Gary Hamel y lo que importa

ahora
Por: Carlos Villajuana
Perú, 22 de agosto de 2012

El gurú más grande del mundo de la gestión estratégica,

Gary Hamel, en su obra Lo que importa ahora,
enfocándose en los genes de las organizaciones
sustenta por qué los valores morales, la innovación, la
adaptabilidad, la pasión y la ideología son
indispensables para el éxito. Sin embargo, ¿cuánto y
desde cuándo importa realmente lo que Hamel plantea
como lo que importa ahora?

Lo que dice Gary Hamel

A lo acontecido en Enron, Parmalat y otras empresas, Hamel lo califica como “artimañas
contables” (2012: 18). Asimismo, con argumentos de sobra, respecto a la crisis que atraviesa
EE.UU. y Europa desde el año 2008, Hamel anota: “El peor bajón económico desde los años 30
no fue una crisis bancaria, ni crediticia, ni hipotecaria… fue una crisis moral, una negligencia
deliberada a ultranza” (Ib: 25). Refiriéndose a la confianza de los ejecutivos, recurre a un
sondeo de Gallup cuya conclusión es que solo el 15% de los encuestados consideró que el nivel
ético de los ejecutivos era “alto” o “muy alto”. En base a estos hechos manifiesta: “Por todas
estas razones necesitamos una revolución de los valores en el mundo de los negocios… y
cuanto antes mejor.” (Ib: 20). Luego añade: “Esta falta de confianza es una amenaza existencial
para el capitalismo” (Ib: 20).
Hamel, después de sostener que “la mano invisible” no es suficiente para evitar que el
capitalismo se convierta en tramposo, propone que vaya acompañado de un profundo sentido
del deber (Ib: 38) y en consecuencia afirma que una de los cosas que importa ahora es el
ejercicio de valores. Enriquece este planteamiento manifestando “Todos aquellos que estamos
interesados en el futuro del capitalismo tenemos la indelegable responsabilidad de hacerlo
mejor… y debemos empezar por subir nuestros propios estándares éticos y retar a otros a que
hagan lo mismo” (Ib: 40).
En la línea de privilegiar la práctica de valores, Hamel alienta a los ejecutivos y
empresarios a trazar propósitos nobles que traspasen la ambición de ganar dinero. Para ello,
refiriéndose a Miguel Ángel, Galileo, Jefferson, Gandhi, William Wilberforce, Martin Luther
King Jr., la Madre Teresa y sir Edmund Hillary, recurre a las preguntas: “¿Qué ideales inspiraron
a estos individuos de manera que los condujeron a tales actos de grandeza? ¿Acaso alguna
cosa de las que aparecen en su lista de valores comerciales? Probablemente no.” (Ib: 56).
Por cuanto, la evolución de la especie humana, prosperidad y felicidad se deben a la
innovación y el encuentro de nuevas soluciones a los nuevos problemas que aparecerán solo
serán posibles mediante ésta, Hamel sostiene que la innovación importa ahora. Y para
entender su significado tipifica a los innovadores en: cohete, refiriéndose a empresas

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pequeñas que se impulsaron gracias a sus nuevos y excéntricos modelos de negocios;
laureados, quienes innovan frecuentemente en campos limitados orientados hacia la
tecnología, tal como por ejemplo, Microsoft; artistas, que sobresalen por estar en el negocio
de la creatividad reflejado en un producto primario innovador, citando como ejemplo a BMW;
cibernéticos, los cuales se caracterizan porque aparentemente se establecieron para lograr
proezas sobrehumanas innovadoras, destacando aquí Apple, Google y Amazon; y conversos,
que a diferencia de los grupos anteriores, tuvieron la osadía de reinventarse y por tal razón,
Hamel los categoriza como los más distinguidos, ubicando aquí a Procter & Gamble, IBM y
Ford.
Hamel precisa que para inspirar, la innovación demanda de un diseño de alta calidad
que sea totalmente inesperado, increíblemente conveniente, estéticamente exquisito y
notablemente responsable socialmente (consciente). Sobre esto, señala: “Tristemente, el
diseño todavía es una idea de último momento en la mayoría de empresas. Por cada iPhone o
silla Aeron, hay cientos de ejemplos de imbecilidad para el diseño; ese es el caso del embalaje
impenetrable que recubre todo aparato electrónico pequeño; la inscripción diminuta e ilegible
que adorna los accesorios de las duchas que se encuentran en la mayoría de los hoteles; el
lenguaje tortuosamente enredado que pretende explicar los términos de las pólizas de los
seguros de vida; el menú telefónico de seis niveles para recibir asistencia técnica que hace
todo lo posible por no transferir sus llamadas a una forma de vida de base orgánica, o el
proceso, para nada intuitivo, que hay que seguir para reprogramar el reloj digital de su
automóvil.” (Ib: 80-81). Amparándose en la propuesta de Tim Brown, director ejecutivo de
IDEO, Hamel esboza los tres elementos centrales de un diseño de alta calidad: la observación,
la experimentación y la elaboración de prototipos. Tomando como ejemplo a Apple, manifiesta
que los clientes se olvidan de los atroces embates de su economía en favor de un diseño de
alta calidad.
Hamel sugiere que las organizaciones inviertan en una teoría de la innovación para
convertir torpes para la innovación en verdaderos profesionales. En este sentido, plantes que
deben extraerse oportunidades de innovación de: las ortodoxias no desafiadas, las tendencias
subvaloradas, las competencias o talentos y atractivos que se disponen y que están
insuficientemente apalancados y las inconveniencias, resistencias y molestias que los clientes
dan por normales y que la mayoría de organizaciones ignoran. Recomienda seguir el ejemplo
de las estrategias de Apple, a quien considera como la empresa más innovadora del mundo (Ib:
102-103): redefinir las bases para la competencia, fusionar hardware y software, dominar una
amplia variedad de tecnologías complementarias, atrapar a los clientes con esposas de
terciopelo, construir una red gigante de desarrolladores externos y expandir las principales
competencias hacia nuevos mercados.
¿Qué tipos de valores debería venerar una organización para superar a Apple en
innovación? Hamel recomienda (Ib: 104-108): sea apasionado; lidere y no sea un seguidor;
busque sorprender; sea irracional; innove incesante y extensivamente; trabaje enérgicamente
en los detalles y piense como ingeniero, pero sienta como artista.
Hamel define la adaptabilidad como la capacidad de una organización para saber
hacerse de más oportunidades de las que en justicia le corresponden, debido a que
permanentemente está redefiniendo el núcleo de su negocio de manera que abre nuevos
derroteros para crecer (Ib: 115). Para su concretización como algo que esencialmente importa
ahora, recomienda: a) dirigir los recursos para cambiar tan rápido como cambia el mundo y
esto involucra el cambio en el modo de cambiar, b) romper la inercia institucional o evitar que
aumente la entropía para de este modo hacer posible la reinvención, y esto por su parte
demanda ser humildes, honestos y mantener en la mira la importancia primordial de la misión
para de este modo no negar la realidad, c) fraccionar las grandes compañías monolíticas en
empresas más pequeñas, d) impulsar la generación de una variedad de ideas que compitan
con el objetivo de lograr una organización resiliente, es decir una que tenga la capacidad de
asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas (ib: 144), y e) garantizar el

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futuro de la organización incidiendo en la previsión, la flexibilidad intelectual, la variedad
estratégica, la flexibilidad estratégica, la flexibilidad estructural y el desarrollo de valores que
impulsen la resiliencia.
A partir de la construcción de una jerarquía de la capacidades humanas en el trabajo
(Ib: 172), donde el nivel más bajo es la obediencia, luego le siguen la diligencia y la pericia,
Hamel precisa que estos elementos, por ser accesibles a bajo costo, son indispensables pero
insuficientes para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. De ahí que anima a las
organizaciones a seguir ascendiendo en la escalera planteada. Así, deberán disponer de
personas con iniciativa, es decir, de aquellas que son instintivamente proactivas y que no
esperan que se les diga qué hacer. Luego deberán subir hacia la creatividad, en la que el
personal se caracteriza por estar deseoso de retar la sabiduría convencional y siempre está
buscando ideas extraordinarias que no se pueden importar de otras industrias. Finalmente,
indica que el escalón más alto es la pasión, virtud “que hace referencia a los empleados que
ven su trabajo como un llamado, como una forma de marcar la diferencia en el mundo dentro
del espectro positivo. Para estas almas ardientes, la línea divisoria entre la vocación y la afición
es difusa en el mejor de los casos. Estas personas ponen todo en ellas en su trabajo. En ese
sentido, mientras que los demás empleados están apenas presentes, estos están
comprometidos.” (Ib: 173).
Para cumplir con lo que importa ahora respecto a la pasión, Hamel manifiesta que las
organizaciones están obligadas a fomentar el compromiso. Para ello deberán reconocer que la
iniciativa, la creatividad y la pasión, como objetos de la diferenciación competitiva, son dones y
por lo tanto no se pueden imponer. Esto implica cuestionar el supuesto de “La organización va
primero y los seres humanos van después (Ib: 173). En su lugar, “la tarea más importante de
cualquier gerente es crear un ambiente laboral que inspire aportes excepcionales y que sea
digno de una efusión de pasión, imaginación e iniciativa.” (Ib: 173).
Entonces, el logro del compromiso del personal conduce a poner a los individuos por
encima de las instituciones. A partir de los resultados de una encuesta elaborada por Gallup,
Hamel piensa que para vencer la desconfianza de los individuos de las organizaciones y de las
personas que las dirigen, debe incidirse en su causa: la divergencia entre los intereses
individuales y los intereses institucionales. En este camino, remarca que las organizaciones
además de practicar la sinceridad, deberán poner en marcha la amistad, la buena voluntad,
romper la ambición de centralizar el poder, asegurar la transparencia en la toma de decisiones,
distribuir los estímulos en función de las contribuciones realizadas, sustituir las revisiones
verticales por las revisiones entre pares, ampliar la esfera de la autodeterminación a un ritmo
constante y garantizar la seguridad laboral. En suma, debe considerarse a la organización como
el instrumento para la obtención de ganancias y no al individuo.
La pasión será efecto del involucramiento de las personas en las decisiones. Esto
conlleva la constitución de grupos de mediano tamaño que dispongan de un propósito
claramente definido. Un grupo de esta magnitud supera el exclusivismo de los grupos
pequeños y la indiferencia de los grupos grandes. El don de la pasión también demanda la
alteración del mecanismo de control. Es el caso del Banco de Nueva Zelanda en el que se
otorgó poder a sus 180 establecimientos para fijar su horario y días de atención en respuesta a
la realidad particular de cada zona y que como resultado de su enfoque de innovación de abajo
a arriba llegó a implementar la idea de un banco “rodante”, que a manera de un carro de
helados se podía movilizar fácilmente y acercarse a donde los clientes estaban. Para lograr que
la medida de invertir el mecanismo de control sea efectiva, deberá estar acompañada de un
sistema de incentivos y la dotación de una gran cantidad de información para los nuevos
tomadores de decisiones. Igualmente, si las organizaciones pretenden atraer a los más
creativos y enérgicos de la generación Facebook, estarán en la obligación de estudiar y
entender las expectativas derivadas de Internet y en base a esto reinventar sus prácticas de
gestión.

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 ¿Por qué la ideología importa ahora? Porque “son precisamente las creencias que
constituyen nuestro credo las que impiden que nuestras instituciones sean más adaptables,
más innovadoras, más inspiradas y más nobles.” (Ib: 215). Generalmente, el interés por la
ideología implica lidiar con credos opuestos. Por eso es que en la gestión deben sortearse tres
preguntas consecutivas: ¿cuál es la ideología de tal administración… cuál su núcleo doctrinal?,
¿cuál es su rival conceptual… cuál el yang del yin gerencial? y ¿cómo podemos crear
organizaciones donde el yin no siempre gane a expensas del yang… dónde está la genuina
tensión productiva antes que meras patrañas o una perenne batalla desigual? (Ib: 217). En la
gestión, es una cuestión de buscar el equilibrio o los puntos convergentes entre la ideología
del control y la ideología de la libertad.
Hamel, basado en el modelo de la empresa W.L. Gore & Associates, cuestiona la regla
de juego de gestionar en base a jerarquías para colocar en su lugar una gestión sin jerarquías. Y
esto es lo que ocurre en Gore, pues ahí no existen jefes (sólo hay un director ejecutivo), no hay
títulos de cargos, las decisiones más importantes son tomadas por grupos pequeños y no por
los líderes en cargos más altos y el liderazgo está supeditado a la disponibilidad de seguidores.
Para lograr el orden se cuenta con normas de comportamiento y directrices que deben
respetar todos los 9.000 asociados repartidos en 50 distintas instalaciones alrededor del
mundo.
El terreno ideológico comprende también la lucha contra una pesada estructura
gerencial vertical. Según Hamel, este tipo de organización no solo es tiránica, sino también
costosa. Los costos a los cuales denomina “gravamen gerencial” (Ib: 243), son: mayor cantidad
de sueldos, en la medida que una organización crece, por la necesidad de nuevos gerentes
para controlar a otros gerentes y además a la plana operativa, los originados por los mayores
riesgos que implica tomar una mala decisión como efecto de menos evaluadores de las
decisiones más importantes conforme se asciende en la escala jerárquica, aquellos
ocasionados por las decisiones no prácticas debido a que los que deciden están alejados de la
realidad y los recursos que se pierden por la existencia de mayores vistos buenos y mayor
cantidad de capas jerárquicas.
Morning Star, la procesadora de tomates más grande del mundo, es una empresa
modelo de innovación de la gestión, particularmente en el campo de la autogestión, ideología
que es una alternativa eficaz a una estructura vertical. Ahí el personal se auto-administra y no
recibe instrucciones de otros. Cada persona se subordina a su respectiva misión, que consiste
en cómo se contribuirá con la meta de la empresa. La misión se acompaña de información
suficiente y de un sistema de retroalimentación que sirve para conocer cómo está cada
persona al respecto. Los trabajadores debidamente empoderados elaboran sus propios
acuerdos; gozan de libertad para sugerir mejoras en cualquier área y solicitar ayuda de otras
partes de la empresa; son conscientes de que el cambio se impulsa desde todos lados; son
reconocidos y remunerados por sus capacidades y no compiten para ascender; sus
desempeños son evaluados por sus pares; y tienen el derecho a autoevaluar su desempeño, al
final de cada año, en función de sus cumplimientos de misión, logros en cuanto a retorno
sobre la inversión y las métricas logradas durante el año. Los conflictos e incumplimientos de
misión se resuelven a través de la mediación o frente a un jurado. En fin, en Morning Star
todos son gerentes con jerarquías derivadas de la influencia y no de la posición.
Una discusión ideológica ocurre respecto a que si los empleados que están en contacto
permanente con los clientes (trabajadores de primera línea) deben gozar de más o menor
poder que los ejecutivos de mayor jerarquía formal. En HCL Technologies (HCLT), en
coherencia con la idea “primero el empleado, después el cliente”, se ha invertido la pirámide.
Para hacer posible esto, proporcionó a cada trabajador un conjunto de métricas financieras,
otorgándole así el “derecho a saber” (Ib: 275). Por otra parte, organizó un foro para que los
empleados de primera línea realicen preguntas difíciles y den retroalimentación honesta, les
dio la oportunidad para que informen respecto a cuánto apoyo han recibido del personal

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administrativo para generar valor en la zona de valor y les asignó como responsabilidad la
evaluación anónima del desempeño de cualquier gerente.

Lo que yo digo
Los valores, ¿recién importan ahora?, ¿acaso no han importado siempre? ¿No se estará
pidiendo demasiado al decir que el capitalismo para no convertirse en cínico y tramposo,
necesita estar acompañado de una práctica de valores?
De ser cierto que el bien común es fruto del interés particular, ¿cuán válido es que la
“mano invisible” puede resolver por sí misma los problemas de abuso y engaño cuando al
carnicero, al cervecero o al panadero no lo anima su espíritu humanitario? ¿Puede negarse el
hecho de que hoy las personas disponen de muchas más cosas de las que necesitan, pero al
mismo tiempo, muchas menos prácticas de valores? ¿La “mano invisible” es efectiva
solucionando problemas de precio y calidad de los productos comercializados y también de
problemas económicos y sociales? Es más, ¿alguna vez la “mano invisible” resolvió de manera
justa los asuntos de precio y calidad de los productos comercializados? ¿No será acaso que el
precio y la calidad que se fija en el mercado es resultado de una “mano visible” representada
por el poder de negociación real de cada agente de mercado?
Considero que en su esencia la teoría de la “mano invisible” presenta una
contradicción. Afirma que el mercado lo resuelve todo negando el hecho de que el productor y
el consumidor son partes de éste. En otras palabras, califica al mercado como un ente
“invisible” constituido por agentes visibles. Al final se podría sostener que la “mano invisible”
está compuesta por un conjunto de “manos visibles”. ¿Será posible tener un cuerpo invisible
con cabeza, tronco y extremidades visibles? En todo caso, ¿es posible que el mercado se auto
regule cuando sus agentes ostenten diferentes grados de poder de negociación? ¿No será
acaso que lo único que ha cambiado entre el ayer y el hoy es que el poder de negociación
estaba en función de la disponibilidad cuantitativa de recursos tangibles y hoy es producto de
la disponibilidad cualitativa de recursos intangibles? Por lo tanto, creo que hoy más que nunca
se demuestra que el Estado es indispensable para paliar los desequilibrios de poder de
negociación entre uno y otro agente del mercado y para evitar que los problemas sociales se
agraven.
Es difícil que una persona que funda una empresa como respuesta a un problema
particular, y con mayor razón si es de índole económico, se fije como objetivo primordial la
búsqueda del bienestar humano. Entonces, es poco pertinente recurrir a Gandhi, Martin
Luther King Jr, entre otros, para persuadir a los ejecutivos y empresarios a que superpongan la
expectativa social por encima del propósito económico. Dichos líderes obraron o fundaron sus
movimientos, no en respuesta a un problema particular o esperando una retribución
económica, sino provocados por problemas colectivos y de naturaleza social. En consecuencia,
más que recomendar el planteamiento de propósitos nobles, debe remarcarse que lo que
importa ahora es la creación de organizaciones en respuesta a problemas colectivos,
advirtiendo que de no ser así, los actos de rapiña dentro del sistema capitalista se volverán a
repetir y por ende, pondrían en riesgo su existencia.
En cuanto a la innovación debe tomarse en cuenta de que no solo es una cuestión de
invertir en una teoría de la innovación, sino de considerar una trinidad de intangibles
inherentes a las capacidades de toda persona: conocimientos, talentos y valores. El primer
elemento, es transferible, los dos siguientes no. Por lo tanto, se requiere de un trabajo efectivo
en lo que concierne a reclutamiento de potenciales innovadores y, a su vez, esto exige
identificar las fuentes de captación de este tipo de personas. Por otro lado, para superar a
Apple, se necesita, principalmente, contar con un Steve Jobs y tener la humildad, explícita o
implícita, para reconocer que se necesita de los mejores en sus respectivos campos.
¿Rompemos la inercia institucional o la aceptamos? ¿No es acaso una cuestión de
aceptar la ley de la inercia, pero tan solo por un tiempo hasta que se domine la nueva

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situación? Así como Hamel plantea aplicar la segunda ley de la termodinámica (la cantidad de
entropía, o de desorden, del universo tiende a incrementarse en el tiempo) a las
organizaciones, creo que también debe respetarse la ley de la inercia, y por lo tanto, no es un
asunto de vencer la inercia institucional a la primera, sino de tener paciencia para soportar las
fuerzas iniciales impresas sobre ella hasta el punto en que se disponga de nuevas fuerzas
capaces de vencer el estado de reposo.
En lugar de fraccionar las empresas grandes en varias pequeñas, ¿no es una opción
más eficiente y eficaz que combinen las ventajas de las empresas grandes y de las pequeñas?
Por ejemplo, Caterpillar, sin necesidad de seccionarse, salió de su crisis de 1982, entre otras
medidas, a través de: la convocatoria, explotación y empoderamiento del personal cuyo
talento era subutilizado; la asignación de indicadores de resultados para cada uno de sus
negocios; el otorgamiento de autonomía a cada uno de sus negocios, pero con cargo a rendir
cuentas sobre las decisiones tomadas; la exigencia de un ROA (retorno sobre los activos) del
15% como mínimo; y la rotación de los líderes por las distintas unidades de negocios, áreas
funcionales y regiones geográficas. Si bien, dicha empresa descentralizó el poder de decisión,
mantuvo centralizado todo aquello que servía para obtener economías de escala y de alcance
(Neilson y Pasternack, 2006: 28-33). Dicho de otro modo, se transformó en una empresa que
aprovechó la agilidad de una empresa pequeña y, al mismo tiempo, las oportunidades de
eficiencia derivadas de una empresa grande.
Como lo reconoce Gary Hamel, la pasión es un don y no algo que se impone. De ahí
que el esfuerzo de disponer de personas apasionadas no tiene como ámbito de acción el
interior de la organización, sino, principalmente está fuera de ella. En vista de que los dones no
se transfieren, considero que poco se puede hacer a favor de la pasión de una persona que no
cuenta con ello. Por esta razón insisto en alentar que las organizaciones privilegien el trabajo
de reclutamiento y dentro de esta función, identifiquen y se acerquen a las instituciones o
grupos sociales cuyos miembros tienen la pasión dentro de su estructura genética.
En el momento que escribía este artículo me enteré que el precio por acción de
Facebook estaba cayendo tremendamente. Una de sus causas era la duda de muchos de sus
clientes importantes, por ejemplo Coca Cola y General Motors, sobre la eficacia de la
publicidad en esta red. De ahí que, las organizaciones deben prever que probablemente las
redes sociales de este tipo se reinventen y en consecuencia, necesiten diseñar estrategias que
sirvan en cualquier escenario futuro alrededor de Internet y que respondan a las tendencias en
los comportamientos de los usuarios.
Vuelvo a preguntar: ¿recién hoy la ideología importa? Estoy seguro que siempre
importó y que sucederá lo mismo en el futuro. Lo que no se puede olvidar es que lo que se
decida en la ideología administrativa debe ser consistente con la ventaja competitiva a crear o
desarrollar. El grado de libertad y de control de un negocio con la ventaja competitiva de costo
inferior no será el mismo que uno que adoptó la innovación o la diferenciación.

Bibliografía
 Hamel, Gary. (2012). Lo que importa ahora: como triunfar em um mundo de cambios implacables, competencia
feroz e innovación sin barreras. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
 Neilson, Gary L. y Pasternack, Bruce A. (2006, mar.-abr.). El camino de regreso. Intermanagers (Buenos Aires),
2(2), 26-33.

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Seth Godin: cómo destacar
entre la multitud
Lisa Gschwandtner
Autora experta en estrategia de gestión y márketing.

Las visitas a puerta fría se han extinguido, lo mismo que el

embudo de ventas. ¿Y los clientes satisfechos? Son sus peores
enemigos. Seth Godin, el gurú del márketing que asesora a
empresas como Google, Merck y Universal, explica por qué y
cómo hay que mantener la ventaja con respecto a la
competencia. 1

A Seth Godin le gusta regalar cosas. Ha basado su carrera en ello. Analicemos, por ejemplo, la
promoción de su primer libro. Ofreció un tercio de su contenido on-line a cualquiera que le
enviara un simple mensaje de correo electrónico, sin anexos. No capturó información ni envió
otro mensaje que no fuera el solicitado. En la actualidad, una promoción de este tipo pondría
muy nervioso a un editor. Sin embargo, como señala Godin, en 1999, on-line no significaba
mucho para nadie.
Recibió 175.000 respuestas. “Algunos habían leído dos páginas y dijeron: ‘Esto es una
basura’ y lo borraron afirma Godin. Otros lo leyeron todo y dijeron: ‘De acuerdo, ya entiendo’.
Sin embargo, la mayoría leyó diez páginas y dijo: ‘Está bien, pero no me gusta leerlo en
pantalla’ e hicieron clic sobre el enlace de la página para comprar un ejemplar”.
El fenómeno convirtió el libro en un best seller del año y Godin escribió sobre el
concepto (“Las ideas gratuitas se difunden más deprisa”) en su libro Unleashing the Ideavirus.
Para demostrarlo, ofreció su libro totalmente gratis en Internet y se produjeron más de dos
millones de descargas y cero ventas.
“Entonces ocurrió algo sorprendente señala Godin. Querían una edición de recuerdo;
deseaban tenerlo en las manos. Llegó al número cinco en Amazon y fue el cuarto libro más
traducido al japonés. Se vendieron los derechos en 15 países. He ganado más dinero con el
libro que regalé que con el libro por el que cobré hacía sólo dos años”, comenta.

Confíe en mí
Por supuesto, los obsequios no son una manera revolucionaria de presentar sus productos a
los clientes y dejar que hablen por usted, pero los regalos de Godin son algo más que simples
anuncios: son avales de sinceridad. La verdad lleva a la confianza y la confianza de un cliente es
más valiosa que todo el dinero que se obtenga de una venta.
“Los profesionales saben que la tercera venta es mucho más rentable que la primera -
explica Godin. Se trata de reconocer el valor de un activo y de ocuparse de él, en lugar de
quemarlo para ganar algo más”. En el momento en el que su público deje de confiar en usted,
dejará de escucharle y generalmente no suele ser generoso dando segundas oportunidades.
Godin es autor de siete libros que han sido grandes éxitos de ventas. Sus blogs atraen a
más de medio millón de lectores al mes. Sólo con patrocinios, Godin podría estar ganando un

1
Tomado de: GSCHWANDTNER, Lisa. Harvard-Deusto Márketing & Ventas. Nº 80, España, Ediciones Deusto, mayo-junio
2007.

7
dineral. Sin embargo, no tiene patrocinadores, no lleva a cabo consultorías, no posee acciones
y no se sienta en ningún consejo de administración.
“Digo lo que digo porque me apetece y no porque alguien me haya pagado”, afirma.
Nunca ha vendido sus listas de contactos de correo electrónico ni ha enviado correo no
deseado a las personas que solicitan sus materiales gratuitos. Hasta la fecha, todavía se
pueden descargar esos dos libros en su sitio web sin coste alguno.

Deje de interrumpirme
Desde 1995, Godin ha condenado el spam, pero ni siquiera él sabía lo grave que llegaría a ser y
los profundos efectos que tendría en cualquiera que intentara comercializar un producto. “En
aquellos momentos, no sabía qué se sentiría al intentar ser productivo y tener 250 elementos
de spam entre los que debes abrirte camino o al no poder leer el correo electrónico con los
niños delante, porque quién sabe lo que podrían ver en la pantalla”.
Godin denomina “márketing de interrupción” a los anuncios y mensajes no solicitados.
Márketing de interrupción es el anuncio de dentífrico que aparece en un pop-up cuando estás
buscando una marisquería en Internet. Es el tipo de mensaje que dice: “Compra ahora o vete”.
Se trata de un antiguo modelo, basado en interrumpir a cuantas personas puedas permitirte
hacerlo. Godin dice que se trata de una forma de caza, diseñada para abatir de inmediato.
En el pasado, la persistencia podía llevarte a poner un pie en la puerta, pero el juego
ha cambiado. Hoy día, los consumidores tienen más opciones que nunca y más poder. Usted
no necesita un vendedor para comprar un coche, porque puede hacerlo por Internet. Si
desaparece un artículo, puede elegir otro. Si no quiere ver anuncios, no tiene por qué hacerlo.
Hay un millón de mensajes en el mercado y los consumidores están cansados de abrirse paso
entre tanta confusión.
“La visita a puerta fría está agonizando señala Godin. En los viejos tiempos, si recibía
una o dos visitas a puerta fría, podía atenderlas. Ahora recibo diez visitas a puerta fría y veinte
mensajes de correo basura. Por tanto, lo ignoro todo”.

CUADRO 1
VOCABULARIO DE SETH GODIN

 Márketing de interrupción: emisión de mensajes que la gente no quiere ver u oír; mensajes que
“interrumpen”.
 Márketing de permiso: mensajes muy dirigidos que son esperados, personales y relevantes.
 Destacable: cualquier cosa que el consumidor crea que merece la pena destacar.
 Megáfono: cuando los clientes deciden promocionarle hablando con sus amigos y colegas.
 Arte de los extremos: proceso de excavar en profundidad y de ser audaz para dar con ideas arriesgadas y
destacables.
 Marketing: contar historias auténticas que los clientes quieran oír y en las que quieran creer.

Dígame más
Se puede decir que hay tres tipos de personas: las que no necesitan lo que vendemos; las que
necesitan lo que vendemos, pero ya se lo compran a un competidor; y, por último, las que nos
ignoran.
Nunca conseguirá la atención de las personas de la segunda y tercera categoría si las
interrumpe, asegura Godin. La clave está en hacer que vengan hacia usted. Para ello se
recomienda empezar por crear algo asombroso, algo que destaque y de lo que la gente quiera
hablar.
“Si algo destaca, alguien hablará de ello afirma. Starbucks es un buen ejemplo. Vende
café, pero es diferente, un café que algunos encuentran más amargo y, otros, excepcional. Lo
que en realidad hizo fue vender butacas. Cuando se inauguró Starbucks, se inauguró un lugar
con butacas; así, la persona A le diría a la persona B: ‘Nos veremos en Starbucks’. En ese
escenario se basa toda la estrategia de márketing de Starbucks”.

8
 Las oportunidades de experiencias destacables están por todas partes, pero muchas
empresas no consiguen verlas. Recientemente, Godin fue a un spa para cambiar un bono
regalo por un masaje gratuito. La ocupada recepcionista miró hacia arriba y preguntó a Godin
si había ido a cortarse el pelo. Godin es calvo.
“Podría ser el propio vendedor el que fuera un poco más allá señala Godin. Hace 18
años pedí a 20 imprentas que me enviaran un presupuesto para un proyecto y sólo diez de
ellas respondieron con propuestas. La directora de una imprenta me llamó y me preguntó por
qué quería imprimir un libro con un agujero taladrado en él. Me dijo: ‘Ni me lo diga. Debo
invitarle a comer para que me lo cuente’. Fue la única persona que se interesó. Era un 20%
más cara que las demás imprentas y me ha impreso siete libros más. Cientos de miles de
ejemplares”.
Cuando añades valor, creas una oportunidad de hablar con el cliente real o potencial.
La representante de la imprenta no discutió con su oficina sobre cómo se podía hacer más
barata la propuesta encontró el medio de construir una relación. “Todas las imprentas son
básicamente lo mismo dice Godin, pero ella hacía que la experiencia fuera lo bastante
destacable para conseguir la venta”.

CUADRO 2
NO SABER DELEGAR
Los grandes innovadores siempre fracasan incluso el propio Godin. En 1986, vendía cintas de vídeo de un leño ardiendo
en una chimenea. “Así, si querías tener una chimenea, simplemente ponías la cinta y la veías dice. Conseguí algunos
anuncios y los puse en revistas”.
Para cubrir gastos, debía vender 60 cintas, pero sólo vendió 40. Por tanto, dejó de venderlas y devolvió el
dinero a todos, con un obsequio y una nota de agradecimiento. En las siguientes dos semanas, sin embargo, recibió
otros 40 pedidos. “De este modo, la gran enseñanza de aquel fracaso no fue que un vídeo de una chimenea era una
estupidez. La lección fue saber cuándo había que dejarlo”.
Los innovadores fracasan siempre porque van más allá de los límites. Godin sigue aprendiendo. Su nueva
start-up, Squidoo.com, le ha enseñado a confiar a sus cuatro empleados el grueso de las operaciones. “Rodearte de
gente en la que puedas confiar y entonces hacerlo es muy fuerte dice, pero con Squidoo apenas hago nada. Para mí, es
una manera muy diferente de dirigir una organización. Estoy aquí para controlar y hacerles pasar un mal rato, pero
todo lo hacen ellos. Y saber que va a salir bien y que ellos van a resolverlo fue una gran lección para mí”.
Si estás dispuesto a confiar en otros, las recompensas pueden ser enormes. Craiglist, por ejemplo, recibe
más tráfico cada día que todos los sitios web del mundo excepto diez y la llevan los 18 empleados del fundador. “Craig
ya ni siquiera pasa por la oficina afirma Godin. Craig siempre está en la carretera. Ya no es el presidente. El presidente
es alguien que ni usted ni yo conocemos, pero Craig es el jefe del servicio al cliente. Eso es todo lo que hace Craig y
deja que otras personas de la empresa se ocupen de lo demás”.

Dígaselo a un amigo
Una experiencia destacable abre un diálogo para lo que Godin llama el mensaje esperado,
relevante y personal. “Si mi abogada me llama, atenderé sus llamadas porque tenemos una
relación y yo confío en que contacte conmigo cuando ocurra algo importante para mí. Si me
llama e intenta venderme algo que es bueno para ella, pero no para mí, no va a seguir siendo
mi abogada durante mucho tiempo”.
Olvídese del embudo de ventas, dice Godin. “Si ponemos un embudo de lado, se
convierte en un megáfono. Entreguémoslo a quienes ya les gustamos. Ahora todos hablan de
lo bueno que es el vendedor de este concesionario de coches o de lo maravilloso que es este
centro hospitalario y, de pronto, los posibles clientes que están interesados en el producto
empiezan a multiplicarse”.
En la nueva era no se trata de cazar objetivos, afirma Godin. Se trata de convertirse en
granjero. “Haga que el cliente sea quien hable de usted; eso es mucho mejor que poner una
valla publicitaria en un lugar donde nadie quiere verla. Se trata de que un cliente satisfecho
hable con un posible cliente durante una comida cuando usted ni siquiera está ahí”.
Con un megáfono, usted dedica menos tiempo a hacer visitas a puerta fría y más
tiempo a averiguar cómo puede proporcionar servicios que harán que sus clientes hablen
entre ellos. El jefe de ventas de una empresa de consultoría cerró acuerdos invitando a una
docena de directores generales de información de empresas del Fortune 500 a un seminario
con desayuno. “En algún momento del proceso, los quince empezaron a hablar entre sí de sus

9
problemas señala Godin. Dos de ellos eran clientes y sólo tenían cosas positivas que decir del
consultor, de modo que éste acabó con trece personas que querían hablarle de cómo podría
ayudarles a resolver sus problemas. Por tanto, no fue él en absoluto. Permitió que esas
personas tuvieran un megáfono para que pudieran hablar unas con otras”.
Los auriculares blancos del iPod de Apple son megáfonos, dice Godin. “Mire a su
alrededor en el metro, en el gimnasio... Todos llevan auriculares blancos afirma. Por tanto,
puede tener una conversación con esas personas y, cuando decide comprar un reproductor de
mp3, paga tres veces más de lo que debe por tener unos auriculares. Y el iPod sólo es algo
secundario”.

La historia de las ventas

Por tanto, si el cliente está vendiendo y los vendedores están centrados en la próxima
experiencia destacable, ¿qué ha pasado con las ventas? Cuando compramos algo, en realidad
estamos adquiriendo una historia, manifiesta Godin. La tarea del vendedor consiste en contar
esa historia. Por ejemplo, sólo el año pasado, los americanos gastaron 6.000 millones de
dólares en agua embotellada. ¿Qué ha pasado con el agua del grifo? ¿Ha empezado a saber
mal? No. Al consumir agua embotellada, estamos valorando una historia sobre frescor y
pureza.
“La palabra marca se utiliza tan a menudo que ya no significa nada dice Godin. “En
realidad es el símbolo de una historia. Un artículo que se vende en Starbucks vale más que ese
mismo artículo vendido en Dunkin’ Donuts, porque la historia de Starbucks habla de sus
productos”.
Los vendedores más hábiles comprenden que la historia no habla del producto o de la
empresa, sino del cliente. Cada persona busca una historia diferente y la tarea del vendedor
consiste en averiguar cuál quiere escuchar. “El vendedor tiene la oportunidad de personificar
la historia, de percibir la visión del mundo de su receptor y adaptar la historia, una historia
auténtica, a la medida de esa persona concreta”, señala Godin.
Cuando, recientemente, Godin fue a comprar un colchón, observó enseguida que, sin
los rótulos de los precios, no puedes distinguir un colchón de otro. “Se trata, puramente, de
vender dice. No se trata de marcas. Pasé horas hablando con un asombroso vendedor sobre
cómo vende colchones. Puedes aprender mucho, porque los clientes compran historias. El
cliente viene a intercambiar dinero por una historia y creerá la que mejor encaje con su visión
del mundo. Si le decimos al vendedor que nos duele la espalda, le estamos diciendo: ‘Por
favor, cuénteme una historia sobre el mejor colchón para mi espalda’”.
Los neumáticos de un Hummer diseñados por Nike no le van a llevar por ahí mejor que
cualquier otro neumático, pero, como señala Godin, tampoco lo hará un Hummer. La gente
compra Hummer por el mismo motivo que compran joyas en Tiffany’s. “¡Tiffany’s regala las
joyas! exclama Godin. ¡Lo que pagas es la caja! La caja dice que te interesa lo suficiente como
para pagar cinco veces más de lo que deberías”.
Esto no significa que el cliente esté perdiendo en valor o que le engañen. Al contrario,
dice Godin. “En Tiffany’s no fingen. Te dicen: ‘Si pagas tanto, tienes la caja azul’. Compras la
historia, el mensaje. Eso es lo que pagamos”. Recordemos, sin embargo, que las relaciones con
los clientes son delicadas. Debe contar historias sinceras y auténticas para que no dejen de
creer en usted de la noche a la mañana. “En el momento en el que una empresa te dice que
traiciones a tu cliente, que le cobres más de lo que deberías o que le lleves un producto que no
es bueno, debes pensar seriamente en sacrificar lo que tienes, porque esa relación de permiso
tu reputación lo es todo”.

CUADRO 3
EL FACTOR DE LA DESTACABILIDAD
¿Cómo puede conseguir que merezca la pena hablar de su producto? He aquí cuatro empresas que han alcanzado lo
destacable.

10
1. Little Mismatch
Aspecto destacable: dio un giro a lo ordinario.
Los calcetines siempre han sido útiles para mantener los pies secos, calientes y sin ampollas, pero no suelen
ser la parte más destacada del conjunto de una persona... a menos que lleve calcetines Little Mismatch. Fabrica 133
estilos de calcetines y no los vende a pares, sino individualmente, en números impares, para que no haya dos
calcetines iguales. “Así, una niña de 11 años llega a la escuela y le dice a otra niña de 11 años: ‘¿Quieres ver mis
calcetines? dice Godin. Después, ésta habla con otra y, a continuación, todos en la escuela llevan calcetines que no van
a juego. ¿Necesitaban más calcetines? No, pero les encantó la historia”.

2. Hallmark
Aspecto destacable: envió recordatorios solicitados sobre un producto muy querido.
Cualquiera que vaya a comprar a una tienda Hallmark en julio es probable que sea un “cliente habitual”, es
decir, alguien que compra una media de 52 postales al año, sin contar la temporada de Navidad. Con la esperanza de
atraer a estos clientes fieles, Hallmark lanzó en pleno verano su nueva edición limitada de postales navideñas
coleccionables para adornar el árbol de Navidad. En el mostrador, los empleados de Hallmark ofrecían a los clientes la
posibilidad de recibir una postal recordatorio cuando saliera el próximo adorno coleccionable. Cuando se acercaba la
temporada de Navidad, todos admiraban los encantadores nuevos adornos de Hallmark. Entonces llegó la postal de
seguimiento. Los que ya eran clientes trajeron a sus amigos a comprar adornos. Durante un período de varios años, la
empresa realizó el seguimiento de las personas que querían recibir noticias de Hallmark cada vez que saliera un nuevo
adorno. En 1999, en tan sólo 24 horas, Hallmark vendió 100 millones de dólares en adornos de 10 dólares y obtuvo
unos beneficios de 92 millones de dólares.

3. Conference Calls Unlimited

Aspecto destacable: dejar de hacer publicidad e invertir en un asombroso servicio al cliente.
Hace unos pocos años, Conference Calls Unlimited decidió dejar de hacer publicidad de sus servicios de
llamada en conferencia, ya fuera vía telefónica u on-line. Nada de anuncios en expositores, ni patrocinios para el boletín
de noticias, ni envíos de correo directo. En cambio, tomó su presupuesto de publicidad y lo invirtió en los clientes y los
posibles clientes ofreciéndoles seminarios gratuitos. Les pagó, incluso, los billetes de avión. “Ofrece un servicio al
cliente asombroso dice Godin. Sus clientes están tan encantados que hablan de ello a todo el mundo”.

4. HARD Manufacturing Co.

Aspecto destacable: permite que los clientes diseñen el producto.
Muchas empresas intentan atraer a los clientes reduciendo los precios. HARD Manufacturing Co., fabricante
de cunas para hospitales, se arriesgó: fabricó una cuna de 11.000 dólares, diseñada por las enfermeras y los médicos
que utilizaban las cunas en sus interacciones diarias con los pacientes. El diseño incorporaba una báscula digital y un
ordenador para medir las constantes vitales sin tener que sacar al bebé de la cuna. ¿Fue el desorbitado precio un
impedimento? “Bueno, adivine qué ocurrió pregunta Godin. En cuanto la empresa fabricó la cuna, las enfermeras
empezaron a coger el teléfono y a llamar a otras enfermeras, no por dinero, sino por amor, y decían: ‘Esta cuna le ha
salvado la vida a un niño’. De este modo, ahora es la cuna más rentable y la que más se vende. Esto no es debido a
que tenga un precio muy elevado, sino a que se fabricó una cuna de la que merece la pena hablar”.

Me he equivocado
Las ideas de Godin representan un alejamiento radical del enfoque tradicional en las ventas
semanales, mensuales y trimestrales, pero está convencido de que hay más valor en la
inversión a largo plazo. Las empresas suelen mostrarse reacias a adoptar nuevos enfoques
audaces de ventas, porque con la experimentación llegan los errores. El único medio de crecer
es hacer constantes cambios. “Los errores son muy rentables. Te muestran lo que no debes
hacer. Te exponen algo que nunca habrías pensado hacer. Si quieres desarrollar un cuerpo de
conocimiento, debes autorizar al personal de ventas a hacer cosas que podrían considerarse
errores”.
Todo nuevo paso es una oportunidad de aprender. Cuando Godin tenía su propia
empresa de Internet, por ejemplo, pidió a sus 17 vendedores que grabaran sus llamadas de
teléfono durante una semana y presentaran sus llamadas favoritas en una reunión en la que se
pusieron todas las cintas. “Todos ellos habían experimentado un poco y esta experimentación
se multiplicó por 17. Pensemos en todo lo que aprendieron en una hora. Todos salieron
mejor”.
¿Ha probado algo nuevo o ha hecho algo de un modo muy diferente? La mayoría de
nosotros somos reacios a salir de nuestras rutinas. “Creo que casi todo el mundo lleva la
innovación dentro”. Existe el instinto natural a dejar las cosas tal como están en especial si lo
que hacemos va bastante bien. Si seguimos haciendo lo mismo, sin embargo, nunca sabremos
cómo podría ir mejor e impulsarnos al estadio siguiente. El camino hacia el crecimiento no
pasa por encontrar nuevos clientes para los productos que tenemos, dice Godin. Se trata, en
definitiva, de encontrar nuevos productos para los clientes que tenemos. Si dirigimos un
supermercado al que la mayoría de la gente viene a comprar comida, no es un gran esfuerzo

11
suponer que muchas personas también presentarían recetas médicas si pudieran. Averigüe
qué necesitan sus clientes y después encuentre el medio de dárselo.
“La mayoría de los agentes de la propiedad venden una casa de 700.000 dólares a
alguien a quien no volverán a ver jamás dice. Esta persona te acaba de entregar más dinero del
que nunca le ha dado a nadie en su vida. Confía en ti. Y está a punto de gastar dinero en
contratar un seguro y en comprar todo tipo de cosas. Entonces, ¿por qué no puedes ser el
agente que resuelva los problemas que conlleva poseer una casa? ¿Por qué no puedes
recomendarle a alguien que es muy bueno en el cuidado del césped?”.

