Вы находитесь на странице: 1из 111

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
(ФГБОУ ВПО «РГУТиС»)
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) филиал

Кафедра организации и технологии в туризме и гостиничной


деятельности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Совершенствование организации деятельности службы


управления персоналом в гостинице ООО «Ижевск-Отель» г. Ижевск»

по специальности: 100103.65 «Социально-культурный сервис и


туризм» (специализация «Гостиничный сервис»)

Студентка Екатерина Андреевна


Копылова

Руководитель к.э.н., доцент Лилия


Леонидовна Духовная

Москва
2014 г.
Содержание

Введение.......................................................................................................................... 3
1. Теоретическая часть ................................................................................................. 6
1.1. Понятие управление персоналом ........................................................................ 6
1.2. Нормативно-правовая основа системы управления персоналом в
гостиницах ...................................................................................................................... 15
1.3. Роль и значение службы управления персоналом в гостиницах ................... 19
2. Аналитическая часть ................................................................................................ 36
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Ижевск-Отель» ........................ 36
2.2. Основные направления деятельности службы управления персоналом в
ООО «Ижевск-Отель» .................................................................................................. 48
2.3. Анализ и состояние кадровой политики ООО «Ижевск-Отель» ............... 63
2.4. Выводы по аналитической части .......................................................................... 73
3. Методическая часть .................................................................................................. 76
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации
деятельности службы управления персоналом в гостинице ООО «Ижевск-
Отель» ............................................................................................................................. 76
3.2. Разработка бланка анкеты-отзыва сотрудника о работе в ООО «Ижевск-
Отель».............................................................................................................................. 84
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий ....................................... 91
Заключение. .................................................................................................................... 94
Библиографический список.......................................................................................... 96
Приложения. ................................................................................................................... 100
3

Введение

Гостиничный бизнес играет важную роль в современном обществе,


способствует укреплению экономики за счет производства и предоставления
целого ряда коммерческих услуг, а также имеет большое социальное
значение: удовлетворение огромного спектра потребностей туристов и
увеличение числа рабочих мест.
Популярность гостиницы зависит не только от ее географического
положения и внутреннего устройства, но и от квалификации персонала.
Значимость персонала в гостиничном бизнесе обусловлена спецификой этого
вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг,
качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Во всем
мире предприятия сферы гостиничного бизнеса осознают, чтобы стать
клиентоориентированными, необходимо направить свою деятельность на
улучшение благосостояния персонала и его развитие.
За последние годы в развитых странах удельный вес занятых в сфере
гостиничного бизнеса стал достигать 70%, в то время как в России – не более
30%, так же продолжает расти уровень текучести кадров на предприятиях
сферы гостеприимства. Эти данные свидетельствуют о неудовлетворенности
сотрудников своей работой и о низкой социальной эффективности работы
службы управления персоналом в гостиничной отрасли.
Большинство современных методик оценки работы системы
управления персоналом затрагивают лишь экономическую эффективность
труда работников, не учитывая такие аспекты, как реализация и развитие
индивидуальных способностей работников, степень самостоятельности
сотрудников, социально-психологический климат в организации.
На данном этапе развития индустрии гостиничного бизнеса большое
распространение стал получать социологический подход к управлению
4

персоналом, спецификой которого выступает управление на основе учета


потребностей и интересов людей, занятых в этой сфере.
В научной и специализированной литературе вопросу эффективного
управления персоналом несколько столетий подряд уделялось значительное
внимание, однако проблема остается и заключается в противоречии между
реальной потребностью в увеличении социальной эффективности системы
управления персоналом в организациях гостиничного бизнеса и отсутствием
эффективных методов достижения позитивных с социальной точки зрения
изменений в организации.
Необходимость в разработке новых методов эффективного управления
персоналом обусловлена повышением конкурентоспособности компании по
качеству и цене услуг, благоприятным влиянием на ее имидж и улучшением
межличностных отношений в коллективе. Для этого следует
аргументировать деятельность службы управления персоналом с учетом
внешних и внутренних факторов воздействия, а также разработать инновации
в области кадровой политики.
Целью исследования в дипломной работе является разработка
комплекса рекомендаций по совершенствованию деятельности службы
управления персоналом в гостинице ООО «Ижевск-Отель» с целью
повышения качества обслуживания гостей и создания комфортного
психоэмоционального климата среди сотрудников компании.
Для выполнения поставленной цели определены следующие задачи:
 изучить теоретические аспекты управления персоналом на
предприятии;
 рассмотреть нормативно-правовую базу системы управления
персоналом;
 определить роль и значение службы управления персоналом в
гостиничном предприятии;
 дать общую характеристику ООО «Ижевск-Отель»;
5

 изучить работу службы управления персоналом в гостинице ООО


«Ижевск-Отель»;
 провести анализ деятельности и кадровой политики предприятия,
рассмотреть основные методы работы службы управления
персоналом с кадрами на предприятии;
 разработать рекомендации по совершенствованию деятельности
службы управления персоналом в гостинице ООО «Ижевск-Отель».
Объектом исследования дипломной работы является деятельность
гостиничного предприятия ООО «Ижевск-Отель». В качестве предмета
исследования рассматривается совокупность организационно-
управленческих отношений, складывающихся в процессе деятельности
службы управления персоналом ООО «Ижевск-Отель».
В работе использованы труды российских и зарубежных авторов:
Базарова Т.Ю., Дураковой И.Б., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Нагимовой
З.А., Одегова Ю.Г., Шекшня С.В. и Щекина Г.В., а также нормативно-
законодательная база, публикации в специализированных и отраслевых
журналах «Планета Отелей», «Кадровое дело», «Справочник кадровика»,
«Справочник по управлению персоналом», интерактивные порталы
«ProHotel», «PRO-персонал», «HR-Portal», «Работа с персоналом» и
информация, предоставленная ООО «Ижевск-Отель».
При написании данной работы были использованы различные научные
методы: анализ, синтез, описание, сравнение и обобщение.
Практической значимостью исследования является то, что
предлагаемые рекомендации будут использованы непосредственно в
работе службы управления персоналом гостиницы ООО «Ижевск-Отель»,
а также могут быть интересны другим предприятиям, осуществляющим
свою деятельность в гостиничной сфере.
6

1. Теоретическая часть
1.1. Понятие управление персоналом

Персонал - совокупность работников определенных категорий и


профессий, занятых общей производственной деятельностью, направленной
на достижение целей предприятия и собственных целей.
В течение долгого времени термин «управление персоналом» описывал
лишь такие функции управления, как: найм, обучение, обеспечение
безопасности и увольнение персонала. В последнее время в его определении
все чаще упор делается на вклад персонала, его удовлетворенность работой и
достижение корпоративных целей - лояльность потребителей, экономия
издержек и прибыль. Причиной этому - пересмотр системы управления
персоналом в конце ХХ века [21].
Взамен жесткого ограничения взаимодействия между работодателями
и их сотрудниками пришла атмосфера сотрудничества, что значительно
повлияло на преобразование подходов к менеджерской деятельности и
управлению персоналом.
Управление персоналом (управление человеческими ресурсами
организации) — обеспечение сотрудничества между всеми членами
трудового коллектива для достижения поставленной цели с использованием
элементов обучения, мотивации и информирования работников [38]. Это
деятельность, выполняемая всеми руководителями, а также
специализированными структурными подразделениями организации, в
результате которой происходит эффективное использование работников для
достижения целей организации и личных целей каждого из них. В основу
эффективного управления персоналом легла продуманная стратегия
использования и развития человеческих ресурсов. В широком значении этот
термин применяется как синоним термина «управление человеческими
ресурсами».
7

В последнее десятилетие термины «человеческие ресурсы» и


«управление человеческими ресурсами» стали часто употребляются вместо
понятий «персонал» и «управление персоналом». Соответственно
функциональные службы, которые ранее назывались «отделы кадров» или
«отделы управления персоналом», получили название «отделы человеческих
ресурсов».
Специфика концепции человеческих ресурсов заключается в признании
экономической выгоды капиталовложений, связанных с привлечением
рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и,
что очень важно, созданием условий для выявления индивидуальных
возможностей и творческого потенциала личности, люди рассматриваются
как самый ценный ресурс организации.
Понятие «управление персоналом» как синоним «управления
человеческими ресурсами» вместе с подбором сотрудников, четким
определением обязанностей, контролем текущей деятельности,
вознаграждением в соответствии с индивидуальным вкладом в достижение
целей компании, включает планирование карьеры, развитие инициативы и
ответственности (за счет передачи полномочий и уменьшения объема
внешнего контроля), создание условий для самореализации и
самоутверждения, профессионального, интеллектуального и личностного
роста, что помогает сформировать сильную трудовую мотивацию.
Основные отличия в понятиях «управление персоналом» и «управление
человеческими ресурсами» отражены в таблице 1.1.
8

Таблица 1.1.

Основные отличительные особенности понятий «управление


персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление человеческими
Управление персоналом
ресурсами
 Вспомогательная роль;  Инновационная роль;
 Акцент на выполнение процедур;  Акцент на долгосрочное
 Специальное подразделение; планирование;
 Сосредоточение на потребностях  Деятельность всего менеджмента;
и правах персонала;  Сосредоточение на требованиях к
 Персонал - издержки, которые персоналу для достижения целей
необходимо контролировать; бизнеса;
 Конфликтные ситуации  Персонал - инвестиции, которые
регулируются на уровне главного необходимо развивать;
менеджера;
 Конфликты регулируются
 Утверждение оплаты и условий лидерами рабочих групп;
труда происходит в ходе
 Планирование человеческих
коллективных переговоров;
ресурсов происходит на уровне
 Оплата труда определяется в
руководства;
зависимости от внутренних
факторов предприятия;  Устанавливается конкурентная
 Вспомогательная функция для оплата труда и условия занятости
других подразделений; для того, чтобы опередить
конкурентов;
 Содействие переменам;
 Постановка коммерческих целей с  Вклад в добавочную стоимость
учетом последствий для бизнеса;
персонала;  Стимулирование перемен;
 Негибкий подход к развитию  Полная приверженность целям
персонала. бизнеса;
 Гибкий подход к развитию
персонала.

[Источник: Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом:


Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2009 г. – 312 стр.]

Согласно таблице 1.1. понятие «управление человеческими ресурсами»


делает акцент на долгосрочное решения проблемы, а понятие «управление
персоналом» в большей мере характеризует оперативную работу с кадрами.
9

С практической стороны во все времена люди прекрасно понимали


пользу разумного хозяйствования, но лишь немногие задумывались о
методах и средствах управления [15]. А.Я. Кибанов отмечает, что корни
управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества.
Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины,
ежедневно решали проблемы использования собственных, сильно
ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с
вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины [35].
В древнейших обществах – Шумере, Египте, Вавилоне, Древней
Греции и Древнем Риме принципы управления передавались в царских
династиях от поколения к поколению как ценнейшее тайное знание.
В средние века управление персоналом являлось одним из направлений
деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца,
принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого
смысла и опыта [15].
Промышленная революция XIX века полностью изменила состав
экономических организаций — на месте мастерских появились фабрики,
квалифицированный труд ремесленника заменил механический и
бессодержательный труд пролетария. Разрастание экономических
организаций в масштабах и рост уровня неудовлетворенности условиями
труда постепенно заставили руководителей нанять специалистов,
занимающихся непосредственно отношениями в коллективе.
Произошло выделение управленческого труда. Сформировалась теория
«научного управления» Фредерика Тейлора. По мнению некоторых
исследователей, теория «научного управления» совершила «тихую
революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами
в частности [37]. Данная теория убеждала в существование оптимальных и
универсальных для всех предприятий методов управления и организации
труда, которые позволяют повысить эффективность производительности и
10

производства. Основу этих методов составляли разделение труда и глубоко


специализированный персонал.
Основными задачами специалистов по управлению человеческими
ресурсами было устройство школ и больниц для рабочих, контроль условий
труда, противодействие попыткам создавать профсоюзы.
Заметные перемены в управлении человеческими ресурсами
произошли в индустриально развитых странах в начале XX века. В первую
очередь на это повлияло появление и распространение «научной организации
труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательство
государства в отношения между работниками и работодателями.
В середине века изменения в законодательной базе, промышленно
развитых стран, значительно усложнили государственное регулирование
трудовых отношений. Новые законы были направлены на усиление
социальных гарантий наемным работникам и устанавливали тщательно
разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды.
К концу XX века, несмотря на разнообразие национальных
законодательств, можно уже было выделить две основные модели
государственного регулирования трудовых отношений: англосаксонскую и
европейскую [37]. Англосаксонский подход получил свое развитие в США,
Великобритании, Тайвани и Сингапуре, согласно ему государство
рассматривало работодателей и наемных работников как равных участников
рынка и обеспечивало бесперебойное функционирование важных для рынка
элементов: конкуренции, ограничении монополий, юридической системы.
Страны, построившие трудовые отношения на европейской модели
регулирования, убеждены в том, что наемные работники нуждаются в
государственной защите, в виде, установленной на достаточно высоком
уровне, минимальной заработной платы, универсального социального и
медицинского страхования, специальных государственных органов,
защищающих интересы работников.
11

Возникнув в начале XX века, специализированные отделы по


управлению человеческими ресурсами выполняли функции по ведению
документов и выплате заработной платы, их деятельность расценивались как
вспомогательная для руководства компании. В послевоенный период
предприятия впервые занялись переподготовкой кадров. Масштабы,
сложность и значение профессионального обучения внутри организации
значительно возросли, а вместе с тем возросла и роль отдела кадров,
управляющего этим процессом. Отделы кадров, превратившиеся в «службы
управления персоналом» повысили свой статус внутри организации и
одновременно с этим положили начало таким новым направлениям
деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная
коммуникация, обогащение труда, вовлечение рабочих к участию в
управлении [37]. Колледжи и бизнес-школы освоили подготовку
специалистов по управлению человеческими ресурсами, так же возникли
различные ассоциации и профессиональные организации в этом виде
деятельности. Управление персоналом стало такой же важной
организационной функцией, как управление финансами или
технологическим развитием, а в большинстве современных компаний их
руководители стали полноправными членами высшего руководства.
В конце XX века произошли важные изменения в управлении
человеческими ресурсами, и были связанны с развитием технологического
прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех
сферах деятельности. В это же время произошло ослабление влияния
профсоюзов, уменьшилась степень государственного регулирования
экономики и отношений работников и работодателей, произошли реформы
по снятию ограничений с систем социального страхования [35].
В настоящее время службы управления персоналом в организациях
решают сложные и многообразные задачи. Они строят свою работу на основе
12

долгосрочного планирования и новых подходов к работе с человеческими


ресурсами.
В настоящее время многие соглашаются с концепцией управления
персоналом, предложенной известным российским ученым в области
менеджмента Л.И. Евенко.
Концепция управления персоналом — теоретическая и
методологическая база, система практических подходов к формированию
механизма управления персоналом в конкретных условиях [21].
В таблице 1.2. описаны четыре концепции, предложенные Евенко,
которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению
персоналом:
 экономического;
 органического;
 гуманистического.
Таблица 1.2.
Концепции управления персоналом

Период Концепции Подходы


1 20-40-е гг. ХХ в. Использование Экономический (работник —
трудовых ресурсов носитель трудовой функции,
«живой придаток машины»)
2 50-70-е гг. ХХ в. Управление Органический (работник —
персоналом субъект трудовых
отношений, личность)
3 80-90-е гг. ХХ в. Управление Органический (работник —
человеческими ключевой стратегический
ресурсами ресурс организации)
4 XXI в. Управление Гуманистический (не люди
человеком для организации, а
организация — для людей)

[Источник: Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление


персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2009 г. – 312 стр.]
13

Согласно данным, представленным в таблице 1.2, экономический


подход повлиял на развитие концепции использования трудовых ресурсов.
Трудовые ресурсы — это часть населения, способная работать (в
соответствии с трудовым законодательством).
В их состав включают:
 трудоспособное население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16
до 59 лет включительно, женщины от 16 до 54 лет включительно за
минусом инвалидов);
 работающих подростков до 16 лет и лиц старше трудоспособного
возраста [1].
Главное место, согласно этому подходу, занимала техническая, а не
управленческая подготовка людей на предприятии. Личность сотрудника в
производстве не рассматривались, вместо этого для руководства главным в
человеке был лишь труд, измеряемый затратами рабочего времени и
заработной платой.
С появлением органического подхода со временем сформировались
следующие концепции: управление персоналом и управление человеческими
ресурсами. Именно этот подход и положил начало новой перспективе
управления персоналом, а управленческая деятельность впервые за много лет
вышла за рамки традиционной функции организации труда и заработной
платы.
В конце ХХ века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в
менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди
представляют главный ресурс и социальную ценность организации.
В результате анализа, рассмотренных выше концепций, можно
объединить подходы к управлению персоналом и выделить две
составляющие роли человека в общественном производстве:
 человек как ресурс производственной системы — важный элемент
процесса производства и управления;
14

 человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями,


отношениями — главный субъект управления [21].
Управление людьми совместно с управлением материальными и
природными ресурсами - составные элементы управления любой
организацией, отличие лишь в том, что люди существенно отличаются от
любых других используемых организациями ресурсов, что требует особых
методов управления. Специфичность человеческих ресурсов заключена в
следующем [37]:
 люди наделены разумом, их реакция на внешнее воздействие
осмысленная, следовательно, процесс взаимодействия между
организацией и сотрудником является двусторонним;
 люди склонны постоянно совершенствоваться и развиваться, приходя
на работу, каждый сотрудник приобретает профессиональные навыки,
которые повышает в течение своей трудовой деятельности, что в свою
очередь представляет собой наиболее важный и долговременный
источник усиления эффективности деятельности любой организации;
 трудовая деятельность человека составляет в современном обществе
примерно 30 — 50 лет, из чего следует, что отношения человека и
организации имеют продолжительный характер;
 люди приходят в организацию осознано, каждый со своими целями и
ожиданиями помощи по их достижению.
Таким образом, специфика управления персоналом представляет собой
особый вид деятельности, для реализации которого требуется выполнение
специальных функций и наличие особых качеств у людей, занятых в этой
сфере деятельности. Управление человеческими ресурсами требует
творческого и индивидуального подхода, а также учет долгосрочной
перспективы при принятии всех решений.
Персонал играет специальную роль в развитии организации. С одной
стороны, люди являются важнейшим ресурсом, который используется во
15

всех организациях без исключения. С другой стороны, персонал является


непосредственным создателем организации, определяет ее цели и выбирает
методы их достижения.
В связи с этим, персонал организации, безусловно, нуждается в
управлении.
Проанализировав вышесказанное, можно заключить, что управление
персоналом — это совокупность специальных методов и приемов,
направленных на максимальное использование потенциала сотрудников
компании для достижения конечных целей организации, где основными
системами управления персоналом являются: подбор, обучение, развитие,
оценка и вознаграждение персонала.

