Universidad Arturo Prat

Depto. Auditoría y Sistemas de Información

MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Módulo: Evaluación y Control de Gestión de RR.HH.
Apunte de Clases 1
Control de Gestión, Evaluación de Desempeño.
LOS ELEMENTOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
 LOS ELEMENTOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Control de Gestión, Evaluación de Desempeño......
Extracto... Parte III y IV ;
“Implementando La Estrategia Empresarial”;
José Rivera Izam.
Año 2005

Un efectivo proceso de implementación está determinado por el diseño, la armonización e

integración de cuatro elementos o procesos esenciales de gestión como son las personas y su
trabajo, las áreas claves de la organización, los sistemas de dirección y la estructura
organizacional, los cuales deben de construirse dada una cierta cultura organizacional, un cierto
clima laboral y un cierto conjunto de valores.
La construcción y el diseño de cada uno de estos elementos debe de hacerse a partir de a visión
estratégica que de la compañía tiene su equipo de dirección, la cual se plasma en la estrategia
construida. Así, los énfasis estratégicos, la conformación de los negocios, la forma de competir
que determina las áreas claves, y los objetivos estratégicos, pueden considerarse como los
principales input que un equipo directivo debe de considerar para un efectivo diseño de la
implementación de la estrategia.
A continuación abordaremos con mayor detalle cada uno de los elementos que intervienen en la
implementación y que forman parte del modelo sugerido para abordar y entender el citado
proceso.

1. LAS PERSONAS Y EL TRABAJO

De acuerdo a una definición del profesor de Etica de la Empresa del IESE de la Universidad
de Navarra, Dr. Doménech Melé, una empresa puede definirse como una comunidad de
personas, la cual mediante trabajo solidario aplicado sobre unos recursos trata de aportar
a la sociedad productos y servicios con valor económico añadido. Esta definición es
consistente con reconocer que el elemento esencial número uno de la empresa es la
persona que trabaja, y que de su actuar interno dependerá el resultado que finalmente
logre la organización.
Según esta definición bien podemos darnos cuenta que la persona y su trabajo posee un
rol fundamental en el proceso de implementación, cual es ser el medio que canaliza
comportamientos y conductas alineadas con el proyecto estratégico que se quiere ejecutar.
Así, los resultados más o menos satisfactorios que pudieran lograrse son la consecuencia
que conductas más o menos consecuentes con aquello que se desea desde un punto de
vista estratégico.
Para lograr en las personas que trabajan las conductas anteriores, es vital transmitirles
tanto la visión, como los valores, y muy especialmente la estrategia de la empresa, de
manera que cada persona sea capaz de comprender e internalizar los desafíos y énfasis
que se esperan lograr. En la mayoría de las empresas, transmitir las estrategia es sinónimo
de comunicar la estrategia, entendiendo por aquello al proceso de informar, generalmente
a través de una presentación realizada por alguien de la dirección superior, los énfasis,
desafíos y conceptos contenidos en el plan estratégico.
Desde luego que la comunicación de la estrategia es un hecho importante, y que debe de
realizarse. Sin embargo, transmitir la estrategia es mucho más que una mera comunicación
de la misma. En efecto, si queremos aumentar la probabilidad de lograr la estrategia, es
 necesario lograr que las personas que trabajan en la compañía, en especial aquellos que
ocupan cargos de dirección de relevancia que tienen incidencia en los resultados del
negocio, se “apropien” de la estrategia. El concepto de apropiabilidad va más allá del mero
entendimiento de los énfasis y contenidos del plan. La apropiabilidad abarca la
internalización de dichos énfasis logrando un nivel de compenetración tal, que el actuar
organizacional esté permanentemente orientado por los desafíos y énfasis que se desean
lograr. Lo anterior significa que el inductor definitivo de la conducta sean las consecuencias
extraídas de la estrategia.
Lograr lo anterior, evidentemente que no es tarea fácil, pero es posible. Ello parte porque
el equipo directivo sea capaz de crear ambiente en torno a la estrategia. La creación de
ambientes es una condición indispensable para lograr la apropiabilidad de la estrategia.
Crear ambientes significa llegar a tangibilizar de manera continua los diversos desafíos
derivados de la estrategia, a través de diferentes elementos y técnicas. Algunos ejemplos
de acciones destinadas a crear ambientes son las siguientes:

• La bajada del plan estratégico, traduciendo e interpretando el citado plan hasta construir
agendas de trabajo que lleguen al nivel de la persona que trabaja, es una efectiva
acción que contribuye a la creación de ambiente, a través de acercar el plan
estratégico a las acciones y operaciones diarias, de cada persona, de cada cargo.
• El extraer los mensajes claves de la estrategia, y desplegarlos en lugares y espacios
comunes de la compañía.
• El hacer consistente el lenguaje diario y las preocupaciones directivas con los
énfasis derivados de la estrategia.
• El diseñar sistemas de dirección coherentes y consistentes con la estrategia y con el
resto de los elementos de la implementación.

Los ejemplos anteriores son sólo algunas alternativas para crear ambientes y lograr la
apropiabilidad de la estrategia en la gente. Habremos creado el ambiente si se respira la
estrategia internamente. No se habrá creado, si el ambiente interno no muestra cambio
alguno en relación a lo que se venía dando, sin entusiasmar por tanto el ánimo de quienes
trabajan en la empresa. De ser este el caso, tener o no tener la estrategia es indiferente, y
por tanto la empresa habrá caído en un estado de apatía que sería independiente de la
calidad de la estrategia formulada.

2. LAS AREAS CLAVES DE LA EMPRESA

Las áreas claves son aquellas áreas, operaciones, procesos o actividades que se
caracterizan porque están directamente relacionadas con el éxito o fracaso del negocio. En
este sentido las áreas claves son inductores principales del logro de la estrategia, cuya
probabilidad de implementación exitosa aumentará en la medida que estas áreas se
“cuiden” organizacionalmente, ya que al ser ellas cuidadas por la organización, se estará
cuidando el logro de los resultados de la estrategia. Como se señaló anteriormente, un
proceso de implementación exitoso es aquel que organiza el esfuerzo de los miembros de
la empresa, armonizando los recursos, reclutando personas y reconociendo funciones o
procesos claves dentro de la empresa.
Nótese que las áreas claves pueden ser áreas (unidades organizacionales con
responsabilidad concreta), o bien operaciones (conjuntos de actividades desarrolladas
dentro de una misma áreas), o bien actividades (una parte específica de una operación), o
bien un proceso (un conjunto de operaciones que pueden darse dentro de una misma área
o entre áreas distintas). Se aprecia entonces lo flexible que puede resultar ser la
determinación de áreas claves.

¿Cómo se encuentran las áreas claves?

Para poder cuidar las áreas claves, lo primero es encontrarlas. A menudo no es una
tarea fácil, por cuanto al enfrentar a una empresa a la necesidad de identificar sus
áreas claves, suele ser común que se termine identificando a toda la compañía.
Desde luego que un resultado como el anterior, constituye la mejor forma de decir
que nada es clave. Es importante destacar que probablemente todas las unidades
organizacionales presentes en una empresa serán importantes (de lo contrario no
se justificaría su existencia). No obstante lo anterior, sólo algunas serán claves,
porque sólo algunas poseen la característica de que su desempeño sistemático de
excelencia, aporta de manera considerable y significativa al desempeño de
excelencia de la organización como un todo.
A continuación se proponen dos métodos complementarios, muy prácticos y
concretos, para aproximarse en la labor de encontrar posibles áreas claves para la
empresa. La primera aproximación es desde el estado de resultados, mientras que
la segunda aproximación es desde la ventaja competitiva.

Aproximación a las Areas Claves desde el Estado de Resultados.

Las áreas claves pueden ser áreas de ingresos o de costos, ya que una empresa es
exitosa o fracasa porque tiene muchos o pocos ingresos, o porque tiene muchos o
pocos costos.
Por lo tanto, esta aproximación parte de obtener el estado de resultados de tamaño
común, el cual representa las diferentes cuentas y partidas del estado de pérdidas y
ganancias como porcentaje de las ventas, donde las ventas toman el valor 100. Lo
anterior no es otra cosa que construir el estado de resultados como porcentaje de
las ventas. Una vez hecho lo anterior, marque aquellas partidas del estado de
resultados que notoriamente destacan en relación con las restantes, de manera de
determinar los principales inductores de margen de la empresa. Para cada una de
aquellas partidas seleccionadas de acuerdo al criterio del párrafo anterior,
pregúntese: “¿Qué actividades, áreas, procesos u operaciones están directamente
relacionadas con cada partida de ingresos o gastos que Ud. destacó?.
Respondiendo esta pregunta para cada cuenta habrá levantado posibles áreas
claves para su negocio. Este resultado no debe usarse por sí mismo, sino
complementarse con el resultado que extraiga de la aproximación extraída desde la
ventaja competitiva.

Aproximación a las Áreas Claves desde la Ventaja Competitiva

Si un área claves está directamente relacionada con el éxito o fracaso de la
estrategia, necesariamente está relacionada con lograr o no la Ventaja Competitiva,
la cual como habíamos señalado en la Parte I, constituía el corazón del quehacer y
de los objetivos de Estrategia a Nivel de Negocio.
En efecto, las áreas claves son aquellos áreas, operaciones, procesos o actividades,
que internamente posibilitan el logro y la sustentabilidad de la ventaja competitiva.
Por ello, esta segunda aproximación para la obtención de las áreas claves, invita a
que el equipo directivo de la empresa se pregunte: “si la ventaja competitiva de la
 empresa es ..., “¿Qué actividades, áreas, procesos u operaciones están
directamente relacionadas con lograr y hacer realidad la ventaja competitiva
seleccionada por la compañía?. Los resultados que se extraigan de esta
aproximación deben utilizarse de manera complementarias a los obtenidos con la
aproximación anterior, para así poder concluir cuáles serán en realidad las áreas
claves de la compañía.

