Lectura: Dirección Estratégica - Johnson

¿Qué es la estrategia?
La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un
entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las
expectativas de las partes interesadas.

1. Las características de las decisiones estratégicas

● La estrategia se ocupará de la dirección a largo plazo de una organización.
● Se ocupan del alcance de las actividades de una organización, lo cual es fundamental porque
afecta la forma en que los responsables conciben los límites y esto puede incluir decisiones
importantes.
● Tratan de lograr cierta ventaja para la organización respecto a la competencia.
● La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste estratégico con el entorno
empresarial, lo cual puede requerir cambios.
● La estrategia también se puede considerar como la creación de oportunidades mediante la
acumulación de recursos y competencias en la organización.
● La estrategia no solo se ve afectada por las fuerzas de entorno y su capacidad estratégica, sino
también por los valores y expectativas de aquellos que tienen poder en el entorno y dentro de
la organización.

Es probable que las decisiones estratégicas…

● Sean de naturaleza compleja.
● Tengan que ser adoptadas en situaciones de incertidumbre sobre el futuro.
● Afecten a las decisiones operativas, ya que esta tiene que estar acorde a los procesos
operativos para lograr éxito. Además, la ventaja estratégica sólo se puede conseguir a nivel
operativo.
● Exijan un planteamiento integrado entre todos los directivos para dirigir la organización.
● Es posible que los directivos tengan que mantener relaciones y redes fuera de la organización.
Ejemplo: proveedores, distribuidores, etc.
● Suelen implicar cambios en la organización que podría resultar difícil debido a la herencia de
recursos y a la cultura. Ejemplo: fusión.

2. Niveles de estrategia
a. Primer nivel → Estrategia corporativa
● Se ocupa del alcance general de una empresa y de cómo se puede añadir valor a las
distintas partes (unidades de negocio) de la organización.
● Se ocupa de las expectativas de los propietarios, los accionistas y la Bolsa.
● Es la base de las demás decisiones estratégicas.
b. Segundo nivel → Estrategia de negocio
● Cómo se debe competir con éxito en determinados mercados, o cómo se pueden
ofrecer servicios públicos con mejor valor que los competidores.
● Unidad estratégica de negocio → es la parte de una organización para la que existe
un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra
UEN.
c. Tercer nivel → Estrategias operativas
● Se ocupan de cómo las distintas partes que componen una organización permiten
aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporación en cuanto a los
recursos, los procesos y el personal.
● El éxito de las estrategias de negocio depende, en gran medida, de las decisiones o
actividades que se producen en el ámbito de las operaciones.

3. El vocabulario de la estrategia

Término Definición

Misión Fin global de la organización acorde a los valores y expectativas de

 las partes interesadas. Se ocupa del alcance y límites de la
organización

Visión o intención estratégica Estado futuro deseado de la organización. Aspiración.

Meta Afirmación general del fin, acorde con la misión.

Objetivo Cuantificables (si es posible) o fin más preciso acorde con la meta.

Capacidad estratégica Recursos, competencias, actividades y procesos que puede utilizar la

organización para ofrecer una ventaja competitiva.

Estrategia Dirección a la largo plazo de la organización.

Modelo de negocio Cómo “fluye” la información, el producto y el servicio entre las

partes implicadas.

Control Seguimiento del grado en que la estrategia está logrando sus

objetivos y sugiere acciones emprendidas para.
● Evaluar la eficacia de las estrategias y las acciones.
● Modificar, según sea necesario, las estrategias y/o acciones.

Lectura: La oreja en el piso

● El líder debe tener interés por los demás, ser auténtico y empático
● Descubrir su lado más auténtico requiere de un serio compromiso con el propio desarrollo
● Es tarea imprescindible despertar en otros la vocación de servicio y el amor por nuestros semejantes -
> credibilidad

Las ganas de reinventarse

La peor herramienta
● Castigo -> peor herramienta para educar o crear compromiso
○ sólo debe utilizarse cuando hay ruptura de un principio ético o cuando hay muchas
reincidencias
○ en otros casos, se debe señalar la falta para que la persona reflexione
○ la sanción es la última instancia y se debe aplicar solo si conducirá a un real aprendizaje o
cuando generará justicia y equidad con las personas que sí cumplen las reglas

El castigo versus la innovación

● Mayoría de errores -> escasez de motivación, falta de educacion, insuficiencia en la comunicación,
carencia de oportunidades de aprendizaje o por malos jefes
● castigos -> destruyen una buena cultura y reducen las iniciativas innovadoras
● amenazas -> provocan incertidumbre o inseguridad

El perjuicio de la penalidad
● relación del líder también es con los proveedores
● muchas veces se ponen penalidades irracionales (desproporcionadas) en los contratos
○ no establece un compromiso con la empresa
○ si se cumplen estas penalidades el proveedor se va a la quiebra y también afecta a la empresa
que contrata

El apoyo oportuno cuando ocurre un problema

 ● Ejemplo: Liderman defendió a su trabajador cuando hubo un incidente en una tienda y el cliente lo
denunció por algo injusto. Gracias a esto, todos los vigilantes tienen la seguridad que serán respaldados
si cumplen bien su trabajo y son eficientes.

La hora de reinventarse
● Para mejor desempeño -> identificar fortalezas y potenciarlas
● Cuando ya no estamos satisfechos (felices, cómodos, productivos) -> hora de reinventarse
○ mediante la capacidad de autoconocimiento -> sabemos cuándo pedir ayuda para
reinventarse

La importancia de creer
● más vale ganarse el compromiso y la lealtad de la gente
● gente identificada = gente eficiente

Las claves del avance

1. Capitalizar el 100% de las utilidades -> no gastar más de la cuenta
2. Cultura empresarial sólida -> enfocada en el bienestar de los colaboradores
a. Empleado feliz = cliente feliz
3. Basar todas las decisiones o acciones en principios éticos (transparencia siempre)
4. Trabajar sólo con personas y empresas éticas que tengan los mismos o similares valores
5. Rodearse de personas de buena fe, de gran corazón y de intenciones nobles (humildes, con ganas de
aprender, generosos)
6. Gestionar adecuadamente el éxito -> festejar los logros internamente pero sin hacer mucho ruido hacia
el exterior (evitando actos envidiosos)
7. Atreverse. Pensar siempre en grande, no ponerse límites al propio crecimiento pero con prudencia

La soledad del líder

● Hay que estar dispuesto a quedarse solo por rechazar cualquier asunto incorrecto y por no aceptar
nada que afecte a las personas de menor nivel social, económico o educativo.
● Familia -> gran apoyo
● Equilibrio: vida empresarial y vida familiar

Los detalles sencillos

● mensajes sencillos permanentes y repetitivos crean conciencia
● mensajes corporativos deben ser constantes y consecuentes
● detalles con colaboradores tienen gran impacto