Los clientes satisfechos son sus peores enemigos

¿Por qué los clientes satisfechos son sus peores enemigos? Porque no le enseñarán nada. “Es
poco probable que los clientes satisfechos contribuyan a un aumento radical de las ventas y
que le impulsen a mantener la ventaja con respecto a la competencia”. Si no escucha a sus
clientes insatisfechos, otro lo hará. Mire lo que ocurrió con Yahoo!, que ignoró a los clientes
que opinaban que la página estaba desordenada y era confusa. Entonces salió Google: simple,
clara y fácil de comprender. Los mejores clientes de Yahoo! se mantuvieron fieles, pero todos
los demás se fueron a Google en tropel. “Google dijo: ‘Ahora no sólo todo es gratis, sino que
además vamos a darte un buzón de correo 20 veces mayor que el que te da nuestra
competencia afirma Godin. Eso fue una innovación en la que cualquiera pudo haber pensado”.
En el mercado actual, el éxito no implica una mejora incremental, sino que supone
diferencias audaces y fundamentales. “No puedes conseguir un crecimiento rápido siendo sólo
un poco mejor que la competencia subraya Godin. No basta con lograr que la gente cambie de
proveedor. Te ignorarán a favor de la empresa titular. En el mejor de los casos, crecerás a la
misma rapidez que el mercado, pero no a más”.
El éxito, dice Godin, está en los extremos. No sea indeciso y arriésguese. “Se trata de
decir: ‘Todos los restantes restaurantes coreanos de la ciudad están abiertos 12 horas al día.
Nosotros estaremos abiertos 18, 20 ó 24 horas’. ¡Es lo máximo! Vaya hacia los extremos, sea
cual sea el extremo”. Cuando Godin publicó Purple Cow: Transform Your Business by Being
Remarkable, siguió su propio consejo e hizo una lista de 400 ideas arriesgadas. La que utilizó
fue la de presentar el libro dentro de un cartón de leche. Envió dos páginas con extractos del
libro y cualquiera que pagara cinco dólares de gastos de envío recibiría un ejemplar del libro -
que llegaba dentro de un cartón de leche con un sello encima. “Mucha gente guardaba el
cartón de leche sobre su escritorio dice Godin. Así, cuando venía Joe, decía: ‘¿Qué es eso?’.
Ahora bien, si hubiera habido un libro sobre el escritorio, nadie habría dicho nada, pero hablar
del cartón de leche era interesante”.
“Lincoln Mercury gasta mucho en publicidad porque hace coches ordinarios para gente
común y se gasta el dinero promocionándolo exageradamente señala Godin. BMW tiene un
departamento de márketing llamado ‘ingenieros’. Siguen fabricando cosas de las que se
hablan”.

Godin dice que ninguna de estas ideas es secreta; son cosas que ya se saben, organizadas de
modo que las personas pueden inventar algo que siempre habían querido idear. De hecho, su
libro Small is the New Big está diseñado para inspirar a los lectores a hacer lo que ya sabían
hacer desde un primer momento. No es difícil dar con ideas; lo difícil es encontrar a alguien
que las defienda y emprenda acciones. “Muchas personas están siempre preocupadas afirma
Godin. Les preocupa llevar el traje inapropiado, haberse equivocado con lo que le han dicho a
su jefe o, incluso, que las vayan a despedir la próxima semana por cómo se comportaron en la
comida de ayer. Ésta no es manera de vivir”.

12
A pesar de los problemas que ha ocasionado la llamada masiva a
revisión de algunos de sus modelos, los propietarios de un Toyota
siguen siendo fieles a la marca

CASO TOYOTA: Cómo

superar con éxito una crisis
de producto
Vikas Mittal
Titular de la cátedra J. Hugh Liedtke de Márketing en la Rice
University.

Rajan Sambandam
Director de investigación en TRC.

Utpal M. Dholakia
Profesor de Márketing en la cátedra William S. Mackey, Jr. And Verne
F. Simons de la Rice University.

Enfrentada a una crisis de producto, Toyota opta

por realizar una investigación de mercado para
evaluar las percepciones de sus clientes en
relación con las de quienes poseen una marca de
la competencia. Basándose en este estudio sobre
las percepciones, las actitudes y las intenciones
de sus clientes, Toyota puede extraer ideas útiles
y ponerlas en práctica para salir airosa del duro
golpe a su reputación. 2

Desde octubre de 2009, Toyota ha anunciado en tres ocasiones llamadas masivas a revisión
que abarcan un total de ocho millones de vehículos globalmente. Estas revisiones estaban
relacionadas con problemas de seguridad en el pedal de freno en muchos de los modelos más
populares de Toyota; entre ellos, Camry, Corolla, Prius, Avalon y Tundra.
Utilizando vívidas anécdotas y opiniones de expertos, los medios de comunicación han
dibujado un panorama especialmente pesimista para la marca Toyota. ¿En qué medida es
creíble esta valoración de los medios? ¿La marca Toyota ha quedado dañada de forma
irreparable por esta crisis de su producto? ¿Qué piensan los clientes de Toyota de la marca?

2
TOMADO DE: Mittal, Vikas; Sambandam, Rajan y Dholakia, Utpal M. Harvard-Deusto Márketing & Ventas. Nº 103, España, Barcelona,
Ediciones Deusto, marzo-abril 2011. p. 6-11.

13
Con respecto a los propietarios de otras marcas, ¿cuál ha sido el grado de satisfacción y
fidelidad de los propietarios de un Toyota durante esta crisis?
Una crisis de producto tiene lugar cuando los grupos de interés clave, como los clientes
y los reguladores, tienen una percepción sistemática de que el mal funcionamiento de un
producto ha perjudicado potencialmente a algunos de los clientes de una marca. Enfrentada a
una crisis de este tipo, la empresa puede realizar una investigación de mercado para evaluar
comparativamente su marca. Esto le permite comparar las percepciones actuales de su base
de clientes con las de los clientes de marcas de la competencia. En lugar de basarse en los
informes cualitativos de los medios de comunicación, una evaluación comparativa que utilice
un enfoque basado en la investigación puede proporcionar indicadores de las percepciones, las
actitudes y las intenciones de la base de clientes. A partir de aquí, la empresa puede extraer
ideas útiles y prácticas, tal como se describe a continuación.

Investigación de mercado
Ante esta situación, Toyota puso en marcha una investigación transversal con el fin de medir
la satisfacción de los clientes, la percepción de la marca, la actitud con respecto al proceso de
revisión de los vehículos y las intenciones de fidelidad. Este estudio se realizó utilizando una
muestra de 455 propietarios de vehículos de Estados Unidos. Esta investigación transversal
sólo puede comparar usuarios de la marca objetivo con usuarios de marcas competidoras.
Idealmente, se debería utilizar un diseño experimental pretest/postest con el fin de extraer
conclusiones causales. Con un diseño de este tipo, los investigadores pueden medir el cambio
en la satisfacción y en la percepción de la marca como consecuencia de la revisión del
producto. Sin embargo, las crisis de producto suelen ser imprevistas y hacen inviable este tipo
de diseño.
Por consiguiente, una investigación transversal limita al analista de mercado a realizar
un análisis comparativo de los clientes de la marca objetivo y las marcas competidoras. Incluso
con esta restricción, puede proporcionar una información útil y práctica. Para garantizar
respuestas relativamente imparciales, se deben seguir los siguientes pasos:
 Describir el objeto de la investigación en términos generales a los participantes
potenciales para evitar respuestas sesgadas. Por ejemplo, se describe la
investigación como “un estudio para comprender las percepciones de los individuos
con respecto a sus automóviles”. También hay que asegurarse de que a la hora de
concretar la finalidad de la investigación no se mencione su relación, en este caso
concreto, con la llamada a revisión.
 No revelar el patrocinador de la investigación. Si una investigación de este tipo
hubiera sido encargada por Toyota, informar de ello a los participantes podría
polarizar las respuestas. En concreto, los propietarios de un Toyota darían más
respuestas positivas con respecto a esta marca; en cambio, aquéllos a los que no les
gusta Toyota y son propietarios de un vehículo de otra marca podrían proporcionar
respuestas demasiado negativas.

La investigación se realizó entre el 20 de febrero y el 2 de marzo de 2010 y participaron

626 personas. En el total de respuestas había 85 incompletas y 84 participantes cuyas
encuestas se eliminaron debido a que no cumplían satisfactoriamente los requisitos exigidos.
De los 457 participantes restantes, 58 propietarios de un Toyota (12,7% del total) y 397
propietarios de otras marcas (86,8% del total) finalizaron la investigación. Hay que señalar que
en la muestra había dos propietarios de un Lexus y, en lugar de incluirlos con Toyota, se
decidió excluirlos del análisis para evitar una comparación más explícita entre los propietarios
de un Toyota y los de otras marcas.
Es tranquilizador comprobar que estos porcentajes reflejan el mercado actual de
Toyota en Estados Unidos e indican que esta muestra es representativa del mercado

14
estadounidense. Según Edmunds Auto Observer, en febrero de 2010, Toyota tenía una cuota
de mercado de aproximadamente el 13%, algo inferior al 14,1% que ostentaba en enero de
2010. El Wall Street Journal informaba de una cuota de mercado del 13,4% para Toyota en
febrero de 2010.
El estudio pidió a los encuestados que indicaran el fabricante y el modelo de vehículo
que poseían en la actualidad. Además, se incluyeron los siguientes ítems:
 Satisfacción global con el vehículo y con los atributos específicos del vehículo (0 =
muy insatisfecho; 10 = muy satisfecho).
 Afirmaciones sobre la llamada a revisión de los vehículos y la marca Toyota (0 =
totalmente en desacuerdo; 10 = totalmente de acuerdo).
 Intenciones de comportamiento (0 = muy improbable; 10 = muy probable).
 Variables demográficas clave, como la edad, el sexo y los ingresos familiares.

A diferencia de un estudio sobre la valoración de la marca y la satisfacción general,

esta investigación planteó a los encuestados sólo preguntas sobre el vehículo que poseían en
la actualidad.

Análisis
Se compararon los propietarios de un Toyota de la muestra con los de otras marcas de
vehículos en una serie de dimensiones importantes. Se utilizó un test-T de dos colas para
comparar el promedio de las valoraciones de los propietarios de un Toyota con las de los
propietarios de otros vehículos. Salvo que se especifique lo contrario, todas las comparaciones
son estadísticamente significativas a un nivel del 5% (p < 0,05).
También se realizó una serie de análisis de varianza que incluían como covariables el
sexo, los ingresos, el número total de kilómetros recorridos con el vehículo y el conocimiento
de la llamada a revisión de los vehículos. La inclusión de estas covariables no modificó las
conclusiones o los resultados.
En este estudio, el 93% de los propietarios de un Toyota y el 93% de los propietarios de
otras marcas estaban informados de la llamada a revisión de los vehículos. Se debe señalar
que, si el conocimiento de la crisis de producto es bajo entre los encuestados, puede ser útil
comparar a quienes están informados con quienes no lo están para poder extraer conclusiones
adicionales. En este caso, el elevado conocimiento de la llamada a revisión excluyó tal
comparación.
A continuación se presentan los principales resultados del estudio.

Satisfacción general y percepción de los atributos de los propietarios de un Toyota y los

demás propietarios
Los resultados muestran que, en la mayoría de los casos, los propietarios de un Toyota están
igual de satisfechos con sus vehículos y sus diferentes atributos que los propietarios de otras
marcas o incluso más:
 El grado medio de satisfacción general con la calidad del vehículo era igualmente elevado
en los propietarios de un Toyota (porcentaje medio de satisfacción, M = 9,2) y en los
propietarios de otros vehículos (M = 8,7).
 En comparación con los propietarios de otras marcas, los propietarios de un Toyota están
más satisfechos con los diferentes atributos de su vehículo. La diferencia en los porcentajes
medios es estadísticamente significativa en el nivel del 5% con respecto a la transmisión
(9,7 frente a 8,7), la seguridad (9,5 frente a 8,7), la facilidad de mantenimiento (9,2 frente a
8,5) y los frenos (9,1 frente a 8,6). El hecho de que los propietarios de un Toyota valoraran
su satisfacción con respecto a la seguridad y los frenos con una puntuación ligeramente
superior es muy interesante. A pesar de las llamadas a revisión y de la cobertura mediática,
Toyota no parece estar en una posición de desventaja en comparación con las marcas de la

15
 competencia. El uso de un estudio pretest/postest también permitió medir el cambio en la
satisfacción antes y después de la crisis.

Conocimiento y valoración de las llamadas a revisión de Toyota

El estudio también midió la percepción y la actitud de los individuos con respecto a la llamada
a revisión. En esta investigación, el 93% de los encuestados estaban informados de esta
llamada y los propietarios de un Toyota, en comparación con los otros vehículos, estaban
totalmente de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
 Toyota ha gestionado el problema adecuadamente en lo que respecta a la llamada a
revisión del pedal de freno (M = 7,7 frente a M = 5,9).
 El incidente actual es una situación atípica y, en general, Toyota tiene una sólida reputación
en lo que se refiere a la calidad (M = 8,6 frente a M = 6,9).
 La llamada a revisión demuestra el compromiso de Toyota con la seguridad de los clientes
(M = 8,1 frente a M = 6,9).
 Con respecto al papel del gobierno en la llamada a revisión, tanto los propietarios de un
Toyota como los de marcas de la competencia registraron grados similares de conformidad
con lo siguiente:
 Es necesaria una mayor regulación gubernamental en lo que respecta a la seguridad (M
= 6,4 frente a M = 6,4).
 El gobierno ha tardado demasiado en actuar en esta llamada a revisión (M = 6,2 frente a
M = 6,6).
Esta comparación estadísticamente no significativa es tranquilizadora y lleva a concluir
que los propietarios de un Toyota no están expresando simplemente un grado de conformidad
más elevado con todas las afirmaciones relacionadas con la llamada a revisión de los vehículos.

Valoración de otras marcas

Se midió una serie de percepciones de los encuestados relacionados con otras marcas. En
primer lugar, los propietarios de un Toyota estaban totalmente de acuerdo en que los demás
fabricantes de automóviles son muy parecidos en lo que respecta a la seguridad de los clientes
(M = 6,8) en comparación con los propietarios de otras marcas (M = 5,7). En cambio, no creían
que los fabricantes de automóviles estadounidenses, como General Motors, Ford o Chrysler,
estuvieran dando alcance a Toyota o a Honda ni en lo que respecta a la seguridad (M = 5,9
frente a M = 7,3) ni en lo que respecta a fiabilidad (M = 5,9 frente a M = 7,1). Estos resultados
indican de nuevo una ventaja de marca relativamente fuerte para Toyota entre sus actuales
clientes.

Valoración de la marca e intención de compra

En cuanto a la valoración de la marca y la intención de compra, los clientes de Toyota
expresaron opiniones positivas. En este sentido, no consideraban que fuera menos probable
que compraran un vehículo de Toyota en el futuro como consecuencia de este incidente (M =
4,0 frente a M = 6,3). En comparación con los propietarios de vehículos de otros fabricantes,
los clientes de Toyota indicaron una mayor predisposición a considerar la compra de un Toyota
(M = 8,0 frente a M = 4,0) y también estuvieron totalmente de acuerdo en que Toyota es una
de las marcas de vehículo más fiables de Estados Unidos (M = 8,7 frente a M = 6,2). Cuando se
les preguntó sobre la probabilidad de volver a comprar un vehículo de esta marca, los
propietarios de Toyota expresaron una posibilidad más elevada que los propietarios de otras
marcas (8,2 frente a 7,2).

16
CUADRO 1
Conformidad con los ítems relacionados con la llamada a revisión
10 = totalmente de acuerdo
0 = totalmente en desacuerdo

Toyota ha gestionado el problema adecuadamente en lo que respecta a 7,7

la llamada a revisión del pedal de freno 5,9

El incidente es una situación atípica y, en general, Toyota tiene una 8,6

sólida reputación en lo que se refiere a la calidad* 6,9

La llamada a revisión demuestra el compromiso de Toyota con la 8,1

seguridad de los clientes* 6,6

Es necesaria una mayor regulación gubernamental en lo que respecta a 6,4

la seguridad (n.s.) 6,4

El gobierno ha tardado demasiado en actuar en esta llamada a revisión 6,2

(n.s.) 6,6

Este incidente demuestra que los fabricantes de automóviles son muy 6,8
parecidos en lo que respecta a la seguridad de los clientes* 5,7

Los fabricantes de automóviles estadounidenses, como General Motors, 5,9

Ford o Chrysler, están dando alcance a Toyota y Honda en lo que
respecta a la seguridad* 7,3

Los fabricantes de automóviles estadounidenses, como General Motors, 5,9

Ford o Chrysler, están dando alcance a Toyota y Honda en lo que
respecta a la fiabilidad* 7,1

Como consecuencia de este incidente, es menos probable que compre 4,0

un vehículo Toyota en el futuro* 6,3

Si tuviera que comprar un coche nuevo ahora mismo, ¿cuál sería la 8,0
probabilidad de que se interesara por un vehículo Toyota?* 4,0

Toyota es una de las marcas de automóviles más fiables en Estados 8,7

Unidos* 6,2

Toyota (n = 58)
Otros (n = 397) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

* Indica que la media es estadísticamente diferente en el nivel de 0,05 (p < 0,05).

Este estudio conduce a las siguientes conclusiones generales:

 Tras la crisis de producto, los propietarios de un Toyota, están igual de satisfechos con su
vehículo, si no más, que los propietarios de marcas de la competencia. Asimismo, están más
satisfechos con los frenos y la seguridad que los propietarios de vehículos de otros
fabricantes.
 La probabilidad de que los propietarios de un Toyota vuelvan a adquirir un vehículo de esta
marca en el futuro es algo más alta que la que tienen los usuarios de otras marcas de volver
a adquirir su marca actual.
 En cuanto a la llamada a revisión de los vehículos, los propietarios de un Toyota se
muestran más positivos con respecta a la compañía que los propietarios de otras marcas de
automóviles; en otras palabras, los propietarios de un Toyota apoyan a su marca en lo que
a la llamada a revisión de los vehículos se refiere.

17
 Los propietarios de un Toyota creen que las marcas de automóviles japonesas son mejores
que las marcas estadounidenses en lo que respecta a la fiabilidad y la seguridad.
 Por último, los propietarios de un Toyota consideran que ésta es una de las marcas más
fiables en Estados Unidos.

Aislamiento de la marca
En medio de la llamada a revisión, ¿qué puede explicar este relativamente elevado grado de
satisfacción y opinión positiva entre los propietarios de un Toyota? Se puede deber a un
“efecto de aislamiento de la marca”, que tiene lugar cuando el sistemático y elevado grado de
satisfacción con la experiencia de marca en el pasado aísla a la marca durante el proceso de
crisis de producto. Cuando la satisfacción es sistemáticamente alta (esto es, una elevada
satisfacción con una baja variabilidad), los clientes consideran el fallo ocasional en el
rendimiento como una anomalía. Como indican estos resultados, Toyota parece disfrutar de
ese efecto de aislamiento de marca. Tras la llamada a revisión, los índices de satisfacción de
sus clientes con varios atributos y con el vehículo son similares a los índices de satisfacción
entre las marcas de la competencia o incluso más altos. Otra razón adicional puede ser que los
consumidores que muestran un elevado grado de fidelidad a la marca pueden ser
relativamente insensibles a la información negativa.

Retención y adquisición de clientes

Estratégicamente, este estudio sugiere que Toyota tiene que centrarse fuertemente en su base
de clientes para mantener y mejorar la retención de éstos. La probabilidad de comprar un
Toyota entre los propietarios de un vehículo de esta marca es elevada. Por consiguiente, la
retención de los clientes será mucho más fácil e importante para Toyota. En cambio, la
adquisición de clientes –especialmente la atracción de propietarios de vehículos de la
competencia- es probable que sea una tarea laboriosa, pero también puede ser una
oportunidad para que Toyota garantice que sus actuales clientes, en especial los que están
pensando en comprar otro vehículo en el futuro próximo, no sean vulnerables a las acciones
de la competencia. Por tanto, introducir descuentos ocasionales de precio y programas de
beneficios para los clientes puede ser muy útil para garantizar un elevado índice de adquisición
y retención de clientes.
Es cierto que, a corto plazo, Toyota puede perder algunas ventas. De hecho, tendrá
que trabajar mucho para conseguir clientes de marcas de la competencia durante esta crisis.
Por otro lado, su capacidad para retener y aumentar su actual base de clientes es sólida.
Basándose en los resultados de este estudio, se observa que es poco probable que el descenso
en las ventas dure si la llamada a revisión se gestiona de un modo rápido y juicioso.

Gestión del proceso de llamada a revisión

Según el estudio, los propietarios de un Toyota creen que la marca ha gestionado
adecuadamente la llamada a revisión de los vehículos. En lo que respecta al futuro, Toyota
debe estar muy alerta para hacer frente a las llamadas a revisión y a cualquier problema que
surja relacionado con este proceso. El modo en el que Toyota gestione esta cuestión va a
afectar a la percepción de los clientes sobre la marca y a su satisfacción.
Si la ejecución del proceso de llamada a revisión refuerza la importancia que Toyota
otorga a la satisfacción de los clientes, la valoración de la marca y los índices de satisfacción de
los clientes no harán sino mejorar. Parece que Toyota lo está haciendo bastante bien, incluso
hasta el extremo de proporcionar un servicio “de guante blanco” a muchos clientes (esto es,
ofrecerles coches de cortesía y un servicio de recogida cuando lo necesitan).
En cambio, si el proceso de llamada a revisión se desarrolla de forma irregular y es
considerado de mala calidad o si surgen nuevos problemas, la satisfacción y la valoración de la
marca pueden descender significativamente.

18
Sobrevivir a la crisis
Un único estudio representa una visión de un momento y es posible que las conclusiones
basadas en un solo estudio transversal no sean aplicables en el futuro a las crisis de producto.
Durante este tipo de crisis, los acontecimientos se desarrollan con mucha rapidez y la empresa
debe estar alerta y al mismo tiempo prestar atención a otras fuentes de información. Por
ejemplo, se pueden analizar los comentarios de los usuarios en los sitios web de las redes
sociales para tener un mayor conocimiento de las opiniones de los diferentes grupos de
interés. Un análisis ad hoc de este tipo durante una crisis de producto se puede combinar con
un estudio de seguimiento por parte de la empresa para que ésta pueda medir los cambios
previos y posteriores en la satisfacción de los clientes y en la percepción de la marca.
Lo que ocurra en el futuro dependerá, en gran medida, de las medidas que adopte
Toyota y de las reacciones de los clientes en el futuro. Naturalmente, realizar este tipo de
estudios de forma periódica para hacer un seguimiento de los cambios con el paso del tiempo
proporcionará a Toyota un indicador cualitativo y cuantitativo de qué posición ocupa en la
mente de los clientes: éste es precisamente el verdadero valor añadido de realizar un estudio
de mercado durante una crisis de producto.
Durante una crisis de producto, las empresas pueden o bien confiar en los informes de
los medios de comunicación o bien medir sistemáticamente las percepciones de sus clientes.
Los resultados del estudio pueden ser sorprendentes; de hecho, los clientes de Toyota
consideran que la empresa ha gestionado adecuadamente todo el proceso de llamada a
revisión de algunos de sus modelos. Esta situación revela que los propietarios de un Toyota
están asilados de la crisis, al tiempo que están satisfechos y se sienten fieles a la marca.

PREGUNTAS

1) ¿Cuál considera usted fue la razón más importante por la cual Toyota después de su
crisis de producto, continuó favorecida con una alta satisfacción y opinión positiva por
parte de los propietarios de dicha marca? (2 puntos)
2) ¿A qué se debe que Toyota hasta el momento esté superando con éxito su crisis de
producto? (2 puntos)
3) ¿A qué riesgo clave se enfrenta Toyota en el futuro? (2 puntos)
4) En lo que concierne a la satisfacción general con el vehículo y a la percepción de los
atributos del vehículo, describa los indicadores, con sus respectivas unidades de medida,
respecto a los cuales Toyota es fuerte con relación a las otras marcas. (10 puntos)
5) Con relación a la muestra de la investigación de mercado realizada, ¿qué variable clave
considera usted faltó incluir para mejorar sus conclusiones? (4 puntos)

19
Cómo hallar los indicadores
internos: la función esencial y
el método QQC
Por: Carlos Villajuana
Perú, 13 de febrero de 2012

Los indicadores internos son aquellos que sirven para medir la capacidad de los procesos clave
y de las demás dimensiones (capacidad interprocesal, capacidad gerencial y cultura
organizacional) que representan los objetos del diagnóstico interno. Por lo general se expresan
en términos de eficacia (relación entre la meta real alcanzada y la meta planeada), eficiencia
(esfuerzo medido en términos de tiempo, costo y/o productividad) y efectividad (promedio
ponderado de la eficiencia más la eficacia). De manera específica, lo práctico y común es que
los indicadores internos se expresen en términos de:
 Características de calidad. Definir como un indicador la “calidad” de un producto es
decir mucho y en el fondo decir nada, pues dicho vocablo por significar mucho, en la
práctica no entraña nada operativo. Por ello debe describirse de forma puntual
considerando determinados atributos como: resistencia, sabor, etcétera.
 Productividad. Es el rendimiento de un recurso clave que se obtiene dividiendo las
unidades físicas de producto entre las unidades físicas utilizadas de dicho recurso. El
numerador es sencillo de determinar por cuanto se trata de las unidades de medida
física del nivel de actividad de una unidad estratégica. Entiéndase, explícita o
implícitamente, que el numerador se refiere sólo a productos conformes (cumplen con
las especificaciones de calidad). En la definición de la productividad, el problema
radica en elegir qué recurso se considerará en el denominador, pues a diferencia del
numerador se tiene que elegir entre la variedad de recursos que se emplean para
generar las unidades físicas de producto (numerador). En caso de seleccionar sólo un
indicador de productividad, recomendamos que el recurso que vaya en el
denominador cumpla tres requisitos: ser el más costoso o uno de los más costosos,
debe ser un impulsor directo del numerador y ser potencialmente reducible. Por
ejemplo, en un servicio de atención de pacientes se podría hacer seguimiento a la
productividad descrita como “recetas o instrucciones emitidas por hora-médico”. Un
negocio cuyo proceso requiere de mano de obra intensiva, tal como el de cosecha de
algodón, la productividad más importante podría ser “quintales de algodón por hora-
hombre”. En un negocio del sector financiero, la productividad que valdría la pena
analizar podría ser la cantidad monetaria colocada por monto invertido en las
promociones. En todo negocio financiero de colocaciones, la unidad física que
representa el nivel de actividad está representado por el dinero, pues eso es lo que
venden o alquilan. En una empresa estatal de agua y alcantarillado será muy útil medir
la productividad en términos de metros cúbicos de agua por metro de red de
distribución.
 Costo y/o gasto. Puede ser dividido según la perspectiva particular de los estrategas.
Por ejemplo, pueden detallarse en función de las clasificaciones de: costos totalmente
fijos (permanecen fijos más allá del rango relevante), costos relativamente fijos (son

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 fijos dentro del rango relevante) y costos variables; directos e indirectos; costos de
producción, gastos de venta, gastos de marketing, gastos de distribución, gastos
administrativos y gastos financieros; relevantes e irrelevantes; desembolsables y no
desembolsables; etcétera.
 Tiempo. Comprende los indicadores que servirán para medir los tiempos con valor y
sin valor y en general, el nivel de rapidez o de lentitud de los procesos clave de la
unidad estratégica analizada.
 Atributos del servicio. Comprende las características de calidad del servicio, tales
como: nivel de precisión de la información, grado de amabilidad del trato, nivel de
empatía, cumplimiento de las promesas hechas a los clientes, etcétera.
 Estética o apariencia. Este indicador puede estar considerado dentro del grupo de
características de calidad y se refiere a la percepción que tienen los clientes y
prospectos respecto a la presentación y todo lo que acompaña y se observa en el
producto o servicio.

Los indicadores internos de cada proceso se pueden deducir a partir de la precisión de

su función esencial o aplicando el método QQC. En el primer caso, tomando como ejemplo el
proceso de finanzas de una organización, se procederá de la siguiente manera:
Paso 1: ¿Para qué existe el proceso de finanzas?
Cuando la búsqueda de una respuesta a esta pregunta resultara difícil, es
recomendable replantearla como: ¿qué pasaría en la organización si determinado
proceso no existiría?
Respuesta: Para evitar que falte fondos baratos y utilizarlos bien.

Paso 2: ¿Qué significa cada frase o término utilizado en la definición de la función

esencial?
Respuesta:
1º. ¿Qué significa “fondos baratos”?
 Que los fondos se consigan a baja tasa de interés.
2º. ¿Qué significa “evitar que falte fondos”?
 Que no se pierdan ingresos o utilidades por falta de fondos.
3º. ¿Qué significa “utilizarlos bien”?
 Que los fondos se utilicen en los destinos planeados.
 Que las deudas (pasivos) con tasa baja se usen en compras de activos
financiables a tasa baja.
 Que las deudas con tasa alta se usen en compras de activos financiables solo
a tasa alta.

Paso 3: ¿Mediante qué indicadores se medirá si el proceso de finanzas cumple con su

función esencial?
Para responder esta pregunta se considerará la interpretación realizada en la fase
anterior. De este modo se obtiene como indicadores:
1) Tasa de interés promedio (%): Gasto financiero total / pasivo total.
2) Certeza en el destino de los fondos (%): Monto utilizado en los destinos planeados /
total fondo planeado.
3) Consistencia en el uso de fondos con tasa baja (%): Nuevos pasivos con tasa baja /
nuevos activos financiables a tasa baja.
4) Consistencia en el uso de fondos con tasa alta (%): Nuevos pasivos con tasa alta /
nuevos activos financiables a tasa alta.
5) Ingresos perdidos por falta de fondos (%): Ingresos perdidos en unidades
monetarias / total ingresos en unidades monetarias.

21
 El método QQC debe su denominación a las letras iniciales de las tres etapas que
comprende: ¿quiénes son los clientes (pueden ser internos o externos) de determinado
proceso?, ¿qué desean los clientes? y ¿con qué marcador medir lo que desean los clientes?
Después de inferir los indicadores a través de este método debe observarse si los indicadores
en su conjunto satisfacen la función esencial de cada proceso.

En el campo del análisis estratégico, más no es sinónimo de mejor; por el contrario,

mientras más estricta es la selección de indicadores, más fina es la conclusión. Por esta razón,
desde el inicio de la ejecución del diagnóstico interno se debe seleccionar con precisión los
indicadores internos que serán auditados. La aplicación del método QQC para inferir los
indicadores internos conlleva la realización de los siguientes pasos:
1º Identificar los clientes internos y externos de cada proceso (quiénes). Los clientes,
además de externos o internos pueden tratarse de unidades orgánicas o personas.
En todos los procesos que se piensa estudiar, debe contemplarse como cliente al
máximo responsable de la unidad estratégica. Por ejemplo, los clientes del proceso
de solución de reclamos serán: la población, los usuarios internos y el jefe de la
unidad estratégica correspondiente. Recomendamos ayudarse con la pregunta
¿quiénes son los clientes del proceso que se analizará?
2º Determinar lo que desean los clientes internos y externos (qué). Significa la
identificación de las necesidades, expectativas o beneficios requeridos, explícita o
implícitamente, por los clientes. Es clave tomar en cuenta que la precisión de lo
que quieren los clientes debe realizarse en su lenguaje, o sea tal como ellos lo
manifiestan, y no como la unidad estratégica lo interpreta. Asimismo, es
importante no considerar aquí exigencias que no son responsabilidad exclusiva del
proceso. Así, de existir dos o más áreas involucradas en la satisfacción de la
necesidad de atención rápida de los reclamos de la población, al proceso de
solución de reclamos se le deberá responsabilizar de la parte del tiempo total de
atención que puntualmente le corresponda. La pregunta que debiera atenderse es
¿qué desean o exigen los clientes al proceso estudiado? Por ejemplo, el proceso de
ventas exigirá que producción le entregue oportunamente los productos y además
que éstos cumplan las especificaciones de calidad.
3º Hallar los indicadores internos que medirán la satisfacción de lo que desean los
clientes (con qué). Se trata de encontrar los indicadores que medirán cuánto se
satisface lo requerido por los clientes. Los indicadores son marcadores
mensurables útiles para conocer cuánto se satisface los requerimientos de los
clientes externos e internos. Deben ser prácticos de medir y relevantes para
conocer cuán efectivo es el proceso analizado. Para su descripción la organización
debe recurrir a su lenguaje acostumbrado.

Como resultado de aplicar las tres fases de uno u otro camino, un proceso o dimensión
será capaz en la medida que satisfaga los requerimientos de sus clientes, medido en función de
los indicadores hallados. Por ejemplo, un proceso logístico será capaz en la medida que cumpla
con mantener un bajo nivel de inventarios (bajo costo de capital), de cuán oportuno sea
entregando los materiales requeridos por su cliente producción y de cuánto cumplen los
materiales comprados con las especificaciones de calidad.
En el gráfico 1 se ilustra la aplicación del método QQC para arribar a los indicadores
que deberán evaluarse en el proceso de captación de fondos del negocio de colocaciones de
una institución financiera. Es importante hacer notar que los ahorristas más que clientes
externos son proveedores, pues abastecen de fondos por los cuales reciben una tasa de
interés y son clientes sólo en su condición de compradores de servicios de mantenimiento y
seguridad.

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 El líder del equipo estratega o el directivo de más alto rango de la unidad estratégica
en estudio y los demás ejecutivos de las áreas o procesos correspondientes, deben evaluar la
capacidad directiva en cada área o proceso; mientras que la responsabilidad por el análisis de
la capacidad inter-procesal y de la cultura organizacional es exclusiva del líder del equipo
estratega o directivo de mayor jerarquía de la unidad estratégica.

El método QQC para la

Gráfico 1. Negocios de colocaciones de una institución financiera:
deducción de los indicadores internos de su proceso de captación de fondos
¿Quiénes son los clientes del proceso de captación de fondos?
1El proceso de atención de préstamos
2 Los ahorristas
3 El gerente de créditos

¿Qué desean dichos clientes?
• Que capten a tasa baja
1
• Disponer de fondos en todo momento
• Alta tasa de interés
• Rapidez en la atención
2
• Buen trato
• Costo mínimo de mantenimiento
• Alto volumen de fondos
3
• Que sólo ahorren en la financiera
• Que ahorristas no retiren su dinero
• Alta productividad.
¿Con qué marcador medir lo que desean?
• Tasa de interés pasiva (%)
• Préstamos no colocados por falta de fondos (%)
• Ya está medido con “tasa de interés pasiva”
• Tiempo de atención (minutos)
• Nivel de amabilidad (escala de 0 a 20)
• Costo de mantenimiento (%)
• Participación de mercado en depósitos (%)
• Costumer share en depósitos (%)
• Tiempo de permanencia de los ahorros (días)
• Productividad de la promoción (US$ captado por
US$ gastado en promoción)

23
Los 11 mandamientos de la
innovación de la gestión
Por: Carlos Villajuana
Perú, 31 de enero de 2012

Con toda humildad debo decirles que una de las razones por las cuales me puse a escribir (ya
publiqué 9 libros, cada uno en promedio con cuatro ediciones y para venderse no han
necesitado de publicidad tradicional gracias al cariño de mis lectores) fue la de dejar evidencia
objetiva de las predicciones que fui haciendo. Por ejemplo, hace 20 años sugerí a un grupo de
empresarios que una gran oportunidad era la exportación de comida (después de decir esto
muchos quisieron sacarme por la ventana), visioné que las estaciones se iban a reducir a
verano bien verano e invierno bien invierno. Hace unos 18 años soñé con que los mensajes
publicitarios se iban a realizar en el interior de los programas de televisión. A una Caja
Municipal le planteé que en lugar de invertir en comprar o alquilar locales para su expansión,
ofrezca su producto (dinero) mediante alianzas con farmacias, bazares o demás negocios
locales. Esta idea me la rechazaron, pero dos años después el Banco de Crédito lanzó con éxito
sus Agencias BCP. Fumando un cigarrillo, mirando una hoja de coca y al frente de una bola de
cristal, hace 15 años, a un empresario líder del sector construcción que solo vendía ladrillos le
dije que en el futuro veía a las personas saliendo del establecimiento con sus casas bajo el
brazo. Tampoco me hizo caso, pero hoy es uno de mis clientes más importantes. En mi primer
libro de estrategia predije que los nuevos países líderes serán aquellos que gocen de ventajas
comparativas acompañadas de alta productividad y alta calidad y que por lo tanto las ventajas
competitivas de los países se iban a derivar nuevamente de las ventajas de recursos que se
heredan. También proyecté que los distintos segmentos se iban a parecer más como efecto de
la masificación y democratización de la comunicación (vea como hoy hay más personas
entrenando en el Gold’s Gym del Megaplaza que en el de Camacho). Y así hice otras
predicciones.

Hoy, en vista que no puedo fumar ni de broma, tirando cartas del Tarot, veo un futuro donde
en el mundo no habrá minerales y no dispondrá de tierras cultivables; varios países se unirán
en uno solo (propongo desde ahora formar un solo país con Brasil y de paso seríamos de
inmediato campeones mundiales de futbol); la población se trasladará a las regiones donde
exista aire puro y agua saludable; el PBI como indicador macroeconómico más importante será
jaqueado de muerte porque es insuficiente para medir la eficacia de la gestión de un país
dentro de un entorno global; la corrupción se masificará y se volverá “aceptable”; aparecerán
nuevas disciplinas científicas y carreras profesionales orientadas a curar la depresión y la
malnutrición; abundarán los auto-empleados y por lo tanto irán desapareciendo los salarios y
horarios uniformes; dos problemas clave que se tendrán que resolver serán los conflictos de
niños y adolescentes y el olvido de una mayor población anciana; no bastará con satisfacer a
los clientes, sino amarlos; tomarse fotos solo servirá para saber qué apariencia se tenía, pues
como medio de evolución de lo físico ya no servirá porque las personas tenderán a cambiarse
sus rostros; el ocio marcará la pauta de la innovación de productos y servicios; las mujeres y
los niños tendrán mayor poder de decisión que los hombres; posibles conflictos por el acceso a

24
productos alcalinizantes; los países con gran extensión territorial y con alta disponibilidad de
recursos primarios serán los nuevos líderes, … en fin.

Dentro del campo estratégico, lo que veo en el futuro es que la opción de “romper las reglas
de juego de la competencia” se volverá habitual, pasará lo mismo con cualquier modelo de
innovación de productos, de desarrollo de mercados o de la comunicación. Estimo que lo que
marcará la diferencia en el futuro es la innovación de la gestión. Es decir, una organización se
distanciará de otra, en la medida que cuestione de manera inteligente su manera de planificar,
ejecutar, controlar, dirigir, organizar e integrar. Lo que distinguirá a una empresa de otra será
su modo de despertar capacidades invisibles, esto es, los genes no utilizados de sus
trabajadores. En otras palabras, las ventajas competitivas se sustentarán en fuentes invisibles,
tales como el trato al personal; la forma de medir el amor al cliente; la manera de controlar o
de no controlar; el grado de singularidad en la definición y medición de las metas; el cómo se
paga, premia y castiga al personal; los medios y modos de provocar (motivar) al personal,
etcétera.

Bajo las consideraciones anteriores, planteo como reglas de oro a seguir para innovar la
gestión, las siguientes sentencias. ¿Por qué 11 y no 10 mandamientos? Porque Jesucristo
añadió uno a la Ley Mosaica (Juan 13: 34-35).

1) La innovación no está sujeta a investigar lo que quiere el cliente, sino es un ejercicio de

abstracción sobre sus caprichos, ocios e irracionalidades.
2) Para innovar se necesita saber qué y cómo hacerlo, pero lo más importante es disponer
de personas habituadas a cuestionar lo habitual y a cuestionarse a sí mismas.
3) Dos cabezas piensan más que una, pero nunca dos cabezas mandan mejor que una.
4) Si algo grande desea ganar, algo grande tiene que sacrificar. Entonces, pretender que
algo sea “bueno, bonito y barato” es simplemente una ilusión.
5) Sin voluntad, no hay buena ejecución, sin provocación no hay voluntad y sin ejemplo no
hay provocación. ¿Desea que su hijo lea? Provóquelo, póngale cualquier lectura que sea
atractiva para él y póngase usted a leer delante de él.
6) Mejor que el control es el autocontrol y para el autocontrol se requiere reclutar
personal que no necesita control.
7) Denme una palabra provocadora y moveré la gestión. Una palabra no mueve igual que
su sinónimo. No es lo mismo decir “satisfacer” al cliente que “amar” al cliente”.
8) Lo que no está definido, no existe. Así, la felicidad del cliente, la buena experiencia del
cliente o el compromiso del personal existirán si y sólo si se entiende con claridad y en
detalle qué significan y cómo se medirán.
9) Lento para castigar, pero rápido para premiar. No actúe como aquel padre que al ver
que su hijo desaprobó, de inmediato lo castiga y, cuando saca una calificación
sobresaliente, le dice: “en Navidad hablamos hijito”. Y cuando llega Navidad, le dice:
“hijo, como tu comprenderás, la crisis mundial también nos ha …”.
10) ¿Qué significa una “buena experiencia del cliente”? Que todo lo que el cliente huela,
vea, saboree, toque y escuche sea felicidad.
11) ¿Por qué no “trabajar en familia” en lugar de “trabajar en equipo”? ¿No se sienten
aburridos de repetir a cada rato “trabajo en equipo”?

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El estilo Jobs
Por: Carlos Villajuana
Perú, 14 de febrero de 2012

¿Cuáles son los rasgos del modelo directivo del hombre que catapultó a Apple al segundo lugar
de valor de mercado del mundo (a agosto de 2011 valía US$ 323.9 billones) con tan sólo US$
75.2 billones en activos contables3? Esta pregunta la responderé, basándome en el libro Steve
Jobs de Walter Isaacson. Veamos, entonces un resumen del estilo de liderazgo de Steve Jobs.

1. Si bien, Jobs era déspota y desleal con los “capullos”, cedía apaciblemente frente al
sustento firme. Para Steve Jobs, el adjetivo “capullo” era un antónimo de genio y recurría
frecuentemente a este calificativo para referirse a una persona rezagada con ideas de
segundo orden. Con los “capullos”, aún fueran sus amigos, hasta era despiadado. Rod
Holt, trató de convencer a Jobs para otorgarle opciones de compra de acciones a Daniel
Kottke, amigo de Jobs, diciéndole: “Yo igualaré la cantidad de opciones que tú le des”.
Jobs le respondió: “De acuerdo. Yo voy a darle cero” (Isaacson, 2011: 143).
A uno de los ingenieros de Apple, Jobs, le dijo su habitual “esto es una mierda”. Éste le
respondió: “No, no lo es. De hecho, es la mejor forma de hacerlo”, y le explicó sus
razones. Jobs se retractó (Ib: 164). Un caso similar sucedió con Debi Coleman, una de las
ganadoras del premio “persona a la que mejor se le hubiera dado resistir a Jobs”. Ella dijo:
“Recuerdo que yo estaba celosa de Joanna porque ella le plantaba cara a Steve y yo
todavía no tenía el valor suficiente. Pero, en 1983, lo gané yo. Había aprendido que tenía
que defender aquello en lo que creía, y eso es algo que Steve respetaba. Comenzó a
ascenderme en la empresa a partir de entonces”. (Ib: 164).