3. LOS SISTEMAS DE DIRECCION

Toda empresa es una “organización viva” que está inmersa en un entorno evolutivo. De
aquí que sean necesarios para lograr una efectiva dirección, la construcción y uso de
sistemas de dirección que ayuden a lograr la acertada evolución de la coherencia entre las
cualidades y conductas de las personas que trabajan en la empresa, su acción directiva y
los objetivos estratégicos que se han definido.
Probablemente uno de los elementos más determinantes para lograr una implementación
exitosa es el correcto diseño de los sistemas de dirección, especialmente aquellos
considerados como principales. Un sistema de dirección puede definirse como una
herramienta organizacional para hacer que en la compañía ocurran cosas, para inducir
conductas específicas en el equipo de trabajo. Por lo tanto, los sistemas de dirección son
esencialmente sistemas inductores de conducta.
Si necesitamos entonces incidir en la conducta a través de sistemas formales de gestión,
cabe preguntarse cuáles son los principales sistema de dirección. Pensemos un momento
en el comportamiento de un profesional o de un directivo que dirige un área específica
dentro de la organización, y específicamente pensemos en qué elementos pueden incidir
en su conducta directiva.
Por lo menos hay tres sistemas formales que inciden en la formación de la conducta.
Supongamos que vamos donde el directivo y le señalamos que se monitoreará el
desempeño de la unidad organizacional que dirige a través de un determinado conjunto de
índices de gestión, los cuales guardan relevancia y relación con los énfasis y desafíos
derivados de la estrategia; ¿es razonable pensar que ese directivo o profesional afectará su
comportamiento en la dirección sugerida por los énfasis contenidos en la estrategia, que
son los mismos énfasis contenidos en el conjunto de índices con el cual se pretende
monitorear el desempeño de la unidad que dirige?. Desde luego la respuesta es que si es
razonable. A este primer sistema de dirección relevante le vamos a denominar Sistema de
Control de Gestión, que es un sistema de gestión cuyo principal objetivo es incidir en la
conducta del que trabaja, a través monitorear resultados derivados de la estrategia.
Pero eso no es todo. Supongamos ahora que vamos nuevamente donde el directivo y le
señalamos que se le pagará a él y/o al grupo que el dirige, considerando un conjunto
determinado de conceptos retributivos, los cuales guardan relevancia y relación con los
énfasis y desafíos derivados de la estrategia; ¿es razonable pensar que ese directivo o
profesional afectará su comportamiento en la dirección sugerida por los énfasis contenidos
en los conceptos retributivos del sistema de pagos, que son los mismos énfasis contenidos
en la estrategia?. Desde luego la respuesta razonable también es SI. A este segundo
sistema de dirección relevante le vamos a denominar Sistema de Incentivos, que es un
sistema de gestión cuyo principal objetivo es incidir en la conducta del que trabaja, a
través de determinar inductores de pago del sistema.
Finalmente, suponga que vamos nuevamente donde el directivo y le señalamos que se
monitoreará ahora su propio desempeño individual a través de un conjunto de conceptos
evaluativos, los cuales guardan relevancia y relación con los énfasis y desafíos derivados
 de la estrategia; ¿es razonable pensar que ese directivo o profesional afectará su
comportamiento en la dirección sugerida por los énfasis contenidos en los conceptos
evaluativos, que son los mismos énfasis contenidos en la estrategia?. También esta
respuesta es razonablemente positiva. A este tercer sistema de dirección relevante le
vamos a denominar Sistema de Evaluación de Desempeño, que es un sistema de gestión
cuyo principal objetivo es incidir en la conducta del que trabaja, a través de determinar
inductores de evaluación del que trabaja.

4. EL CONTROL DE GESTIÓN COMO SISTEMA DE DIRECCIÓN

Tradicionalmente la concepción de control de gestión en el mundo empresarial se ha unido
principalmente al control presupuestario, sin necesariamente considerar los aspectos
estratégicos y del trabajo mismo de las personas. Una visión como la anterior es
esencialmente errónea, por cuanto asocia el control de gestión al control organizacional,
control ex post, una vez que ocurren las cosas. Si bien es una visión útil, hay que señalar
que no tiene mayor trascendencia para propósitos de dirección, proceso que se vincula
especialmente con impactar el futuro.
Como contraparte, surge el Control de Gestión como sistema de dirección, una visión que
engloba en una sola concepción estos aspectos, otorgando una importancia crucial a las
causas (y no a las consecuencias) que originan el comportamiento de las personas al
interior de la organización.
Aunque el control de gestión es una herramienta que existe hace algunas décadas, en el
último tiempo su uso ha cobrado importancia dentro de la empresa. Así, el control de
gestión puede definirse como “una herramienta de apoyo a la dirección de empresas, la
cual por medio de información generada periódicamente, permite conocer qué está
ocurriendo en cada momento en las áreas, divisiones o negocios que se consideren
fundamentales”. De la definición anterior se desprende que el control de gestión:

• Es un sistema de dirección, no es un sistema de control. Es un sistema que intenta inducir conductas,

vale decir, pretende actuar ex ante de que ocurran las cosas, y no ex post, como
normalmente se hace.
• Utiliza información periódica, no datos, sino información, o sea datos procesados de manera
sistemática. Utiliza información interna y externa, tanto cualitativa como cuantitativo,
aunque sólo puede hablarse de control de gestión sobre la base de información
cuantitativa, ya que el sistema de control de gestión es un sistema cuantitativo.
• El control de gestión pretende saber lo que está ocurriendo, pretende monitorear globalmente la
situación de una empresa.
• El control de gestión se orienta fundamentalmente a las áreas, divisiones o negocios
fundamentales, vale decir, principalmente las áreas claves de la empresa, llegando al resto
de las áreas a través del proceso de bajada del control de gestión hacia los niveles
inferiores de la compañía, proceso conocido como redespliegue o desdoblamiento del
control de gestión.

Finalidad y Objetivos del Control de Gestión

La finalidad del control de gestión no es la mera verificación de resultados sino más bien el
aprendizaje y la mejora de las capacidades de dirección del responsable de la compañía,
que asegure o aumente la probabilidad que la conducta de quien dirige siga el logro de los
énfasis, prioridades y preocupaciones de la estrategia. En este sentido, el control de
gestión es un sistema de dirección, y un importante inductor de las conductas de quienes
dirigen.
Dentro de la organización funciona como un sistema de señales capaz de inducir y modelar
el comportamiento humano dentro de la empresa, haciéndolo coincidente con los objetivos
y énfasis derivados de la estrategia. A partir de lo anterior, se aprecia que si el control de
gestión está diseñado según los énfasis contenidos en la estrategia, la conducta que
inducirá con mayor probabilidad será una consistente también con los énfasis de la
estrategia, aportando de manera significativa a lograr una implementación exitosa.

Control de Gestión como sistema de dirección versus Proceso de Control

Una confusión que a menudo se produce es aquella que aborda sin distinción el control de
gestión como sistema de dirección y lo que se conoce como el proceso de control en la
empresa. Como se señaló anteriormente, se entiende por control de gestión como sistema
de dirección al conjunto articulado de normas que regulan e inducen el quehacer de
quienes integran una organización, para mejor alcanzar los objetivos y metas derivados
desde la estrategia. Es un sistema que busca la inducción de comportamientos
organizacionales sobre la base de lograr los énfasis contenidos en las definiciones
estratégicas de la empresa.
Por su parte, el proceso de control puede considerarse como la secuencia de pasos a
través del cual se ejerce la acción de controlar. Es el proceso asociado a la rendición de
cuentas, a la evaluación de resultados una vez que las acciones ya se han ejecutado. Su
principal objetivo es revisar lo hecho, con el objeto de retroalimentar conductas futuras. En
este sentido el proceso de control actúa ex post en la organización.

Características esenciales del Control de Gestión

Con el objeto que el control de gestión cumpla el rol de sistema de señales que se asigna,
existe un conjunto de características que debe poseer. Entre las más importantes
encontramos a las siguientes:

• El control de gestión es un proceso formal, bien definido y bien disciplinado. Se basa en un

desarrollo metodológico sustentando en modelos formales para su adecuada
construcción.
• El control de gestión es un sistema cuantitativamente orientado. Lo anterior no significa que
aspectos cualitativos que deban de destacarse no puedan encontrarse presentes en
el sistema de control de gestión. Por el contrario, si estos elementos requieren ser
considerados al interior del control de gestión, será desafío de la dirección de la
empresa el llevar los aspectos cualitativos a una dimensión cuantitativa, quizás
menos exacta y posiblemente discutible, pero es la única manera de que aspectos
cualitativos puedan formar parte de un sistema de control de gestión.
• El control de gestión está basado en la determinación de estándares de desempeño que
representen el nivel alcanzado del resultado que se espera lograr y actúa como
inductor último del esfuerzo deseado en la conducta que se solicita ejecutar.
• Con todo lo anterior, y una vez que la conducta se ejecute, el sistema de control de gestión
medirá resultados para evaluar el logro y ajustar conductas futuras
en caso que las presentes no procedan.

Desarrollemos el aspecto señalado anteriormente en cuanto a que el control de gestión es

un proceso formal, bien estructurado y definido. Para que esto último se logre, no sólo en
su construcción se deben utilizar modelos estructurados diseñado para tales efectos, sino
también, deben de existir un conjunto de características complementarias para un
adecuado proceso. Entre estas últimas se destacan las siguientes:

1. Es necesario clarificar “quién es quién”: un sistema de control de gestión busca

evaluar el comportamiento de unidades organizacionales, específicamente de
centros de responsabilidad. Nótese que no busca monitorear desempeño de
personas sino que de centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad
debe definirse como una unidad organizacional, dirigida por un responsable, que
tiene ciertas funciones asignadas, y en quien se ha delegado de forma explícita un
determinado nivel de decisión.

2. El proceso de clarificación al que hace referencia el párrafo anterior pone de

manifiesto la importancia de la estructura organizacional de la empresa para que el
sistema de control de gestión tenga los resultados esperados. En esta clarificación
de “quién es quién”, lo que se busca es definir estándares de desempeño,
orientados cuantitativamente, de forma de monitorear los responsabilidades reales
de quien tiene la responsabilidad real.

3. Para que el control de gestión comience a operar en un ambiente propicio para

el cumplimiento de sus objetivos, debe haberse explicitado previamente aspectos
estratégicos fundamentales como la Misión, la ventaja competitiva, los objetivos
estratégicos y los principales énfasis organizacionales.

4. Averiguar “qué pasó”, comparar con el nivel definido como estándar y determinar
“como ocurrió”. Es el cierre de un buen proceso de control de gestión. Se trata de
saber qué ocurrió, principalmente para generar el aprendizaje deseado y realizar los
ajustes necesarios para impactar del futuro.

Relaciones Fundamentales del Control de Gestión

El control de gestión no es un sistema que entre sólo a una empresa, sin un rol específico
y claro que cumplir. Por el contrario, la labor fundamental y última de un sistema de
control de gestión es ayudarle a la empresa a que se logre la estrategia. Para ello
considera un conjunto de mediciones cuantitativas a través de las cuales monitorea el
desempeño de unidades organizacionales, específicamente de centros de responsabilidad.
A partir de lo señalado en el párrafo anterior, podemos concluir que hay dos relaciones
fundamentales vinculadas con el control de gestión: la relación con la estrategia, y la
relación con la Estructura Organizacional.