La cultura empresarial

La conciencia colectiva
● Cultura empresarial -> directivas fundamentales de la compañía
○ Guiar, motivar y comprometer a tener una determinada conducta
○ Ayuda a enfrentar los supuestos no establecidos -> según lo que dicta la cultura
○ Conciencia colectiva -> Colaboradores piensan y actúan de manera similar
■ surge de manera espontánea
La conducta ejemplar
● Consolidación de la cultura toma tiempo
○ depende de la conducta ejemplar y sostenida del líder y de la comunicación que tenga con
toda la empresa
○ tiene que ser auténtico -> se comporta igual en contexto

La permanencia de los principios

● Culturas empresariales correctamente estructuradas permanecen a través de los años
○ Cultura gobierna y dirige la organización, no las personas

El guardián de la cultura
 ● Encargado de que la cultura se mantenga en el transcurso del tiempo y se refuerce con el paso de los
años
● Líder debe tener la capacidad de predecir las tendencias y reconocer cuando es necesario cambiar
● Debe tener voluntad de escuchar -> su puesto le permite ser un medio de ayuda

La comunicación abierta
● Para cuidar la cultura los líderes deben escuchar a su gente
● Deben tener la oreja en el piso de la organización -> esforzarse en escuchar bastante a los niveles más
bajos

La claridad del mensaje

● es necesario ser muy explícitos y estar seguros que no quede ninguna duda en el colaborador
● El líder debe tener la capacidad de saber exactamente lo que el trabajador desea escuchar, decir la
verdad siempre y explicarle los motivos

El contacto directo
● Los colaboradores deben saber que pueden comunicarse con la dirección libremente

Las preguntas necesarias (para definir la cultura) -> para el líder

● ¿cuales son sus sueños en la vida?, ¿que sentido de propósito busca para sí mismo?, ¿busca su felicidad
o la de los demás, y a través de ella, la suya?, ¿qué lección quiere dejar a sus hijos?, ¿qué mensaje
quiere dejar para la sociedad?, ¿que les ofrece a los demás, a las personas que trabajan para la
empresa?, ¿en verdad quieren trascender o solo le importan los resultados numéricos?, etc.

El sentido de propósito
● Una vez definido es uno de los pilares de la empresa
● debe ser compartido con los demás líderes y que lo interioricen y lo siguen

La misión, la visión y los valores

● deben ser muy simples, breves, realistas y alcanzables
● deben surgir de la participación directa de los colaboradores y con aporte de los clientes
● Valores: entre 5 y 7
● deben ser comunicados permanentemente

La Guía de conducta (aplicado en Liderman)

● incluye la misión, visión y valores, lo que no perdona un cliente, las doce consignas generales y los
temas más importantes para la profesionalización del personal
● de forma resumida y entretenida

Los canales de comunicación

¿Qué es la oreja en el piso?

El proceso de doble vía

● La cultura empresarial se evidencia mediante la comunicación, por ello, existe una obligación de
informar, pero también de despertar la capacidad de escucha.
● Abrir el canal para escuchar es difícil porque demanda tiempo personal, laboral e incluso familiar.
● Las organizaciones deben crear canales de comunicación interna de fácil acceso para permitir a su
personal expresar sus sentimientos, reclamos, aspectos positivos o incluso alertar actos indebidos.
● Estos canales de ida y vuelta (doble vía) ayudan a que la organización trascienda.

La conectividad total
● Mientras más vías de comunicación existan, menos problemas existirán pues aumentará la
conectividad de los colaboradores.
La motivación para el uso

● La comunicación doble vía solo funcionará si se ha inculcado la cultura empresarial de manera

consistente ya que solo así la gente mostrará interés, tendrá motivación y querrá participar en los
programas de comunicación que se implementarán.
● Se pueden utilizar incentivos no económicos para fomentar la participación y el uso de estas
herramientas.

Los canales y los programas

● Para abrir la comunicación hay que educar: los colaboradores deben saber que pueden llamar cada vez
que lo deseen siempre y cuando sea en horarios razonables y solo cuando los niveles intermedios no
hayan solucionado sus problemas.
● Son 7 los programas que la empresa Liderman considera más valiosos:
○ Conociéndonos mejor: se invita a un Liderman o a un miembro administrativo para que
exponga su historia personal frente a todo el personal. El objetivo es aprender de él y a su vez,
lograr que se sienta valioso para que incremente su liderazgo.
○ Desayunos de integración: participan diez lidermans destacados en distintos puntos de Lima,
personal de la oficina central. un colaborador de cada área los trabajadores del área de Gestión
del Talento y un directivo. Se refuerza la cultura empresarial ya que se alude a la misión, visión,
valores, etc.
○ Visitas Diarias: los directivos, el GG y los guardianes de la cultura visitan distintos locales en las
diferentes ciudades para comprender las problemáticas de cada puesto, escuchar a los
trabajadores y resolver dificultades. Estas visitas abren los canales de comunicación,
disminuyen la distancia de poder y generan confianza.
○ Lidernet: se difunde mensualmente un video en la página web con un mensaje de alguno de
los principales guardianes de la cultura de Perú y Ecuador para recordar algún valor de la
empresa y reforzar los supuestos de la cultura empresarial.
○ Facebook: canal que se alimenta con información constante al cual todos los líderes ingresan
diariamente para enterarse de las novedades, medir el clima laboral y ver los temás de interés
para los colaboradores. Lidertrivia: pregunta sobre cultura empresarial para ganar un día de
permiso pagado sin laborar.
○ La Hora de Liderman para el mundo (programa radial online)
○ La Hora del Vigilante Peruano (programa radial): se busca colaborar con el crecimiento de su
sector, lograr que adquiera mayor importancia, que transmita valores y se respete a la
competencia, demandando un esfuerzo comunicativo y educativo. Con este programa se ha
incrementado el orgullo de los colaboradores, los errores cometidos a esa hora de la
madrugada (4 – 6 am) han disminuido y, además, los costos de los procesos de selección han
disminuido ya que este programa se ha convertido en una nueva forma de atracción.

La práctica de talento humano

¿Cómo generar credibilidad?

Los requisitos indispensables

● Las prácticas de RR. HH tienen gran importancia, pero solo deben realizarse si se cumplen las siguientes
condiciones:
○ Que generen compromiso y credibilidad.
○ Que cuenten con el aprecio de los colaboradores como cuando son creadas por sugerencias
de ellos mismos.
○ Que sean reglamentadas y que sus detalles sean publicados para que todos los conozcan.
○ Que se cumplan siempre con la frecuencia que haya sido reglamentada para que tengan
continuidad.
○ Que se evidencien sus resultados y que todos conozcan a sus beneficiarios.
○ Que traigan beneficios para las familias de los colaboradores y se genere credibilidad en su
entorno más valioso.

Las necesidades específicas

 ● La cantidad necesaria de prácticas o de programas depende de cada empresa, de las características de
sus trabajadores, de sus presupuestos y del cariño con que se las realice.
● En este sentido, no todas las prácticas son válidas para todas las organizaciones, por ello es necesario
descubrir las necesidades específicas de la gente y esforzarse por satisfacerlas.

La credibilidad de las prácticas

● La cultura empresarial genera credibilidad y al mismo tiempo, se sostiene en ella ya que al realizar estas
prácticas se potencia el compromiso de los colaboradores, demostrando la coherencia entre lo que se
ofrece y lo que se cumple.
● Recomendación: No realizar ninguna práctica de RR. HH si la conducta de los líderes de la organización
no es ejemplar.