2. Respiraba innovación, lo exhalaba por todos lados y se rendía ante esta. Su espíritu
creativo fue la causa de las pocas cosas que aceptó de buen agrado: la propuesta de lema
para Apple “piensa diferente”. Jobs veía a Apple como propio de los inadaptados,
rebeldes, alborotadores y piratas. Tuvo el atrevimiento de asociar la marca Apple con
Gandhi, Einstein, Martin Luther King, Picasso y el Dalai Lama (Ib: 419).
Para jobs la innovación sobrepasaba la necesidad de estudiar lo que deseaba el cliente.
Cuando un periodista de Popular Sciencie le preguntó qué tipo de investigación de
mercados había llevado a cabo, contestó: “¿Acaso Alexander Graham Bell realizó un
estudio de mercado antes de inventar el teléfono?” (Ib: 223). A una de las pocas personas
que respetaba y admiraba Jobs era Jonathan Ive, más conocido como Jony Ive. ¿Cuál era
la razón? A Ive le encantaba, igual que a Jobs, la simplicidad, prefería el diseño sobre la
fabricación, privilegiaba la belleza de lo artesanal y entendía de manera automática el
razonamiento y lo que pretendía Jobs.
En una entrevista con Isaacson, Jobs dijo: “Algunas personas proponen: ‘Dales a los
clientes lo que quieren’. Pero esa no es mi postura. Nuestro trabajo consiste en averiguar
qué van a querer antes de que lo sepan. Creo que fue Henry Ford quien dijo una vez: ‘Si
les hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado: ‘¡Un caballo
más rápido!’. La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas. Por eso nunca me

3 Lashinsky, Adam. Fortune. Vol. 163, Nº 7, Netherlands, Amsterdam, May 23, 2011, p. 124-125.

26
 he basado en las investigaciones de mercado. Nuestra tarea estriba en leer las páginas
que todavía no se han escrito” (Ib: 703).

3. Para persuadir utilizaba argumentos prácticos y extremos. Steve Jobs, para animar a
Larry Kenyon, el ingeniero que trabajaba en el sistema operativo del Macintosh, a reducir
el tiempo de arranque, hizo lo siguiente: “se dirigió a una pizarra y le mostró que si había
cinco millones de personas utilizando el Mac y tardaban diez segundos de más en arrancar
el ordenador todos los días, aquello sumaba 300 millones de horas anuales que la gente
podía ahorrarse, lo que equivalía a salvar cien vidas cada año”. ¿Qué logró al final?
¡Kenyon redujo el tiempo de arranque en 28 segundos! (Ib: 165-166). Otro hecho similar
sucedió con Bob Belleville, diseñador de hardware de Xerox Star. ¿Cómo lo persuadió para
trabajar en Apple? Le dijo: “Todo lo que has hecho en la vida es una mierda, así que, ¿por
qué no vienes a trabajar para mí?”. Belleville accedió. (Ib: 139). Jobs buscaba que las
presentaciones de sus productos fueran memorables, pretendía que las personas salgan
de las ceremonias comentando la historia que habían vivido ahí. Para la realización de
presentaciones espectaculares utilizó fotos de personajes célebres como John Lennon e
invitó a Muhammad Alí, a cantantes famosos y a actores de renombre como Robin
Williams, Tom Hanks y Richard Dreyfuss.

4. Jobs era más exigente que el cliente mismo. Steve Jobs aprendió de su padre adoptivo la
disciplina de buscar la calidad de los productos por fuera y por dentro. Al inspeccionar el
circuito impreso sobre el que irían colocados los chips, componente que va en el interior
del Mac, expresó: “Quiero que sea tan hermoso como se pueda, incluso si va a ir dentro
de la caja. Un gran carpintero no utiliza madera mala para la parte trasera de una vitrina,
aunque nadie vaya a verla” (Ib: 178). Fue enérgico para imponer como política: “Para
poder dormir bien por las noches, la estética y la calidad tienen que mantenerse durante
todo el proceso” (Ib: 179).

5. Una virtud de Jobs era su amor a la perfección y su obstinación por el diseño perfecto.
Para el acabado por fuera y por dentro del iMac contrató a Richard Sapper que había
diseñado el ThinkPad de IBM y a Giorgetto Giugiaro, responsable del diseño del Ferrari
250 (Ib: 431). Pese a que en muchas ocasiones tenía fechas definidas para el lanzamiento
de productos, si éstos no estaban perfectamente acabados, no dudaba en postergar las
fechas, aún quedara mal con sus invitados. A propósito de la bandeja para el CD del iMac,
Jobs despotricó ante los ingenieros de Apple hasta conseguir que sea reemplazada por
una simple ranura, similar a las que se empleaban en los coches de lujo (Ib: 442). Bill
Atkinson, diseñador de Mac, refiriéndose a Jobs, dijo: “No se le daba bien realizar
concesiones. Era un perfeccionista y un controlador. Si alguien no se preocupaba porque
el producto estuviera perfecto, entonces él los clasificaba como gentuza” (Ib: 165).
Jamás cedió ante la posibilidad de que el iPad dispusiera de teclado. Perseveró hasta
lograr que sea un aparato multitáctil.

6. Capacidad de enfoque. Cuando en 1997 Jobs retoma las riendas de Apple, que en ese
entonces sus ventas estaban en declive y tenía pérdidas, realizó una severa revisión de la
línea de productos. Comentó: “Decidir qué es lo que no se debe hacer es tan importante
como decidir qué se debe hacer. Esto es válido para las empresas y es válido para los
productos” (Ib: 424). Ante tantos productos y múltiples versiones que encontró, preguntó:
“¿Cuáles les digo a mis amigos que se compren?” (Ib: 425). Al poco tiempo, después de
eliminar el 70% de los productos, expresó: “Sois gente brillante. No deberías estar
perdiendo el tiempo con esta porquería de productos” (Ib: 426). Asimismo, redujo algunas
características superfluas del nuevo sistema operativo del iMac.

27
 La cartera de productos de Apple fue decidida por Jobs considerando cuatro
cuadrantes: 1) ordenador de escritorio-consumidor, 2) ordenador portátil-consumidor, 3)
ordenador escritorio-profesional, y 4) ordenador portátil-profesional. También aplicó su
estrategia de concentración con relación a qué debería dedicarse Apple y a la cartera de
proveedores. Tomó la decisión de salirse de la fabricación de impresoras y servidores y
disminuyó la cantidad de proveedores de un centenar a veinticuatro.
En sus retiros con el grupo “top 100” pedía que se elijan las diez cosas por hacer y
luego descartaba siete, quedándose con tres (Ib: 475).
Lo más destacable en este atributo fue su concentración en la agudización permanente
de la ventaja competitiva de Apple: la innovación. Sobresale igualmente, a pesar de tener
en contra abundantes y prestigiosos detractores, su firmeza para nunca renunciar a la
fijación de precios altos para sus productos.
Sin embargo, su capacidad de enfoque le implicó muchísimos riesgos. Uno de estos fue
el de privar al iPad del cable USB.

7. Jobs era un convencido de que el hardware y el software no se podían dividir. De ahí su

terquedad para negarse a vender licencias de su sistema operativo para ordenadores
clónicos. Uno de los criterios básicos para la toma de decisiones de Jobs fue la exigencia
de pensar en el proceso del cliente. Para Jobs, en la utilización de los productos el cliente
no separaba el software del hardware, por el contrario, eran partes inseparables de un
mismo todo. Además a Jobs: “Le encantaba controlar todos los aspectos de sus
creaciones, y la única forma de conseguir algo así con un ordenador era asegurarse de
fabricar todo el producto y hacerse cargo de la experiencia del usuario de principio a fin”
(Ib: 424).

8. Competitivamente agresivo y franco. Jobs no sólo era sinónimo de capacidad, sino de

rivalidad sin medias tintas. Frente a lo manifestado por Bill Gates con relación al iMac
presentado el 6 de mayo de 1998: “Lo único que Apple está ofreciendo ahora mismo es
una innovación cromática. No creo que nos lleve mucho tiempo alcanzarles en ese
campo”, Jobs, contestó: “Nuestros competidores no parecen darse cuenta y creen que es
una cuestión de moda, creen que solo tiene que ver con el aspecto superficial. Ellos
piensan que dándole un poco de color a una chatarra de ordenador también tendrán uno
como este” (Ib: 446). Microsoft, para contrarrestar al iPod de Apple, lanzó en el 2006 el
Zune. Dos años después obtuvo menos del 5% del mercado. ¿Cómo calificó Jobs al Zune?
¡Porquería! (Ib: 512). En su condición de fundador de Pixar, empresa creadora de
películas, también fue muy duro con Michael Eisner, consejero delegado de Walt Disney.

9. Rápido y firme para decidir. Cuando una idea era de su agrado y coincidía con sus
criterios estratégicos, principalmente los relacionados a la belleza del diseño, Jobs tomaba
decisiones rápidas sin precedentes. Después de que Jobs aprobara los cuatro nuevos
colores para los iMacs propuestos por Ive, éste dijo: En la mayoría de las empresas esa
decisión habría llevado meses. Steve lo dejó fijado en media hora” (Ib: 447).

10. No obstante su aparente soberbia, Jobs disponía de modelos y valores. Para mí, en la
práctica la humildad se demuestra cuando se cuenta con modelos, pues el soberbio cree
que no demanda de ellos. Y Jobs tenía modelos, reconocía que necesitaba de guías. Una
vez manifestó: “Cambiaría toda mi tecnología por una tarde con Sócrates”. Para aprender
de su padre adoptivo le preguntaba y cuestionaba y lo mismo exigía a sus subalternos,
asemejándose al método socrático. Por otro lado, Jobs cuando condujo nuevamente
Apple demostró su renuncia a lo material y su afecto al riesgo: hizo levantar la acción de
Apple de US$ 14 a más de 102, pero a cambio se comprometió a dirigirla gratis.

28
 Públicamente reconoció su error respecto a organizar las tiendas Apple en torno a los
productos y no a las actividades del cliente (Ib: 469).

11. En Jobs, la imitación de lo bueno no era incompatible con la innovación. De Sony copió el
uso de uniforme como medio de vínculo entre la empresa y los trabajadores. Echó mano
del just in time para la gestión de los inventarios. Adaptó lo sobresaliente de los mejores
hoteles y de cualquier otro servicio que ofreciera una experiencia agradable. Un
argumento que utilizaba Jobs para justificar la copia era: “Al final todo se reduce a tratar
de estar expuestos a las mejores obras de los seres humanos y después tratar de incluirlas
en lo que tú estás haciendo. Picasso tenía un dicho: ‘los artistas buenos copian y los
artistas geniales roban’, y nosotros nunca hemos tenido reparo alguno en robar ideas
geniales” (Ib: 137).

12. Era un creyente de la cultura de la colaboración. A pesar de su naturaleza autocrática,

Jobs convocaba muchas reuniones: una sesión del personal directivo todos los lunes, una
reunión estratégica de marketing los miércoles por la tarde, e interminables sesiones de
revisión de productos. Le gustaba que las discusiones se hicieran desde distintas
perspectivas y bajo los intereses de distintas unidades orgánicas. Esto era coherente con
la necesidad de integrar el diseño, el hardware, el software y los contenidos. Para la
contratación de nuevos trabajadores, éstos eran entrevistados por los diferentes
departamentos y eran evaluados en función de su calce con el grupo.

13. Privilegiaba el control total de lo que podría implicar un riesgo para la buena
experiencia del cliente. Su punto de vista acerca de integrar el hardware y el software era
parte de su obstinación por tener el control total de la experiencia del cliente. Es por esta
razón también que extendió su amplitud de control a las tiendas. Jobs pensaba que un
producto Apple era diferenciado y especializado y por ende merecía una atención
personalizada. Además, para avanzar en la innovación, las tiendas tendrían que
convertirse en las vías de comunicación receptiva e informativa de los clientes. Una tienda
Apple tenía que ser sumamente atractiva, espaciosa, ordenada, minimalista, diáfana, con
pocos productos, con piedras finas y auténticas como piso, piezas de cristal y con alta
disponibilidad de lugares para probar los productos; coherente con el tamaño gigante de
lo que representaba como marca.
Desde el primer Macintosh, su obsesión por el control lo condujo a sellarlo fijamente.
La cubierta no podía abrirse, ni siquiera para cambiar la batería. De manera similar,
cuando se dio cuenta que algunas tiendas ajenas a Apple estaban abriendo el iPhone 4,
sustituyó los diminutos tornillos por otros de estrella de cinco puntas que no podían
retirarse con ninguno de los destornilladores disponibles en el mercado (Ib: 593).

14. Se rodeó de los mejores en sus respectivos puestos. Para el marketing contrató a la
agencia más creativa, colocó a los mejores en las áreas de estudio de diseño, ingeniería de
software y departamento de hardware y para el diseño e implementación de las tiendas
Apple según los criterios que había fijado, recurrió a Millard Mickey Drexler, el príncipe de
las ventas al por menor. Para la creación del iPod reclutó a un genio programador
desenvuelto y emprendedor de estética ciberpunk. Uno de sus principales asesores era
Larry Ellison, consejero delegado de Oracle. Jobs formó el grupo llamado “el top 100”,
integrado por “gente a la que te llevarías si solo pudieras quedarte con cien personas en
una barca salvavidas para tu siguiente compañía” (Ib: 475). Para descargar su estrés,
delegó el mando en Pixar a un genio creativo que era un delicado artista: John Lasseter.

15. Capacidad de síntesis visionaria e innovadora. Jobs vio lo que muchos tenían al frente de
sus narices, pero no lo percibieron y acompañó a esto su talento para integrar variables.

29
 Fue el primero en plantear la conversión de un ordenador personal en un “centro digital”,
en un “estilo de vida digital” (Ib: 476). De ahí que el Macintosh se convirtiera en el núcleo
de una gama de nuevos dispositivos, como el iPod, el iTunes, el iPhone, el iMovie y el
iPad. Cuando la mayoría de empresas informáticas habían reducido sus inversiones en
desarrollo de productos para paliar la burbuja informática, Jobs hizo lo contrario: “Cuando
todos los demás estaban recortando presupuestos, decidimos que nosotros íbamos a
invertir a lo largo de aquella etapa de depresión. Íbamos a gastar dinero en investigación y
desarrollo y a inventar productos nuevos para que, cuando la recesión tecnológica llegara
a su fin, estuviéramos por delante de la competencia” (Ib: 477).
Probablemente, la aparición del Ipad se aceleró para compensar el descenso de la
participación de mercado del iPod. Jobs previó la posibilidad de que los teléfonos móviles
invadan el mercado del iPod. Manifestó: “El dispositivo que puede acabar con nosotros es
el teléfono móvil”. Agregó: “Todo el mundo lleva un móvil encima, así que eso podría
hace que el iPod resultara innecesario” (Ib: 583).

16. Se puede tener éxito con un modelo radicalmente opuesto al convencional. En otras
palabras, Jobs demostró al mundo que los modelos opuestos funcionan. Por un lado, Bill
Gates demostró que el modelo abierto y horizontal funcionaba. Steve Jobs hizo lo mismo
con el modelo integrado y vertical. Aunque, hasta el momento, el segundo ha creado más
productos geniales que el primero… pero, ¿ocurrirá lo mismo sin Jobs? (Ib: 691).

Como complemento y conclusión debo decir que dos de las reglas clave para el éxito en la
gestión son que todo lo que se haga debe estar atado a un propósito clara y previamente
definido y que la innovación estará ausente si no está presente el coraje para reinventarse a sí
mismo. Un rasgo sobresaliente de Steve Jobs fue que al parecer el maltrato que hacía al
personal estaba debidamente planeado dentro de su objetivo de disponer de sólo aquellos
dispuestos a arriesgar muchas cosas a cambio de trabajar en una empresa líder …y al lado de
un genio. Al respecto, un cazatalentos que trabajó bastante tiempo con Apple, dijo: “It is a
happy place in that it has true believers,”4 (“Es un lugar feliz, ya que tiene los verdaderos
creyentes”). Esto se corrobora también con lo que comentó Joanna Hoffmann, integrante del
equipo del Mac: “Su comportamiento puede resultar emocionalmente agotador, pero si
sobrevives a él da resultados” (Ib: 163). Jobs nunca bajó la guardia en el terreno de la
innovación, por el contrario venció muchas circunstancias severamente adversas para estar
ahí.
A fin de cuentas, como dijo el cantante Bob Dylan: “si no estás ocupado naciendo,
estás ocupado muriendo” (Ib: 706), el éxito es una consecuencia de volver a cero
cuestionándose, aprendiendo y lanzando nuevas ideas permanentemente.
Sin embargo, considero que los medios sí importan y por lo tanto, no es una cuestión
de perder riqueza espiritual con tal de conseguir el fin. Creo entonces que el 5 de octubre de
2011 el cáncer de páncreas nos privó de la enorme genialidad no utilizada de Steve Jobs.

Bibliografía
 Isaacson, Walter (2011). Steve Jobs. Buenos Aires: Debate.

4 Lashinsky, Adam. Fortune. Vol. 163, Nº 7, Netherlands, Amsterdam, May 23, 2011, p. 50.

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Historias de liderazgo y
branding
Por John Sadowsky5

El camino para ser un líder auténtico y eficaz

no es muy distinto del que deben recorrer las
marcas para llegar a ese mismo fin. He aquí
los pasos que hay que dar.

Tras más de una década haciendo coaching en liderazgo, coescribí un libro acerca de la
narración de historias como una herramienta para que los líderes sean más eficaces. Uno de
sus primeros lectores fue mi ex cliente Nick Heys, fundador y CEO de Emailvision, una exitosa
firma global de software especializada en marketing digital. Nick me preguntó si me interesaría
trabajar con él en el desarrollo de conceptos similares, pero para el mundo del branding y del
marketing digital. “Todo esto se aplica realmente bien al que creo que será el futuro del e-mail
y del marketing social”, dijo. “¿Por qué no lo desarrollamos y lo compartimos con nuestros
clientes?”.
Durante 2010, Nick y yo dimos charlas en diversas conferencias de marketing digital y
en otros eventos por toda Europa. A medida que hacíamos nuestras presentaciones e
interactuábamos con diversas audiencias, pude ver, incluso más que antes, las formas en que
la autoexpresión de una marca se parece mucho a la de un líder. En el fondo, ambas consisten
en aprender a contar su propia historia con eficacia.

Las similitudes entre el liderazgo y el branding

El liderazgo y el branding son comparables en muchos sentidos. Los líderes y las marcas
exitosos se conectan con sus audiencias y construyen comunidades. Crean movimientos,
inspiran a seguidores y ofrecen visiones del futuro. Para ser comunicadores eficaces, los líderes
y las marcas deben aprender a expresar lo que son de maneras que en general se parecen. En
esencia, cuentan historias sobre lo que son y sobre por qué deberíamos seguirlos.
Las ideas que presento en estas páginas constituyen algunos de los elementos
centrales de mi coaching en liderazgo: autoconocimiento, autenticidad, contar historias
personales de identidad, encontrar una voz directa y natural. Si uno hace algunas adaptaciones
menores, cada una de estas nociones se puede aplicar fácilmente a la construcción de una
marca, o para hacer “coaching” en autoexpresión a esa marca.
Cuando hago coaching a un líder, suelo comenzar con el concepto de
autoconocimiento. Los líderes ganadores se caracterizan por una enorme claridad respecto de
lo que son, lo que realmente les importa y hacia dónde se dirigen. Toda institución o marca

5
TOMADO DE: Sadowsky, John. Harvard Business Review. Vol. 89, nº 4, Chile, Santiago, mayo 2011. p. 60-68.
John Sadowsky es Distinguished Professorde Gestión en Grenoble Graduate School of Business y coach en liderazgo. Es autor, junto con Loick Roche, de Les sept
règles du Storytelling. En el segundo semestre de este año publicará Email, social marketing and the art of storytelling, del que salieron algunas ideas de este artículo.
Puede leer más sus ideas en su blog en www.johnsadowsky.com

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debería tener la misma claridad. Las marcas, al igual que los líderes, deben tener ideas
inequívocas acerca de quiénes son y qué representan antes de enviar sus mensajes al mundo.
Cuando entendamos claramente qué somos y qué representamos, podemos involucrar
a otros con nuestras historias de identidad. Tanto los líderes como las marcas expresan lo que
son mediante sus historias de quién soy, de dónde vengo (para las marcas, suele ser historias
sobre su origen o sus fundadores) y por qué hago las cosas de la forma en que las hago. Las
más eficaces de estas historias son simples, personales y auténticas.
La comunicación más exitosa es la que viene desde dentro. Mediante su profunda
autocomprensión y autoconocimiento, los líderes y las marcas desarrollan una voz auténtica y
poderosa que motiva a sus seguidores a actuar. Lamentablemente, en la sociedad de hoy la
mayoría de las personas que veo –incluyendo a muchos consultores en comunicación- quieren
trabajar de afuera hacia adentro, buscando técnicas para generar ruido en torno a una marca o
para simular carisma en un orador.

Las concepciones erróneas de la sociedad sobre el carisma, el estilo, el

ruido y la expectación
El corazón del liderazgo tiene poco que ver con el estilo o el carisma. Tiene que ver más con su
verdadera naturaleza y con su voz natural. En el mismo sentido, la esencia del branding no está
en generar ruido o expectación. Las marcas también necesitan enfocarse en hallar y expresar
su naturaleza única.
Desde que empecé a hacer coaching a líderes, hace 15 años, me he encontrado una y
otra vez con la idea errónea y muy difundida que la sociedad tiene del liderazgo. Muchos
individuos inician la relación de coaching pidiendo que trabajemos su “carisma”. Piensan que
la clave para convertirse en líderes más eficaces es parecer más carismáticos.
Y, habitualmente, lo primero que debo decirles es que se olviden del carisma, porque
es irrelevante para el desarrollo de su liderazgo. De todos los líderes eficaces con quienes he
trabajado o he observado, sólo unos pocos tenían lo que llamaría una personalidad
carismática. Además, no estoy para nada seguro de que los carismáticos sean los más creíbles
ni los más auténticos.
El carisma no genera liderazgo. He llegado a creer que existe un problema básico
con la mirada predominante que nuestra sociedad tiene del carisma: tendemos a creer que el
éxito en el liderazgo es el resultado de una personalidad carismática. Mi experiencia ha
mostrado que lo que suele ocurrir es exactamente lo inverso.
El liderazgo excepcional no proviene del carisma. Surge cuando uno encuentra su
propia naturaleza, su pasión y su voz natural. Es la autenticidad de la voz y la pasión lo que
hace que alguien nos parezca carismático. El carisma es el resultado de la pasión por liderar,
no la causa.
También veo un problema con el concepto de tratar de “parecer más carismático”.
Este problema tiene que ver con la forma en que concebimos la noción de aprender a liderar.
En nuestra sociedad actual, tendemos a buscar modelos a seguir y estilos a emular. Buscamos
copiar las técnicas oratorias de los oradores inspiradores o las conductas de los líderes
“ganadores”. En otras palabras, buscamos guías y planes en el exterior cuando el camino para
convertirnos en líderes está en nuestro interior.
Cuando trabajo con alguien en su autoexpresión, enfatizo que ésta tiene que ocurrir de
adentro hacia afuera. Primero, entienda quién es usted en lo más profundo, después aprenda
expresar quién es usted con su voz natural. Esa voz puede convertirse en carismática o tal vez
no. Una voz auténtica y natural es más importante que una carismática.
El ruido no hace a una marca. Al igual que los líderes, las marcas se hacen de
adentro hacia afuera. Los aspectos importantes para una marca son los mismos que para un
líder. En la era actual del marketing por internet, las personas me preguntan cómo crear

32
“ruido” usando los medios sociales y el email. Cuando escucho esas preguntas, pienso que son
bastante similares a las del líder que quiere ser un mejor orador o parecer más carismático.
Por favor, no me malentiendan. No estoy diciendo que las marcas no deberían aspirar
a dar que hablar o que los líderes no deberían preocuparse por las técnicas para transmitir sus
mensajes. Más bien estoy diciendo que el carisma y el ruido no deberían ser el objetivo y que
no deberíamos cometer el error habitual de enfocarnos demasiado en el estilo y la apariencia.
El branding, al igual que el liderazgo, es una travesía de largo plazo. En vez de buscar
un camino rápido hacia la fama mediante el ruido o la expectación que pueda causar,
enfóquese en comprender y refinar sus mensajes centrales. Sobre todo, una marca se
construye a sí misma conociendo su verdadera naturaleza y aprendiendo a expresarla con
autenticidad.
Si el liderazgo no consiste en el carisma y el branding no se trata de crear ruido no
expectación, he aquí siete conceptos que le ayudarán a entender en qué consisten el liderazgo
y el branding:

CONCEPTO 1: Autoconocimiento
“Las grandes marcas se conocen a sí mismas”.
-Scott Bedbury

Algo debe saber Scott Bedbury acerca del branding. Escribió New Brand World: Eight Principles
for Achieving Brand Leadership in the 21st Century. A mediados de los 90, fue la fuerza que
impulsó la conversión de Starbucks en una marca global. Antes de eso, había dirigido las
iniciativas publicitarias de Nike a nivel mundial y fue el responsable de iniciar la campaña
branding “Just Do It”.
Cuando vi por primera vez esta cita de Bedbury sobre las grandes marcas que se
conocen a sí mismas, fue un vívido recordatorio de los muchos conceptos similares que usan el
desarrollo de liderazgo y la construcción de marca, al menos en mi opinión. De hecho, suelo
decir a mis clientes y a los participantes de seminarios que el liderazgo comienza con el simple
consejo del Oráculo de Delfos: “Conócete a ti mismo”.
Conocer su propia naturaleza es la clave del liderazgo y el branding y el camino hacia la
propia naturaleza comienza con la autoexploración. Cuando hago coaching a un líder o asesoro
a una empresa respecto de su marca, siempre comienzo el proceso con un ejercicio que llamo
“la travesía interior hacia el autoconocimiento”.
Cuando hacemos esta “travesía interior”, exploramos toda nuestra existencia, desde
los primeros recuerdos hasta el presente. Buscamos obtener una comprensión clara de
quiénes somos, qué defendemos, lo que en verdad nos importa en nuestras vidas, cuáles son
las nuestras creencias fundamentales y cómo vemos nuestro futuro.
Un líder debe hacer esta travesía interior –hacia el autodescubrimiento y el
autoconocimiento- antes de hacer su travesía exterior para influir e inspirar a otros. Son
nuestras historias de vida nuestro examen y comprensión de nuestra experiencia de vida, lo
que nos permite ser coherentes y convincentes al expresar lo que somos ante nuestros
auditores.
Las marcas sobresalientes, al igual que los líderes sobresalientes, conocen y usan sus
historias de vida. Entonces, con una marca hacemos la misma travesía hacia el interior, para
recordar las historias de los fundadores, la historia, los valores centrales, el “quiénes somos” y
el “qué representamos” de la empresa. Las historias que nos permiten conectarnos
profundamente con nuestros clientes y demás stakeholders surgen de nuestra travesía
interior.
Dado que las grandes marcas se conocen a sí mismas, tienen una clara visión de lo que
defienden y de hacia dónde quieren ir. Tienen historia que siempre están evolucionando y al
mismo tiempo son conscientes de que tienen tradiciones y filosofías muy ricas. Entre esas
marcas están Harley-Davidson, IKEA, BMW y Levi’s.

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 Piense en Levi’s Jeans. La empresa tiene una historia que se remonta a la gran fiebre
del oro de California a mediados del siglo 19. Todavía muestran fotos de mineros de la década
de 1850 usando los pantalones originales de resistente paño café o imágenes de los primeros
jeans de tela denim de la década de 1870. Al mismo tiempo, Levi’s actualiza su imagen con
fotos e historias de su comunidad de usuarios. Por ejemplo, su página de Facebook alienta a
los “Nuevos Pioneros Estadounidenses” y a los consumidores de todo el mundo a que se
involucren, se conozcan entre sí y compartan historias modernas sobre cómo usan los
productos y estilos actuales.
¡Para una gran marca, la historia nunca termina!

CONCEPTO 2: Historias auténticas de identidad

Dos de los principios fundamentales de la comunicación, para un líder o una marca, son las
narraciones inspiradas y la autenticidad. Mucho de mi coaching consiste en ayudar a los
individuos y las empresas a descubrir y contar sus historias personales de identidad. Al mismo
tiempo, advierto que no podemos contar historias que no podamos encarnar plenamente. La
autenticidad surge de poder vivir realmente nuestras historias.
La importancia de las historias personales de identidad: En último término,
lideramos por autobiografía. Es decir, expresamos nuestro carácter con las historias que
contamos. Mientras más llegamos a conocernos, más podemos explicar nuestra verdadera
naturaleza al contar nuestras historias personales de identidad. Estas historias autobiográficas
–por ejemplo, historias de quién soy yo, de dónde vengo y qué quiero hacer- conforman la
base de nuestra legitimidad y credibilidad.
Si un individuo quiere liderar cualquier forma de cambio, sus historias de identidad
deben ejemplificar los valores y conductas que alienta a otros a emular.
La ex primera ministra británica Margaret Thatcher es un interesante caso de estudio
de alguien que lidera desde su autobiografía. Sin importar las ideas políticas que uno tenga,
uno no puede sino admirarse de su notable capacidad de liderar usando historias personales
de identidad. En efecto, Thatcher transformó a su país al presentarse a sí misma como una
agente de cambio cuyos valores personales reflejaban precisamente los principios necesarios
para reencaminar a una Gran Bretaña “extraviada”. Después de convencer a los británicos de
que votaran por un cambio de dirección en el gobierno, enfatizó la conexión entre su historia
personal y la historia que deseaba para una nueva Gran Bretaña: “Lo que me parece
apasionadamente interesante es que las cosas que aprendí en un pequeño pueblo, en un
hogar muy modesto, son las cosas que creo, me hicieron ganar la elección”. Las historias de
identidad de la Thatcher sirvieron como pilares para su liderazgo transformacional.
Las marcas también pueden inspirar a sus stakeholders con sus historias de identidad.
Timberland, una empresa de calzado y vestuario para excursionistas con ventas de US$ 1.300
millones, comunica regularmente su deseo de ser un líder entre las empresas social y
ambientalmente responsables en EE.UU. y el mundo. En sus declaraciones públicas, la empresa
se compromete a fijar estándares para el sector respecto de la acción comunitaria y los
informes ambientales.
Historias y autenticidad: La autenticidad viene de “practicar lo que se predica”, de la
ausencia de fisuras entre las palabras y las acciones del líder. Entonces, no sólo nos
aseguramos de que vivimos nuestras historias, sino que las encarnamos de maneras visibles. Si
no podemos vivir nuestras historias, y si los demás no ven que las vivimos, perderemos la
confianza de nuestros seguidores. La autenticidad consiste en encontrar la historia correcta
para expresar nuestros valores y después mostrar que podemos mantenernos fieles a esos
principios.
Cuando Margaret Thatcher le contó al pueblo británico que sus valores de infancia de
independencia, iniciativa y decencia eran los remedios para su alicaída nación, debió
cerciorarse de encarnar esos valores en todo lo que hacía.

34
 Del modo similar, si Timberland cuenta una historia de compromiso con el medio
ambiente y la responsabilidad social, debe mostrar al mundo que cumplen con su promesa en
sus acciones cotidianas. De hecho, su casa matriz corporativa demuestra su deseo de vivir su
historia. Los paneles solares están a la vista y los huertos al lado de los estacionamientos son
cuidados por empleados durante sus horas pagadas de “servicio comunitario”. Las hortalizas
producidas son vendidas para ayudar a los bancos de alimentos operados por el Estado.
En nuestra era moderna de la transparencia en internet, es más importante que nunca
encarnar las historias de identidad de la marca. Como veremos en numerosos ejemplos de los
siguientes capítulos, las personas se muestran cínicas ante cualquier cosa que parezca falsa, y
alguien, en algún lugar, estará dispuesto a denunciar cualquier historia de marca que resulte
ser inauténtica.

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Siete conceptos para las historias de branding
Las marcas que quieran llegar al corazón de su audiencia, inspirarla y proyectarse juntos por un
tiempo largo, deberían considerar estos siete elementos.
Autoconocimiento: El fabricante de jeans Levi’s exhibe una clara conciencia de sus origen e
identidad y desde ahí le habla a sus posibles usuarios.
Historias auténticas de identidad: Timberland tiene un discurso claro acerca de la
responsabilidad social y ambiental y demuestra que es auténtico por acciones cotidianas como
su uso de la energía y el cultivo de huertos cerca de sus estacionamientos.
Historias que involucran: Pampers logró involucrar a sus clientes al convertirse en un
compañero útil y fiel que ayuda a los padres en el cuidado de sus hijos.
Simplificar: Con la sencilla fórmula “Intel Inside”, el fabricante de microprocesadores se
hizo conocido pese a fabricar un producto que los clientes no suelen ver ni saben cómo
funciona.
Personalizar: El fabricante de bicicletas plegables Bike Friday basa buena parte de su
publicidad en los relatos de sus usuarios acerca de lo que hicieron con el producto y lo mucho
que se divirtieron.
Proyectar: Nike se posicionó como un defensor de los deportes y los deportistas, creando
una comunidad de personas que comparte esa visión mayor y también su voluntad de soñar
con un futuro lleno de desafíos y logros.
Travesía para toda la vida: Harley-Davidson ha reexaminado su identidad para incluir a un
grupo que antes le era ajeno: las mujeres. Hizo esto sin renunciar a sus valores de aventura y
libertad y vinculando a las motocicletas de hoy con las aventureras de ayer.
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CONCEPTO 3: Historias que involucran

Las marcas y los líderes usan historias para inspirar a los seguidores. Pero no basta con las
historias que involucren a sus comunidades.
Los líderes cuentan y viven historias en las que otras personas quieren participar.
Los líderes eficaces involucran con sus historias. No sólo nos dan una sensación de
pertenencia, sino también de posibilidad. Sus historias brindan el contexto que hace posible
que las personas se sientan parte de una experiencia mayor.
En True to Our Roots, un libro sobre su experiencia en Fetzer Vineyards, su ex CEO Paul
Dolan describe cómo transformó esa viña creando una imagen vívida del futuro que podía
cobrar vida para los demás en la organización. Este relato combinaba una historia de identidad
(“somos gente especial”) con una historia de futuro, una historia sobre “lo que podemos llegar
a ser”. Estaba encapsulada en una sola frase: “Gente de Fetzer: mejorando la calidad de vida”.
En una versión más extensa, Dolan explicó la visión a sus empleados: Fetzer sería una empresa
ambiental y socialmente consciente que produce vinos de la máxima calidad y valor, a la vez
que abraza y se hace responsable por una misión más alta con la sociedad.

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 Al definir una causa, no solamente un negocio, sino una misión que se contraponía a
una mera tarea, Dolan fue capaz de convencer a los empleados que su trabajo realmente era
esencial para el bienestar de sus clientes, y que incluso hasta sus labores cotidianas eran
importantes para el mundo en general. No sólo fabricaban vino, sino que mejoraban la calidad
de vida.
Las marcas exitosas son como los líderes exitosos en la manera en que logran
inspirar. Las marcas, al igual que los líderes, cuentan historias en los que otros quieren
participar. Involucran a sus comunidades en temas que interesan profundamente a sus
empleados y a los miembros de la comunidad de marca.
Una marca que involucró exitosamente a su comunidad de usuarios con una historia
más grande y significativa es Pampers, el líder global en el mercado de los pañales para bebés.
Si bien el producto en sí es bastante común y de función rutinaria, la empresa ha captado a
muchos seguidores al posicionarse como una ayuda para todos los aspectos del cuidado de los
niños más pequeños.
En su sitio web Pampers Village (en español se llama Comunidad Pampers), han
montado la Pampers Parenting Network, un grupo de destacados médicos y expertos en
desarrollo infantil, escogidos cuidadosamente para dar a los padres consejos expertos y
gratuitos. La sección “Ask an Expert” (pregunte a un experto) pone a los visitantes en contacto
directo con los expertos, quienes dan respuestas a las preguntas sobre diversas
preocupaciones de los padres, como los hábitos de sueño y alimentación.
El ejemplo de Pampers es interesante, pues exhibe una estrategia de marketing cada
vez más común entre las empresas que miran al futuro. En sus sitios web o páginas de
Facebook, estas marcas suelen construir un sentido de comunidad, hablando no de sus
productos y servicios sino de actividades relacionadas. Al ofrecer contenido con valor agregado
respecto de todos los aspectos de la paternidad, Pampers se convierte en un compañero
confiable, un socio en una conversación más amplia y que va más allá del producto en sí.

CONCEPTO 4: Simplificar
La primera regla de trabajo de Albert Einstein era: “Encuentra la simpleza en medio de la
complejidad”. Es una cita que he utilizado en innumerables ocasiones al hacer coaching a
líderes. De hecho, tras 15 años trabajando con personas en su autoexpresión, he llegado a
creer que existe una tendencia humana general a hacer que los mensajes sean demasiado
complejos. Cuando escucho a la gente contar sus historias, leer sus discursos o dar
presentaciones formales en un entorno corporativo, en general tengo la impresión de que
todo es demasiado complicado. ¡Necesitamos desesperadamente aprender a simplificar!
Los líderes más exitosos son capaces de simplificar sus mensajes. Cuando observo las
campañas políticas, me fijo particularmente en las historias que los candidatos cuentan a los
grupos de votantes. Aunque reconozco que la política es bastante compleja, y si bien no me
considero un analista experto, hay una verdad simple que suele sorprender: el candidato capaz
de simplificar y clarificar sus mensajes suele ser el que gana. Por ejemplo, en la elección
presidencial de EE.UU. en 2008, Barack Obama se mantuvo enfocado en unos pocos temas y
contó historias de identidad de manera directa y concisa. John McCain no lo hizo.
Obama simplificó sus historias para hacerlas claras y accesibles para una audiencia
mayor. Las mejores marcas también lo hacen.
Branding y simpleza: Piense en algunas de las marcas más valiosas del mundo en la
cumbre de su éxito y piense en la simpleza de sus historias. La de Nokia era sobre “conectar a
las personas”, Apple tenía “computadoras para el resto de nosotros”, Nike nos alentaba a
“sólo hacerlo” y Coca Cola nos traía “algo real”.

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 Todos estos mensajes son fáciles de seguir, puros y elegantes. Los seguimos porque
nos hablan de una manera primaria. Nos hacen sentir limpios y enteros, parte de un equipo
ganador.
Uno de mis ejemplos favoritos de simpleza en el branding es la historia de “Intel
Inside”. La mayoría de las personas que usan computadoras no tienen idea de cómo funciona
un microprocesador, cuál es su rol exacto o qué hace que una marca sea mejor que otra. Pero
en la década de los 90, la campaña publicitaria “Intel Inside” de Intel hizo que la empresa y su
procesador Pentium fueran muy conocidos. Por eso hoy muchos consumidores saben que
quieren una computadora con un Intel en su interior. La empresa se las ha arreglado para crear
una historia de marca simple y elegante en torno a un producto que nadie ve y que sólo los
ingenieros y los expertos en tecnología entienden realmente.
Cuando los consumidores compran una computadora con un procesador Intel, se
sienten parte de un equipo ganador. Las empresas más pequeñas y menos conocidas también
pueden crear una comunidad de marca en torno a temas simples. Por ejemplo, mydeco.com
atrae a seguidores que tienen en común la “pasión por el diseño” y la empresa francesa de
utensilios de cocina Mathon invita a todos los “fanáticos de la cocina” a unirse a la comunidad.
La simpleza de sus mensajes de branding les ayuda a atraer a una base más grande de clientes.

CONCEPTO 5: Personalizar
“La gran pregunta del liderazgo, acerca de dar pasos genuinos por el camino del peregrino, es la gran pregunta de toda vida
individual: cómo hacer que todo sea más personal”.
-David Whyte, Crossing the Unknown Sea: Work as a Pilgrimage of Identity

La observación de David Whyte sobre el liderazgo coincide con uno de los consejos
más frecuentes que doy a mis clientes para mejorar sus comunicaciones: hágalas más
personales.
Los líderes sobresalientes comprenden que la comunicación más significativa se da
cuando nos mostramos de manera personal. Mostramos nuestra pasión y entusiasmo a través
de las historias que contamos; es mediante esas historias personales que logramos conexiones
emocionales y profundas con nuestra audiencia.
Mi experiencia en coaching me ha convencido firmemente de que la personalización
funciona. Los líderes más eficaces con quienes he trabajado no sólo están en contacto con sus
historias personales, sino que no dudan en hablar desde el corazón acerca de las lecciones de
sus experiencias de vida.
El aclamado entrenador de básquetbol Phil Jackson siempre ha trabajado de la mano
de sus historias personales. Cuando Jackson asumió como entrenador de Michael Jordan y los
Chicago Bulls en 1998, heredó un equipo con algunos de los jugadores más talentosos y
espectaculares de la liga, pero que nunca había ganado un campeonato. Desde el comienzo,
uno de los objetivos centrales de Jackson fue hacer que las estrellas del equipo se unieran en
un propósito grupal, adoptaran una actitud desprendida y que aceptaran que el éxito del
equipo era más importante que sus logros individuales.
En las reuniones de equipo, Jackson empezaba a contar historias de sus propias
lecciones de vida, relatos de su práctica de la meditación zen o de las nociones de
desprendimiento que adquirió tras pasar un tiempo con la tribu Lakota Sioux. A medida que los
jugadores empezaban a escuchar a su nuevo entrenador y al adoptar su nuevo enfoque, se
desarrolló una nueva filosofía del desprendimiento dentro del equipo y los títulos de la NBA no
tardaron en llegar. En el libro Canastas sagradas: lecciones espirituales de un guerrero de los
tableros (Paidotribo, 2003), donde narra estos eventos, Jackson cita las historias personales
que compartió con su equipo como uno de los elementos cruciales que permitieron la
transformación de la cultura de equipo de los Bulls y su forma de ver el juego.

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 La personalización de las historias de marca: Si bien entendemos la forma en que
la pasión y las historias personales pueden mejorar la eficacia del discurso de un líder, ¿cómo
podemos aplicar esta idea a una marca?
En la era del marketing digital, el mundo se está volviendo cada vez más personal. Las
marcas tienen oportunidades de comunicarse con nosotros a través de diversos puntos de
contacto y de usar varios puntos para difundir historias personales. Por ejemplo, una empresa
podría recopilar historias de usuarios vía email o Facebook y después hacer circular las más
interesantes a través de su newsletter. Como clientes, ansiamos más personalización.
Preferimos escuchar historias personales de gente como nosotros, otros usuarios de un
producto o miembros de una comunidad, en vez de una publicidad corporativa.
Los ejecutivos de marketing inteligentes están encontrando formas innovadoras de
hacer que sus usuarios aporten sus relatos personales en beneficio de la comunidad. Bike
Friday, un fabricante estadounidense de bicicletas plegables, pide a los usuarios que manden
historias y fotos que respondan a la pregunta “¿Qué hiciste tú en una Friday?”. Hoy tienen una
colección bastante impresionante de historias, fotos y videos generados por los usuarios. Estos
testimonios personales no le cuestan casi nada a la empresa y de seguro son el canal
publicitario más creíble de la firma.