A. La relación entre el control de gestión y la estrategia de la empresa.

Quizás hay pocas relaciones más directas que la anterior: la estrategia determina el control
de gestión, a través de proveerle de los énfasis que organizacionalmente se necesita
lograr.
 El esquema siguiente muestra esta relación:
Nótese que el input esencial para la construcción de un sistema de control de gestión es la
estrategia de la empresa, lo cual no debiera extrañar toda vez que cualquier parte del
proceso de implementación tiene el mismo punto partida.
E

Pero una estrategia está compuesta por diversos elementos, por tanto cabe preguntarse,
¿qué elementos de la estrategia determinan el control de gestión?. Son tres los
elementos esenciales: la misión, la ventaja competitiva y los objetivos
estratégicos. La misión es una declaración duradera de la posición específica que la empresa desea
tener con su negocio. En esencia establece que se desea ofrecer, a quien se quiere llegar y
como se desea competir. Lo anterior nos permite concluir que definir una misión es definir
el negocio de la empresa, tanto desde una óptica actual como de una óptica futura
deseada. La misión es el primer elemento que induce y genera el sistema de control de
gestión. Un sistema de control de gestión debe propender el desarrollo de conductas que
busquen cuidar el negocio actual y lograr el negocio futuro deseado. Las ventajas
competitivas constituyen el corazón de una estrategia de negocios. Son aquellos atributos
diferentes a los competidores, que el cliente valora y percibe, induciendo su preferencia
por la oferta de la empresa y no por aquella de la competencia. Desde las ventajas
competitivas se determinan las áreas claves, que como se señaló son áreas, operaciones,
procesos o actividades que están directamente relacionadas con le éxito de la estrategia.
Un buen sistema de control de gestión debe construirse induciendo comportamientos que
cuiden las áreas claves del negocio. Finalmente los objetivos estratégicos, representan de
la forma más concreta el futuro que la empresa quiere construir a través de su estrategia.
En este sentido, los objetivos reflejan los énfasis fundamentales que se desean lograr. Un
buen sistema de control de gestión debe inducir conductas hacia los énfasis reflejados en
ellos.

B. La relación entre el control de gestión y la estructura organizacional

Una segunda relación, igual de importante que la anterior aunque menos directa, es la
existentes entre la estructura organizacional y el sistema de control de gestión. El
esquema siguiente muestra esta relación:
 Como se establece en el gráfico anterior, la estructura organizacional también determina el
sistema de control de gestión, por cuanto en la estructura están contenidas las
responsabilidades organizacionales que son las que en último término se monitorearán con
el sistema de control de gestión. Por tanto, el sistema de control de gestión lee de la
estructura organizacional las responsabilidades, e intenta construir un conjunto de
medidas de desempeño que evalúen el cumplimiento de esas responsabilidades.

Principales problemas del Control de Gestión

Quizás la dificultad principal con que se enfrentará un directivo a la hora de diseñar un
sistema de control de gestión, es lograr efectivamente estructurar un sistema de dirección
que afecte y modele la conducta del que trabaja con mirar a la consecución de los
objetivos estratégicos que se desean. La dificultad señalada se explica por si sola,
sobretodo al considerar que la conducta final de una persona es el resultado de una
infinidad de aspectos, procesos y elementos que operan interna y externamente a la
persona, y que hace que finalmente se logra un determinado comportamiento en el
individuo. No obstante lo anterior, durante el proceso completo de desarrollo de un
sistema de control de gestión, se pueden cometer errores que también harían fracasar la
efectividad del control de gestión. En general estos problemas se pueden segmentar en los
siguientes grupos:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
A. Problemas de diseño. La finalidad de los instrumentos de gestión debe ser triple:
deben ser eficaces, deben ser lo menos “molestos” posible, y deben facilitar, o cuando
menos no estorbar, el crecimiento individual de aquellas personas a quienes afecten.
• Un diseño ineficaz es aquel que, o bien no cumple su cometido, o bien implica tales
costos de implantación u operación que lo hacen inviable.
• Un diseño atractivo es aquel que no exige de las personas esfuerzos “innecesarios”.
• Un diseño moral es aquel que favorece o, cuando menos, no entorpece la bondad de la
acción humana.

B. Problemas de Implantación. No es raro que al implantar un sistema (esto es, poner

en ejecución un sistema o un procedimiento) aparezcan imprevistos. Ello puede ocurrir por
dos tipos de razones que deben ser cuidadosamente abordadas: por fallos en el diseño o
por resistencias de las personas afectadas. De lo anterior se desprende que los problemas
que suelen aparecer a la hora de implantar un sistema pueden ser de dos tipos:

1. Problemas propios del sistema, que se producen por imperfecciones de diversos

tipos.
2. Problemas propios de las personas afectadas, del tipo que no se entienda el
contenido, que no se acepte, etc.

C. Problemas de Uso. Los fallos de uso son aquellos desajustes que sufren los sistemas
a lo largo del tiempo y que aparecen en su funcionamiento rutinario o normalizado.
Al contemplar alguna irregularidad en el "funcionamiento corriente" de un instrumento,
cabe indagar con detalle las causas que pudieran haberla afectado.
La tabla siguiente sintetiza los problemas más corrientes que pueden encontrarse en los
instrumentos de gestión.
5. EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Aunque una de las tareas más importantes del gerente es ayudar a que los demás
obtengan un mejor desempeño, la mayoría de los gerentes admite con franqueza, que les
resulta difícil evaluar el desempeño y preparar a otras personas para que mejoren. No
siempre resulta fácil juzgar el desempeño de un empleado con exactitud. Muchas veces,
resulta más difícil aún transmitir ese juicio al empleado, de manera constructiva y sin
causarle dolor, y traducir la información del desempeño pasado en mejoras futuras. El
proceso de evaluación de desempeño pretende cumplir este último rol.
La evaluación de desempeño es un sistema de dirección el cual busca evaluar el
desempeño individual (y a veces grupal) de cada una de las personas que trabajan en la
empresa. Suele confundirse con el control de gestión, ya que a este último se asimila con
frecuencia a un instrumento para evaluar el rendimiento individual, y como se vio
anteriormente, el control de gestión no busca evaluar personas sino que unidades
organizacionales. La evaluación de desempeño si que se preocupa de evaluar el
desempeño individual del que trabaja.
No obstante lo anterior, mientras menor sea el nivel organizacional de la persona en
cuestión, más se separarán estos dos sistemas de dirección. Sólo en niveles
organizacionales de relevancia la evaluación de desempeño y el control de gestión tienden
a converger por cuanto en los niveles altos el desempeño individual de un directivo es un
determinante significativo del resultado de su propia unidad organizacional. Así evaluar la
ida significa evaluar el desempeño individual de quien la dirige.

A. ¿Qué es la evaluación de desempeño?

La evaluación de desempeño es un sistema de dirección, el cual por medio de monitorear
el rendimiento individual (y a veces grupal) pretende orientar los comportamientos de las
personas que trabajan en la empresa hacia el logro de los énfasis y desafíos estratégicos.
Nótese que es una definición similar a la que puede realizarse para otros sistemas de
dirección, por cuanto todos ellos tienen como común denominador ser agentes inductores
de comportamiento. Estará bien diseñada si la conducta que se induce es consistente y
coherente con los énfasis y objetivos que se encuentran definidos en la estrategia. Evaluar
significa medir, comparar y juzgar acerca de la bondad de una determinada actuación.
Desde luego que es una tarea compleja y a veces ingrata, pero es muy necesaria para
aportar realismo y seriedad a la labor de implementación. Sin evaluación no hay
aprendizaje posible, y sin un juicio honesto y objetivo sobre lo que fue una actuación
determinada difícilmente el afectado podrá corregir los errores y mejorar. Lo anterior es
especialmente relevante si se considera que el principal objetivo de un proceso de
evaluación de desempeño es que el afectado aprenda, que el afectado ajuste su conducta
a futuro como consecuencia del análisis de sus rendimiento pasado, de sus debilidades y
potencialidades. En este sentido detrás de la evaluación de desempeño hay un claro
énfasis en impactar futuro a través de mejorar conductas por venir. Si estos ajustes se
realizan según los criterios propuestos por la estrategia, la evaluación de desempeño habrá
cumplido el objetivo esencial para el cual fue creada.

B Evaluación de Desempeño Formal versus Informal

La evaluación de desempeño formal suele ser sistemática, con frecuencia semestral o
anual. Pero existe otro tipo de evaluación de desempeño que se encuentra muy en la
esencia de una labor de dirección sana, es la llamada evaluación de desempeño informal.
Debe entenderse por evaluación de desempeño informal al proceso permanente que
ofrece información a los empleados sobre lo bien o mal que están desempeñando su
trabajo en la organización. Puede considerarse como la base para lograr la mejora
continua al interior de la empresa, y en este sentido constituye un proceso continuo de
acompañamiento a la implementación de la estrategia.
No obstante lo anterior, un proceso de implementación de la estrategia se ve beneficiado
en la medida que existe evaluación de desempeño formal complementando a la evaluación
informal. Algunas de las ventajas que se suelen señalar al contar con sistemas formales de
evaluación de desempeño son:

• Un sistema formal, escrito, periódico y regular, siempre aumenta la protección frente a

arbitrariedades y discriminaciones, las cuales son más frecuentes en organizaciones
reducidas, donde suelen existir mayores diferenciales de poder.

• La evaluación del día a día es necesaria, pero no suficiente. La atención y

concentración que exige un sistema escrito periódico ha de complementar la
evaluación y desarrollo de subordinados que se efectúa cotidianamente. Ello
permitirá revisar en grado de encaje definitivo con los énfasis derivados de la
estrategia de la empresa.

• El compromiso y seriedad que se deriva de un sistema escrito no lo proporciona un

sistema informal.

• Los datos que generan los sistemas formales de evaluación de desempeño,

especialmente los más avanzados, no los generan los sistemas informales de
evolución.

C. Evaluación de Desempeño como inductor de conductas:

La determinación de los conceptos evaluativos Si la evaluación de desempeño es un
sistema de dirección, ¿cómo induce conductas?, ¿a través de qué elementos se puede
impulsar el desarrollo de conductas que logren los objetivos estratégicos?. La respuesta a
lo anterior está en lo que se conoce como los conceptos evaluativos.