La difusión sustancial
● Es importante detallar y comunicar todas las prácticas que se han realizado, el reglamento bajo el que
funcionan, la frecuencia con la que se llevan a cabo, los presupuestos destinados, las personas
beneficiadas y cómo se puede acceder a ellas para que todos puedan verlas y auditarlas.
● Ejemplos de prácticas que se realizan en Liderman:
○ Las visitas al hospital
○ Los almuerzos en familia
○ La tarea sanitaria (construcción de baños)
○ La mejor casa
○ La armonía doméstica (índices de violencia familiar altos —> prácticas para resaltar la
importancia del trabajo doméstico que tienen sus esposas —> cheque)
○ Los sueños cumplidos (cumplir el sueño de un hijo menor de edad)
○ El recién nacido (enterizo amarillo Liderman)
○ El amor por el crecimiento (financiamiento de carreras técnicas a los Liderman para que se les
pueda ofrecer oportunidades laborales fuera)
○ Pagos anticipados (3 días antes de lo habitual)

La cultura del reconocimiento

¿Es importante un elogio oportuno?

La necesidad humana
● El líder de la empresa debe saber que todos sus colaboradores necesitan reconocimiento para lograr
que se sientan valiosos.
● Una manera de hacer esto es visitar a los colaboradores en sus puestos de trabajo para preguntarles
acerca de sus funciones y perciban realmente que interesa lo que hacen.

La señal de apertura
● Saludar siempre a los colaboradores ya que eso transmite un gran mensaje de apertura hacia ellos y
una señal de que los líderes están accesibles en todo momento.

Los beneficios y las reglas

● Cuando existe una cultura de elogio y reconocimiento se debe informar sobre la entrega de cualquier
premio para generar un efecto multiplicador y se desencadene una serie de acciones en favor de la
empresa.

Las formas diversas de reconocer a un trabajador son:

○ Llamarlo por teléfono y felicitarlo
○ Invitarlo a nuestra oficina y felicitarlo
○ Ir personalmente a su puesto de trabajo y felicitarlo
○ Regalarle una casaca, un polo u otra prenda útil representativa de la empresa
○ Otorgarle un día o dos de permiso pagado sin laborar
○ Entregarle un bono económico extraordinario
○ Regalarle un fin de semana en un lugar del país todo pagado
○ Darle un diploma con mención en la acción realizada
○ Otorgarle una beca o media beca de estudios
 ○ Colocarle en su uniforme, por un tiempo, un distintivo que lo destaque ante los demás y lo
haga sentirse orgulloso.
○ Invitar a su familia a la empresa y almorzar con ellos

Las pautas a cumplir

● Para premiar y reconocer es necesario cumplir con algunas pautas:
○ Reglamentar los premios y los reconocimientos: informar con anticipación en qué momento
se entregará y si será un bono económico o beca, diploma, etc. a fin de generar credibilidad y
actuar con equidad y justicia.
○ Evidenciar los premios y los reconocimientos: utilizar distintos medios de comunicación
interna para informar las acciones valiosas.

El origen del compromiso

● La cultura de reconocimiento ayuda mucho a impulsar la identificación de los colaboradores con sus
marcas y sus líderes a fin de generar un alto compromiso por su parte.

Las herramientas anticorrupción

● Los premios y reconocimientos son herramientas importantes para combatir los robos y actos de
corrupción.
● Además, se debe capacitar a los colaboradores en una formación en valores y fomentar un liderazgo
auténtico que genere alto compromiso para que rechacen las propuestas deshonestas.

La confianza y el respaldo
● Los líderes deben permanecer cerca de ellos y mostrarse siempre asequibles de tal forma que sientan
la confianza suficiente para contar tanto lo bueno como lo malo que ocurre en sus puestos de seguridad
y vigilancia o los problemas personales que están atravesando para poder aliviarlos de alguna manera.

El tiempo del líder

¿Qué se debe priorizar?

● Los tiempos actuales demandan del líder mucha empatía con su gente y cada vez mayor contacto con
ella.
● Por ello, debe buscar formas de conectar a todos los colaboradores de la empresa mediante diversos
medios para crear puntos de encuentro donde se compartan mensajes importantes para la
organización.

Lectura: Cuando el liderazgo no es suficiente: Desarrolle su inteligencia cultural en la empresa

Capítulo I: Los niveles de la cultura empresarial

1. Artefactos: es todo lo que puede verse, oírse y sentirse en un entorno cultura, pero hay que tener
cuidado con el significado; ya que va según las experiencias y costumbres. (vestimenta, expresiones
corporales y faciales, etc.) Ej: Arquitectura, diseño, estilo, lenguaje, rituales, símbolos, historias,
formas de relacionarse con la autoridad, formas de tomar decisiones, formas de resolver el
conflicto y forma en que te enteras lo que pasa.
a) Arquitectura y diseño: Por ejemplo, tener unas oficinas con un terrible aspecto pueden dar el
mensaje: “Aquí no se invierte en la gente”, “Aquí la gente no importa”. Otro ejemplo, el
presidente no tiene parqueo especial, cuadra como todos y si llega tarde debe cuadrar lejos y
caminar, su oficina es un cubículo mas; eso da el mensaje “Aquí todos somos iguales”
*Cuando vayas a una oficina observa la arquitectura, el diseño interior y pregúntate: ¿Qué
supuestos y creencias te transmite este espacio?

b) Estilo: Por ejemplo, un gerente recién contratado dice a sus colaboradores: “Que quede claro:
a mi me tratan de usted, ni se les ocurra tratarme por mi nombre. Tampoco pierdan tiempo
invitándome a sus cumpleaños porque no asisto a ningún evento fuera de la oficina” Ese es el
estilo que trata de imponer, es un estilo más formal e impersonal que genera una serie de
creencias como: “Aquí importan las jerarquías”, “Las personas en el trabajo no deben ser
 amigas más allá del ámbito laboral” Estos supuestos pueden contradecir o reforzar la cultura
que se desea crear en la organización.

c) Lenguaje: El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto
cultural poderoso. Ej: Disney a los clientes los llama “invitados” , uniformes son “disfraces”,
etc. Hay empresas que llaman a sus colaboradores “asociados” para transmitir el supuesto
cultural “todos somos socios en el éxito de la empresa”

d) Símbolos: Son objetos que transmiten valores, creencias; pueden tener un significado literal
(como una placa de reconocimiento) o pueden ser más metafóricos (un globo de colores que
simboliza alegría y servicio al cliente) Un símbolo es el logotipo e isotipo de las empresas. Hay
que tener cuidado con que estén alineados y coincidan con la cultura de la empresa porque
sino puede generar mucha crítica y cinismo del personal.

