своих клиентов о новинках, любимых блюдах
гостей, которые можно попробовать в тот же день.
- В социальных медиа каждый друг, посетитель страницы ресторана
может стать его рефералом и привлекать новых гостей.
- В период кризиса или снижения выручки ресторана социальные медиа
дают огромные маркетинговые возможности ресторану за минимальные
средства
- Отзывы и рекомендации лояльных гостей ресторана в социальных
медиа привлекают новых гостей ресторана
Наличие базы данных лояльных гостей ресторана позволяет ему
производить рассылку СМС гостям, напоминая о ресторане самым
эффективным способом:
- Через СМС ресторан информирует гостей о их любимых блюдах,
которые доступны в ресторане на особых условиях.
- Когда ресторан простаивает и ему катастрофически необходимо
заполнить ресторан, именно СМС рассылка способна оперативно привлечь
гостей
По статистике, 91% всех пользователей мобильных телефонов регулярно
читают СМС, поэтому в отличии от других каналов, СМС- рассылка имеет
самую большую вероятность достичь целевого клиента.
Ресторан, владея базой данных своих лояльных гостей, может
производить рассылку СМС и писем своим лояльным гостям на День
рождения. В этот день ресторан поздравляет своих постоянных посетителей
111

и вознаграждает их специальными предложениями, бесплатными блюдами


(комплиментами) от заведения. Возможным вариантом является подарок
лояльному гостю в форме ваучера на определенную сумму, который гость
может использовать в течении месяца после своего Дня рождения. Как
правило, если гость отозвался на данное предложение, то его заказ
превышает размер ваучера, а ресторан получает дополнительную прибыль.
Управление программой лояльности и формирование стратегии
лояльности гостей ресторана:
Для достижения более справедливого и точного подхода к программам
лояльности ресторанам рекомендуется сегментировать своих лояльных
гостей на 3 основных группы:
- лояльные гости, которые посещают ресторан каждые 30 дней
- лояльные гости, посещающие ресторан каждые 31-60 дней
- лояльные гости, которые посещают ресторан каждые 61-90 дней
Вознаграждение лояльных гостей ресторана на основании таких данных
дает значительно большую отдачу.
1. Планирование программы лояльности:
- Выбор типа программы лояльности ресторана: накопительная
система бонусов, предоставление скидок и т.д.
- Планирование результатов, которые ресторан достигнет в процессе
действия программы лояльности. Многие рестораны ставят перед
собой амбициозные цели: достичь показателя частоты посещаемости
ресторана на уровне 1 раза в неделю не менее 60% лояльных гостей.
Установление целевых показателей выручки, которую будут
приносить ресторану его лояльные гости, а также планирование
общего количества лояльных гостей.
- Определение длительности программы лояльности ресторана
- Планирование представления программы лояльности ресторана
гостям, выбор медиа, через которые будет проводится реклама
112

программ лояльности. Программы лояльности ресторанов


продвигают:в социальных медиа, на веб-сайте ресторана,
непосредственно в самом ресторане, используя возможности in-house
маркетинга и т.д
- Определение лояльного гостя ресторана. Установление
минимального количества посещений, после которых гостя можно
считать лояльным, например, 8-10 раз. Гостей ресторана можно
разделить на три категории: неудовлетворенные, удовлетворенные и
лояльные.
- Неудовлетворенные гости ресторана обычно не возвращаются в
ресторан, они могут как известить ресторан о факторах, которые их
не удовлетворили, так и молча покинуть заведение.
Неудовлетворенные гости делятся своим неудачным опытом с
друзьями и родственниками. Для предотвращения такой ситуации,
менеджеру ресторану рекомендуется каждый раз спрашивать у гостей
все ли им понравилось в ресторане. Все факторы, которые были
расценены гостями как неудовлетворительные, должны
фиксироваться в специальном журнале и оперативно устраняться.
- Удовлетворенные гости посещают ресторан до тех пор, пока не
нашли ему более выгодную альтернативу (качество, вкус блюд,
специальные предложения, акции и т.д.)Задача ресторана завоевать
доверие удовлетворенных гостей и перевести их в категорию
лояльных.
- Лояльные гости ресторана – это наиболее ценные гости ресторана,
которыми нужно дорожить.
Лояльные гости ресторана – гости, которые регулярно посещают
ресторан на протяжении длительного периода. Лояльные гости
ресторана изначально посещают ресторан без каких-либо программ
лояльности и поощрений, потому что они полностью удовлетворены
113

рестораном, его кухней, сервисом и атмосферой. Однако так будет не


всегда. Ресторан должен вознаграждать постоянных гостей за их
лояльность и рефералов, которых они приводят. Различные
программы лояльности ресторана укрепляют взаимосвязь между
лояльными гостями и рестораном. В среднем, показатель лояльности
гостей в ресторанном бизнесе составляет 15%. Программы
лояльности ресторана повышают показатель лояльности гостей до
50%.
Когда ресторану лучше начинать проводить программы лояльности?
Прежде всего ресторану необходимо подготовится к запуску программы
лояльности и создать налаженную систему в ресторане. Если у ресторана
проблемы с сервисом или кухней, то никакая программа лояльности его не
спасет, а только усугубит ситуацию, поскольку неудовлетворенность гостей
будет только расти.
Для нового ресторана сразу же после открытия запускать программу
лояльности нелогично. Новый ресторан должен сперва подготовится и
хорошо узнать свой сегмент посетителей. На это ему понадобится как
минимум 1-2 года.
Перед запуском программы лояльности ресторану рекомендуется
собрать первоначальную информацию о своих гостях. Ресторан должен знать
ценности своего сегмента посетителей, частоту посещений, финансовые
возможности (на основании среднего чека) и т.д [15;36].
2. Запуск программы лояльности ресторана
Какую информацию ресторану необходимо получить в процессе
активизации программы лояльности: Основная информация:
- имя, фамилия гостя - номер мобильного телефона
- е-мейл
- дата Дня рождения
- средний чек
114

- частота посещений ресторана


- любимые блюда и напитки ресторана (блюда, которые чаще всего
заказывает лояльный гость, какие ингредиенты обычно просит исключить из
состава блюд при заказе, а какие добавить и т.д.)
- интересы лояльных гостей
- факторы, которыми когда-либо не был удовлетворен гость (блюда,
вкус которых не понравился гостям и т.д.)
3. Дополнительная информация:
4. - имена знакомых, друзей, членов семьи
2. Контроль плановых и фактических результатов программы
лояльности, отслеживание отдачи от программы
лояльности. Внесение коррективов в случае необходимости. На
данном этапе ресторан должен рассчитать эффективность программы
лояльности и определить какие виды вознаграждения в рамках
программы лояльности ресторана стимулировали лояльных гостей
больше всего.
3. Польза от программ лояльности ресторану: На сегодня около 30%
всех ресторанов предлагают различные формы программ лояльности.
Главный вопрос, который возникает у владельцев ресторана, это то,
почему программы лояльности стали настолько популярными в
последнее время, и какую пользу может извлечь ресторан от
программ лояльности: - Программы лояльности способствуют росту
ресторанного бизнеса благодаря повторным визитам лояльных
гостей, а также более высоким средним чекам постоянных
гостей. Как показывают исследования, средний чек лояльных
посетителей обычно на 33% выше. При этом привлечение нового
гостя обходится ресторану в 6-7 раз дороже, чем поддержание
лояльности своих постоянных посетителей.
115

Лояльные гости ресторана приносят ему прибыль как в период


экономического роста, так и в период кризиса. По статистике, 12-15%
лояльных гостей ресторана регулярно приносят заведению около 55-70%
прибыли.
- Продуманные, успешные программы лояльности помогают ресторанам
одержать победу в конкурентной борьбе и получить большую рыночную
долю.
- Программы лояльности позволяют увеличить уровень
удовлетворенности гостей ресторана.
Рестораны, которым не рекомендуется использовать программы
лояльности: Рестораны, которые изначально ориентированны на туристов.
Внедрение программ лояльности в таком случае не имеет смысла, поскольку
туристы, возможно, больше никогда не посетят страну или же вернуться
через несколько лет. Ограничения в применении программ лояльности:
Ресторанам премиум-сегмента рекомендуется применять программы
лояльности ресторана за исключением скидок, поскольку скидки разрушают
имидж элитных ресторанов. Возможные риски программ лояльности
ресторана: - снижение выручки в случае злоупотребления скидками, которые
не приносят достаточной отдачи - программы лояльности способны изменять
покупательское поведение гостей ресторана - злоупотребление персонала
ресторана может стать причиной недополучения выручки ресторана
(использование персоналом скидок в личных интересах, присваивание
подарков и других форм поощрения, которые предназначались гостям
ресторана)
Приведем немного примеров из опыта успешных сетевых ресторанов:
3.3Таблица
Год запуска Количество
Название Год первой лояльных Суть действующей на данный
компании основания программы гостей момент программы лояльности
116

лояльности

На данный момент действует


накопительная система, за каждый
потраченный доллар гость
получает балл. За 50 баллов –
гость получает бесплатный десерт.
За 80 баллов – сандвич или бургер.
1996, За 100 баллов – блюдо из
через 31 год морепродуктов или курицы. За 150
после Более 3, 7 баллов – стейк или другие мясные
TGI Friday’s 1965 основания млн. блюда