CONCEPTO 6: Proyectar
“Las grandes personas nos hacen sentir que podemos llegar a ser grandes”.
-Mark Twain, escritor y humorista estadounidense (1835-1910)

Cuando pienso en esta cita de Mark Twain sobre las grandes personas, me hace
reflexionar sobre la idea que he llegado a llamar “proyección”. En parte, los grandes líderes
nos hacen sentir que podemos llegar a la grandeza porque nos permiten soñar en un futuro
más desafiante y significativo. Ellos nos “proyectan” hacia una historia más grande, hacia un
escenario mayor.
Los líderes más eficaces continuamente están elaborando y viviendo historias más
grandes para ellos y para sus seguidores. Esos líderes a menudo inspiran historias heroicas que
dan a otros un sentido de pertenencia a un grupo único y excepcional. A menudo, las historias
más influyentes de un líder son las visiones claras y simples que le ofrece a sus seguidores,
retratos tan vívidos y convincentes que transportan al oyente a una nueva realidad.
Anhelamos historias de liderazgo que retraten un futuro significativo. Uno de
los maestros de este discurso motivacional, de esta proyección a un escenario mayor, es Steve
Jobs. Cuando Jobs era el campeón de su producto a comienzos de los 80, el equipo Macintosh
se convirtió en una fuerza de ataque que desafiaba al mundo, los héroes por antonomasia que
llevaba todas las de perder, que vencerían no sólo a los competidores sino también a los
incrédulos en Apple. Eran un grupo de revolucionarios, insurgentes, amotinados, iconoclastas.
Jobs, su líder espiritual, izó la bandera pirata fuera del edificio de Macintosh y ordenó al
equipo Macintosh no sólo que inventara el futuro de la computación, sino que “dejara su
marca en el universo”. El discurso de Jobs fue extremadamente eficaz, dado que comprometer
a sus seguidores no sólo significa definir una identidad compartida que resuene en ellos, sino
también proyectarlos hacia un futuro más grande y más trascendente del que habían
visualizado.
Al igual que los grandes líderes, las grandes marcas nos hacen sentir que podemos
llegar a la grandeza. De hecho, buscamos historias heroicas de nuestras marcas al igual que de
nuestros líderes. Al igual que Steve Jobs lo hizo con el equipo Macintosh, las mejores marcas
hacen sentir a sus participantes como héroes.
Ansiamos aquellas historias que nos lleven más allá de lo mundano. Las marcas
más memorables nos llevan a una travesía; nos hacen soñar con agregar más significado a
nuestras vidas. Patagonia nos incita a entrar en el reino del desafío y la aventura. Nike nos dice

38
que actuemos valerosamente con su “Just Do It”. Starbucks nos invita a explorar el vaso y
excitante mundo del café. IKEA nos dice que podemos crear cosas nuevas y hacernos cargo de
nuestra vida. Todas estas marcas nos proyectan hacia historias de vida más grandes.
Las grandes marcas trascienden los límites de una estrecha categoría de producto y se
convierten en protagonistas de una causa mayor. Nike, por ejemplo, va mucho más allá de
fabricar zapatillas y ropa deportiva. Hablan por los atletas y apoyan todos los deportes. Como
protagonista de los deportes y de una vida activa, Nike da sus opiniones sobre temas como el
futuro del deporte, cómo piensan los atletas y cómo deberíamos pensar y entrenar para lograr
nuestro máximo rendimiento.
Las marcas como Nike reconocen que los consumidores viven en un mundo emocional.
La mayoría de las personas disfruta hablando de la fabricación o de los méritos técnicos de una
zapatilla para competir. Se emocionan con el gol decisivo de un partido o por sus propias
aspiraciones de logro personal. Nike usa esas emociones para proyectar a su comunidad de
aficionados y de atletas hacia un mundo de sueños.

CONCEPTO 7: Una travesía para toda la vida

“No puedo contar mi historia sin remontarme hacia mucho tiempo atrás”.
-Hermann Hesse, Demian (1919)

El aprendizaje de por vida sobre uno mismo es el elemento basal de un liderazgo

exitoso. Los líderes eficaces están remontándose constantemente hacia atrás para recordar lo
que son, sus orígenes y qué es lo que defienden. Su autenticidad surge de un proceso de
autodescubrimiento y autodesarrollo que se convierte en una tarea permanente.
Para los individuos más vibrantes y energéticos, la travesía hacia el autoconocimiento
es un proceso que nunca termina. Son personas que recuerdan y reconstruyen activamente su
pasado. Revisitan sus historian constantemente para reinventarse a sí mismos.
La travesía de por vida del líder hacia su autodesarrollo también involucra la búsqueda
y procesamiento de nuevas experiencias. Como tienen una mentalidad de aprendices eternos,
actualizan su cosmovisión al reflexionar frecuentemente sobre los hechos de sus vidas. Es este
examen y comprensión de sus vidas lo que les permite ser coherentes y convincentes al
expresar lo que son a los demás.
Un buen ejemplo del líder autorreflexivo en una travesía de por vida es Jeffrey Immelt,
el CEO de General Electric. “El libro de jugadas sensato para el liderazgo” de Immelt se enfoca
en la educación continua del líder, incluyendo la autorreflexión. No sólo el CEO adopta la
reflexión continua como un elemento crucial en el desarrollo de un líder, él encarna esta idea
en su conducta cotidiana. Por ejemplo, él es un lector voraz que trata de dejar 20% de su
tiempo para pensar y reconceptualizar. Los buenos líderes, dice, “son muy curiosos, y dedican
mucho tiempo al aprendizaje de cosas nuevas”.
Las marcas y la travesía de por vida: Si los líderes ganadores examinan
constantemente su vida y su propio ser, luchando por un automejoramiento continuo, el
concepto de la travesía de aprendizaje para toda la vida también se aplica para una marca.
Para las marcas exitosas, la reinvención continua –la creación, modelación y remodelación de
sus narraciones más importantes- es una tarea permanente y constante.
Harley-Davidson tiene una larga y rica tradición de excelencia de diseño que se
remonta a los primeros años del siglo 20 y se enorgullece de tener algunos de los clientes más
entusiastas y leales del mundo. Muchos dirían que Harley ostenta el estatus raro y envidiable
de “marca de culto”.
Las historias de identidad de la empresa giran en torno a los conceptos de ser un ícono
estadounidense, un símbolo de libertad y de la carretera. Mediante los cientos de
agrupaciones de Harley Owners Group (los HOGs, grupos de dueños de Harleys), la empresa ha

39
involucrado a sus más fieles clientes y embajadores de la marca en un movimiento de base, no
sólo en torno al producto sino al estilo de vida Harley.
En el sitio web de la empresa, el eslogan “Construye tu moto. Construye tu libertad”
vende un concepto que va más allá de un producto. Su objetivo es comunicar la sensación de
poder y aventura que uno obtiene al vestirse de cuero y manejar una moto en la carretera.
En la sección “comunidad” del sitio web, Harley-Davidson constantemente está
recopilando historias y actualizando su identidad. Por ejemplo, desde 2009, han estado
renovando y modernizando sus historias de identidad al involucrar a una audiencia que antes
le era ajena: las mujeres. Al pedir a las motociclistas que contaran sus relatos “tomando la vida
por el manubrio”, generan nuevas historias para recordar a la comunidad que “el camino tiene
posibilidades infinitas”. Las mujeres responden con diversos relatos de “por qué manejo mi
Harley”.
La sección comienza con una inspiradora cita de Karen Davidson, bisnieta del
cofundador William Davidson y actual empleada de Harley: “Cada viaje es un escape con una
sensación de libertad que no se encuentra en ningún otro lugar. Cada viaje por la carretera es
una aventura que nos deja recuerdos indelebles”. Entonces, junto con las nuevas historias de
las usuarias, la empresa publica fotos de archivo de mujeres aventureras, incluso de 1910, las
que demuestran “la orgullosa tradición de mujeres lanzándose a la aventura”.
Uno puede ver fácilmente que Harley se remonta hacia atrás y hacia adelante,
respetando sus valores centrales y al mismo tiempo renovando sus historias de identidad.
¡Para las grandes marcas, como para los grandes líderes, la travesía nunca termina!

TAREA:

Elija cinco marcas peruanas y para cada una imagine y describa cómo se aplicaría uno de los
siete conceptos tratados en la presente lectura. Para cada marca utilice un concepto
diferente.

40
STARBUCKS: EL PROCESO
DE REESTRUCTURACIÓN
“Tuvimos que asumir nuestros errores”
Por: Adi Ignatius
Editor en jefe, Harvard Business Review

La crisis económica y la llegada de feroces

competidores llevaron a Starbucks, una de las
cadenas de café más grandes del mundo, a una
serie de dificultades económicas. Luego de
ocho años, Howard Schultz regresó a su puesto
de CEO [presidente ejecutivo] y asumió la tarea
de sacar a flote a la empresa. 6

Cuando Howard Schultz dejó su cargo de CEO de Starbucks, en el 2000, la cadena de cafés
era una de las marcas más reconocibles del mundo y gozaba de una sólida trayectoria de
crecimiento. Ocho años más tarde, cuando la empresa sufría por la difícil situación económica
mundial y por sus propios errores estratégicos, Schultz se sintió obligado a volver a ocupar la
silla del CEO.
En su primer mandato vio que la compañía crecía promisoriamente, pero ahora
enfrentaba una misión desafiante: liderar la reestructuración de la firma que él mismo había
creado. En esta entrevista Schultz habla sobre cómo se siente retomar las riendas en medio de
una crisis.

Usted tuvo una visión, construyó una empresa exitosa y posteriormente se fue. Pero,
después, Starbucks empezó a tener problemas y hace dos años regresó como CEO. ¿Cuán
difícil ha sido arreglar las cosas?
Los últimos dos años fueron de grandes transformaciones para la empresa y también para mí.
Cuando regresé las cosas estaban peor de lo que pensaba. Las decisiones que debimos tomar
fueron sumamente difíciles, pero antes tuvimos que pararnos ante toda la compañía, y hacer
como líderes algo parecido a una confesión: el liderazgo de la firma le había fallado a los
180.000 empleados. Y aun cuando yo no era el CEO, sí era el presidente del consejo; debí
haber estado más al tanto de lo que pasaba. Soy responsable de lo que pasó. Una vez que
asumimos nuestra responsabilidad, tuvimos un poderoso punto de inflexión.

¿Hasta qué punto la crisis financiera contribuyó a la crisis en la gestión?

6
TOMADO DE: Ignatius, Adi. Harvard Business Review, “El Comercio”, Perú, 25 de enero de 2011. P. b12-b13.

41
Hoy es fácil reírse de eso, pero las personas decían que no era inteligente comprar un latte de
Starbucks. Y de repente, vimos un cambio sísmico en las conductas de los consumidores. No
sabíamos cómo responder. Busqué personas más inteligentes que dirigían grandes negocios
minoristas y marcas de consumo, y me sorprendió que querían saber más lo que pensaba yo
que ayudarme con alguna sugerencia porque estaban en la misma situación. Nadie tenía
respuestas.

Además, de repente se encontraron enfrentando una importante competencia.

Todo lo que habíamos hecho había resultado relativamente bien, lo que produjo un nivel de
arrogancia que nos hizo pasar por alto lo que se venía. Empresas grandes empezaron a notar
que este negocio del café era bastante bueno y muy rentable como McDonald’s y Dunkin’
Donuts. Digamos que estaban dispuestos a hacer lo que fuera para capturar o interceptar
clientes. Las respetamos como empresas, pero sus prácticas no nos merecían respeto.

Y por aquel entonces los blogueros le estaban haciendo la vida imposible.

De repente los medios sociales empezaron a decir cosas de Starbucks. Los blogueros le hacían
agujeros al valor de la marca y eso afectaba la confianza del consumidor y a nuestra gente.
Nuestra reputación no se vio dañada, pero pasamos muchas horas defendiéndonos cuando
resulta que tenemos una trayectoria bastante sólida.

¿Cuál fue el momento más difícil tras su retorno?

El desafío estaba en cómo preservar y mejorar la integridad de los únicos activos que tenemos
como empresa: nuestros valores, nuestra cultura y principios orientadores, y la confianza que
tenemos con nuestros empleados. Existía una presión increíble por parte de diversos
mandantes.

¿Por qué las cosas llegaron a estar tan mal?

Aquí había otro equipo; muy buena gente que merece respeto y no el peso de la
responsabilidad, porque yo era el presidente de la compañía, por lo que yo soy el culpable. El
éxito no es sustentable si se define por lo grande que se puede llegar a ser o por el crecimiento
per se. El éxito es muy superficial si carece de un significado emocional. Creo que hubo una
mentalidad de rebaño, una razón de ser que de alguna manera se vinculó con el PER (razón
precio/ganancia de la acción), el precio de la acción, y un grupo de personas se sintió
invencible. Starbucks no es la primera a la que le ocurre, y por fortuna reaccionamos a tiempo.

¿Cuándo empezaron a mejorar las cosas? ¿Hasta qué punto fue una ventaja el que usted ya
hubiera sido el CEO?
Hice muchas cosas que un CEO nuevo tal vez no habría podido hacer, porque no se habría
sentido facultado para ello. Por ejemplo, cerré nuestras tiendas para hacer tres horas y media
de capacitación. La gente decía, “¿cuánto costará?”. Había accionistas que me llamaban y
decían: “¿Te volviste loco?”. Yo respondía: “Estoy haciendo lo correcto. Estamos recapacitando
a nuestros empleados porque hemos olvidado aquello que representamos: la búsqueda de un
compromiso absoluto e inequívoco con la calidad”.

¿Cuál ha sido su gran momento de liderazgo desde que regresó?

Decidí llevar 10.000 gerentes de tienda a Nueva Orleans. Sabía que si podía hacer que las
personas recordaran nuestro carácter y nuestros valores, podríamos hacer una diferencia.
Motivamos a los líderes a ser vulnerables y transparentes con nuestros empleados y que
entiendan que todos debíamos ser responsables por el resultado de cada interacción con los
clientes. Un CEO venido de fuera habría hecho lo más esperable: recortar lo más posible.
Nosotros no lo hicimos. Las medidas de recorte apuntaron a todas las áreas del negocio, pero

42
no las interacciones con los clientes. Nuestros puntajes de satisfacción empezaron a subir, y así
ha seguido hasta llegar a niveles inéditos.

¿Hasta qué punto los recortes y despidos quebraron la confianza interna?

Sostuvimos una reunión con toda la empresa para anunciar los despidos y los cierres de
locales. Teníamos un micrófono abierto y las personas me criticaron. Me quedé ahí y respondí
las preguntas. Pedí disculpas por tomar decisiones que, a los ojos de las personas, fracturaron
la confianza que habíamos construido. Traté de explicar que esas decisiones se tomaron a fin
de preservar el conjunto, y tenía claro que habría perjudicados. Creo que los líderes deben
demostrar transparencia y vulnerabilidad, porque con ello viene la confiabilidad y la humildad,
y obviamente la capacidad de inocular confianza en las personas.

Uno de los gastos que no quiso recortar Starbucks fue

el de salud. En los últimos 12 meses, la inversión
realizada en esta área fue de US$ 300
millones. La decisión no fue bien tomada en Wall
Street.

Usted habla mucho de los valores, ¿cómo equilibra eso con el pensamiento estratégico más
estándar?
Dondequiera que vayamos como consumidores, nos topamos con gente que no quiere saber
quiénes somos, solo quieren llegar a nuestra billetera y ganar dinero. El valor de la marca está
definido por la calidad del café, pero también, y más importante, por la relación entre el
barista y el cliente y por si este último se siente valorado, respetado, o no.

El poder de las redes sociales en la empresa

Ya sea que esté creando una Actualmente Starbucks tiene 7
marca, construyéndola o dirigiendo millones de seguidores en su página
una grande, Howard Schultz oficial de Facebook. Este
recomienda comprender los medios acercamiento –según Schultz- cambió
sociales ante el cambio en la forma su estrategia de penetración en el
en la que la gente accede a la mercado.
información y, por consiguiente, en “El éxito de las cosas que hemos
su comportamiento. producido este año está directamente
“La información ya no puede vinculado con el hecho de que el costo
fluir solo de la empresa al de captar clientes y de comunicar
consumidor, tiene que ser un cosas al mundo exterior es
terreno de juego nivelado, donde significativamente más bajo para
los consumidores sienten que nosotros que para las personas que
eligen y comparten información”, gastan dinero con la publicidad
explica. tradicional”, indica.

¿Cómo ejecuta usted su visión y estrategia?

La responsabilidad debe consistir en crear constantemente el tipo de entusiasmo que genera
diferenciación y separación en el mercado. No es innovación por la innovación, sino una
relevante y, en nuestro caso, afín con el núcleo de nuestra cultura. En términos de ejecución,
abortamos varias iniciativas que nos quitaban tiempo y atención, y entendimos que menos
puede ser más. La innovación es para nosotros un estilo de vida, pero sometemos cada idea
nueva a un escrutinio muy riguroso.

43
Ahora, ¿cuáles son sus planes para tener nuevas fuentes de crecimiento?
Somos dueños de nuestras propias tiendas y también fuimos capaces de aprovechar la marca
Starbucks para llevar productos al canal de los supermercadista. La mayoría de los minoristas
usa franquicias, lo que limita sus oportunidades de distribución. Nuestro modelo diferenciado
–sumado a la cultura y valores que definen la empresa- nos da la agilidad y la flexibilidad para
ofrecer nuestros productos a los clientes mediante múltiples canales. Hoy, gracias a este
modelo vendemos café instantáneo (VIA) en 30.000 puntos de distribución.

¿Y sus planes en China?

Tendremos miles de tiendas en China. Estamos dando vuelta la estrategia de penetración en el
mercado mediante la cual hemos inventado cosas y las hemos aplicado allá en los últimos
años. Ahora tienen que ser inventadas y ejecutadas por el equipo chino.

Luego de toda esta experiencia, ¿podría irse de nuevo?

Siendo justos con Jim Donald (el CEO desde el 2005 hasta enero del 2008), no creo haberlo
hecho tan bien. Y por egoísta que suene, creo que nadie de afuera habría tenido éxito. Yo sabía
todo sobre esta empresa, así que pude moverme rápido. Alguien de fuera no habría tenido
tiempo para aprender. Estoy muy consciente de mi deber y responsabilidad en hacer una
buena planificación de la sucesión la próxima vez. Pero estoy aquí para velar por la compañía
durante un buen tiempo. No me iré pronto.

PREGUNTAS A RESOLVER:
1. ¿Qué hizo Howard Schultz que todo CEO hace?

2. ¿Qué hizo Howard Schultz que comúnmente los demás CEOs no hacen?

3. ¿Cuál considera fue una respuesta clave de Schultz para revertir la quiebra de la confianza
interna?

4. ¿Cuál fue una causa clave que hizo que las cosas estuvieran mal?

5. Considerando las ventajas competitivas señaladas por Michael Porter (costo inferior y
diferenciación), ¿cuál es la ventaja competitiva de Starbucks?

44
Seth Godin:
“Si uno desea crecer, tiene que hacer algo
sobre lo cual la gente vaya a hablar”
Karen Christensen
Directora de Rotman Magazine.

Seth Godin es autor de algunos libros de marketing más

vendidos durante la pasada década. Su blog fue clasificado
como el Business Blog Number 1 por AdAge en su
clasificación de los 150 mejores blogs del mundo. Descrito por
BusinessWeek como “el máximo exponente del emprendedor
de la era de la información”, en esta entrevista explica los
motivos por los cuales en el mercado actual se castiga “lo
normal” y cuál es la forma de llegar eficazmente al
“consumidor de postconsumo”.7

Karen Christensen: Ha escrito usted mucho sobre el “consumidor de postconsumo”. Por

favor, explique a qué se refiere con ello.
Seth Godin: El deseo de adquirir todo lo que uno puede forma parte de la naturaleza humana.
Lo que ocurrió en Estados Unidos durante las décadas de los cuarenta, cincuenta y sesenta fue
que las personas adquirieron cada vez más bienes, compraban más “cosas”. Durante los
últimos años ha quedado claro que tenemos muchas más cosas de las que necesitamos, pero
no tenemos tiempo suficiente para disfrutarlas. Éste es el dilema del consumidor de
postconsumo. En realidad, no necesita nada más: una vez que tenemos 1.000 (o 10.000)
canciones nuestro iPod, otra más ni excesivo valor para nosotros, ya que de todos modos no
vamos a poder escucharla. Por tanto, el problema es que ahora nos encontramos en una
situación en la cual los mejores consumidores –ya tienen más que suficientes cosas. Lo que
necesitan es ayuda para sacar más partido a lo que tienen.

En 2002 usted declaró que la nueva exigencia para cualquier empresa de éxito era ser una
“vaca morada” (es decir, destacar en su campo). ¿Han superado el reto suficientes productos
y servicios?
No estoy seguro de que fuera un reto, sino que más bien se trataba de una planteamiento
fáctico: si uno desea crecer, tiene que hacer algo sobre lo cual la gente vaya a decidir hablar,
puesto que ya no se puede comprar la atención. La gente sólo concederá su atención a quienes
se la ganen. En muchos segmentos de la sociedad hemos visto empresas, organizaciones sin
ánimo de lucro y políticos que han seguido este consejo al pie de la letra y han creado cosas
sobre las cuales la gente ha decidido hablar. Hemos visto su funcionamiento en casos como

7
Tomado de: CHRISTENSEN, Karen. Harvard-Deusto Business Review. Nº 171, España, Ediciones Deusto, setiembre 2008. p.
4-9.

45
Amazon, Starbucks y Jet Blue, y también lo vemos con YouTube, la “estrella del momento”,
que alcanza la fama durante quince segundos y después desaparece.

¿Cuál es la mejor manera de captar la atención de los hastiados consumidores actuales?

¿Tiene alguna posibilidad la publicidad tradicional?
Creo que las empresas tienen que ir directamente a los “límites” y encontrar un reducido
grupo de personas que esté extremadamente interesado en lo que venden; y tienen que
producir algo que deje boquiabiertos a estos consumidores con su genialidad, su funcionalidad
o su precio. Después, hay que tratar a las personas con respeto, un bien que siempre escasea.
Según mi experiencia, esta combinación da lugar a cosas sobre las cuales las personas deciden
hablar.
Sin lugar a dudas, el mercado de masas a muerto. Llevo siete años diciéndolo, pero
ahora incluso los medios de comunicación de masas están de acuerdo conmigo. Lo
observamos en el declive de los periódicos, en la consiguiente muerte de las revistas dirigidas a
públicos generalistas y en el debilitamiento del mercado de la televisión. No existe ni una sola
marca, ni una sola, lanzada en los diez últimos años que se haya convertido en un éxito gracias
a la publicidad en televisión. Los anuncios solían durar un minuto; en ocasiones, dos. Ahora
hay anuncios de radio que duran menos de tres segundos. No es casualidad que las cosas se
muevan más rápidamente y se vuelvan más pequeñas: existe demasiada oferta para escoger.
Lo que hay que hacer es vender a las personas que nos están escuchando: crear historias que
se propaguen, de los convencimientos a los escépticos.

¿Cómo ha cambiado Internet el marketing moderno?

El cambio más importante es también el que más fácilmente se puede pasar por alto,
principalmente porque se trata de algo absolutamente obvio: ahora todas las organizaciones
tienen la posibilidad (y probablemente la responsabilidad) de tratar directamente con el
mundo: con los clientes, con los clientes potenciales y con los grupos a los que afecta su
actuación. Se han acabado los intermediarios. El presidente de un banco no estaba
acostumbrado a tener noticias de un cliente que está a punto de perder su casa; un minorista
de Tucson no estaba acostumbrado a tener noticias de un cliente potencial de Nebraska. Esta
conexión directa puede ser un activo o un riesgo, según se mire.
El activo que se puede crear on-line es el permiso: el privilegio de dirigir la actividad de
marketing a personas que desean ser destinatarias de dicha actividad. Este activo es
suficientemente valioso para crear a su alrededor todo un negocio y da al traste con las
estructuras tradicionales de poder de casi todos los sectores. Lo que es más importante: da
lugar a la idea de la “desaparición de aislamiento”. Cuando todo el mundo jugaba con las
mismas reglas, cuando todos los proveedores confiaban en el aislamiento para mantener los
márgenes y conservar un rendimiento eficiente, el sistema era fantástico. Sin embargo, en
cuanto un agente del sector puede utilizar una conexión directa con el consumidor final, las
reglas cambian para todo el mundo.

Recientemente, el grupo británico de rock Radiohead plantó cara al sistema y se dirigió

directamente a sus consumidores (a través de la Web), dejando que fueran ellos quienes
determinaran lo que se debería pagar por su último disco. En una semana, vendieron 1,2
millones de discos a una media de seis dólares cada uno. ¿Se impondrá este audaz enfoque?
Radiohead utilizó una táctica que le permitió captar una gran dosis de atención. Da la
impresión, tras el hecho, de que se trataba de una trama algo manipuladora; no obstante, se
trataba de una táctica que planteaba lo siguiente: “¿no es interesante que un grupo que
cuenta con un disco de platino vaya a permitir que usted, el consumidor, escoja su precio?”.
Eso era lo destacable. La música en sí no era destacable; sí lo era la forma en la que la
vendieron. No creo que sea una forma fiable, que se pueda aplicar a escala, de lograr un

46
crecimiento del negocio, ya que la próxima vez que alguien utilice este enfoque nadie va a
prestarle atención. La gente prestó atención porque era novedoso.
El error que ha cometido Radiohead es que ahora tiene que comunicarse con un millón
de personas que han dicho: “Aquí está mi dirección de correo electrónico; me encantaría tener
noticias vuestras”. Tenía la oportunidad de gestionar la música que recibe ese grupo –en lugar
de centrarse en sacar álbumes enteros, lanzar simplemente canciones sueltas dirigidas a ese
grupo de una en una- y tal vez aprovechar la ocasión de presentar otros músicos a esas
personas. Podría tratar de colaborar con sus consumidores a la hora de diseñar las giras, de
modo que, en lugar de depender de la voluntad de los promotores, su audiencia pudiera
señalar el auditorio en el que quiere ver el espectáculo. Básicamente, podría haber invertido la
pirámide, poniéndola del revés. No tengo ninguna duda de que los músicos del futuro harán
precisamente eso.

Explique la importancia que tiene orientar a los consumidores para que tengan razón y
tengan la impresión de que han acertado.
A los clientes no les gusta reconocer que se han equivocado. Tienen la capacidad y el privilegio
de comprar donde quieran, y les encanta tener la impresión de que sus elecciones han sido
inteligentes. Hay clientes a quienes les gusta que los humillen, que no les hagan ni caso en las
tiendas elegantes, que los traten mal, pero, dejando a un lado a esas personas, todo el mundo
quiere tener la impresión de que es “inteligente”, “acertado” y “perspicaz”. Las empresas que
facilitan esa sensación a sus clientes siempre consiguen mejores resultados.

Recientemente explicó que los “paquetes” eran el aglutinante que mantenía unidas a
prácticamente todas las empresas y organizaciones, pero que resultaba cada vez más difícil
crearlos, porque “el mundo tendía a la desmembración”. Explíquenoslo.
Fíjese, por ejemplo, en una revista: es un paquete de artículos que quieres leer y de artículos
que no quieres leer; de anuncios que te interesan y de anuncios que no te interesan; sin
embargo, como forman un paquete, hay que aceptarlo todo. Lo que Google e Internet hacen
incesantemente es disgregar estos paquetes, de modo que, si únicamente quieres leer un solo
artículo en mi blog, por ejemplo, los buscas en Google y eso es todo lo que lees. No tienes que
ver ningún anuncio, ni tienes que leer nada que no quieras leer. El resultado final es que, si la
empresa depende de los paquetes, no va a poder seguir operando de esa forma durante
mucho más tiempo.

Ha indicado que, en el mercado actual, “ser del montón se paga muy caro”, como queda de
manifiesto en el hecho de que Google únicamente identifica “la última pulgada del esfuerzo,
el área excepcional en la que se concentra el (mayor porcentaje del) valor”. ¿Qué
repercusiones tiene esto para empresas y consumidores?
Si únicamente se tienen unas pocas referencias de producto en existencias o si se sigue
haciendo marketing de masas, hay que ser del montón, porque se está tratando de establecer
contacto con personas del montón con artículos del montón. El problema es que, si eres una
persona del montón, el montón está en medio, pero ya nadie presta atención a lo que hay en
el medio: las personas que prestan atención están en los límites. No se puede crecer siendo del
montón, porque a nadie le interesa lo que hay allí. Al mismo tiempo, si se quiere crecer, hay
que satisfacer a los insatisfechos, y los insatisfechos no quieren cosas del montón.

¿Así que ya ni siquiera los clientes del montón son un montón de clientes?
No, no es eso. Hay muchas personas que compran vaqueros Levi’s porque no quieren dedicar
ni un minuto a pensar “qué vaquero está de moda”. No les interesa y por eso compran el
vaquero de siempre. El problema es que no se puede crecer de esa manera. No es que los
productos del montón vayan a desaparecer, sino que el montón no puede crecer más.

47
“Las tendencias de opinión forman racimos”. Explíquenos qué quiere decir con esa
afirmación.
Si presenta a 1.000 personas una oferta de correo directo, un discurso de un candidato o la
cubierta de un libro, muchos, no uno ni dos, sino un buen número de ellos, estarán de acuerdo
con lo que les proponga. Ese grupo cree que “las calorías son malas”, que “las grandes
empresas son malvadas” o que “tal partido político debería estar en el poder”. Antes de entrar
en contacto con el marketing, tienen un conjunto de creencias y predisposiciones, una
“tendencia de opinión”. Lo interesante del ser humano es que muy, muy pocas personas
tienen una tendencia de opinión absolutamente individual y exclusiva, porque las tendencias
de opinión forman racimos. Las personas afiliadas a la Asociación Nacional del Rifle tienen
muchas más probabilidades de ser dueños de un todoterreno pick-up, por ejemplo. Ser
consciente de estos hechos es muy útil, porque cuando las empresas identifican una tendencia
de opinión popular y aprecian qué ideas se arraciman a su alrededor, pueden dirigir el mensaje
a más de una persona en cada ocasión.

Usted considera que el objetivo del marketing moderno consiste en ayudar a que los
consumidores se cuenten mentiras a sí mismos. ¿Podría explicarnos esta opinión?
Las empresas mienten a los consumidores porque los consumidores exigen que se les mienta.
Las mentiras, “historias”, o “cuentos” que nos contamos hacen que nos resulte mucho más
sencillo vivir en un mundo muy complicado. El objetivo de las empresas consiste en centrarse
en lo que creen las personas para narrarles historias que ratifiquen esa opinión. Las historias
son necesarias para hacer frente a la avalancha de información a la que nos enfrentamos todos
los días. Los consumidores quieren cosas que creen que les van a permitir ahorrar tiempo o
que gracias a ellas van a ser más atractivos o más ricos. Las historias realmente buenas tienen
éxito porque son capaces de atraer la imaginación de audiencias grandes o importantes. No
nos confundamos: si no se cuentan historias que se difundan, se acaba cayendo en la
irrelevancia.

¿Cuáles son las características de una gran historia de consumo?

En primer lugar, una gran historia tiene que ser cierta, no en el sentido de que sea
materialmente cierta, sino de que sea congruente y auténtica. Los consumidores son muy
hábiles a la hora de detectar incongruencias para que una empresa pueda irse de rositas con
una historia a medio hacer. Además, las grandes historias encierran una promesa: prometen
diversión, dinero, seguridad o un atajo. La promesa tiene que ser osada y excepcional, puesto
que de lo contrario no merece la pena ser escucharla. Las grandes promesas son dignas de
confianza; la confianza es el recurso más escaso que nos queda. Ninguna empresa tiene éxito a
la hora de narrar una historia salvo que se haya ganado la credibilidad necesaria para contarla.
Las grandes historias también son sutiles: cuantos menos detalles ofrezca la empresa,
más potente será la historia. Las empresas que dominan el marketing son conscientes de que
permitir que el consumidor extraiga sus propias conclusiones es mucho más eficaz que dar a
conocer el mensaje que se quiere comunicar. Las grandes historias no se dirigen a la lógica,
sino a nuestros sentidos: el diseño de una tetera de Alessi envía a los consumidores un
mensaje que una hoja de datos sobre agua hirviendo no podría.
Las grandes historias raramente están dirigidas a todo el mundo. Las personas del
montón son muy hábiles a la hora de desentenderse de lo que se les dice; tienen muchas y
muy variadas opiniones sobre la vida; y por lo general están insatisfechas. Si se tiene que
descafeinar la historia que se cuenta para que resulte atractiva a todo el mundo, acabará por
no atraer a nadie.
Los éxitos arrolladores, como LiveStrong, las pulseras con finalidad benéfica, son
capaces de despegar porque entran en contacto con las opiniones de un pequeño grupo
objetivo y después ese grupo se encarga de difundir la historia. Sobre todo, las grandes
historias coinciden con nuestras opiniones sobre el mundo. Las mejores historias no descubren

48
nada nuevo a las personas a las que se dirigen, sino que ratifican lo que esas personas creen, y
consiguen que la audiencia se sienta inteligente y segura cuando se le recuerda lo acertada
que ha estado desde el principio.
Supongamos que elijo una lata de comida para gatos Nancy Feast Gourmet: es mucho
más cara que la comida corriente, huele mal y la ración es diminuta, pero la compro porque mi
opinión como propietario de un gato es que “quiero cuidar bien a esta pequeña criatura que
depende de mí”. La lata, el precio, el olor de la comida…: todos esos rasgos respaldan la
historia.

¿Puede decirnos qué son las “albóndigas con nata montada”?

Las albóndigas con nata montada son el infausto resultado de combinar dos buenas ideas
incompatibles entre sí. Las “albóndigas” son una mercancía genérica, un producto del montón
para personas del montón, una especie de artículo para el mercado de masas elaborado en
una fábrica. Todos necesitamos albóndigas y muchos nos ganamos la vida con ellas. La nata
montada, el caramelo fundido, el chocolate caliente, etc. son todas esas herramientas de
moda que dan forma al nuevo marketing: MySpace, YouTube, Facebook y los blogs. Todos
estos acompañamientos son muy emocionantes e interesantes, y funcionan
espectacularmente bien con algunas personas. Sin embargo, como empresa, si se emplean
como acompañamiento de las albóndigas, el resultado será problemático. El error que
cometen muchas personas es que se lanzan sin pensárselo dos veces a Internet y dicen a su
personal de tecnologías de la información y de marketing: “Quiero que añadas un toque de
nuevo marketing. Empléalo con nuestra marca de cerveza, con nuestros libros o con nuestras
obras benéficas”. Sin embargo, esto no funciona así, porque hay una colisión entre lo que
exige el nuevo marketing y lo que las albóndigas pueden ofrecer a los consumidores.

49
Lecciones de una batalla
magistral
APOYADOS EN SUS RESPECTIVAS FORTALEZAS
COMPETITIVAS Y DECIDIDOS A EVITAR A TODA
COSTA UN ENCUENTRO FRONTAL, TIZIANO Y
TINTORETTO DISPUTARON POR EL DOMINIO DEL
MERCADO DE ARTE VENECIANO EN EL SIGLO XVI.
LAS ARMAS QUE USARON AÚN TIENEN VIGENCIA.8

El “arte de la estrategia” es una expresión habitual en las escuelas de negocios, pero hay mucho que
aprender también de la “estrategia del arte”.
Primero hablemos del arte de la estrategia. Innovación estratégica es el descubrimiento, en una
industria existente, de una estrategia o una forma de competir esencialmente diferente. Esta innovación
tiene lugar cuando una compañía observa, a través de un mapa de posicionamiento de la industria,
huecos en las posiciones de sus competidores y los explota para el crecimiento propio o del mercado.
Puede tratarse de:
 Un nuevo “quién”. Segmentos de clientes existentes o emergentes, descuidados por los
competidores.
 Un nuevo “qué”. Necesidades de clientes existentes o emergentes, mal atendidas por los
competidores.
 Un nuevo “cómo”. Formas de promover, producir, entregar o distribuir productos o
servicios nuevos o existentes, a segmentos de clientes nuevos o existentes.

Los innovadores estratégicos son los que invaden mercados existentes, e introducen
propuestas de valor o configuraciones de la cadena de valor radicalmente diferentes. Cuanto más
innovadora es su estrategia, más posibilidades de éxito tienen.
La innovación estratégica no es un concepto nuevo. Si bien la investigación suele enfocarse en
estrategias desplegadas en décadas recientes, vamos a retroceder varios siglos y analizar la innovación
estratégica en el mundo del arte, en la Venecia del siglo XVI, donde el artista Tintoretto fue capaz de
crear un nuevo espacio de mercado en una industria “madura”, dominada por el gran maestro Tiziano.

El ascenso de Venecia
Entre los siglos IX y XII, Venecia se transformó en ciudad-estado. Su posición estratégica
sobre el mar Adriático hacía que su poder naval y comercial fuera casi invulnerable. Centro del comercio
de seda y especias, la ciudad era un punto neurálgico de negocios con influencia sobre el Imperio
Bizantino y el mundo islámico.

8
TOMADO DE: Reckhenrich, Jörg; Anderson, Jamie y Markides, Costas. Intermanagers. Vol. 5, Nº 2, Argentina,
Buenos Aires, abril-mayo 2009. p. 118-125.

Jörg Reckhenrich es pintor, escultor, y director gerente de Nextmove Management Development, con sede en Berlín.
Jamie Anderson es profesor adjunto de estrategia e innovación en la Escuela de Negocios TiasNimbas, de Holanda, y miembro del Centre for
Management Development de la London Business School.
Costas Markides es profesor de estrategia y gestión internacional, y presidente del Departamento de Estrategia de la London Business School.

50
 El apoyo de Venecia a la Cuarta Cruzada llevó a la expansión de la influencia política de la
ciudad-estado. Enrico Dandolo, Dux de Venecia, condujo estratégicamente la cruzada al Imperio
Bizantino y conquistó Constantinopla en 1204. Fundó el Imperio Latino, expandió su esfera de influencia
y maximizó el poder y la riqueza de Venecia. En aquel momento, la ciudad empleaba a 36.000
marineros, operaba 3.300 barcos y dominaba el comercio del Mediterráneo.
La estructura política de Venecia facilitaba el comercio y el intercambio. Las familias más
influyentes elegían a los miembros de la mayor institución gubernamental, el Gran Consejo, que a su vez
designaba a todos los funcionarios públicos y al Senado de 200 a 300 miembros. Este último elegía al
Consejo de los Diez, que administraba la ciudad-estado. Un integrante del Gran Consejo era designado
dux y ejercía el poder ejecutivo.
Las condiciones políticas y económicas del siglo XVI favorecían en Venecia el florecimiento
del mercado de arte. La riqueza y el deseo de estatus orientaban la inversión hacia la construcción de
edificios públicos y grandes palacios, en el marco de una extravagante competencia entre las familias
prominentes por mostrar su poder. Venecia se veía a sí misma como una institución política del mismo
nivel de Augsburgo, residencia del emperador, y Roma, sede papal. Por lo tanto, la arquitectura y el arte
eran más que una expresión de cultura; tenían un propósito funcional para el Gran Consejo.

Surgimiento del gran maestro Tiziano

Como ya lo habían hecho otros grandes poderes de la época, Venecia necesitaba grandes
pintores para subrayar su estatus político y económico. La situación del mercado era altamente
conductiva para el desarrollo del arte: había suficiente riqueza, una competencia entre la clase burguesa
de Venecia y las de otras ciudades-estado, y condiciones tecnológicas adecuadas para satisfacer la
demanda de grandes proyectos.
Tiziano (1490-1576) era el maestro dominante en el mundo del arte veneciano. Su estilo,
profundamente enraizado en el famoso colorismo de la escuela veneciana, mostraba un drástico
incremento del uso del color. Tiziano había sido aprendiz de Giovanni Bellini (1430-1516), el artista más
destacado en ese tiempo. De Bellini, que impuso el molde sobre el cual se hacían las pinturas de la
Virgen en el Renacimiento, Tiziano aprendió el uso delicado del color y los plasmó en un estilo
armonioso cálido.
A partir de la muerte de Bellini, Tiziano no tuvo rival en el mercado de arte veneciano. En 1518,
cuando se expuso “La Ascensión de María”, una de las más increíbles obras de arte de la historia, que
pintó para la Basílica dei Frari, de Venecia, Tiziano pasó a ser muy conocido y exitoso.
En un primer momento, los monjes franciscanos de la iglesia se mostraron escépticos ante la
inmensa tela, los colores brillantes y la libertad de composición. Sólo cuando un enviado del emperador
intentó comprar la pintura, decidieron conservarla.
El éxito de Tiziano con “La Ascensión de María” fue ayudado por su maestría en la nueva
tecnología y en los procesos de producción.
Después de ocho siglos de uso de pintura al temple (una mezcla de huevo, aceite y agua),
artistas como Bellini experimentaron con pinturas al aceite puro, que permitían emplear más de 150
capas de color diluido, creando así una impresión suave y muy natural. Los artistas podían ahora dividir
el proceso en etapas diferenciadas de trabajo, y Tiziano lo puso en práctica al abrir un taller y emplear a
numerosos asistentes. Cada uno de éstos era responsable de un paso diferente del proceso de
producción: elaborar la tela, preparar la pintura y los colores, transferir al lienzo los apuntes del
maestro, pintar el fondo y ejecutar las partes menos importantes de las grandes composiciones. Tiziano
llevaba un control estricto del proceso y se encargaba en persona de las partes cruciales de la obra.
El nuevo enfoque de producción y la nueva tecnología permitían pintar telas de gran tamaño.
“La Ascensión de María”, por ejemplo, medía 3,90 metros por 6,90 metros, un formato nunca antes
visto. Estas telas inmensas satisfacían los mayores requerimientos de la elite adinerada. Además, la
nueva tecnología se adaptaba muy bien a las características climáticas de Venecia con sus altísimos
niveles de humedad. (Es por ello que las pinturas al óleo de los maestros venecianos están todavía hoy
en buenas condiciones).
Aclamado por su extraordinaria obra, Tiziano construyó una posición dominante en el mundo
del arte veneciano, que mantuvo por más de 60 años. Fue el retratista de su época, con clientes
pertenecientes al más alto escalón social. A partir de “La Ascensión de María”, su fama se difundió entre
los líderes religiosos y políticos, no sólo en Venecia, sino en Roma, Nápoles, Ferrara, Madrid y
Augsburgo. En 1530, empezó a pintar para el emperador Carlos V. Este patrocinio real duró más de 20

51
años y le permitió establecer relaciones con nobles de otros estados. Durante los últimos 26 años de su
vida, trabajó principalmente para Felipe II, el hijo y sucesor de Carlos V.
El historiador Vasari escribió en 1568: “Casi no hay persona de alto rango, ni príncipe ni noble
dama, cuyo retrato Tiziano no haya pintado; en esta parte de su trabajo artístico fue un maestro
absolutamente perfecto”.
Dado el estatus de Tiziano y el cerrado círculo aristocrático que dominaba el patrocinio del arte
veneciano, es lógico que le resultara difícil a cualquier otro desafiar su posición. Para trabajar en grandes
proyectos artísticos, no había otra posibilidad que hacerlo como asistente de Tiziano; competir con él
por uno de esos proyectos era impensable. El único pintor que logro quebrar de algún modo este
dominio fue un joven radical llamado Tintoretto.