El elementos más fundamental en la construcción de un instrumento para realizar la

evaluación de desempeño es la definición que se haga de los conceptos evaluativos, los
cuales representan la respuesta a la pregunta ¿en función de qué voy a evaluar?, no cómo
voy a evaluar ni cuánto voy a evaluar, sino en función de qué. Se trata de determinar los
inductores de la evaluación de desempeño, que serán los elementos protagonistas del
instrumental de evaluación por el que se opte. Los conceptos evaluativos deben
construirse sobre la base de aquellos elementos que constituyen los énfasis de la
estrategia, y su determinación debe estar armonizada con los objetivos estratégicos
deseados. Así entonces, el primer paso en la construcción del instrumental de evaluación,
es la definición de los conceptos evaluativos, los cuales constituyen un factor clave para
que la evaluación de desempeño forma parte fundamental en el desarrollo de la
implementación de la estrategia seleccionada.

D. Relaciones fundamentales en la Evaluación de Desempeño

La evaluación de desempeño está relacionada con la estrategia de la compañía y con la
estructura organizacional, de la misma forma en como lo está el sistema de control de
gestión. La estrategia determina la evaluación de desempeño, a través de proveerle de los
énfasis que organizacionalmente se necesita lograr, y que serán recogidos a través de los
conceptos evaluativos. El esquema siguiente muestra esta relación:

Al igual que en el caso del sistema de control de gestión, son tres los elementos esenciales
de la estrategia que están determinando los conceptos evaluativos: la misión, la ventaja
competitiva y los objetivos estratégicos. También la evaluación de desempeño se
relaciona con la estructura organizacional, ya que al conocer en detalle las
responsabilidades, se podrá evaluar con mayor precisión la calidad de cada uno de los
conceptos evaluativos. La manera de relacionarse con la estructura es similar a la
mostrada por el sistema de control de gestión; la evaluación lee de la estructura
organizacional las responsabilidades a objeto de extraer prioridades estratégicas que
puedan ser recogidas en los conceptos evaluativos que se definan.

E. Aspectos a cuidar en el diseño de un sistema de evaluación de desempeño.

Con el objeto de utilizar efectivamente la evaluación de desempeño como un instrumento
de implementación de la estrategia, existe un conjunto de elementos que deben cuidarse
de manera de conseguir la anhelada inducción de conducta. A continuación se señalan los
principales elementos:
 • Debe haber una clara definición de los objetivos principales de la empresa y la
evaluación de desempeño misma.
• Discutir la conformación de los conceptos evaluativos, ya que ellos serán los
inductores de las conductas futuras.
• Formación de los diversos actores que participarán en el proceso, ya sea como
evaluador o como evaluado.
• El establecimiento de los compromisos de aprendizaje o de los compromisos de
conductas futuras.
• Concluir la evaluación de desempeño con acuerdos concretos de aprendizaje y con
conductas futuras a ser desarrolladas.

6. EL SISTEMA DE INCENTIVOS
El sistema de remuneraciones de una compañía es un componente clave de los esfuerzos
de la gerencia general para atraer, motivar y satisfacer a sus empleados de manera de
aumentar la probabilidad de hacer realidad la estrategia de la empresa. Tradicionalmente
se asocia a remuneración la cancelación o el pago por el trabajo encomendado. No
obstante ello, mirar las retribuciones sólo desde esa óptica resulta a lo menos
reduccionista. En efecto, los sistemas de retribución constituyen uno de los principales
sistemas de dirección, por cuanto, en la medida que estén bien diseñados, estarán
estrechamente vinculados con el comportamiento deseado. Para entender bien el alcance
y el resultado que pueden llegar a tener los sistemas de incentivos, es necesario distinguir
entre tarifa de remuneraciones y costo de remuneraciones. La tarifa es el pago, medido
como el salario total, por unidad de tiempo. El costo de remuneraciones asocia al salario
total algún indicador que de cuenta de la productividad, como por ejemplo unidades
producidas sin defectos.

A. Sistemas de Incentivos efectivos: determinación de los conceptos retributivos.

Al igual que en el caso de la evaluación de desempeño, los sistemas de incentivos inducen
comportamientos de quienes trabajan en la organización, a través de una correcta
definición de los conceptos retributivos. El elemento más fundamental en la construcción
de un sistema de remuneraciones e incentivos es la definición que se haga de los
conceptos retributivos, los cuales representan la respuesta a la pregunta ¿en función de
qué voy a pagar?, no cuánto voy a pagar, sino en función de qué. Se trata de determinar
los inductores de la retribución, que serán los elementos protagonistas del instrumental de
evaluación por el que se opte.

Los conceptos retributivos deben construirse sobre la base de aquellos elementos que
constituyen los énfasis de la estrategia, y su determinación debe estar armonizada con los
objetivos estratégicos deseados. Así entonces, el primer paso en la construcción de un
efectivo sistema de retribución es establecer los inductores de la retribución los cuales
constituyen un factor clave para que este sistema de dirección sea parte fundamental en el
desarrollo de la implementación de la estrategia seleccionada.

B. Relaciones fundamentales de los Sistemas de Retribución

 El comportamiento de los sistemas de retribuciones es similar al experimentado tanto por
el control de gestión como por la evaluación de desempeño, al relacionarse y determinarse
de conformidad con la estrategia de la empresa y con la estructura organizacional. De la
primera, el sistema de retribución extrae las énfasis, objetivos y preocupaciones centrales
de la dirección superior, mientras que de la estructura se extraen las responsabilidades
organizacionales que sirven de base para diseñar los sistemas de incentivos que quedarán
como protagonistas de la implementación.

C. Algunas características deseables de los Sistemas de Retribución

Con el objeto de lograr un mejor acoplamiento entre estrategia y sistemas de retribución,
se sugiere que los sistemas de retribución que se diseñen sean esencialmente flexibles, de
manera de lograr el mayor acoplamiento que deseado. Un sistema flexible es aquel que
puede ajustarse, sin cambiar el fondo del significado, al cambiar o ajustarse la estrategia.
Suelen ser sistemas multidimensionales, vale decir, los conceptos retributivos son de varios
tipos apuntando cada uno de ellos a diferentes objetivos.
Finalmente, y como característica que complementa lo anteriormente señalado, un buen
sistema de retribución en su rol de sistema de dirección debe preocuparse por el nivel
monetario de la retribución en un contexto integral, vale decir considerando las diferentes
dimensiones incluidas en los conceptos retributivos. En esta misma materia y respecto al
cuánto voy a pagar, se requiere que el monto de la retribución sea equitativo internamente
(similares niveles de responsabilidad organizacional, similares niveles de retribución) y
competitivo externamente (similares niveles organizacionales en empresa competidoras o
sustitutas, similares niveles de renta).

7. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Probablemente el elemento más determinante para una implementación exitosa es la
estructura organizacional. Una Organización está sujeta a muchas influencias. La más clara
de las influencias es el entorno en el que la empresa está inmersa, incluyendo aspectos
como la tecnología disponible, el conocimiento científico, etc. En dicho entorno, la
organización decide perseguir una determinada estrategia que constituye un elemento
fundamental para caracterizar la organización. Pero dentro de la misma organización, ella
está constituida por personas. Por esto cualquier organización se verá condicionada por la
cultura dominante en la sociedad en la que dicha organización está inmersa. Factores
como las normas sociales, costumbres, historia, religión, valores, etc., influirán en forma
directa en el diseño de la organización.
 Una organización es un patrón de relaciones –muchas relaciones simultáneas, entrelazadas
(objetivos individuales, de unidades y corporativos)-, por medio de las cuales las personas,
bajo el mando de equipos de dirección, persiguen metas y objetivos comunes. Estas metas
u objetivos son derivadas del proceso de pensar la organización, de planificarla. Los
miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual
puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de
la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que
las organizaciones puedan continuar en el tiempo. Estructurar la organización es mucho
más que dibujar un organigrama, aunque muchos confundan estos dos conceptos.
Estructurar la organización tiene como objetivo fundamental organizar al equipo de trabajo
para posibilitar el logro de la estrategia. Por su parte, los organigramas son una
representación gráfica de la realidad de la organización, que ayuda a entender como se
dividen los encargos al interior de la empresa y de visualizar posibles relaciones
potenciales entre ellos. La estructura organizacional va mucho más allá, por cuanto
pretende recoger la conformación de encargos dentro de la empresa para que desde ellos
se posibilite con mayor probabilidad el logro de los desafíos estratégicos definidos en la
estrategia.
Por ser la construcción de un organigrama un proceso simples, no constituyen la esencia
de una estructura organizacional por cuanto no muestran el grado de responsabilidad y
autoridad de las unidades ni de los individuos, los rangos e importancias reales dentro de
la organización, las líneas de comunicación, las relaciones, los canales de coordinación
importantes para el cumplimiento de la estrategia, los focos de decisión, ni ningún
elemento que forme parte de la organización informal.

A. Construyendo una Estructura Organizacional

La tabla siguiente muestra los principales elementos que deben de considerarse a la hora
de diseñar una estructura organizacional.

Elementos de

Como se aprecia los elementos de la izquierda son todos aspectos que constituyen la
esencia de la estrategia competitiva de la empresa. Son ellos los principales determinantes
de la manera en como se construyen los encargos y por tanto son determinantes de la
estructura organizacional. Los elementos de la derecha, son características propias del
entorno, y determinan fundamentalmente el grado de centralización o descentralización
con el que se va a operar organizacionalmente.
B. El rol de la estructura organizacional en el proceso de implementación.
Aunque el campo de la aplicación o implementación de estrategias es tan nuevo que no
existe consenso sobre sus dimensiones, los estudiosos y los gerentes están de acuerdo en
cuanto a algunas ideas básicas, y en especial hay una de ellas que se eleva con fuerza y
que cobra relevancia para el propósito de este documento: el éxito para aplicar una
estrategia depende, en parte, de la estructura de la organización.
El éxito de la implantación depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y
coordinen las actividades de la organización; en pocas palabras, de la estructura de la
organización. Es lógico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia en una
organización sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia concuerden. En
consecuencia, conforme la estrategia básica cambia con el tiempo, también debe hacerlo
la estructura.
Otra característica relevante de la estructura organizacional es que ella es el nexo y punto
de encuentro entre los diferentes sistemas de dirección que se encuentran en una
empresa, ya que todos ellos se aplican y se hacen realidad al interior de la empresa, a
través de su alcance sobre los diferentes sistemas de dirección. El esquema siguiente viene
a representar esta realidad.