Скидки на напитки и другие


товары Starbucks Владельцы
золотой карты
лояльности Starbucks получают
бесплатный напиток на День
2008, через 37 рождения и скидку 15% на все
лет после товары, представлены на
Starbucks 1971 основания Более 6 млн. сайте starbucksstore.com

Pancake Revolution: программа


лояльности сети IHOP, правила
которой предполагают выдачу
бесплатных блюд 3 раза (сразу
после заполнения бланка на
2010, через 52 участие в программе лояльности,
года после на День рождения и на годовщину
IHOP 1958 основания Более 2 млн. членства- ровно через 1 год)

Программа лояльности с
2005, через 40 накопительной системой баллов.
лет после Более 5,5 Заработанные баллы можно
Subway 1965 основания млн. обменять на бесплатные сандвичи

Таблица 3.3 примеры применения программ лояльности успешных


ресторанов Источник [47]
Хорошо спланированные и контролируемые программы лояльности
ресторана увеличивают выручку ресторана за счет лояльных гостей,
117

способствуют росту ресторана, а также гарантируют стабильность


ресторанного бизнеса.
Существует три простых правила, соблюдение которых гарантирует
успешность программ лояльности. Это измерять, измерять и еще раз
измерять.
Для оценки успешности программы необходимо на стадии разработки
концепции предусмотреть количественные и качественные показатели, по
которым будет оцениваться ее эффективность.
В ходе реализации программы лояльности необходимо регулярно
проверять, как она функционирует, соответствуют ли получаемые результаты
поставленным целям. Необходимо проводить опросы потребителей, с целью
выявления степени удовлетворенности качеством товаров, обслуживания и
принимать оперативные меры по устранению выявленных негативных
моментов, формированию новых вариантов услуг, которые даже несколько
превосходили бы их ожидания [47] .

3.2. Практическая часть

3.2.1. Практические рекомендации по развитию программ лояльности на


предприятии туризма ООО «Ярче и жарче».
Для определения удовлетворенности работой сотрудников компании
ООО «Ярче и жарче» в процессе прохождения преддипломной практики на
данном предприятии, мною был проведен опрос с оценкой по
десятибалльной шкале. Данные этого опроса приведены на рисунке Рис. 3.1.
118

Рис. 3.1. Распределение клиентов по удовлетворенности работой


сотрудников компании (составлено автором по данным опроса клиентов)
Из рисунка 3.1. видно, что основная часть респондентов оценила
отношение сотрудников компании на наивысшую оценку, так восемьдесят
четыре процента опрошенных поставили девять или десять балов, за
отношение к ним. А вот с компетентностью сотрудников, и знание ими своей
профессии дела обстоят несколько хуже. Тут основная часть опрошенных
поставила средний бал, были и те, кто оценил компетентность ниже
среднего.
Следующим вопросом была удовлетворенность клиентов
приобретенным туром, то есть насколько клиент остался доволен тем туром,
в котором он уже побывал. На гистограмме рисунка 3.2. наглядно
представлено количественное соотношение клиентов, удовлетворенных
приобретенным туром.
119

Рис. 3.2 Распределение оправданности ожиданий клиента от пакета тура


(составлено автором по данным опроса клиентов)
Из гистограммы видно, что тур постностью оправдал ожидания
сорока одного процента клиентов. Это говорит о том, что они в полной мере
удовлетворены приобретенным туром. Их устроил отель, качество
обслуживания, все происходило именно так, как об этом рассказывал
сотрудник компании и у туриста остались только положительные эмоции от
проведенного отдыха.
Но при этом есть и такие клиенты, которые поставили оценку ниже
среднего, в связи с задержкой и переносом рейса, хотя, в целом, это не вина
турфирмы. Те клиенты, которые поставили не самый высокий бал, но он был
все равно выше среднего, сделали это в связи с некоторым несоответствием
сервиса гостиницы, заявленного в каталоге фирмы. Но есть и такие клиенты,
хоть их и меньшинство, кто поставил практически полностью отрицательную
оценку фирме. Это были те клиенты, которым не достаточно компетентные
менеджеры посоветовали по незнанию тот, или иной отель.
Из этого можно сделать вывод что в общем у компании есть
некоторое количество своих лояльных клиентов, но наблюдается их
отрицательная динамика, следовательно для того, чтобы они не ушли к
120

конкурентам срочно необходимо принимать меры по улучшению работы


фирмы.
Выявленные недостатки и рекомендации по совершенствованию и
развитию программ лояльности компании ООО «Ярче и жарче» в таблице
3.4
Выявленные недостатки Рекомендации

1. Отсутствие качественной рекламы 1.Разработка эффективных рекламных


на предприятии. мероприятий.

2. Не достаточное количество бонусов, 2.Разработка бонусов, акций и программ


акций повышения лояльности клиентов
компании.

3. Не своевременное обновление данных 3.Грамотное и своевременное обновление


на сайте компании информации на сайте, особенно в разделе
горящих туров

4. Отсутствие в компании праздничных 4.Плотная работа с туристическими


акций и специальных предложений направлениями и гостиницами, которые
плотнее всего сотрудничают с фирмой,
решение о предоставлении ряду клиентов
специальных условий.

5. Низкая квалификация специалистов 5.Посещение специалистами всевозможных


компании тренингов, семинаров, экскурсионных
туров, самостоятельное изучение
различных направлений деятельности
компании.

Таблица 3.4 Выявленные недостатки и рекомендации по совершенствованию


и развитию программ лояльности компании ООО «Ярче и жарче»
В целях повышения уровня обслуживания клиентов турагентства
«Ярче и жарче», а также повышения их уровня лояльности к компании и ее
услугам предлагается создание Интернет - магазина.
121

В проектируемом интернет – магазине турфирмы «Ярче и жарче»


целесообразно сконцентрировать большой объем информации по отелям,
ценам на туры и путевки и отдых в различных странах.
Интернет – магазин будет предоставлять возможность онлайн - поиска
по интересующим услугам и подбор по горящим турам.
Для совершения покупки необходима регистрация на сайте. Выбрав
желаемый тур, покупатель, обычно имеет возможность тут же на сайте
выбрать способ оплаты:
 банковская карта;
 банковский перевод;
 наличный расчет;
 электронные деньги;
 SMS-платежи.
Создание интернет -магазина планируется реализовать IT специалисту,
занимающимся информационным обеспечением сайта компании.
Проанализировав работу уже работающих интернет – магазинов, был
сделан вывод о том, что обязательно будет реализовано в проекте Интернет-
магазина «Ярче и жарче»:
1. Витрина магазина будет оформлена так, чтобы покупатель без труда
мог находить интересующий его тур и иметь возможность получить о нѐм
исчерпывающую информацию (описание в виде текста плюс несколько
фотографий).
2. Туры будут разделены по группам, также будет возможность поиска
тура по части названия и описания. Для каждого тура будет предусмотрено
краткое и полное описание, плюс несколько фотографий.
3. Для наглядности будут добавлены специальные разделы,
содержащие туры, сгруппированные по маркетинговым признакам.
Допустим:
- «Новинки» (туры, недавно поступившие в продажу);
122

- «Специальные предложения» (туры, на которые по каким-либо


причинам снижены цены, горящие путевки);
- «Туры дня» (самые модные туры);
- «Лидеры продаж» (наиболее покупаемые туры).
4. О том или ином туре зарегистрированный пользователь сможет
оставить отзыв.
5. При оформлении заказа покупатель вносит контактную
информацию: логин, пароль, адрес доставки, телефон и т.д. После
регистрации покупателю отправляется по электронной почте письмо с
сохраненными данными.
6. В электронном магазине будут предусмотрены и информационные
разделы:
 с данными о магазине (сфера деятельности, адрес, контактные
телефоны и т.д.);
 с информацией по доставке тура;
 с информацией по скидкам;
 новости магазина;
 статьи (системы управления новостями и статьями предоставляют
возможность использовать интернет-магазин как настоящий
информационный портал);
 прочая полезная информация.
7. Будет реализована рассылка новостей. Посетитель имеет
возможность подписаться (и отписаться) на новости интернет - магазина.
После подписки покупателю периодически высылается информация о
новинках магазина.
8. Так же будет налажена обратная связь администратора с клиентами,
что будет способствовать увеличению посещаемости интернет - магазина.
На рисунке 3.3 изображена возможная форма регистрации нового
покупателя, для занесения еѐ в БД магазина. Далее заполненная форма
123

пользователя станет личной карточкой клиента. Еѐ можно


просмотреть/изменить в меню настроек.

Рис. 3.3. Форма регистрации нового покупателя интернет – магазина ООО


«Ярче и жарче»
На рисунке 3.4 изображена предполагаемая форма входа в свой
аккаунт. Для того чтоб войти под своим именем, необходимо будет ввести
логин и пароль, заданные при регистрации.