e) Rituales: son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias que se repiten en el
tiempo. Tipos de rituales: De iniciación (cuando entran empleados a la empresa), de
reconocimiento, de premiación, de comunicación, de transición (cuando la empresa quiere
enfatizar que pasa a una nueva etapa de cambio) y rituales de finalización o terminación
(reuniones para despedir a un empleado que se va)

f) Historias, mitos y leyendas: Toda empresa tiene leyendas urbanas que se repiten y repiten.
Se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar, transmiten mensajes de cómo
funcionan las cosas en la organización. Ej: En IBM se cuenta que una vez el vicepresidente se
olvidó el fotocheck y la recepcionista no lo reconoció y le indicó que nadie ingresaba sin
fotocheck, entonces tuvo que regresar por el suyo. Transmite el mensaje “Aquí se respetan los
procedimientos”, “todos somos iguales, las jerarquías no son importantes”, en lugar de decirle
“¿tu sabes con quién estás hablando?”

g) Forma de relacionarse con la autoridad: Estilo de relación con la autoridad, ¿Cómo es la

relación con los subordinados? ¿Logra su poder a través del miedo o admiración?

h) Forma de tomar decisiones: Este artefacto nos da indicios sobre algunos supuestos de cultura.

i) Cómo se resuelven los conflictos: “Forma de resolver conflictos” también da supuestos de la

cultura en la empresa. Si de comentan los desacuerdos públicamente o se discuten en privado,
etc.

j) Cómo te enteras de las cosas: Las personas siempre necesitan más info, se debe comunicar en
exceso para evitar malos entendidos. Hacer gran esfuerzo, enviar boletines internos físicos y
virtuales, utilizar sistemas organizados de comunicación.

k) Reflexión final sobre los artefactos: Tener mucho cuidado cuando se utilizan artefactos que
contradicen la cultura existente en la organización, ya que pueden generar frustración y
cinismo en el personal. Otra falla típica es que se utilizan artefactos para transmitir ciertos
supuestos culturales y se puede terminar transmitiendo lo contrario.

2. Valores: creencias que provienen de los fundadores de la organización y puede ser practicados o
simplemente expuestos. Son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que
usualmente tienen un impacto en nuestros actos. Tienen supuestos. Ej: valor en la empresa:
Servicio al cliente / supuestos: en su cultura: “El cliente es importante” “El cliente siempre tiene la
razón” “El buen trato empieza con escuchar. Los valores han sido aprendidos a través de la práctica,
repetición, éxitos, reconocimiento y ejemplo de la alta gerencia. Hay valores que son aprendidos y
otros que solo están enunciados.
**Los artefactos transmiten creencias, ya sea que refuerzan o contradicen la cultura. En
cambio, los valores, son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal. Ej:
Lo más fácil es comunicar el valor de la “innovación” que comunica todas las creencias
 relacionadas a este valor, como “Es bueno romper lo establecido”, “Es importante tomar
riesgos”, “Se valora el sentido del humor”

3. Supuestos compartidos de la cultura: Son creencias que las personas en la organización dan por
hechos, asumen que son correctos y válidos. Algunas veces tienen base en la realidad, es decir,
efectivamente describen cómo son las cosas en la empresa; como puede que no. Ej: “Nunca le
digas lo que realmente piensas al jefe” puede ser que el jefe haya reaccionado mal en más de una
oportunidad como también es posible que el supuesto ya no esté vigente y que los demás jefes si
quieran escuchar los problemas. Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida
que tienen éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella. Las personas que recién
ingresan a la organización tienen más capacidad de darse cuenta de los supuestos que los antiguos.
Los nuevos se toman un tiempo aprendiéndolos antes de que pasen a su inconsciente. Los
supuestos son la base de la cultura empresarial.

Cap 2: Profundizando en la cultura

1. Los supuestos disfuncionales
● ¿Existe una cultura ideal?- No hay una cultura ideal, la cultura debe servir para que la empresa obtenga
las ventajas competitivas que necesita (David Ulrico de la U de Michigan).
● Otros dicen que sí existe → instrumento de medición de cultura (Org culture Inventory) → resultados
indican si es cultura constructiva (la mejor), pasiva o agresiva.
● La cultura ideal apoya la estrategia, existen rasgos culturales comunes en empresas exitosas.
● Test de supuestos funcionales de la cultura organizacional

2. Diferencia entre clima laboral (CL) y cultura (C)

● Existen estudios que demuestran que las empresas que tienen excelente clima laboral se encuentran
en el ranking de Great Place to Work y son más rentables.
● ¿Cuál es la diferencia entre CL y C?
○ C es como la personalidad de un individuo (rasgos estables en su forma de ser). Se analizan
artefactos, valores y supuestos.
○ CL es su estado de ánimo (más variable). En qué medida la empresa ha implementado ciertos
supuestos funcionales en la organización que la ayudan a competir mejor en su mercado.
● Los cuestionarios de cultura miden en qué medida en la empresa se comparten los supuestos de una
cultura funcional (80% de las p hablan de C y 20% de CL).
● Algunos supuestos se relacionan con:
○ en qué medida la empresa es justa con sus empleados
○ en qué medida la empresa motiva y reconoce a su gente
○ en qué medida la empresa es tolerante con los errores
● Las personas que responden a los cuestionarios de CL están más expuestas a contestar positivamente
o negativamente según su estado de ánimo.

3. Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad

● Principales supuestos que perjudican o ayudan a la competitividad de la organización
○ PERJUDICAN (no importa cuál es la ventaja competitiva que la empresa necesite conseguir-
estos supuestos perjudican).
■ No hay una preocupación profunda de los líderes por la atención al cliente
■ existe una alta distancia de poder en la empresa. Se privilegian las jerarquías
■ Existe sensación de injusticia en la empresa. La empresa no se preocupa por el
balance trabajo-familia del personal
■ hay poco reconocimiento al personal
■ no se comparte info con los empleados. Se trabaja el doble por no tener info oportuna
■ la injusticia es parte de la vida en las empresas. Las metas de ventas pactadas con los
vendedores se pueden elevar unilateralmente
■ existe una cultura de miedo. Si dices lo que piensas, te despiden
■ existe una orientación al corto plazo. Existe muy poca planificación
○ AYUDAN
■ existe una orientación clara a resultados y metas
■ la austeridad es importante
 ■ como la empresa crece si haces un buen trabajo, puedes ascender.
4. Las subculturas
● Las diferentes áreas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos. Comparte algunos.
● Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa, la cultura termina siendo independiente en cada
área (desintegrada).
● Si la empresa trabaja activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes áreas,
alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir.
● Es inevitable que se forman subculturas
○ cada área tiene un gerente diferente que valora aspectos diferentes y que tienen un pasado,
experiencia y carrera diferente.
○ una empresa que no tiene una cultura homogénea y donde cada área instala sus propias
creencias, hace muy difícil que la compañía llegue a su destino

5. Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial

1. Realice talleres de sensibilización y dx de cultura a distintos niveles jerárquicos en la empresa
○ iniciar por la alta gerencia, luego jefaturas, asistentes y obreros (buscar muestras
representativas)
○ típico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos disfuncionales, pero jefes
y asistentes pueden pensar distinto
○ hacer talleres separados → libertad de opinión sin que interfieran los de mayor jerarquía
○ explicar los artefactos y hacer que los participantes los identifiquen en la empresa (artefactos:
arquitectura y diseño, estilo, lenguaje, símbolos, rituales, mitos, leyendas, formas de
relacionarse con autoridades, toma de decisiones, enfrentarse a las situaciones).
2. Identifique los valores practicados y los valores enunciados
○ hacer una lista de los valores que sienten que están internalizados en la empresa
○ solicitar lista de valores que sienten que están explícitos y comunicados pero no se practican
realmente
3. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales / funcionales.
○ buscar un consenso con el grupo de cuales son los supuestos funcionales y disfuncionales de
la cultura de la empresa
○ los supuestos se pueden resumir en dos categorías
■ supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado → relacionados con el
exterior de la empresa
■ supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización→ relacionados
con el interior de la empresa.
4. Seleccione supuestos y creencias más relevantes
○ tener una lista de supuestos y creencias compartidas
○ seleccionar las más relevantes con el grupo y aclarar si perjudican o benefician a la empresa.