El intruso poco ortodoxo

Tintoretto (1519-1594) es probablemente una de las figuras más ambiguas del arte veneciano
del siglo XVI. Su obra, poco ortodoxa, es difícil de clasificar; y su abordaje de un mercado de arte maduro
y prácticamente cerrado como el veneciano, fue insólito para la época.
Nacido en Venecia y el mayor de 21 hermanos, Tintoretto fue criado en el resonante mundo del
arte de su tierra natal. Tenía 15 años cuando su padre lo llevó al estudio de Tiziano para que se formara
como artista. Permaneció allí 10 días, hasta que Tiziano lo expulsó, probablemente para no desarrollar el
potencial de un eventual competidor.
Una década más tarde, Tintoretto era un talento en ascenso en el mundo del arte veneciano.
Después de su eyección del estudio de Tiziano emprendió una carrera independiente, exhibiendo sus
obras sobre el puente Rialto. En ellas, no vacilaba en copiar el estilo de sus rivales.
En vez de posicionar su trabajo como un arte superior, lo canalizó como una especie de
artesanía, y se dedicó a cumplir con los pedidos de un amplio espectro de clientes. Desde el comienzo,
aprendió a adaptarse a la demanda y a la capacidad económica del cliente, y aceptó encargos menores,
como pinturas en muebles, frescos en fachadas y pequeños trabajos para la organización de comercio
de los pescaderos.
La técnica que Tintoretto desarrolló al comienzo de su carrera se hizo conocida como
manierismo, y era muy diferente del estilo tradicional. Se apoyaba en la tecnología de la prestezza, que
le permitía pintar mucho más rápido que Tiziano y otros contemporáneos. Seguía tres pasos generales.
Primero, pintaba una base marrón sobre el lienzo. A continuación hacía un boceto en color blanco, y
luego comenzaba el verdadero proceso de pintado. Mientras Tiziano empleaba muchas capas de colores
diluidos, Tintoretto tenía una manera más distendida de pintar, que admitía rugosas pinceladas.
Influenciado por Miguel Ángel, utilizaba abreviaturas en los textos, lo cual aceleraba la producción.
Detrás de esa rapidez había una razón económica. A diferencia de Tiziano, que inició su carrera con un
contrato bien pago para pintar frescos en el Fondaco dei Tedeschi (la sede de los mercaderes alemanes
en la ciudad) con su famoso colega Giorgione, Tintoretto comenzó pobre. Buscaba clientes entre
quienes no podían acceder a los servicios de Tiziano, y aceptaba prácticamente cualquier encargo. Para
satisfacer esos pedidos, necesitaba un proceso de producción mucho más veloz. Durante su larga
carrera, produjo más de 650 trabajos por encargo para el mercado veneciano. El taller de Tiziano, menos
de la mitad.
Había otras convincentes razones de negocios para que Tintoretto cumpliera un papel
innovador en el desarrollo de un estilo, el manierismo, en la etapa barroca de la historia del arte. Dado
que era inútil intentar competir con Tiziano por los retratos por encargo para la aristocracia veneciana,
tenía que apelar a un estilo artístico técnicamente distinto para generar demanda.
Tintoretto adoptó, además, otras prácticas poco ortodoxas. A veces, para difundir su trabajo y
atraer el interés de potenciales clientes, entregaba obras que no habían sido solicitadas. Y sus precios
eran muy inferiores a los del taller de Tiziano. Esto le permitió ganar clientes patricios, pero que no
pertenecían a los segmentos más altos de la aristocracia. En vez de entrar a una riesgosa competencia
frontal con Tiziano, quien constantemente aumentaba los precios de sus pinturas, Tinttoreto mantuvo
los de su taller en un nivel accesible.
A lo largo de su carrera, fue escalando progresiva y gradualmente en el mercado, y finalmente
desafió a Tiziano en la base de su propio mercado de élite, al aspirar a proyectos que el gran maestro
podría haber considerado hacer. La entrada ganadora de Tintoretto en el mercado de los encargos más
importantes, tuvo lugar en 1564. Las Scuole Grandi eran las instituciones responsables de la vida
profesional y social de Venecia, y una de las más famosas era la Scuola Grande di San Rocco, dedicada al
santo protector de sanos y enfermos durante la peste. El edificio de la Scuola se prestaba para

52
desarrollar un gran proyecto de embellecimiento pictórico; Tintoretto y otros cuatro grandes pintores
habían sido invitados a competir por el proyecto. Se les pidió que presentaran bocetos de la obra central
para el hall más pequeño. Pero Tintoretto, en vez de un boceto entregó una versión terminada y la
insertó en un marco en el techo.
Sus competidores se quejaron por el procedimiento desleal, pero el artista sabía jugar su propio
juego: donó la pintura a la Scuola como obsequio a San Rocco, consciente del hecho de que la fundación
de la orden prohibía rechazar un regalo. Además, propuso decorar el edificio íntegro y también la vecina
Iglesia de San Rocco, a la mitad del precio de sus competidores. Este enfoque desafiante dio resultado, y
se lo encomendó la decoración completa del edificio. Fue el proyecto más espectacular de su vida y le
permitió ser aceptado como miembro de la Scuola, algo que lo ayudaría a incrementar su reputación
como artista y ciudadano de Venecia.
Con su enfoque poco ortodoxo de la fijación de honorarios, Tintoretto logró obtener una
variedad mucho más amplia de pedidos que Tiziano, lo que constituyó la piedra angular de su éxito. Su
manera de hacer negocios, usando una amplia escala de precios o dejando que el propio cliente los
fijara, estaba en total concordancia con los hábitos de otros artistas y artesanos venecianos. Sin
embargo, la forma en que entendía y manejaba esta práctica habitual era mucho más agresiva que la de
cualquier prominente artista veneciano de su época. A muchos colegas les irritaba este enfoque.
Pensaban que estaban arruinando la reputación de las artes y estropeando los niveles de precios. Pero
se puede asumir que Tintoretto era consciente de que estaba expandiendo el mercado de su arte. A los
clientes patricios que solicitaban pequeñas pinturas como parte del mobiliario, que sumaban los
proyectos de las Scuole, en los que su taller se hizo fuerte, y que le permitían aspirar a otros grandes
encargos.
Si bien fue un innovador en técnica y estilo, Tintoretto no se caracterizó por la invención
artística. Recombinaba figuras y composiciones de otros pintores, y no dudaba en copiar el tratamiento
dado por Tiziano.
Este comportamiento fue un punto estratégico en su forma de hacer negocios, pues ofrecía a
sus clientes trabajos similares a los de su competidor; pero en su estilo único y a un precio más
razonable. Si bien Tintoretto hacía retratos, no era este su negocio central, sino el de Tiziano, con quien,
debido a su reputación, le resultaba imposible competir.

La Respuesta de Tiziano
Más allá de la fama que había adquirido tardíamente, Tintoretto todavía sentía el peso de la
sombra de Tiziano. Sólo tras la muerte del gran maestro, logró ser designado pintor del estado. Y
debieron pasar más de 10 años de la muerte de Tiziano, para que Tintoretto obtuviera el trabajo que
coronaría su obra: el inmenso “Paradiso”, en el gran hall del Palacio Ducal, obra que completó en 1592.
En verdad, Tiziano tuvo algún éxito en la defensa de sus dominios frente al ascenso de
Tintoretto, y respondió de diversas maneras a su audaz rival. Su primer acto defensivo había sido
expulsar a un adolescente Tintoretto de su taller. Éste se vio así forzado a construir su propia carrera. Al
principio cuando exhibía sus obras en la calle y volcaba su talento en artesanías, no importunaba al gran
maestro. Con su expulsión del taller; Tiziano había evitado que fuera conocido, y eventualmente
requerido, por la nobleza.
Otra táctica que le permitió a Tiziano mantener bajo control el segmento más alto del mercado,
fue su estrecha relación con el influyente escritor Pietro Aretino. Éste, temido por su pluma de crítico
mundano, tenía la posibilidad de expresarse públicamente a favor o en contra de una persona, y no
dudaba en hacerlo, como ocurrió cuando dio a conocer un tratado satírico contra el Papa romano.
La relación de Tiziano con los reyes Carlos V y Felipe II, sus más grandes clientes, lo ayudó a
dominar el sector de consumidores de arte más cotizado: la nobleza local e internacional. Pero también
hay que reconocer que, en respuesta al éxito de Tintoretto, Tiziano se retiró gradualmente de lo que
podría describirse como los contratos de nivel medio, una de las fortalezas de su rival. A pesar de haber
sido invitado, Tiziano no tomó parte de la competencia por el embellecimiento de la Scuola San Rocco.
Al filo de sus 70 años, prefirió concentrar su energía en los proyectos para sus mecenas reales, más
lucrativos y con altos márgenes prácticamente asegurados.
Podría sostenerse que Tiziano perdió participación de mercado a manos de Tintoretto al final
de su carrera, pero esto debe mirarse en el contexto de un mercado aumentado, con el creciente
número de proyectos menores y medianos. También hay que reconocer que, como pintor del estado de
Venecia hasta su muerte, Tiziano tenía la oficina más importante a la que podía aspirar un artista en la
ciudad-estado. Asimismo, su taller fue un emprendimiento muy rentable a lo largo de toda su carrera.

53
Lecciones para el siglo XXI
La investigación ha mostrado que la innovación estratégica es una herramienta eficaz, en
especial para las pequeñas empresas y los nuevos entrantes en su industria. Como estas firmas tienen
que competir contra compañías establecidas y afianzadas, no pueden encarar un ataque frontal, y
deben emplear tácticas de guerrilla para evitar una confrontación directa.
Tintoretto entendió que no sólo la aristocracia deseaba poseer arte de alta calidad. Descubrió
un nuevo “quién”. Los patricios, las escuelas y las iglesias también demandaban trabajos de arte, pero
no podían afrontar los altos precios del gran maestro Tiziano.
Al ver el potencial de estos clientes mal atendidos, fue capaz de crear un nuevo espacio de
mercado para su propio trabajo, y a la vez ensanchó significativamente el mercado de arte.
Además introdujo un nuevo “qué”: trabajo artístico accesible, pero de alta calidad, entregado
en plazos relativamente breves. Hasta entonces, el arte de alta calidad involucraba un estilo refinado y
un gasto significativo; pero a través de la tecnología de la prestezza, Tintoretto logró que los clientes
aceptaran un cierto nivel de simplificación artística, compensado por el uso de colores vibrantes, a un
costo significativamente menor. Al hacerlo, creó nuevas dimensiones de valor para los clientes
deseosos de escapar de lo tradicional. Esta salida del statu quo fue ridiculizada por muchos de sus
contemporáneos. Sin embargo, la propuesta de valor resultante interesó a numerosos compradores de
arte.
En el caso de Tiziano, fueron sus contactos personales y su bien trabajada reputación, los
factores que incidieron en la obtención de los mejores trabajos. Tintoretto, en cambio, se atrevió a
tomar la vía rápida, a través de un nuevo “cómo”: inundar el mercado con innumerables obras de arte
de alta calidad, cada una con un destinatario predeterminado, aunque no mediara un pedido
específico. El golpe con el cual obtuvo el trabajo para la Scuola San Rocco fue indicativo del uso de
tácticas de guerrilla para conseguir visibilidad en Venecia y convertirse, finalmente, en el pintor del
estado.
A diferencia de Tiziano, que tenía un control estricto sobre los resultados de su taller,
Tintoretto era más flexible con la producción del suyo, y daba una gran libertad artística a sus
asistentes en el manejo del enorme volumen de producción. Este último eliminó, además, ciertos pasos
del proceso; mediante su nueva técnica, redujo considerablemente el tiempo requerido para terminar
un trabajo artístico. De esto resultó un nuevo estilo (el nuevo “qué” ya mencionado), que lo ayudó a
evitar una competencia frontal con Tiziano, el dominador de la escena veneciana en el terreno de los
retratos.
La respuesta de Tiziano a Tintoretto ofrece otras lecciones a las firmas del siglo XXI. Tiziano
retrasó el salto a la fama de Tintoretto, al excluirlo de su taller y cerrarle el acceso al aprendizaje y a su
base establecida de clientes. Luego, aprovechó su relación con el escritor Aretino para desacreditar el
estilo pictórico de Tintoretto entre el entablishment veneciano, y usó su influencia política para
impedirle posicionarse en los escalones más altos.
Evitando una competencia abierta con Tintoretto en segmentos en los cuales su enfoque de
alto costo lo ponía en desventaja, Tiziano se concentró en su negocio principal, sus servicios a la
nobleza veneciana, y en extender su reputación entre la aristocracia europea, una base de clientes
demandante y consciente del estatus, entre la cual Tintoretto nunca logró verdadera aceptación.
Finalmente, el éxito de Tintoretto brinda una lección de humildad a los managers del siglo XXI.
Su admiración por Tiziano quedó plasmada en la inscripción que colocó en la entrada de su estudio: “El
diseño de Miguel Ángel y el colorido de Tiziano”.

54
Tintoretto vs. Tiziano
Tiziano
Quién
 Apuntaba a la nobleza veneciana e
internacional, los líderes políticos y los
principales proyectos de las iglesias y de la
ciudad-estado.
Qué
 La pintura como arte elevado que comunica
poder y estatus.
 Predomino de retratos de la aristocracia y la
élite política y religiosa (el dux de Venecia, la
familia Farnese, El Papa Pablo III).
Cómo
 Profundamente enraizado en la refinada
escuela del colorismo.
 Invención artística y unicidad como
diferenciadores clave.
 Estricto control sobre el trabajo de sus
asistentes.
 Taller orientado a bajos volúmenes,
especializado en retratos muy detallistas, con
un modesto número de pedidos completados
cada año.
 Nuevos negocios ganados a través de redes de
relaciones y estrechos lazos personales.
 Altos precios.
Tintoretto
Quién
 Inicialmente apuntó al mercado masivo, a
través de la venta callejera, antes de
desarrollar el mercado de la clase burguesa
veneciana.
Qué
 La pintura como una forma de artesanía.
 Al comienzo producía obras pequeñas para
decorar los hogares, frescos para fachadas y
proyectos para iglesias menores y
organizaciones comerciales como las Scuole.
Cómo
 Desarrolló la escuela del manierismo, que se
apoyaba en la tecnología de la prestezza.
 No se caracterizó por la invención artística.
 Guiaba a sus asistentes, pero no les imponía un
resultado.
 Taller orientado a un alto volumen de
producción de una variedad de trabajos
artísticos, a bajo costo.
 Para ganar nuevos negocios, solía usar técnicas
de marketing y ventas poco ortodoxas.
 El espectro de precios dependía del cliente.
55
Caso Iberdrola: la
sostenibilidad como
estrategia competitiva
Peter Lacy
Responsable del área de Sostenibilidad de Accenture para Europa,
África y América Latina.
Matías Alonso
Socio responsable de Recursos Naturales, Energía y Utilities de
Accenture para SPAI (Spain, Portugal Africa & Israel).
John Glen
Senior manager de investigaci´n del Accenture Institute for High
Performance.

En los ocho años transcurridos desde su nombramiento como

consejero delegado, Ignacio Sánchez Galán ha impulsado la
revolución de la energía limpia en Iberdrola, posicionando a la
compañía eléctrica española como agente destacado en el
nuevo e incierto mundo de la energía sostenible. En 2001
Galán identificó una necesidad insatisfecha de inversión
energética en España y en el extranjero, e inició una ambiciosa
estrategia para convertir a Iberdrola en uno de los principales
proveedores globales de nuevas soluciones energéticas. La
empresa ha llevado a la práctica su estrategia de forma
notable, realizando una cuantiosa inversión en energía eólica,
cultivando una diversa cartera de energía limpia y renovable, y
aumentando el tamaño de su plantilla, que ha pasado de 9.600
empleados en 2001 a 33.000 en 2009. Iberdrola, que en la
actualidad opera en cuarenta países, se ha convertido en el
líder mundial en energía eólica y en referente de la
responsabilidad medioambiental en el sector global de la
energía eléctrica.9

El compromiso financiero de Iberdrola con la energía sostenible constituye de por sí un

elemento diferenciador frente a sus competidores, muchos de los cuales están retrasando la
realización de inversiones sustanciales hasta que el mercado de energías renovables tome
forma. En realidad, la decisión estratégica de apostar por ello, adelantándose al mercado, no
9
TOMADO DE: Lacy, Peter; Alonso, Matías y Glen, John. Harvard Deusto Business Review. Nº 186, España,
Barcelona, enero 2010. p. 23-36.

56
está exenta de riesgo, ya que podría hacer a la compañía vulnerable ante los cambios en la
sociedad (por ejemplo, una variación en la opinión pública sobre el cambio climático y las
emisiones de carbono resultaría devastadora para sus planes de crecimiento). No obstante, las
considerables inversiones de Iberdrola en este aspecto envían un mensaje inequívoco a las
autoridades y al resto de los grupos de interés sobre su compromiso a largo plazo con la
energía sostenible, además de otorgarle una voz en los debates que se están produciendo
alrededor de la configuración de un sector que se encuentra en una etapa de en la que aún
puede ser fácilmente modificado.
Aunque el principal foco de atención de Iberdrola es la energía eólica, la compañía está
convencida de que las futuras necesidades energéticas de los clientes no se van a satisfacer
con una única fuente de energía, sino más bien a través de un mosaico de opciones limpias y
renovables. Por tanto, está construyendo una cartera diversa de activos energéticos –que
abarcan la energía eólica, la solar y la hidráulica- con el fin de ofrecer soluciones
personalizadas que van a demandar sus clientes.
Internamente, Iberdrola está preparada para la era medioambiental y los objetivos
relacionados con la sostenibilidad se han extendido por toda la organización. En cada unidad
de negocio, los empleados mantienen con los clientes una relación activa que busca la
identificación de nuevas oportunidades de negocio. Este enfoque emprendedor y autónomo
hace que la compañía esté en estrecha sintonía con las necesidades de sus clientes en todo el
mundo, aumentando así su ventaja frente a la competencia. Sin embargo, la sostenibilidad no
es simplemente una oportunidad de negocio, sino que se encuentra en la base de todas las
actividades de la organización, desde el modo en el que se examinan las decisiones de
inversión teniendo en cuenta sus ventajas medioambientales hasta las progresistas políticas de
baja por maternidad/paternidad que aplica.
Hoy día, Iberdrola se encuentra en la vanguardia de la innovación energética y se
prepara para ofrecer nuevas tecnologías a medida que resulten comercialmente viables en
diferentes mercados. Sin embargo, aunque está bien posicionada para competir en el sector
de la energía sostenible, muchos mercados están aún muy lejos de implantar aquellas
normativas que se espera que impulsen la demanda de nuevos tipos de energía, más caros,
por lo general, que los tradicionales. De este modo, está trabajando para acelerar el
movimiento de la energía limpia y configurar una agenda de políticas públicas que
complemente sus inversiones estratégicas. Si es capaz de ejecutar su ambicioso plan
estratégico, en opinión de la empresa, podrá garantizarse su posicionamiento como pionera
respetada en el ámbito de las tecnologías de generación limpia y como líder global en energía
eólica.

Estrategia de sostenibilidad
En Iberdrola, la sostenibilidad es una iniciativa impulsada por el presidente y consejero
delegado, Ignacio Sánchez Galán. “La sostenibilidad ha sido siempre una prioridad esencial en
la agenda de nuestro presidente. Él la defiende y siempre ha estado dispuesto a prestarle
atención”, afirma Carlos Fernández, director de medio ambiente y calidad. De hecho, el
impulso que Galán ha dado a la sostenibilidad comenzó poco después de su llegada al cargo,
en 2001, cuando perfiló los objetivos de la empresa en un plan estratégico para 2002-2006. El
plan convertía la sostenibilidad –y en concreto la energía eólica- en un elemento integrante de
la estrategia general de desarrollo de Iberdrola, con la previsión de que las energías limpias y
renovables impulsaran el crecimiento de las operaciones tradicionales de la empresa y de
nuevos mercados. Adoptar nuevas tecnologías anticipándose a la curva es esencial para la
estrategia, del mismo modo que lo es el mantenimiento de un compromiso con los objetivos a
largo plazo, a pesar de que la rentabilidad de algunas de las inversiones está llegando de
manera lenta. “Por este motivo, la mentalidad estratégica es mucho más importante que la
repercusión a corto plazo en las cifras”, afirma Pedro Azagra, director de desarrollo.

57
 El liderazgo de Galán ha galvanizado una transformación cultural en Iberdrola.
“Entiende realmente el concepto de sostenibilidad. Cree firmemente que debemos cubrir
nuestras necesidades, que no tenemos que reducir el grado de comodidad y servicio que
ofrecemos a la sociedad, pero que, al mismo tiempo, es necesario conservar el entorno o
mejorarlo para nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos”, afirma José Luis del Valle, director
de estrategia. En la actualidad, los empleados de todos los niveles de la empresa son
responsables de la ejecución de la visión estratégica, y un número considerable de los
empleados se dedica a jornada parcial o completa a cuestiones medioambientales (véase el
cuadro I). Si bien la responsabilidad se comparte en toda la empresa, la política
medioambiental y los objetivos de rendimiento están centralizados, lo cual, en opinión de
Fernández, proporciona una ventaja a Iberdrola. “Como aspiramos a alcanzar los mismos
objetivos, es esencial que también compartamos los mismos KPI (indicadores esenciales del
rendimiento) –asegura-. Tenemos un sistema que nos permite medir nuestros progresos
respecto a nuestros objetivos estratégicos y que nos orienta en nuestro proceso de mejora
continua”.
Iberdrola mide su rendimiento en relación con varios parámetros de referencia,
principalmente su plan estratégico y diversos índices de mercado, que sirven como mediciones
para evaluar los progresos. “Creemos firmemente en el valor que ofrecen los índices para
Iberdrola. Se trata de una medición pública de nuestro rendimiento y también de una útil
evaluación comparativa respecto a las mejores prácticas de otros sectores y lugares, lo cual
representa posibles oportunidades que se pueden aprovechar”, explica Fernández. Lograr el
liderazgo en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones es una de sus mayores prioridades, por lo
que un comité interno de la empresa lleva a cabo el seguimiento de los progresos en éste y
otros índices.
Otro elemento esencial de la estrategia de Iberdrola consiste en aprovechar la
reputación de la empresa como líder en materia de sostenibilidad para influir sobre los
interesados de diversos mercados de explotación, tal como describe Azagra: “Comunicamos
bien nuestro trabajo en materia de sostenibilidad porque tenemos cosas que decir. Existen
formas sencillas de comunicar a los mercados que ‘Estamos muy comprometidos con la
sostenibilidad’ y éstas van cambiando a lo largo de los años. Antes solíamos elaborar un prolijo
informe en papel sobre sostenibilidad que ninguna otra organización realizaba; ahora lo
estamos trasladando a formato digital para reducir el consumo de papel. Sin embargo, el
simple hecho de contar lo que estamos haciendo en materia de sostenibilidad es importante,
especialmente teniendo en cuenta la amplia atención que la Administración Pública presta a la
energía ecológica y a los objetivos renovables. Creo que la manera de comunicar los mensajes
es tan importante como su contenido”.
La comunicación de Iberdrola con todos los grupos de interés, especialmente con las
autoridades, es fundamental, ya que la política energética podría aumentar –o reducir- la
futura rentabilidad de las tecnologías limpias y renovables. La compañía opina que participar
en las políticas públicas aumenta su diferenciación frente a los competidores: aunque los
espinosos cambios de la legislación pueden añadir complejidad a los diferentes entornos
operativos, las empresas preparadas para cumplir con los requisitos contarán con una ventaja
considerable. Del Valle lo explica: “¿Electricidad subvencionada? ¿Ausencia de competencia?
Para las compañías que realmente piensan que pueden hacer mejor las cosas, eso no tiene
ningún sentido. Si se establece una tarifa subvencionada, la energía no se aprovecha como
debería, además de que no existe competencia ni innovación. A esto hay que añadir que,
cuando el consumidor tiene que pagar el coste real de las cosas, puede adoptar la decisión de
reducir su uso. Creo que ésta ha sido la principal lucha que ha liderado Iberdrola a lo largo de
los últimos años”.

58
CUADRO I

Distribución de las responsabilidades medioambientales en Iberdrola

A la hora de prepararse para aprovechar las ventajas de la liberalización en algunos

mercados y el aumento de la regulación en otros, Iberdrola se guía por su plan estratégico
2008-2010, aprobado por el consejo de administración en octubre de 2007. El ambicioso plan
aspira a invertir más de 17.800 millones de euros en crecimiento orgánico y 6.400 millones de
euros en transacciones corporativas en España y el extranjero. Del Valle señala que la inversión
en renovables es el “principal vector de crecimiento con una cifra superior a 3.700 millones de
euros en 2008”, manifiesta el compromiso de la empresa con la “mejora continua de la
eficiencia medioambiental en sus operaciones” y hace hincapié en tecnología de emisión de
CO2 reducida -o cero- y en la consolidación de sus políticas de responsabilidad social”.

Más de cien años preocupados por el medio ambiente

Iberdrola es un grupo eléctrico líder en España y se encuentra entre las cuatro compañías
energéticas más importantes del mundo por capitalización de mercado. En sus orígenes se
trataba de una empresa hidroeléctrica y cuenta con una prologada historia de generación de
energías limpias. “Iberdrola siempre ha sido una empresa concienciada con el medio ambiente
–afirma Del Valle-. Lleva más de cien años generando hidroelectricidad. Incluso entonces
mostraba respeto por el medio ambiente”.

59
 En 1901 se creó en España la primera predecesora de la compañía, Hidroeléctrica
Ibérica, que se expandió a lo largo de las cuatro décadas siguientes y en 1944 se fusionó con
Saltos del Duero para formar Iberduero. En los años posteriores, amplió sus capacidades
hidroeléctricas con la creación de varias plantas a gran escala para 1970 y el establecimiento
de una planta nuclear en 1971. En 1991 Iberduero se fusionó con Hidroeléctrica Española, lo
que dio lugar a la creación de Iberdrola en 1992. Posteriormente, se expandió mediante
adquisiciones –con la compra de empresas ubicadas en Bolivia, Brasil, Chile y Guatemala, por
ejemplo- y en 1998 firmó el primer convenio colectivo del grupo.
En 2001 tuvo lugar un punto de inflexión fundamental, cuando Ignacio Sánchez Galán
fue nombrado consejero delegado. Ese año la compañía elaboró su plan estratégico 2002-2006
y en 2002 lanzó una nueva imagen de marca y plan comercial para “afrontar la apertura total
del mercado de la energía”. Al mismo tiempo, llevó a cabo importantes inversiones en parques
eólicos, con la compra de 982 megavatios (MW) de capacidad eólica de Gamesa. En 2003,
Iberdrola figuraba en el Índice Eurotop 100 de FTSE y se enfrentó a una opa hostil por parte de
Gas Natural (bloqueada por la Comisión Nacional de la Energía de España). Al año siguiente,
adquirió 469 MW más de capacidad eólica de Gamesa y obtuvo el innovador Certificado de
Gestión Medioambiental para cuarenta parques eólicos. Continuó su expansión en 2005, año
en el que fue considerada una de las diez mejores empresas energéticas españolas y líder en el
sector de los suministros públicos.
En 2006, Iberdrola se introdujo en el mercado estadounidense de la energía eólica,
cerró un acuerdo histórico con Gamesa por importe de 2.300 millones de euros y duplicó su
valor de mercado respecto a 2001, alcanzando los 24.000 millones de euros. Asimismo, se
convirtió en la única empresa española que figuraba en el Climate Leadership Index. Redobló
sus proyectos renovables en 2007 con su plan estratégico 2008-2010, que exigía inversiones
orgánicas y en adquisiciones por valor de 24.200 millones de euros a lo largo de tres años, con
unas previsiones de 3.500 millones de euros en beneficio neto para 2010. En 2007 creó
también una unidad de renovables llamada Iberdrola Renovables. Según Fernández, Iberdrola
Renovables es “una nueva empresa con un nuevo modelo de negocio, con capacidades y
recursos diferentes, para triunfar en un campo distinto”. Añade que la creación de la unidad
“era esencial para implantar de forma rápida e inteligente las renovables en la empresa”. En
2007, adquirió por 17.100 millones de euros Scottish Power, que contaba con una potente
cartera de energía renovable.
En 2008, Iberdrola materializó uno de los principales objetivos de su plan estratégico –
la expansión en Estados Unidos- mediante la adquisición de la compañía estadounidense
Energy East en un acuerdo valorado en más de 6.000 millones de euros. También consiguió el
primer puesto en el Carbon Disclosure Project del Climate Leadership Index para el sector
energético en 2007, y en 2008/9 fue Global Supersector Leader de empresas energéticas en el
Dow Jones Sustainability Index. Asimismo, Galán fue nombrado “Líder empresarial del año por
la Cámara de Comercio España-Estados Unidos”. A la conclusión del ejercicio fiscal 2008, los
beneficios netos habían aumentado un 21,5%, hasta alcanzar los 2.300 millones de euros.

El perfil de alto rendimiento de Iberdrola

En sólo ocho años, el enfoque estratégico de Iberdrola centrado en la sostenibilidad ha
transformado la compañía. De hecho, su estrategia de sostenibilidad incorpora los cinco
elementos del esquema que Accenture utiliza para las empresas de alto rendimiento:
crecimiento, rentabilidad, posicionamiento, consistencia y longevidad.
Esta estrategia impulsa el crecimiento mediante la expansión orgánica en España y en
el extranjero, gracias a las adquisiciones de empresas de mentalidad afín que cuenten con
activos que complementen la cartera de Iberdrola, y por medio de inversiones en nuevas
tecnologías que amplíen su capacidad para satisfacer las necesidades de clientes diversos.

60
 La rentabilidad se hace patente a través del rendimiento de la inversión realizada por
la compañía en tecnologías limpias y renovables –especialmente en energía eólica- y del
incremento de la cuota de energía generada a partir de fuentes eficientes.
En su condición de productora de energía más limpia de Europa, Iberdrola se está
posicionado como líder comprometido y creíble en el mercado global de la energía, con lo que
ha creado una reserva de capital de reputación que aprovecha para lograr la colaboración y el
interés de las autoridades y del resto de los grupos su posición a través de inversiones en
energía eólica en otras energías renovables.
Para lograr la consistencia de su enfoque centrado en la sostenibilidad, la compañía
constituyó Iberdrola Renovables, una empresa independiente totalmente centrada en las
energías limpias. También ha logrado esa consistencia manteniendo de forma continuada el
liderazgo en el Dow Jones Sustainability Index y reforzando la mentalidad de sostenibilidad en
todos los niveles de la empresa.
La longevidad del enfoque y de las inversiones centradas en la sostenibilidad que ha
llevado a cabo Iberdrola queda respaldada por la participación estratégica de grupos de
interesados con perspectivas diversas, como pueden ser las ONG ecologistas y las autoridades.
Gracias a la oferta de avanzadas prestaciones laborales y sociales a sus empleados, la
organización también ha conseguido mantener una responsabilidad y una solidez en los
aspectos sociales que nacen en su interior y se proyectan hacia fuera.

Crecimiento
La estrategia de sostenibilidad de Iberdrola ha impulsado el crecimiento mediante la
modernización de las eficiencias tecnológicas de los activos existentes, la diversificación de su
cartera de fuentes de energía y la expansión hacia nuevos mercados geográficos. Este
crecimiento por Europa Occidental y Estados Unidos se ha acelerado mediante la adquisición
de empresas que contaban con interesantes activos de energías limpias y renovables, entre las
que destaca especialmente la de Scottish Power en 2007 y la de Energy East en 2008. A la hora
de valorar los objetivos de compra no sólo se tienen en cuenta las operaciones existentes, sino
también la cartera de licencias para futuras construcciones. “En cuanto llevamos a cabo una
adquisición, queremos empezar a construir en esos lugares –afirma Azagra-. Deseamos ayudar
a la Administración Pública a alcanzar sus objetivos respecto a las energías renovables, o bien
agilizar las licencias que estén todavía pendientes, de manera que en cuanto cerramos el
acuerdo nos ponemos mano a la obra”.
La compañía busca también coincidencias culturales y estratégicas que encajen bien
con los objetivos de negocio ya existentes, como ocurrió en el caso de Scottish Power.
“Scottish Power estaba en sintonía con nuestras propias creencias respecto al futuro de las
renovables”, afirma Benito Vera, director de análisis estratégico de Iberdrola. De hecho, tenía
una cartera de activos, como inversiones en energía eólica en el Reino Unido y Estados Unidos,
a través de los cuales Iberdrola pudo ampliar su negocio de renovables. “Fue una integración
bastante sencilla –señala Azagra-, ya que los activos de Scottish Power realmente coincidían
con lo que teníamos en España y en otros lugares del mundo”.
El temprano interés demostrado por Scottish Power respecto a la sostenibilidad
encajaba de forma natural con la cultura de Iberdrola. En 1999, la compañía escocesa ya había
establecido principios y objetivos medioambientales, y gestionaba con gran atención la
utilización de agua, las actividades relacionadas con los residuos, el impacto en el hábitat y las
relaciones con los grupos interesados locales. “Gran parte de nuestro enfoque consiste en
actuar como una empresa de confianza y buena ciudadana en todo lo que hacemos”, afirma
Gordon McGregor, director de energía y ambiente de Scottish Power. “Nos agradó
convertirnos en parte de Iberdrola porque tenía una cultura y una ética muy parecidas a las
nuestras –prosigue-. Además, se planteaba desafíos estratégicos similares desde el punto de
vista de la introducción en nuevos mercados y valoraba la sostenibilidad en igual medida que
nosotros”. Según McGregor, la unión con Iberdrola “mejoró y reforzó” el enfoque centrado en

61
la sostenibilidad de Scottish Power y amplió su dimensión internacional. “Somos una compañía
mucho más concienciada –afirma McGregor-. Han aprovechado lo que teníamos y se han
basado en ello, en lugar de reducirlo”.
Para ambas organizaciones, la inversión en sostenibilidad es el siguiente paso natural y
una maniobra estratégica inteligente. Ha aportado ventajas comerciales gracias a la mejora de
las eficiencias y a la creación de nuevas oportunidades de mercado, así como beneficios más
sutiles en materia de gestión del riesgo y buena reputación e imagen entre los grupos de
interesados. McGregor considera que las empresas comparten un “interés propio inteligente”,
la idea de que una organización responsable puede impulsar la creación de valor en el área de
sostenibilidad. El concepto de interés propio inteligente se refleja, por ejemplo, en las ventajas
relacionadas con la gestión del riesgo de una cartera energética diversificada: la buena
consideración que despiertan en la opinión pública las iniciativas ecológicas ayuda a
compensar el riesgo que plantean las otras operaciones menos ecológicas de las
organizaciones, con lo que protegen sus licencias para operar en diferentes mercados. “La
reducción al mínimo del riesgo es muy importante para nuestra empresa, y creo que la agenda
de sostenibilidad resulta útil en ese proceso –afirma McGregor-. Operar de forma sostenible y
actuar en apoyo de comunidades sostenibles proporciona a nuestra empresa una imagen
familiar y favorable. Tratamos de vincular explícitamente el proceso de creación de valor con la
sostenibilidad social y medioambiental”.
Energy East, con sede en Estados Unidos, fue también una adquisición estratégica para
Iberdrola, pero sus operaciones no encajaban con las de la compañía igual de bien que las de
Scottish Power. “Cuando uno va a Energy East, todo el negocio está basado en tendidos; es
como si se tratara de una actividad diferente”, asegura Azagra. Sin embargo, la participación
de los grupos de interesados ayudó a facilitar la transición a nuevos mercados. “Tras adquirir la
empresa, lo primero que hice fue sentarme con el gobernador del estado de Nueva York y
preguntarle: ‘¿Qué necesita que hagamos en el futuro y, concretamente, cómo podemos
ayudarle en materia de nuevas de energía sostenibles, como la eólica?’”, afirma Azagra.
El acuerdo con Energy East se valoró en más de 6.000 millones de euros (3.222
millones en efectivo y 2.869 en deuda) y convirtió a Iberdrola en la cuarta compañía eléctrica
más grande del mundo. No obstante, este crecimiento también hizo que aumentara su
exposición a los retos relacionados con la naturaleza del sector energético global, que es en
realidad un conglomerado de sectores locales. “No existe una manera común de regular, ni
una política energética estándar en todo el mundo”, afirma Vera. Describe un rasgo que
algunas personas en Iberdrola denominan “glo-cal”, el aspecto global y local del sector
energético. “Lo cierto es que tenemos que cumplir las exigencias de distintas regulaciones en
diferentes mercados –asegura-. Sin embargo, al mismo tiempo dialogamos activamente con
los reguladores, exponiendo nuestro punto de vista y poniendo también sobre la mesa nuestra
experiencia en otros mercados en los que algunos legisladores centran más su atención en el
aspecto medioambiental. No sólo aportamos soluciones de regulación, que son importantes en
este sector, sino que también aportamos soluciones técnicas”. Aunque las decisiones que se
adoptan en distintos mercados vienen en ocasiones limitadas por las regulaciones locales, esas
decisiones se basan en las políticas medioambientales de Iberdrola, que se establecen y
supervisan a nivel corporativo.
La compañía es consciente del singular papel que cumple el sector energético en tanto
en cuanto presta un servicio al que nadie puede renunciar, pero también lo es del impacto
medioambiental negativo que lleva aparejado. “El suministro adecuado de energía es
fundamental para el desarrollo sostenido de la economía a lo largo del tiempo”, asegura Vera.
Iberdrola intenta gestionar el uso de los recursos naturales de forma que le permita forjarse
una reputación favorable en sus mercados y reforzar así su posición operativa a largo plazo. El
hincapié que hace en la energía sostenible –y el capital de reputación que se deriva de ello- ha
ampliado su enfoque respecto a la creación de valor, un enfoque según el cual el cuidado del

62
medio ambiente y el compromiso con la comunidad dan lugar a beneficios indirectos para los
grupos de interesados.
En su impulso por conseguir un impacto positivo y crear una reputación favorable,
Iberdrola anima a los directivos locales a participar estrechamente en las comunidades en las
que operan; al mismo tiempo, la organización adopta medidas para que sus operaciones, cada
vez más dispersas geográficamente, no se descentralicen demasiado. Azagra detalla estos
proyectos: “Somos personas normales. Creo que, cuando uno es el responsable de llevar a
cabo la construcción de una nueva instalación, los demás (los miembros de la comunidad)
pueden pensar que gana millones. Simplemente trabajamos muchísimo. No ganamos tanto
dinero. Por eso, su opinión debería ser más bien la siguiente: ‘estas personas trabajan en una
gran multinacional. Sin embargo, me gusta lo que hacen. El presidente ha estado aquí tres
veces en tres meses. Y la persona que depende jerárquicamente del presidente pasa aquí tres
días a la semana desde hace un año y medio. Por tanto, estas personas se están asentando en
la comunidad local y son accesibles’”.

Rentabilidad
Gracias a su condición de líder mundial en producción de energía eólica, Iberdrola está en
condiciones de aprovechar el aumento de demanda en tecnología de este tipo. La compañía
empezó a interesarse por la tecnología eólica hace sólo ocho años, cuando Galán percibió la
necesidad existente en España de inversión en redes y producción de electricidad. Tras algunas
inversiones a pequeña escala en España, la estrategia se aceleró rápidamente. Hoy día, la
compañía cuenta con más de 9.000 MW de capacidad eólica instalada y piensa incrementarla
hasta 13.600 MW para finales de 2010. Su planteamiento es que, aunque posiblemente los
sistemas de energía eólica necesiten ciertos incentivos durante algunos años, este segmento
acabará siendo rentable por sí solo.
Mientras consolida su posición de liderazgo en Europa Occidental y Estados Unidos,
Iberdrola trata de aumentar la rentabilidad con una progresiva evolución hacia tecnologías de
generación más limpias. Actualmente, las energías limpias y renovables abarcan una gran
parte de la estructura total de producción de la empresa: el 30,8% de las plantas son de ciclo
combinado; el 22,8%, hidroeléctricas; el 18,1%, de energías renovables; el 11,1%, térmicas; el
7,9%, nucleares; el 6,8%, de fueloil; y, por último, el 2,5%, de cogeneración. La atención
prestada a la sostenibilidad ya ha producido beneficios: de 2006 a 2007, las ventas de energías
renovables crecieron un 37%, pasando de 695 millones de euros (con un EBITDA de 557
millones de euros) a 953 millones de euros (con un EBITDA de 564 millones de euros).
Iberdrola cuenta con que las renovables alcancen una rentabilidad mucho mayor en el futuro
para justificar sus considerables inversiones, que supusieron más de 3.700 millones de euros
en 2008.
En cualquier caso, buena parte de las inversiones en energía eólica y en otras renovables
no generarán rendimiento a corto plazo; o, al menos, no unos rendimientos comparables a los
de las tecnologías más “sucias”. “Está claro que hemos realizado una apuesta propia en las
nuevas tecnologías que se están desarrollando y hemos demostrado que merece la pena
hacerlo –asegura Azagra-. En mi opinión, no es algo que ayude a corto plazo de cara a los
inversores, ya que buena parte de las decisiones no tienen un impacto inmediato”. Sin
embargo, no existe ninguna duda sobre el compromiso a largo plazo de Iberdrola con los
inversores. Tal como explica Azagra: “Somos una empresa transparente y comunicamos a los
mercados lo que vamos a hacer. Siempre nos hemos marcado objetivos a tres o cinco años y
esto constituye un reto, ya que todos saben qué estamos tratando de hacer y hay que cumplir
con esas expectativas. Nuestro compromiso con los inversores y nuestro empeño por alcanzar
los objetivos que ponemos sobre la mesa constituyen un elemento diferenciador clave”. Sin
embargo, convencer a los inversores para que apoyen proyectos con horizontes de
rentabilidad a largo plazo es un desafío constante que afecta al potencial de Iberdrola en el
terreno de la energía nuclear, un área estratégica esencial en el futuro. “Para construir una

63
instalación nuclear hacen falta diez años, por lo que los inversores dirán: ‘Vuelva a verme
dentro de ocho años’”, se lamenta Azagra.
El rendimiento a corto plazo de muchas inversiones puede limitarse estrictamente al
terreno de la reputación. Por ejemplo, Iberdrola es famosa por proporcionar energía con una
emisión de carbono reducida, un rasgo que espera que se convierta en ventaja competitiva en
el futuro. “Nuestro esfuerzo constante por alcanzar la sostenibilidad y la eficiencia en todos los
aspectos de nuestra actividad es la mejor manera de conseguir una mejora diferenciada y
sustancial de nuestro rendimiento, que es lo que en última instancia genera una rentabilidad
duradera y continua para nuestros accionistas”, afirma Fernández.

Posicionarse para el futuro

Durante años, el medio ambiente ha ocupado el escenario central de la política pública, desde
los foros políticos mundiales hasta los ayuntamientos de innumerables municipios. No
obstante, los avances reales han sido lentos y nada sistemáticos, en cierta medida a causa de
la resistencia de los empresarios, que se sentían amenazados por los costes potenciales
derivados de las nuevas reglamentaciones.
Por su parte, Iberdrola acepta de buen grado –e, incluso, reclama- una política
energética progresista. Al haber coordinado su plan estratégico con los objetivos de
sostenibilidad del futuro, se ha posicionado como socio colaborador de Administraciones
Públicas y otros grupos de interesados, gracias a lo cual se ha ganado un asiento en la mesa en
la que se está configurando el entorno legislativo.
La decisión de Iberdrola de posicionarse como líder de las energías limpias y
renovables se basa en dos hipótesis: en primer lugar, que el sistema actual de producción y
suministro de energía no es sostenible, y, en segundo, que la compañía puede aprovechar su
reputación histórica, su conocimiento y su experiencia para integrarse en la solución. Según
explica Vera: “El actual modelo de suministro de energía se basa en el consumo de
combustibles fósiles, que tienen una vida limitada. Si seguimos actuando de la misma manera,
el cambio climático será irreversible. No obstante, es posible que existan formas de contribuir
al nuevo modelo. Hemos decidido que, si el modelo de suministro de energía tiene que ser
modificado, puede haber alguna manera de posicionarnos de una forma diferente a la del
resto de la competencia”.
El simple hecho de reconocer los fallos del sistema actual genera credibilidad entre los
grupos de interesados. “En Iberdrola creemos que el cambio climático es una realidad y que las
soluciones tendrán que provenir, entre otros, del sector de la energía –afirma Vera-. Podemos
hacer una contribución real a la resolución de este problema; contamos con la tecnología y las
capacidades emprendedoras para lograrlo. Por tanto, queremos promover esta visión para dar
forma al posicionamiento de Iberdrola”. Fernández añade: “Nuestra posición es diferente a la
de la competencia, porque nosotros no acostumbramos a regatear en cuestiones de
sostenibilidad. Otras empresas abordan esta cuestión como si se tratara de algo de lo que
pueden desentenderse”. El compromiso de la empresa con la lucha contra el cambio climático
ha permitido una reducción sustancial de su huella de carbono. “Según nuestra estimaciones,
suministramos energía con la mitad de carbono que la empresa energética media en Europa”,
asegura Vera.
La importante y pionera inversión de Iberdrola en el terreno de las energías sostenibles
ha ampliado su ventaja respecto a la competencia. Según Fernández, “la inversión de Iberdrola
en energías renovables es esencial porque demuestra nuestro firme compromiso con la
sostenibilidad; ésa es la diferencia más significativa entre nosotros y nuestros competidores”.
Estima que la inversión de la empresa en renovables se encuentra en torno a los 9.000
millones de euros. En la actualidad, Iberdrola se sitúa entre las empresas eléctricas más limpias
de Europa, con una generación de 289 gramos de CO2 por kilovatio hora (kWh), en
comparación con la media europea de 380 gramos. Además, considera que cuenta con una
combinación diferenciada de activos de producción de energía. “El mundo necesita más

64
eficiencia energética, aunque puede que eso no signifique reducir la cantidad de la electricidad
que se produce –afirma Del Valle-. Podemos ayudar a nuestros clientes a utilizar menos
energía pidiéndoles que la extraigan de diferentes fuentes”. Afirma que, en España, la
combinación de fuentes de producción de electricidad de Iberdrola, incluidas la hidroeléctrica,
la nuclear, la procedente de las nuevas fuentes de gas y la eólica, es superior a la de la
competencia. “Esa combinación de fuentes constituye una auténtica ventaja competitiva”.