Рис. 3.4. Форма входа в свой аккаунт


В ассортименте интернет – магазина будут представлены все туры и
услуги, можно будет посмотреть интересующую информацию.
Подбор тура можно будет осуществить самостоятельно или заказать
подбор тура менеджерами компании.
124

Заказанный в интернет – магазине тур будет передан покупателю при


условии своевременной оплаты и правильного указания контактных данных
получателя.

3.2.2. Практические рекомендации по развитию программ лояльности на


предприятии гостеприимства гостиницы «Марко Поло Пресня»

Взвешенная маркетинговая политика предприятия, направленная на


удержание и привлечение новых постояльцев, позволит эффективно
использовать гостиничную площадь предприятия, сделает привлекательной
для корпоративных клиентов.
В табл. 3.5. предложены варианты выбора средств по повышению
лояльности потребителей гостинцы.
Таблица 3.5-Основные элементы программы лояльности постоянных
клиентов гостинцы «Марко Поло Пресня»
п./п Характеристика системы Содержание программы
лояльности к постоянным
клиентам
1 Цель Формирование лояльных клиентов
2 Клиентура Система должна быть демократичной, т.е.
должна быть рассчитана на любого
постояльца, остановившегося в гостинице
3 Характеристика Система рассчитана на определенный
период времени для постояльцев (вне этого
интервала поощрительные очки сгорают)
4 Дифференциация постояльцев Набранные очки влияют на предоставление
поощрений, клиенты могут, набирая очки,
менять уровень поощрения.

5 Развитие сети гостиниц, Связь с другими гостиницами и создание


вовлеченные в поощрительные консорциумов для реализации программы
125

программы поощрения
6 Наличие «элитных клиентов» Для клиентов, находящихся на верхнем
уровне поощрения, создание «элитного
клуба», состоять в котором дело престижа и
имиджа

На сегодняшний день у гостиницы есть все средства для внедрения


данной программы. Предприятие может использовать данные средства, а
именно:
1. Внедрение дополнительных финансовых выгод для постояльцев.
2. Внедрение также дополнительные социальные льготы, которые
помогут укрепить связь с потребителем, путем изучения потребностей и
желаний каждого из них, чтобы затем персонифицировать предоставляемые
гостиничные услуги.
3. Внедрение для постоянных гостей дополнительные услуги в отличие
от прочих клиентов. Проведенные данных мероприятий по стимулированию
лояльности потребителя гостиничных услуг укрепят личные и
информационные взаимосвязи между гостиницей и потребителем
посредством вовлечения последнего в деятельность отеля. Позволит вызвать
у него привязанность к данному предприятию, позволит обслужить гостя в
полном соответствии с его требованиями, учитывая его вкус, национальные
предпочтения и т.п. [9].
Желательно вести учет повторных обращений клиентов на сайт
гостиницы, это позволит стимулировать постоянных клиентов. Для этого в
гостинице должна быть создана специальная программа, в которой будет
храниться вся информационная база о постояльцах, которые постоянно
бронируют номера через веб-сайт гостиницы. Имея всю необходимую
информацию об участниках такой программы, гостиница может делать им
регулярную рассылку по электронной почте специальных предложений на
126

свои гостиничные услуги, поздравлять с праздниками и юбилейными датами.


Адресные рассылки, интерактивное общение, персонификация клиентов
должны происходить постоянно, начиная с фазы планирования поездки гостя
и продолжаться после завершения пребывания клиента в отеле.
Маркетологи давно сделали вывод, что затраты на удержание
постоянного клиента всегда существенно ниже тех, что идут на привлечение
новых гостей. К тому же лояльные клиенты благоприятно влияют на имидж
предприятия. Поэтому вопроса о целесообразности программ поощрения
постоянных клиентов у менеджеров вызывает существенный интерес и ей
уделяется большое внимание.
Программы лояльности - так еще принято называть системы скидок и
бонусов, которые полагаются гостям отеля в зависимости от проведенного в
нем времени и потраченных денег. Постоянный клиент, осведомленный обо
всех услугах гостиницы, тратит больше денег, как в гостинице, так и в
других предприятиях, которые с ней сотрудничают.
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия поощрения и
мотивации клиентов гостиниц играет существенную роль в их
экономическом развитии.
Необходимо поэтапно выполнять все пункты программы. Основные
этапы внедрения программы лояльности в гостинице следующие:
1.Заботиться не только о лояльности к клиентам, но и о лояльности
персонала.
2. Воспользоваться правилом 20/80: приблизительно 80% доходов
гостиницы можно получаете от 20% постоянных клиентов.
3. Продвижение клиентов по стадиям лояльности и прослеживание за
тем, чтобы клиенты гостиницы продвигались от одной к другой стадии.
Таким образом, клиент становится лояльным фирме и еѐ продуктам и
услугам постепенно, пошагово.
4. Первоначально обслуживание, а затем продажа. Потребителям
127

понятен перечень ваших услуг и требования, и они считают, что ваши услуги
приятны, продуктивны и адресованы лично им; если это не так - они уходят.
5. Анализ жалоб клиентов: лозунг гостиницы: «Репутация, прежде
всего».
6. Отзывчивость: скорость ответа тесно связана с представлениями
потребителей о хорошем сервисе. Всѐ больше клиентов рассчитывают на
круглосуточное обслуживание.
7. Сегментирование клиентов по интересам, это позволит понять,
удовлетворенность запросов клиента.
8. Возвращение утраченных клиентов.
9. Использование различные каналы для того, чтобы хорошо
обслужить клиента: клиенты часто меняют каналы связи, но всюду ждут
хорошего обслуживания.
10. Повышение квалификации специалистов по работе с клиентами.
11. Партнѐрское сотрудничество: контролируя всю цепочку снабжения
с целью обеспечить качественную услугу конечному потребителю,
повышаем конкурентоспособность гостиницы.
12. Создание централизованной базы данных [12].
Для внедрения данной программы в жизнь необходимо собрать
команду для реализации данного проекта. В создании программы должна
быть задействована вся гостиница. Это позволит учесть особенности работы
разных отделов гостиницы.
На начальном этапе создания программы лояльности необходимо
четко сформировать ее цели.
Основная цель состоит в увеличении прибыли гостиницы, ее доходов и
доли на рынке. Среди других важных целей - возможность удерживать
клиентов и привлекать новых, накапливать обширную базу данных о них и
оказывать информационную поддержку, создавать возможность обмена
информацией между организацией и ее клиентами.
128

Необходимо отметить, что не стоит рассчитывать на мгновенный


результат. К программам лояльности следует относиться, скорее как к
мощному маркетинговому инструменту, предназначенному для
выстраивания долгосрочных взаимоотношений.
Основной целевой группой программы должны быть самые важные
клиенты, обеспечивающие большую долю прибыли. Увеличения отношений
именно с ними - залог будущего успеха гостиницы. [10].
Таким образом, программы лояльности применяются в качестве
неотъемлемой части общей стратегии гостиницы в области продвижения и
привлечения клиентов, а также для максимизации прибыли. Правильно
разработанная программа лояльности способна стать таким инструментом,
который будет самым эффективным в комплексе маркетинга компании.
Для повышения лояльности клиентов гостиницы «Марко Поло Пресня»
мы предлагаем добавить к уже существующим скидочным картам, бонусную
накопительную программу.
Регистрация в программе бесплатна и осуществляется в гостинице
«Марко Поло Пресня», онлайн, по телефону или электронной почте. В
регистрационный пакет, вручаемый участнику программы, входят
гостиничный справочник, каталог бонусов и привилегий.
Заработать бонусные баллы можно пользуясь услугами,
предлагаемыми гостиницей «Марко Поло Пресня»
Участники программы зарабатывают:
 1 балл за каждые сто рублей при сроке пребывания от 3 до 7 дней;
 2 балла за каждые сто рублей при сроке пребывания от 8 до 21 дня;
 2,5 балла за каждые сто рублей при сроке пребывания от 22 до 90 дней;
 1 балл за каждые 500 рублей потраченные на предприятии питания в
гостинице «Марко Поло Пресня».
В программе предусмотрены три уровня, согласно выданным ранее
картам:
129

 Серебрянная– 20% к бонусу;


 Золотая– 25% к бонусу;
 Платиновая– 30% к бонусу
Всем участникам программы гарантируется свободный номер,
предоставляется первоочередная регистрация, буклет с новыми
специальными предложениями и эксклюзивное обслуживание в номерах.
Участникам программы уровня Серебрянная, гарантируются
преимущества при выборе номера, более поздний срок освобождения номера,
скидка 10% на проживание в выходные дни и такая же 10% скидка в
магазинах отеля.
Участникам программы уровня Золотая дополнительно
предоставляется постоянный доступ в зал для отдыха, бесплатный
континентальный завтрак, улучшенное обслуживание и возможность
повысить категорию номера 2 раза в год без дополнительной доплаты.
Участникам программы уровня Платиновая гарантируется
предоставление номера любой категории и специальные подарки от
администрации отеля.
Участник программы может в любой момент позвонить по вопросам
функционирования программы по бесплатному справочному телефону,
послать компании факс, электронное письмо или зайти в свой личный
кабинет. Кроме того, все участники периодически получают электронные
письма с подробным отчетом о состоянии бонусного счета и новостях
компании.
Бонусные баллы, начисляемые в рамках программы, не имеют срока
давности. В программе лояльности будет поощряться не каждая покупка, а
покупательская история. Клиент, приобретая товар или услугу, получает
установленные бонусы, которые фиксируются в компьютерной базе данных.
После того, как размер бонуса достигнет установленных величин, клиент
имеет право получить те или иные блага.
130