PARTE 2: Cambiando la cultura empresarial

● Cuando una persona que no es el gerente trata de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a
consolidar la ventaja competitiva, difícilmente convencerá al resto, a menos que la alta dirección
compre la idea.
● Solo cuando los altos directivos deciden recorrer nuevos caminos culturales, generan nuevas creencias
compartidas.
● Se deben generar nuevos caminos para consolidar una ventaja para la organización.
● ¿Cuál es la cultura ideal?--> 2 componentes
○ una cultura que no tenga supuestos disfuncionales
○ una cultura que apoye la estrategia de la empresa (consolidar las ventajas que la empresa
necesita para competir)

Cuando el liderazgo no es suficiente

¿Qué es la cultura empresarial? No sólo son los valores sino los supuestos o creencias compartidas, no
necesariamente conscientes, que tenemos sobre la forma en que debemos comportarnos en una organización.
Es de suma importancia, para importantes ejecutivos, desarrollar la inteligencia cultural y entender cómo se
forma la cultura; ya que en realidad pueden querer dar un mensaje, pero inconsciente transmiten otro con sus
conductas y sin querer o sin saberlo pueden estar dañando la o su empresa.

“No seamos como el gato que se sienta en una estufa caliente y se quema. Nunca se sentará en una estufa
caliente de nuevo y está bien, pero el problema es que tampoco se sentará en una fría.” Es lo que probablemente
pase con una empresa, puede que hayan cambiado al gerente, o cambien los sistemas o procesos; pero nuestra
creencia de no sentarnos en la estufa será muy difícil de cambiar. Ej: Si un colaborador da una sugerencia en una
reunión públicamente y es maltratado por el gerente general, lo más probable es que no vuelva a hablar en una
próxima reunión, pero si es posible que se cambie de gerencia.

Schein, “La cultura es el conjunto de supuestos y creencias aprendidas sobre la cual las personas basan sus
conductas diarias” Para él, la cultura tiene 3 valores: Artefactos, valores y supuestos.

Capítulo 4: Prácticas de liderazgo que impactan la cultura

Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organización no modelan las nuevas conductas
que se quieren implementar. Los gerentes generales se entusiasman con la idea de un cambio cultural pero,
antes de todo, deben preguntarse si están convencidos de las nuevas conductas que propone la cultura y si están
dispuestos a modelar lo que están proponiendo a la organización. De lo contrario, se genera un clima de cinismo
e incredulidad por parte de los empleados. El gerente de la empresa debe ser el más importante ejemplo del
cambio que la empresa quiere generar.

a. ¿A qué le presta atención el líder?

Cuando el líder concentra su atención en algún tema de la empresa, enciende el fuego de la cultura generando
creencias en las personas. La magia de la atención del líder es tan importante como el modelamiento de las
conductas. Si nosotros queremos introducir una conducta debemos hacernos estas preguntas:
- ¿el líder pregunta y se interesa por el tema?
- ¿el líder reacciona cuando no se logra el tema?
- ¿está el tema en las prioridades del líder?
Ahora bien, ¿qué se debe hacer cuando el gerente general o algunos gerentes no prestan atención a las
conductas que ellos mismos quieren cambiar?
Existen muchas alternativas, sin embargo la más común es mandar a las personas a un curso de entrenamiento
o taller, si bien es cierto esta estrategia funciona pero en un menor porcentaje. La mayoría de personas va al
taller, se motiva pero al llegar a su oficina y ver sus pendientes, no aplica lo aprendido y los conocimientos y
motivación se pierden. Por eso, complementar la capacitación formal con un proceso de coaching es la mejor
estrategia para lograr cambios duraderos en las personas.

b. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura

Aún no sea ha encontrado una buena palabra que explique el significado de coaching, sin embargo según la
Federación Internacional de Coaching, es un proceso por el cual el coach sirve a un cliente (o coachee) para
ayudarlo a alcanzar su misión en la vida, a vivir una vida personal y profesional sobre la base de sus valores, a
ser mejor persona, a superar sus obstáculos y a alcanzar sus metas. El coach asume que su cliente tiene un
enorme potencial y sabiduría interna para responder a sus interrogantes. La mejor traducción de coach es
“facilitador de crecimiento”, ya que facilita el crecimiento personal y profesional de la persona sin decirle lo que
debe hacer ni cómo, cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que él mismo encuentra sus
respuestas. El coach no da consejos, no hace consultoría, no evalúa ni juzga a las personas, solo hace preguntas
que ayuden al coachee a reflexionar y encontrar sus propias soluciones, le sirve de espejo para que vea en él, su
mejor imagen.

Coaching NO es:
- (no) Es un tradicional consejo, este modelo es el más utilizado, hace la suerte de profesor. Instruye
líderes centrándose en sus negocios y problemas personales.
- (no) Es un entrenador: gerente tiene problemas delegando el poder y quiere alguien que le de trucos
para hacer empoderamiento, está buscando un entrenador, coach no enseña.
 - (no) Es un proceso obligatorio y no garantiza arreglar nada: gerente general quiere coaching para uno
de sus gerentes de área debido a que es eficaz y productivo pero tiene problemas interpersonales (crea
problemas al clima laboral). El GG lo obliga a aceptar coaching. El coaching ve lo posible, lo positivo y el
potencial de la persona. El coach podría aceptar el trabajo pero no garantizar que el problema se
arregle, se reuniría con su coachee y, después de definir misión y metas personales y profesionales, el
mismo coachee debe decir qué temas quiere tratar en su sesión para alcanzar sus metas, él es quien
propone la agenda.
- (no) Es “evaluación del potencial”: Gerente llama al coach para evaluar a uno de sus gerentes y ver si
tiene potencial. Un coach tiene un convenio confidencial con su cliente directo, no revela información
a menos que el cliente lo solicite.

¿El coaching es efectivo? Aprox. 40% de las empresas más grandes de USA utilizan coaching como proceso
formal de formación de líderes. Por cada gerente que tiene un coach mejora el desempeño de 9 personas en la
organización. INVERTIR EN COACHING ES RENTABLE. Cuando se inicia cambio cultura, debe haber compromiso
de alta dirección y proponer que todos participen de un proceso de coaching.