Nótese que la interrelación entre sistemas de dirección y estructura organizacional

determina en último término el ambiente de trabajo, la cultura y el clima organizacional. Si
esta interrelación es positiva y armónica, estaremos logrando la estrategia y materializando
exitosamente la implementación.

C. El dilema Estrategia - Estructura

Si bien hace algunos años pudo llegar a constituirse en dilema, hoy en día prácticamente
no hay duda alguna: la estructura sigue a la estrategia. Las dos existen de manera
interdependiente, comunicándose entre sí, incidiendo una en la otra, influyéndose en
forma mutua. Ciertamente existen ocasiones en que una estrategia es rediseñada para
llevar a cabo una nueva estrategia. No obstante, la selección de cualquier nueva
estrategia es igualmente influenciada por las realidades y potencialidades de la estructura.
Sin duda alguna, el modelo clásico de formulación de estrategias, reconoce de manera
implícita este hecho, al considerar las fuerzas y debilidades de la organización como
aportaciones para la creación de las estrategias. Por supuesto que tales fuerzas y
debilidades están profundamente enraizadas dentro de la estructura prevaleciente y es
 evidente que muchas son parte y parcela de ella. El problema central en cuanto a la
estructuración hoy en día, no es aquel en el que la mayoría de los diseñadores
organizacionales pierden su tiempo –esto es cómo dividir las tareas. Mejor apuntar, que es
un asunto de énfasis y coordinación- a cómo lograr que todo funcione bien. El desafío
implica, no tanto pretender la comprensión de todas las dimensiones posibles de las
estructuras organizacionales, sino desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas
dimensiones que, en determinados momentos, resultan importantes para la evolución de
la organización y por lo tanto, estar listos para reenfocarlas en el momento en que surja
un cambio en las dimensiones cruciales.
Una vez que la compañía ha seleccionado el camino del éxito competitivo, es obvio que la
estrategia se torna central en muchas de las situaciones de negocios- en particular en las
industrias altamente competitivas, donde el juego es ganar o perder porciones del
mercado. Las investigaciones de los últimos años están proporcionando evidencias de
que las organizaciones y las estrategias están hermanadas. Algunas estrategias resultan
más exitosas que otras. Una de las explicaciones es de naturaleza organizacional. Otra
evidencia es que, en el caso de todas las estrategias, las compañías con más alto
desempeño son aquellas que han logrado adecuar su estrategia y su organización.
Desde hace varios años se han venido realizando estudios acerca de la coherencia
estrategia y estructura de las empresas que aparecen en Fortune 500.

Casi todos estos estudios fueron conducidos por el Harvard Business School y han sido
revisados en trabajos previos. La visión actual es ilustrada en la tabla siguiente. Las
relaciones que se presentan a continuación han sido derivadas del muestreo y
categorización por estrategia y estructura realizados por Fortune 500.
TRATEGIA
Como se aprecia en la tabla, la estructura debe reflejar la situación de la estrategia de la
organización, y esta a su vez, debe ser un reflejo de la complejidad y dinamismo
competitivo, posición deseada, edad y tamaño de la organización, recursos y capacidades
estratégicas, entre otras.
A lo largo de la historia, la organización de las empresas se ha ido adaptando a los
cambios en las circunstancias competitivas. Todos los elementos de la organización deben
adaptarse en forma coherente para implantar la estrategia de la empresa, con la que
deseamos confrontar los retos del futuro. Esto es, debe haber un buen encaje, una clara
consistencia entre la estrategia y los distintos elementos de la organización y de estos
elementos entre sí.
D. Evolución de las Organizaciones
Las organizaciones, sin embargo, no solamente evolucionan para adaptarse a los cambios
competitivos. La elección de formas organizativas para responder a problemas cada vez
más complejos conlleva a elecciones y compromisos. En esta búsqueda por eficiencia se
producen importantes innovaciones organizativas y aparecen nuevas formas que con
mayor o menor éxito, compiten con otras más tradicionales. Con el tiempo, las respuestas
acertadas sobreviven y prosperan. En las últimas décadas aparecieron fuerzas impulsoras
que generaron un cambio organizacional de importancia por el grado y la rapidez de
cambio en el entorno competitivo y por la fuerza relativa que fueron ganando diversos
participantes en los mercados, como es el caso de los compradores. Esto además modificó
las demandas de habilidades y conocimientos que las empresas requieren y obligó a las
empresas a realizar un gran cambio organizativo. La estructuras clásicas como las
funcionales o divisionales aun están presentes, sin embargo, la presión actual por la
creación de valor a nivel corporativo ha propiciado la aparición, hacia nuevas formas
organizativas emergentes, entre las cuales se consideran las organización matricial, el
esquema dual, las organizaciones federativas, entre otros modelos actualmente existentes.
 RESPONSABILIDAD DIRECTIVA EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA: ALGUNAS REFLEXIONES DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ETICA
EMPRESARIAL

La dirección superior de una empresa es la responsable de diseñar y definir el proyecto

estratégico. Se espera que la dirección superior sea quien de disciplina al actuar, clarifique el
camino en momentos de confusión y vaya decidiendo entre los distintos escenarios. Pero su
trabajo no termina aquí, por el contrario, podríamos decir que recién comienza. La dirección
superior es también responsable de diseñar y de ejecutar con energía el proyecto de
implementación.
Como se ha señalado en las páginas anteriores, implementar la estrategia es inducir la conducta
de la persona que trabaja, orientándola hacia el logro de los objetivos estratégicos. Si el proceso
de implementación conlleva a inducir conductas, es claro también que podría manipularse
conductas de las personas, amparados en el esfuerzo de implementar. Y es a partir de este punto
cuando es necesario reflexionar en torno a las consecuencia éticas del actuar directivo en los
procesos de implementación de estrategias. Cada vez que he dictado un curso de Gestión
Estratégica de Empresas o de Implementación de Estrategias en alguno de sus tópicos, sea éste
para estudios de pregrado, post grado o de educación ejecutiva, la última clase está destinada al
tema de Etica y Gestión de Empresas. La razón de ello radica en el profundo convencimiento de
que Ética y Gestión constituyen un todo único e indivisible. La Etica forma parte de la esencia de
la gestión empresarial y entrega algunas pautas que contribuyen a una mejor gestión directiva en
las organizaciones.

ÉTICA Y EMPRESA
No es extraño encontrar diferentes definiciones de ética entregadas desde puntos de vista
distintos. Sin embargo, es generalmente aceptado que la Etica es un saber práctico que
dice relación con el respeto a la persona humana en toda su dimensión,
independientemente de la situación particular de ella, sea esta desde el punto de vista
económico, social, político u otro. Toda persona merece nuestro respeto por el simple
hecho de ser persona. Por otro lado, una Empresa, desde un punto de vista integral,
puede considerarse como una comunidad de personas, la que mediante trabajo solidario,
aplicado sobre unos recursos, intenta aportar a la sociedad productos y/o servicios con
valor económico añadido. Si analizamos esta definición de empresa, encontramos que los
elementos constitutivos esenciales de ella son personas, propósito común y recursos.
Estos elementos, en conjunto e indivisiblemente, constituyen una empresa en un sentido
integral. Es importante destacar la diferencia que existe entre la definición anterior y
aquella definición reduccionista que con alguna frecuencia se utiliza para referirse a
empresa: una organización, que toma recursos de diversa índole (humanos, físicos,
financieros, capacidad de dirección), los somete a un proceso de transformación, con el
objeto de obtener utilidades. Se puede apreciar como en la esencia de esta concepción
empresarial está la obtención del beneficio como elemento fundamental de la naturaleza
empresarial, con la consiguiente consecuencia cortoplacista que ello pudiera traer.
Considerando lo anteriormente señalado, sí actuar éticamente es actuar respetando a las
personas, y sí las personas constituyen el primer elemento de la esencia de una empresa,
Etica y Gestión de empresas constituyen un todo único e indivisible que siempre debe
verse y considerarse unitariamente, por cuanto ambos giran en torno a un elemento clave:
las personas. En el ámbito empresarial, personas son los denominados stakeholders
(empleados, clientes, proveedores, competidores, accionistas y comunidad en general),
esto es aquellos grupos que rodean a la empresa, que constituyen su ambiente de
negocios, y que se caracterizan porque su accionar impacta los resultados empresariales,
siendo también ellos impactados por las acciones y decisiones que se tomen al interior de
la empresa. Por lo tanto, una empresa y sus directivos actúan éticamente, si las decisiones
y acciones que se lleven a cabo respetan a empleados, clientes, proveedores,
competidores, accionistas y, en último término, respetan a la Comunidad en general.

PROBLEMAS ÉTICOS VERSUS PERSPECTIVA ÉTICA

Para nadie es un misterio que con alguna frecuencia, lamentablemente cada vez mayor,
ocurren decisiones empresariales y del quehacer directivo que están reñidas con la ética.
Estas últimas definitivamente aumentan si consideramos la ética desde la perspectiva que
hemos entregado en este artículo, esto es, el respeto a la persona humana en toda su
dimensión. Al respecto podemos señalar que la probabilidad de tomar decisiones reñidas
con la ética aumenta en la medida que se crea que existen problemas éticos en las
empresas. La realidad de la labor directiva nos sugiere que no existen problemas éticos, y
que la mejor forma de caer continuamente en faltas éticas es creer de la existencia de
ellos. En efecto, en las empresas y en el quehacer directivo existen problemas, existen
decisiones, las cuales siempre deben de analizarse desde una triple óptica: perspectiva
económica, perspectiva social y perspectiva ética.
La perspectiva económica es aquella que evalúa y pondera costos y beneficios económicos
de una determinada decisión. Es importante considerar que no es este el único criterio
decisional que en la dirección de empresas debe tenerse en cuenta. Las otras dos
perspectivas del análisis complementan con prudencia un análisis más completo de la
decisión en cuestión. La perspectiva social involucra pensar y analizar qué imágenes,
sociales y privadas, se ven comprometidas con la decisión, mientras que la perspectiva
ética, punto de vista a considerar en cualquier decisión empresarial, considera la
evaluación del impacto que la decisión puede tener en personas o grupos de personas a
quienes se puede estar afectando con esa forma de actuar.