3.2.3. Практические рекомендаций по развитию программ лояльности на


предприятии «Восточный Экспресс»
Проведенное исследование показало, что за 2013 г. снизился
товарооборот ресторана «Восточный Экспресс»; среднедневная загрузка
ресторана снизилась с 83 % в 2012 г. до 71 % в 2013 г., а количество
постоянных клиентов сократилось с 39 % в 2012 г. до 36 % в 2013 г. Для
привлечения новых клиентов в ресторан и удержания старых предлагается
внедрение кобрендинговой карты, которая будет действовать на все услуги
ресторана (табл. 3.3). Кобрендинговые программы – это бизнес-модель,
позволяющая не конкурирующим компаниям взаимовыгодно сотрудничать,
выпуская совместные мультикарты, обязательные к приему во всех точках
продаж компаний-участниц проекта. Кобрэндинговые программы дают
очень существенное преимущество: клиент получает одну карту, которая
используется в нескольких заведениях, что позволяет ему не только быстро
накапливать баллы, но и менять их на большое количество товаров и услуг в
заведениях, участвующих в программе.
Таблица 3.6 -Состав услуг в рамках кобрэндинговой программы
№ Направление Услуга
1 2 3
Обслуживание в ресторане
1 Ресторан «Восточный Доставка блюд
Экспресс» Кейтеринг
Кальяны
2 Детская комната Детские праздники
Няня на час
3 Салон SPA-студия «Асахи»
Салон «Асахи»
4 Автомойка Бесконтактная и ручная мойка автомобиля
Химчистка салона и полировка кузова, натирка кожи
131

салона и чернение резины


Бар автомойки

Программа предусматривает, что клиент будет получать 1% от суммы


платежа, осуществленного в ресторане «Восточный Экспресс» на счет карты.
В дальнейшем накопленные бонусы в соотношении 1 бонус — 1 рубль
можно будет потратить в любом заведении – участнике программы (табл.
3.6). Таким образом, будет повышена лояльность покупателей и увеличен их
приток в ресторан «Восточный Экспресс».
Выбор именно бонусной, а не дисконтной программы обусловлен тем,
что покупки, совершаемые за накопленные в течение нескольких месяцев
бонусные баллы, являются хорошим средством психологической привязки к
месту совершения покупок. Бонусные программы имеют ряд преимуществ
перед дисконтными. Прежде всего, продавец экономит на предоставлении
скидки: в момент покупки владелец бонусной карты оплачивает 100
процентов стоимости товара. Скидка предоставляется только тогда, когда
покупатель решит потратить свои бонусы (то есть получить товар по
сниженной цене или бесплатно; кстати, по статистике, до 30 процентов
бонусов так и остаются невостребованными). Бонусные программы
затрагивают не только чисто меркантильную сторону («будешь
приверженцем данного заведения – получишь товары и услуги бесплатно»),
но и являются эффективным эмоциональным инструментом. Став
обладателем бонусной карты, покупатель вступает в увлекательную игру,
которая то и дело удивляет его новыми приятными сюрпризами:
дополнительные баллы на день рождения, повышенные за приобретение
определенных товаров и услуг, индивидуальные предложения на покупки. В
таблице 3.7 представлено сравнение бонусов и скидок.
Таблица 3.7 -Сравнение бонусов и скидок
Бонусы Скидки
132

Потребителям интересен игровой момент: Потребителям «приелись» скидки: их дают


накопление баллов, получение подарков многие
Для накопления бонусов потребитель Не увеличивается сумма и интенсивность
покупает товар (услугу) чаще, а объем покупок
покупок больше
Лучше воспринимается ценность товара Из-за низкой цены снижается
(услуги): помимо самого товара покупатель воспринимаемая ценность товара, услуги
получает еще и бонусы
Получение товара за бонусы воспринимается Расставаясь с деньгами при скидке
как подарок (положительные эмоции у потребитель испытывает иногда
клиента) отрицательные эмоции, а когда период
скидки заканчивается – потребитель
отказывается приобретать товар (услугу)
Инвестиции в будущую покупку. Клиенты с Вклад денег в уже сделанную покупку.
накопленными бонусами будут приходить в Средства, потраченные на скидку, уже
точки никогда не вернешь
Поддерживается прямая и постоянная связь с Отсутствует прямая связь с участниками
участниками программы программы
Расходы только на заинтересованных Расходы идут на всех независимо от
активных клиентов заинтересованности клиентов
Зачастую люди тратят бонусы на то, что Строго ограниченный товарный
никогда бы не купили за деньги ассортимент, на который распространяются
скидки
Более сложная и дорогая технологическая Любая дисконтная программа быстро
платформа — высокие барьеры копирования копируется конкурентами
конкурентами

Преимущества и некоторые недостатки предлагаемой программы


представлены в таблице 3.8.
Таблица 3.8 -Преимущества и недостатки предлагаемой кобрэндинговой
программы
Преимущества Недостатки
133

Увеличение потенциального трафика. С картой Внедрение бонусной карты потребует


есть шанс, что он покупатель совершит
программного обеспечения для учета
дополнительные покупки в ресторане «Восточный
бонусных баллов — дополнительные
экспресс»
затраты
Удержание клиентов Программа не гарантирует увеличения
клиентов
Дополнительные преимущества бонусной системы для ресторана
«Восточный Экспресс»:
 постоянный контакт с клиентами - возможность персонально
поздравить с праздниками, сделать специальное предложение ко Дню
Рождения;
 различные акции, розыгрыши призов и другие мероприятия
постоянно напоминают клиентам о компании;
 увлекательная форма подачи в виде игры захватывает людей,
подвигая тратить больше;
 расходы идут только на целевую аудиторию – участвуют те, кому это
интересно.

3.3.1. Оценка эффективности применения программ лояльности на


предприятии ООО «Ярче и Жарче»

Показатели экономической эффективности интернет-магазина


характеризуют целесообразность произведенных на его создание и
функционирование затрат. Эти показатели должны сопоставлять затраты и
результаты: затраты на разработку, создание и внедрение информационной
системы, а также текущие затраты на ее эксплуатацию, с одной стороны, и, с
другой стороны, результат – прибыль, получаемую в результате
использования системы.
134

Расчет затрат обычно не составляет большого труда, прибыль часто


определяется путем экспертной оценки и по аналогии с другими подобными
системами.
Итак, экономическая эффективность характеризует отношение
результатов – величины прибыли к величине суммарных затрат на создание и
эксплуатацию системы. Но часто в качестве показателя экономической
целесообразности создания системы выступает и показатель экономического
эффекта, количественно равный прибыли за вычетом нормы прибыли с
произведенных единовременных (капитальных) затрат.
Поэтому в качестве показателей экономической эффективности обычно
используются:
 годовой экономический эффект:

Э = Эгод - Ен*К (3.1)

Где Эгод — годовая экономия (прибыль), получаемая при


использовании ИС, руб.;
Ен — нормативный коэффициент эффективности капитальных
вложений;
К — единовременные (капитальные) затраты (вложения) на создание
ИС.
Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений:
Е = Эгод/К (3.2)
 срок окупаемости (в годах) капитальных вложений:

Т = К/Эгод (3.3)
135

Коэффициент Ен должен характеризовать средний уровень


эффективности капитальных вложений в хозяйство страны, и при рыночной
экономике он должен быть не меньше ставки банковского кредита.
Если использовать названные показатели в качестве критерия для
принятия решения о целесообразности создания ИС, то они должны быть
следующими:
Э  0 , Е  Ен , Т  1 / Е н (3.4)
Итак, для оценки экономической эффективности определим и измерим
предполагаемые капитальные затраты разработку и внедрение Интернет-
магазина.
Расходы на аппаратное и программное обеспечение не учитываются,
т.к. при разработке сайта Интернет-магазина использовались ресурсы,
имеющиеся в наличии на предприятии (персональный компьютер с выходом
в Интернет), а также бесплатно распространяемое ПО. Ниже представлена
таблица с указанием единовременных капитальных вложений (табл. 3.6).
Таблица 3.9 -Затраты на создание и внедрение интернет-магазина ООО «Ярче
и жарче»

Наименование статьи затрат Сумма, руб.