1.2. Нормативно-правовая основа системы управления персоналом


в гостиницах

Основной правовой базой работы с кадрами является «Трудовой


Кодекс Российской Федерации» от 30 декабря 2001 года, принятый
Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Трудовой Кодекс регулирует
трудовые отношения между работником и работодателем, содержит перечень
локальных нормативных актов и других кадровых документов (правила
внутреннего трудового распорядка, график отпусков, журнал прохождения
работников обязательного медицинского освидетельствования, наличие и
ведение которых обязательно в любой организации), а также требования к их
содержанию [1].
Для регулирования требований к персоналу гостиниц при отборе на
территории России действует Приказ Министерства здравоохранения и
социального развития Российской Федерации от 12 марта 2012 года № 220н
«Об утверждении единого квалификационного справочника должностей
руководителей, специалистов и служащих», раздел «Квалификационные
16

характеристики должностей работников организаций сферы туризма».


Данный квалификационный справочник предназначен для решения вопросов,
связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и
качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях
независимо от форм собственности. Квалификационные характеристики
позволяют работодателю и кадровой службе уточнять и расширять перечень
должностных обязанностей, осуществлять подбор и расстановку кадров с
учетом особенностей конкретной гостиницы, планировать
профессиональный рост сотрудников, организовывать профессиональную
подготовку и повышение квалификации. Квалификационные характеристики
должностей работников организаций сферы туризма делятся на четыре
направления: для должностей работников, осуществляющих экскурсионную,
турагентскую, туроператорскую и гостиничную деятельности.
Квалификационная характеристика каждой должности имеет три раздела:
«Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к
квалификации». В разделе «Должностные обязанности» содержится перечень
основных трудовых функций, которые могут быть полностью или частично
поручены работнику, занимающему данную должность, с учетом
технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих
обеспечить оптимальную специализацию по должностям работников. В
разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к
работнику в отношении специальных знаний, а также знаний
законодательных и иных нормативных правовых актов, положений,
инструкций и других документов, методов и средств, которые работник
должен применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе
«Требования к квалификации» определены необходимые для выполнения
должностных обязанностей уровень профессиональной подготовки
работника, удостоверяемый документами об образовании, а также
требования к стажу работы. В приказе представлены квалификационные
17

характеристики следующих должностей из раздела гостиничной


деятельности: директор гостиницы, начальник службы гостиничного фонда,
начальник службы приема и размещения, дежурный по этажу, менеджер
службы приема и размещения, консьерж и портье. В единый
квалификационный справочник не включены квалификационные
характеристики производных должностей (старших, ведущих специалистов).
Должностные обязанности этих работников, требования к их знаниям и
квалификации определяются на основе квалификационных характеристик
соответствующих должностей [6].
Также для установления критерий при отборе персонала для гостиниц
используется Приказ Минкультуры России от 03.12.2012 N 1488 «Об
утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии,
включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы
и пляжи, осуществляемой аккредитованными организациями». В
приложении данного приказа представлены требования, предъявляемые к
персоналу гостиниц различных категорий и к его квалификации [7].
Правила ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков и
обеспечения ими работодателей, а также утвержденная форма трудовой
книжки и форма вкладыша в трудовую книжку, указаны в Постановлении
Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2003 года № 225 «О
трудовых книжках» и Постановлении Министерства труда и социального
развития Российской Федерации от 10 октября 2003 года № 69 «Об
утверждении инструкции по ведению и заполнению трудовых книжек» [4,5].
Также при оформлении кадровых документов гостиничные
предприятия следуют требованиям общего делопроизводства, которые
изложены в государственных стандартах.
ГОСТ Р 6.30-2003, введенный в действие 1 июля 2003 года,
«Унифицированные системы документации. Унифицированная система
организационно распорядительной документации. Требования к оформлению
18

документов» устанавливает: состав реквизитов документов, требования к


оформлению реквизитов документов, требования к бланкам документов,
постановлениям, распоряжениям, приказам, решениям, протоколам, актам и
письмам. Требования данного стандарта являются рекомендуемыми [2].
ГОСТ Р 7.0.8-2013 «СИБИД. Делопроизводство и архивное дело.
Термины и определения» является типовой инструкцией по
делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти.
Утвержден Приказом Федерального агентства по техническому
регулированию и метрологии от 17 октября 2013 г. N 1185-ст и введен в
действие с 1 марта 2014 года. Данный стандарт устанавливает термины и
определения понятий в области делопроизводства и архивного дела.
Термины, установленные настоящим стандартом, обязательны для
применения во всех видах документации и литературы по делопроизводству
и архивному делу [3].
Также в организациях существует внутренние административные
инструменты регулирования полномочий сотрудников. Одной из основных
внутренних составляющих административной системы управления
персоналом являются должностные инструкции сотрудников и правила
внутреннего трудового распорядка.
Положения должностной инструкции как части административной
системы управления предприятием должны способствовать тому, чтобы
работник, выполняя данную инструкцию, способствовал решению
стратегических задач предприятия, выполнению поставленной миссии и
дальнейшему развитию предприятия, работая как, составная часть всего
цельного коллектива. Таким образом, должностные инструкции в каждом
предприятии должны разрабатываться самостоятельно и являться основным
организационным документом, который регламентирует закрепление
функций работника и является одним из основных документов
административного управления персоналом. В результате применения
19

должностных инструкций в организации, с одной стороны, обеспечивается


грамотное разделение труда между работниками, а с другой, происходит
определенная специализация каждого из них. Благодаря должностным
инструкциям руководитель может закрепить за каждым работником объем и
состав работы, его полномочия и ответственность. В настоящее время
ценность должностных инструкций возрастает в связи с тем, что она является
важным источником информации для усовершенствования всей системы
управления организацией, то есть позволят оценить внутренний потенциал
команды и дать правильную оценку конкурентной позиции. Кроме того,
должностная инструкция дает информацию о том, решения каких задач от
сотрудников ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей
компании, и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их
работы.

1.3. Роль и значение службы управления персоналом в гостиницах

В сфере туризма сервис гостиничных услуг включает в себя целый


комплекс предложений для туристов и является важнейшим фактором,
определяющим перспективы развития туризма в России. Рыночный опыт в
гостиничной индустрии показывает, что на долю взаимоотношений между
потребителем и служащим приходится 75-90% возникающих «внештатных»
ситуаций, результатом которых являются неудовлетворенность потребителя
качеством обслуживания [27]. Именно поэтому профессиональная
подготовка персонала гостиниц и применение эффективных концепций
управления человеческими ресурсами выступает на первый план.
Управление персоналом – не новое направление деятельности, но в
нашей стране оно еще не особо развито. В условиях рыночной экономики
вместо административных методов управления персоналом стали применятся
формы работы с кадрами, в основу которых входила заинтересованность в
20

количестве и качестве труда, рост квалификации и профессионализма и


конечные результаты работы. Повысилась значимость интересов, мотивов и
стимулов.
Конкретную ответственность за общее руководство кадровым составом
в крупных отелях, как правило, осуществляют профессионально
подготовленные работники службы управления персоналом, совместно с
менеджерами подразделений и руководством.
Служба управления персоналом (отдел кадров, отдел персонала, отдел
управления человеческими ресурсами) является основным структурным
подразделением управления человеческими ресурсами в гостинице. На него
возлагаются основные функции процесса управления трудовыми ресурсами,
такие как планирование, подбор, отбор, наем и освобождение, адаптация,
развитие и обучение, повышение квалификации, планирование карьеры
работников и другие функции.
В разных гостиничных организациях акцент делается на отдельные
процессы работы с человеческими ресурсами, но чем больше гостиница, тем
полнее затрагиваются и исследуются службой управления персоналом
процессы управления.
Основными целями работы службы управления персоналом в
гостинице являются:
 повышение конкурентоспособности гостиничного комплекса;
 повышение эффективности, производительности и качества
обслуживания с целью получения наибольшей прибыли;
 поддержание высокого уровня социальной эффективности
функционирования коллектива.
Успех в выполнении поставленных целей зависит от решения
следующих задач [27]:
 удовлетворение потребностей предприятия в рабочих кадрах
необходимых объемов и квалификации;
21

 достижение необходимого соотношения между организационно-


технической структурой производственного потенциала и структурой
трудового потенциала;
 создание условий для высокопроизводительного труда, наилучшей
организованности, мотивации и самодисциплины, а также выработка у
сотрудников привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
 официальное трудоустройство работника на предприятии,
формирование стабильного коллектива, как условия окупаемости
средств, которые тратятся на рабочую силу (привлечение, развитие
персонала);
 удовлетворение желаний, потребностей и интересов работников
относительно условий труда и должностного продвижения;
 согласование производственных и социальных заданий
(балансирование интересов гостиничного комплекса и интересов
персонала в экономической и социальной эффективности);
 повышение эффективности управления персоналом, достижения цели
управления при сокращении расходов на рабочую силу.
Основные составляющие процесса управления персоналом в
гостиницах: планирование, набор и отбор персонала, профориентация и
адаптация, обучение и развитие, оценка трудовой деятельности, повышение,
понижение, перевод, освобождение от должности, подготовка руководящего
звена, осуществление продвижения по службе, управление карьерой.
Основной принцип отбора персонала – «нужный человек в нужное
время на нужном месте» [27]. Для реализации этого принципа требуются
последовательные действия, и первым этапом является планирование
персонала.
Планирование персонала – это разработка плана удовлетворения
будущих потребностей организации в человеческих ресурсах.
22

Кадровое планирование связанно с общим развитием компании и


должно следить за изменениями внешних факторов: демографический
уровень, образование, степень конкуренции, государственное вмешательство
в экономику, технологическое развитие.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех этапов [27]:
 анализ действующего персонала;
 оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый
период времени;
 прогноз спроса на кадры в планируемый период;
 принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в
нужный момент.
Анализ работы действующего персонала формируется путем
наблюдения за работником; посредством собеседования с работником или
его непосредственным начальником; путем заполнения вопросника
работником или описанием его работы и требований к ней. В результате
такой работы, полученная информация будет являтся основой для
большинства последующих мероприятий по планированию и набору
персонала.
Планирование трудовых ресурсов в гостинице начинается с оценки их
наличия. Руководство должно вычислить, сколько человек должно быть
занято выполнением каждой операции, которая нужна для реализации
конкретной цели. Одновременно с этим происходит оценка качества труда
своих сотрудников. Следующим шагом является прогнозирование
численности персонала, который нужен для реализации конкретных и
долгосрочных целей. Определившись в своих будущих потребностях,
руководству необходимо разработать программу их реализации. Эта
программа должна включать график мероприятий, относительно
привлечения, найма, подготовки и продвижения персонала. Три фактора
являются основой планирования трудовых ресурсов: четкое понимание
23

руководством и сотрудниками службы управления персоналом состава


выполняемой работы для каждого рабочего места; изменчивость нагрузки на
персонал и сезонность гостиничной деятельности; индивидуальный подход и
качественное обслуживание клиентов. Необходимо четко обозначить нормы
качества обслуживания, для этого нужно рассчитывать не только на
подготовленный высокопрофессиональный коллектив, но и на достаточное
количество сотрудников для реализации заявленного и установленного
организацией качества.
Выявлена такая закономерность, что текучесть кадров на многих
должностях в сфере гостеприимства очень высока, и особенно это
наблюдается в первые месяцы работы новых сотрудников. Это может быть
связано с незащищенностью, которую работник испытывает в первое время
на новом месте, недостатком знаний по специфике данной работы, а также
часто встречающимся несоответствием между представлениями о работе и
самой работой.
Необходимость в грамотных работниках с опытом работы в сфере
гостеприимства и проблема высокого уровня текучести кадров
обосновывают актуальность эффективного планирования кадров.
Следующий этап - подбор кандидатур на выполнение конкретных
производственных и управленческих функций.
Набор персонала включает в себя необходимость резерва кадров на все
должности и специальности, откуда впоследствии организация отбирает
наиболее подходящие кандидатуры. Масштаб работы по набору персонала в
значительной степени определяется разницей между имеющейся рабочей
силой и будущей потребностью в ней. Одновременно с этим учитывается
выход на пенсию, текучесть кадров, освобождение в связи с окончанием
срока действия трудовых соглашений, расширение сферы деятельности
организации.
24

Подбор работников, как правило, осуществляется двумя способами.


Первый заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а
второй – путем привлечения кандидатов со стороны. Оба способа имеют свои
преимущества и недостатки.
Внутренние источники кадров больше преданы целям компании, а
вероятность их ухода из компании меньше. Сотрудники видят, что при
соблюдении всех норм и качественном выполнении работы они могут
рассчитывать на повышение. «Внутренний» кандидат требует меньшей
подготовки, чем «внешний».
Возможными недостатками подхода к подбору персонала за счет
внутренних резервов является то, что:
 сотрудники организации не отличаются свежими взглядами, а это
может привести к застою;
 служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть
недовольны.
Некоторые компании используют достаточно известный метод набора
персонала за счет внутренних резервов, рассылая информацию об
открывающейся вакансии по всем подразделениям организации с
приглашением квалифицированных работников. Получая уведомление о
любой открытой вакансии, сотрудникам дается возможность подать
заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
Многие службы управления персоналом обращаются к сотрудникам
компании с просьбой оказать им помощь и заняться поиском кандидатов
среди своих родственников и знакомых. Этот метод интересен тем, что, во-
первых, не имеет материальных затрат, а во-вторых, достигается довольно
высокая степень совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных
контактов с ее представителями. Недостатки метода связаны с тем, что
большинство сотрудников не являются профессионалами в области подбора
кадров и, как правило, не владеют достаточной информацией о рабочем
25

месте, вознаграждении и других условиях работы, а также часто бывают


необъективными по отношению к возможностям близких им людей.
Использование исключительно этого метода привлечения персонала может
привести к развитию семейственности, что ни в одном обществе не будет
способствовать прогрессу организации.
Практически в любую организацию поступают письма, телефонные
звонки и другие обращения от людей, которые заняты поиском работы. Но
организации, не имея потребности в их труде в настоящий момент, все же
поддерживают базу данных на этих людей. В будущем их знания и
квалификация могут пригодиться. Поддержание такой базы данных
позволяет иметь внушительный резерв кандидатов и обходится совсем
недорого.
В последнее время подбор персонала превратился в быстро
развивающуюся отрасль экономики, теперь во многих странах существует
огромное количество специализированных компаний, называемые
кадровыми агентствами. Такие агентства имеют свою базу данных и, в
соответствии с требованиями клиента, осуществляют специальный поиск
кандидатов. Как правило, в случае успешного подбора кандидата
производится оплата услуг, что представляет собой определенный процент
его годовой заработной платы. Частные агентства обеспечивают достаточно
высокое соответствие кандидатов требованиям клиента и тем самым
значительно облегчают дальнейший процесс отбора.
Также с поиском работы в большинстве современных государств
помогает Правительство, что непосредственно влияет на повышение уровня
занятости населения. В Российской Федерации такие учреждения,
называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом
административном округе — республиках, областях, муниципальных
округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о
зарегистрировавшихся людях — возраст, образование, квалификация,
26

профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые


поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование
государственных агентств дает возможность провести целенаправленный
поиск кандидатов при небольших затратах. Однако данный метод редко
обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в
агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные
категории населения — прежде всего безработные, возвращающиеся из
декретного отпуска женщины, домохозяйки [37].
Для продуктивного подбора и отбора персонала сотрудник службы
управления персоналом должен понимать профиль каждого рабочего места и
профессии, их критерии. Для этого необходимо пользоваться типовыми либо
индивидуальными, составленными внутри организации, профессиограммами
и установленными квалификационными требованиями. На этом этапе
руководство и отдел персонала отбирает наиболее подходящих кандидатур
из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение об отборе, в
зависимости от обстоятельств, может основываться на уровне
профессиональных навыков кандидата, опыте предыдущей его работы,
личных качеств. Если должность подразумевает технические знания
(например, главный инженер гостиничного предприятия), то важнейшим в
этой ситуации будет уровень образования и предыдущая его практическая
деятельность. Для руководящих должностей, особенно высшего уровня,
важнейшими будут навыки налаживания отношений и навыки управления, а
также совместимость кандидата с руководителями высших уровней и
подчиненными.
На должность поваров, кондитеров, барменов и других работников,
относящихся к категории старшего обслуживающего персонала, работники
приходят по окончании специальных учебных программ в высших школах,
техникумах и колледжах.
27

Для найма на должности руководителей помощь бюро по


трудоустройству и объявления вряд ли принесут пользу, так как речь может
идти о специалистах, которые не нуждаются в различных бюро. Личное
знакомство или целенаправленная беседа с уже известными кандидатами –
способы, которыми чаще всего пользуется организация в привлечении
необходимого специалиста.
Процесс отбора кадров начинается тогда, когда наряду с вакантными
должностями имеется определенный список претендентов.
Первым элементом в этом процессе является сбор данных о
претендентах, который проводится чаще всего путем заполнения анкет и
написания автобиографий. На этом этапе, в результате обсуждения
кандидатур специалистами по персоналу, претенденты, по объективным
данным не соответствующие заявленным знаниям или опыту, из
дальнейшего списка исключаются.
В индустрии гостеприимства большое значение имеют личные беседы
с претендентами. Очень важно, чтобы работники, проводящие беседы, были
специально подготовлены.
Большинство работодателей стараются изучить и проверить
информацию, приведенную в биографии и рекомендации. Правильно
проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и
простой способ получения фактической информации о кандидате – текущей
и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы,
образования.
После реализованных методов отбора и собеседования с кадровой
службой при положительном результате проводится собеседование с
непосредственным начальником, медицинская проверка путем оформления
медицинской книжки для определенных областей деятельности. Для
контактных работников гостиничных предприятий приоритетными
28

требованиями при отборе являются: знание языков, стрессоустойчивость,


умение самостоятельно принимать решения.
Следующим этапом кадровой политики после принятия решения о
назначении работника на должность является производственная ориентация
и адаптация нового работника.
Процесс введения включает в себя адаптацию нового работника к
культуре организации, ее политике, правилам труда и к другим членам
коллектива. Для проведения эффективной адаптации требуется четкая
программа по повышению мотивации новых работников к труду. Такие
программы продолжаются несколько месяцев после принятия на работу и
помогают новичкам освоиться на рабочем месте, привыкнуть к своим
обязанностям и построить положительные рабочие отношения с другими
сотрудниками компании.
Разнообразие адаптационных программ достаточно велико.
Наибольшее значение в них делается на функциональные обязанности,
иерархию и структуру предприятия, коллективу и дисциплине - тому, что
позволяет включить сотрудника в производственный процесс.
Стоит также учитывать, что по длительности «испытательный срок» и
«адаптационный период» могут не совпадать, но и задачи, которые решаются
в адаптационном периоде, гораздо шире. Во время испытательного срока
выясняется, насколько новый сотрудник профессионально пригоден как
специалист. В адаптационный период происходит знакомство новичка с
новой для него средой, в которой ему предстоит проявлять себя как
специалиста и личность в течение всего времени работы в данной
организации.
Новые сотрудники проходят как ориентационные программы,
помогающие разобраться в структуре и традициях компании, так и
специализированные управленческие тренинги, например, направленные на
командообразование.
29