Lectura: Qué es primero: la empresa o la gente

El objetivo de RR.HH es alinear a los colaboradores con la empresa

Alineando la gente con la empresa
Para alinear a los colaboradores con la organización:
● Primero se tiene que tener claro que quiere la empresa y que quiere los colaboradores (los planes,
intereses y proyectos de una y otra)
● Es importante que la organización tenga claro su misión, visión, valores, factores críticos de éxito,
objetivos, indicadores y planes de mejora continua → de esta manera se podrá establecer una sintonía
o brecha entre uno y el otro.
● Traición, compromiso, motivación, camiseta, mercenario → solo tiene sentido cuando existe simetría
entre los protagonistas y sus proyectos → no se puede hablar de “camiseta” cuando no existe un
proyecto de empresa más allá de la dimensión económica.

¿Sabe usted con claridad hacia dónde va la empresa y cuales son los proyectos de vida de sus colaboradores
(al menos de los clave)?¿Puede realizar con eficacia su gestión de “Director de Capital Humano” en esta
posible ignorancia?
Un obstáculo para generar sinergia de proyectos es la utilización de diversas metodologías incompatibles.
● Para analizar un negocio (su presente y futuro) se utilizan herramientas como: balanced scorecard
● El negocio del ejecutivo (su presente y futuro) à pruebas psicométricas, los assesment, coaching
ejecutivo.

● Para que la economía conviva con la psicología se debe de imponer la metodología de la empresa al
negocio personal o imponer la metodología de la persona a los proyectos de la empresa.
○ Ayuda al colaborador en su proyecto de vida (en términos empresariales) → definiendo sus
metas y planes de mejora
○ Ayuda a que el trabajador asuma con responsabilidad sus propios actos y su futuro → por lo
que tomará mejores decisiones.
○ Permite a los colaboradores trabajar en las brechas que pudieran existir y en las causas que
afectan la motivación, compromiso y productividad.

● Una de las actividades más frustrante para RR.HH es cuando se le encarga lidiar con los conflictos →
lo más frecuente es resolver la situación despidiendo al conflictivo, al más bajo costo-empresa → la
eficacia de rr.hh se determina por la velocidad y costo de la defunción laboral.

Liderazgo para resultados:

● Un líder es capaz de plantear una meta, llevarla a la práctica, conseguir la adhesión de su equipo, dar
seguimiento a las acciones, conseguir resultados y actuar en equipo. Además de establecer objetivos y
retos.
● ¿Cómo lograrlo? → ser capaz de crear una visión en el negocio, establecer objetivos, metas y retos.
 ● ¿cómo crear la visión? à dependiendo del tipo de empresa, del momento del negocio dentro del sector
en que se mueve y del tipo de área que dirija. Se crea a través de estudiar los problemas pasados
(previsibilidad y minimizar riesgos).
● Un líder es capaz de conseguir la adhesión de su equipo en relación a la visión propuesta à no basta con
sólo plantear objetivos, metas o ruta.
● La adhesión debe de ser por las circunstancias de negocio mas que de las cualidades personales.
● Para que un líder sea eficaz va a depender más de saber conocer y responder a las características del
equipo que de sus condiciones innatas de movilización y carisma
¿Cómo conseguir tal adhesión a una meta?
● La única regla es que el líder debe ser capaz de conseguir esta adhesión
● Los líderes teóricos se acabaron → los que dicen qué pero no cómo
● Un líder debe ser capaz de aterrizar la visión de un programa de trabajo, de hacer que las cosas sucedan.
● Asimismo, tiene que tener consciencia de los costos, oportunidades, de alternativas. Ser capaz de
escuchar el entorno para decidir mejor la ruta.
● Para adaptar los medios y herramientas debe de tener sencillez y humildad.
Un líder es alguien capaz de llevar la visión a la práctica (única regla clave)
● Dependiendo de las circunstancias de la empresa, de la cultura y de la urgencia por alcanzar la meta.
Un líder debe de dar seguimiento (única regla clara dar seguimiento a sus planes)
● Acompañar a la acción, al equipo, estar y permanecer en la jugada. Ello va a depender de los estilos de
trabajo de los equipos que lo rodean, de su madurez laboral, del compromiso que tenga con la empresa,
conocimientos y del tipo de trabajo.
● Un líder no puede ignorar lo que sucede en su área
¿Eres una persona orientada al resultado u orientada a la gente? → la pregunta es FALSA.
● La gente y los resultados no son dos opciones excluyentes
● La pregunta debería ser ¿eres una persona que alcanza resultados con la gente o a pesar de la gente?,
es decir, alcanzar resultados ya no es opcional, es una obligación del trabajo, del negocio.
● El tema es si alcanzo resultados apoyándome en el conocimiento y el trabajo de la gente o destruyendo
a la gente con la cual trabajo → NO hay líderes que no alcancen resultados.
Un líder es alguien capaz de conseguir resultados en beneficio de la empresa à la única regla clara
● ¿Cómo hacerlo? → influyendo en los demás con posiciones de autoridad, asumiendo responsabilidades
y orientando el esfuerzo de otros, con un enfoque contundente.
● Algunos lograran los resultados adoptando una firme orientación a los resultados, con altas
expectativas y presión hacia sí mismo y hacia los demás
Un líder debe ser capaz de trabajar en equipo
● Es una condición de complejidad en los negocios.
● Es una necesidad relativa
● Un líder debe de ser capaz de trabajar en equipo con sus colaboradores (jefes, pares y reportes directos)
→ única regla clara
● Acompañar a la acción, al equipo, estar y permanecer en la jugada. Ello va a depender de los estilos de
trabajo de los equipos que lo rodean, de su madurez laboral, del compromiso que tenga con la empresa,
conocimientos y del tipo de trabajo.
● Un líder no puede ignorar lo que sucede en su área

Reflexiones finales sobre el liderazgo

● En la actualidad se exige que los líderes sean competentes, facilitadores, racionales y comprometidos
(en el pasado se les permitía ser autoritarios, críticos, arbitrarios y demandantes).
● ¿Cuál es el mejor? → La mejor forma
● Muchas características del perfil se encuentran marcadas por conceptos como la “inteligencia
emocional” → el dominio de uno mismo, la automotivación, la perseverancia, la capacidad de
entusiasmarse y entusiasmar a otros, el carisma (no basta con ser solo listo)
● Desde el comienzo de este ciclo se ve que → los líderes son agentes de cambio àsus decisiones y actos
que afectan a otras personas, pues modifican positivamente sus competencias y resultados en torno a
metas comunes.
● Para ejercer esta influencia, el líder no requiere necesariamente de un cargo o una jefatura, pues puede
tener una posición subalterna.
● El líder se diferencia de quien porque se conoce a sí mismo, porque trae claridad a la confusión,
porque crea visiones de mundo y sabe traducirlas en resultados.
 ● El líder es capaz de salirse del grupo y mirar con distancia los problemas
○ El conocimiento de sí mismo → es una de las tareas más difíciles. Su recompensa en el terreno
personal es la auténtica felicidad; en el terreno social fuente de admiración. Felicidad y
admiración: 2 condiciones del liderazgo. También debe de conocer su negocio y su función
para plantear metas y disipar confusiones.
○ Traer claridad a la confusión → El otro reto global, donde los referentes se confunden, donde
el alcance de las decisiones no reconoce fronteras. Soluciones simples a problemas complejos:
lo cual es un desafío para el líder.
○ Crear visiones de mundo → trascendiendo el día a día, ver más allá de lo obvio, pensar fuera
del cajón, diseñar un sueño, comunicarlo y facilitar su ejecución. El líder debe saber destruir
para poder crear.
● La habilidad de maximizar las contribuciones de los demás miembros del grupo es uno de los atributos
del liderazgo que más resaltan en los líderes → crea condiciones para que la responsabilidad y talentos
del resto se desarrollen y expresen al máximo.
○ Primer paso para querer ser líder → aprender a estar consciente (elemento clave) →
liderazgo personal → no podemos ser líderes si no tenemos primero la capacidad de
liderarnos a nosotros mismos.
○ Ultimo paso → el servicio a los demás (etapa más evolucionada del liderazgo) → es saber
poner lo que se es, lo que se sabe, lo que se puede y lo que se sueña al servicio de “algo
distinto”, de alguien más, de una meta, de una causa, de una empresa. El liderazgo es
trascendente.