Хостинг Бесплатно

Закупка специального оборудования 84000

Привлечение и обучение персонала 48000

Прочие расходы, связанные с рекламой и продвижением


125700
интернет-магазина
Итого: 257 700

Расчитаем экономическую эффективность от разработки интернет-


магазина.
136

Единовременные затраты (К) на создание и внедрение Интернет-


магазина, как видно из табл. 3.1., составляют 257700 руб., предполагаемая
годовая выручка (Эгод), получаемая при использовании web-
представительства за первый год эксплуатации, равна 370 000 руб. Данный
показатель носит вероятностную оценку, исходя из данных бухгалтерии
предприятия.
Примем нормативный коэффициент эффективности капитальных
вложений (Ен) за 0,14.
Годовой экономический эффект (Э), рассчитанный по формуле 3.1,
составит Э = 370000-0,14*257700= 333922 руб.
Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений
(Е), рассчитанный по формуле 3.3.2, будет равен Е = 370000/257700 = 1,44
Срок окупаемости капитальных вложений (Т) равен 1 месяцу.
Все три критерия соответствуют поставленным условиям (Э>0, Е>Eн,
Т>1/Eн), следовательно, разработка интернет-магазина является эффективной
и оправданной.
ЧДД имеет положительный показатель, что свидетельствует об окупаемости
проекта.
Проведем анализ чувствительности проекта Интернет-магазина.
Для этого рассчитаем ЧДД при снижении цены на 5%.
Подробный расчет денежного потока представлен в табл. 3.10.
Таблица 3.10 -Подробный расчет денежного потока при снижении цены на
услуги на 5%
Месяц Доход по статьям Расход по статьям
Капиталовложения Заработная
Выручка Себестоимость
плата
1 470 658,50 257 700,00 92 920,00 202 825,00
2 411 331,00 92 920,00 202 825,00
3 386 260,59 92 920,00 202 825,00
137

4 383 534,00 92 920,00 202 825,00


5 473 404,00 92 920,00 202 825,00
6 621 281,00 92 920,00 202 825,00
7 621 604,00 92 920,00 202 825,00
8 560 110,50 92 920,00 202 825,00
9 432 145,50 92 920,00 202 825,00
10 384 094,50 92 920,00 202 825,00
11 389 471,50 92 920,00 202 825,00
12 523 326,50 92 880,00 202 810,75

При увеличении цены на 5%, а, следовательно, при увеличении


себестоимости услуг на 5%, расчет денежного потока будет выглядеть
следующим образом (табл. 3.11):
Таблица 3.11 -Подробный расчет денежного потока при увеличении цены на
услуги на 5%

Месяц Доход по
Расход по статьям
статьям
Заработная
Выручка Капиталовложения Себестоимость
плата
1 520 201,50 257 700,00 92 920,00 224 175,00
2 454 629,00 92 920,00 224 175,00
3 426 919,50 92 920,00 224 175,00
4 423 906,00 92 920,00 224 175,00
5 523 236,00 92 920,00 224 175,00
6 686 679,00 92 920,00 224 175,00
7 687 036,00 92 920,00 224 175,00
8 619 059,60 92 920,00 224 175,00
9 477 634,50 92 920,00 224 175,00
10 424 525,50 92 920,00 224 175,00
11 430 468,50 92 920,00 224 175,00
138

12 578 413,50 92 880,00 224 160,00

При анализе рисков проекта Интернет-магазина, связанных с


внедрением новых продуктов и/или новых технологий необходимо
использовать сведения и опыт, полученные при реализации аналогичных
проектов. На практика такая информация обычно дается в форме
классификационных схем.
Методические рекомендации по оценке эффективности
инвестиционных проектов (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ и
Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. N ВК 477) содержат следующие
ориентировочные величины поправок на риск неполучения предусмотренных
проектом доходов (табл. 3.12)
Таблица 3.12 -Ориентировочные величины поправок на риск неполучения
предусмотренных проектом доходов
Величина риска Пример цели проекта Величина
поправки на риск,
%
Низкий Вложения в развитие производства на базе 3 - 5
освоенной техники
Средний Увеличение объема продаж существующей 8 - 10
продукции
Высокий Производство и продвижение на рынок 13 - 15
нового продукта
Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18 - 20

В процессе анализа проекта Интернет-магазина определяется, к какой


категории следует отнести рассматриваемый проект, после чего проект
переоценивается с учетом повышения процентной ставки.
Разработанный Интернет-магазин для ООО «Ярче и жарче»
соответствует требованиям корпоративных сайтов данной тематики,
139

конкурентно устойчив, а также соответствует общей концепции,


выработанной в данном исследовании для создания корпоративного сайта
исследуемого нами предприятия.
Расчет экономической эффективности предлагаемого проекта, в том
числе с учетом анализа чувствительности проекта и рисков по проекту,
обосновал целесообразность его реализации в практической деятельности
ООО «Ярче и Жарче»
3.3.2. Оценка эффективности применения программ лояльности
гостиницы «Марко Поло Пресня».
Важной частью в продвижении услуг гостеприимства является управление
потребительской лояльностью. Исследователи отмечают, что наличие
большого количества лояльных по отношению к организации и
платежеспособных клиентов может обеспечить ей ряд существенных
преимуществ как в краткой, так и в долгосрочной перспективе.
Все программы лояльности очень схожи между собой. Участники
программ получают преимущества в виде бонусов во время пребывания в
гостинице, которые они могут накапливать и использовать для получения
бесплатных услуг, в том числе проживания в выбранном отеле или обменять
на мили авиакомпаний-партнеров.
Вместе с предоставлением бонусов в программах есть различные
уровни, по которым участники могут подниматься. Чем больше посещений -
тем выше уровень. На каждом новом уровне, гость получает дополнительные
преимущества и льготы, например открытое бронирование, приоритетная
регистрация на рейс, бонусные баллы, бесплатный номер телефона
консьержа и т.д.
Окупаемость программы формирования лояльности можно оценить по
следующей формуле:
Окупаемость = (ОПп · Ц) – ЦП – (ОПд · Ц) – АЗ, (1)
140

где ОПп – объем продаж после внедрения программы формирования


лояльности;
ОПд – объем продаж до внедрения программы формирования лояльности;
Ц – цена за единицу товара;
ЦП – цена «поощрения» – средства, потраченные или не полученные в
результате введения средств поощрения покупки (купоны, скидки и т.п.);
АЗ – административные затраты на внедрение программы формирования
лояльности.
Средняя стоимость номера составляет 5 700 рублей.
Средний доход гостиницы «Марко Поло Пресня» в день - 997 380 р.
или 364 043 700 р. в год (средний уровень загрузки номерного фонда 60%).
Объем продаж до внедрения программы формирования лояльности
148 314 номеров в год. При увеличении загрузки номерного фонда на 14%
после внедрения программы лояльности, объем продаж составит 153 707
номеров в год.
Бюджет программы лояльности на 2014 год составляет 2 300 000 руб.
(153 707* 5 700) – 6 750 000◘ – (148 314 * 5 700) – 2 300 000 =
876 129 900 – 6 750 000 – 845 389 800 – 2 300 000 = 21 690 100 рублей
Таким образом, окупаемость программы лояльности в первый год
составит 21 690 100 рублей.
ЦП рассчитывается из соображений, что в первый год лишь 2 500
человек смогут использовать накопленные бонусы. При этом объем
упущенной выгоды предприятия от продажи номеров при средней стоимости
5 700 рублей составит 6 750 000 рублей.
Разработка программы лояльности повлечет ряд капиталовложений со
стороны предприятия: формирование штата сотрудников, увеличение фонда
заработной платы, внедрение автоматизированной системы учета данных об
участниках программы, проведение рекламной кампании. Бюджет
программы лояльности на 2014 год составляет 2 300 000 рублей.
141

(153 707* 2 700) – 6 750 000 – (148 314 * 2 700) – 2 300 000 =
415 008 900 – 6 750 000 – 400 447 800 – 2 300 000 = 5 511 100 рублей
Таким образом, окупаемость программы лояльности в первый год
составит 5 511 100 рублей.
142

3.3.2. Оценка эффективности применения программ лояльности на


предприятии общественного питания ресторан «Восточный
Экспресс»

Ресторанная культура как одна из форм индустрии развлечений


формирует феномен модного заведения. Этот статус не зависит от ценового
порога самого предприятия, он доступен и демократичному кафе эконом-
класса, и престижному ресторану высшей категории.
Постоянные гости, верные приверженцы заведения, создают его имидж и
диктуют стандарт сервиса. Лояльность не всегда зависит от материальных
стимулов. Она, скорее, составляет суть взаимоотношений, которые
формируются на положительных эмоциях, доверии и партнерстве.
И как часто бывает с популярными терминами, понятие лояльности
размыто по причине непрофессионального употребления. В бытовом
понимании лояльность соединилась с понятием максимальной
удовлетворенности клиента, его намерением повторить покупку. Однако в
переводе с английского loyalty означает ―верность‖. Тем не менее это не
абстрактная категория, а измеримая величина, которая позволяет оценить
―стоимость‖ клиента.
Индекс его лояльности определяется как доля заказов услуг у одного
продавца в общих заказах аналогичных услуг за контрольный период.
Поэтому с этим понятием непосредственно связан экономический показатель
эффективности коммерческой деятельности. Мы рассчитали индекс
лояльности одного ресторана в 2004 году: у 20 процентов посетителей
показатель составил 65 процентов. Это те постоянные клиенты, которые
предпочитают покупать услугу в данном ресторане в 65 случаев из 100.
Далее производим следующие вычисления: если ―А‖ — это выручка по
клиенту за год, то, чтобы узнать недополученную прибыль, мы должны ―А‖
143