Работник, принятый на предприятие, находится под тщательным


контролем кадровой службы. Разработка и проведение обучающих программ
является одним из основных видов деятельности службы управления
персоналом.
Обучение персонала – это целенаправленный, организованный,
планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями,
умениями, навыками и способами общения под руководством опытных
преподавателей, наставников, специалистов и руководителей [27]. Обучение
персонала при благоприятном исходе должно выполнять важную двойную
функцию, которая показывает пути наилучшего использования потенциала
сотрудника и его мотивацию.
Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации
и переподготовка персонала. Подготовка персонала – планомерное и
организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров области
гостиничной деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний,
умений, навыков и способов общения. Повышение квалификации персонала
гостиницы – это обучение работников гостиницы в целях
усовершенствования знаний, умений, навыков управления и обслуживания и
способов общения в связи с ростом требований к профессии или
повышением в должности. Переподготовка персонала гостиницы – обучение
кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения
в связи с овладением новой сферой деятельности в гостиничной индустрии и
переводом в должности [21].
В гостиничных предприятиях практикуются различные виды обучения:
обучение без отрыва от производства и обучение с отрывом от производства.
Обучение без отрыва в гостиничной индустрии проводится по средствам
плановых тренингов на территории гостиницы в рабочей обстановке.
Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места.
30

Сотрудника гостиницы отправляют на курсы повышения квалификации,


либо на специальные обучающие программы в сторонние организации.
Также возможно сочетание обучения на рабочем месте и с отрывом от
производства. К такой форме обучения относится:
 выполнение самостоятельной работы;
 система наставничества: наставник показывает стажеру, как делать,
затем предоставляет возможность сделать это самому, но под его
руководством;
 программируемое обучение (например, это может быть книга, которая
знакомит читателя с теорией и периодически проверяет его знания
постановкой вопросов);
 обучение с помощью компьютера на основе специализированных
программ или с использованием сети Интернет;
 обучение в ходе выполнения действий (совместное участие в
разработке проекта или группового задания).
Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том
случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек
организации на повышение производительности труда за счет других
факторов или затрат, связанных с ошибками в найме рабочей силы [21]. По
причине того, что определение результатов, достигаемых с помощью
обучения квалифицированных кадров, связано с определенными
трудностями, очевидна экономическая эффективность обучения в виде
снижения затрат, которые можно подтвердить точными расчетами. Обучение
квалифицированных кадров повышает уровень социальной эффективности, и
положительно сказывается на гарантии сохранения рабочего места, на
возможностях повышения карьерного роста, на чувстве собственного
достоинства, возможностях самореализации, и, конечно же, на расширении
внешнего рынка труда и размере доходов организации. Программы
подготовки должны составляться в соответствии с общим планированием
31

трудовых ресурсов, с расчетом потребности в персонале и составлением


планов набора персонала [37]. В гостиничной индустрии, а в частности в
больших мировых гостиничных корпорациях системам обучения
сотрудников уделяется большое внимание, широко применяются
инновационные способы обучения и широко распространены различные
виды тренингов.
Не смотря на то, что все сотрудники в обязательном порядке проходят
обучающие программы, они не могут одинаково выполнять свои
производственные обязанности — в любой организации или подразделении
есть лидеры, отстающие и середняки. Но для того, чтобы провести это
разграничение, необходимо иметь единую систему оценки эффективности
выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Оценка – это процесс рассмотрения действий сотрудника с целью
определения его вклада в достижение цели гостиничного предприятия [27]. В
зарубежных престижных отелях и корпорациях аттестация персонала
является неотъемлемой частью процесса работы с человеческими ресурсами.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:
административной, информационной и мотивационной. Административная
функция заключается в том, что каждая организация должна выполнять
оценку труда своего работника для принятия решений о повышении,
переквалификации, или прекращении трудового соглашения.
Информационная функция выражает необходимость информирования
сотрудников об относительном уровне их работы. При соответствующей
постановке этого вопроса работник узнает не только о том или достаточно
хорошо он работает, но и о том которые его слабые и сильные стороны, и в
каких направлениях ему нужно совершенствоваться. Мотивационная
функция выражается в систематическом подкреплении поведения, которое
ассоциируется с высоким качеством работы и обслуживания.
32

Определив сильных работников, гостиничное предприятие может


соответственно вознаградить их почетной грамотой, заработной платой или
повышением в должности.
Вообще, все методы оценки персонала могут быть либо
традиционными, либо нетрадиционными. Традиционные методы
ориентированы на отдельного работника, основаны на оценке сотрудника
руководителем и ориентируются на достигнутые в прошлом результаты.
Нетрадиционные методы рассматривают рабочую группу как основную
единицу организации и делают акцент на оценке работника коллегами и на
способности работать в группе [26]. При этих методах оценка
осуществляется с учетом работы всей группы или даже всей организации.
Аттестация — периодическая оценка персонала, которая принадлежит
к традиционным методам. Во время аттестации оценивается эффективность
выполнения должностных обязанностей по стандартным критериям в
межаттестационный период. Аттестацию необходимо проводить
систематически, не реже чем один раз на протяжении трех лет. В
гостиничных предприятиях аттестация проводится в соответствии с
положением об аттестации руководителя. Организует эту работу служба
управления персоналом при активном участии руководителей структурных
подразделений. Работа по проведению аттестации включает такие этапы [27]:
 подготовка к проведению: определяются сроки проведения аттестации,
издание нормативных документов по подготовке и проведению
аттестации, проводится разъяснительная работа о целях и порядке
проведения аттестации, подготовка материалов аттестации;
 непосредственное проведение аттестации: аттестуемые и руководители
готовят отчеты и заполняют аттестационные бланки на своих
сотрудников;
 анализ проведенной аттестации: подготовка рекомендаций по работе с
персоналом, принятие решений по результатам аттестации (отвечает
33

должности; отвечает должности при условии улучшения работы и


выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по повторной
аттестации через год; не отвечает должности), составление по итогам
аттестации служебной записки, предоставляемой в отдел персонала,
проведение общего собрание по итогам, анализ информации и
занесение ее в личное дело сотрудника, разработка программ обучения
и карьерного роста.
В пункте 3 статьи 81 Трудового Кодекса Российской Федерации
отмечается, что трудовой договор может быть расторгнут работодателем в
случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой
работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной
результатами аттестации [1].
По итогам аттестации выдается приказ по предприятию, в котором
утверждаются разработанные мероприятия относительно улучшения работы,
изменения в размещении кадров, засчитываются перспективные работники к
резерву на продвижение, поощряются положительно аттестованные
работники. В приказе отмечается, кого повысить или понизить в должности,
кому изменить квалификационную категорию, повысить или снизить оклад,
установить надбавки, освободить от должности. Документы по результатам
аттестации хранятся в личном деле работника.
Качество выполняемой работы определяется не только способностями
персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и
раскрывать свой потенциал.
Мотивация – это внутренне свойство человека, составная часть
характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в
организации. Мотивация направлена на удовлетворение требований и
ожиданий работника.
34

Как правило, удовлетворяет требования и ожидания работников [27]:


 экономическое вознаграждение (оплата труда, материальное
поощрение, обеспечение безопасности труда, соблюдение прав
работников);
 внутреннее удовлетворение трудом (интерес к работе, разнообразие,
чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста);
 социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная
поддержка, принадлежность к той или иной группе, статус, социальная
поддержка).
Система мотивации разрабатывается и внедряется в направлении с
общей стратегией предприятия. Она корректируется и доводится до сведения
каждого сотрудника непосредственным руководителем. От того, как подошел
к этому вопросу каждый начальник, во многом зависит, станет ли
предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
Вопрос мотивации и ее качество на сегодняшний день стал одним из
самых важных.
Исторически все мотивационные подходы были направлены на простое
удовлетворение экономических потребностей рабочей силы и повышение
производительности труда. Но на сегодняшний день акцент больше делается
на удовлетворение социальных потребностей работников, чем на простое
материальное вознаграждение.
Гостиничный сервис и гостиничные услуги во многом зависят от
мотивации персонала: интонация в общении с гостем, готовность пойти ему
навстречу, разрешить его проблемы, постоянная работа над улучшением
процесса производства и оказания услуг – все эти факторы оказывают
непосредственное влияние на качество услуг. Разные уровни мотивации
влияют на конкурентоспособность гостиничного предприятия.
В настоящее время специалисты службы управления персоналом
должны перейти от денежных форм мотивации к тщательно проработанным
35

мотивационным программам, учитывающим интересы и характер


работников. Но если разработанная в организации система мотивации входит
в противоречие с поведенческими характеристиками сотрудников,
необходимо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Нельзя
навязать мотивы к работе без учета индивидуальных особенностей каждого
члена коллектива. Зная, к какому поведенческому типу относятся
подчиненные, всегда можно правильно расставить акценты при разъяснении
не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих
в гостиничном предприятии.
В заключении можно отметить, что эффективная кадровая работа
является одним из важнейших условий конкурентоспособности и
стабильности гостиницы. А человеческие ресурсы – это приоритетная
ценность, на которой построена деятельность организации, это основная
часть инвестиционного процесса гостиницы. Поэтому необходимо тщательно
планировать и изучать кадровую политику организации, строить ее на
достижениях различных научных знаний, оптимизировать кадровые
процессы с помощью технических средств и психологических методов. В
гостиничной сфере деятельности особое внимание стоит обращать на
корпоративную политику и отношения в коллективе, так как специфика
работы различных отделов гостинцы – работа в команде. Поэтому одним из
приоритетных направлений работы службы управления персоналом и
администрации гостиницы должно являться формирование корпоративной
политики и использование социально-психологических методов управления
и мотивации.
36

2. Аналитическая часть
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Ижевск-Отель»

На сегодняшний день город Ижевск (столица Удмуртской Республики)


является одним из наиболее значимых объектов России, где сильно развита
металлургическая промышленность и станкостроение, продолжают свое
развитие оборонные предприятия страны, а численность населения доходит
до 700 тыс. человек. Однако говорить о насыщенности рынка гостиничных
услуг пока не приходится. По состоянию на 2008 год Удмуртия среди
регионов ПФО по наличию единиц коллективных средств размещения на 100
тыс. жителей занимала 12–е место. За последние годы значимость города
повысилась в несколько раз, благодаря привлечению инвестиций и
реализации ряда крупнейших проектов.
По данным Министерства торговли и бытовых услуг на сегодняшний
день в республике числится 104 коллективных средства размещения, в том
числе и специализированные, из них 51 находится в Ижевске [44].
По состоянию на 2012 год доля гостиничных услуг по Удмуртской
Республике в платных услугах занимала более 1,4%. Объем услуг гостиниц и
аналогичных средств размещения за отчетный период составлял 515,1 млн.
рублей, с темпом роста к 2011 году в сопоставимых ценах - 103%.
В гостиницах республики ежегодно размещается более 100 тыс.
человек, наличие гостиниц и аналогичных средств размещения приезжих
занимает центральное место в туристической инфраструктуре республики, и
оказывает непосредственное влияние на развитие внутреннего и въездного
туризма [51].
В Ижевске уже более 5 лет успешно осуществляет свою деятельность
первый и единственный международный отель «Park Inn by Radisson
Ижевск», юридическое название которого ООО «Ижевск-Отель».
37

Отель управляется на условиях договора франшизы компанией ООО


«Региональная гостиничная сеть» с июля 2011 года, которая также управляет
отелями «Park Inn Казань», «Park Inn Астрахань», «Marriott Courtyard Moskow
Paveletskaya», «Park Inn Ярославль», «Park Inn Сочи» [49].
Создание бренда «Park Inn by Radisson» произошло в 1986 году в штате
Аризона, США. В 2000 году сеть отелей «Carlson» приобрело у компании
«Olympus» сеть «Park Inn», а в 2002 году подписало соглашение с сетью
отелей «Rezidor Hotel Group» с целью развития сети «Park Inn» в Европе,
Африке и на Ближнем Востоке. Первый отель «Park Inn by Radisson» в
России был открыт в 2006 году в Екатеринбурге, с целью стать местной
достопримечательностью. Сегодня «Park Inn by Radisson» насчитывает 132
отеля в мире, в том числе 18 отелей в 12 городах России [45].
Сеть отелей «Park Inn by Radisson» – это яркий и активный бренд в
сегменте средней ценовой категории с гостеприимными традициями
гостиничного бизнеса и приемлемыми ценами. В центре внимания то, что
действительно того стоит: комфортабельные, безупречно чистые номера,
дружелюбный персонал и легко доступные услуги. Все отели сети могут
похвастаться наличием ключевых удобств, красочным интерьером и
инновационными ресторанами.
В 2012 году 50,3% акций компании «Rezidor Hotel Group» купил их
давний партнер, американская семейная компания «Carlson», в результате
чего на свет появился стратегический альянс — «Carlson Rezidor Hotel
Group», во владении которого 1345 отелей в 108 странах мира (в Европе,
Африке, на Ближнем Востоке и в Америке), а годовая выручка составляет
$7,5 миллиардов [40].
После слияния «Rezidor» и «Carlson» клиенты первой получили
возможность участвовать в программе лояльности «Club Carlson», одной из
наиболее выгодных программ в мире, помимо этого действует программа
лояльности для персонала всех гостиничных сетей компании.
38

Все бренды объединенной компании «Carlson Rezidor Hotel Group»


можно разделить на 5 ценовых категорий, графически это деление
изображено на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Сегментирование гостиничных сетей международной компании


«Carlson Rezidor Hotel Group» по ценовой категории

[Источник: составлено по данным, предоставленным ООО «Ижевск-Отель»]

Из рисунка 2.1. видно, что к среднему ценовому сегменту относится


«Country Inns & Suites by Carlson» (отели расположены в основном в США),
«Park Inn by Radisson» (в основном в Европе) занимает верхний предел
среднеценового сегмента на рынке гостиничных услуг. Верхний ценовой
сегмент – «Park Plaza» (большинство отелей в Великобритании, Германии,
Индии и Нидерландах) и «Radisson» (в основном в США). Флагманские
отели сети «Radisson Blu» (в основном в Европе) находятся на ступени
39

высшего предела верхнего ценового сегмента, а эксклюзивные дизайнерские


отели «Missoni» (в Эдинбурге и Кувейте) занимают сегмент люкс.
Уважение, новые возможности и устойчивое, рентабельное развитие –
вот, из чего складывается главная привлекательность компании для всех ее
акционеров.
Концепция гостиничного комплекса ООО «Ижевск-Отель» разработана
одной из ведущих консалтинговых компаний, имеющей опыт строительства
и управления отелями с привлечением известных мировых брендов.
Эксклюзивный дизайн-проект отеля создан с учетом современных тенденций
мировой моды.
Ориентиром в процессе создания первого в Ижевске отеля
международного уровня выступали стандарты ведущих мировых
гостиничных брендов. К реализации проекта были привлечены наиболее
профессиональные команды, давно и успешно зарекомендовавшие себя на
рынке. В результате был создан объект, аналогов которому на сегодняшний
день в республике не существует.
Отель находится по адресу Удмуртская Республика, город Ижевск, улица
Бородина, дом 25, на Центральной площади города, вблизи основных
достопримечательностей (Свято-Михайловский собор, музей М.Т.
Калашникова, театр Оперы и балета), торговых центров и остановок всех
видов общественного транспорта.
Девятиэтажный гостиничный комплекс общей площадью 11,7 тыс.
кв.м. включает в себя 161 номер различных категорий: стандартный, бизнес
класс, студия, люкс, де люкс, премьер люкс, президентский люкс, в том
числе 2 номера для людей с ограниченными возможностями. На последнем
VIP этаже расположен президентский номер люкс «Чайковский» и Lounge
bar.
Номера отеля выполнены в современном классическом стиле и
обставлены итальянской мебелью. В каждом номере есть беспроводной и
40

проводной доступ в Интернет, система IP-телевидения, впервые применяемая


в республике и позволяющая транслировать эфирные и спутниковые
телеканалы, мини-бар, сейф. Президентский люкс выдержан в стиле
классицизма XIX века и воссоздает эпоху творчества великого русского
композитора П. И. Чайковского (см. Приложение 1).
Вместимость отеля мало влияет на набор и качество услуг, но с
увеличением проживающих возникает необходимость в увеличении
количества обслуживающего персонала, изменяется распределение участков
работы, используется их совмещение, усложняется технология выполнения
работ.
Комфортабельность отеля влияет на ассортимент услуг и организацию
их предоставления. С увеличением комфорта увеличивается количество
работников на одного гостя, изменяется технология предоставления услуг.
Тип предприятия определяет набор и ассортимент услуг. Следовательно,
назначение отеля играет очень большую роль в формировании набора услуг
и организации обслуживания. ООО «Ижевск-Отель» идеально подходит для
деловых людей и туристов.
Предоставление дополнительных услуг определяется, как уровнем
комфорта отеля, так и его специализацией. Предоставление дополнительных
услуг осуществляется предоставлением их в номере и в специализированных
помещениях или других помещениях гостиницы.
Инфраструктура отеля включает в себя: ресторан «The Taste» на 120
посадочных мест с авторской кухней; лобби-бар «АК-47», летняя веранда
«aL Caffé»; 5 переговорных комнат с возможностью проведения
конференций общей численностью на 450 человек; SPA и фитнес-центр с
бассейном, турецкой баней и финской сауной; услуги бизнес-центра: Wi-Fi и
проводной доступ в Интернет, ксерокопирование и печать документов,
услуги переводчика; заказ и доставка цветов, услуги прачечной и химчистки;
заказ трансферов и транспортное обслуживание.
41

На прилегающей территории располагается автомобильная парковка на


50 мест для гостей отеля [52].
Технология предоставления дополнительных услуг определяется
наличием информации об услугах и включает прием заказа на услугу по
телефону, выполнение заказа, внесение оплаты услуги в основной счет (или
оплату по месту предоставления услуги), проведение расчетов при выезде.
В отеле такого уровня должно быть качественное оборудование,
системы водоснабжения, энергосбережения, отопления, вентиляции, уровня
санитарной безопасности, технической оснастки номеров, дополнительных
помещений, кухни, близлежащей территории и тому подобное.
В здании отеля располагается индивидуальный тепловой пункт и
предусмотрены системы сплинкерного пожаротушения, пожарной
сигнализации, видеонаблюдения и контроля доступа на территорию
комплекса.
Система охранного видеонаблюдения предусматривает постоянный
видеоконтроль прилегающей территории гостиницы, контроль за зонами
перемещения гостей, визитеров и персонала для высокоэффективного
обеспечения безопасности эксплуатации здания и обслуживания гостей.
Система контроля доступа номерного фонда «VingCard VISION»
предназначена для ограничения доступа персонала, гостей и посетителей в
номерной фонд гостиницы и для мониторинга и персонификации доступа.
Здание гостиницы оборудовано бесшумными лифтами «KONE» [39].
Стандарты предусматривают наличие в гостиничных комплексах
стационарного аварийного генератора для постоянного обеспечения
электроэнергией гостиничных служб (лифты, холодильники и другое).
Особенное внимание уделяют вопросу обслуживания туристов-
инвалидов и предоставление рабочих мест людям с ограниченными
возможностями, на данный момент в отеле есть одна открытая вакансия.
42