Lectura: Influencia del Liderazgo sobre el Clima Organizacional

Antecedentes del liderazgo

● Se debatía si era una competencia que podía ser aprendida o era una propiedad propia de la persona
● El liderazgo se forma por una serie de habilidades que se adquieren con el aprendizaje → hay ofertas
para el desarrollo de esta competencia
● La neurociencia está generando significativos avances cuyos descubrimientos podrán tener
repercusiones prácticas en el liderazgo
● Ya no es descrito como una característica individual, sino como una dinámica, global, completa y social
estratégica

Concepto de liderazgo

● Capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas

● Proceso de lograr influir sobre los demás con trabajo en equipo con el propósito de que trabajen con
entusiasmo en el logro de sus objetivos
● Formas de comportamiento que el líder usa como herramienta para influir sobre el actuar de los
individuos y equipos
● Para que sea eficaz, debe ser transformador y moral, orientado hacia el bien común
● Si el líder comprende los estilos de liderazgo debe usarlos según la circunstancia involucrando al
subordinado, lo cual mejorará el clima organizacional
● Principio primordial del liderazgo: las personas tienden a seguir a quienes pueden ayudarlos a lograr
sus metas
● Rol del líder: lograr que la organización genere relaciones que permita obtener los resultados esperados
● Efectividad: dada por su habilidad para lograr que la organización alcance la meta planteada
considerando su habilidad para influir sobre el proceder de los demás
● Rol: implica fomentar el crecimiento y la participación personal, impulsar la creatividad, desarrollar
habilidades. Debe poseer la capacidad social y cognitiva para aportar, crear y desarrollar equipos
altamente efectivos

Teorías de liderazgo

1. Teoría de los rasgos (Bernard y Ghiselli):

 ● Rasgos que caracterizan a los líderes exitosos → integridad, honradez y deseo de dirigir
● Favorecen a un liderazgo efectivo pero no garantizan la efectividad porque no toma en cuenta
los efectos que poseen las diferentes situaciones y comportamientos del liderazgo
● Se creía que el liderazgo era innato

2. Teoría del comportamiento (Lewin, Lippit y White):

● Los comportamientos autoritario-explotador, autoritario-benévolo, participativo y consultivo

podrían pronosticar el éxito del liderazgo y su correlación con los subordinados
● Los estilos del comportamiento del líder ejercen influencia sobre su comportamiento y sobre
el desempeño de sus subordinados
● Conceptualizan los estilos de liderazgo:
○ Democrático: propicia un mejor comportamiento grupal
○ Autocrático: favorece los comportamientos hostiles y agresivos
○ Laisezz-faire: calidad de trabajo deficiente porque los esfuerzos se dispersaban

3. Grid gerencial (Blake y Mouton)

● Escala del 1 al 9 en ejes horizontal y vertical: preocupación por las personas-seguidores vs.
preocupación por las metas-tareas-producción
● El grid crea 81 posiciones donde puede ubicarse el estilo de liderazgo
● El liderazgo es exitoso cuando existe sinergia elevada entre el logro de las metas y la
preocupación por las personas

4. Teoría contingente o situacional (Evans, House y Mitchell)

● No existe un estilo único de liderazgo sino que depende del contexto donde se desenvuelve
● El comportamiento del líder se ve afectado por el grado de madurez de los seguidores
● El líder debe incorporar el tipo de comportamiento necesario para realizar un buen estilo de
liderazgo. El estilo es cambiante a lo largo del tiempo a medida que la disposición del
subordinado va aumentando

5. Teoría integral (Stringer):

● Lo resaltante en los líderes son sus prácticas. Mejorar el desempeño de los subordinados
depende en la medida en que estas mejoren
● Se refiere a lo que el líder hace y no a lo que es el, ni a sus características personales

Clima organizacional

● 1968: se determina que el clima organizacional es medible. Se mide en base a las percepciones de los
empleados sobre las trabas que existen en la organización y cómo influyen sobre éstos los factores
internos o externos del proceso de trabajo para el logro de objetivos organizacionales
● Chiavenato: calidad del ambiente psicológico de una organización que se consigue con el nivel de
motivación que mantengan las personas
● Arévalo: percepción que tienen los trabajadores en cuanto a los aspectos de su ambiente laboral y de
qué manera afecta en ellos al momento de ejecutar sus labores
● Brunet: expresión individual de la percepción que los directivos y trabajadores se plasman de la
organización donde se desempeñan
● Enfoque administrativo → para disminuir el ausentismo, incrementar la productividad, conducir los
cambios y reducir costos. Permite que el talento humano se vincule con los sistemas organizativos

Dimensiones

Hay varios autores que nombran distintas cantidades de dimensiones, para Stringer son 6:

1. Estructura: claridad de la definición de sus roles y responsabilidades, están organizados

 2. Estándares: sentimiento de presión para mejorar el desempeño, grado de orgullo para trabajar bien
3. Responsabilidad: sentimientos de ser sus propios jefes y no tener decisiones que revisar con otros
4. Reconocimiento: sentimientos de ser recompensados por un trabajo bien hecho
5. Apoyo: confianza y apoyo mutuo dentro del grupo de trabajo
6. Compromiso: orgullo de pertenencia a la organización y grado de compromiso con las metas

Determinantes del clima organizacional (Stringer)

1. Prácticas del liderazgo: manera en que los gerentes dirigen a los subordinados
2. Convenios organizacionales: sistemas formales y oportunidades de avance
3. Estrategias: oportunidades de logro, fuentes de satisfacción, obstáculos al éxito y recompensas