разделить на ―В‖ — выручку 100процентно лояльного клиента. Таким


образом, 65 = А/Вı100. Степень лояльности показывает, сколько теряет
ресторан, если уходят постоянные клиенты.[45]
Затраты на реализацию кобрэндинговой программы в ресторане
«Восточный экспресс» представлены в таблице 3.13.
Таблица 3.13 -Затраты на реализацию кобрэндинговой программы
Статья затрат Цена, Количеств Сумм
тыс.руб. о, единиц а,
тыс.руб.
Внедрение системы персонального учета баллов 4 4 16
Выпуск карт - 1000 12,55
ИТОГО - - 28,55

Как видно из представленных в таблице 3.13 данных, по счету фирмы


«Олвико» стоимость одной системы (с установкой) составляет 4 тыс.руб. Из
расчета на 4 системы – 16 тыс.руб. Затраты по выпуску карт – 10,00 тыс.руб.
Заказ дисконтных карт рационально сделать в компании CARDCOM. В
таблице 3.14 представлены расценки на изготовление бонусных карт.
Количество заказа – 1 000 бонусных карт; затраты на заказ - 12,550
тыс.руб.
Таблица 3.14 -Расценки на изготовление бонусных карт, руб.
Число цветов 1/2 сторона Тираж, шт.
До 100 200 500 700 1000
100
4+4 2000 2600 2700 3250 4850 12550
Для расчета возможного прироста клиентов за счет внедрения
программы проведен опрос руководства ресторана «Восточный Экспресс».
Таблица 3.15 -Планируемый прирост клиентов
Генеральный директор Управляющий рестораном Главный бухгалтер
144

+7 +10 +10

Из данных таблицы 3.15 видно, что в результате внедрения бонусной


программы, по мнению директора, число клиентов возрастет на 7 %, а, по
мнению управляющего рестораном и главного бухгалтера – на 10 %.
Планируемый прирост клиентов: (7 + 10 + 10) / 3 = 9 %.
По данным Приложения 5 в 2013 г. товарооборот составил 148 806
тыс.руб.; средний чек ресторана «Восточный Экспресс» составлял в 2013 г.
1 540 руб. Среднее число обслуженных клиентов в 2013 г. составило: 148 806
/ 1,540 = 96 627. Планируемое число клиентов: 96 627 * 109 % = 106 324. При
среднем чеке на уровне 2013 г. планируемый товарооборот составляет:
106 324 * 1,54 = 162 199 тыс. руб., прирост товарооборота: 162 199 – 148 806
= 13 393 тыс.руб.
Исходные данные для расчета эффективности внедрения
кобрэндинговой программы для потребителей услуг ООО «Восточный
экспресс» представлены в таблице 3.16, а расчет эффективности мероприятия
– в таблице 3.17.
Таблица 3.16 -Исходные данные для расчета эффективности мероприятия
Показатель Обозначение Значение Источник
показателя показателя информации
1 2 3 4
Товарооборот, тыс.руб. ТО 148 806 Приложение 5
Прогнозируемый рост
товарооборота, тыс.руб. ТОдоп 13 393 Расчет
Численность общая работающих на Приложение 5
предприятии, чел. Чобщ 25
Среднегодовая выработка Расчет по
работников, тыс.руб. В 5 952,24 данным
приложения 5
145

Среднегодовая заработная плата Расчет по


работника, тыс.руб. Зср 238,56 данным
приложения 5
Процент отчислений на социальное Государственны
страхование и обеспечение, % Сот 34 й норматив
Затраты, тыс.руб. З 28,55 Таблица 3.15

Таблица 3.17 - Расчет эффективности внедрения мероприятия


Расчет по фактическим
№ п/п Показатель Обозначение Формула
данным
1 Планируемый ТОплан ТОплан = ТО + 148 806 + 13 393 = 162 199
товарооборот, тыс. ТО*
руб.
2 Планируемая Вплан Вплан = 162 199 / 25 = 6 487,96
выработка одного ТОплан / Чобщ
работника, тыс.руб.
3 Прирост ΔПР ΔПР = (Вплан- (6 487,96 – 5 952,24) * 100 %
производительности В)* 100 % / В / 5 952,24 = 9
труда, %
4 Относительная Эч Эч= Чобщ* 25 * 9 / (100 + 9) = 2,06
экономия ПР/(100+ ПР)
численности, чел.
5 Экономия на Эз Эз = Эч * Зср 2,06 * 238,56 = 492
заработной плате,
тыс.руб.
6 Годовая экономия Эсс Эсс = Эз * Н 492 * 34 % = 167
по отчислениям на
социальное
страхование и
обеспечение,
тыс.руб.
146

7 Общая условно- Эобщ Эобщ = Эз + 492 + 167 – 28,55 = 630,45


годовая экономия, Эсс – З
тыс.руб.

По данным таблицы 3.17 видно, что в результате внедрения


кобрэндинговой программы лояльности, товарооборот увеличится на 13 393
тыс.руб., или на 9 %. Относительная экономия численности работников
составит 2,06 чел. Это, в свою очередь, приведет к экономии по заработной
плате и отчислениям на социальное страхование и обеспечение. С учетом
необходимых затрат на внедрение предлагаемой программы лояльности в
размере 28,55 тыс.руб., годовой экономический эффект от внедрения
мероприятия составит 630,45 тыс.руб.
147

Заключение
Современной экономика характеризуется стремительно
расширяющейся сферой услуг. По мере развития общества, роста
производительных сил происходит определенное развитие сферы услуг.
Наблюдается увеличение занятости в этой сфере, рост технической
оснащенности труда, внедрение все более совершенных технологий
Вопросы управления лояльностью потребителей занимают важное
место в теории и практике маркетинга. Но достижение высокого уровня
приверженности потребителей возможно только при разработке эффективно
работающих программ лояльности, основанных на достижениях
маркетинговой науки в данной области.
Рассматривая рынок туристских услуг как систему взамодействующих
элементов, необходимо иметь ввиду, что все элементы взаимосвязаны между
собой и определенным образом управляются, то есть необходимо
рассматривать эту деятельность с позиций системного подхода.
В связи с этим туристская индустрия представляет собой совокупность
гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, общественного
питания, объектов познавательного, спортивного назначения, организаций,
осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность и др.
Клиентоориентирование – это подход, который координирует и
объединяет все точки взаимодействия с клиентом, на протяжении всего его
жизненного цикла.
Задачи клиентоориентированного подхода: завоевание приверженности
клиентов; увеличение прибыли; обеспечение стабильного денежного потока;
повышение уровня предсказуемости поведения клиентов; накапливание
клиентской базы; удержание существующих клиентов и привлечение новых.
В современных условиях клиентоориентированность предприятий
индустрии туризма и гостеприимства, в основе которой лежит лояльность
потребителя, становится одним из самых значимых конкурентных
148

преимуществ данного бизнеса. Организационные изменения, направленные


на повышение степени клиенториентированности организации должны
носить системный и неодномоментный характер – в процесс изменений
должны быть вовлечены все подразделения компании.
Большинство программ лояльности в сфере индустрии и туризма
основаны на финансовом стимулировании – подарки, скидки, купоны,
лотереи, сертификаты, бонусные программы, это конечно значимая
составляющая для клиентов, однако полагать, что потребитель станет
лояльным только благодаря такому вознаграждению – несколько
преждевременно. Главное в программе лояльности – построение диалога с
клиентом. Каким образом это реализовать, зависит от самой компании.
Таким образом, программы лояльности для сферы туризма и
гостеприимства с одной стороны необходимы компании, а с другой – очень
сложны в исполнении и реализации. В отличие от дисконтных программ,
основанных на голой материальной выгоде, программа лояльности помогает
удержать клиента, сделав его постоянным и приверженным. Организуя
дисконтные программы, компания теряет огромные деньги, не получая
планируемой выгоды. Все большее значение приобретает качество
обслуживания, внимательность персонала индивидуальный подход
к клиенту. Важно не только привлечь потребителя, но и заставить его прийти
снова и снова, сформировать «контингент» компании.
К обществу относятся следующие структурные подразделения:
гостиница «Марко Поло Пресня», турагентство «Ярче и жарче», ресторан
«Восточный экспресс».
Туристская компания ООО «Ярче и жарче» существует на рынке
туризма более 10 лет, а цены на предложения весьма привлекательны.
С каждым годом турагентство «Ярче и жарче» старается увеличить
перечень предлагаемых стран и направлений для того, чтобы каждый
желающий смог расширить свой кругозор и посетить те уголки, где ранее
149

еще не доводилось побывать. У компании существует уникальное торговое


предложение: такой экзотические вид отдыха как аюрведа из Москвы,
который только начинает набирать популярность.
Проведенные анализ деятельности фирмы свидетельствует, что
компания «Ярче и жарче» занимает условно устойчивое положение среди
фирм, которые могут составить ей активную конкуренцию. По некоторым
позициям фирма лидирует, но по некоторым уступает конкурентам.
Несмотря ну существующие программы лояльности в компании «Ярче
и жарче» необходимо отметить, г. Москва – крупнейший мегаполис, жители
которого страдают «нехваткой» свободного времени, кроме того,
наблюдается достаточно «жесткая» конкуренция на рынке туристских услуг,
в этой связи необходимы превентивные меры по удержания и расширению
клиентской базы. Как уже было отмечено в 1 главе все в большей цене у
потребителей туристских услуг дополнительные услуги – возможность заказа
услуги через Интернет. То есть, чтобы не было необходимости для заказа
определенной туристской услуги физического присутствия клиента в
турагентстве, а учитывая также достаточно высокий уровень конкуренции на
Московском рынке туристских услуг – возможность заказать и оплатить тур
по Интернет «не выходя из дома, офиса и т.д» достаточно актуальная
проблема для жителей города и области.
Гостиница «Марко Поло Пресня» имеет в своем ассортименте 71
номер, в том числе 18 люксов, имеющих индивидуальный дизайн. Все
номера гостиницы имеют привлекательный интерьер, оборудованы
современной техникой и оборудованием. Номера оснащены телефоном и
LCD-телевизором со спутниковыми каналами, бесплатным WiFi-интернетом,
полами с подогревом, сейфом, феном и халатами и тапочками. Уют в
номерах создаѐтся за счет авторских картин и гравюр известных
современных художников. Инфраструктура гостиницы Марко Поло Пресня
включает в себя оздоровительный центр, с бесплатными тренажѐрами, сауну,
150

массажный кабинет и солярий.