Для эффективного функционирования на предприятии постоянно


проводятся маркетинговые исследования для повышения качества услуг,
которые предоставляются клиентам гостиницы, проводятся они на уровне
«Carlson Rezidor Hotel Group».
Чтобы определить состояние предприятия на рынке гостиничных услуг
города Ижевска, стоит провести анализ внешней и внутренней среды отеля.
Внутренняя среда – это то, что характеризует предприятие изнутри, его
производственный цикл и нуждается во внимании руководителя.
Основная цель компании и ее философия – постоянно превосходить
ожидания гостей, предоставляя им обслуживание неизменного высокого
качества. Принцип высококлассной работы - «Да, я могу!» (Yes, I Can!), это
энергия, которой пронизан весь отель, образ жизни, содействующий
активному обслуживанию клиентов. Этот образ жизни гарантирует, что
любое пребывание гостя незабываемо, каждый раз и в каждом отеле «Park
Inn by Radisson».
«Да, я могу!» (Yes, I can!) отражает 4 основные ценности компании–
Friendly (Дружественность), Positive (Позитивность), Vibrant (Энергичность)
и Uncomplicated (Несложность). Когда эти ценности используются в
ежедневной деятельности, коллектив отеля создает благоприятный день для
гостя, добавляя положительных эмоций каждому его пребыванию. Когда это
делается, гости чувствуют себя в хороших руках, потому что они могут быть
уверены в том, что коллектив отеля сделает все, что сможет, чтобы сделать
их день благоприятным каждый раз.
Один из элементов внутренней среды организации – это ее
организационная структура. Организационная структура гостиничного
предприятия – функционально-технологическая система, обеспечивающая
его деятельность. Она обеспечивает эффективную организацию труда и
эффективную систему управления на предприятии, является инструментом
43

координирования полномочий и компетенции каждого сотрудника,


структурирует процессы управления.
В компании ООО «Ижевск-Отель» четко распределены полномочия и
меры ответственности для каждой должности и отдела. Сотрудники
понимают, чего от них ждут, и кто на них опирается в данной структуре.
Структура управления на предприятии ООО «Ижевск-Отель» является
линейно-функциональной с преобладанием связей по вертикали. Такая
структура управления предполагает, что вся власть сосредоточена в руках
линейного руководителя, возглавляющего определенный коллектив, но в
разработке конкретных вопросов и в принятии решений по определенным
направлениям деятельности решений ему помогают различные
функциональные подразделения, находящиеся в его подчинении. Часто
данную структуру называют штабной, так как функциональные
руководители определенного уровня входят в штаб линейного руководителя
и подчиняются непосредственно ему. Данная структура очень популярна в
крупных и средних отелях, так как имеет достаточно преимуществ для
крупного предприятия. Преимуществами являются: более тщательная
подготовка решений, связанных со специализацией функциональных
сотрудников, освобождение главного управляющего от детального анализа
проблем определенных специализаций, приоритетных для компании,
высокий уровень компетенции в функциональных органах. На сотрудников
отдела и подразделения отделов распространяется линейный вид управления
через соответствующего линейного руководителя. Как показывает практика,
данный вид организации на крупном гостиничном предприятии обоснован и
успешно функционирует в современных условиях. Далее на рисунке 2.2.
графически представлена организационная структура ООО «Ижевск-Отель».
Генеральный менеджер

Финансовый контролер Директор по продажам Начальник Начальник Главный инженер Руководитель Шеф-повар
службы приема и контрольно- ресторанной
размещения ревизионного службы
Главный бухгалтер Менеджер отдела
отдела
продаж Технолог

Менеджер отдела
Заместитель Менеджер по бронирования Су-шеф
продвижению мастер Хостес-
главного бухгалтера Контролер
отеля администратор
Администратор Повар-
Бухгалтер техник бригадир
Менеджер по Водитель
управлению Ночной аудитор Официант
Повар-
Калькулятор- доходами
универсал
ревизор номерного фонда
Банкетный
координатор Повар
Начальник
Бухгалтер по хозяйственной службы
зарплате Начальник службы Старший
управления Старший кондитер
Координатор х/сл
персоналом бармен
Начальник отдела закупок
Кондитер-
Горничная
Тренинг-менеджер пекарь
Бармен
Кладовщик Уборщица
Старший стюард
общественных
зон
Менеджер автоматизированных
Стюард
систем управления (отдел Координатор
информационных технологий) прачечной Секретарь

Оператор прачечной Юрисконсульт

Рис. 2.2. Организационная структура ООО «Ижевск-Отель»

[Источник: составлено по данным, предоставленным ООО «Ижевск-Отель»]


45

Из рисунка 2.2. видно, что генеральный менеджер является


руководителем ООО «Ижевск-Отель», все вопросы оперативной
деятельности объединения решаются им. Решения по социально-
экономическим вопросам деятельности объединения производятся и
принимаются органами управления при участии трудового коллектива на
общем собрании или конференции. Генеральному менеджеру
непосредственно подчиняются начальники всех служб, секретарь и
юрисконсульт. Генеральный менеджер организует всю работу отеля и несет
полную ответственность за его состояние и деятельность.
Главный бухгалтер, начальник отдела закупок и менеджер
автоматизированных систем управления находятся в подчинении
финансового контролера. Отдел бухгалтерии состоит из бухгалтера,
калькулятора-ревизора и бухгалтера по зарплате. Служба управления
персоналом состоит из начальника службы и тренинг-менеджера. В отделе
продаж и маркетинга числятся менеджер отдела продаж, менеджер по
продвижению отеля, менеджер по управлению доходами номерного фонда.
Служба приема и размещения состоит из менеджера отдела бронирования,
администратора и ночного аудитора. В хозяйственную службу входят:
координатор хозяйственной службы, горничная, уборщица общественных
зон, координатор прачечной и оператор прачечной. Контрольно-ревизионный
отдел состоит из контролера и водителя. Главный инженер контролирует
работу мастера и техника. Ресторанную службу представляют: хостес-
администратор, официант, бармен, старший бармен и банкетный
координатор. В подчинении шеф-повар находятся: технолог, старший стюард
и су-шеф, который в свою очередь контролирует работу повара-бригадира,
повара-универсала, старшего кондитера и кондитера-пекаря. SPA-салон,
салон красоты и фитнес-центр с бассейном арендуют помещения в здании
отеля, и управляются сторонними организациями на договорной основе,
поэтому они не фигурируют в организационной структуре предприятия.
46

Внешняя среда отеля - среда прямого влияния, то есть такое, что


активно, реально и немедленно влияет или может повлиять на деятельность
организации, содержит в себе такие силы, как конкуренты, потребители,
поставщики, посредники, инвесторы, контактные аудитории и другие. ООО
«Ижевск-Отель» в качестве своего целевого сегмента рассматривает
потребителей разного возраста, со средним и выше среднего уровнем жизни,
в основном бизнесмены и люди, которые находятся в командировке и
спортсмены. В отеле останавливаются в равном количестве граждане
Российской Федерации и гости из других государств.
Если говорить о конкурентах ООО «Ижевск-Отель», в городе на
данный момент их не существует. Из отелей официально прошедших
классификацию, значится только «Park Inn by Radisson Ижевск». На рынке
гостиничных услуг Удмуртской Республики в основном преобладают малые
и средние гостиницы. Немало ведомственных гостиниц при предприятиях.
Среди основных игроков - гостиничный комплекс «Парк–отель», гостиница
«Центральная», которая с конца 2013 года стала принадлежать российской
сети отелей «AMAKS Hotels&Resorts», и отель «Дерябинъ». Эти отели,
наиболее конкурентоспособные с точки зрения соответствия современным
требованиям, и делят между собой основной поток гостей.
Также актуально будет провести анализ некоторых факторов внешней
среды опосредственного влияния:
 экономика государства не стабильна и угрожает работе предприятия,
ставки налогообложения достаточно высокие, уровень инфляции
низкий и не угрожает стабильности валюты;
 правовые факторы: ситуация неопределенна, легко можно запутаться в
законодательной базе, которая приводит к штрафованию предприятия
со стороны налоговых органов; правовая система нашего государства
постоянно изменяется, иногда трудно проследить за этими
изменениями;
47

 демографический фактор является одним из важнейших факторов


внешней среды, изменение структуры населения по возрастным
группам приводит к сокращению трудового потенциала;
 экологический фактор: город Ижевск – промышленный город, в
настоящее время Ижевский промышленный комплекс представлен 50
крупными предприятиями, соответственно рост загрязнения
окружающей среды и усиление вмешательства в процесс
рационального использования и воспроизводства природных ресурсов
может негативно сказаться и на гостиничном бизнесе.
Обобщив полученную информацию, можно сделать вывод, что ООО
«Ижевск-Отель» на сегодняшний день является единственной компанией,
которая работает под международным гостиничным брендом в городе
Ижевске. А решение поручить управление отелем опытной управленческой
компании, использующей столь современный и высокотехнологичный
подход, заведомо предполагает успешное развитие предприятия.
В 2008 году компания ООО «Ижевск-Отель» под брендом «Park Inn by
Radisson» получила независимую профессиональную премию в области
коммерческой недвижимости «Сommercial Real Estate Awards». В 2010 году
компания «Rezidor Hotel Group», оценивая качество работы ижевского отеля,
присвоила ему 96% из 100% возможных. Это вторая позиция в мире в сети
«Park Inn by Radisson». А в 2012 году отель стал победителем
республиканского конкурса на лучшее предприятие Удмуртской Республики
бытового обслуживания населения и гостиничного бизнеса «Репутация и
доверие - 2012» и получил звание «Лучшая гостиница Удмуртии» [52].
Из вышесказанного следует, что реализация данного проекта
существенно расширяет рамки инвестиционного рейтинга Удмуртской
Республики. Открытие отеля такого уровня – для любого инвестора
показатель того, что регион развивается и сюда готовы инвестировать
крупные средства.
48

2.2. Основные направления деятельности службы управления


персоналом в ООО «Ижевск-Отель»

Для того чтобы обозначить основные направления деятельности


службы управления персоналом ООО «Ижевск-Отель», сначала обратимся к
ее организационной структуре и основным функциям сотрудников отдела,
управленческим связям и специфическим особенностям организации работы
в данном направлении. Организационная структура службы управления
персоналом отеля графически представлена на рисунке 2.3.

Начальник службы
управления персоналом

Тренинг-менеджер

Рис.2.3. Организационная структура службы управления персоналом


ООО «Ижевск-Отель»

[Источник: составлено по данным, предоставленным ООО «Ижевск-Отель»]

Из рисунка 2.3. видно, что служба управления персоналом отеля


состоит из двух человек: начальника и тренинг-менеджера.
В обязанности начальника службы управления персоналом входит:
 Возглавлять работу по комплектованию предприятия кадрами
рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации
в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия,
изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности,
формировать и вести банк данных о количественном и качественном составе
кадров, их развитии и движении.
 Организовывать разработку прогнозов, определять текущую и
перспективную потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на
49

основе изучения рынка труда, устанавливать прямые связи с учебными


заведениями и службами занятости, контакты с предприятиями аналогичного
профиля, информировать работников внутри предприятия об имеющихся
вакансиях, использовать средства массовой информации для помещения
объявлений о найме работников.
 Принимать участие в разработке кадровой политики и кадровой
стратегии предприятия.
 Осуществлять работу по подбору, отбору и расстановке кадров на
основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролировать
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
 Обеспечивать прием, размещение и расстановку молодых
специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном
заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями
подразделений организовывать проведение их стажировки и работы по
адаптации к производственной деятельности.
 Осуществлять планомерную работу по созданию резерва для
выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование
деловой карьеры, подготавливать кандидатов на выдвижение по
индивидуальным планам.
 Организовывать проведение аттестации работников предприятия, ее
методическое и информационное обеспечение, принимать участие в анализе
результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений
аттестационных комиссий, определять круг специалистов, подлежащих
повторной аттестации.
 Участвовать в разработке систем комплексной оценки работников и
результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения
персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения
аттестации.
50

 Организовывать своевременное оформление приема, перевода и


увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,
положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия,
выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности
работников, хранить и заполнять трудовые книжки и вести установленную
документацию по кадрам, а также подготавливать материалы для
представления персонала к поощрениям и награждениям.
 Обеспечивать подготовку документов по пенсионному страхованию,
а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам
предприятия и их семьям, а также представлять их в орган социального
обеспечения.
 Осуществлять методическое руководство и координацию
деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений
предприятия, контролировать исполнение руководителями подразделений
законодательных актов и постановлений правительства, постановлений,
приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой
политики и работы с персоналом.
 Обеспечивать социальные гарантии трудящихся в области занятости,
соблюдать порядок трудоустройства и переобучения высвобождающихся
работников, предоставлять им установленные льготы и компенсации.
 Проводить систематический анализ кадровой работы на
предприятии, разрабатывать предложения по ее улучшению.
 Организовывать табельный учет, составление и выполнение
графиков отпусков, контролировать состояние трудовой дисциплины в
подразделениях предприятия и соблюдение работниками правил внутреннего
трудового распорядка.
 Обеспечивать составление установленной отчетности по учету
личного состава и работе с кадрами.
К обязанностям тренинг-менеджера относится:
51

 Оценивать потребности компании и отдельных сотрудников в


обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких
потребностях. Определять тип и форму тренингов, которые необходимо
провести.
 Составлять программы тренингов с целью повышения
конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных
и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся
знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой,
конкурентной средой, современными требованиями и технологиями
обучения.
 Следить за развитием технического и организационного прогресса,
осуществлять прогнозирование необходимости проведения дополнительных
тренингов по ситуации в компании, и разрабатывать программы новых
тренингов.
 Разрабатывать планы, графики проведения тренингов; рассчитывать
бюджеты на проведение тренингов; обеспечивать выполнение планов и
соблюдать графики; комплектовать группы для проведения тренингов.
 Осуществлять выбор средств и методов обучения, производить
поиск и оценку обучающих продуктов, разработку, адаптацию и проведение
тренингов.
 Систематически проводить анализ обратной связи по результатам
тренинга, корректировать и обновлять программы.
 Организовывать процесс непрерывного обучения персонала,
обеспечивать создание и эффективное функционирование системы
регулярного обучения всех категорий работников.
 Осуществлять наставничество, а также подбор и организацию
работы наставничества, контролировать ведение работы наставников.
52

 Проводить мониторинг обучающих программ, программ тренингов,


предлагаемых тренинг-компаниями, вспомогательных средств, инвентаря и
оборудования для тренинга (тренажеров), наглядных пособий, методической
литературы, автоматизированных средств обучения; определять наиболее
прогрессивные и эффективные инструменты тренинга и обеспечивать их
применение при проведении тренингов.
 Разрабатывать предложения и проекты по формированию единой
позитивной корпоративной культуры компании.
 Составлять отчетность о проделанной работе.
 Проводить исследование психологического климата в коллективе.
 Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в
достижение целей компании по результатам их работы независимо от
личного отношения.
 Непрерывно повышать свой профессиональный уровень.
 Всемерно способствовать формированию и укреплению
благоприятного морально-психологического климата в коллективе.
Режим работы службы управления персоналом: с понедельника по
четверг с 09:00 до 18:00, в пятницу с 09:00 до 17:00.
Рассмотрев организационную структуру службы управления
персоналом компании ООО «Ижевск-Отель», можно перейти к проведению
подробного анализа по основным направлениям работы с персоналом в
отеле, к описанию используемых методов и принципов по каждому из
данных направлений.
Важнейшим направлением деятельности службы управления
персоналом является правильно организованный и стратегически
обоснованный процесс привлечения и набора кандидатов для дальнейшего
отбора. Благодаря данному процессу у отеля всегда имеется база
квалифицированных кадров при нехватке или увольнении работников, при
расширении деятельности. Процессом привлечения новых сотрудников
53

непосредственно занимается начальник службы, частично данную работу


выполняет и тренинг-менеджер.
Служба управления персоналом занимается набором кадров с
помощью внешних и внутренних средств привлечения. К основным
источникам привлечения и набора персонала в ООО «Ижевск-Отель»
относятся:
 собственный сайт для привлечения персонала www.паркинн-
ижевск.рф;
 публикация вакансий в бесплатной городской газете «Успех каждому»;
 размещение вакансий и поиск кандидатов на специализированных
сайтах: www.izhevsk.hh.ru и www.hr18.ru;
 присутствие на специализированных ярмарках вакансий;
 привлечение персонала из внутренних источников, сотрудник может
быть переведен из одного отдела в другой в случае повышения и в
случае определенных обстоятельств;
 рекомендации уже работающих сотрудников (данный метод особенно
поддерживается политикой ООО «Ижевск-Отель», и в случае
успешного прохождения испытательного срока в три месяца новым
работником, сотруднику, предоставившему рекомендации
выплачивается премия в размере 1000 рублей);
 договорная работа со студентами БОУ СПО УР «Ижевский торгово-
экономический техникум», проведение открытых дверей (экскурсия по
гостинице, подробный рассказ о специфике работы, возможность
пройти собеседование);
 работа с практикантами разных ВУЗов, подготовка кадров на
перспективу.
Когда наряду с вакантными должностями имеется определенный
список претендентов, их приглашают на собеседование в службу управления
54

персоналом отеля, где каждый кандидат дает первичную информацию о себе


и заполняет анкету (см. Приложение 2). Первичное собеседование проводит
тренинг-менеджер. В случае положительных результатов собеседования
анкета кандидата направляется на рассмотрение начальнику службы, в
котором желает работать кандидат. Если кандидат соответствует вакансии, с
ним беседует начальник службы управления персоналом. Основная важная
информация по кандидату:
 образование;
 предыдущий опыт работы;
 уровень знания английского и других языков;
 ожидания по заработной плате;
 ожидания по карьерному росту;
 стрессоустойчивость (особенно для контактного персонала).
Для оценки стрессоустойчивости и способности действовать
решительно (актуально для сотрудника службы приема и размещения,
ресторана, менеджера службы) работник службы управления персоналом
прибегает к гипотетическим вопросам, выстраивая определенную ситуацию
«гость-сотрудник» и выявляя реакцию кандидата в данной ситуации.
Далее при успешном прохождении собеседования кандидату
предлагают пройти пробный день в отеле или сразу официально
трудоустроить в компанию, при успешном прохождении медицинского
осмотра. Пробный день дает понять кандидату специфику будущей работы,
сможет ли он с ней справиться, нравится ли она ему. Система организации
пробного дня кандидата очень эффективна и сокращает расходы и время
службы управления персоналом на оформление сотрудников, которые не
смогут работать в компании. Некоторые кандидаты сами отклоняют
вакансию после пробного дня.
55

Оформлением занимается начальник службы управления персоналом.