Liderazgo y clima organizacional

● Habilidades de liderazgo son necesarias para crear ambientes motivadores que permitan desarrollarse
● Los estilos de liderazgo tienen una influencia fuerte y directa en el clima organizacional
● El comportamiento del líder maneja el clima → generan motivación lo cual logra el desempeño
● La efectividad de un líder se da principalmente por su habilidad para movilizar a sus subordinados,
dirigirlos con el fin de que se esfuercen para conseguir la meta
● El clima se manifiesta por variables como: control, toma de decisiones, cooperación, liderazgo,
motivación, objetivos y relaciones interpersonales. El más determinante es el liderazgo
● Los líderes actuales asumen nuevos retos porque se consideran “generadores de cambio”
● Se busca que se interesen por la calidad de vida de los colaboradores y que se comprometan con las
condiciones de trabajo por su bienestar. Deben comprender cómo influir positivamente sobre ellos
● Deben potenciar las habilidades fomentando los valores y respeto a los derechos humanos
● Las percepciones (clima) son mediadas por el comportamiento del líder. Es así que dicho
comportamiento influye sobre sus comportamientos, creencias, compromiso y por ende desempeño
● Una escasa claridad de roles y falta de autonomía para tomar decisiones afecta el bienestar
(percepción)
● Buenas prácticas de liderazgo → buen clima → motivación → mejor desempeño

Estudios empíricos relación liderazgo-clima (resultados)

● El estilo de liderazgo afecta el bienestar porque puede generar ambientes de trabajo motivadores
● Los buenos estilos de liderazgo se centran más en las personas que en las tareas
● Hay una correlación entre la motivación que el líder proyecta y el clima organizacional satisfactorio.
Cuando un líder incentiva a mejorar la calidad de desempeño, los empleados sienten que su trabajo
contribuye a mejorar la calidad de la organización
● El liderazgo también influye sobre otras dimensiones del clima, especialmente la motivación
● Fuerte relación entre el liderazgo y clima organizacional. Y los resultados organizacionales son
afectados a medida que la percepción del clima cambia
● Correlación entre clima y relaciones interpersonales dentro de la organización
● Los estilos de liderazgo impactan las percepciones de sus seguidores, y en su eficiencia y productividad

Conclusiones

El líder:

● Principal generador de calidad del clima organizacional por su capacidad de formar las percepciones de
los trabajadores
● Influye en los trabajadores al motivarlos, permitiendo su máximo desempeño
● Para ser eficaz debe ser transformador, basándose en valores orientados hacia el bien común
● Es exitoso cuando logra el equilibrio entre el cumplimiento de metas y la preocupación por sus
subordinados
● Lo más importante son sus prácticas
● Fomenta el crecimiento personal y desarrolla habilidades y competencias en los miembros y equipos
de la organización
El clima organizacional:

● Es medible
● Se define en base a las percepciones que tienen las personas en cuanto a las características de su
ambiente laboral y de qué forma los afectan al momento de trabajar
● Sus propósitos son incrementar la productividad, disminuir el ausentismo, reducir costos y aumentar el
desempeño
● La dimensión más importante para determinar el clima es el estilo de liderazgo
 Lectura: Perilla: Relación entre liderazgo transformacional con la salud y el bienestar del empleado: el rol
mediador de la confianza en el líder

Objetivo/ propósito

1. Confirmar, en contextos de países en vías de desarrollo, las relaciones entre liderazgo

transformacional y satisfacción laboral de los seguidores del líder
2. Confirmar el papel mediador de la confianza en la anterior relación

Liderazgo transformacional

● ≠ liderazgo transaccional
● Convierte a los seguidores en líderes, y a los líderes en agentes morales
● Con él, el líder motiva a los seguidores a lograr un desempeño que supera las expectativas al
transformar las actitudes y los valores de los seguidores
● Los líderes buscan optimizar el desarrollo y la innovación individual, grupal y organizacional
● Dimensiones comportamentales
1. Influencia idealizada: líder es modelo de sus seguidores con sus logros personales, carácter y
comportamiento, asegurando así el respeto y confianza de los seguidores
2. Motivación inspiradora: líder difunde una visión y espíritu de equipo dirigido hacia el logro de
las metas del grupo
3. Estimulación intelectual: líder anima a seguidores a tomar sus propias decisiones y a ser
creativos e innovadores en la resolución de problemas
4. Consideración individualizada: líderes establecen ambiente de apoyo donde atienden las
necesidades únicas y personalizadas de los seguidores

Salud mental y el bienestar

● SM = ausencia de sintomatología que indica malestar

● Malestar psicológico = nivel de estrés percibido, desmoralización, incomodidad y desasosiego
● Bienestar psicológico = funcionamiento positivo que implica el compromiso con los retos existenciales
de la vida y el desarrollo humano; relacionado a las 6 dimensiones de Ryff: auto-aceptación, relaciones
positivas con otros, dominio ambiental, autonomía, propósito y crecimiento personal
● Malestar y bienestar psico son independientes, por lo que la ausencia de malestar no implica
necesariamente que se esté teniendo bienestar
● Satisfacción laboral → indicador de bienestar // sin embargo se cree que ello no se da en todos los
contextos, porque que puede que por ejemplo ciertas culturas tienen valores que hacen que vean al
líder transformacional como un manipulador o explotador

Confianza como mediador

● En varios estudios previos se encontró que la confianza en el líder y la autoeficacia median parcialmente
la influencia del liderazgo transformacional sobre la satisfacción laboral y totalmente con otros
indicadores de bienestar

Muestra

● 597 empleados de diferentes organizaciones de 2 países en desarrollo: Colombia y México, cuyos

valores culturales se diferencian de los países estudiados previamente

Variables medidas

● Variables sociodemográficas
● Liderazgo transformacional
● Confianza en el líder
 ● Salud y bienestar del empleado
○ Síntomas de malestar
○ Bienestar psicológico
○ Satisfacción laboral
● Autoeficacia en el trabajo
● Afectividad

Discusión y conclusiones

Hipótesis

1. Relación positiva y significativa entre liderazgo transformacional y bienestar psicológico y la satisfacción

laboral en empleados en países en desarrollo
2. Relación negativa entre liderazgo transformacional y malestar psicológico
3. Anteriores relaciones son mediadas por la confianza en el líder

● Se encontró relación entre liderazgo transformacional y satisfacción laboral, pero no entre liderazgo
transformacional y bienestar psicológico
● Hay una relación negativa entre liderazgo transformacional y malestar → lo que comprueba que
efectivamente bienestar y malestar psicológico son dos aspectos independientes
● Afectividad, escolaridad y autoeficacia sí resultaron tener relación con bienestar psicológico
● Se vio que el liderazgo transformacional se da con una frecuencia de “a veces”, y esta falta de
frecuencia puede que explique por qué no hay relación con la variable bienestar psicológico
● Se encontró el rol de la confianza en el líder como mediador del liderazgo transformacional con la
satisfacción laboral
● Se demuestra que los valores culturales no tienen influencia en la percepción de los comportamientos
de los líderes → (pues si se encontró asociación entre liderazgo transformacional y satisfacción laboral)
● En conclusión, este estudio es una aportación al campo de la Psicología de la Salud Ocupacional, al
brindar sustento empírico a la utilidad del liderazgo transformacional como recurso organizacional con
potencial para contribuir no sólo a la prevención de enfermedades, sino también a la promoción de la
salud de los trabajadores, objetivo enmarcado por las nuevas tendencias de la psicología organizacional
positiva y las organizaciones saludables