Consistencia
Puede que la señal más visible enviada por Iberdrola a todos los interesados en un verdadero
compromiso a largo plazo con la energía sostenible haya sido la creación de Iberdrola
Renovables, una sociedad independiente centrada por completo en la energía renovable
(véase el cuadro 2, en el que se ofrece un mapa de los activos que Iberdrola Renovables tiene
en estados Unidos). Esta empresa desarrolla y comercializa operaciones renovables como
eólicas, térmicas y de gas natural (incluidos el almacenamiento, el transporte y el suministro a
los clientes). También ofrece servicios de gestión energética y de activos, así como soluciones
energéticas a medida para optimizar la logística relacionada con la energía y gestionar los
riesgos de un entorno energético volátil. Su objetivo estratégico consiste en ampliar
radicalmente su cartera de energía limpia, centrándose en el crecimiento en Europa Occidental
y Estados Unidos, a la vez que presta atención a las próximas tecnologías de generación, como
la biomasa, la energía eólica marina y la energía solar y maremotriz. Es la segunda mayor
generadora de energía eólica de Estados Unidos, con 2.800 MW de capacidad en 13 estados,
con lo que genera suficiente electricidad para atender las necesidades anuales de 840.000
hogares de Estados Unidos.
Iberdrola también ha mostrado un compromiso sostenido con el medio ambiente y las
cuestiones sociales gracias al desarrollo de unas eficaces unidades de medición de la
sostenibilidad. Se ha marcado el objetivo de conseguir una posición destacada en varios
índices, en especial, en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones. De todas formas, la utilización de
estos índices como elementos de medición no se limita a facilitar una referencia para evaluar
la posición de la empresa respecto a los competidores. Para atender a las complejas exigencias
del índice es necesario que la empresa perfeccione su enfoque competitivo y desarrolle y
mejore la eficiencia en todas sus operaciones. Un consejo compuesto por profesionales de
diferentes áreas de la empresa estudia el progreso de la compañía en este ámbito.

En otros proyectos, Iberdrola ha creado una serie de políticas respecto a las cuales se
evalúan los programas medioambientales de todas las unidades. El modelo de gestión
medioambiental global de la empresa se extiende a cuestiones internas, a la generación de
energía, a la distribución y a las ventas. Aunque muchas centrales eléctricas cuentan con
sistemas de gestión diferenciados, el modelo global incluye a todas las unidades de negocio en
un objetivo común y crea estándares para toda la organización.
La formación de los empleados es otro de los métodos empleados por Iberdrola para
reforzar una mentalidad compartida en toda la compañía. Así, ha potenciado este aspecto en
los últimos ocho años con un incremento de las horas totales de formación, que han pasado de
330.000 en 2001 a 1.100.853 en 2008. La formación ha resultado ser una importante
plataforma para promocionar una concepción común de las cuestiones relacionadas con la
sostenibilidad. Por ejemplo, los empleados tienen que realizar cursos a través de un sitio web
interno. La compañía “ha mejorado los conocimientos y las capacidades de todos en materia
de eco-eficiencia y protección de la biodiversidad, con el objetivo de llegar a ser la empresa
energética más limpia del mundo –explica Fernández-. Tenemos un sistema digital de
aprendizaje que incorpora una serie de cursos obligatorios sobre sostenibilidad. Todos los
empleados tienen que saber que esperamos que lleven a cabo su trabajo teniendo en cuenta
el punto de vista medioambiental y que van a ser examinados por auditores externos”.

65
CUADRO 2

Cartera de activos de Iberdrola Renovables en Estados Unidos

Longevidad
Iberdrola comprende que las relaciones de confianza y cooperación con los interesados son
esenciales para garantizar que sus inversiones en nuevas tecnología, adquisiciones y desarrollo
interno producen un rendimiento sostenible a largo plazo. Por tanto, participa activamente en
actividades de política pública, coopera con diversas ONG y realiza aportaciones para el
bienestar de las comunidades en las que opera.
La política energética encierra el potencial de llegar a convertirse en el mayor actico –o
la mayor amenaza- de Iberdrola. “La eficiencia energética debe estar impulsada por el
legislador, mediante políticas que compatibilicen los incentivos, tanto para los consumidores
como para las empresas, con el fin de alcanzar un objetivo común”, afirma Fernández. De
hecho, Iberdrola está en condiciones de rentabilizar el momento en el que la normativa
obligue a los clientes a adquirir tecnologías más limpias. No obstante, sigue existiendo cierta
preocupación por la posibilidad de que unas decisiones políticas mal orientadas acaben
frustrando los avances del sector. “Tratamos de cubrir ese riesgo analizando la normativa
existente en cada país y manteniendo un diálogo abierto con los legisladores, para lo que es
necesario establecer una relación fluida y transparente con ellos”, afirma Vera. Añade que la
sinceridad y la apertura por parte de Iberdrola animan a las autoridades –y a los competidores-
a ser igualmente transparentes: “No podemos hablar con los responsables de las políticas de
energía sin declarar públicamente nuestras opiniones, porque es la única manera de que ellos
planteen públicamente sus argumentos”. Hasta la fecha, esta estrategia de diálogo abierto ha
ayudado a la empresa a sacar adelante su agenda. “Los argumentos que ponemos sobre la

66
mesa suelen ser más atractivos que los de nuestros competidores”, declara Vera. Así explica
uno de ellos y la transparencia exigió su planteamiento: “A finales de 2003 se aprobó la
directiva sobre emisiones de la Unión Europea, que tuvo que ser trasladada a la legislación
española. Iberdrola abrió un debate público sobre cuáles debían ser los criterios, cómo debían
debatirse y cuál podría ser la mejor asignación de los certificados. De esta forma, obligamos al
resto de los competidores a revelar sus intenciones con el fin de permitir la comparación y un
debate realmente abierto. La asignación de certificados iba a tener un efecto negativo sobre
algunas de las tecnologías más limpias, por lo que hicimos valer nuestra postura de que era un
método erróneo de abordar esa cuestión”.
A la hora de conseguir el compromiso de los grupos de interés, Iberdrola destaca la
cooperación, el compromiso y la transparencia, con independencia de las diversas existentes
en las necesidades y actitudes de éstos. “El entorno del Reino Unido es diferente de, por
ejemplo, el español, el alemán o el francés. Todos ellos tienen, lógicamente, diferentes
antecedentes”, afirma McGregor. Por ejemplo, en el Reino Unido, donde la “revolución verde”
se inició antes, existe un método coherente para abordar la agenda de la sostenibilidad.
“Actualmente, en el Reino Unido tenemos una forma avanzada de reflexión política, a la cual
todas las empresas están respondiendo”, indica.
McGregor explica que, al igual que su matriz, Scottish Power ha conseguido la
participación de un amplio abanico de grupos para sacar adelante su agenda. “Tenemos
diferentes puntos de compromiso con distintas personas y organizaciones –afirma-. No
obstante, tratamos de estar siempre al tanto de lo que las diferentes partes esperan de
nosotros. Tratamos de anticiparnos a las nuevas cuestiones”. Aunque las relaciones que
mantiene Scottish Power con las diferentes autoridades del Reino Unido son distintas, “todas
ellas están basadas en la obtención de un suministro de energía seguro, diverso y sostenible”.
Añade que “nuestro objetivo a la hora de configurar la agenda se basa en gran medida en
nuevas inversiones en infraestructura que sirvan de apoyo a las fuentes de energía limpias y
verdes”.
La legislación también afectará a la investigación y desarrollo de tecnologías limpias.
Del Valle lo explica: “Tenemos que plantear ideas y debemos conseguir la ayuda normativa que
avanza en esa dirección promoviendo la innovación, animándonos a nosotras, las empresas de
electricidad, a buscar formas de reducir el consumo de energía o, incluso, de reducir el
consumo de electricidad. Sin embargo, este interés por la innovación no puede dar lugar a un
perjuicio para nuestros accionistas; no seríamos una empresa verdaderamente sostenible si lo
hiciéramos a expensas de nuestros accionistas. Es un terreno en el que tenemos que ser
creativos. Por eso afirmamos que las reglamentaciones y las innovaciones adecuadas son
esenciales”.
No obstante, existe el riesgo de que las políticas mal concebidas acaben perjudicando
las inversiones las inversiones estratégicas. “Al igual que ocurre con cualquier sistema de
control, si un parámetro se desincroniza mucho respecto a los demás, todo el sistema puede
acabar desestabilizándose”, afirma McGregor. A modo de ejemplo, menciona la excesiva
importancia atribuida a los impactos sociales, a costa de la protección medioambiental, o el
exceso de importancia atribuida a la protección medioambiental, sin prestar la debida
atención a los costes. “Todo el concepto de desarrollo sostenible podría acabar viniéndose
abajo, porque la gente perdería la confianza en él. Eso podría ser muy problemático para
empresas como la nuestra”, añade.
Además de conseguir el compromiso de las autoridades, la asociación con diferentes
ONG es otro ingrediente de la estrategia de sostenibilidad de Iberdrola. Por ejemplo, Scottish
Power colabora con WWF en cuestiones de política pública relacionadas con los coches
eléctricos; con Friends of the Earth en la forma de aprovechar la captura y almacenamiento de
carbono en Escocia; y con otras organizaciones líderes en materias relacionadas con la
cogeneración y la energía descentralizada. Las ONG con marcado perfil medioambiental no
son, a primera vista, colaboradores naturales de una empresa energética. Sin embargo,

67
Iberdrola se apoya en su credibilidad para establecer asociaciones constructivas. “Contamos
con unas relaciones muy abiertas y transparentes con estas ONG –afirma McGregor-. Tenemos
cosas en común y en otras ocasiones disentimos, y creo que esto seguirá ocurriendo en el
futuro”.
Para reforzar aún más sus asociaciones externas, Scottish Power organiza un foro
medioambiental bianual durante el cual académicos, autoridades públicas, ONG y
representantes de los consumidores facilitan feedback sobre si la empresa es “el bueno, el feo
o el malo en algunas de sus reflexiones”, afirma McGregor. Añade, además, que “en más de
una ocasión nos hemos llevado una considerable sorpresa cuando, después de pensar que
estábamos desarrollando un fantástico trabajo sobre el medio ambiente, el público nos decía:
‘Bueno, pero en realidad eso no es en absoluto estimulante o sostenible’. Nos llevamos un
disgusto, pero acabamos pensando: ‘Bueno, tiene que haber algún motivo para que estén
decepcionados’. Volvimos a plantearnos nuestros métodos y, en ocasiones, modificamos
nuestra estrategia”.
Iberdrola considera que conseguir el compromiso de otro grupo de interesados, los
empleados, es esencial para su longevidad como organización sostenible. Por ejemplo, ofrece
generosas prestaciones de permisos por maternidad/paternidad y para asistencia a personas
dependientes. También pretende crear un “entorno de trabajo de mayor calidad” que se rija
por los principios de lealtad, espíritu de equipo, capacidad de trabajo y honradez. Con un
marcado interés por la igualdad de género, en 2006, el 23% de los directivos de la compañía
eran mujeres, en comparación con una media del 14,6% entre las empresas del Fortune 500,
Iberdrola fue la primera eléctrica española en recibir la certificación de Empresa Familiarmente
Responsable por parte de la Fundación Familia. Según un comunicado de prensa corporativo,
el certificado “reconoce a las entidades que mayor aportación han hecho a la conciliación de la
vida laboral y famliar, evaluando diferentes factores, como la estabilidad en el empleo, la
flexibilidad de horarios o el apoyo a la integración, a la familia y a la igualdad de
oportunidades. […] En el proceso de certificación, Iberdrola destacó por su rigor en la
definición, aplicación y comunicación de las medidas de apoyo y conciliación de la vida familiar
entre sus empleados”.

Conclusión
El sobresaliente rendimiento de Iberdrola durante los últimos ocho años pone de manifiesto la
extraordinaria sofisticación de su estrategia de sostenibilidad. Ha eludido eficazmente el
negativo estereotipo de las compañías energéticas –el de un monolito burocrático y
contaminante con desapego monopolista respecto a la opinión pública – y en su lugar se ha
configurado como un icono de progresismo en el mercado global de la energía. Además de
introducirse en el debate político sobre la reglamentación energética, Iberdrola ha convertido
en amigos a enemigos naturales (pocos habrían previsto la asociación entre un gigante de la
energía y Greenpeace) y al hacerlo ha conseguido valiosos conocimientos sobre los objetivos
de otros agentes en el campo energético. La empresa ha logrado diferenciarse en un sector
que es un objeto de un examen cada vez más minucioso, convirtiéndose en defensora de la
sostenibilidad al mismo tiempo que mantiene, en todos los sentidos, un compromiso con sus
intereses comerciales. Asimismo, aunque en todos los proyectos de Iberdrola está presente el
“interés propio inteligente”, su estrategia aporta a los grupos de interesados efectos externos
positivos reales. Su propuesta de sostenibilidad no es en modo alguno papel mojado. “Todo el
sector habla de sostenibilidad –afirma McGregor-. El reto consiste en eliminar la paja de las
exposiciones y tener contenido de verdad”. Ahí es donde Iberdrola ha triunfado.
Sin embargo, la estrategia de Iberdrola representa una apuesta –aunque se trata de
una apuesta bien cubierta- basada en planteamientos iniciales que aún no están contrastados
sobre el rumbo que va a seguir la regulación global en materia de energía. Existen diversos
elementos de incertidumbre que pueden complicar los planes trazados con gran detenimiento.

68
El enfoque estratégico centrado en las energías renovables hace que la empresa sea
vulnerable a los cambios a corto plazo que se pueden producir tanto en la opinión pública
como en las agendas políticas y, dado que el efecto de la contracción económica se sigue
notando en todo el globo, hay asuntos con mayor relevancia a corto plazo que están
sustituyendo al cambio climático en las mesas de debate político. Además, la recesión
ralentizará probablemente los progresos hacia la energía sostenible en algunos mercados, lo
cual exigirá una dosis aún mayor de paciencia por parte de los inversores de Iberdrola. Al
mismo tiempo, la escasez de capital puede perjudicar la estrategia de Iberdrola de adelantarse
a la curva, por ejemplo, demorando su incursión en la energía nuclear.
La posición de avance de los competidores plantea otra nueva amenaza. Según
McGregor, “algunos competidores han estado llevando a cabo buenas inversiones, de riesgos
gestionados y comercialmente inteligentes, igual que nosotros. Conocen perfectamente la
agenda de desarrollo sostenible y yo diría que están avanzando en ese camino con nosotros”.
Cuando la competencia se ponga a la altura y el grupo de empresas “comercialmente
inteligentes” aumente, ¿perderá Iberdrola su ventaja?
Para minimizar estos riesgos, la compañía contará con su ambicioso plan estratégico,
con su creativa manera de abordar la sostenibilidad y con un liderazgo carismático. Del Valle
afirma lo siguiente: “Vamos a seguir invirtiendo en desarrollar la forma de hacer las cosas de
Iberdrola: ser más sostenibles, más renovables y vender nuestras ideas al público”. Al mismo
tiempo, con la flexibilidad incorporada en sus planes de inversión, Iberdrola está preparada
para superar la actual recesión sin perder el rumbo de su compromiso estratégico por las
energías renovables. “Probablemente retrasaremos nuestras inversiones, pero seguiremos
realizándolas –afirma Vera-. Vamos a seguir tratando de ampliar nuestras opciones y nuestra
capacidad. Pueden existir oportunidades de expansión en algunos mercados en los que ya
estamos operando y en mercados nuevos gracias a la evaluación de opciones. Básicamente,
eso significa que no tenemos que comprometer una cantidad excesiva de capital a corto plazo,
pero que tampoco nos desentendemos de esa oportunidad en el futuro”.
Si el pasado es indicativo en alguna medida del futuro, Iberdrola mantendrá su
liderazgo en la energía eólica y en energía sostenible utilizando las mismas tácticas que han
alimentado los progresos de los ocho últimos años: cooperación, transparencia y un enfoque
inteligente, perspicaz e innovador para dar respuesta a los retos energéticos y lograr la
participación de los grupos de interesados. Ha sido una de las primeras compañías energéticas
en reconocer sinceramente el cambio climático y la necesidad de un nuevo sistema de
suministro de energía y, por tanto, sobresale por estar en sintonía con la opinión pública y la
realidad medioambiental. El capital de su reputación seguirá siendo un activo importante en el
recorrido que realiza Iberdrola –con una cuidadosa combinación de previsión y respuesta- por
los mercados de las energías del futuro.
Agradecimientos
Nos gustaría dar las gracias a las siguientes personas de Iberdrola por sus valiosas
aportaciones a este estudio: José Luis del Valle, Benito Vera, Pedro Azagra, Carlos Fernández,
José María Grijalba, Pablo Mendívil, Ángeles Santamaría, Juan Felipe Gutiérrez, Ramón
Castresana, Gordon McGregor y Eduardo Andrade.
_______________________________________________________________
“Caso Iberdrola: la sostenibilidad como estrategia competitiva”. © Accenture. Referencia nº 3539.

Preguntas:
1. ¿Cómo se denomina la estrategia que consistió en adquirir empresas que utilizaban
nuevas fuentes de energía? (4 puntos)

2. Precise el tipo de estrategia adoptado por Iberdrola reflejado en la expansión a

nuevos mercados geográficos. (4 puntos)

69
3. Mencione dos elementos, sólo dos, de la estrategia de sostenibilidad de Iberdrola.
(2 puntos)

4. ¿Cuál es el principal impulsor de la posición operativa a largo plazo de Iberdrola? (4

puntos)

5. Tomando en cuenta las opciones siguientes, indique con una “x” la ventaja
competitiva creada o desarrollada por Iberdrola. (2 puntos)
Costo inferior o economía. Rapidez superior.
Calidad superior o diferenciación. Novedad o innovación.
Productividad superior. Liderazgo en intimidad con el
cliente.
Atributo de servicio superior.

6. Describa un (01) argumento, sólo uno, que sustente la ventaja competitiva señalada
en la pregunta anterior. (4 puntos)

70
Líder cinta negra
Por: Carlos Villajuana
Perú, 30 de julio de 2012

Descarten la posibilidad de calificar como de pasión

desenfrenada, lo que propondré a continuación. A los
incrédulos les digo: ¿Esperan que Peter Drucker
resucite para sostener lo mismo y recién creer que la
gestión y el liderazgo se dividen en dos grandes etapas:
antes de Steve Jobs y después de él?
La gestión comprende tres campos de acción que están presentes en cada una de sus
funciones (planificar, ejecutar y controlar). Estos vienen a ser el qué, el cómo y el quién. El
último de éstos es el elemento fundamental, pues un mal qué o un pésimo cómo, pueden ser
compensados por un buen quién. Reitero, por un buen quién. Es decir, no es tan simple aquello
de que “el personal es el activo más importante de una organización”. Esto será así siempre y
cuando el personal cumpla con disponer de conocimientos, talentos y valores requeridos por
el puesto que ocupa. De allí que la necesidad de contar con líderes en todos los niveles resulte
indispensable. Con mayor razón cuando un mundo donde las ventajas competitivas son cada
vez más imitables, exige de personas que se enfoquen en crear fuentes invisibles que las
sostengan y dificulten su copia.
La explicación de por qué los líderes apalancan los esfuerzos y las metas es muy difícil.
Para ello recurriré a algo que me pasó cuando era adolescente: le pedí a un campesino que
me explicara por qué estaba sembrando pepas de pacae debajo de unas piedras en las laderas
de su fundo, a lo que me respondió: “No sé qué decirte, hijo, solo sé que la semilla es tan
buena que penetrará la tierra, se hará más fuerte, vencerá la presión de la piedra, crecerá y
dará muchos pacaes”. Así fue, hoy existen ahí fuertes y hermosas plantas de pacae.
Lo señalado, unido a la aparición de nuevos estilos no convencionales aplicados en
organizaciones exitosas, me animó a sugerir precisiones en el tema de liderazgo.
Específicamente, los nuevos modos de gestionar aplicados en Apple me ha conducido a
plantear que la gestión y el liderazgo se dividen en dos grandes etapas: antes de Steve Jobs y
después de él. Es más, considero que Jobs ha sido más eficaz que Henry Ford y Alfred Sloan.
Se ha dicho mucho que el líder no hace, enseña cómo hacerlo; no manda, persuade; no
es soberbio, es humilde; y tantas otras cosas como esas. Sin embargo, ¿realmente han sido y
son así los directivos efectivos? ¿No será que un líder para tener éxito necesita soslayar unos
valores morales a favor de otros? Por ejemplo, Jack Welch creía que el 10 por ciento no era
eficiente e implícitamente se auto incluyó en el 90%, pero logró que General Electric aumente
su valor de mercado de US$ 14.500 millones en 1980 a US$ 423.600 millones en 2004 (McGurt,
2012: 74). ¿Se podría ser ligero concluyendo en que Steve Jobs detestaba la humildad por decir
“porque soy el CEO de esta compañía y pienso que puede hacerse” (McGurt, 2012: 76)?
Entonces, advierto que las organizaciones ya no pueden guiarse por alguna receta
sobre liderazgo. En su lugar, están frente al reto de construir un modelo singular y auténtico de
liderazgo. Para empezar diré que el liderazgo es una carrera que tiene peldaños.
Figurativamente, recomiendo que las organizaciones establezcan requisitos para cada escalón,
cuyo máximo nivel sea el cinturón negro noveno dan, reservando el décimo para Jesucristo.

71
Para diseñar un modelo genuino, planteo respetar los 14 criterios que explico a continuación.
Los dos primeros son condiciones esenciales para ingresar a la pista de la carrera en liderazgo y
en consecuencia, su cumplimiento sólo permite acceder al grado de cinturón blanco. Ese nivel
es mucho y nada a la vez. Es mucho en comparación a aquel que no se atreve a aceptar el
desafío de constituirse en líder y es nada dentro de la carrera de liderazgo.
La primera ley es la integralidad. Consiste en asumir el desafío de mandar en base a
dos tipos de autoridad: moral y técnica. Por ende, se excluye aquél mando formal que
proviene del estatuto de la organización. Jim Skinner, CEO de McDonald’s, ganó la obediencia y
el respeto de su personal, no por su cargo, sino por su trabajo meticuloso y alto conocimiento
de los detalles relacionados a la cocina de sus restaurantes y por ser un ejemplo en el campo
moral. Sobre esta virtud de Skinner, Jeffrey Sonnenfeld de la Escuela de Administración de
Yale, comentó: “Entendió que no tenía necesidad de cambiar la marca de la compañía a su
propia imagen” (Kowitt, 2011: 51).
La segunda ley es la trascendencia. Si una persona que anhela ser un líder no está
dispuesta a lograr que sus seguidores la superen, lo más conveniente es que se conforme con
ser un caudillo o algo parecido.
Una persona decide, deliberadamente o sin darse cuenta, en función de su jerarquía
de valores. Si la verdad está por encima de la lealtad, entonces preferirá ser desleal a ser
mentiroso. De allí que los líderes deben aplicar la ley de la jerarquía de valores. Ello implica
definir en un orden de mayor a menor importancia los valores que regirán en sus
organizaciones. A su vez, esta escala debe ser consistente con la ventaja competitiva. Si ésta es
la calidad superior, entonces corresponderá fijar como valor importante la perseverancia. La
disposición de una clara jerarquía de valores facilitará la toma de decisiones y a la vez, evitará
juicios subjetivos. Por ejemplo, se critica a Steve Jobs la falta de respeto a sus seguidores,
ignorando que él puso la sinceridad por encima de la humildad. Considero que el único valor
que nunca deberá estar debajo de otro es el amor al prójimo o a la vida.
Todo lo que haga debe estar atado a un objetivo final previamente pensado. Esta es la
ley del propósito. Aparentemente, el maltrato que daba Steve Jobs a su personal estaba
fríamente calculado dentro de su finalidad de disponer de sólo aquellos dispuestos a arriesgar
muchas cosas a cambio de trabajar en una empresa líder …y al lado de un genio. Un
cazatalentos que trabajó bastante tiempo con Apple, dijo: “Es un lugar feliz, ya que tiene los
verdaderos creyentes”. (Lashinsky, 2011: 50). Esto se corrobora con lo que comentó Joanna
Hoffmann, integrante del equipo del Mac: “Su comportamiento puede resultar
emocionalmente agotador, pero si sobrevives a él da resultados” (Isaacson, 2011: 163).
Si a usted le gusta mandar a la mierda, otorgue poder a los posibles agredidos para que
también puedan hacer lo mismo. Esta viene a ser la ley de la reciprocidad. Veamos lo que dijo
Steve Jobs al respecto: “No creo que haya sido desconsiderado con los demás, pero si algo es
un asco, se lo digo a la gente a la cara. Mi trabajo consiste en ser sincero. Sé de lo que estoy
hablando, y normalmente acabo teniendo la razón. Esa es la cultura que he tratado de crear.
Somos brutalmente honestos los unos con los otros, y cualquiera puede decirme que creen
que no cuento más que chorradas, y yo puedo decirles lo mismo. Hemos tenido algunas
discusiones en las que nos hemos arrojado al cuello del otro, en que todos nos chillamos, y han
sido algunos de los mejores momentos que he pasado. Me siento completamente a gusto al
decir: ‘Ron, esa tienda tiene un aspecto de mierda’ ante el resto de los presentes. O podría
decir: ‘Dios mío, la hemos jodido bien con estos circuitos’ frente a la persona responsable. Ese
es el precio que hay que pagar por entrar en el juego: tienes que ser capaz de ser sincero al
cien por cien. Tal vez haya una alternativa mejor, como un club inglés de caballeros en el que
todos llevemos corbata y hablemos una especie de lenguaje privado con aterciopeladas
palabras en clave, pero yo no conozco esa alternativa, porque provengo de una familia
californiana de clase media.” (Isaacson, 2011: 705). Ray Dalio, el CEO de Bridgewater
Associates, el fondo de inversión más grande del mundo, obliga a los miembros de cada equipo
de trabajo a que reten los puntos de vista de sus jefes de manera enérgica (McGurk, 2012, 76).

72
 ¿Desea que sus trabajadores se transformen? ¡Transfórmese usted primero! Recuerde
que se cosecha lo que se siembra, y por lo tanto, usted no se puede escapar de la ley del
ejemplo. Bob Iger, presidente ejecutivo de Disney, exige entrega y él es un ejemplo de eso. El
presidente ejecutivo de ESPN, George Bodenheimer, dijo: “Él está disponible las 24 horas, los
siete días a la semana” (Reingold, 2012: 90).
Sabiendo que permanentemente se pierde y se gana algo, un líder tiene que buscar el
equilibrio de manera continua. Esto representa la ley del equilibrio. Una persona no se
desempeñará bien en el trabajo, sino se encuentra bien en el terreno familiar. Esta ley
conduce al desafío perpetuo. En concreto, la brecha entre lo que se gana y se pierde, tiene
que cerrarse continuamente. Si usted enseña a un alumno, lo que ocurrirá es que si sabía
como 15 y su alumno como 10, luego de la enseñanza, usted sabrá como 16 y su alumno,
como 14. Entonces, la ventaja de usted respecto a su alumno ya no será de 5 puntos, sino de 2.
¿Qué hacer para recuperar esta distancia? ¡Quitarle a otro esos 3 puntos que perdió! Por lo
tanto, esta obligación le llevará a la aplicación de la ley de la humildad.
La ley de la humildad se expresa cuando un líder es firme reconociendo sus
debilidades y actúa en consecuencia con ello. Jim Skinner, es ejemplo de este principio al
actuar bajo lo que manifestó: “Siempre me gusta decir que mi objetivo es rodearme de gente
más inteligente que yo. No tengo miedo de ella” (Kowitt, 2011: 53). Aunque Steve Jobs
aparentaba soberbia, en la práctica mostró su humildad al contratar a los mejores para el
diseño y ejecución de las ideas de Apple.
Un requisito para obtener el grado de cinturón negro en liderazgo es el hábito por
cuestionar permanentemente los hábitos o, mejor dicho, es la implantación de la ley de la
disconformidad. El espíritu de esta ley se encuentra en lo que dijo Jesucristo: “Oísteis que fue
dicho: Ojo por ojo, y diente por diente. Pero yo os digo: No resistáis al que es malo; antes, a
cualquiera que te hiera en la mejilla derecha, vuélvela también la otra; y al que quiera ponerte
a pleito y quitarte la túnica, déjale también la capa; y a cualquiera que te obligue a llevar carga
por una milla, ve con él dos”. (Mateo 5: 38-41). En esa frase se encuentra el sustento de una
las estrategias más creativas del momento: la del océano azul. ¿Cree que es posible ordenar a
180 oficinas de un banco para que fijen su horario de manera autónoma? ¿Será sensato
implementar “bancos rodantes” donde para atraer a los clientes se ofrezcan salchichas? La
respuesta es sí. El gerente general para la banca minorista, Chris Bayliss, y el gerente general
de mercadeo, Blair Vernon, del Banco de Nueva Zelanda, lo hicieron (Hamel, 2012: 197-201).
¿Será suficiente con ser subversivo frente a lo convencional y mostrar algo superior,
para ganar la simpatía y el compromiso de las personas? ¿Cree usted que las personas son
“ciegas”? Las personas no son ciegas, en todo caso son tuertas, pues con un ojo ven la realidad
y con el otro tratan de negarla. ¿Acaso cree que si no hace algo que le salga del corazón la
gente verá en usted sinceridad? No sea incoherente, por el contrario, demuestre unidad de
vida aplicando la ley de la autenticidad. Por eso sólo toque temas que emanen de su corazón.
La sinceridad nace del corazón y se percibe por las demás personas mediante las neuronas
espejo y las células fusiformes. En consecuencia, lo peor es fingir, pues además de ser malo en
sí mismo, se notará. Rupert Swan advierte: “Fingir es el peor truco que existe, no lo olvides”
(2009: 36). Sin embargo, para que la sinceridad se convierta en autenticidad necesita basarse
en el talento. Un líder será auténtico si lo que comunica emerge de lo que domina y lo dice con
naturalidad. Entonces, jamás diga algo que no siente. No adopte poses que no son suyas, que
no corresponden a su modo de pensar o que no van de la mano con sus marcos de gestión.
Diga y compórtese conforme lo que su corazón le dicte. Sin embargo, repare en que no se llega
al corazón de las personas sin pasar por su mente. Y transitar por la mente de las personas es
coincidir y avivar sus filtros o sus prejuicios hasta dar y satisfacer su interés nuclear.
Si usted no tiene la suficiente autoridad moral y técnica, no mande. Busque a otro que
se encargue de eso. De disponerlo, entonces aplique la siguiente regla: “dos cabezas piensan
mejor que una, pero nunca mandan mejor que una”. Dicho de otro modo, aplique la ley de
una cabeza manda mejor que dos. En la gestión, lo estratégico, lo táctico y lo operativo deben

73
estar alineados. Para ello se requiere una sola autoridad, un solo mando. En concreto, el
posicionamiento buscado, los modos de atacar o responder a los competidores y demás
decisiones deben estar dirigidas por un solo responsable. Así como debe designarse a la
persona que tendrá el mando del todo, de igual modo, debe señalarse a las personas que
mandarán en cada parte. De esta manera, se alinearán las acciones al interior de cada parte, y
también lo que haga cada parte con relación al todo.
Desde que Henri Fayol lo planteara en 1916 como uno de los principios de la
administración científica, muchos directivos se han atenido a “la subordinación del interés
individual al interés general” (George, 1974: 107). Han pasado por alto que si bien impera la
ley del más fuerte, su naturaleza ha evolucionado de cuantitativa y tangible a cualitativa e
intangible. Mejor dicho, hoy el más fuerte no es aquél que tiene la mayor cantidad de recursos
tangibles para producir lo mismo, sino aquél que dispone de mayor calidad de recursos
intangibles para hacer diferentes cosas. Y ello traslada a la necesidad de colocar los intereses
de la organización en el mismo nivel que el del personal. En este sentido, Gary Hamel es más
radical, pues propone poner encima de las instituciones a los individuos (2012: 176). La
aplicación de esta premisa, representa la ley de la compatibilidad. ¿Cómo lograr la
satisfacción de los accionistas en lo que se refiere a ganar más y, al mismo tiempo, a los
trabajadores que también desean ganar más? Recurriendo a medidas inteligentes del tipo “del
mismo cuero debe salir la correa”. Por ejemplo, es justo que de la utilidad adicional se derive
una bonificación a los trabajadores involucrados.
Los líderes se aburren de lo habitual. Más que trabajar en equipo implementan un
ambiente donde se ejecute la ley del trabajo en familia. ¿Cuáles son las diferencias? Un
equipo está unido por intereses comunes y superiores, en cambio una familia está un paso
adelante porque está ligada por el amor. El principal impulsor de la efectividad de un equipo es
el compromiso, mientras que de una familia es el hecho de compartir todo de manera
equitativa. Uno de los bancos más innovadores y exitosos del mundo, el Banco de Nueva
Zelanda (BNZ) provoca a su personal mediante un sistema equitativo de incentivos. Todos los
miembros de sus oficinas reciben un promedio de 10% de sus salarios en bonificaciones
(Hamel, 2012: 201). ¿Por qué una madre une a sus hijos? ¡Porque comparte todo!
¿Piensa que atendiendo lo explícito marcará la diferencia? Es ingenuo pensar que
estudiando rigurosamente al cliente e identificando sus necesidades y expectativas explícitas,
se distanciará de sus competidores. Un líder debe ceñirse a la ley de lo implícito. Esto es,
explorar lo que quiere el cliente, pero no lo dice; detectar lo que no quiere y pensar
creativamente como cliente para revelar necesidades no manifestadas o ignoradas. ¿Usted
cree que los clientes le dijeron a Billy Gates que querían el símbolo de una tijerita o de una
escobita para cortar un párrafo o para copiar un formato, respectivamente? ¿Los clientes le
exigieron a Steve Jobs la creación del iPad?

Bibliografía
 George, Claude S. (1974). Historia del pensamento administrativo. México: Prentice-Hall Hispanoamericana.
 Hamel, Gary. (2012). Lo que importa ahora. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
 Isaacson, Walter (2011). Steve Jobs. Buenos Aires: Debate.
 Kowitt, Beth. (2011, sept.05.). Why McDonald’s wins in any economy. Fortune (Netherlands, Amsterdam),
164(4), 46-53.
 Lanshinsky, Adam. (2011, may.23.). Inside Apple. Fortune (Netherlands, Amsterdam), 163(7), 43-50.
 McGurk, Stuart. (2012, jun.). Secretos de los CEOs. GQ Latinoamérica (México), 2(15), 74-76.
 Reingold, Jennifer. (2012, may.21.). The Fun King. Fortune (Netherlands, Amsterdam), 165(7), 84-90.
 Swan, Rupert L. (2009). El método Obama: Las 100 claves comunicativas del hombre que ha revolucionado el
mundo. Barcelona: Random House Mondadori.

74
Todos los ojos
en Apple
LA INCURSIÓN DE LA EMPRESA EN NUEVOS
MERCADOS DESPERTÓ ENEMIGOS
INSOSPECHADOS EN DIVERSAS INDUSTRIAS,
MUCHOS DE ELLOS DISPUESTOS A TRABAJAR
UNIDOS PARA DESTRONAR AL iPOD Y AL iPHONE.
HASTA AHORA, EL PODER Y LA GLORIA DE STEVE
JOBS SE BASARON EN UN SISTEMA
HERMÉTICAMENTE CERRADO. ¿TENDRÁ ÉXITO EN
UNA ERA CADA VEZ MÁS DEFINIDA POR LA
APERTURA Y LA COLABORACIÓN TÉCNICA? 10

El año 2007 ha sido excelente para Steve Jobs y la resplandeciente Apple. Las ventas de la empresa
aumentaron un 24 por ciento, las ganancias un 75 por ciento, los márgenes se acercaron al 30 por
ciento y el precio de su acción trepó un 146 por ciento. El popular iPod y su llamativo primo
hermano, el iPhone, dieron impulso a otros productos de la compañía. La participación de Apple
en el mercado estadounidense de computadoras personales, por ejemplo, fue del 8 por ciento en el
último trimestre de 2007, cuando hace unos años no superaba el 2 por ciento. Ese avance colocó a
la empresa con sede en Cupertino, California, en el tercer lugar, detrás de Dell y de Hewlett-
Packard. La última versión de su sistema operativo, el Leopard, fue objeto de innumerables
comentarios, mientras que el mercado recibió al Vista, de Microsoft, con cierta indiferencia. Hace
18 meses, la capitalización de mercado de Apple era de US$ 60.000 millones. En octubre de 2007
llegó a US$ 160.000 millones.
Pero éste es, también, un momento peligroso para Apple, porque sus conquistas
atrajeron a los “bárbaros”. Del hardware al software, pasando por los servicios, los principales
competidores -con grandes presupuestos de marketing e I&D- están tratando de sitiar a Apple. Al
incursionar en nuevos mercados, la empresa se ha granjeado nuevos enemigos, algunos de los
cuales trabajan unidos. Nokia, por ejemplo, se alió con compañías de telecomunicaciones para
ofrecer su propio hardware de pantalla táctil, en un esfuerzo por quedarse con abonados al iPhone
y al socio exclusivo de Apple, AT&T. Los reproductores de MP3 de empresas como iRiver,
Microsoft, SanDisk y Toshiba son cada vez más atractivos, y desafían al iPod a una fracción de su
costo. Vivendi Universal puso fin a un acuerdo de largo plazo con Apple para ofrecer su música en
iTunes, y está conversando con otras empresas de la industria para lanzar una tienda propia de
descarga. Amazon creó su versión de iTunes, y otros sitios de música por suscripción, como
Rhapsody, están invirtiendo mucho dinero para captar a los consumidores de los catálogos
disponibles en la Web por una tarifa fija mensual. Hasta los ecologistas van tras Apple, y la

10
TOMADO DE: PENENBERG, Adam L. Inter Managers. Vol. 4, Nº 3, Argentina, Buenos Aires, mayo-junio 2008. p.
100-107.

Adam L. Penenberg es colaborador de Fast Company.

75
amenazan con demandarla si no elimina del iPhone algunos productos químicos supuestamente
tóxicos.
Estas amenazas generaron cautela en algunos círculos respecto del valor de la acción de
Apple, que a mediados de diciembre de 2007 rondaba los US$ 185, el monto más alto en toda la
historia de la empresa. Un precio exagerado, según Steve Hach, analista de Value Engine Inc., dada
su “poco atractiva” relación valor de mercado/valor libros. (Nota del Editor: el 24 de enero de
2008, la acción cerró a US$ 135,60.) “Apple está mucho más sobrevaluada que Google, Intel o
Microsoft”, explica Arnie Berman, principal estratega tecnológico de la firma de inversiones Cowen
& Co, quien además considera que la empresa comandada por Jobs fue objeto de “un entusiasmo
desmedido en relación con la Internet móvil”. Hace muy poco, la creciente valuación de Apple
llevó a Jacon Internet Fund a recortar su posición en la empresa del 2,5 al 1 por ciento de los
activos administrativos. Y Tavis McCourt, analista de Morgan Keegan, se pregunta por el futuro de
la compañía en el largo plazo. Si bien el ritmo de su innovación ha sido “increíble”, señala, sus
competidores “trabajan cada vez mejor”. Es más, “el negocio del iPod está alcanzando la madurez.
Ésta puede ser la última temporada de crecimiento sustancial consecutivo para ese producto”.
También Jobs, el “brillante”, el “visionario”, “el genio” con un don para crear magníficos
productos de consumo, bien puede estar preguntándose si 2008 será diferente.

Construyendo la silla
Empecemos por lo obvio: Apple no está perdiendo terreno. Sus clientes no huirán en
bandadas. La empresa tiene un historial impecable en el desarrollo de productos deseables, y su
sólido crecimiento no se disipará de un día para otro. Tampoco hay dudas de que Jobs luchará para
impedir que se diluya. Pero nada detendrá a sus adversarios a la hora de hacer todo lo que puedan
para derribarla. Y no es menor el hecho de que, en los niveles actuales, su acción es mucho más
vulnerable a frenarse, o incluso a caer, que cuando valía US$ 50. La empresa generó expectativas
que no serán fáciles de satisfacer. Y el año 2008 de Apple puede ser mucho más duro, en especial si
se tiene en cuenta que en 2007 lanzó tres nuevos productos -el iPhone, el iPod de pantalla táctil y el
sistema operativo Leopard-, un ritmo difícil de igualar de aquí en más.
La pregunta no es si Apple va a sobrevivir, sino cómo evolucionará. Aunque Jobs declinó
hablar para esta nota, en la víspera del debut del iPhone apeló a una metáfora con el fin de describir
el futuro de la compañía. “Hoy tenemos una silla con dos patas sólidas –le dijo a USA Today-: el
negocio de las Mac, de US$ 10.000 millones, y el de la música, con iTunes y el iPod, que ronda los
US$ 10.000 millones. Esperamos que el iPhone sea la tercera pata, y quizá algún día AppleTV será
la cuarta”.
En esencia, Jobs estaba describiendo un sistema herméticamente cerrado, la premisa
central de su modelo de negocios: si un cliente compra un dispositivo Apple, comprará dos, tres y
hasta cuatro más, a un precio superior, en lugar de diluir el costo de la experiencia con otras marcas.
En una era cada vez más definida por la apertura y la colaboración técnica, Jobs sigue negándose a
licenciar el sistema operativo de Apple. No permitirá que la música y los videos descargados desde
iTunes puedan reproducirse en otros aparatos de MP3. Tampoco permitirá que la música de las
tiendas de la competencia se reproduzca en el iPod. Y, al poner en práctica su acuerdo exclusivo
con AT&T, para iPhone, llegó al extremo de inutilizar el dispositivo de quien se atreviera a romper
el cerrojo para emplearlo con otra empresa de telefonía o de quien descargara aplicaciones de
terceros para funcionalidades que Apple no había incorporado. Hoy se calcula que hay 250.000
iPhones que no se conectaron a AT&T, y hasta Timothy Cook, director de Operaciones de Apple,
supone que fueron liberados y conectados a otra compañía. Esto significa que el 20 por ciento de
los clientes del iPhone quieren el hardware, pero no el ecosistema cerrado construido a su
alrededor.
Hasta ahora, la riqueza, el poder y la gloria se basaron en esa estrategia de exclusión. Pero
¿Qué sabe Steve Jobs que Albert Einstein no sabía? Einstein sostuvo que un sistema cerrado, con el
tiempo, se estanca, Y lo cierto es que allá por los años ’80, época en la que todavía era Apple
Computer, la empresa vivió ese problema en carne propia, cuando su política de software cerrado
para las computadoras personales la condenó a una pequeña participación de mercado. Hoy, la
pregunta sigue amenazando: ¿ha encontrado Jobs una fórmula que la protege del estancamiento, o
el futuro revelará una vulnerabilidad en el modelo de negocios de Apple?