Испытательный срок в компании – 3 месяца, но официальное оформление
осуществляется сразу.
Когда решение о назначении работника на должность принята,
следующим этапом кадровой политики становится производственная
ориентация и адаптация нового работника.
В компании ООО «Ижевск-Отель» есть четко продуманная и
последовательная программа адаптации новых сотрудников к культуре и
политике организации, к правилам труда, к другим членам коллектива.
Чтобы официально приступить к работе необходимо:
 ознакомиться с «Кодексом деловой этики» и «Правилами внутреннего
трудового распорядка»;
 получить индивидуальный шкафчик для хранения вещей в раздевалке;
 получить пропуск и магнитный ключ (для регистрации присутствия на
работе и для допуска в раздевалку);
 получить униформу и бейдж.
Первые «шаги» нового сотрудника:
 пройти тренинг-беседу о гостинице с сотрудником службы управления
персоналом;
 пройти ознакомительный тренинг-беседу с руководителем или
супервайзером в своем отделе;
 пройти тренинг о санитарных правилах и тренинг по пожарной
безопасности, получить подписи ответственных в приемном листе.
Адаптационная программа («New Hire Orientation Programme»)
проводится в течение первых 30 дней работы нового сотрудника.
Разрабатывает и проводит программу тренинг-менедежер компании ООО
«Ижевск-Отель». Обучающий курс длится 3,5 часа. Группа участников
формируется в зависимости от количества сотрудников, находящихся на
испытательном сроке в компании, в среднем 5-10 человек. Программа
56

начинается с истории создания и развития «Carlson Rezidor Hotel Group», в


вкратце изучаются гостиничные бренды, принадлежащие компании.
Участники узнают философию и ценности компании. Отдельное внимание
уделяется основным программам ведения бизнеса, действующим в «Carlson
Rezidor Hotel Group»: программа «Ответственный бизнес», основанная в 2012
году, направлена на благотворительность; обучение и профессиональное
развитие персонала в школе менеджмента «The Business School Rezidor». В
рамках курса участникам также рассказывают о преимуществах программы
лояльности для постоянных клиентов. Программа основана в 1997 году под
названием «Goldpoints plus» и переименована в «Club Carlson» в 2011 году.
Следом ведется рассказ о создании сети «Park Inn by Radisson».
Произносится девиз и основные принципы работы в отелях этой сети. Особое
внимание уделяется показателям качества работы отеля. Во-первых, это
оценка качества выполнения стандартов «Quality Performance Review»,
которую проводит представитель «Carlson Rezidor Hotel Group». Во-вторых,
это система сбора отзывов гостей «Medallia». «Medallia» - анкетирование on-
line, которое предлагается гостю к заполнению по электронной почте через 2
дня после проживания и по предварительной договоренности с ним
(основные вопросы анкеты в Приложении 3).
В заключении участники адаптационной программы узнают
информацию непосредственно об отеле, в котором работают. Тренинг-
менеджер вновь напоминает правила и другие процедуры для персонала
ООО «Ижевск-Отель» (требования к внешнему виду, начисление заработной
платы, предоставление очередных отпусков, хранение личных вещей и
пользование служебным входом). Уделяется внимание «Кодексу Деловой
Этики», направленному на взаимодействие «работодатель-сотрудник».
Новые сотрудники узнают о возможностях участия в специальных
программах для персонала, которые проводятся в компании. В конце
программы участникам предлагается пройти экскурсию по отелю.
57

Помимо обучающего курса в течение всего адаптационного периода за


каждым новым сотрудником закрепляется наставник, который контролирует
и помогает качественно выполнять его работу, а также знакомит с
основными подразделениями отеля.
Анализируя полученные данные, можно отметить, что система
адаптации в компании логически спланирована и основана на непрерывном
обучении и вводе в должность. Данная система работает очень эффективно,
помогая сотрудникам адаптироваться в коллективе, развить необходимые
навыки работы и почувствовать себя частью команды и мирового бренда.
Репутация предприятия, безусловно, формируется в результате
приверженности корпоративной культуре, когда она становится частью
мировоззрения всех членов коллектива. Культура сохраняется, когда она
пронизывает корпорацию сверху донизу.
Направление корпоративной политики, действующей в ООО «Ижевск-
Отель» отражено в основных принципах сети отелей «Pak Inn by Radisson»:
 предоставлять теплое гостеприимство по конкурентоспособной цене;
 создавать основы отдыха: доступно и просто в использовании;
безупречно чисто и безопасно – концепция сети отелей «Park Inn by
Radisson»;
 «Nice stay – Nice day!» (Хорошее проживание – Хороший день!) – девиз
компании;
 Обслуживание «Yes, I can!» (Да, я могу!) – философия компании.
Качество выполняемой работы определяется не только способностями
персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и
раскрывать свой потенциал. Основное условие успешной работы компании –
это удовлетворенность сотрудников, их интерес к работе и хорошие условия
труда. Компания ООО «Ижевск-Отель» ведет работу по удовлетворению
потребностей не только гостей, но и сотрудников.
Сотрудникам предоставляются:
58

 бесплатное питание;
 регулярный бесплатный медицинский осмотр;
 униформа;
 праздники для сотрудников и их детей;
 подарки ко Дню рождения;
 новогодние подарки сотрудникам и их детям;
 скидки на услуги отеля «Park Inn by Radisson Ижевск» и его ресторана
в размере 25% от полной стоимости и скидка 50% на услуги салона
красоты «Элис», расположенного на первом этаже отеля;
 оплата услуг такси сотрудникам, работающим в ночную смену;
 оплата мобильной связи (для отдельных категорий сотрудников);
 награждение лучшего сотрудника месяца (премия в размере 2500
рублей) и года (подарочный сертификат на 20 000 рублей);
 тренинги;
 аттестация;
 проведение климат-анализ в коллективе;
 программа лояльности для сотрудников, их родственников и друзей -
специальные цены во всех отелях компании «Carlson Rezidor Hotel
Group».
Также компания практикует начисление премиальной части заработной
платы согласно системе мотивации персонала по ключевым показателям
эффективности (KPI). Корректно разработанная система мотивации на
основе KPI позволяет установить «социальную справедливость» в оплате
труда – работники, прикладывающие наибольшие усилия и приносящие
наиболее значимый результат, получают наибольшую зарплату. Таким
образом, происходит эффективное удержание наиболее способных
сотрудников в компании, не повышая при этом общий уровень оплаты труда
выше рыночного.
59

Можно отметить, что корпоративная политика компании «Carlson


Rezidor Hotel Group» направлена на развитие своих сотрудников, на
укрепление их лояльности к компании, на создании положительных условий
для работы в команде. Компанией ведется постоянная работа по укреплению
корпоративной политики и усовершенствованию и обновлению проводимых
мероприятий в этой области.
Работник, принятый на предприятие, в дальнейшем находится под
пристальным контролем службы управления персоналом. Разработка и
осуществление программ обучения является одним их основных видов
деятельности этой службы.
Обучение и развитие сотрудников ООО «Ижевск-Отель» является
непрерывным, системным и продуктивным. В отеле проводятся
многочисленные тренинги по различным направлениям работы с гостями и
для различных служб и должностей. Тренинги бывают общими для всех
сотрудников и специализированными для конкретных групп сотрудников
или служб. Тренинг-менеджер ежегодно составляет календарь тренингов и
утверждает с управляющей компанией, подготавливает списки сотрудников
для участия, контролирует прохождение тренингов, проводит и
подготавливает программу тренингов. Также в отеле проведением тренингов
занимаются начальники отделов. Помимо составленных тренинг-
менеджером программ, существуют типовые корпоративные тренинги
компании («Yes I Can! It’s all about you!», «Coaching, Yes I Can!») и
обязательные для прохождения каждым сотрудником on-line тренинги.
Также для проведения тренингов привлекаются сторонние
специализированные организации, обучение проходит с отрывом от
производства. Большинство тренингов для сотрудников проводятся тренинг-
менеджером в конференц-залах отеля, но тренинги, которые проводятся
усилиями школы менеджмента «The Business School Rezidor», могут
проходить в разных странах в любом из отелей компании «Carlson Rezidor
60

Hotel Group». Далее в таблице 2.1. представлено краткое описание


обязательных корпоративных тренингов, проводимых для сотрудников ООО
«Ижевск-Отель».

Таблица 2.1.

Обязательные корпоративные тренинги для сотрудников сети отелей


«Park Inn by Radisson», проводимые в ООО «Ижевск-Отель»

Название тренинга Описание тренинга

Yes, I Can! It is all Продолжительность 4 часа. Все работники сети


about you! отелей «Park Inn by Radisson» проходят этот
тренинг в течение первых 90 дней работы, но
только после посещения адаптационного
тренинга. Данный тренинг направлен на усвоение
ценностей компании, дает возможность узнать
варианты их использования на примере заданных
сценариев и ролевых игр.
Coaching, Yes, I Can! 2-х часовой модуль направлен на то, чтобы помочь
начальникам отделов и выдающимся работникам
закрепить навыки обслуживания и демонстрации
поведения «Yеs, I Can!» , после посещения
одноименного тренинга.
Данный модуль обучения ориентирован на то,
чтобы получить определенный опыт и
сформировать чувство уверенности для
дальнейшего наблюдения за исполнением
качественного обслуживания и организации
сеансов обратной связи для достижения больших
успехов в работе.

[Источник: составлено по данным, предоставленным ООО «Ижевск-Отель»]

Наряду с корпоративными тренингами в ООО «Ижевск-Отель» есть


собственно разработанные внутренние обучающие программы: телефонный
61

этикет, работа с жалобами, разрешение конфликтов с клиентами и внутри


коллектива. Эти виды тренингов проводят начальники отделов или тренинг-
менеджер службы управления персоналом по мере необходимости.
Также существуют несколько разновидностей специализированных
обучающих программ для персонала ресторанной службы и кухни,
хозяйственной службы, отдела продаж и службы безопасности. Эти виды
тренингов проводятся как собственными силами начальников отделов, так и
сторонними организациями за пределами отеля.
Хорошо продуманная и должным образом проводимая стратегия
подбора кадров, обучение сотрудников – залог процветания любой
компании. Сегодня формирование работоспособного и
конкурентоспособного трудового коллектива – главная цель кадровой
политики любого предприятия. Ведь именно от персонала зависит успех
работы как отдельно взятого подразделения, так и всего предприятия в
целом. Эти заключения стали причиной стремительного роста роли
аттестации персонала как одной из наиболее важных организационно-
правовых форм оценки не только профессиональных, но и личностных
качеств специалистов.
Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки
соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения
работы на данном рабочем месте в данной должности [27].
В компании ООО «Ижевск-Отель» установлены четыре вида
аттестационных форм:
 аттестация по прохождению испытательного срока;
 аттестация выдающихся сотрудников, претендующих на повышение в
должности, и начальников отделов;
 оценка качества выполнения стандартов, проводимая представителем
компании «Carlson Rezidor Hotel Group»;
62

 оценка персонала с помощью ключевых показателей эффективности


(KPI).
Аттестация по прохождению испытательного срока проводится
начальником отдела, в котором работает новый сотрудник. В каждом отделе
аттестация проводится в разных формах, в хозяйственной службе – это
заполнение специального листа «Checklist» и обсуждение профессионально и
служебного развития сотрудника, в ресторанной службе новый сотрудник
должен выучить меню и знать основные стандарты поведения в зале.
Стажеры службы приема и размещения заполняют аттестационный лист,
который содержит пункты: технические навыки, навыки гостеприимства,
процедуры гостиницы и отдела. Начальник отдела оценивает сотрудника по
перечисленным пунктам. Также аттестационный лист содержит комментарии
по дисциплине, взаимоотношениям с коллегами, и отзывам гостей. По
результатам успешного прохождения данной аттестации новый сотрудник
становится полноценным работником гостиницы.
Аттестация выдающихся сотрудников, претендующих на повышение в
должности, и начальников отделов проводится по средствам тренинга
«Coaching, Yes, I Can!» и по результатам прохождения обязательных on-line
тренингов для всех подразделений отеля. Результаты тренингов
отслеживаются тренинг-менеджером, и после чего заполняется
соответствующий аттестационный лист на каждого участника. На основе
данного аттестационного листа и итоговой оценки рассматривается план
дальнейшего развития карьеры сотрудника (повышение, понижение его в
должности и пересмотр заработной платы).
Оценка качества выполнения стандартов проводится представителем
компании «Carlson Rezidor Hotel Group». Представитель под видом клиента
заселяется в отель и пользуется максимальным спектром услуг с целью
оценки качества сервиса по средствам выявления уровня соответствия
стандартам – «брендбук Park Inn by Radisson». При выезде проверяющий
63

официально представляется администрации отеля и сообщает о сроках, когда


отелю будет предоставлена информация с результатами проверки. Проверка
проводится ежегодно.
Оценка персонала с помощью ключевых показателей эффективности
(Key Performance Indicators – KPI). KPI – система показателей, которая
помогает проводить контроль деловой активности сотрудников и определять
достижения стратегических и тактических целей организации.
Суть данного метода заключается в построении нормативов, тесно
связанных с целями компании, и отслеживании выполнения каждого
норматива. Данная методика способствует установлению измеримых задач и
указывает направление развития компании, она позволяет оценить и
мотивировать достижение этих задач. Метод KPI используется в качестве
инструмента обозначения стратегий организации каждому ее сотруднику, а
также в качестве мотивации сотрудников на повышение эффективности
компании и собственное постоянное развитие и рост. На основании
результатов оценки данным методом выстраиваются структура оплаты труда
и система нематериальной мотивации сотрудников.

2.3. Анализ и состояние кадровой политики ООО «Ижевск-Отель»

Успешное развитие компании в первую очередь зависит от кадрового


потенциала предприятия и кадровой политики. Кадровая политика – это
целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой
работы и стиль ее проведения, увеличивает возможности предприятия,
реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем
будущем [38]. Кадровая политика является составной частью всей
управленческой деятельности и производственной политики организации, и
направлена на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и
высокопроизводительной рабочей силы.
64

Основными особенностями кадровой политики и системы работы с


персоналом в ООО «Ижевск-Отель» являются:
 значимость роли кадров и их профессионального развития;
 развитая корпоративная политика;
 многочисленные системы лояльности персонала;
 поддержка молодых кадров;
 многочисленные системы поощрения;
 активная система работы с кадрами на перспективу;
 непрерывное поддержание мотивационного климата.
Проанализировав мотивационный климат в гостинице, можно
определить наличие таких характеристик заряженности мотивационного
климата:
 поддержка сотрудников;
 интересная непрерывная программа обучения и развития;
 возможности карьерного роста;
 программы материального вознаграждения.
Однако, на уровне с положительными характеристиками, у гостиницы
существуют и характеристики разряженного мотивационного климата:
 недостаточно доверия;
 недопонимания в коллективе;
 неравномерное распределение трудовых обязанностей;
 стрессовые ситуации.
Полного анализ кадровой политики любого предприятия обычно
проводят по четырем показателям:
 количественный и качественный состав персонала;
 уровень текучести кадров;
 гибкость проводимой политики;
 степень учета интересов работника.
65

Количественный состав организации обычно подразделяется на


мужчин и женщин, по возрастным показателям, учитываются сотрудники,
находящиеся в отпусках (по уходу за ребенком, без содержания).
Качественный состав обычно подразделяется на сотрудников с высшим,
средним и начальным профессиональным образованием, оценивается опыт и
стаж работы, повышение квалификации сотрудниками и другие показатели.
Уровень текучести кадров относится к самому показательному
критерию кадровой политики предприятия. С одной стороны предприятие
сталкивается с проблемой поиска новых сотрудников и потерей времени, а с
другой стороны расширяются возможности работника, увеличивается его
способность к адаптации, коллектив предприятия обновляется, приходят
новые люди, и как следствие, появляются новые идеи.
Гибкость кадровой политики оценивают исходя по ее характеристикам:
стабильная или динамичная. Кадровая политика должна быть динамичной в
связи с меняющимися условиями и обстоятельствами.
Для оценки степени учета интересов работника исследуется наличие
или отсутствие индивидуального подхода к каждому работнику предприятия.
В гостинице ООО «Ижевск-Отель» сотрудниками службы управления
персоналом периодически подвергаются анализу все необходимые критерии
оценки кадровой политики и подводятся итоги с обозначением дальнейших
действий в этой области. Начальник службы управления персоналом
анализирует причины текучести кадров с целью выявления «слабых» мест в
кадровой политике и разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой
дисциплины. Гибкость кадровой политики и степень учета интересов
работников можно оценить по работе, проводимой тренинг-менеджером. В
его обязанности входит разработка и проведение дополнительных
обучающих программ в зависимости от ситуации в компании, от
конкурентной среды и современных требований и технологий обучения, а
также периодический анализ обратной связи по результатам тренингов.
66

Тренинг-менеджер корректирует и обновляет обучающие программы и


проводит исследования психологического климата в коллективе.
Для наглядности, можно рассмотреть общий состав численности
сотрудников гостиницы. По данным на начало 2014 года, в гостинице по
трудовым соглашениям работает 165 человек, открыто 11 вакансий, в связи с
запуском нового пивного ресторана на территории гостиницы, плановая
численность на 2014 год составляет 200 человек. В период работы летней
веранды «aL Caffé» на территории отеля привлекается временный персонал,
как правило, это бывают студенты, которые желают трудоустроиться на
время летних каникул.
Чтобы лучше понять кадровую политику организации, на рисунке 2.4.
изображена структура персонала по возрастным категориям за 2013 год.