В настоящее время в гостинице «Марко Поло Пресня» действует
программа лояльности «Дорогой гость». Для участия в программе посетитель
должен заполнить анкету, после чего получает карту. По картам предлагается
скидка от 5 до 20% на услуги бизнес - центра, оздоровительного центра,
прачечной, ресторана и бара. Скидки предлагаются по синей и платиновой
картам. Необходимо отметить, что данная программа не лишена некоторых
недостатков, прежде всего, это то, что по данной программе лояльности
наиболее существенные выплаты бонусов осуществляются тем посетителям,
которые были лояльными и до внедрения программы.
Ресторан «Восточный Экспресс» предоставляет услуги общественного
питания. Ресторан рассчитан на 200 посадочных мест.
Уникальным торговым предложение ресторана «Восточный Экспресс»
являются выступления звезд эстрады. В ресторане выступали Лайма
Вайкуле, Валерия, Лиза Боярская, Тигран Акопян, Сергей Безруков, Сосо
Павлиашвили, питерский арт - джаз коллектив «Хоронько», Дмитрий Дюжев
и др.
Проведенная оценка системы достижения лояльности клиентов
ресторана позволила выявить ряд проблем, среди которых особо значимыми
являются:
 недостаточный опыт и квалификация персонала, осуществляющего
разработку и внедрение системы управления лояльностью клиентов с
позиции маркетинга взаимоотношений;
 достаточно высокий процент неудовлетворенности потребителей
услуг качеством их предоставления;
низкий уровень применения методов рекламы и продвижения услуг с
целью повышения потребительской стоимости оказываемых услуг. Таким
образом, в настоящее время работа по управлению лояльностью клиентов в
ресторане «Восточный Экспресс» не достаточно ориентирована на
151

максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, что указывает


на необходимость совершенствования системы достижения лояльности
потребителей за счет наиболее полного использования принципов и методов
маркетингового управления.
На основании проведенного анализа существующих программ
лояльности в гостинице «Марко Поло Пресня», турфирмы «Ярче и жарче» и
ресторана «Восточный экспресс» были разработаны мероприятия,
направленные на повышение лояльности клиентов.
1. В целях повышения уровня обслуживания клиентов турагентства
«Ярче и жарче», а также повышения их уровня лояльности к компании и ее
услугам предлагается создание Интернет-магазина.
2. Для повышения лояльности клиентов гостиница «Марко Поло
Пресня» предложено внедрить программу лояльности, которая будет
включать следующие направления:
 Финансовые льготы и скидки
 Индивидуальный подход к клиенту
 Применение программы набора очков
 Создание «элитных клубов» клиентов с оказанием услуг, отличных
от других гостей.
3. Для привлечения новых клиентов в ресторан и удержания старых
предлагается внедрение кобрендинговой карты, которая будет действовать на
все услуги ресторана.
Проведенный расчет эффективности разработанных рекомендаций,
позволил сделать вывод о целесообразности их внедрения в практику
деятельности ООО «Ярче и жарче», гостиницы «Марко Поло Пресня» и
ресторана «Восточный экспресс».
Дипломная работа представляет как теоретическую, так и
практическую значимость для исследуемого предприятия и аналогичных
предприятий гостиничной индустрии.
152
153

Список литературы
Официальные документы

1. ГОСТ Р 50690-2000 «Туристские услуги. Общие требования».


2. Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги
общественного питания. Общие требования ГОСТ Р 50764-95
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Эксмо, 2010.- 510 с.
4. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в РФ» №132-ФЗ от
24.11.1996 г. (в ред. от 3.05.2012 N 47-ФЗ).
5. Постановление Правительства Российской Федерации от 18 июля 2007
г. N 452 г. Москва «Об утверждении Правил оказания услуг по
реализации туристского продукта».
6. Федеральный закон «Об оществах с ограниченной ответственностью от
14.02.1998 (ред. от 29.12.2012 N 282-ФЗ).

Учебники, монографии, брошюры

7. Азрилиян А.Н. Новый экономический словарь. М.: Институт новой


экономики, 2008.- 542 с.
8. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М:
Финстатинформ, 2012 .-354с.
9. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов - 2-е
издание, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО Изд-во
«Экономика», 2012. – 718с.
10.Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. Финансовый менеджмент. – СПб.: Питер,
2011. – 496 с.
11.Бреев Б. А. «Развитие сферы гостиничных услуг» -М.: «Поли-пресс»:,
2014 г. - 388 с.
12. Волков Ю.В. Технология гостиничного обслуживания. - Ростов-на-
154

Дону: Феникс, 2013 .-254с.


13.Голубков Е. М. Маркетинговые исследования: теория, методология,
практика / Е.М. Голубков. М.: Дело и сервис, 2008.- 496с.
14.Гулиев Н.А., Смагулов Б.К. Стандартизация и сертификация
социально-культурных и туристских услуг: учебное пособие. – М.:
ФЛИНТА, 2011. – 240 с.
15.Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. -
М.: Академия, 2011. – 512 с.
16.Зорин И.В. «Туристический бизнес и гостиничное хозяйство». Москва,
2013 г.-540с.
17.Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д., Маркетинг Гостеприимство
Туризм. // Москва, «Юнити», 2012 .-345с.
18.Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок: пер. с англ.
СПб.: Питер, 2008. -720 с.
19.Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник для вузов.
М.: Дело, 2010. -265с.
20. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания.
М.: ПрофОбрИздат, 2012. - 187 с.
21.Мазилкина Е.И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности:
Учебник. – М.: Изд. «Дашков и К».2008. -300 с.
22.Мартышев А.В. Маркетинг отношений/учебное пособие. -
Владивосток; издательство ДВГУ, 2011.- С. 71.
23. Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес: Учеб. для суд. Обуч. По
спец. сервиса (23000). Рек. УМО / Пер. с англ. А.В. Павлов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2013.-472с.
24.Олянич Д.В. Теория организации: учебник / Д.В. Олянич. –Ростов н/Д:
Феникс, 2008. – С. 313.
25.Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: учебник для вузов.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -407 с.
155

26.Сергеев А. М. Организационное поведение. М.: Академия, 2008. -282 с.


27.Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном
бизнесе. – М.: Юристъ, 2011. – 568 с.
28.Юликов Л. И. Менеджмент: учебно-практическое пособие / Е. Л.
Драчева, Л. И. Юликов. 11-е изд., испр. и доп. М.: Академия, 2011.-288
с.

Периодические издания
29.Зефирова Ю.И. Битвы за лояльность // Маркетинг в России за рубежом.
- 2010. - №4. – С.4-9.
30.Зефирова Ю.И. Битвы за лояльность // Маркетинг в России за рубежом.
- 2010. - №4. – С.4.
31.Крюкова А.А., Кузьмин Е.В. Разработка концепции комплексного
управления клиентами // Вестник СГЭУ: ежемесячный журнал. – 2011.
– № 7. – С. 61-65.
32.Муталиева А.А. Туристская деятельность как вид
предпринимательской деятельности // Предпринимательское право,
2010. № 2. – С. 31.
33.Плотникова Е.А. Программа лояльности – дань моде или эффективный
маркетинговый инструмент? // Маркетинговые коммуникации. - 2011. -
№12. – С. 51-66.
34.Пустынникова Ю.М. Формирование приверженности клиентов //
Управление магазином. 2010. - № 1. – С. 23-28.
35.Пустынникова Ю.М. Формирование приверженности клиентов //
Управление магазином. 2010. - № 1. – С. 23.
36.Спиридонова Е. Программы формирования лояльности клиентов: с кем
и как реализовывать // Бизнес и продажи.- 2011.- № 6. – С. 78-90.
37.Харламова Т. Проблемы и перспективы сетевых ресторанов // Торговля
и ресторанный бизнес. - № 6. – 2009. – С. 13-19.
156