76
A pedir perdón
Por magníficos que sean los productos de Apple, la gente no los compra por su
superioridad tecnológica. A la mitad del precio de una Mac, cualquiera puede comprar una PC que
tiene casi el mismo desempeño. Hay reproductores de MP3 con un audio superior al del iPod. El
iPhone viene con Wi-Fi y una maravillosa pantalla táctil, pero el teléfono en sí es mediocre, como lo
es su red celular. Hasta la seguridad del sistema operativo de Apple, del que la empresa suele
jactarse, está sobredimensionada: como diría cualquier hacker, esa seguridad tiene que ver con que,
dada la diminuta participación de mercado de la compañía, a nadie le interesa violarla, y no porque
sea imposible hacerlo.
En realidad, lo que distingue a los productos de Apple de los demás es la interfaz -la
interacción del usuario con los dispositivos- y un “envoltorio” exquisito. Jobs se merece, además, el
crédito de haber sido quien lanzara al mercado la computadora personal. Tiene un ojo certero en
materia de diseño y funcionalidad. Hay una suerte de “humanidad intuitiva” en sus máquinas, y esa
cualidad fue la que ayudó a la compañía a forjar un vínculo envidiable con sus legiones de fanáticos.
Pero, cuando se lo analiza en profundidad, el fenómeno de Apple se relaciona tanto con
la moda como con la tecnología. Podría decirse que Steve Jobs es, en el terreno de las
computadoras, el equivalente de Marc Jacobs (sin la heroína) en el diseño de indumentaria y
accesorios. Además Jobs apuesta a que sus productos, temporada tras temporada, sean más
atractivos que los de la competencia. Pero la moda es, por definición, veleidosa: si el encanto
desaparece, la firma estará en problemas. Y, por primera vez en años, hay señales de que Apple no
es infalible, y de que la lealtad de sus seguidores tiene límites.
Cuando lanzó el iPhone, en enero de 2007, Jobs predijo que vendería 10 millones de
unidades para finales de 2008. Despachó 270.000 en los primeros dos días; pero, según Silicon Valley
Insider, le llevó 72 días colocar las siguientes 700.000. A ese ritmo, las ventas estarían un 40 por
ciento por debajo de la meta. Jobs reaccionó: a los dos meses de lanzado el producto redujo el
precio de lista en US$ 200, un recorte tan grande y tan temprano que llevó a Steve Wozniak,
cofundador de Apple, a criticarlo en público. Críticas a las que se sumaron los fanáticos de la
empresa que habían hecho largas filas durante muchas horas para conseguirse su iPhone. Jobs
emitió enseguida una “eDisculpa”, junto con la oferta de un crédito de US$ 100 en los Apple Stores
(ese crédito no puede usarse para iTunes).
Pronto otro error sacudió las bases de la empresa: el infame “parche” que inhabilita el
uso de un iPhone con aplicaciones no autorizadas de terceros. Una vez más, los fanáticos pusieron
el grito en el cielo, y el influyente blog Gizmodo llegó a decir que revisaría su comentario positivo
sobre el producto, e instó a los lectores a no comprarlo hasta que Apple modificara su política. Los
usuarios ventilaron sus frustraciones online, “pidiendo la cabeza de Jobs”, comenta Jason Chen,
editor asociado senior de Gizmodo.
De repente, la empresa que no podía equivocarse se estaba equivocando. Jobs se vio
obligado a emitir otro comunicado, en esta oportunidad para anunciar que en febrero de 2008
llegaría una plataforma de iPhone aprobada por Apple para los desarrolladores externos (todavía no
se dijo si la compañía cobraría por esas aplicaciones). “Creo que no le quedó más remedio –opina
Chen-, y que estaba cansado de tanta mala prensa”. La percepción generalizada era que Apple
maximizaba la rentabilidad de corto plazo a expensas de la satisfacción del cliente.

Alerta telefónica
Cuando más se diluya la mística de Apple, más susceptibles serán sus clientes a caer en la
tentación de optar por otra compañía. Ya son muchas las empresas de tecnología dispuestas a
ganarse a los infieles. Como subraya McCourt, analista de Morgan Keegan, “cada nueva generación
de reproductores MP3 de SanDisk se parece más al iPod. Los fabricantes de teléfonos móviles que
incluyen reproductores de música están haciendo mejores dispositivos si se los compara con el de
Apple, y la nueva laptop de HP, con parlantes Altec Lansing incorporados, cuesta la mitad que una
MacBook, con una experiencia de audio muy superior”.
Samsung ya vende un teléfono con pantalla táctil. Motorota también. Sprint tiene el suyo,
que corre en “miles” de aplicaciones de terceros, mientras que Verizon no sólo comercializa un
teléfono inteligente con pantalla táctil, sino que además está probando el VCast Mobile TV, que
ofrece transmisiones de televisión en tiempo real. Y hay rumores sobre la incursión de Google en el
mercado móvil con una plataforma “gPhone” de bajo costo. Incluso, el “rey de las búsquedas” se

77
asoció con enemigos de Apple, como Dell, HP, Microsoft y Samsung, para formar la White Space
Coalition, a fin de instar a la Comisión Federal de Comunicaciones a abrir parte del espectro de las
transmisiones televisivas. Si lo logran, los estadounidenses podrían hacer uso de cualquier
dispositivo habilitado para Wi-Fi para acceder a la Web en en cualquier momento, desde cualquier
lugar y a sorprendentes velocidades; una amenaza directa a AT&T y Apple, que tienen un contrato
de exclusividad a cinco años.
Y todavía hay más: los peligros que vienen del exterior. Mientras que Apple estará
satisfecha si vende 10 millones de unidades del iPhone para finales de 2008, la finlandesa Nokia
despacha alrededor de 400 millones de aparatos al año y controla casi el 40 por ciento del mercado
mundial. Eso es más que Motorola, Samsung y Sony Ericsson –las tres archirrivales- juntas. Nokia,
que no se queda atrás en materia de innovación, tuvo un último trimestre aún mejor que el de
Apple, con un aumento de las ganancias del 85 por ciento. Y la empresa sabe cómo defender su
territorio. Hace tres años, cuando el Razr de Motorola empezó a ganarle terreno, la finlandesa pasó
al ataque con una andanada de teléfonos con reproductores de MP3 y cámaras fotográficas, y
Motorola perdió mercado. Ahora, Nokia está lista para lanzar un teléfono celular con pantalla táctil
superior al iPhone: la tecnología se denomina “haptic”, y responde al tacto como si se estuviera
apretando una tecla real.
Nokia tiene, por lo menos, otras dos ventajas importantes. Primera, mientras que el
acuerdo de Apple con AT&T es exclusivo, sus celulares funcionan con todos los proveedores de
servicios telefónicos líderes, cimiento fundamental de una escala enorme que recuerda la asociación
de Microsoft e Intel en los años ’90, que estuvo a punto de destruir a la vieja Apple Computer.
Segunda, el sistema de Nokia funciona con las veloces redes 3G, que son el estándar en Europa. En
cambio, el iPhone no (luego de falsos rumores sobre el lanzamiento de una versión 3G en
MacWorld, los analistas predicen que estará listo para mediados de este año). Y hay que tener en
cuenta que Apple considera a Europa como una fuente de buena parte de su crecimiento futuro.
Este obstáculo técnico podría verse complicado por las regulaciones antimonopólicas que la
empresa enfrenta fuera de los Estados Unidos. En síntesis, muy pronto el mercado estará
abarrotado de teléfonos inteligentes con pantallas táctiles, televisión en tiempo real, reproductores
de video MP3, cámaras, GPS y grabadoras digitales. Y lo que todos los fabricantes tienen en común
es su disposición a trabajar en un mundo en el que las plataformas abiertas, la colaboración y las
redes sociales están en franco crecimiento, no sólo en el entorno del consumidor sino también
como componente clave de los planes corporativos. Si Apple opta por quedarse afuera, su
influencia como compañía innovadora deberá ser muy poderosa para contrarrestar la sorprendente
escala de sus competidores y su voluntad de trabajar unidos.

La tormenta de iTunes
La estrategia de “la silla de cuatro patas” de Steve Jobs, desarrollada en torno del iPod, el
iPhone, las Mac y Apple TV, no depende del negocio de las computadoras personales sino del iPod,
hoy convertido en el motor del imperio. Ya se vendieron más de 110 millones de unidades, y su
popularidad alimentó el tan mentado “efecto halo”, que dio impulso a las ventas de las
computadoras de la compañía. En los primeros tres trimestres de 2007, las Mac representaron el 41
por ciento de la facturación total de Apple; un 5 por ciento más que en el mismo período del año
anterior. La sinergia, a su vez, alcanza a otros productos, como el software y los ruteadores Wi-Fi.
Vale la pena recordar que Apple perdió dinero en 2001, el año en que se lanzó el iPod, y
que cosechó ganancias ínfimas en 2002 y 2003, cuado vio la luz la tienda iTunes y despegó el iPod.
En otras palabras, el éxito no se debió exclusivamente a su diseño simple, novedoso y elegante, sino
al hecho de que ambos productos aparecieron juntos y, en esencia, ocuparon un lugar hasta
entonces inexplotado. El mercado de los MP3 era pequeño en ese momento, y había pocas vías
legales para descargar música con ellos. Jobs supo explotar ambos factores y, luego del éxito
logrado, cimentó esa posición al poner iTunes, a disposición de los usuarios de Windows. Hoy,
Apple controla alrededor del 70 por ciento de las descargas de música.
La combinación iPod-iTunes fue el producto de un momento histórico que quizá no
vuelva a repetirse. Un reproductor de música absolutamente nueva y una herramienta exclusiva para
cargarla, algo muy difícil (o ilegal) de obtener de otro modo: el sistema cerrado ideal. Juntos, el
dispositivo y el servicio se convirtieron en la base de una subcultura, una estética iPod. La tormenta
de negocios perfecta que generaron le permitió a Apple desarrollar un cuasi-monopolio.

78
 Pero si iTunes es el impulsor de las ventas del iPod -que a su vez impulsa las ventas de
las Mac-, Jobs ocupa una silla en un lugar que no le pertenece. El contenido que hizo despegar al
iPod no es suyo. Y ahora la industria de la música está contraatacando.
A la cabeza de la pelea se encuentra Vivendi Universal. La compañía discográfica más
grande del mundo ya decidió no extender su acuerdo de licencia con iTunes, aunque todavía no ha
retirado de allí su música. La disputa tiene raíces en el precio y el control: Jobs quiere mantener las
descargas en US$ 0,99, mientras que los ejecutivos de la industria de la música pretenden precios
variables para poder cobrar más por las nuevas versiones. Además, Universal anunció un plan
piloto de cinco meses con otros minoristas de música online, entre ellos Wal-Mart y Best Buy, para
vender temas musicales que puedan reproducirse en cualquier aparato. Y ha trascendido que tiene
planes de crear, con sony BMG Music Entertainment y Warner Music Group -juntos controlarían
más del 75 por ciento de la música vendida en los Estados Unidos-, un supersitio de suscripción
manejado por la industria, llamado Total Music.
Esos servicios de suscripción tienen que ser sumamente inquietantes para Apple. “Un
modelo basado en suscripciones, al estilo Rhapsody o Napster, le permite a la gente hacer algo
impensable en el mundo físico: acceder 5 millones de temas musicales”, indica McCourt, de Morgan
Keegan. Y añade: “La industria de la música capta unos US$ 10 mensuales por cada abonado de
Rhapsody/Napster, contra US$ 1 o US$ 2 por mes por uno de iTunes. De modo que si fueran
racionales, aunque no hay garantía de que lo sean, deberían ayudar a dar impulso a los servicios de
suscripción”.

No se olviden del video

Las escaramuzas en la industria de la música son una muestra de lo que traerá la
inminente batalla por el video. La audiencia de video móvil creció más de un 30 por ciento en 2007,
hasta sumar 8 millones de personas, según la firma de investigación de mercado M:Metrics. Un
fenómeno comparable al furor despertado por el MP3, de la mano de la aparición del iPod. La
diferencia está en que una tienda iTunes para descargar videos es inviable. La Web ya está inundada
de videos y hay muchos dispositivos para reproducirlos. Es más. Hollywood vio lo que hizo Jobs
con la industria de la música y no tiene la más mínima intención de ceder un control similar.
La NBC decidió no renovar su contrato con iTunes –en su lugar, hizo un acuerdo con
Amazon-, y encaró un emprendimiento de video online con News Corp. llamado Hulu. Al mismo
tiempo, otros ejecutivos del cine y la televisión exploran opciones para distribuir sus productos,
mientras que Wal-Mart se está asociando con los seis principales estudios de Hollywood con el
objeto de vender películas y programas de TV.
La cuarta pata de la silla de Jobs, AppleTV, depende inexorablemente de la evolución del
mercado del video. Antes de lanzar su nuevo aparato, que conecta la computadora con la televisión,
Jobs anunció que AppleTV era la “pieza que faltaba” en la línea de productos de la empresa.
Después, con el fracaso a la vista, dijo que sólo se trataba de un “hobby”. Pero es probable que
haya sido un intento de mitigar el problema, antes que la real descripción de las esperanzas puestas
por Apple en el dispositivo, en especial si se considera que AppleTV fue concebida en torno del
auge del video, al igual que el iPod fue concebida en torno del fenómeno del MP3. De hecho, se
trata de un componente crítico del sistema cerrado de Apple. Jobs ve en el living de cada hogar su
próxima gran oportunidad de crecimiento, con el iPhone a manera de control remoto: el dispositivo
que conecta el equipo de música, la computadora y el televisor. Pero, si no hay una AppleTV en el
corazón de ese sistema, ¿qué controlará el iPhone?
Jobs bien podría estar pergeñando una versión mejorada de su AppleTV. Sin embargo,
todo indica que esta vez no está gestando el próximo fenómeno cultural, sino apurándolo para
ponerse a tono con él. Sin el tipo de asociaciones de contenido exclusivas que tuvo con el iPod -y,
en ese tema, está detrás del Xbox, de Microsoft, de TiVo, y también de las ofertas de video-on-
demand y DVR de gigantes del cable como Comcast y Time Warner-, dependerá sólo de su
prestigio y de la moda para sacar el producto adelante.

Abierto versus cerrado

Apple está en un punto de inflexión: si es capaz de mantener su fama y producir un
hardware de “alta costura” de manera constante, podrá seguir adelante con su modelo cerrado, sus

79
precios de elite y sus altos márgenes. En muchos sentidos, el mundo sería un lugar más bello si lo
lograra.
No obstante, en la era de la convergencia y la simplificación, los clientes insisten cada vez
más en que las computadoras, los teléfonos, la TV y los equipos de música funcionen juntos. Para
ellos, ser “abiertos” no tiene que ver con compartir información de patentes o códigos de
computación. Tiene que ver con la compatibilidad y la homogeneidad, desde los teléfonos en sus
bolsillos hasta las películas proyectadas en sus pantallas planas. Ahora que ha empezado en serio la
carrera por un sistema “end-to-end”, Apple necesita ganarla sin rodeos, o conformarse con ser sólo
parte de la solución.
Ganarla de manera indiscutible no es una hazaña menor. Significa desarrollar un sistema
autónomo, tan funcional como para que la masa crítica de consumidores esté dispuesta a ingresar a
ese mundo y no abandonarlo jamás. Pero la viabilidad de AppleTV es una pregunta con respuesta
abierta, y el iPhone quizá no llegue nunca a representar ese mercado de US$ 10.000 millones que
Jobs anticipa.
¿Y si Jobs ha construido una silla de sólo dos patas? El iPod y las Mac pueden ser
grandes negocios, pero no parecen suficientes para explicar el vértigo que se refleja en el precio de
la acción de Apple. Y algunos analistas están esperando que, en los próximos años, la ley de la
gravedad se imponga.
Quizá Jobs tenga que aceptar que la próxima ola de crecimiento depende de sincronizar
sus productos y plataformas con los de sus competidores. Apple ya se vio obligada a permitir la
compatibilidad del iPhone para ingresar al mercado francés, y el acuerdo reciente de Microsoft con
la Unión Europea sugiere que la filosofía de la transparencia se afianzará en el continente europeo,
un mercado en el que está concentrado el plan de expansión de Apple.
Sin embargo, también hay riesgos en el hecho de derribar la pared. Si el éxito de la
empresa depende de la rutilante exclusividad de sus máquinas, diluir esa cualidad podría erosionar
los cimientos de la marca. Ésta es la caja en la que está Jobs. Una caja estrecha y, hasta la fecha,
sólo más elegante que la de otras empresas.

Últimas noticias
Apple lo hizo de nuevo: trajo una bocanada de aire fresco al mercado de las computadoras portátiles con su
lanzamiento más reciente, la MacBook Air. En enero, durante la conferencia anual MacWorld, la compañía
presentó la computadora más delgada del mundo.
La MacBook Air pesa tan sólo 1,3 kilogramos, mide 0,4 centímetros en su parte más fina y 1,9 centímetros
en la más gruesa. Con una velocidad de hasta 1,8 GHz, funciona con procesadores Core 2 Duo de Intel, que el
proveedor debió comprimir en un 60 por ciento para adaptarlos a las dimensiones de la nueva Mac. Equipada con
una cámara iSight para videoconferencias, las últimas tecnologías Wi-Fi y Bluetooth, su precio de venta en los
Estados Unidos partió de los US$ 1.799.
Junto con la MacBook, Apple presentó el Time Capsule, un dispositivo portátil que combina un disco rígido y
un router Wi-Fi, y que funciona como un servidor para almacenamiento masivo.
También hubo mejoras en las aplicaciones del iPhone y el iPod Touch, cuyas actualizaciones están
disponibles en atunes. Y una novedad: el iTunes Movie Rentals, un sistema para alquilar películas que pueden
verse tanto en Mac, PC, AppleTV y, por supuesto, en el iPod Touch y el iPhone. Ya hay más de 1.000 títulos
disponibles de los principales estudios de Hollywood, entre ellos, 20th Century Fox, Walt Disney Studios, Warner
Bros y Paramount.

80
El Mundo según Wal-Mart
y Google
Se han convertido en fuerzas transformadoras de economías,
culturas y negocios. A primera vista habitantes de mundos
distintos, las dos se asemejan más de lo que parece, y las dos
saben qué quieren los consumidores. Gracias a un “código
genético” ganador Wal-Mart impuso nuevas reglas en el sector
minorista. A su vez, el acelerado crecimiento de Google despierta
fascinación y temor pero aún es muy pronto para determinar si es
un modelo a imitar. ¿Ser o no ser como Google o Wal-Mart? No
espere encontrar la recta perfecta. Busque ideas que revolucionen
su negocio. 11

Un lugar bajo el sol

Por Graciela González Biondo

Consumidores, proveedores, competidores… fieles seguidores

o ariscas ovejas negras, todos buscan su lugar en el mundo
que alumbran dos gigantes como Google y Wal-Mart.

Aunque la propuesta de Microsoft no tomó por sorpresa a Yahoo!, ni a nadie

en la industria o los mercados, el hecho de que fuera hostil, fríamente
calculada y planeada, no hace sino subrayar lo que ocurre cuando en la partida
hay un jugador dominante. Se lo podría llamar, por analogía pura y simple, el
“efecto Google”. Como el original “efecto Wal-Mart”, en ambos casos, las empresas se erigen
en fuerzas transformadoras de economías, culturas, ideas, modelos, tendencias, negocios. Si el
gigante del retail revolucionó la venta minorista con sus premisas, el grande de Internet es, para
muchos, sinónimo de la Web 2.0. Ninguno de los dos pasa inadvertido o menos aun, admite una
opinión indiferente. De alguna manera, lo explica el periodista de negocios Charles Fishman cuando
dice: “El efecto Wal-Mart título de su libro-, en sí mismo, refleja nuestros sentimientos
contradictorios frente a Wal-Mart”. Y añade: “Nunca se usa como simple descripción, nunca es
neutral. Pero tampoco se presume negativo o positivo. Toma su connotación del contexto”. Un
contexto que, como señalara Thomas Friedman, el autor de La tierra es plana, en plena
“globalización 3.0” parece alejarse del imperialismo nacionalista de su primera versión en el siglo
XIX, o de la internacionalización corporativa de la más reciente 2.0 que cerró siglo y milenio, para
girar ahora en torno de los individuos. Individuos que exigen el mejor de los mundos. Todo: precio,

11
TOMADO DE: GONZÁLEZ, Graciela; ALONSO, Viviana y CARR, Nicholas. Intermanagers. Vol. 4, Nº 3, Argentina,
Buenos Aires, mayo-junio 2008. p. 59-81.

81
calidad, servicio y nicho. Individuos que cuestionan estos modelos omnipresentes, poderosos e
influyentes más allá de los límites de su campo de acción directa, pero que también gozan de sus
ventajas. Individuos que, con sus elecciones, ponen a los jugadores dominantes en una suerte de
altar para quienes buscan modelos a seguir. Y a quienes compiten, conviven o trabajan con ellos, en
la disyuntiva shakesperiana de “ser o no ser” ... como Google o Wal-Mart.
Ésa es una de las cuestiones que se plantean competidores y proveedores, émulos y aspirantes:
si es tarde para copiar a Wal-Mart, temprano para replicar el ideario de gestión de Google, o
siempre hay tiempo para ser uno mismo. Si bien la empresa que fundara Sam Walton tal vez no
ejerce la misma fascinación que la exitosa prepúber creada por Larry Page y Sergey Brin hace
apenas 10 años, no pierde su aura como tema de culto en la literatura de management. Y tampoco,
como la estrella de Internet, la capacidad de llamar la atención por razones que exceden la
personalidad de sus mentores. A primera vista habitantes de mundos distintos, las dos se asemejan
estructuralmente más de lo que parece. Vale la pena rescatar como sugerente preámbulo la frase
con la que hace algunos años, la revista Wired presentó una suerte de juego de parecidos que,
aunque algo caprichoso, no dejaba de ser llamativo: “Por un lado, tenemos una empresa que se alzó
desde sus humildes orígenes para convertirse en una de las compañías más ricas de los Estados
Unidos (de hecho, del mundo), y que, en el proceso, revolucionó el uso de la tecnología para crear
una nueva forma de hacer negocios: ayudando a la gente a encontrar lo que busca. Y, por el otro,
tenemos a Google”.

Fábula o evangelio
Al igual que el Goldstein de George Orwell, que en 1984 servía como patrón para mantener a
los ciudadanos en estado de alerta constante, tensos, al acecho, como una figura universal con la
que “medirse”, a la que aliarse o combatir, tanto Google como Wal-Mart, cuando no juegan el rol
de modelo, desde su predominio terminan calzándose el traje de antagonista. Mientras los
hipnotizados por una división por industrias, cada vez en más franco retroceso, se ocupan por
encontrar el ranking en el que corresponde incluir el affaire Microsoft-Yahoo!, Nicholas Carr -ex
director ejecutivo de Harvard Business Review, autor de Does IT Matter? y del reciente The Big Switch:
Rewiring the World, from Edison to Google- escribió hace poco en Forbes: “La sola propuesta de
adquisición nos dice mucho sobre el perfil cambiante del negocio de Internet y cómo puede mutar
en los años por venir. La Web no es solamente un medio universal, un canal de distribución de
palabras, sonidos e imágenes. Se está convirtiendo en una computadora universal... Observen como
los jóvenes usan sus PCs. No compran software y lo instalan. Desde el navegador de Internet
acceden al que está disponible en la red. MySpace, Facebook, Wikipedia, Flickr, Gmail y World of
Warcraft son parte de esta tendencia. Hasta los pilares del Office, el rentable paquete de Microsoft
–procesador de texto, planillas de cálculo, prestaciones, correo-, se ofrecen como aplicaciones web
en, entre otros sitios, Google”. Por eso Microsoft apuntó a Yahoo!
Tradicionalmente considerada un factor nivelador que permitía a enanos competir con gigantes,
Internet parece proclamar la vuelta a la escala. Hoy, afirma Carr, “el éxito en la Web exige la
acumulación de grandes cantidades de contenido y tráfico, la suma de enormes almacenes de datos
de usuarios, y la compra y venta y distribución de miles de millones de anuncios publicitarios”. En
este patrón de escala aggiornado (10 a la 15, ésa es la potencia de la “petaescala” que reina en la
Web), Google no sólo se dedicó a dominar las búsquedas y la publicidad; también viene invirtiendo
constante y considerablemente en la construcción de una “contundente” red de centros de datos
online. A Microsoft no le queda otra opción que intentar alcanzarla. Pero la ventaja competitiva es
gigante. Y aunque Windows y Office sigan siendo vacas lecheras por varios años más, ya son
productos del pasado. “Para tener éxito en el futuro —dice Carr—, Microsoft tiene que expandirse
online y rápido… Tiene más dinero que tiempo.” Por eso juega fuerte.
Lo mismo hizo siempre Wal-Mart. Según George Stalk, el especialista en estrategia y autor de
Hardball, es el más soberbio epítome de ese tipo de juego. Nunca dudó en aplicar toda su fuerza,
masiva, potente, abrumadora. Como cuando, a principios de los ’90, al igual que otros retailers,
decidió que las cajas en las que se presentaban los desodorantes eran, en realidad, un desperdicio de
tiempo, espacio, combustible y dinero. Les pidió a los fabricantes que las eliminaran. Fiel a su cos-
tumbre de repartir los beneficios, les cedió parte del ahorro en costos -nimios considerados por
producto, pero millonarios en su escala- al consumidor y al fabricante. “Un perfecto momento Wal-
Mart -dice Fishman en su libro-: la compañía había usado su visión, y su fuerza, para contribuir a

82
cambiar el mundo. Millones de árboles que no se cortaban, cantidades de cartón que no se
fabricaban para arrojarlas a la basura. Imperceptible, decididamente bueno... A menos que uno
estuviera en el negocio de las cajas.”
Otro ejemplo. En 1996, Rubbermaid, un negocio que movía miles de millones, una de las
empresas más admiradas según la revista Fortune y proveedora dilecta del gigante del retail, se
atrevió a desafiar su presión y no bajó los precios como Wal-Mart le pedía. ¿Qué hizo Wal-Mart?
Sencillamente, la eliminó de sus góndolas. Agonizante, Rubbermaid terminó siendo adquirida por
Newell tres años después. Y un caso más reciente: mientras Kmart trataba de recomponerse en
pleno proceso de quiebra, Wal-Mart probó un tiro de gracia y lanzó una imitación de la línea de
productos de Martha Stewart, uno de los pocos éxitos de su inestable y vapuleado competidor.

Todo lo que quiera

Así cambia el mundo Wal-Mart todos los días, y así lo ha hecho durante 40 años”, resume
Fishman. Detecta una práctica ineficiente, por pequeña e irrelevante que parezca, y la elimina. Y
con ella el cambio se amplifica, con consecuencias “pocas veces ostensiblemente no queridas, pero
tampoco reconocidas. Ése es el efecto Wal-Mart: las formas sutiles y profundas en las que ha
cambiado los negocios, el trabajo, la constitución y el bienestar de las comunidades, la vida diaria,
en los Estados Unidos y el mundo”. No hace falta ser cliente de Wal-Mart para percibirlo. Cuando
abre una tienda, decide ofrecer un nuevo producto en un rubro exótico o virgen en su inventario -
por ejemplo, una guitarra eléctrica, poniendo así en duda la contribución al mayor precio que puede
aportar el asesoramiento experto típico en una casa de música-, o cuando insinúa un cambio en los
procesos de algún proveedor, modifica la vida de los que fabrican los juguetes que vende en China,
o de los que pescan o cultivan salmón en Chile, los que cosen camisas en los talleres de Bangladesh,
o de los que venden guitarras en tiendas especializadas.
Ese efecto multiplicador es tan difícil de asir como la escala de Wal-Mart. Según calcula
Fishman, en el año 2006, 7.200 millones de personas fueron a una tienda de Wal-Mart en algún
lugar del mundo (la población del planeta ronda los 6.500 millones). Fue desplazada del primer
lugar entre las empresas más grandes por ExxonMobil, sólo porque el precio del barril de petróleo
trepó a las nubes. Parecen incomparables: Exxon tiene alrededor de 90.000 empleados, Wal-Mart,
casi 2 millones; la primera crece porque sube los precios, la segunda, porque los baja. Wal-Mart no
sólo es la más grande en su rubro; es tan grande como todos sus competidores juntos. “Cada año
hasta el día de San Patricio, el 17 de marzo, Wal-Mart lleva vendido más de lo que su competidora
inmediata, Target, vende en todo el año”, asegura Fishman antes de enumerar más manifestaciones
del efecto Wal-Mart. Cuando inaugura un local, incluso antes de hacerlo efectivamente, fuerza a la
competencia a bajar los precios. Y les quita posibilidades de supervivencia a los centros comerciales
tradicionales de la zona. Nadie puede negociar mejores precios que Wal-Mart con los proveedores.
En la “economía Wal-Mart”, otra frase acuñada alrededor del fenómeno, el consumidor compra
sencillamente porque es barato hacerlo. Los empleados ganan sueldos poco gratificantes, porque
bajar los costos implica, además, bajar los salarios. En esta economía, pertenecer a la “familia” de
asociados que integra el plantel de Wal-Mart, mientras para algunos es un orgullo, para otros se
parece a una trampa, con horarios extenuantes, una carrera laboral poco satisfactoria y beneficios
inexistentes.
Con potencia comparable pero ajustada a una política de RR.HH. apuesta, el otro gigante,
Google, también generó una economía según sus reglas. Universalmente considerada una de las
mejores empresas para trabajar, ofrecer beneficios que no sólo son tentadores como “anzuelo”
para captar a los talentosos, o como un recurso para retenerlos: Google hace del trabajo un placer,
más allá de que algunos duden del retorno real de esa inversión. Aunque muchos la toman como
modelo y la copian, sobre todo en el competitivo Silicon Valley y las industrias asociadas, “Google
sigue siendo una excepción”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de conducta organizacional de la
Universidad de Stanford que estudió en detalle el impacto de los beneficios para los empleados en
el desempeño de una empresa.

Crecimiento imparable
Fundado en 1962 en un pequeño pueblo de Arkansas, la primera tienda de descuento Wal-

83
Mart se había transformado, cinco años después, en una cadena con 24 locales. Y el millón de
dólares en ventas del primer año, en más de 10 millones, entre 1968 y 1975, los ingresos siguieron
creciendo a una tasa del 52 por ciento anual compuesto, haciendo caso omiso de los períodos
de recesión económica, uno moderado y otro más profundo, que los Estados Unidos vivieron en
ese lapso. El motor fue, sin duda, su fundador, Sam Walton, para Jim Collins el tercer CEO más
grande de todos los tiempos.
Tras haber sido vendedor en J.C. Peney, Walton tenía 17 años de experiencia en el negocio
del retail cuando creó Wal-Mart. Con un préstamo de su suegro compró una franquicia de la
cadena de tiendas de descuento Ben Franklin y abrió un negocio en Neport, Arkansas, a
mediados de los ’40. Unos años más tarde se mudó a Bentonville, donde siguió operando las
tiendas Ben Franklin hasta la apertura de Wal-Mart.
Una anécdota refleja el afán emprendedor de Walton. A fines de los ’50 compró un
pequeño Won para elegir, desde el aire, las localidades más propicias para abrir puntos de
venta. Desde lo alto pero con los pies en la tierra, sabiéndose una pequeña cadena, evitó las
grandes ciudades donde la competencia era feroz; prefirió para sus tiendas la arquitectura
elemental de un galpón o un depósito, y decidió imitar las mejores prácticas de los minoristas
exitosos, en particular el autoservicio, lo que le permitió bajar los costos –léase, menos sueldos- y
los precios.
Fiel a sus principios, Walton negociaba ferozmente con los proveedores, prefería obviar a
los mayoristas, invertía poco en publicidad y contrataba personal que no estuviera afiliado a los
sindicatos para manejar la flota de camiones de la compañía. En los primeros años, la
expansión geográfica se limitó a una distancia máxima de 500 kilómetros de Bentonville, donde
funcionaba el centro de distribución: así mantenía controlados los costos de transporte y
aceleraba la reposición. Pero, saturado el radio cercano, decidió alejarse de su nodo, abriendo
nuevos centros de distribución en otros estados, como Michigan e Illinois, donde en 1977
adquirió 16 tiendas Mohr-Value. De esa época datan la primera farmacia en los almacenes y la
división joyería. Por entonces casi insignificante frente a minoristas como Sears, Roebucks o J.C.
Penney, no le llevó más de una década consagrarse como una de las empresas más rentables
de los Estados Unidos, y su fundador, como el hombre más rico de ese país.
A principios de los ’80, Wal-Mart abría tiendas en uno o dos nuevos estados por año.
Además de la cantidad de puntos de venta, Walton apostaba a las mejoras cualitativas como
otro factor de crecimiento. Gracias a un sistema de control de inventario computarizado
mantenía stocks reducidos en las góndolas. En 1983 ideó un formato pensado especialmente
para las pequeñas empresas, el Sam’s Club (no era nuevo, copió el modelo de Price Club, más
tarde adquirido por Costco) y, cinco años después, los “supercentros”, que incluyeron
productos alimenticios: desde comidas congeladas hasta lácteos, frutas y vegetales frescos. Y
también incorporaron restaurantes de McDonald’s y Subway, además de ópticas y laboratorios
fotográficos.
En la década de los ’90 cruzó las fronteras para desembarcar en México; en 1994 adquirió
la cadena Woolco, en Canadá, y abrió tiendas en Hong Kong. Siguieron –con la apertura de
locales propios o la adquisición de cadenas existentes- la Argentina, Brasil, China, Alemania,
Corea, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Japón, Nicaragua y el Reino Unido.
Sam Walton murió el 5 de abril de 1992, pero su legado de expansión constante lo
sobrevive. En 2002, Fortune consagró a Wal-Mart por partida doble: como la mayor empresa de
los Estados Unidos en ventas, y la más admirada por especialistas y pares. Con 1,9 millones de
empleados, casi 7.000 locales, 112 centros de distribución, la mayor flota privada de camiones
de los Estados Unidos y una facturación anual de US$ 344.992 millones (de los cuales, el 22,3 por
ciento proviene de las operaciones internacionales, 12,1 por ciento del Sam-sxClub, y el 65,6 por
ciento de las tiendas de descuento, supercentros y mercados barriales), a pesar de las altas y
bajas, las críticas y los ataques, su crecimiento parece imparable.

La constante innovación
La impronta del Silicon Valley: Google nació en un garaje, del ingenio de dos estudiantes
universitarios. Corría 1995. Sergey Brin y Larry Page cursaban el doctorado en ciencias de la
computación en la Universidad de Stanford. “En realidad no sabíamos lo que queríamos hacer.
Tuve la loca idea –recuerda Page- de bajar toda la Web a mi computadora. Le dije a mi
supervisor de tesis que me tomaría una semana. Un año después, sólo tenía una pequeña
parte”.
Brin y Page empezaron a trabajar utilizando recursos de la universidad. Stanford apoyaba a
los estudiantes de doctorado “emprendedores” permitiéndoles, por ejemplo, usar el hardware

84
de la universidad, ayudándolos con el patentamiento de sus innovaciones y el lanzamiento de
emprendimientos. A cambio, obtenía acciones en las nuevas empresas de tecnología. Así, Brin
y Page se abocaron al diseño de un programa para buscar y evaluar páginas de Internet,
basado en el análisis de los enlaces que apuntaban a ellas. En 1997 pusieron el buscador a
disposición de los estudiantes y docente de Stanford, pensaron en llamarlo “Googol” (término
acuñado en 1938 para designar al número 10 elevado a la 100), en alusión a la gran cantidad
de información que organizaba el motor de búsqueda, pero accidentalmente escribieron
“Google”. Y el error de tipeo se convirtió en el nombre definitivo.
Como planeaban continuar sus estudios, en 1998 le ofrecieron el motor de búsqueda, por
US$ 1 millón, a Altavista. Lo rechazó. También Excite y Yahoo! Se vieron obligados a decidir: el
estudio o la empresa. Ganó la empresa cuando consiguieron el aporte del inversor Andy
Bechtolsheim, de US$ 100.000 y luego sumaron, gracias a amigos y familiares, el primer millón. En
septiembre de 1998 fundaron Google Inc. El buscador, que respondía 10.000 consultas por día,
fue elegido por PC Magazine como uno de los mejores motores de búsqueda y uno de los 100
mejores sitios web del año.
En junio de 1999 consiguieron US$ 25 millones de dos fondos de capital de riesgo. Y la
compañía, en plena expansión, se mudó a un predio más amplio, en Mountain View. Nacía
Googleplex. En diciembre de ese año ya procesaban más de 7 millones de búsquedas al día,
pero no ganaban dinero. Empezaron a pensar en vender avisos publicitarios, como hacía
Overture. Perfeccionaron el modelo y, en vez de banners, incluyeron avisos de texto
relacionados con las búsquedas. A principios de 2000 empezaron a aparecer los primeros
“enlaces patrocinados”. Desde entonces, el ritmo de crecimiento se volvió vertiginoso. Entre los
principales hitos figuran:
2001: Cierra acuerdos con operadores de telefonía celular (Sprint y AT&T, entre otros) para
acercar el buscador a los usuarios de teléfonos móviles. Y en agosto, Eric Schmidt, ex CEO de
Novel y director de tecnología de Sun Microsystems, se convierte en su Nº 1.
2003: Adquiere Pyra Labs, creadores de Blogger, un sistema para manejo de blogs.
2004: Es la “marca del año 2003” para Brandchannel. El “índice” de sitios de Google llega a
registrar 4.280 millones de páginas. En julio adquiere Picasa, empresa fabricante de un sistema
para el manejo de fotos digitales. Un mes después sale a la Bolsa, a US$ 85 la acción. en el
primer día de cotización pública se vendieron acciones por valor de US$ 2.000 millones (en
menos de un año, el precio de la acción se instaló en los US$ 300). En octubre adquiere
Keyhole, dueña de un sistema para el manejo de imágenes digitales. Se inaugura la oficina de
Dublín con 150 empleados. Google termina 2004 cerrando acuerdos con las bibliotecas de
Harvard, Stanford, de la Universidad de Michigan, de Oxford y la Biblioteca Pública de Nueva
York para escanear libros de sus colecciones y ponerlos a disposición de sus usuarios.
2005: Se lanza Google Maps, una guía de calles y mapas online; también Google Earth que,
basado en la tecnología de Keyhole, muestra imágenes digitales de cualquier lugar del
planeta.
2006: Abre oficinas en El Cairo, Delhi, Haifa, Estambul, Moscú, Mumbai, Osaka, Seúl. Anuncia
un dominio “localizado” de Google en China. Lanza Google Maps y el servicio de correo
electrónico Gmail para usuarios de Internet a través de teléfonos celulares. En octubre anuncia
la compra de YouTube por US$ 1.650 millones.
2007: En enero acuerda con China Mobile, el operador de telefonía celular más grande del
planeta, la inclusión del buscador en el servicio de sus abonados. En abril compra DoubleClick,
empresa de publicidad online. En junio traduce y “localiza” la página de YouTube a nueve
dominios más: Brasil, España, Francia, Irlanda, Italia, Japón, los Países Bajos, Polonia y el Reino
Unido.

Y más…
Como Wal-Mart, Google sabe lo que el mundo quiere. Por eso el “efecto Google” excede el
impacto de su capacidad tecnológica y se adentra en territorios complicados, como el marketing, los
medios, la cultura, la legislación internacional, la política, la economía, las libertades. En sus más de
150.000 servidores está almacenada, inmortalizada, la identidad digital de cada individuo que usa el
buscador o cualquiera de sus productos. Y se la puede recuperar con sólo pedirla. ¿Qué pasaría si
alguna organización poderosa se interesara por conocerlas? “Sergey Brin me aseguró –cita John
Battelle, en su libro The Search- que nunca recibió pedidos de ese tipo”.
La privacidad, la seguridad personal, la vulnerabilidad del individuo frente a los gobiernos o las
empresas empiezan a preocupar. Esa identidad digital personal ya no “habita” nuestra computadora
personal. Habita la “nube”, la red. Vive allí. En el buscador. Y también en las redes sociales, el e-
commerce, los juegos en red. De allí que, más allá del eslogan –Don’t be evil-, sólo la confianza nos

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separa de la posibilidad de que “hagan algo malo” con nuestra información en sus servidores.
Battelle avanza un paso más –Brin y Page ya lo dieron-, y reflexiona: “Imagine la desorientación que
uno podría sentir si el buscador fuera capaz de observarnos mientras interactuamos con él”. Y
entendernos. Esperemos que funcione algo mejor que Hal, el pérfido Gran Hermano de 2001:
Odisea del espacio, dueño caprichoso del destino final de quienes debía, neutral, racional e
inofensivamente, proteger.

De cada una, lo mejor

Por Graciela González Biondo

Google y Wal-Mart: dos potencias en un legado combinado de

reglas, principios, valores, lemas. Por qué son como son y qué
se puede aprender de ellas.

“Wal-Mart con alas” tituló Businessweek, en el año 2006, una nota sobre
RyanAir, siguiendo la descripción sintética y autosuficiente con la que un
especialista de BN Paribas “elogió” a la aerolínea irlandesa de bajo costo. No es
casual. Hablando en términos de modelos de negocio. Wal-Mart es la “maestra” del modelo basado
en los costos. Sus camiones siempre circulan con las luces encendidas porque es mayor el impacto
en los resultados de los accidentes de tránsito que el del aumento en el consumo de combustible.
Les da sucesivos usos a cajas, cajones y pallets, mientras la gran mayoría los apila como residuos.
Quien compra una camisa o un pantalón, sabe que la percha vuelve al perchero para exhibir otro
producto. Tampoco es casual que en este duelo ¿teórico? de pares y gigantes, Google sea “maestra”
en el modelo basado en los ingresos: la manera en que unió a los que buscan con los que
“anuncian” excede la inteligencia del algoritmo y se convierte en la clave de su modelo de retornos
de escala crecientes. Google no les cobra arancel alguno a los que usan su buscador, sí a los
anunciantes que asocian sus avisos a palabras clave. Que sea gratis reduce los riesgos del cliente a la
hora de probar lo nuevo y aumenta las ventajas competitivas de Google. Como escribiera Michael
Schrage hace un tiempo en el Financial Times, eso demuestra que “en este mercado post industrial, el
viejo dicho ‘las mejores cosas de la vida son gratis’, sólo es real en apariencia”. A tal punto, asegura
Schrage, que podría redefinirse la noción de modelo de negocio como “el arte de combinar aquello
por lo que la compañía cobra con el fin de obtener ganancias, y lo que regala”. Lo que es gratis
promueve el crecimiento y las ganancias. Como esa suerte de “subsidio” que pagan los anunciantes
del gratuito Google. Como la garantía de precios más bajos todos los días de Wal-Mart. En los dos
casos, los costos de la oferta los absorbe otro.

Con Sam en el corazón

Se dice en el ciberespacio que Sam Walton le enseñó mucho a Google sobre la mejor manera
de dominar Internet. Considerado uno de los empresarios más exitosos de la historia, sería algo
miope negarlo. Criticado o alabado, tenga futuro o no, el modelo que creó sigue siendo un
referente, incluso en este mundo “intervenido” por Google. Allá por 1966, cuando no tenía más de
20 tiendas, Walton tuvo la visión para reconocer que necesitaba implementar grandes cambios si
quería estar en condiciones de “manejar el crecimiento”. Salió a buscar personalmente al más
inteligente de la clase en una escuela de IBM. El objetivo: contratarlo para informatizar todas sus
operaciones. Su empresa se convirtió entonces en el ícono del control de inventario just-in time, de
la logística más sofisticada; en síntesis, en una adelantada en el uso de la información como ventaja
competitiva. Y Walton, en el verdadero primer CEO de la era de la información, aunque con poca
frecuencia se lo recuerda por eso. Lástima, porque, en realidad, esos conceptos pioneros aplicados
al campo del retailing abrieron el camino a una nueva raza de “category killers”, como Home Depot
o Blockbuster, cuyas premisas fundamentales se resumían a bajar los costos indirectos y mantener

86
el inventario bajo control. Una tendencia que nunca dejó de desacelerarse, Internet es, de esa
cadena, el eslabón más cercano. Google, otra vez.