Структура персонала по возрастным


категориям
1; 1% 4; 3%
до 25 лет
15; 10% 31; 20%
25-29 лет
27; 17% 30-39 лет
40-49 лет
44; 28% 50-59 лет
32; 21% 60-64 года
65 лет и старше

Рис. 2.4. Структура персонала по возрастным категориям

[Источник: составлено по данным, предоставленным ООО «Ижевск-Отель»]

Из рисунка 2.4. видно, что наибольшую часть представляют работники,


которым от 25 до 29 лет (44%), это может говорить о том, что большая часть
сотрудников к началу трудовой деятельности в данной организации уже
получили высшее или среднее профессиональное образование и имеют
67

определенный опыт работы. Практически в одинаковом соотношении


сотрудники от 30 до 39 лет (21%) и молодежь до 25 лет (20%), это
свидетельствует о том, что на предприятии работают в равном количестве
зрелые люди с достаточным опытом и знаниями и высокой
ответственностью, а так же молодые люди, готовые к развитию
профессиональных и творческих качеств. Это говорит о кадровой политике
организации в области поддержки молодых кадров, что, несомненно,
положительно отразится на предприятии в будущем и на перспективах
развития бренда «Park Inn by Radisson» в России и всей индустрии
гостеприимства.
Исследования психологического климата, проводимые среди
сотрудников компании, позволяют выявить не только существующие
проблемы и достижения в коллективе, но и помогают в целом оценить
кадровую политику организации. По итогам проведенного анкетного опроса,
наблюдения или бесед с персоналом, а также степени реализации указанных
рекомендаций по проведению мероприятий, корректирующих или
поддерживающих сложившуюся ситуацию на предприятии, оценивается
индивидуальный подход к каждому работнику и гибкость кадровой
политики. Сравнительный анализ результатов предыдущего и последнего
исследований необходим и очень информативен для выявления
положительной или отрицательной динамики по определенным позициям.
В конце 2012 и 2013 гг. исследование климат-анализа среди работников
ООО «Ижевск-Отель» проводилось анонимно методом анкетного опроса, в
котором сотрудникам предлагалось дать содержательные ответы на
обозначенные вопросы, оценить отдельные пункты по 10-балльной шкале и,
в случае необходимости, прокомментировать оценку (см. Приложение 4).
Сотрудники указывали только наименование подразделения, в котором
работают. Руководители отделов при заполнении анкет не присутствовали. В
опросе участвовало не менее 80% сотрудников компании.
68

По итогам обработки анкетных данных за 2013 год и проведенного


сравнительного анализа с результатами за 2012 год, были выявлены
следующие моменты: удовлетворенность работой в компании,
эффективность работы с персоналом и информированность сотрудников о
целях и задачах, обозначенных в ООО «Ижевск-Отель».
В опросах, проведенных в 2012 и 2013 гг. сотрудники хозяйственной
службы считают уровень своей загруженности слишком высоким, но за год
показатели немного изменились: 40% в 2013 г. против 69% в 2012 г.
Остальные опрошенные респонденты считают уровень загруженности
работой удовлетворительным. Однако, по итогам 2013 года сотрудники не
только хозяйственной службы, но и ресторанной службы, а также КРО и
отдела закупок жалуются на низкую заработную плату. Сотрудники
ресторанной службы просят вернуть проценты с продаж, сотрудники
хозяйственной службы из-за большого объема работы проявляют желание в
получении премий к зарплате или увеличение штата горничных. 26%
сотрудников всех подразделений непонятна система начисления заработной
платы на основе KPI.
Поменялась и картина показателей в чувстве уверенности в завтрашнем
дне. По итогам 2013 года сомневаются в надежности места работы 50%
сотрудников КРО и 40% работников кухни. Меньше всего чувство
безопасности и защищенности компанией чувствуют сотрудники
бухгалтерии, хозяйственной службы и КРО. В то время как в 2012 году
лидирующие позиции в неуверенности в завтрашнем дне занимала
хозяйственная служба с показателем в 48%, ресторанная служба - 35% и
кухня - 18%.
Чувствуют стабильность, работая в компании по итогам 2013 года -
82% сотрудников СПиР, 75% - хозяйственной службы и 73% - ресторанной;
тогда как в 2012 году было 80% сотрудников службы эксплуатации, 69% -
КРО, 59% – ресторанной службы и 29% – кухни.
69

По-прежнему остро стоит вопрос по системе мотивации персонала. По


итогам 2012 года ей было неудовлетворенно подавляющее число работников,
а в 2013 году всего 30% участников опроса считают, что социальная
политика компании направлена на удержание персонала. Больше всего
удовлетворены социальной политикой сотрудники СПиР. 32% участников
вообще не знакомы с социальными программами, проводимыми на
предприятии.
На рисунке 2.5. представлен уровень удовлетворенности работой в
компании по итогам 2013 года, который определялся двумя ключевыми
позициями: удовлетворенность условиями труда и удовлетворенность
непосредственным руководителем.

Уровень удовлетворенности работой в ООО


«Ижевск-Отель» по итогам 2013 года
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Удовлетворенность условиями труда Удовлетворенность непосредственным руководителем

Рис. 2.5. Уровень удовлетворенности работой в ООО «Ижевск-Отель» по


итогам 2013 года

[Источник: составлено по данным, предоставленным ООО «Ижевск-Отель»]


70

Согласно рисунку 2.5., за последний год существенно изменилась


ситуация по оценке работы руководителей подразделений. В результате
обработки анкетных данных выяснилось, что 55% сотрудников ресторанной
службы, 30% сотрудников хозяйственной службы и 18% сотрудников СПиР
недовольны работой их непосредственных начальников. Респонденты
оценивали своих руководителей по таким показателям, как: стиль
руководства, профессиональная компетентность и осведомленность высшего
руководства о работе подразделения. Стоить учесть тот факт, что по итогам
2012 года все руководители подразделений получили положительные
отзывы.
Среди всех вопросов, представленных в бланке анкеты, одним из
важных показателей для сотрудников службы управления персоналом
является оценка эффективности их работы, результаты которого
представлены на рисунке 2.6.

Показатель эффективности работы службы


управления персоналом в гостинице ООО
«Ижевск-Отель» за 2013 год
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Устраивают ли Вас мероприятия по работе с персоналом, проводимые в компании


Поддерживаете ли Вы изменения происходящие в компании, участвуете ли в проектах

Рис. 2.6. Показатель эффективности работы службы управления персоналом


в гостинице ООО «Ижевск-Отель» за 2013 год

[Источник: составлено по данным, предоставленным ООО «Ижевск-Отель»]


71

Из рисунка 2.6. видно, что большую часть сотрудников всех


подразделений компании устраивают проходящие мероприятия по работе с
персоналом, но принимают участие в проектах лишь немногие из них.
Активнее всех оказались сотрудники отдела продаж, СПиР, ресторанной
службы и кухни, наблюдательную позицию заняли сотрудники отдела
закупок и эксплуатации. Считаю, что это может быть связано как с плохой
мотивацией персонала и слабым командным духом, так и с неуверенностью в
собственных возможностях работников этих подразделений.
В этом году, так же как и в прошлом, следует обратить внимание на
вопрос взаимопомощи в коллективе. По итогам 2013 года на отсутствие
взаимопонимания с сотрудниками других служб жалуются работники СПиР -
82% респондентов указало на данную проблему, в 2012 году на низкий
уровень взаимопомощи указала хозяйственная служба.
В то же время по итогам 2013 года 26% всех опрошенных больше всего
ценят в своей работе дружный коллектив, 27% респондентов нравится в
работе стабильная зарплата, а также большинство сотрудников оценило
наличие бесплатных обедов.
Самые частые проблемы, на которые указали респонденты по итогам
2013 года: редко проводятся совместные мероприятия, направленные на
командообразование; слабое обучение персонала; отсутствие карьерного
роста.
Считаю необходимым уделить особое внимание вопросу обучения
сотрудников корпоративным ценностям компании, ее миссии, всего 55%
опрошенных уверенно могут сказать, что владеют этими знаниями. Чтобы
лучше понять сложившуюся ситуацию, на рисунке 2.7. изображен график,
демонстрирующий уровень знаний персонала по вопросам, касающимся
целей и задач компании.
72

Уровень информированности сотрудников о


целях и задачах компании ООО «Ижевск-
Отель» по итогам 2013 года
10 10
9 9 9
8 8 8
7 7
6 6
5
4
3 3
2
1
0 0

Рис. 2.7. Уровень информированности сотрудников о целях и задачах


компании ООО «Ижевск-Отель» по итогам 2013 года

[Источник: составлено по данным, предоставленным ООО «Ижевск-Отель»]

Как видно из рисунка 2.7., лучше всего проинформированы по


вопросам корпоративной культуры сотрудники СПиР - 82% работников
знакомы с целями и задачами компании, а самый низкий показатель у
службы закупок – ни один сотрудник не владеет этой информацией.
При построении кадровой политики организации и реализации
эффективной работы с персоналом необходимо учитывать полученную
информацию.
73

2.4. Вывод по аналитической части

«Park In by Radisson Ижевск», принадлежащий компании ООО


«Ижевск-Отель» - первый и единственный международный отель средней
ценовой категории, успешно осуществляющий свою деятельность на
территории Удмуртской Республики.
Управление отелем производится сторонней организацией на условиях
договора франшизы с известным международным гостиничным оператором
и, благодаря этому, имеет большие преимущества [50]:
 получение максимального дохода от гостиничного предприятия;
 более «мягкие» условия франшизы. Руководство гостиницы, выполняя
обязательные требования договора, имеет право на незначительные
отклонения от стандартов в лучшую сторону, повышая тем самым
привлекательность компании в глазах клиентов и укрепляя
собственные позиции на рынке гостиничных услуг;
 доступ к международной системе бронирования сети отелей;
 общая рекламная компания сети, снижается доля затрат на
маркетинговые исследования рынка;
 техническая поддержка;
 централизованная система закупок;
 регулярные проверки качества услуг;
 проведение периодических обучающих курсов для сотрудников;
 общая система скидок, программа лояльности для клиентов и
персонала.
Благодаря тщательно составленной организационной структуре, в
компании ООО «Ижевск-Отель» обеспечена эффективная организация труда,
грамотно распределены полномочия и компетенция каждого сотрудника,
структурированы все процессы управления гостиничной деятельностью.
74

Успешность любого предприятия во многом зависит от правильно


выбранной кадровой политики, которая в свою очередь складывается из
таких составляющих как: планирование ресурсов, набор персонала, отбор,
профориентация и адаптация, обучение и развитие, а также оценка трудовой
деятельности. Эти функции во всех крупных организациях осуществляет
служба управления персоналом. От того насколько грамотно организована
деятельность этой службы зависит [15]:
 экономия времени на принятие кадровых решений;
 постоянство и стабильность подходов при проведении кадровой
работы;
 соблюдение трудового законодательства;
 срок адаптации работников к условиям организации;
 поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников
организации.
В целом можно отметить, что служба управления персоналом в ООО
«Ижевск-Отель» ведет эффективную работу по всем направлениям кадровой
политики. В компании развита современная система корпоративного
обучения и развития сотрудников, предъявляются высокие требования к
качеству работы и навыкам персонала. Существует функционирующая
система мотивации и лояльности сотрудников. Престижность бренда отеля –
является одним из мотивов работы в данном коллективе. Однако, в кадровой
политике данного предприятия так же наметились и определенные
проблемы, связанные, в первую очередь, с тем, что основные программы
обучения и тренингов компании направлены на улучшение качества
обслуживания и на взаимодействие с гостями, что с одной стороны оказывает
благоприятное влияние на достижение конечных целей организации, а с
другой упускаются такие важные аспекты как межличностные отношения в
коллективе и психоэмоциональное состояние работников. Так же к одной из
наиболее важных проблем можно отнести недостаточное количество
75

инициативных сотрудников. Члены коллектива в основном рассматривают


компанию как место заработка, ответственно и грамотно выполняют свои
профессиональные обязанности, но большинство из них не заинтересованы в
поддержке проектов, рассчитанных на развитие корпоративной культуры
организации.
Принимая во внимание результаты исследования, проведенные в
гостинице ООО «Ижевск-Отель», можно разработать ряд мероприятий для
повышения социальной эффективности деятельности службы управления
персоналом:
 сформировать благоприятные условия и улучшить социально-
психологический климат в коллективе;
 обеспечить надлежащий жизненненный уровень сотрудников
компании;
 реализовать развивитие индивидуальных способностей работников;
 определить степень свободы и самостоятельности каждого члена
коллектива;
 оценить знания персонала о корпоративных ценностях компании и
эффективность обучающих программ.
76

3. Методическая часть
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации
деятельности службы управления персоналом в гостинице ООО
«Ижевск-Отель»

Проблеме социальной эффективности управления персоналом


посвящен целый ряд научных работ таких авторов, как А.П. Егоршин,
И.А.Никитина, Ю.Г. Одегов, Г.В. Погодина, И.А. Касаткин, А.Я. Кибанов, но
все единогласны во мнении, что социальная эффективность управления
персоналом определяется степенью удовлетворения потребностей
работников. Любая организация и все процессы, происходящие в ней,
держатся на тех людях, которые там работают, начиная с ее основателей и
заканчивая сотрудниками. Только от сотрудников зависит успех,
эффективность и дальнейшее развитие предприятия.
Что касается вопросов оценки эффективности управления персоналом,
проводимой посредством анкетирования или собеседования, то она основана,
прежде всего, на информации, полученной от работников. Оценка должна
осуществляться на протяжении всех этапов кадровой политики. Она тесно
связана с другими процессами управления и своими результатами способна
побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом
оценка обеспечивает функционирование в гостинице бесперебойной
обратной связи.
В связи с этим, хотелось бы предложить ряд мероприятий,
направленных на совершенствование деятельности службы управления
персоналом в гостинице ООО «Ижевск-Отель».
В первую очередь, необходимо создать комфортную атмосферу в
коллективе, ощущение команды, делающей общее дело и обеспечивающей
поддержку каждого, что непременно отразится на психоэмоциональном
состоянии сотрудников.
77

Показателем психологического микроклимата в среде персонала,


прежде всего, является уровень социальной напряженности в коллективе.
Социальная напряженность – это особое состояние общественного сознания
и поведения, специфическая ситуация восприятия и оценки
действительности [11]. Умение снизить социальную напряженность и создать
хорошее настроение в коллективе – одна из насущных задач кадровой
политики.
Для формирования благоприятного социально-психологического
климата достаточно воспользоваться некоторыми из множества
существующих в настоящее время стратегий по снижению социальной
напряженности, например, провести следующие мероприятия:
 Во время комплектования рабочего коллектива должна учитываться
психологическая совместимость сотрудников. В зависимости от
производственных целей в одном коллективе необходимо сочетать
людей разных психотипов;
 В штатном расписании не должно быть лишних работников и
вакансий. И недостаток, и избыток членов коллектива ведет к его
неустойчивости. Появляются причины для возникновения
напряженности и конфликтов, которые связаны с желанием
одновременно нескольких кандидатов занять должность и получить
продвижение по службе;
 Коллектив в работе должен опираться на наиболее авторитетных и
активных членов коллектива, которые пользуются доверием персонала;
 Применение социально-психологических методов, способствующих
возникновению в коллективе навыков эффективного взаимопонимания
и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером,
применение социально-психологических тренингов, деловых игр,
метода убеждения);
 Предупреждать и разрешать межличностные конфликты.
78

Как вариант организация может воспользоваться услугами


специалистов-психологов сторонних организаций или ввести эту должность
в свое штатное расписание. В их обязанности будет входить организация и
проведение психологических игр, тестов и другие занятия с персоналом, что,
безусловно, благоприятно повлияет на социально-психологический климат в
коллективе.
Известно, что социальная напряженность в коллективе и конфликтные
ситуации обладают схожими свойствами. Поэтому одним из важнейших
аспектов оптимизации межличностных отношений в коллективе является
профилактика и диагностика организационных и социально-психологических
конфликтов. Сущность любого конфликта это всегда межгрупповое или
межличностное противоборство, основанное на осознанном каждой из
сторон противоречии: столкновение принципов, мнений, оценок, характеров
и эталонов поведения людей [31].
Предупреждение конфликтной ситуации предполагает действия,
исключающие зарождение конфликтной ситуации или устранение причины,
источника конфликта и приводящие к разрядке конфликтной напряженности,
предотвращение формирования конфликтных действий.
Для правильной и своевременной диагностики, а также
предотвращения конфликтных ситуаций желательно воспользоваться
следующими методами:
 регулярно проводить деловое общение с сотрудниками, особенно
вызывающими опасение и находить к ним личный подход;
 организовывать индивидуальные беседы, основанные на деловой
аргументации и отсутствии эмоций;
 склонять потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам;
 научиться принимать управленческое решение, способное устранить
начинающийся конфликт.
79

Все социально-психологические явления, происходящие в коллективе,


взаимосвязаны и наибольшее значение отдается общественному мнению. По
своей природе оно может носить как положительное, так и отрицательное
влияние.
Общественное мнение – это оценочное суждение группы людей о
каком-либо событии, факте, явлении, в котором отражается отношение к
данной информации большинства членов коллектива [10].
С целью предупреждения негативного влияния такого рода оценочных
суждений рекомендую провести следующие мероприятия:
 Необходимо определить, кто из членов коллектива, в зависимости от
особенностей своего характера (для ложного самоутверждения или
имеет склонность посплетничать), стремится быть источником
непроверенной информации. На основе этих заключений ограничить
возможность утечки первичной, неподготовленной информации,
прежде всего по этим «неофициальным» каналам;
 Всегда стремиться, чтобы источником важной для жизни коллектива
информации были официальные лица: руководитель, заместитель,
каждый в объеме своих прав и компетенции.
Наряду с общественным мнением, существенное влияние на жизнь
коллектива оказывают корпоративные традиции - неписаные обычаи и
правила, ставшие нормами поведения большинства членов коллектива [10].
Корпоративные традиции, одобренные и признанные однажды, укореняются
и становятся правилом поведения новых членов коллектива, поэтому
руководители и сотрудники службы управления персоналом должны быть
предельно внимательны к каждой из них, смело поддерживать и выступать
сторонниками сохранения в коллективе добрых, позитивных, нравственно-
зрелых традиций.
Управление традициями необходимо начать с оценки имеющихся
ритуалов, сделать акцент на положительных и проанализировать
80

нежелательные. Изучить занимаемую позицию сторонников негативных


традиций и путем неоднократных индивидуальных бесед, ненавязчиво, но
настойчиво разъяснить нежелательность той или иной традиции и вселить
уверенность, что именно он может и должен внести в жизнь коллектива
новую, значимую для организации корпоративную традицию.
С начала 2014 года службой управления персоналом ООО «Ижевск-
Отель» были реализованы такие мероприятия, как: разработка и проведение
программы выездного тимбилдинга для менеджерского состава; успешно
прошла благотворительная акция к новому году в помощь многодетной
семье, так же в компании стабильно проводятся праздники для сотрудников
и их детей с вручением подарков. Для поддержания благоприятного климата
в коллективе и здорового психоэмоционального состояния сотрудников, как
на рабочем месте, так и в их семьях рекомендуется периодически проводить
«день открытых дверей» для семей сотрудников, выездные мероприятия с
семьями на природу. В поддержку охраны окружающей среды и построения
команды можно организовать нетипичный для России, но модный на Западе
и в США «Green teambuilding» или по-другому экологический тимбилдинг. В
его основе лежит та или иная экологическая акция с целью внести
позитивный вклад в жизнь общества, это может быть посадка деревьев, сбор
мусора или же установка кормушек для лесных птиц и белок.
Следующее, что хотелось бы порекомендовать, направить максимум
усилий на формирование стремления работников к творческой
самореализации личности и создание условий для проявления инициативы и
самостоятельности. Вовлеченность сотрудника не только в качестве
ответственного исполнителя, а как личности, во многом зависит от
отношения руководителя к работникам. В своих сотрудниках он должен
видеть партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важность
личного вклада каждого и проявляя заинтересованность их мнением, потому
81

как инициатива находится в прямой зависимости от реакции на нее


ближайшего окружения, и в первую очередь, она должна быть реализуема.
Далее приведены несколько факторов, которые, могут способствовать
стимулированию инициативы сотрудников:
 разработка материальных и нематериальных стимулов;
 инициатива «снизу» постоянно поощряется;
 понимание руководителем важности инициатив;
 работники чувствуют свою значимость;
 повышение уровня профессиональных знаний и накопление опыта;
 инициатива реализуется и коллективу организации известен ее автор;
 недопустимость ситуации по присвоению инициативных идей
руководством, которые выдаются за собственные;
 работы по реализации инициативы распределяются равномерно между
членами коллектива, а ответственность за ее исполнение берет на себя
руководитель;
 создание единой команды;
 лидер группы на личном примере оказывает новаторское влияние на
остальных сотрудников компании.
Также необходимо обеспечить надлежащий жизненный уровень
сотрудникам ООО «Ижевск-Отель», так как проблема загруженности и
неравномерного распределения обязанностей, вследствие чего работники
часто пребывают в стрессовых ситуациях, имеет место быть в настоящее
время. Проблема неуверенности в завтрашнем дне, на которую указали
многие респонденты, участвующие в анкетировании, несколько
необоснованна. Вероятно, данная ситуация сложилась по причине
неосведомленности персонала о социальных гарантиях, которые
предоставляет им работодатель. Представитель службы управления
персонала на общих собраниях или же через руководителей подразделений
82