CALIDAD ÉTICA DE UNA ACCIÓN - DECISIÓN

Es importante considerar qué elementos o factores determinan la calidad ética de las
decisiones y acciones, y particularmente de aquellas que dicen relación con el ámbito
empresarial. Al respecto podemos señalar que la calidad ética de acción - decisión no está
determinada por las consecuencias observables de la misma sino por las motivaciones que
impulsaron al decisor a llevarla a cabo. En efecto, es en último término la intencionalidad
del acto aquello que califica la moralidad del mismo. Como la intención no es posible de
calificar, su límite está en el respecto a la persona en su condición humana, y el principal
juez de la situación es el mismo actor y ejecutor de la decisión. Aplicando lo anterior a las
acciones empresariales, podemos señalar que las mayoría de las decisiones empresariales
que faltan a la ética, adolecen de una intencionalidad recta por parte del actor, siendo esta
la principal causa que invalida moralmente muchas de las conductas cuestionables en el
ámbito empresarial.
Se sugiere al lector que reflexione respecto a la aplicabilidad de cada uno de los párrafos
anteriores, al caso de la implementación de estrategias que hemos analizado en este
documento.
BIBLIOGRAFÍA
1. James Donnelly, James Gibson & John Ivancevich, “Fundamentos de Dirección y
Administración de Empresas”, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, 1995.
2. James A.F. Stoner, A. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, “Administración”, Prentice
Hall, Inc., 1996.
3. Henry Mintzberg, James Brian, “El Proceso Estratégico”, Prentice Hall Hispanoamericana
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4. Joan E. Ricard, “Diseño de Organizaciones”, IESE 1993.
5. Joan E. Ricard, “Nuevas Formas Organizativas”, IESE, 1995.
6. Davis and Lawrence, “Organizaciones Matriciales”
7. Esteban Masifern, “Reglas para el Buen funcionamiento de una Organización Matricial”,
IESE 1984
8. James Donnelly, James Gibson & John Ivancevich, “Fundamentos de Dirección y
Administración de Empresas”, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, 1995.
9. James A.F. Stoner, A. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, “Administración”, Prentice
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10. Robert C. Muscewske, “Directors and Boards”
11. Jeffrey Pfeefer, “Six Dangerous Myths About Pay”, Harvard Business Review My-June
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12. Harry Barkema, “Board Control, remuneration comitees, and top management
compensation”, Academy of Management Journal, April 1998 v41
13. Samuel R. Gray, “The role of risk in executive compensation”, Journal of Management,
July- August 1997 v23.
14. M.A. Gallo, “Remuneración de Directivos”, IESE 1988
15. M.A Gallo, “Sistemas de Alta Dirección”, IESE, 1997
16. James Donnelly, James Gibson & John Ivancevich, “Fundamentos de Dirección y
Administración de Empresas”, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, 1995.
17. James A.F. Stoner, A. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, “Administración”, Prentice
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18. Robert C. Muscewske, “Directors and Boards”
19. Harry Barkema, “Board Control, remuneration comitees, and top management
compensation”, Academy of Management Journal, April 1998 v41
20. J.L Alvarez, “Sistemas Formales de Evaluación de Directivos”, IESE 1999
 Universidad Arturo Prat
Depto. Auditoría y Sistemas de Información

MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Módulo: Evaluación y Control de Gestión de RR.HH.
Apunte de Clases 2
Cuadro de mando Integral, Herramienta de
Control de Gestión
 Cuadro de mando Integral, Herramienta de
Control de Gestión.
Enrique Cortés Saavedra
Académico UNAP
2006

1. Introducción
En el proceso administrativo, la planeación constituye el punto inicial de la acción
directiva, ya que supone el establecimiento de objetivos y los cursos de acción
para lograrlos. Estos logros dependen en gran medida del grado de conocimiento
de las variables del “entorno organizacional”.
Previo a la planificación se requiere de un proceso de toma de decisiones
consensuadas entre directivos y empleados, cuyos resultados implicarán una
adecuación reguladora de las acciones operativas para la consecución de las
metas previstas por toda la organización; esto es, qué tipo de estructura
organizacional se adaptará a la estrategia intentada, qué personal se asignará
para ello, qué tipo de tecnología se necesitará, qué tipo de recursos se utilizarán y
qué clase de controles se aplicarán para la producción de bienes o servicios, en
definitiva de qué forma incorporamos valor a las actividades de nuestra empresa,
y como estas palancas de valor consensuadas por la organización nos permitirán
a todos tener una visión única del principal objetivo del negocio.
Planificar es, por lo tanto, un proceso en el que los actores involucrados estudian
el interior y el entorno de la organización, bajo principios filosóficos que guiarán
el cumplimiento de objetivos por medio de estrategias intentadas, en concordancia
con las especificaciones del sistema social, tecnológico, administrativo, financiero,
productivo y cultural.

Las organizaciones de todo tipo han entrado en un constante y cada vez mayor
dinamismo de mercado, esto debido a los grandes avances que ha experimentado
la tecnología, la información y la globalización a nivel mundial, sólo por nombrar
algunas razones. Este escenario nos hace decir que hoy no basta con la
contabilidad tradicional y presupuestos convencionales como medio de controlar
los resultados de la empresa, ya que éstos solamente se basan en hechos
consumados y resultados económicos tangibles. Dentro de las herramientas con
que hoy disponemos para “controlar”, podemos encontrar al Balance Scorecard o
Cuadro de Mando Integral entre otros.
Las empresas actualmente se ven enfrentadas a elegir las herramientas que
deben utilizar junto con el dilema de cómo medir y gestionar correctamente a
través de ellas. Para lograr esto, los avances en administración y control y los
factores de dinamismo antes mencionados no son suficientes para ir de la mano
de las innovaciones del mercado, por lo que contar con una buena estrategia no
es lo único, debe ser bien implantada al interior de la empresa, y aún así, esto no
asegura el éxito. Si la estrategia no es bien gestionada, entonces cabe la pregunta
 ¿Cómo asegurar el logro de los objetivos de la empresa? y ¿Cómo asegurar el
éxito?, la respuesta seguramente siempre será la misma, gestionando la
estrategia. El éxito por tanto, dependerá de la capacidad de éstas en lograr
ventajas competitivas respecto del resto de los participantes de la industria,
explotando sus activos intangibles como son la fidelidad de clientes o segmentos,
los vínculos con los proveedores, la innovación y proyectos, la maximización de
funciones cruzadas, las capacidades y competencias de sus empleados y todos
aquellos elementos que aportan y crean un valor hacia el futuro. Sin embargo, no
podemos lograr un futuro más competitivo si las empresas se limitan a medir y
controlar los indicadores que entrega la contabilidad financiera tradicional basada
sobre acciones y hechos pasados.

2. Control de Gestión
Definir el concepto de “control de gestión” implica considerar el desarrollo del
mismo en el ámbito administrativo, la concepción del control como mecanismo
determinante y sistemático, según diferentes autores:
“El Control de Gestión consiste en un conjunto de procedimientos y técnicas,
especialmente cuantitativas, que ayudan a una gestión planificada y ordenada,
mejorando así su eficiencia en el logro de los objetivos estratégicos” (Patricio
Jiménez B.) “Proceso a través del cual se utilizan y combinan diferentes
mecanismos tanto formales como informales para influir en el comportamiento de
las personas” (Joan Amat). “Recurso de mayor importancia que emplean los
ejecutivos para juzgar el desempeño general de la corporación” “Proceso
estructurado, orientado cuantitativamente, basado en la definición de normas de
desempeño para toda la firma” (Hax y Majluf)
Si analizamos estas definiciones lograríamos consensuar que control de gestión
es: un proceso que busca revisar la gestión realizada aplicando un conjunto de
técnicas y procedimientos, que evalúa el grado de logro de los objetivos y
determina las causas de las desviaciones con el fin de mejorar la eficiencia de la
gestión futura. En este sentido; el aumento de la complejidad de las
organizaciones; la globalización; la necesidad de enfrentar la creciente
competencia; los requerimientos de modernización de las entidades; y sobre todo,
la evidencia empírica de que los sistemas de control tradicionales son vulnerables
y que no han evolucionado al ritmo de los cambios, han fundamentado el
desarrollo de esta disciplina.
En este escenario se desarrolla lo que se conoce como “Control de Gestión”, un
término de “moda” en las empresas, que facilita la información para la toma de
decisiones, logra integrar los indicadores que nos entrega la contabilidad
financiera junto con todos aquellos factores críticos que permiten crear valor con el
objeto de mejorar la actuación futura de la empresa. El Control de Gestión esta
ligado estrechamente con las metas y objetivos de la empresa definidas en su
estrategia. Es en este contexto donde el C.M.I. (Cuadro de Mando Integral) ó
Balance Scorecard se muestra como una herramienta sólida y eficaz, que
aumenta la probabilidad de éxito de la empresa, complementa los indicadores
 financieros de actuaciones pasadas con medidas de los inductores de actuación
futura, permitiendo la gestión de la estrategia desde la visión hasta los resultados.

3. Cuadro de mando Integral.

Es necesario reconocer que los sistemas contables no son suficientes para

conocer el “estado” en su integridad de la empresa y que es necesario incorporar
nuevos conceptos. Traducido libremente como Cuadro de Mando Integral (CMI)
surge inicialmente como resultado de un proyecto de investigación orientado a
encontrar fórmulas para la medición del desempeño organizacional, a través de la
observación del comportamiento de un conjunto de empresas líderes, conducido
por el profesor de la Harvard Business School, Robert Kaplan, con el apoyo del
consultor y especialista David Norton (1990-96). Con la experiencia y los
conocimientos aportados por los integrantes de este estudio se llegó a un producto
final, El Balance Scorecard (BSC) o conocido también como Cuadro de Mando
Integral. (CMI) .
El concepto de Balance Scorecard ha evolucionado desde su propuesta inicial,
inicios de los años 70, destacando el modelo aportado por Blanco Illescas, (El
Control Integrado de Gestión), en donde se introducía un nuevo marco para medir
la actividad y los resultados de una empresa. La propuesta original iba destinada a
superar las limitaciones de gestionar solo con indicadores financieros. Ya hemos
dicho que estos indicadores son tardíos, que informan resultados, pero no
comunicaban cuales serían los inductores futuros, aquellos que indican como se
ha de crear valor a través de las inversiones en clientes, proveedores, empleados,
tecnología e innovación. El BSC, la propuesta de Norton y Kaplan, proporcionaba
un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde
cuatro perspectivas diferentes:

1. Financiera. La estrategia del crecimiento, rentabilidad y el riesgo vista

desde la perspectiva del accionista.
2. Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva
del cliente.
3. Proceso interno. Las prioridades estratégicas de distintos procesos que
crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4. Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades para crear un clima de apoyo y
cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

Con el BSC los directivos pueden medir, medir todo aquello que de alguna
manera en sus unidades de negocios, cree valor para los clientes actuales y
futuros. Manteniendo cierto interés en los resultados financieros, el BSC revela
claramente los inductores de una actividad superior competitiva que creaba valor a
largo plazo.
Para aprovechar esta fuerza en su totalidad, los indicadores deben integrarse en
un sistema de gestión, de esta manera evoluciona el concepto de “Balance
Scorecard”. Se ha demostrado que puede ir mas allá de un sistema para medir
resultados, éste ha de transformarse en el marco organizativo de un sistema de
gestión estratégica. Un BSC estratégico sustituyó al presupuesto como central de
los procesos de gestión, así, el BSC, pasa de ser un sistema operativo a un
proceso de gestión estratégica.
El cuadro de mando integral es más que un sistema de medición táctica u
operativo, “busca aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia” sirve
para “comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos” así como
“planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas”.