Y con Internet en el alma

Corría 1993. Todavía en Sun Microsystems, Eric Schmidt anticipaba: “Cuando la red es tan
rápida como el procesador, la computadora se vacía y se extiende por toda la red”. Sun compactó
su idea en la frase “la red es la computadora”, pero no lo siguió en el razonamiento cuando aseguró
que los beneficios de esa transformación no los capitalizarían las compañías que hicieran los
procesadores más rápidos o los mejores sistemas operativos, sino “las que tuvieran las mejores
redes, y los mejores algoritmos de búsqueda y clasificación”.
Schmidt dejó Sun, pasó por Novell, y en el 2001 recaló en Google para sumergirse en ese
futuro que había predicho. En un presente que, asegura, tiene un “momento” comparable al que
tuvo, en la era industrial, el paso de la producción artesanal a la fabricación masiva. Google, con la
arquitectura masiva que tiene detrás, paralela y escalable, capaz de alojar cualquier software, se alza
como un jugador prácticamente imbatible a la hora de aprovechar la fuerza de esa migración. A su
actividad principal sumó publicidad, mapas, videos, agendas, e-commerce, e-mail, y la lista sigue sin
solución de continuidad aparente. Google tuvo visión, coraje, creatividad, espíritu innovador, vigor,
sin duda, y tomó la sabia decisión de las compañías ganadoras: gastar en lo que abunda y ahorrar en
lo que es escaso. Derrochó en capacidad de almacenamiento y ancho de banda, pero fue avara con
el más precioso de los recursos, la paciencia de los usuarios. Hace cuatro años, una búsqueda
promedio llevaba tres segundos; hoy, alrededor de dos décimas de segundo. Esa filosofía ha
convertido a Google, y a sus mentores, en los emprendedores por excelencia del nuevo milenio y
seguramente les servirá para neutralizar la máxima según la cual “el desempeño del pasado no
garantiza el futuro”.

Conveniencia, selección y calidad

A veces las fortalezas, con la insistencia, debilitan. Hay quienes sugieren, incluido Fishman en
The Wal-Mart Effect, que la visión de Wal-Mart, irradiando aires de transformación a todo el negocio
del retail como nunca nadie lo había hecho, desde el corazón más profundo de los Estados Unidos,
pecaba de la soberbia de quien sólo mira su ombligo. Como los escenarios del mundo no se
parecen al ámbito rural norteamericano, ni los hábitos –pueblerinos o cosmopolitas- de los
estadounidenses son idénticos a los del resto del mundo, el éxito impresionante que tuvo en los
Estados Unidos le cobró más de un fracaso cuando salió a jugar el territorio internacional. Corea
del Sur, Japón y Alemania, por ejemplo. La incompatibilidad de la cultura Wal-Mart superó a los
beneficios que traía el modelo. En Alemania, el “religioso” canto matutino de los empleados de las
tiendas desapareció. Era demasiado extravagante para las costumbres locales. En corea, los estantes
de las góndolas, más altos que lo habitual en el mercado, enojaban a los clientes, molestos por tener
que recurrir a una escalera para alcanzar los productos. Puede ser que las mujeres norteamericanas,
que van a comprar en automóvil, encuentren atractiva una caja de seis frascos de champú a buen
precio. En Seúl, por lo general, es incómoda porque pocas usan el auto para ir al supermercado.
Cuando los clientes esperan algo diferente a lo que ofrece, el gigante de Arkansas no parece
resiliente; algunos cambios que implementó, algo tarde, fueron vanos.
En línea con lo que señalan quienes, sin discutir el impacto profundo de Wal-Mart en la
economía en general y su industria en particular, auguran el cercano fin de la era Wal-Mart. Por un
lado, los clientes buscan, y muchos competidores ya les ofrecen, algo más que precio: conveniencia,
selección, calidad, buen servicio. Por el otro, el fenómeno Internet erosionó uno de los pilares de la
estrategia de Wal-Mart: el incontrastable poder que ejercía sobre sus proveedores; hasta
literalmente, “exprimirlos”. Las grandes marcas que acompañaron al gigante a la cima,
aprovechando el volumen que les aportaba, ahora buscan acuerdos de exclusividad con otros
distribuidores para posicionarse de manera diferenciada, o tratan de reducir su dependencia de los
locales del super retailer. PepsiCo, por ejemplo, eligió a Whole Foods Market para el lanzamiento
de una de sus nuevas bebidas energéticas. La fruición con que Wal-Mart siempre persiguió la escala,
y que fuera el secreto de su poder transformador, hoy parece convertirse en una debilidad. Los
precios más bajos, que otrora pusieron en el mapa del consumo a los clientes de la clase media baja,
y más de una vez sirvieron para contener la inflación, hoy no son el paraíso para todos los clientes,
que prefieren tener diversidad de opciones. Y si a eso se le suma la redefinición de la noción de es-

87
cala que trajo Internet, la impresionante cifra de 142.000 artículos que es posible encontrar en un
Supercenter de Wal-Mart -y parecía exagerada-, no apabulla tanto como los millones de
posibilidades que ofrece... una búsqueda en Google.

Wal-Mart x 3
La disciplina
 Los parámetros para medir el desempeño son consistentes y precisos.
 Se valora los resultados.
 Hay una inclinación notoria por la información y el conocimiento.
 La responsabilidad es una exigencia. Se recompensa y se sanciona efectivamente.
 “Podemos hacerlo mejor”, benchmarking, mejora continua. Prefiere ser un rápido seguidor
que se supera siempre, que un innovador inestable.
 Los errores se corrigen.

La actitud
 Hay una tendencia a la acción.
 Se respetan los procesos y se cumplen los procedimientos.
 Se quedan en la compañía los que cumplen. No hay lugar para quien sea “eficiente,
pero…”
 La complejidad del proceso se aleja de la experiencia del cliente. La simplicidad es la regla.
 Se cultiva la “paranoia constructiva” para evitar la complacencia. Se desalienta a los
empleados a hablar en las conferencias de la industria. En la sede central, afiches con la
foto de los CEO de la competencia, preguntan: “¿Quién está captando a nuestros
clientes?”.

El desempeño
 El foco está en su ADN. “No saque la vista de la pelota, concéntrese en las cosas de mayor
prioridad e ignore el resto”. “Piense como un comerciante”. “Nuestro negocio es comprar y
vender mercadería”.
 Logra que gente promedio obtenga resultados por encima del promedio.
 Los líderes se mueven con facilidad entre distintas funciones o áreas.
 Los procesos se amplían o reducen fácilmente, y bien.
 La frugalidad es un valor que instaló Walton y lo sobrevive. El ahorro es una obsesión.
 Todos los líderes son “prescindibles”.

Hablamos de modelos
En el reciente The Big Switch, Rewiring the World from Edison fo Google, Nicholas Carr encuentra en
esa fábrica de información que es Google reminiscencias en estilo, arquitectura, pasión innovadora
y filosofía con la “fábrica” de Edison. Es una empresa fundada por dos seres diferentes, poblada de
seres diferentes. Más de 600 personas inteligentes, despiertas, absolutamente resueltas, convencidas
de que “a diario están creando algo que es lo mejor del mundo”, le dijo Peter Norvig, director de
ingeniería de la compañía a Fast Company en diciembre de 2007. “Están convencidos de que ese
producto está cambiando la vida de la gente”. Esa convicción les da la flexibilidad necesaria para
experimentar. Viven en una compañía muy distinta a cualquier otra, disfrutan de beneficios
inusuales como los almuerzos gourmet, el hipercomentado candy bar, wifi en el ómnibus que los
lleva a las oficinas, permiso para experimentar y equivocarse … Hay quienes señalan que con tanto
fervor creativo, libertad horaria y de iniciativa, con tanta pasión por el fracaso como oportunidad de
aprendizaje, las grandes innovaciones de Google, sin embargo, no siempre provienen de un proceso
orgánico sino de adquisiciones (Keyhole, base de Google Earth, o YouTube, por ejemplo),
admirado, copiado, con y sin variantes, su modelo de gestión también es criticado. Como el de Wal-
Mart. Sin recetas las dos empezaron con una buena idea y prefieran a la complacencia.

Google x 3
La filosofía
 Sus dos principales activos son la atención y la confianza de los clientes.
 La innovación es clave y absolutamente democrática; cuando más popular es una idea,

88
 más “tracción” de la gente gana, mayores son sus posibilidades de avanzar.
 Se aliente el trabajo en equipo de personas brillantes para que desarrollen las ideas aunque
parezcan extravagantes.
 Se respeta la ley del 70-20-10: la empresa debe destinar el 70 por ciento de sus recursos de
ingeniería a su negocio principal; un 20 por ciento a servicios que puedan derivarse de
aquel, y el 10 por ciento restante a ideas marginales.
 “Si usted puede hacer algo que mejore la experiencia del cliente, hágalo”.

La gente
 Se la trata como adultos que no dependen de que otro les marque el camino o los límites.
La gente inteligente, automotivada, hace lo correcto.
 Se valora que la parte persiga algo que la apasiona en la empresa, y no sólo los resultados.
 Se valora la diversidad, la confrontación, y hasta los fracasos. Un fracaso es bueno cuando
uno entiende por qué ocurrió, y porque aporta algo, aunque sea mínimo, para aplicar a
otro proyecto.
 El principal desafío es equilibrar la tensión entre riesgo y cautela. Eliminaron líneas
gerenciales porque eran las que se encargaban de decirles “no, eso no se puede”, a los
que se arriesgaban.

La estrategia
 No tiene departamento de planeamiento estratégico.
 Aprovecha la innovación cooperativa. No duda en probar sus ideas con los clientes.
 Generar tráfico y “seguirlo” es central en la cultura de la compañía y en su lógica operativa.
 Los anunciantes compiten con sus ofertas para “ganar” un término o palabra clave. Si el
aviso se vuelve irrelevante porque no consigue clicks, Google lo elimina: no le sirve a quien lo
paga, no le sirve al usuario, y les “roba” capacidad a los servidores.

Los secretos del éxito de Sam Walton

-Según Michael Bergdahl, ex ejecutivo de Wal-Mart y autor de The 10 Rules of Sam Walton-

1. Comprométase a alcanzar el éxito y no permita que la pasión lo abandone.

2. Comparta el éxito con aquellos que lo ayudaron.
3. Motívese y motive a los demás a perseguir sus sueños.
4. Comuníquese con los demás y demuestre que le interesan.
5. Valore y reconozca los esfuerzos de la gente y los resultados obtenidos.
6. Celebre sus logros y también los de sus empelados.
7. Escuche a los demás y aprenda de sus ideas.
8. Exceda las expectativas de los otros fijando estándares cada vez más altos.
9. Controle sus gastos y ahorre en pos de su prosperidad.
10. Nade contra la corriente, sea diferente, desafíe el statu quo.

La filosofía de Brin & Page

-Según una búsqueda en Google-

“Tratamos de definir que queríamos ser una fuerza del bien: hacer siempre lo correcto, optar por lo éticamente
valioso. Hacer lo que sea bueno para nuestros clientes, para los usuarios, para todos. ‘Don’t be evil’ pareció la forma
más sencilla de resumir el concepto.”
“No hace falta una compañía de 100 personas para desarrollar una idea. Aprovechando el tiempo libre, uno puede
trabajar en nuevas ideas y ver si resultan. Es más fácil reunir fondos cuando algo está funcionando y la gente lo está
usando”.
“Google no es una compañía convencional. Ni pretende transformarse en una. Queremos ser osados, queremos
marcar la diferencia, una gran diferencia”.

La sombra de Sam Walton

Entrevista de Viviana Alonso

Gracias a un “código genético” ganador, Wal-Mart redefinió el

sector del comercio minorista en los países donde tiene fuerte
presencia y les impuso nuevas reglas, tanto a competidores

89
 como a proveedores. Pero, a juicio de William Marquard, quien
conoce a la empresa desde adentro, con una estrategia
adecuada es posible ponerle límites a su poder. Sus
recomendaciones son válidas para cualquier compañía que
opera en una industria con un jugador dominante.

Es famosa por su eficiente sistema de logística, su estructura de bajo costo y el

precio mas bajo. Pero Wal-Mart, “la compañía dominante de nuestra era” como la define
William Marquard, tiene otras características que contribuyeron a convertirla en un coloso del
comercio minorista: procesos sólidos, un ciclo incesante de mejora de la productividad, y un ADN
compuesto por cinco elementos: foco, corrección de errores, paranoia constructiva, ahorro y una
actitud basada en el “podemos hacerlo mejor”.
Actualmente, la compañía opera en países que, en conjunto, representan más del 50 por ciento
de la población mundial y casi el 60 por ciento del PBI global. Con ingresos anuales de US$ 344.000
millones, su participación en la economía estadounidense es del 2,5 por ciento, y del 1 por ciento en
la global. Tiene 61.000 proveedores en 70 países, a los que les compra por valor de US$ 240.000
millones al año, y cada semana recibe a 176 millones de compradores en sus casi 7.000 tiendas.
Aunque la magnitud de las cifras sea sorprendente, también es verdad que Wal-Mart sólo
controla el 3 por ciento del mercado mundial del retail; lo que significa, lisa y llanamente, que tiene
mucho espacio para crecer.
En otras industrias también hay empresas dominantes. Como explica Bilh Marquard en la
siguiente entrevista, competir o hacer negocios con ellas no es un desafío titánico, y el éxito es
posible cuando se tiene la estrategia adecuada.

¿Cómo describiría lo que usted llama, en su libro, un “mundo Wal-Mart”?

Un mundo definido por el esfuerzo continuo de reducir los costos, tanto internos como a lo
largo de toda la cadena de abastecimiento, lo que a su vez se traduce en precios más bajos para los
clientes, ya sean de Wal-Mart o de la competencia. En definitiva, la búsqueda permanente de
maneras más eficientes y menos costosas de fabricar y vender productos no queda limitada a las
empresas que operan en el sector minorista. De hecho, afecta a innumerables rubros industriales y
de servicios.

Todos sabemos que Wal-Mart se distingue por una logística impecable, costos bajos y la
estrategia del “precio más bajo, siempre”. Pero es indudable que debe tener otras
cualidades, desconocidas para muchos, que la hacen ganadora. ¿Cuáles son?
Entre bambalinas está lo que llamo la física, la química y la biología de Wal-Mart. La física es el
ciclo incesante de la productividad, la química tiene que ver con procesos sólidos, que difunden las
mejoras a todas las tiendas de la compañía rápidamente, y la biología es el “ADN” de la empresa,
definido por Sam Walton, su fundador, hace más de cuatro décadas.

¿Cómo funciona el ciclo de la productividad?

Es el motor económico de Wal-Mart. Tiene cuatro pasos básicos que se repiten
indefinidamente: reducir los costos, bajar los precios, aumentar las ventas, y obtener más ganancias
para invertirlas en reducir aún más los costos.

¿Que caracteriza a una organización con procesos sólidos, como los que exhibe Wal-Mart?
Los procesos son la piedra angular del éxito. Wal-Mart, por ejemplo, tiene procesos bien
definidos para las compras globales, el control de inventario y la construcción de las tiendas, entre
muchos otros. Lo que caracteriza a una organización con procesos sólidos es la velocidad y la
precisión en la ejecución. Sus líderes y empleados desempeñan sus funciones de acuerdo con
procedimientos establecidos. En las empresas con procesos débiles, en cambio, las instrucciones no
se siguen al pie de la letra.

90
¿Podría definirse al “ADN” de una empresa como las actitudes y los valores que marcan la
diferencia entre el desempeño promedio y el excelente?
Si, es una buena definición. Y el ADN de Wal-Mart está compuesto por cinco elementos: foco,
corrección de errores, paranoia constructiva, ahorro y una actitud de “podemos hacerlo mejor”.
Para Wal-Mart, foco significa concentrarse en las cosas de mayor prioridad e ignorar el resto. La
corrección de errores equivale a la obsesión por la mejora continua. Es decir, tratar de identificar
maneras de mejorar la experiencia del cliente, la mercadería, los procesos, la estructura de costos, el
desempeño interno. De allí que los gerentes, una y otra vez, se pregunten cómo perfeccionar cada
cosa que se hace. En los centros de distribución recién inaugurados, por ejemplo, se organizan
reuniones para compartir experiencias y, en el momento de abrir un nuevo centro, poder hacerlo de
un modo más eficiente. A su vez, los líderes de la casa central suelen visitar tiendas para supervisar
las operaciones, y al final del recorrido analizan con los gerentes posibles mejoras de la
productividad laboral y el servicio al cliente. Pero la corrección de errores se concentra en el
problema, no en la persona; se trata de aprender de los errores antes que culpar a quienes los
cometieron.

¿A qué se refiere cuando habla de la “paranoia constructiva” que caracteriza a Wal-Mart?

A que el equipo de liderazgo está permanentemente alerta; nunca descansa no se detiene en la
tarea de identificar potenciales rivales que podrían quitarle clientes. No sólo analiza la estrategia
competitiva de los grandes jugadores internacionales, como Carrefour, Target y Tesco; también
estudia a empresas más pequeñas, cuyas marcas o productos podrían despertar el interés de los
consumidores. En esencia, la paranoia constructiva es una actitud emocional para evitar la
complacencia.

No hace falta que explique el concepto de ahorro, que se manifiesta en la cultura de la

frugalidad impuesta por Walton. Varios libros y artículos han subrayado el hecho de que en
la sede central de la compañía, por ejemplo, los empleados usan las hojas de papel de los
dos lados. O que los gerentes, cuando viajan, se alojan en hoteles baratos y comparten las
habitaciones…
Así es, se cuidan hasta los centavos.

El quinto y último elemento del ADN de Wal-Mart que mencionó es el “podemos hacerlo
mejor”. ¿A qué se aplica?
Al formato de sus tiendas, por ejemplo. En ese sentido, Wal-Mart nunca concibió un concepto
innovador; por el contrario, identificó las buenas ideas de otras empresas y se ocupó de llevarlas a la
práctica. Imitó las tienda de descuento de Kmart, los Sam’s Club son una copia de las tiendas
mayoristas de Price Club, y tuvo en cuenta lo que hacían Meijer y Carrefour para diseñar sus
supercentros. Pero, en todos los casos, perfeccionó esas ideas.

¿Hay empresas equivalentes a Wal-Mart en otros ámbitos?

Sí. En la industria automotriz, por ejemplo, Toyota es una compañía que ha definido con
claridad los ingredientes necesarios para el éxito. Está presente en numerosos países, y en todos le
va muy bien. Se espera que este año supere a General Motors en volumen de ventas en los Estados
Unidos. En el ambiente de los negocios online, firmas como eBay, Amazon y Google impusieron
las reglas.

Si, como usted dice en su libro, estrategia es sinónimo de eliminar opciones, ¿qué tipo de
decisiones deben tomar las empresas que operan en industrias en las que hay un jugador
dominante?
En primer lugar, decidir “qué no hacer”; porque si una compañía pretende hacer todo para
todos, lo único que consigue es desperdiciar recursos. En segundo lugar, “decidir qué hacer”, que
equivale a definir con quién se competirá. Y, finalmente, “elegir con intencionalidad”; es decir,
comprometerse con determinado rumbo, a fin de no malgastar la energía.

En vez de competir directamente, el secreto parece estar en hacer ciertas elecciones

relacionadas con el jugador dominante…

91
 Así es. Hay que decidir cómo diferenciarse, qué cosas imitar y dónde dominar. Para
diferenciarse es necesario definir una propuesta de valor específica, y distinta a la del gigante de la
industria; porque ninguna empresa podría ganarle si juega en su territorio y con sus reglas. Pero es
probable que si apunta a diferenciarse por el servicio al cliente consiga quitarle mercado a Wal-Mart,
por ejemplo, dado que en ese aspecto tiene debilidades. Al poner el acento en mantener los precios
bajos y achicar los costos, Wal-Mart limita la atención personalizada a algunas categorías, como
joyería y farmacia.
El segundo paso es imitar aquellos elementos de la estrategia del gigante que encajan con la
propuesta de valor de la empresa que intenta competir con él. Para seguir con el ejemplo de Wal-
Mart, podrían imitarse varias de sus prácticas de negocios, como el ciclo de productividad para
reducir precios, o el diseño de procesos que ayuden a aceitar la cadena de abastecimiento.
Por último, hay que elegir las porciones del mercado en las que el gigante no opera o no podría
hacerlo, y ocupar una posición dominante en ellas.

Si damos por cierta la teoría de la “larga cola” de Chris Anderson, según la cual estamos
pasando de mercados masivos a mercados con millones de nichos, ¿jugadores como Wal-
Mart dominarían el mercado masivo y los competidores se disputarían los segmentos de la
larga cola?
En el negocio minorista, tener una propuesta de valor diferente y dirigirse a un segmento que
no está atendido por el gigante es una estrategia viable para algunas empresas. Pero si quieren crecer
de manera significativa deben encontrar la manera de servir a varios segmentos, o posicionarse para
llegar a un mercado más grande.

¿Qué empresas aplican una estrategia así?

Están proliferando las compañías minoristas que apuntan a consumidores de bajos ingresos,
como la cadena Bodegas en México. En los Estados Unidos, dos ejemplos son Dollar General y
Family Dollar. Tratan de captar como clientes a familias que ganan menos de US$ 25.000 al año y, a
menudo, instalan sus tiendas cerca de los supercentros de Wal-Mart.

Pero Wal-Mart también se dirige a los sectores de bajos ingresos. ¿Cuál es la diferencia?
Las tiendas de Family Dollar y Dollar General son más chicas, y hay cinco o seis de ellas a una
distancia de ocho kilómetros de un supercentro Wal-Mart. Por lo general venden un surtido
limitado de productos con marca propia y en envases de un único tamaño. Se diferencian de Wal-
Mart porque tienen más tiendas, con menos productos y a menor precio.

Pasemos al bando de los proveedores. ¿Cuál es la receta del éxito para las empresas que
abastecen a gigante como Wal-Mart?
Tiene tres ingredientes. El primero es sacar provecho de las fortalezas del gigante. Las
capacidades tecnológicas de Wal-Mart, por ejemplo, les sirven a algunos proveedores para recibir
información al instante sobre las ventas de sus productos en las tiendas, así como datos de
promociones y niveles de precios.
Disminuir la brecha en el poder de negociación es el segundo ingrediente. Está claro que la
balanza suele inclinarse hacia el lado del comprador, en especial cuando es un jugador dominante,
pero los proveedores pueden revertir esa situación si invierten dinero y esfuerzos para fortalecer sus
marcas, crear demanda e innovar. Con una marca fuerte y solicitada por los consumidores, al
proveedor le resultará más fácil negociar con el minorista.
El tercer ingrediente de la receta es diversificar. En otras palabras, no poner todos los huevos
en la canasta de un único gran cliente, si lo hace, el proveedor quedará atrapado en una relación
exclusiva y se verá obligado a satisfacer todas sus exigencias. Por eso es importante desarrollar
canales de venta alternativos, y nuevas líneas de productos destinadas a mercados en los que el
gigante no participa.

¿Cómo fue la negociación entre Wal-Mart y Procter & Gamble? P&G también es un
gigante en su rubro. ¿Cuál de las dos impuso las reglas?
Tradicionalmente, P&G mantuvo una relación combativa con Wal-Mart. Consideraba que
perdía cuando Wal-Mart se beneficiaba con productos a precios bajos, y forcejeaba para obtener

92
precios más altos de los productos que le vendía. Sin embargo, hacia finales de los ’80, el vínculo se
modificó. Empezó a haber mayor colaboración entre ambas empresas y P&G pudo obtener datos
sobre los productos que se vendían más en las tiendas de Wal-Mart y los que no tenían salida.
Además, P&G invirtió en fortalecer algunas de sus marcas, como Pampers, Tide y Pringles.
Finalmente, al adquirir marcas como Clairol y Gillete incorporó nuevos productos a su cartera que
le permitieron diversificar sus canales de distribución, dado que se venden en farmacias, almacenes
y kioscos. Como resultado de esa estrategia, la concentración de sus negocios con Wal-Mart, que en
2003 era del 18 por ciento, desde entonces disminuyó a razón del 1 por ciento cada año. Aun así,
Wal-Mart, sigue siendo el principal cliente de P&G, que tiene más de 240 empleados dedicados a
atenderla.

Por temor a que sus marcas perdieran prestigio, varios fabricantes de productos de lujo han
sido reticentes a convertirse en proveedores de Wal-Mart. Fue el caso de Levi, que usted
cita en su libro. ¿Podría comentarlo?
Los ejecutivos de Levi Strauss pensaban que la relación emocional con los clientes se
perjudicaría si vendían a través de Wal-Mart. Pero, por otro lado, tampoco querían desaprovechar
un canal que representaba un enorme potencial de ingresos. En consecuencia, optaron por
desarrollar una versión básica de sus jeans y comercializarlos en las tiendas de descuento. Para los
fabricantes, la lección central es que las tiendas donde se venden sus productos también son
marcas, y la relación de los clientes con ellas influye en la conexión emocional con el producto.

Durante la última década, el volumen de ventas de Wal-Mart ha crecido entre el 10 y el 20

por ciento. ¿Cómo hará para mantener ese ritmo? ¿Le convendría apostar a mercados del
exterior, dado que sólo está presente en 13 países?
Creo que la expansión internacional será fundamental, en especial porque durante los últimos
tres años el crecimiento anual compuesto en sus tiendas de los Estados Unidos fue de apenas el 2
por ciento, o menos. En cambio, en el ejercicio 2007, sus ventas en los mercados del exterior
aumentaron un 30 por ciento respecto del anterior, y cerca del 25 por ciento de los ingresos
consolidados se originaron fuera de los Estados Unidos. Wal-Mart tiene emprendimientos
conjuntos en India, afirmó su posición en Japón, y sigue creciendo en China, México y Brasil.

Sin embargo, su estrategia internacional sufrió algunos tropiezos. Hace más de un año se
retiró de Alemania y de Corea del Sur, por ejemplo.
Tiene éxito en los países donde opera ajustándose a la cultura local y, al mismo tiempo, pone en
práctica sus fortalezas logísticas, de distribución y de procesos. En Alemania intentó redefinir el
mercado minorista, pero los competidores no entraron en su juego. En otros casos, el gobierno
local no apoyó sus esfuerzos. Por otra parte, Wal-Mart está descubriendo que, muchas veces, es
conveniente importar a los Estados Unidos lecciones que aprende en otras regiones. De hecho,
Eduardo Castro-Wright, el director general de las tiendas en México, fue trasladado a los Estados
Unidos para encabezar la división de las tiendas y aplicar algunos aspectos de la experiencia
mexicana.
En América Central, cuando compró una participación mayoritaria en la cadena Carhco, en un
principio pensaba cambiar los nombres de las tiendas. Pero al darse cuenta de que las marcas Pali e
Hiper Paiz, entre otras, disfrutaban de un alto grado de reconocimiento, las mantuvo y empezó a
trabajar para incorporar gradualmente sus marcas y sus prácticas operativas.

Especialista en estrategia
A lo largo de más de 25 años dedicado a la consultoría en estrategia empresaria. William Marquard ha
asesorado a corporaciones de la talla de Citibank, CompUSA, McDonald’s, Walt Disney y Wal-Mart. En
esta última tuvo a su cargo, durante tres años y medio, el diseño y la conducción del primer proceso de
planeamiento estratégico de la compañía. Basado en ese conocimiento escribió el libro que lleva por
título Wal-Mart: What it Really Takes to Profit in a Wal-Mart World (McGraw-Hillo, 2006).
Marquard trabajó en Ernst&Young, fue director ejecutivo de Fleming, una cadena estadounidense
de venta mayorista y minorista de productos de consumo masivo, y finalmente fundó su propia
consultora, Marble Leadership Partners, con sede en Chicago. Es colaborador del Wall Street Journal en
temas de estrategia de negocios, fue profesor de Finanzas en la Escuela de Negocios Kellogg, de la
Universidad de Northwestern, y disertante invitado en las universidades Duke, DePaul, Notre Dame,

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Loyola (en Chicago) y Galileo (en Guatemala).

El enigma de Google
Por Nicholas G. Carr

Su acelerado crecimiento fascina a mucha gente y despierta

temor entre empresas de diversas industrias, que la ven como
una potencial competencia pero aún es muy pronto para
determinar si es un modelo a imitar o sólo un fenómeno
extravagante. 12

En la última década, la más sorprendente historia de negocios ha sido el

surgimiento de Google, prácticamente de las cenizas de las “punto com”. La
empresa ni siquiera existía hace 10 años. Larry Page y Sergey Brin, estudiantes de postgrado de la
Universidad de Stanford, la fundaron el 7 de septiembre de 1998, y hoy es el monstruo más temido
y admirado. Su crecimiento ha sido arrollador: sus ingresos saltaron de menos de US$ 500 millones
en 2002 a más de US$ 10.500 millones en 2006. Y, a pesar de una masiva contratación de personal,
un agresivo programa de adquisiciones y una inversión multimillonaria en el desarrollo de centros
de datos, Google sigue siendo rentable, con ganancias netas de US$ 2.000 millones sobre US$ 7.500
millones en ventas durante el primer semestre de 2007. Desde su Oferta Pública Inicial (IPO), en
agosto de 2004, el precio de su acción se quintuplicó.
Cada vez que una empresa alcanza un éxito semejante en tan poco tiempo, naturalmente se
convierte en un objeto de fascinación. Más aún, empieza a ser considerada como un nuevo modelo
para triunfar en los negocios. Periodistas y académicos analizan con detenimiento sus prácticas para
extraer lecciones generales que otras compañías puedan imitar. Y Google no escapa a esta regla.
Durante los últimos dos años, el funcionamiento de la “fábrica de ideas” de la empresa, como la
describe Business Week, fue objeto de artículos de fondo en las revistas de negocios líderes, y los
profesores de las escuelas de negocios publicaron estudios que documentan la forma en que
organiza y gestiona sus iniciativas de desarrollo de productos. En su nuevo libro The Future of
Management, Gary Hamel califica a Google como “pionera de la gestión moderna”, con “mucho
para enseñarnos sobre cómo establecer y administrar compañías que se ajusten a las exigencias del
siglo XXI”.
Aunque el concepto parezca muy seductor, los ejecutivos tienen por lo menos un par de
razones para pensarlo dos veces antes de copiar el modelo de Google. Primera, a pesar de su
enorme éxito, es una empresa joven, y aún debe pasar la prueba de la adversidad. Todavía no
sabemos si su enfoque de la gestión y, en particular, de la innovación es la causa o el resultado de su
éxito: una diferencia crucial. Segunda, tampoco sabernos si su ejemplo es aplicable a otros negocios.
Sin duda es una clase diferente de empresa, pero ¿es un modelo a seguir o un fenómeno
extravagante?
Es probable que sea muy pronto para dar una respuesta definitiva. De todas maneras, si
analizamos en detalle su modelo de negocios y su programa de innovación, podemos descubrir
pistas importantes.

Ventaja complementaria
“Algunos dicen que Google es Dios -comentó una vez Sergey Brin-. Y otros dicen que es
Satanás”. Puede que la confusión sobre su identidad no sea tan maniquea, pero es profunda. A

12
Nicholas Carr es colaborador de strategy+business. Su nuevo libro, The Big Switch: Rewing the World, from Edison
to Google (W.W. Norton, 2008), analiza el crecimiento de la computación basada en Internet y sus consecuencias
sociales y económicas. También es autor de Does It Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive
Advantage (Harvard Business School Press, 2004).

94
pesar de toda la atención que recibió de los medios, sigue siendo un enigma. La gente ni siquiera se
pone de acuerdo sobre la industria a la que pertenece. Entre las numerosas empresas que ven a
Google como un competidor real o potencial están las compañías de software, las agencias de
publicidad, las telefónicas, los periódicos, los estudios cinematográficos, las editoriales, las firmas
procesadoras de tarjetas de crédito y las compañías de Internet. Hasta los asesores financieros, los
médicos y los vendedores de libros la miran con cautela.
La amplitud de su influencia y el alcance de su actividad pueden interpretarse como evidencias
de que es un tipo de negocio nuevo, que trasciende y redefine todas las categorías tradicionales. Sin
embargo, cuado analizamos su modelo de negocios descubrimos que Google no es tan misteriosa
como parece. Su forma de ganar dinero carece de secretos: vende y difunde publicidad a través de
medios digitales. Más del 99 por ciento de sus ingresos provienen del dinero que les cobra a los
anunciantes por usar su red para hacer conocer sus mensajes en Internet.
La apariencia cambiante de Google no es un reflejo de su negocio central. Por el contrario,
proviene de los complementos asociados a su negocio central. Para decirlo en términos sencillos,
los complementos son los productos y servicios que suelen consumirse juntos: salchichas y
mostaza; viviendas e hipotecas. Para Google, literalmente todo lo que sucede en Internet es un
complemento de su negocio principal. Cuantas más cosas hacen las empresas y las personas en la
Web, más anuncios publicitarios ven, y más dinero gana Google. Por otro lado a medida que
aumenta la actividad electrónica, más datos reúne Google sobre las necesidades y conductas de los
consumidores, lo que a su vez le permite obtener más precisión en el destino de los anuncios. Por
último, la venta y distribución de más productos y servicios por Internet -entretenimiento, noticias,
programas más de software, transacciones financieras- expanden el rango de complementos de
Google a otros sectores industriales.
Dado que la venta de productos complementarios crece junto con la de los productos centrales,
cualquier empresa tiene un fuerte interés estratégico en reducir el costo y ampliar la disponibilidad
de los complementos de su producto central. No es una exageración decir que a una compañía le
gustaría poder regalar todos los complementos. Si no se cobraran las salchichas, el precio de la
mostaza treparía a las nubes. Más que cualquier otra cosa, es este impulso natural a reducir el costo
de los complementos lo que explica la estrategia de Google. Casi todo lo que hace la firma, incluido
el desarrollo de grandes centros de datos, la compra de fibra óptica, la promoción del acceso Wi-Fi
gratuito, la lucha contra las restricciones de los derechos de autor, el respaldo al software de código
abierto y sus servicios Web, apunta a reducir el costo y a expandir el alcance del uso de Internet.
Google aspira a que la información sea gratis, y por eso despierta temor entre tantas empresas de
diversas industrias.
Y todavía hay algo más. Como el costo marginal de producir y distribuir una nueva copia de un
producto digital es cercano a cero, Google no solo quiere regalar productos vinculados con la
información; tiene, además, la libertad económica para hacerlo. Estos dos hechos -la enorme
variedad de complementos y la capacidad para llevar su precio a cero- la diferencian del resto de las
empresas.
Por otro lado, enfrenta menos riesgo que el habitual en el desarrollo de productos.
Frecuentemente lanza productos y servicios semiterminados como “betas” online, porque sabe que
aun sino lograran ganar una importante participación de mercado, tenderían a producir retornos
atractivos mediante ingresos por publicidad y la recolección de datos valiosos sobre el
comportamiento del cliente. Para la mayoría de las compañías, el lanzamiento fallido de un nuevo
producto tiene un alto costo. Para Google, en general, el fracaso es barato. Esto la convierte en
potencialmente peligrosa para otras empresas. Usted puede descubrir que la suya, por ejemplo, di-
recta o indirectamente está compitiendo con Google. Pero, a menos que gane dinero vendiendo
publicidad asociada a productos digitales, quizá no tenga mucho que aprender de su modelo de
negocios en el nivel estratégico. La lógica del negocio de Google puede ser muy distinta, e imitarlo
podría llevar el suyo a la quiebra.

Las lecciones de Googleplex

En un nivel más táctico, ¿es posible extraer lecciones útiles de la forma en que Google encara el
difícil proceso de innovación? La respuesta es “si” y “no”. Gran parte de su éxito y todas sus
ganancias se originan en tres innovaciones: la primera es un modelo genial de organización de la
información, la segunda es un acto creativo de imitación y la tercera un avance revolucionario en la

95
ingeniería de los sistemas de computación.
La idea fundacional de la empresa fue incubada por Page y Brin en 1996, cuando advirtieron
que los motores de búsqueda de la Web tenían serias deficiencias. Al clasificar los resultados de la
búsqueda por palabra clave, los motores tradicionales analizaban principalmente el contenido de las
páginas web y le añadían, por ejemplo, el número de veces que aparecía la palabra clave. Los
fundadores de Google llegaron a la conclusión de que la relevancia de una página se definía mejor
por la cantidad y la calidad de otras páginas vinculadas a ella. Los enlaces eran, por lo tanto, algo así
como la versión web de los votos: sumándolos se obtiene una idea más clara de la importancia y el
valor de los sitios.
La superioridad de los resultados obtenidos a través de Google captó la atención de los
navegantes y, de inmediato, se convirtió en el motor de la búsqueda dominante. Pero brindar
resultados de búsqueda gratuitos no es, en sí mismo, un modelo de negocios. Y esto nos lleva a la
segunda innovación crítica: el desarrollo de un sistema de subastas para vender avisos vinculados a
los resultados de las búsquedas.
No fue la gente de Google la que tuvo la idea de permitir que los anunciantes hicieran ofertas
por términos de búsqueda en subasta. De hecho, le arrebató el concepto a GoTo, pero perfeccionó
el proceso. Mientras que GoTo clasificaba los anuncios de búsqueda de acuerdo con el monto de
las ofertas de los anunciantes. Google añadió un segundo criterio: la probabilidad de que la gente
hiciera clic en los anuncios. Esa innovación les dio mayor relevancia, hizo que aumentara
sustancialmente la cantidad de personas que ingresaban a los sitios de los anunciantes y, combinada
con la superioridad de los resultados de las búsquedas, la subasta de Google se convirtió en una
mina de oro.
La tercera gran innovación de Google –y quizá la más crítica para el futuro éxito de la
compañía- es el diseño de su sistema informático de procesamiento en paralelo. Alojado en decenas
de centros de datos a lo largo de todo el mundo, y con cientos de miles de computadoras, el sistema
puede hacer innumerables cálculos, procesar búsquedas y realizar otras transacciones a velocidades
inéditas. Dado que la gente exige respuestas rápidas del software que usa online, ese sistema le
otorga a Google una enorme ventaja respecto de rivales como Microsoft y Yahoo!. De aquí en más,
la competencia entre estas empresas se librará tanto en el terreno de la potencia y la eficiencia de su
maquinaria como en el del atractivo de sus servicios.
Aunque los adelantos mencionados representan un logro notable, es importante recordar que
son anteriores al muy elogiado proceso de innovación formal que desarrolló Google mientras se
expandía, aparentemente regido por tres principios clave. Primero, asignarle a mucha gente la
misión de innovar. Su agresiva contratación de los más talentosos ingenieros en software es legen-
daria en Silicon Valley. Además, es pródiga con sus empleados para mantenerlos contentos: comida
gourmet, juegos y servicio de ómnibus gratuito se cuentan entre otros muchos generosos
beneficios. Segundo, organiza a la gente a cargo del desarrollo de productos en pequeños equipos, y
les da amplia libertad en términos de cómo asignar el tiempo y el dinero a cada iniciativa. A
semejanza de la práctica que hizo famosa a 3M, Google permite que los ingenieros destinen el 20
por ciento de la jornada laboral a sus proyectos favoritos, con poca supervisión corporativa. Y
tercero, la compañía es obsesiva respecto del empleo de sistemas para monitorear el trabajo de los
empleados, así como el uso que los clientes hacen de sus servicios. El CEO, Eric Schmidt ha dicho
que su meta es tener “indicadores de desempeño” para sistematizar todos los aspectos de sus
operaciones.
La metodología de innovación de la empresa refleja sus profundas raíces en el círculo
académico. Google opera de manera similar al departamento de ciencias de una gran universidad
dedicada a la investigación. Contrata a las personas más inteligentes que pueden encontrar, les
permite destinar tiempo a sus intereses específicos en pequeños equipos, y mide el progreso y los
resultados de esas actividades con precisión científica. De algún modo, Brin y Page intentaron
recrear en Googleplex, nombre con el que se conoce a la sede central de la compañía, el ambiente
típico de una escuela de negocios.
¿De qué manera ha influido ese enfoque académico en la creación de productos y servicios
exitosos? A la fecha, los resultados no son sobresalientes. Google ha lanzado docenas de nuevos
servicios, pero salvo por un par de excepciones -en especial, Google Maps-, no logró captar
porciones dominantes de sus mercados. Su servicio de correo electrónico, Gmail, está a la zaga de
los líderes (Yahoo Mail y Hotmail). Y algunos de los muy promocionados emprendimientos de la

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compañía, como Google Answers y Google Video, se han replegado o incluso se abandonaron por
completo.
Muchos de los más innovadores y afamados servicios de Google no fueron creados en la
compañía, sino adquiridos. Entre ellos se cuentan YouTube, el popular sitio para compartir videos;
el editor de weblogs Blogger; Google Earth, el programa que permite visualizar el globo terráqueo
en tres dimensiones; el procesador de texto online Writely (rebautizado Google Docs); el
desarrollador de wikis JotSpot, el servicio de noticias Feedburner y el servicio de telefonía por
Internet GrandCentral. Ésta es la progresión natural, y tal vez necesaria, para una compañía de
acelerado crecimiento, pero desmiente su popular imagen de gran innovadora.
Cuando se trata de crear productos impactantes, la lógica del modelo que distingue a Google
puede ser un obstáculo. Dado que el costo del fracaso es muy bajo, Google se da el lujo de
experimentar en diversas áreas y lanzar nuevos servicios al mercado en etapas embrionarias de su
desarrollo. Este tipo de libertad rinde múltiples beneficios, pero también puede erosionar la
disciplina. Sin presiones económicas, es fácil para empresas como Google posponer las decisiones
complejas o la resolución de disyuntivas que constituyen la esencia del éxito en el largo plazo.
Hay señales de que Google está empezando a reconocer ese problema. Durante el último año,
su equipo directivo ajustó las riendas, e impuso algunas restricciones a la cultura de la audacia y el
gasto sin límites. A finales de 2006, en lo que Schmidt denominó “un gran cambio en nuestra forma
de dirigir la compañía” los equipos de innovación recibieron la orden de concentrarse en menos
iniciativas y reducir un 20 por ciento el número de productos en desarrollo. Un exasperado Sergey
Brin admitió que se “perdía en el volumen abrumador de productos que estaban lanzando”. Y
cuando la compañía anunció utilidades desalentadoras para el segundo trimestre de 2007, Schmidt
le echó la culpa a la excesiva contratación de personal y, de inmediato, afirmó que la empresa sería
más conservadora en ese sentido. Google está lejos de ser formal, pero se está volviendo adulta.

Fantasía y estabilidad
Todo sugiere que el modelo de negocios de Google, aunque inédito, no es inmune a los dolores
de crecimiento que han aquejado en el pasado a muchas empresas jóvenes. Como el dinero sigue
entrando a raudales, es fácil para los fundadores y ejecutivos convencerse de que las viejas reglas no
se aplican a ellos; que fueron bendecidos con el toque de Midas. A su vez, inversores y periodistas
se suman a la fantasía y la amplifican. Pero, a medida que la disciplina se relaja, la compañía empieza
a excederse y a gastar demasiado, hasta que algún revés desmantela la arrogancia y reubica a todos
en la realidad.
El hecho de que Google parezca estar recorriendo ese transitado camino no les quita mérito a
sus enormes logros o a las innovaciones que constituyen los pilares de su éxito. Tampoco significa
que otras compañías deberían ignorar su ejemplo. Como mínimo, el uso que hace Google de
poderosas computadoras para recopilar y darles sentido a los datos sobre el comportamiento de los
consumidores que circulan por Internet y otras redes, abre una ventana al futuro de muchas
industrias. Quizá no sea el modelo perfecto, pero merece un estudio en profundidad.
Por encima de todo, Google nos enseña que las compañías inteligentes -las que no son sólo
consistentemente innovadoras, sino también consistentemente rentables- exhiben tres cualidades.
Contratan individuos talentosos y les brindan espacio para que sobresalgan. Miden el progreso y los
resultados de manera rigurosa, y ajustan el rumbo con rapidez. Mantienen la disciplina en su trabajo
y en sus gastos, poniendo freno al instinto a hacer demasiadas cosas a la vez.
Por su puesto, esto se parece más a una reafirmación de las verdades del mundo de los
negocios que a un replanteo radical. Lo que nos lleva a otra lección: hay que cuidarse del
entusiasmo desmedido que induce a pensar que la última tendencia de negocios o el éxito
instantáneo más reciente “cambia todo”. Los mercados y la tecnología cambian, es cierto, a veces
con una velocidad devastadora. Pero, aun en medio de la confusión, los pilares del éxito de
cualquier negocio se mantienen bastante estables.

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