на утренних планерках периодически должен напоминать персоналу о


социальных программах, существующих в ООО «Ижевск-Отель», на
предприятии созданы все условия для того, чтобы работники чувствовали
себя в безопасности и защищенными компанией.
Сотрудники некоторых подразделений жалуются на низкую
заработную плату, скорее всего это происходит из-за того, что в организации
введена незнакомая для многих система управления KPI. Руководителям всех
подразделений настоятельно рекомендуется в доступной форме разъяснить,
по каким критериям оценивается труд каждого сотрудника, и какие действия
он может совершить, чтобы повлиять на размер своей премии в большую или
меньшую сторону.
Одной из главных задач для службы управления персоналом и
руководящего звена гостиницы ООО «Ижевск-Отель», на которую сейчас
необходимо направить большие усилия – это объяснение персоналу
действующей системы мотивации.
Во-первых, критерии выдвижения работников на номинацию
«Сотрудник месяца» должны быть максимально прозрачными и понятными
всем сотрудникам подразделений, чтобы не возникали мысли о
субъективности подхода руководителя. Возможно, оглашение лучшего
сотрудника и вручение денежной премии следует организовать на утреннем
собрании коллектива с обязательным указанием деяний и заслуг
награждаемого.
Во-вторых, следует развивать систему материального и
нематериального стимулирования труда. Для примера, это могут быть:
корпоративные скидки на посещение спортзала; выдача путевок в летний
лагерь для детей сотрудников; заключение договора с частным медицинским
учреждением на обслуживание по полису добровольного медицинского
страхования; частичная оплата жилья иногородних работников; оказание
материальной помощи к значимым событиям – свадьба, рождение ребенка,
83

смерть близкого родственника; обучение на курсах повышения


квалификации или начисление надбавки к должностному окладу, в случае
получения сотрудником образования по специальности.
И напоследок, сотрудникам службы управления персоналом
необходимо обратить внимание на результаты проведенного климат-анализа,
в ходе которого выяснилось, что большая часть работников не знает главной
цели и основных задач компании. Это могло произойти по той причине, что
основной персонал трудится в данной организации с самого ее основания, а
это более 5 лет, и информация, полученная ими на адаптационном тренинге в
начале их карьеры, вероятнее всего, забылась. Поэтому сотрудникам с
большим стажем работы желательно заново пройти обучающие тренинги по
изучению корпоративных ценностей и миссии компании. А также
рекомендуется периодически проводить оценку всего персонала на знание
целей и задач компании посредством тестирования или разработать кейсы по
управлению персоналом, на которые сотрудникам необходимо будет
сформулировать собственный вариант решения, предложенной ситуации,
используя и демонстрируя при этом уровень своих знаний по корпоративной
культуре организации.
Обсуждение кейсов может проходить на форуме интернет-портала
гостиницы, вход в который возможен только сотрудникам компании. Или же
руководители подразделений в начале рабочей смены раз в две недели могут
раздавать своим сотрудникам индивидуальные задания, а в конце смены
проводить небольшие собрания и коллективно разбирать ответы на
предложенные ситуации.
Безусловно, повышение результативности кадровой политики
невозможно без грамотно проведенного исследования социально-
психологического климата компании. Исследования такого рода позволяют
определить степень вовлеченности персонала, выявить причину стресса
сотрудников на рабочем месте, найти пути повышения продуктивности
84

деятельности, понять особенности восприятия людьми качества


профессиональной жизни в компании, а также в целом оценить
эффективность работы службы управления персоналом.
Качественный анализ климата организации помогает обнаружить
проблемы, существующие в компании, а также подсказывает пути
модификации самого исследования.

3.2. Разработка бланка анкеты-отзыва сотрудника


о работе в ООО «Ижевск-Отель»

Под социально-психологическим климатом обычно понимают общий


эмоциональный настрой, в котором отражаются установившаяся система
взаимоотношений, удовлетворенность персонала, привлекательность работы,
стабильность и карьерный рост, единство коллективных и личных целей,
качество официальных и неофициальных взаимоотношений. Социально-
психологический климат формируется на основе субъективного мнения и
отношения человека к окружающей его на работе обстановке: к людям,
условиям труда, стилю руководства, групповым нормам и ценностям [33].
Одним из показателей благоприятного климата является сплоченность
команды, которая определяется наличием общих ценностей,
удовлетворенностью межличностными взаимоотношениями, единым
пониманием целей и задач, а представления людей по профессиональным и
организационным вопросам должны быть схожи.
К числу наиболее важных критериев оценки социально-
психологического климата следует отнести стиль управления и система
подбора руководителей. Личностные качества начальника, методы
управления, а также индивидуальные особенности членов команды
менеджеров оказывают значительное влияние на атмосферу в организации.
От их решения зависит степень распределения полномочий, стандарты
85

подбора кадров, особенности начисления премий и взимание штрафов,


уровень информированности персонала о целях и планируемых изменениях
в организации и возможность карьерного роста.
Существенную роль в формировании климата играет материальная и
нематериальная мотивация. Оплата труда должна производиться строго,
соблюдая установленные правила, начисления должны быть справедливыми,
надежными и прозрачными. На начальном этапе должно быть четко
определено, в каких случаях будут начисляться премии и надбавки к
заработной плате, а решение об их размере должны носить упорядоченный,
однозначный характер, а не приниматься на уровне дружеском уровне.
Еще одним мотивирующим фактором является возможность
профессионального развития и карьерного роста. Он определяет климат в
организации и притягивает новых сотрудников. Одновременно с
объективной системой оценки персонала, которая необходима для
профессионального роста в компании, такая возможность должна опираться
на собственные способности, навыки и лидерский потенциал работников.
Оценка социально-психологического климата необходима для
выявления проблем и путей их решения. Основные методы изучения
социально-психологического климата - анкетные опросы, наблюдение,
беседы. Как правило, все эти методы являются взаимодополняющими.
Чаще всего оценка климата проводится в виде анонимного
анкетирования сотрудников, результаты которого подвергаются
статистической обработке. Сама по себе численная оценка может быть мало
информативна. Необходимо учитывать, что опрос, особенно проводимый в
компании впервые, вообще может дать ненадежные результаты: сотрудники
зачастую опасаются отвечать честно.
Чтобы преодолеть этот момент, нужно:
 четко разъяснить людям цели данного исследования;
 обеспечить анонимность ответов;
86

 войти к сотрудникам в доверие и оправдать его.


Что касается анонимности ответов, то даже после проведения
исследования не нужно отдавать руководителю бланки с ответами. Иначе
доверие со стороны сотрудников к исследователю может заметно
уменьшиться, что может сказаться при повторном изучении социально-
психологического климата.
Мониторинг климата стоит проводить один раз в год, если нет особых
показаний к более частому применению, например таких, как высокая
текучесть кадров в отдельных подразделениях и низкая устойчивость
определенных категорий персонала, скажем, молодых специалистов. Тогда
нужно проводить опрос по целевой выборке чаще. А сроки планируются в
связи с ожидаемыми всплесками текучести или этапами проекта, который
должен изменить степень удовлетворенности целевых категорий.
Очевидно, чтобы делать какие-то выводы, нужно проследить динамику
изменений. Насколько эффективны меры по управлению персоналом и
созданию определенной рабочей атмосферы, можно увидеть только по
изменению баллов от опроса к опросу. Для этого необходимо максимально
грамотно разработать образец основной анкеты, к которой далее, в
зависимости от выявленных проблем, будут добавляться дополнительные
вопросы, выделенные в отдельные блоки. Такие результаты анализируются
обособленно, не изменяя при этом структуру регулярного опросника, потому
что данные мониторинга должны быть сопоставимы.
В разработанном варианте анкеты по изучению социально-
психологического климата в коллективе, за основу были взяты вопросы из
существующей в ООО «Ижевск-Отель» анкеты-отзыва о работе в компании
(см. Приложение 4). В результате исследования микроклимата компании по
итогам 2013 года, в структуре анкеты были выявлены существенные
недочеты. Участники исследования испытывали затруднения, отвечая на
некоторые вопросы. В инструкции предлагалось оценить все
87

нижеперечисленные пункты по 10-балльной шкале, но на практике


оказалось, что в анкете присутствуют еще и вопросы закрытого типа и
подразумевают только ответы «да» или «нет», а также открытого типа,
которые требуют от опрашиваемого развернутого мнения. Вся проблема
состояла в том, что прочитав инструкцию, респонденты неоднозначно
понимали правила заполнения опросника. Решив, что в приоритете только те
вопросы, которые необходимо оценить в баллах, остальные были оставлены
без ответа.
Для примера группа таких вопросов:
 «Нужна ли Компании корпоративная культура?»;
 «Какой она должна быть?».
Подобных вопросов много, поэтому некоторые опрашиваемые по
аналогии с ними давали развернутые ответы даже в те ситуации, когда
необходимо было дать оценку по 10-балльной шкале.
Вопросы такого плана, как «Поддерживаете ли Вы изменения,
происходящие в Компании, участвуете ли в проектах?» логичнее было бы
разделить, потому что многие респонденты оказались в затруднительном
положении, было непонятно, что именно необходимо оценить. По
статистическим данным, основная часть сотрудников ООО «Ижевск-Отель»
удовлетворена проводимыми мероприятиями, но не принимает в них
участие.
Вышеперечисленные нюансы значительно повлияли на итоговые
результаты. Вопросам, оставленным без ответа, при обработке анкетных
данных автоматически присваивалось 0 баллов, а те вопросы, на которые
были даны развернутые ответы, получали оценку по предположению
исследователя.
Таким образом, вопросы и утверждения анкеты для анализа социально-
психологического климата участниками опроса были поняты неоднозначно,
88

что, безусловно, повлияло на итоговые значения, которые были получены с


большими погрешностями.
Макет обновленного бланка анкеты содержит подробную инструкцию,
которую перед началом анкетирования необходимо будет также
продублировать устно (см. Приложение 5). Вопросы составлены
последовательно от общего анализа к частному. Оценки по
удовлетворенности условиями труда и непосредственным руководителем
напечатаны с новых страниц и оформлены в виде таблиц. Сюда же
добавлены дополнительные критерии, которые дадут больше
информированности по данным разделам.
Предложенная анкета стала больше и занимает теперь четыре
страницы, вместо прежних двух. Так как подразумевается, что она будет
отпечатана с обеих сторон листа, на первой и третей страницах внизу
добавлена хорошо заметная подпись «Продолжение на обороте».
Теперь вопросы, на которые респонденты должны дать оценку по 10-
балльной шкале, выделены, и у опрашиваемых не возникнет сомнений, верно
ли они дают ответ на конкретный вопрос. Если же участник опроса пожелает
прокомментировать свою оценку, ниже шкалы достаточно свободного места
для содержательного ответа.
В анкету также включены несколько дополнительных вопросов,
например, респондентам предлагается сформулировать своими словами то,
как они понимают миссию компании, результаты покажут уровень владения
знаниями о корпоративных ценностях организации. Получив ответы на
вопрос: «Какие программы социальной поддержки персонала,
осуществляемые в Компании, Вы знаете?», выяснится степень
информированности сотрудников о социальной политике организации, а
также о вариантах нематериального стимулирования работников к труду.
В разработанной анкете присутствуют вопросы, оценивающие
удовлетворенность коллектива и эффективность работы службы управления
89

персоналом, что позволит найти пути повышения продуктивности


деятельности службы и понять особенность восприятия сотрудниками
качества профессиональной жизни в компании.
В завершении участники исследования могут оставить свои пожелания
по организации рабочих моментов, написать, что больше всего нравится и не
нравится в их работе в компании, перечислить основные проблемы, с
которыми чаще всего приходится сталкиваться.
Проводя анкетный опрос, исследователю необходимо присутствовать
на нем самому, чтобы в случае возникновения у респондентов вопросов, он
мог дать на них грамотное разъяснение, что существенно повысит процент
заполняемости анкет.
Вне зависимости от вида анкеты и области ее применения, существует
всего несколько вариантов обработки результатов:
 «Вручную»;
На чистом бланке анкеты, напротив каждого вопроса отмечается
количество каждого варианта ответа, в результате чего, будет наглядно
видно, сколько людей и как ответили на каждый вопрос. Минусом данного
вида обработки является высокая вероятность погрешности в конечных
результатах.
 На компьютере в программе «Excel»;
Создается таблица, в которую вносятся все данные, прописывается
математическая формула для расчета среднего значения по каждому
параметру, подводится итог в числовом и процентном соотношении. При
необходимости, в этой же программе все результаты можно преобразовать в
сводный график или диаграмму.
 С использованием специализированных компьютерных программ для
исследования социально-психологического климата («Мониторинг»,
«Прикладной социолог», «Vortex» и другие).
90

Программы предназначены для разработки инструментов сбора


данных, ввода, обработки и анализа информации, представление полученных
данных в сводных таблицах.
Для обработки вопросов, на которые предлагается произвести оценку
по 10-балльной шкале от 0 до 10 (всего 11 вариантов ответа), существуют
свои особенности.
Цифра 0 соответствует самому низкому показателю, цифра 10 – самому
высокому. В данном случае 11 значений только для респондентов. Иногда
участнику опроса психологически важно иметь большой выбор вариантов
ответов, но исследователю не нужны эти 11 пунктов, поэтому необходимо
объединить их. Подсчет будет происходить следующим образом: отметки
0,1,2 и 3 характеризуют низкий показатель, 4,5,6,7 – средний, и 8,9,10 –
высокий уровень. Полученные результаты, а именно процентное количество
указавших низкий, средний и высокий уровень, подаются в качестве
итоговых.
Значение качественно проведенной оценки социальной эффективности
управления персоналом достаточно велико. Состояние социально-
психологического климата в коллективе имеет прямое отношение к
финансовым результатам компании. Высоких показателей добиваются
руководители, чей стиль управления персоналом и в целом организацией
положительно сказывается на психологическом климате. Очевидно, что
эффективность деятельности по большей мере определяется экономическими
условиями и конкурентной ситуацией, но во многом она также зависит и от
климата в самой организации.
91

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффективность реализации предложенных мероприятий по


совершенствованию деятельности службы управления персоналом в
гостинице ООО «Ижевск-Отель» практически обоснована.
В результате внедрения, предложенных методов достижения
положительных, с социальной точки здрения, изменений, в организации
будет решена проблема удовлетворения потребностей сотрудников по
обеспечению социальной эффективности системы управления персоналом.
С того момента, как служба управления персоналом скорректирует,
существующую в организации кадровую политику, согласно разработанным
мероприятиям, в ближайшее время в гостинице предположительно снизится
уровень текучести кадров, а также недовольства условиями труда и работой
непосредственного руководителя. В коллективе постепенно будут
налаживаться доверительные межличностные отношения, появится
ощущение команды, повысится творческий потенциал и инициативность
сотрудников и, как следствие, персоналу будет обеспечен надлежащий
жизненный уровень с достойной заработной платой, а также чувство
надежности и защищенности компанией.
От создания эффективной системы материальной и нематериальной
мотивации будет зависеть не только повышение социальной и творческой
активности работников, но и конечные результаты деятельности
предприятия, а самое главное повышение прибыли компании.
Зная природу социально-психологических переменных, таких как
социальная напряженность, конфликты, положительные и отрицательные
последствия общественного мнения и корпоративных традиций, основами
управленческой деятельности станут не интуиция или предположение, как
было ранее, а конкретные мероприятия по устранению назревающих
92

проблем. Создадутся условия для совершенствования стиля и методов


управления персоналом.
Для оценки эффективности предложенных мероприятий и в целом
деятельности службы управления персоналом можно провести анализ
мнений работников в виде анонимного анкетирования, результаты которого
будут подвержены статистической обработке. Таким образом сотрудники
смогут выразить свою реакцию на кадровую политику работодателя, в
результате исследования определится уровень удовлетворенности местом
работы и размером заработной платы, будет изучено отношение персонала к
своему непосредственному начальнику. Полученные данные позволят
изучить состояние психологического климата в организации, а их
соотношение с прошлыми результатами покажут положительную или
отрицательную динамику.
В гостинице ООО «Ижевск-Отель» оценка эффективности управления
персоналом, а также исследование социально-психологического климата
проводится не первый год, но каждый раз структура анкеты и вопросы в ней
меняются, что значительно усложняет процесс обработки данных.
Взяв за основу предложенный вариант анкеты, немного
видоизмененный, но более доступный для понимания, а также достаточно
информативный, сотрудникам службы управления персоналом будет легче
сопоставлять данные мониторинга, что позволит быстрее отреагировать на
обнаруженные проблемы в организации. Это необходимо, потому что любые
выявленные тревожные сигналы дожны вести к незамедлительным
действиям со стороны руководства. Если этого не произойдет, то может
привести к падению интереса к исследованиям такого рода, к чувству, что
они бесполезны.
Оценка эффективности тесно связана с другими этапами кадровой
политики и своими результатами способна побудить руководителя вносить в
нее необходимые коррективы. Необходимость в таком виде исследования
93

также обусловлена тем, что в гостинице ООО «Ижевск-Отель» будет


возможно:
 улучшить функционирование службы управления персоналом через
решение вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда
усилить какую-либо деятельность;
 определить реакцию со стороны на эффективность управления
персоналом;
 помочь службе управления персоналом внести свой вклад в
достижение общей цели компании.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ожидаемый эффект от
предлагаемых мероприятий будет положительным и выражен в улучшении
социальной эффективности управления персоналом на основе учета
потребностей и интересов сотрудников и обеспечение им комфортного
психоэмоционального состояния. Что касается отношения экономической
выгоды, то реализация разработанных мероприятий позволит повысить
конкурентоспособность компании по качеству и цене оказываемых услуг, а
так же закрепить свои позиции на рынке, что обеспечит финансовую
стабильность предприятия, требуемую доходность, достойный заработок и
перспективную работу для персонала.
94

Заключение

В результате изучения системы управления персоналом на


предприятиях гостиничного сервиса, было выявлено, что удовлетворенность
потребителя качеством гостиничных услуг напрямую зависит от
профессиональной подготовки персонала гостиницы и применения
эффективных методов управления человеческими ресурсами.
В последнее время в гостиничной сфере появилась острая
необходимость в применении социального подхода к управлению
персоналом, основанного на учете потребностей и интересов сотрудников,
что в свою очередь благоприятно действует не только на
психоэмоциональное состояние сотрудников, но и оказывает влияние на
имидж компании и повышает ее конкурентоспособность.
Служба управления персоналом является одним из главных
структурных подразделений гостиницы и выполняет функции по подбору,
обучению, развитию, оценке и вознаграждению персонала. Деятельность
этой службы осуществляется на основании нормативно-правовых актов,
принятых в Российской Федерации, и внутренней документации
организации.
В течение последних 10 лет в России наблюдается стремительное
развитие гостиничного бизнеса. В крупные города все чаще приходят
международные отели.
Выгодное положение и полное отсутствие конкуренции занимает
компания ООО «Ижевск-Отель», осуществляющая свою деятельность в
городе Ижевске под мировым брендом «Park Inn by Radisson». Благодаря
тщательно составленной организационной структуре, в компании обеспечена
эффективная организация труда, грамотно распределены полномочия и
компетенция каждого сотрудника, структурированы все процессы
управления гостиничной деятельностью. Служба управления персоналом
95