Las organizaciones como sistema social, contienen relaciones sociales que

identifican a los individuos y definen las características axiológicas de las
instituciones, la cultura, como elemento principal de dicho proceso constituye el
eslabón inicial donde se define la filosofía organizacional que guiará la visión,
misión y objetivos corporativos. La concepción de la organización como sistema
social, involucra la configuración de subsistemas capaces de dirigir las instancias
mediante las cuales las organizaciones se crean.
Los sistemas de gestión constituyen un elemento fundamental para la orientación
de los esfuerzos y recursos que se le inyectan a cualquier sistema social, estos
esfuerzos se validan por medio de las funciones o procesos administrativos como
lo son la planeación, organización, mando, control y evaluación. Hoy los directivos
de empresa cuentan con una amplia literatura sobre la Gestión y el Control, sin
embargo son pocas las experiencias que narran la implementación de una o varias
de las herramientas que la gestión pone a disposición de la gerencia y directivos
de las empresas para medir resultados de la organización frente a su negocio.
Debemos por tanto, hacer un recorrido principalmente por el Control de Gestión
para detenernos a reflexionar en torno al cuadro de mando integral, como una
herramienta de medición que pone principalmente su énfasis en los indicadores
financieros y no financieros, los que deben formar parte del sistema de
información para empleados en todos los niveles de la organización.
Los cambios de paradigmas en las sociedades han inducido a la utilización de
nuevos conceptos, tal es el caso de: Cuadro de Mando, Tablero de Comando o
Balanced Scorecard, como originalmente se le conoce, de igual forma, el Capital
Intelectual es una señal de actuación en combinación lógica e intuición.

La reingeniería en los procesos, el benchmarking, el estudio de tiempos y

movimientos, el valor económico agregado, la inteligencia emocional, el diseño de
la visión, misión y valores, en fin, a cada momento vivimos y planteamos
situaciones que se amoldan y adecuan al momento presente. El control de
gestión requiere de una interpretación amplia en torno a los elementos básicos
que intervienen en el proceso, por un lado se tiene que el control parte de un
objetivo definido dentro de parámetros de alcance de logros, y por el otro, el
control exige técnicas específicas para llevarlo a cabo de una manera efectiva
dentro de un contexto organizacional concreto. Lo primero lo define un
determinado marco de planificación y lo segundo la sistematización operativa del
control.
La incorporación en la organización de los conceptos y herramientas del Control
de Gestión, necesariamente nos hace pensar en definir un camino que debemos
emprender para aplicar la planificación estrategia de corto, mediano y largo plazo,
ésta, a su vez no representa en ningún caso un esfuerzo por sustituir el criterio de
los directores, sino que es un conjunto de planes funcionales complementado con
los presupuestos y que permiten guiar durante un tiempo a la empresa dentro del
entorno en que se desarrolla para lograr las metas deseadas. A partir de esta
visión debemos determinar la misión de la organización, para nos contestaremos
la siguiente interrogante “¿cual es nuestra razón de ser?”, en términos de lo que
implica tener un sentido más amplio de la satisfacción de los intereses de los
accionistas e inversores, esto es; la satisfacción del recurso humano, las
personas, los proveedores, los contratistas, los clientes, la calidad, el medio
ambiente, la seguridad y la prevención de los riesgos, la tecnología, la comunidad,
las autoridades.
Una vez clara la misión se establece los objetivos, que serán necesariamente los
blancos hacia donde se orienten todos los esfuerzos de la organización. Estos
deben concretos y audaces, la valla debe ser alta para estimular a quien la salta,
todo objetivo debe tener un marco temporal claramente definido.
Una vez concretara la misión, la organización debe establecer una nueva, los
organismos que no se usan se atrofian. Una vez que tenemos clara muestra visión
y misión de negocios debemos preocuparnos de la competitividad, la que
evidentemente no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta de las
organizaciones, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que la integran. La competitividad interna es
la capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos
disponibles, la competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros
de la organización en el contexto del mercado o el sector a que pertenece.
Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la
industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas
y productos o servicios y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar las ventajas
competitivas y encontrar maneras de crearlas y mantenerlas. La cadena de valor
también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional,
en términos de que las actividades que tienen similitudes que pueden ser
explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los
departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus
diferencias. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez,
la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las
economías de escala y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen de la
tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos
de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital
colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciación en los productos
del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas
son usados en las cadenas de valor de los compradores. Así, muchos elementos
de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las
cadenas de valor de competidores en un sector industrial. El concepto de creación
de valor se origina al observar que empresas con características similares de
indicadores financieros y de resultados no tienen una similar valoración en el
mercado accionario. Es así como las empresas se han visto en la necesidad de
entender “cómo” lo han hecho otras empresas para poder aplicarlo a la suya.

El concepto de creación de valor consiste por lo tanto en desarrollar

una organización que sea cada vez más atractiva a sus dueños por
medio de una gestión de empresa acertada. Por ello hay que tener
claro que las decisiones tendrán efectos distintos en las
organizaciones tanto a corto como largo plazo.

En una primera etapa, las empresas cada vez han dado más énfasis al análisis de
indicadores no financieros para el control de las mismas en su afán de crear valor.
Esto ocurre principalmente porque los indicadores financieros miden el
desempeño a corto plazo de la empresa y no dicen de la capacidad de ésta para
entregar flujos futuros por sobre el promedio de la industria en la cual está
instalada.
Para esta etapa de definición de indicadores, existe una técnica conocida, el
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, éste tendrá como objetivo
entonces, transmitir la estrategia a la organización, sistematizarla y a la vez servir
de control en función de ella.

Es posible incluir alguna perspectiva y/o sacar otra del modelo planteado por
Norton y Kaplan, lo que es totalmente adaptable a cada empresa dependiendo de
la estrategia. Este modelo inserta a las finanzas dentro de un sistema más grande;
ya las finanzas no son lo único a considerar y sobre las cuales llevar la
contabilidad y el control, es como si ahora se contabilizaran los activos intangibles
de la compañía, tal como el desarrollo de nuevos productos, bases de datos de
clientes, trabajadores motivados, etc. los cuales son importantes para la
generación de flujos futuros, en algunos casos más que una buena situación
económica en el presente.
El cuadro de mando integral enfrenta los objetivos del antiguo modelo financiero
con la creación de capacidades competitivas dentro de la empresa. El cuadro de
mando integral sigue teniendo los indicadores financieros y además introduce
indicadores de actuación futura, éstos derivan de la visión y de la estrategia de la
organización.

“El cuadro de mando integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de

negocios más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa
pueden ahora medir la forma en que sus unidades de negocio o empresa
individual, crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que
deben potenciar sus capacidades internas, las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para potenciar su actuación futura. El cuadro
de mando integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas
por expertos y por motivados empleados de la organización. Mientras sigue
reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, en la actuación a corto plazo;
el cuadro de mando integral revela claramente los inductores de valor para una
actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo”.1

El modelo del cuadro de mando integral puede contener a las Palancas de Valor y
llevar su control. Según el cuadro de mando integral deben ser definidos
indicadores de resultado (como indicadores Financieros e indicadores de Creación
de Valor), e indicadores de actuación (Palancas de Valor y Actividades que las
potencian).
El Cuadro de Mando Integral posee la fuerza para explicar el modelo de negocio y
facilita el consenso al interior de la organización no solo por el cumplimiento de los
indicadores definidos sino también permite que éstos sean alcanzados. Aclara,
como las acciones del día a día afectan a la organización no solo en el corto sino
también en el largo plazo.
Estando en funcionamiento el Cuadro de Mando Integral, se usa para comunicar
los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección evitando la
dispersión, es decir, actúa como un sistema de control por excepción. La
comparación de los resultados del Cuadro de Mando frente a los planes
estratégicos permite que el equipo directivo evalúe y si es necesario realice las
modificaciones o ajustes tanto a la estrategia como a los planes de acción.
Desde luego el Cuadro de Mando no es la solución para enfrentar el éxito de los
negocios, pero si podemos concluir que permite un aprendizaje de la organización
y una vez que estamos alineados con la organización y los dueños podemos
decidir que el cuadro de mando es nuestra mejor herramienta para el control por
excepción.

Todo lo que sucede en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la

causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute tendrá un
impacto directo sobre otra variable, es por esto que la perspectiva Formación y
Crecimiento es fundamental, al permitir crear la infraestructura necesaria para
desarrollar las otras perspectivas, ninguna funciona de manera independiente,
sino que se puede realizar una acción sobre una de ellas y repercutir sobre todas
las demás.
Las empresas basadas en la estrategia tienen una ventaja sostenible para una
buena implantación de Balance Scorecard, esta ventaja permite a las empresas
1 Extracto de “Cuadro de Mando Integral”; Robert Kaplan y David Norton.
tener una alineación y enfoque mirados desde otra perspectiva. En el momento
de la implementación del BSC o CMI, surgen una serie de problemas de orden
práctico, resulta difícil traducir las etapas y recomendaciones propias del modelo,
en función a ello es posible definir 5 “principios” o guías para su desarrollo:

Principio 1. Traducir la estrategia a términos operativos.

El propósito de este principio, es que con una nueva estrategia y con la ayuda del
Balance Scorecard, puedan descubrirse las capacidades y activos escondidos en
la empresa, es decir, lo que estaba congelado dentro de la antigua empresa. El
éxito del Balance Scorecard, radica en que se debe hacer participar a todos los
empleados para la mejora de la receta y no sólo al “cocinero” según este ejemplo.
El Balance Scorecard proporciona un marco que permite describir y comunicar
una estrategia de forma coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que
no se puede describir. No existen marcos generalmente aceptados para describir
la estrategia, hay tantas maneras de describir una estrategia como teóricos y
metodologías que se relacionen con ellas traducir la estrategia a la arquitectura
lógica de un mapa estratégico, las empresas por sí solas crean una referencia
común y comprensible para la totalidad de las unidades y empleados.