38.Цуневская О.Я. Переход от концепции CRM к концепции CMR //


Реформы в России и проблемы управления – 2006: Материалы
всероссийской научной конференции: вып.1/ ГУУ.– М.: 2011. – С. 43.
39.Эль-Смайли Д. П. Клиентоориентированность как стратегия фирмы в
эпоху глобализации //Сб. материалов III научно-практической
конференции «Современная экономическая теория и реформирование
экономики России».– М.: Изд-во РУДН.2007, с.115

Электронные ресурсы

40.Гостиничный бизнес в России [Электронный ресурс]. 2014. – Режим


доступа: http://turgostinica.ru/gostinichniy-biznes-i-ego-razvitie-v-
sovremennich-us/3-1-gostinichnie-tsepi.html (дата обращения 25.03.2014).
41.Как привлечь больше клиентов: примеры отелей [Электронный
ресурс]. – Электрон. текстовые данные (50 838 байт). – Режим доступа:
http://prohotelia.com.ua/2013/04/hotel_serv/(дата обращения 20.02.2014).
42.Росстат. Официальный сайт [Электронный ресурс]. 2014. – Режим
доступа: http://www.gks.ru (дата обращения 30.03.2014).
43.Соляник Л.Г. Теоретические основы управления
конкурентоспособности предприятия / Л.Г. Соляник, И.В. Дьячков.
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www .rusnauka.com (дата
обращения 03.04.2014).
44.Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских
комплексах [Электронный ресурс]. – Электрон. текстовые данные
Режим доступа: http://www.turbooks.ru/libro/organ_obsluzh_gost/g2.html
45.http://www.restoranoff.ru/
46.http://4service.ru/
47.http://loyaltymarketing.ru
48.http://www.basegroup.ru/glossary/definitions/lifecycle_customer/
157

Приложение 1.
Таблица 1
Особенности услуги
Качество услуг Характеристика
Многие из услуг неосязаемы, например услуги образовательной,
культурной, развлекательной сферы. Потребитель такой услуги
1. Неосязаемость услуг.
после ее приобретения располагает знаниями, впечатлениями,
ощущениями. Он не имеет вещественных доказательств, а может
опираться лишь на собственные субъективные представления.

Если товар в его материально-вещественной форме существует


независимо от своего производителя, то услуга не располагает воз-
можностью для отчуждения от него. Столь тесная связь услуг и их
источников не позволяет потреблять услуги вне присутствия
2. Неотделимость услуг от их
производителя. Это накладывает ограничения на развитие
производителя.
сбытовой деятельности. Сбытовые подразделения в сфере услуг
смыкаются, по существу, с органами рекламы и пропаганды, а их
функции зачастую ограничиваются
стимулированием сбыта услуг в различных потребительских
сегментах.

Услугу невозможно хранить. Например, если студент пропускает


ряд занятий, то он теряет возможность пользоваться услугой
преподавателя, так как она; имеет ценность только во время
проведения занятия.
3. Несохраняемость услуг. Несохраняемость услуг создает особую форму их производства —
форму «потребительного производства». При этом потребитель
заранее оплачивает стоимость услуги, прежде чем получает
возможность для оценки уровня удовлетворения своей
потребности.

4.Невозможность складирования и
Это свойство обусловлено несохраняемостью услуг и их неотде-
транспортировки услуг.
лимостью от производителя.

Качество услуг колеблется в широких пределах и зависит от каче-


5.Непостоянство качества услуг. ства труда производителей (особенно в области культуры и искус-
ства), их компетентности, коммуникабельности,
доброжелательности, вежливости и других личных качеств.
158

Приложение
2
Таблица 1
Основные ресурсы организации, использующей
клиентоориентированный подход
№ Вид ресурса Составляющие ресурсов
1 2 3
1 Человеческие ресурсы Персонал, задействованный в управлении
Менеджмент организации и бухгалтерия
Специалисты по маркетингу и продажам
Специалисты аналитического управления
Специалисты по технологическим инновациям
2 Материальные Здания и сооружения
ресурсы Оборудование и техническая база
3 Финансовые ресурсы Объем привлеченных средств
Кредитные системы
Инвестиционные соглашения
4 Технологические Лицензии
ресурсы Технологии
Разработки и «ноу-хау»
Система коммуникаций
5 Информационные Информационные базы данных и отчеты
ресурсы Первичная информация о состоянии мировой экономической системы
Первичная информация о состоянии экономики страны
Внутренние и внешние коммуникации
159

Приложение 3
Характеристика номеров гостиницы «Марко Поло Пресня»
Кате Кол- Название рус. Название Номер Метраж Балкон Номе Ме Бал
гори во англ. м2 м2 р тра кон
я ж м2
ном м2
ера
203 18,6 211 15,0
S 8 Стандартный Standard 311 15,4 303 18,7
(полуторная Room 411 17,6 403 18,9
кровать) 511 17,2 503 19,9
209 23,7 210 22,0
212 23,1 309 23,7
Стандартный Standard 310 22,3 312 23,0
S2K 14 (большая Room 318 21,2 409 24,2
кровать) (KNG) 410 23,2 419 21,4
509 24,4 510 23,7
517 21,3 414 18,7 7,2
207 24,6 208 23,9
Стандартный Standard 307 24,2 308 24,2
S2T 10 (две раздельные Room 407 24,4 408 24,8
кровати) (TWN) 412 23,9 507 25,1
508 24,6 512 24,4
200 25,4 204 27,9
205 27,1 213 24,3
Улучшенный Superior 300 25,5 304 27,3
SPK 17 (большая Room 305 26,1 313 24,3
кровать) (KNG) 315 15,0 9,12 404 28,2
405 26,2 413 24,3
504 28,7 505 26,2
513 27,1 415 24,0
416 20,5 7,6
Улучшенный Superior 202 26,1 302 26,2
SPT 6 (две раздельные Room (TWN) 400 25,5 402 26,9
кровати) 500 24,0 502 27,3
206 34,3 306 34,0
JSK 8 Люкс «Джейн» Junior Suite 317 40,0 7,8 401 33,5
(большая (KNG) 406 35,3 418 40,8 7,8
кровать) 501 34,0 506 35,6
Люкс «Джейн» Junior Suite 201 34,3 301 32,5
JST 3 (две раздельные (TWN) 516 39,4 7,8
кровати)
MP 5 Люкс «Марко Marco Polo 214 41,6 8,88 314* 40,5 7,2
Поло» Suite 316 40,0 7,8 36,2 7,6
417
514 40,7 8,88
MS 1 Люкс «Мэра» Mayor 515 57,5 9,12
Suite
PS 1 Люкс Presidential 215 56,3 9,12
«Президентский Suite
»
160

Приложение 4
Таблица 1
Анализ структуры товарооборота ресторана «Восточный Экспресс»
по ассортиментным группам
Изменение Изменение
2011 2012 2013
Ассортиментная 2013/2011 2013/2012
группа тыс. тыс. тыс. тыс. тыс.
% % % % %
руб. руб. руб. руб. руб.
горячие закуски 23319 16,3 23370 15,6 21428 14,4 -1942 91,69 -1891 91,89
гарниры 6867 4,8 6891 4,6 6547 4,4 -344 95,01 -319 95,35
горячее 24892 17,4 26216 17,5 25743 17,3 -473 98,20 851 103,42
салаты 13162 9,2 12883 8,6 12946 8,7 63 100,49 -215 98,36
десерты 4578 3,2 4344 2,9 4018 2,7 -327 92,48 -560 87,71
меню от шефа 8870 6,2 9588 6,4 11607 7,8 2019 121,06 2737 130,86
супы 6581 4,6 6442 4,3 6547 4,4 106 101,64 -33 99,49
холодные
14735 10,3 14232 9,5 14434 9,7 203 101,42 -301 97,96
закуски
алкоголь 40057 28 41047 27,4 41070 27,6 24 100,06 1014 102,53
напитки 4435 3,1 4794 3,2 4464 3 -330 93,12 29 100,66
Итого 147495 100 149806 100 148806 100 -1000 99,33 1311 100,89
161

Приложение 5
Таблица 1
Финансовые показатели ресторана «Восточный Экспресс»
№ Изменение Изменение
п/ Показатель 2011 2012 2013 2013/2012 2013/2011
п +/- % +/- %
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Товарооборот, тыс.
1 143060 149806 148806 -1000 99,33 5746 104,02
руб.
Оборотные средства,
2 33324 36841 38388 1547 104,20 5064 115,20
тыс. руб.
Средства на счетах,
3 18932 19452 17641 -1811 90,69 -1291 93,18
тыс. руб.
Кредиторская
4 22541 20672 24568 3896 118,85 2027 108,99
задолженность, руб.
Коэффициент
5 4,293 4,066 3,876 -0,190 95,33 -0,42 90,30
оборачиваемости
Длительность оборота
6 85 90 94 4 104,90 9 110,75
в днях
Собственные
7 оборотные средства, 10783 16169 13820 -2349 85,47 3037 128,16
тыс. руб.
Коэффициент текущей
8 1,299 1,548 1,377 -0,171 х 0,077 х
ликвидности
Коэффициент
9 абсолютной 2,432 2,657 2,346 -0,311 х -0,087 х
ликвидности
Коэффициент быстрой
10 0,603 0,731 0,649 -0,082 х 0,046 х
ликвидности