ведет эффективную работу по всем направлениям кадровой политики:


корпоративное обучение и профессиональное развитие сотрудников, система
мотивации и лояльности персонала, создание благоприятной атмосферы.
Проанализировав эффективность проводимой кадровой политики в
гостинице ООО «Ижевск-Отель» и исследовав социально-психологический
климат, были обнаружены некоторые проблемы, негативно сказывающиеся
на межличностных отношениях в коллективе, удовлетворенности условиями
труда и профессиональной компетентностью непосредственных
руководителей отдельных подразделений.
Для устранения выявленных проблем разработаны рекомендации по
совершенствованию организации деятельности службы управления
персоналом в гостинице и предложены мероприятия по удовлетворению
потребностей сотрудников в комфортных условиях труда, надлежащем
жизненном уровне и поощрении руководством индивидуальных
способностей работников компании вне зависимости от занимаемой ими
должности.
Предполагается, что, применив на практике хотя бы некоторые из
предложенных мероприятий, сотрудники службы управления персоналом
повысят социальную эффективность своей деятельности, в результате чего,
возрастет работоспособность каждого члена коллектива, а компания укрепит
свои позиции на рынке гостиничных услуг.
96

Библиографический список

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации, принят Государственной Думой


21 декабря 2001 года, одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 г.
2. ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации.
Унифицированная система организационно распорядительной
документации. Требования к оформлению документов», принят и введен
в действие Постановлением Госстандарта РФ от 03.03.2003 N 65-ст.
3. ГОСТ Р 7.0.8-2013 «СИБИД. Делопроизводство и архивное дело.
Термины и определения», утвержден и введен в действие Приказом
Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии
от 17 октября 2013 г. N 1185-ст.
4. Постановление Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2003
года № 225 «О трудовых книжках».
5. Постановление Министерства труда и социального развития Российской
Федерации от 10 октября 2003 года № 69 «Об утверждении инструкции
по ведению и заполнению трудовых книжек».
6. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития
Российской Федерации от 12 марта 2012 года № 220н «Об утверждении
единого квалификационного справочника должностей руководителей,
специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики
должностей работников организаций сферы туризма».
7. Приказ Минкультуры России от 03.12.2012 N 1488 «Об утверждении
порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих
гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи,
осуществляемой аккредитованными организациями».
8. Андреев А.Ф. «Основы кадрового менеджмента»/А.Ф.Андреев,
Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - Москва: Издательство «Юрайт», 2008 г. –
354 стр.
97

9. Аширов Д. А. «Управление персоналом»: Учебное пособие. - Москва:


Издательство «Проспект», 2008 г. - 432 стр.
10. Базаров Т.Ю. «Управление персоналом»: Учебник. – Москва:
Издательство «Академия», 2010 г. – 224 стр.
11. Быкова А.В. Как улучшить психологический климат в коллективе//
Деловой мир, 2012 г. №8.
12. Бухалков М.И. «Управление персоналом: развитие трудового
потенциала»: Учебное пособие для студентов вузов. - Москва:
Издательство «ИНФРА-М», 2009 г. - 192 стр.
13. Генкин Б.М. «Экономика и социология труда»: Учебник. - Москва:
Издательство «Норма», 2009 г. - 464 стр.
14. Герчиков В.И. «Управление персоналом. Работник - самый эффективный
ресурс компании»: Учебное пособие. - Москва: Издательство «ИНФРА-
М», 2008 г. - 282 стр.
15. Дуракова И.Б. и др. «Управление персоналом»: Учебник. – Москва:
Издательство «ИНФРА-М», 2010 г. - 570 стр.
16. Егоршин А.П. «Мотивация трудовой деятельности»: Учебное пособие. -
3-е изд.,перераб. и доп. - Москва: Издательство «ИНФРА-М», 2011 г. -
378 стр.
17. Егоршин А.П., Зайцев А.К. «Организация труда персонала»: Учебник. –
Москва: Издательство «ИНФРА-М», 2008 г. – 320 стр.
18. Жуков И.М. Оценка социальной эффективности управления персоналом
на предприятиях гостиничного бизнеса города Москвы// Вопросы
управления, 2011 г. №4 (17).
19. Зайцева Н.А. Адаптация в коллективе. Не вырастить Митрофанушку//
Планета Отелей, 2014 г. №1(18). – с.78-81.
20. Зикунова В. Командный дух и корпоративная культура// Справочник
кадровика, 2013 г. №5.
98

21. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. «Управление персоналом»: Учебно-


методический комплекс. – Москва: ЕАОИ, 2009 г. – 312 стр.
22. Леженкина Т.И. «Научная организация труда персонала»: Учебник. –
Москва: Издательство «Маркет ДС», 2010 г. – 232 стр.
23. Максимова Л.В. «Управление персоналом: основы теории и деловой
практикум»: Учебное пособие. - Москва: Издательство «ИНФРА-М»,
2011 г. - 256 стр.
24. Маринина О. Разрабатываем кейсы для оценки персонала// Кадровое
дело, 2012 №8.
25. Маслова В.М. «Связи с общественностью в управлении персоналом»:
Учебное пособие. - 2-е изд. - Москва: Издательство «ИНФРА-М», 2010 г.
– 207 стр.
26. Музыченко В.В. «Мастер-класс по управлению персоналом». – Москва:
Издательство «ГроссМедиа», 2009 г. – 648 стр.
27. Нагимова З.А. «Управление персоналом на предприятиях гостиничного
бизнеса». – Санкт-Петербург: Издательство «Питер», 2004 г. – 144 стр.
28. Одегов Ю.Г. «Управление персоналом в структурно-логических схемах»:
Учебник. - 2-е изд.,перераб. и доп. - Москва: Издательство «Альфа-
Пресс», 2008 г. - 944 стр.
29. Орлова О.С. «Управление персоналом современной организации»:
Учебное пособие. - Москва: Издательство «Экзамен», 2009 г. – 286 стр.
30. «Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии».
Под общей ред. А.А. Крылова, С.А. Манигева. – 2-е изд., доп. и перераб. –
Санкт-Петербург: Издательство «Питер», 2003 г. – 560 стр.
31. Пугачев В.П. «Руководство персоналом»: Учебник. – Москва:
Издательство «Аспект Пресс», 2008 г. – 416 стр.
32. Резник С.Д. «Организационное поведение»: Учебник. - 2-е изд.,перераб. и
доп. - Москва: Издательство «ИНФРА-М», 2009 г. - 430 стр.
99

33. Свергун О. Организационный климат как часть корпоративной


культуры// Справочник по управлению персоналом, 2012 г. №8. – с.20-24.
34. Тебекин А.В. «Управление персоналом»: Учебник. - Москва:
Издательство «КНОРУС», 2009 г. - 624 стр.
35. «Управление персоналом организации»: Учебник. Под ред. А.Я.
Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. – Москва: Издательство: «ИНФРА-
М», 2010 г. – 695 стр.
36. Федорова Н.В. «Управление персоналом организации»: Учебник. -
Москва: Издательство «КНОРУС», 2011 г. - 536 стр.
37. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации».–
Москва: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013 г. – 300 стр.
38. Щёкин Г.В. «Теория и практика управления персоналом»: Учебно-
методическое пособие. - Киев: Издательство «МАУП», 2003 г. – 280 стр.
39. www.asso-stroy.ru/complexes/commercially_released/park_inn/
40. www.carlsonrezidor.com/the_partnership-facts_and_figures.php
41. www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-personalom.html
42. www.hr-journal.ru/articles/hrs/hrs_784.html
43. www.hr-portal.ru/tool/anketa-izucheniya-udovletvorennosti-rabotnikov-svoim-
trudom
44. www.mintorg.idz.ru/hotels/
45. www.parkinn.ru/explore-hotels/browse#brands=PD&themes=&amenities=&
46. www.piter-consult.ru/home/Articles/Technic-materials/socially-psychological-
climate.html
47. www.prakt-psyhologiya.ru/spk2
48. www.prohotel.ru/article-20028/0/
49. www.rhc-hotels.ru
50. www.tourfaq.net/travel-business/osobennosti-franchajzinga-v-turizme/
51. www.udminvest.ru/the_presentation_of_the_udmurt_republic/potreb/
52. www.паркинн-ижевск.рф
100

Приложение 1
Фотогалерея

Фасад здания ООО «Ижевск-Отель»

Лобби
101

Стандартный двухместный номер

Президентский люкс «Чайковский» (спальня и гостиная)


102

Приложение 2
Анкета для поступающего на работу в ООО «Ижевск-Отель»

«_____» _________________2014 г.
ФОТО 3х4
________________________________________
на какую работу претендуете (устраиваетесь)

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

1. Фамилия (настоящая фамилия и до брака) имя, отчество


_____________________________________________________________________________
2. Дата и место рождения
_____________________________________________________________________________
3. Домашний адрес (прописки) и № телефона
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
адрес проживания и телефон (если не совпадает с адресом прописки)
_____________________________________________________________________________
административный район (указан в штампе прописки)
_____________________________________________________________________________
4. Паспортные данные (серия, номер, кем выдан, когда)
_____________________________________________________________________________

ОБРАЗОВАНИЕ И ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

5. Название учебного заведения и период обучения


_____________________________________________________________________________
форма обучения (очная, заочная и т.д.)
_____________________________________________________________________________
специальность по диплому
_____________________________________________________________________________
квалификация по диплому
_____________________________________________________________________________
диплом (свидетельство)
_____________________________________________________________________________
серия, номер, дата выдачи
6. Повышение квалификации и общеобразовательного уровня (где, когда)
_____________________________________________________________________________
7. Пять последних мест работ с причинами увольнения
Год и месяц Место работы. Должность Причина
поступления и Адрес и телефон увольнения
увольнения
103

8. Имеется ли льготный стаж и в какие периоды


_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
9. Заработная плата последнего месяца работы
_____________________________________________________________________________
10. Какую заработную плату хотели бы получать, работая на нашем предприятии
_____________________________________________________________________________
11. Почему хотите работать именно на нашем предприятии
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
12. В каких еще направлениях Вы можете работать
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

13. Семейное положение (ФИО жены (мужа) год рождения место работы сведения о
детях). Жилищные условия (площадь, кол-во проживающих)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
14. ФИО родителей год и место рождения их социальный статус, образование. Кем
работают (работали)
Отец_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Мать_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
15. Есть ли родные братья, сестры (ФИО, год рождения, место работы)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ДЕЛОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ

16. Знание иностранного языка (нем., англ., фр.)


_____________________________________________________________________________
17. Знание и опыт работы на персональном компьютере
Уровень (программист, пользователь)
_____________________________________________________________________________
С какими программными пакетами работали
_____________________________________________________________________________
18. Водительские права (какая категория)
_____________________________________________________________________________
19. Личный транспорт (марка, цвет, гос. номер)
_____________________________________________________________________________
20. Наиболее удобный для Вас режим работы
_____________________________________________________________________________
21. Имели ли в прошлом судимости (когда, статья) приводы в милицию (когда за что)
_____________________________________________________________________________
104

РАЗНАЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

22. Деловая самохарактеристика – опишите свои деловые качества и планы дальнейшего


развития деловой карьеры
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

23. Состояние Вашего здоровья __________________________________________________

24. Вредные привычки (алкоголь, курение)_________________________________________

25. Сведения о воинском учете


группа учета __________________________________________________________________
категория учета________________________________________________________________
состав________________________________________________________________________
воинское звание _______________________________________________________________
военно-учетная специальность___________________________________________________
годность к военной службе______________________________________________________
название райвоенкомата по месту жительства______________________________________

26. Что дополнительно хотите о себе сообщить


_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
27. Источник получения информации о приеме на работу
_____________________________________________________________________________
28. Кто может дать Вам рекомендацию (по возможности несколько лиц, в том числе из
коммерческих структур):
Фамилия, имя, отчество Место работы Телефон

«Я уведомлен о своих правах и обязанностях в области защиты персональных данных;


даю свое согласие на проверку достоверности и полноты сведений, сообщенных о себе, о
своих доходах, имуществе, любыми законными методами, в том числе путем получения
данных обо мне у третьей стороны. А также даю свое согласие на проверку
предоставленных данных с помощью детектора лжи».

Личная подпись ________________/_____________________________/


105

Приложение 3
Система сбора отзывов гостей «Medallia» (основные вопросы анкеты)
106

Приложение 4
АНКЕТА-ОТЗЫВ СОТРУДНИКА
О РАБОТЕ В ООО «ИЖЕВСК-ОТЕЛЬ»
Просим Вас дать содержательные ответы на следующие вопросы, оценить
нижеприведенные пункты по 10-балльной шкале и, в случае необходимости,
прокомментировать оценку.

Оценка и комментарии (обведите и, в случае


Вопросы
необходимости, прокомментируйте оценку)
Оцените ООО «Ижевск-Отель» как
работодателя
Ваши комментарии к оценке
Оцените ООО «Ижевск-Отель» в
сравнении с Вашими прежними
работодателями, если они у Вас были
Ваши комментарии к оценке
Знаете ли Вы о целях и задачах
Компании?
Ваши комментарии к оценке
Нужна ли Компании корпоративная
культура?
Ваши комментарии к оценке

Какой она должна быть на Ваш


взгляд?

Устраивают ли Вас мероприятия по


работе с персоналом, проводимые в
Компании?
Поддерживаете ли Вы изменения,
происходящие в Компании,
участвуете ли в проектах?
Ваши комментарии к оценке
Получаете ли Вы полную и
своевременную информацию о
текущей ситуации в Компании?
Ваши комментарии к оценке
Каким образом Вы получаете
информацию о происходящем в
Компании?
Каким образом Вам удобнее получать
информацию о происходящем в
Компании?
107

Оцените Вашу удовлетворенность


условиями труда:
Помещение, в котором я работаю
комфортно
У меня надежное место работы, я
уверен в завтрашнем дне
Меня устраивают режим рабочего дня и
график работы
Я чувствую себя в безопасности, я
защищен Компанией
Меня устраивает социальная
поддержка, я знаю все социальные
программы
Социальная политика Компании
направлена на удержание персонала
Ваши комментарии к оценке
Оцените Вашу удовлетворенность
руководством (непосредственным):
Я удовлетворен стилем руководства
моего непосредственного начальника
Ваши комментарии к оценке
Я удовлетворен профессиональной
компетентностью моего начальника
Ваши комментарии к оценке
Доводится ли информация о работе
Вашего подразделения до высшего
руководства?
Ваши комментарии к оценке
Оцените Вашу удовлетворенность
заработной платой
Ваши комментарии к оценке
Понятна ли Вам структура Вашей
заработной платы?
Ваши комментарии к оценке
Напишите по пунктам, что Вам
больше всего нравится в Вашей
работе в Компании
Напишите по пунктам, что Вам
больше всего НЕ нравится в Вашей
работе в Компании
Опишите самые частые проблемы, с
которыми Вам приходится
сталкиваться в Вашей работе в
Компании
Напишите Ваши пожелания к
организации работы на предприятии

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!
108

Приложение 5
Образец разработанного бланка анкеты-отзыва сотрудника
о работе в ООО «Ижевск-Отель»

Уважаемый сотрудник!
В нашем коллективе проводится изучение социально-психологического климата с
целью дальнейшего его совершенствования и создания благоприятной обстановки. Ваш
опыт и знания могут оказать существенную помощь в разработке реальных предложений
и рекомендаций.
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и сформулируйте свой ответ или же
выберите один из предложенных вариантов. Обратите внимание на вопросы, в которых
необходимо дать оценку по 10-балльной шкале. Для ответа Вам необходимо отметить тот
балл, который выражает Ваше мнение по данному пункту. Причем 10 баллов – это
абсолютное значение (100%), если бывает так, что Вас в данном вопросе что-то не
устраивает, следует ставить 9 баллов и так далее до 0. В случае необходимости
прокомментируйте оценку.
Фамилию и подпись ставить не нужно, анкетирование анонимное, результаты
отдельных анкет обсуждению и оглашению не подлежат!

АНКЕТА-ОТЗЫВ СОТРУДНИКА
О РАБОТЕ В ООО «ИЖЕВСК-ОТЕЛЬ»
Укажите наименование подразделения, в котором Вы работаете:

1) Оцените по 10-балльной шкале ООО «Ижевск-Отель» как работодателя


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ваши комментарии к оценке: ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2) Оцените по 10-балльной шкале степень Вашей удовлетворенности


корпоративной культурой, принятой в Компании
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ваши комментарии к оценке: ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3) Оцените по 10-балльной шкале степень Вашего участия в творческих


проектах, направленных на развитие корпоративной культуры Компании
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ваши комментарии к оценке: ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________

… ПРОДОЛЖЕНИЕ НА ОБОРОТЕ …
109

4) Знаете ли Вы основные цели и задачи Компании?


Да, знаю Знаю, но не все Нет, не знаю Затрудняюсь ответить

отметьте каким-либо знаком (+) Ваш вариант ответа

5) Сформулируйте в одной-двух фразах миссию Компании _______________


________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
____________________________________________________________

6) Какие программы социальной поддержки персонала, осуществляемые в


Компании, Вы знаете?
1. _______________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________
4. _______________________________________________________________________
5. _______________________________________________________________________

7) Оцените по 10-балльной шкале степень Вашей удовлетворенности


мероприятиями по работе с персоналом, проводимыми в Компании
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ваши комментарии к оценке: ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

8) Оцените по 10-балльной шкале, насколько Вы поддерживаете изменения,


происходящие в Компании?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ваши комментарии к оценке: ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

9) Каким образом Вы получаете информацию о происходящем в Компании?


________________________________________________________________
____________________________________________________________

10) Каким образом Вам хотелось бы получать эту информацию?


________________________________________________________________
_____________________________________________________________
110

11) Оцените по 10-балльной шкале степень Вашей удовлетворенности


нижеперечисленными условиями труда:
Организация труда 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Степень
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
загруженности

Комфортность
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
рабочего места

Состояние
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
оборудования

Возможность
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
обучения

Стабильность 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Чувство
безопасности и 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
защищенности
Решение
социальных 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
вопросов
Степень Вашей
информированности 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
о делах Компании
Уровень заработной
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
платы
Ваши комментарии к оценке: ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________

12) Понятна ли Вам структура начисления премиальной части заработной


платы?
Да, понятна Понятно, но не всё Нет, не понятна

отметьте каким-либо знаком (+) Ваш вариант ответа

… ПРОДОЛЖЕНИЕ НА ОБОРОТЕ …
111

13) Оцените по 10-балльной шкале степень развития перечисленных ниже


качеств у Вашего непосредственного руководителя:
Трудолюбие 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Общественная
активность 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Профессионализм 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Заботливость 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Требовательность 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Отзывчивость 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Общительность 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Способность
разбираться в людях 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Доброжелательность 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Справедливость 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ваши комментарии к оценке: ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________

14) Оцените по 10-балльной шкале степень информированности высшего


руководства о работе Вашего подразделения
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ваши комментарии к оценке: ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

15) Оставьте Ваши пожелания к организации работы на предприятии


__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_______________________________________________________________

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!