Principio 2. Alinear a la organización con la estrategia.

Las empresas se diseñan tradicionalmente alrededor de especialidades
funcionales, tales como, finanzas, producción, marketing, ventas, ingeniería y
otras. Cada función tiene un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son
propios, pero aparecen los silos funcionales que son un obstáculo importante para
la aplicación de la estrategia, dado que casi todas las empresas tienen dificultades
para llevar a cabo la comunicación y coordinación entre estas funciones
especializadas.

Principio 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos

El equipo directivo y la alta dirección de las empresas hoy ya no pueden
implementar una estrategia por si solos, sino que necesitan la contribución activa
de todos los miembros de la empresa. Este principio busca que todos los
empleados comprendan la estrategia y a partir de esta comprensión realicen su
trabajo diario de forma que cada tarea, actividad y función contribuyan finalmente
al éxito de la estrategia. Es muy importante destacar de que no se trata de dirigir
desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo.

Principio 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Para la mayoría de las empresas del ámbito nacional, la gestión gira alrededor del
presupuesto y el plan de operaciones. La reunión mensual de la dirección se
dedica a verificar los resultados comparándolos con el plan y a realizar un análisis
de las desviaciones. Este procedimiento no tiene nada de malo en sí, ya que la
gestión táctica es necesaria, pero para la mayoría de las empresas todo queda
hasta ahí. De esto depende entonces el fracaso de las estrategias porque no hay
interés en mantenerla ni hacer de la estrategia un proceso continuo.
Así entonces se deben impulsar programas para la calidad del servicio y la
retención de los clientes, de esta manera, en lugar de ser un hecho anual, la
estrategia de transforma en un proceso continuo de aprendizaje.

Principio 5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Los cuatro primeros principios se centran en el Balance Scorecard, la estrategia y
los marcos de apoyo. Pero hace falta algo más que esto para la empresa que esta
basada en la estrategia, la experiencia indica que los directivos deben participar
en forma activa y con propiedad para lograr el convencimiento de toda la empresa
en estos principios.
La estrategia requiere de cambios en prácticamente toda la empresa y requiere de
un trabajo de equipo para poder coordinarlos y su aplicación requiere una atención
y concentración continuada en el proceso de cambio. Si los directivos no dirigen el
cambio, este no tendrá lugar y la estrategia no se aplicará y se perderá la
oportunidad de obtener resultados revolucionarios.
El Balance Scorecard no es un “Proyecto de medida”, sino un proyecto de cambio.

Conclusión
Grandes avances ha experimentado la tecnología tanto en informática como en
telecomunicaciones, el desarrollo de los negocios, una mayor disponibilidad de
información y quizás el más importante de todos, la Globalización. Éstos traen
consigo una exacerbada competitividad por capturar parte de ese “mercado” que
se encuentra abierto y disponible para ser conquistado. En este escenario nacen
herramientas de un corte más dinámico que permiten reflejar de manera más fiel,
la verdadera realidad de la empresa, dejando un poco de lado a la contabilidad
tradicional y presupuestos convencionales que tienen como falencia, el basarse y
reflejar hechos consumados y resultados económicos tangibles, ello en función de
cuerpo normativo debilitado que no ha logrado evolucionar al ritmo que marchan
los cambios.
Dentro de estas herramientas podemos encontrar al Balance Scorecard que
aparece como una sólida y eficaz herramienta de Control de Gestión, que
aumenta la probabilidad de éxito de la empresa, complementando los indicadores
financieros de realidades anteriores, con medidas de indicadores de actuación
futura, permitiendo con ello la gestión de la estrategia de la empresa desde la
visión hasta los resultados.
Las Empresas modernas tienen la necesidad de complementar el típico control
que se llevaba hace dos décadas atrás con nuevos sistemas, que controlan los
objetivos, las metas y actividades de la empresa, comenzando desde la dirección
hasta llegar a los niveles operativos.
Estos modernos sistemas y herramientas llevan a las empresas muchas veces a
reformular su visión y su estrategia producto de los constantes cambios que se
están produciendo. Producto de estos cambios, nace lo que se conoce como
control de gestión, herramienta con la que los ejecutivos de hoy realizan sus
planes y aplican las medidas de corrección a los objetivos, si es que estos no
reportan los resultados esperados.
No es masivo el uso dado Balanced Scorecard, a pesar de ser un instrumento de
gestión flexible, aplicable a cualquier modelo y tamaño de empresa, en un
comienzo, dirigido a grandes conglomerados, permite que a través de los
resultados de su aplicación, adaptarse a empresas medianas y aún en empresas
pequeñas. Este tipo de empresas tiene una ventaja sobre los grandes
conglomerados, pues en este tipo de empresas es más fácil conseguir la
aplicación de los cinco principios propuestos, esta es una ventaja, considerando el
número de empleados ya que la forma de comunicación, el despliegue y
redespliegue del BSC y el compromiso de los directivos es la clave en su
efectividad. Otro aspecto importante para estas empresas estará dado en la
alineación de los empleados con la estrategia.

Promover el BSC en las empresas nacionales permitirá la mejor valuación de los

activos de las empresas, sean estos tangibles o intangibles, lo que también
contribuirá al conocimiento y el aprendizaje.
Cada empresa en particular necesita su propio Balance Scorecard. Las empresas
que quieran implementar e implantar un Balance Scorecard, no deben imitarlo ni
“copiarlo” de una empresa similar. Las necesidades son diferentes en cada
empresa aunque sean empresas competidoras entre sí. Muchas veces los
indicadores de una empresa difieren totalmente de la otra e incluso, en algunas
empresas será necesario aplicar otra perspectiva o cambiar el orden de estas, ya
que cada empresa tiene su propia cultura. Lo que pretendemos mostrar y recalcar
en este seminario en un concepto básico y generalizado, pero a la vez lo mas
completo posible para que sirva de guía a las empresas nacionales y extranjeras
que quieran gestionar su estrategia y objetivos a través del BSC.
Se debe conseguir apoyo suficiente para implementar e implantar el Balanced
Scorecard. Puede que la idea de implementar e implantar esta herramienta no se
origine en el nivel máximo de la empresa, sino, en otro lugar. Es aquí entonces
donde se debe conseguir apoyo de los directivos de la empresa, es decir, se tiene
que persuadir y convencer a los ejecutivos y si estos están reticentes a la idea,
seguramente será muy poco lo que se podrá hace, debiendo esperar la
oportunidad precisa para hacerlo. En la mayoría de los casos los ejecutivos
reticentes se convencen cuando la empresa esta en serios problemas, es
entonces cuando toman el BSC, como última oportunidad, cosa que no debiera
ser así, pues esta herramienta puede implementarse en cualquier estado en que
se encuentre la empresa.
Se debe tener una estrategia definida antes de implementar el Balanced
Scorecard. Si hablamos en forma teórica, el BSC es una herramienta que permite
la implementación de la estrategia de empresas que ya cuentan con una
estrategia explícita. El BSC, puede implementar más rápida y eficazmente la
estrategia de la empresa, siguiendo los principios propuestos en este seminario.
Nos hemos dado cuenta que al llevar la estrategia al mapa estratégico y al BSC,
no todos los ejecutivos la comprendían de la misma manera, por lo que el BSC,
despeja cualquier tipo de duda entre los ejecutivos, a fin de crear consenso y
clarificación de cómo alcanzar los objetivos. Generalmente la creación del BSC,
debe ir aparejado con la formulación de los objetivos de la estrategia.
Visión a nivel nacional, el BSC, tiene una gran desventaja al ser permeable a la
filtración de la información de la estrategia por parte de algún empleado tentado
por la competencia, por lo que al respecto, concluimos lo siguiente: la información
y la comprensión de la estrategia a nivel nacional debe estar dada sólo por
aquellas personas responsables que serán las encargadas de las mediciones,
estas personas deben hacer sus propios Scorecards, (redespliegue) manteniendo
el cuidado de proporcionar solo la información más relevante para esa área o
departamento de la empresa. Tal como lo señaláramos anteriormente, “es un
riesgo que inevitablemente hay que correr”.
Muchas veces existen los objetivos, pero no los indicadores. Tener los objetivos
estratégicos claros y definidos es importante para la arquitectura del BSC, pero si
alguno de esos objetivos no está siendo gestionado ó no sé esta obteniendo un
feedback razonable, no se puede incluir indicadores que cuenten lo que esta
pasando con ese objetivo, aquí es importante como primer paso, alinear los
sistemas de información para que entreguen información, confiable, oportuna y
cierta, tener paciencia y no instalar indicadores que lleven a error por falta de
información, y cada cierto tiempo confeccionar matrices de validación de objetivos.
Las herramientas y procesos de gestión modernos adquieren una ventaja cuando
se les alinea con el BSC. Aquí es donde emerge la reingeniería, la calidad total,
los CRM y otros. Estas herramientas por si solas pueden perder efectividad en sus
objetivos porque como lo hemos dicho antes se puede privilegiar funciones en
detrimento de otras, esto trae consigo a la infraoptimización dentro de la empresa.
El BSC puede reforzar las estrategias enfocadas a procesos identificando varios
indicadores no financieros en la proposición de valor, alineando de esta manera
las herramientas de gestión modernas en un esfuerzo por materializar un robusto
sistema de gestión y apoyando la mejora de procesos en forma coherente con la
estrategia de la empresa.

Finalmente otra variable que es necesario definir, es promover es derribar los

paradigmas todavía muy arraigados en la industria nacional de gestionar solo lo
tangible como es el caso de herramientas tácticas y rígidas como el presupuesto y
las estadísticas, desperdiciando una gran oportunidad de agregar valor a través de
otros activos tan o más importantes como los activos tangibles, es decir, hablamos
de conocimiento.

BIBLIOGRAFIA
 Arnoldo Hax y Nicolás, Estrategias para el liderazgo competitivo, Capitulo 2,
3 y 4.
 Universidad Técnica Federico Santa Maria. Departamento de industrias,
apuntes de Gestión estratégica
 Robert Kaplan y David Norton,Strategy Focused Organization., Harvard
business School 2000.
 http://unamosapuntes3.tripod.com/user/management/control.htm
 Apunte N° 1 y 2 Asignatura Control de Gestión UNAP.
 Seminario para optar al Título de Ing. De Ejec. Control de Gestión.
“Implementación del Balanced Scorecard en la empresa desde la visión
hasta los resultados. Daniel Beltrán; Hugo P. Herrera A.; Carlos Zúñiga J.
 http://monografias.com/controldegestion