PLANES DE MERCADO ESTRATÉGICOS OFENSIVOS

En cualquier área producto-mercado, la combinación del atractivo del mercado y de las

ventajas competitivas de la empresa, da como resultado, una posición en la matriz

portfolio de productos. Los mercados atractivos acostumbran a demandar planes

ofensivos para mejorar las ventajas competitivas y la cuota de participación, cuando las

ventajas competitivas de la empresa están en situación promedio o por debajo de la media.

Estas estrategias ofensivas pueden variar, desde la búsqueda de mejoras en las ventajas

competitivas y en la cuota de mercado de áreas producto-mercado ya existente, hasta la

entrada en nuevos mercados en los que no se tenga ninguna posición.

Adicionalmente, pueden darse oportunidades de utilización de estrategias ofensivas para

desarrollar mercados emergentes, en los que la empresa tenga ya establecida una fuerte

posición.

La matriz portfolio de productos resalta seis posiciones en las que recomienda utilizar un

plan estratégico de mercado ofensivo. En las situaciones de atractivo de mercado

promedio, y cuando ocurre, simultáneamente, que el mercado es muy atractivo y la

empresa goza de grandes ventajas competitivas, se puede utilizar tanto estrategias

ofensivas como defensivas. En estos casos se requiere más información para poder

decidir.

Por ejemplo, un plan estratégico ofensivo de mercado puede estar justificado si la empresa

cuenta con recursos para poder obtener ventajas competitivas. Por otra parte, un plan

estratégico de mercado defensivo para proteger la situación actual puede ser la mejor

alternativa para conseguir unos determinados objetivos. En algunos casos, un plan

defensivo resulta apropiado, tal es el caso de la empresa que escoge optimizar su enfoque

en el mercado, buscando minimizar la inversión y conseguir más beneficios. Los planes

estratégicos de mercado ofensivos se dirigen fundamentalmente a conseguir crecimiento

e implican el desarrollo de estrategias para penetrar o crecer en mercados ya existentes, o

entrar y desarrollar nuevos mercados.

Una empresa que haya conseguido un buen conocimiento de los clientes y de la

competencia, y que tenga suficientes recursos para atender dichos mercados, debería

apoyar su posición en el mercado con el empleo de una estrategia ofensiva para aumentar

la cuota de mercado y desarrollar el mercado atendido.

ESTRATEGIA OFENSIVA BÁSICA I: INVERTIR PARA AUMENTAR LAS

VENTAS EN MERCADOS YA EXISTENTES

Existen cuatro tipos de planes de marketing estratégico ofensivo para incrementar la cuota

de participación en un mercado ya existente. Los cuales van desde aumentar la cuota de

participación hasta hacer crecer la demanda global del propio mercado, en mercados que

ya atendía la empresa.

La compañía puede mejorar su cuota de mercado, incrementar los ingresos por

consumidor, conseguir entrar en nuevos segmentos de mercado, o hacer crecer la

demanda global y, aumentar, por tanto, el tamaño del pastel y la participación en el

mismo.

Son tres estrategias ofensivas básicas, cada uno con otras cuatro subestrategias, hemos

llamado a las estrategias ofensivas básicas I, II y III y a cada una de las subestrategias

ofensivas específicas A,B,C, y D.

ESTRATEGIA OFENSIVA IA: CRECIMIENTO DE LA CUOTA DE MERCADO

CUOTA DE MERCADO .- Fracción o proporción de demandantes que específicamente

consumen los productos o servicios de determinada empresa. Entendiendo que existe un

mercado general que se encuentra fraccionado por la participación de diferentes empresas

y consumidores, el área o fracción que abarca cada empresa según sus ventas es lo que se

conoce como su cuota de mercado o participación en el mercado.

INDICE DE DESARROLLO DE LA CUOTA DE PARTICIPACIÓN (IDC)

Para poder hallar esta información necesitamos saber cuanto es la cuota de mercado actual

y la cuota de mercado potencial.

Cuota de mercado potencial: Se calcula con la siguiente fórmula. Suponiendo que una

empresa podría obtener un 90% de notoriedad, 50% de preferencia, 80% en intención de

compra, otro 80% en disponibilidad y un 70 de nivel de compra. Si la empresa consigue

estas cifras para los distintos componentes de su cuota de participación, obtendría un

índice potencial de cuota de mercado del 20,2%.

Potencial cuota de mercado = Notoriedad * Preferencia * Intención * Disponibilidad * Compra real

= 0.90 * 0.50 * 0.80 * 0.80 * 0.70
= 20.02%

Si en la actualidad la empresa tiene una cuota real de mercado del 8% estará actuando por

debajo de sus posibilidades y el índice de desarrollo de su cuota de mercado será de 40.

Índice de desarrollo de cuota de mercado = Cuota de mercado actual = 8% * 100 = 40

Cuota de mercado potencial 20%

Como conclusión se obtiene que la empresa disfruta sólo de un 40% de su potencial de

cuota de mercado. Para lo que se recomienda optar por mejorar su cuota de participación

mediante el desarrollo de una estrategia de penetración de mercado adecuada.

AUMENTO DE LA CUOTA DE PARTICIPACIÓN O DE MERCADO

 Analizar las posibilidades de mejora que ofrece cada componente

(notoriedad, preferencia, intención, disponibilidad, compra real) Así, la

empresa del ejemplo anterior esperaba poder conseguir un 90% de notoriedad, en

 su público objetivo. Si en la actualidad su notoriedad es del 67%, este déficit es

una de las causas de que su cuota de mercado sea más pequeña.

 Potencial de cuota de mercado alcanzado, pero mejorarla con un nuevo plan

estratégico. Por ejemplo, podría estar pensando en una mejora del producto que

desarrollara su «preferencia» del 50 al 70%, lo que haría aumentar su índice de

cuota potencial de mercado, de un 20,2% a un 28,2%. Por supuesto, para

conseguir esta mejora en el nivel de cuota de mercado debería, no sólo conseguir

una mejora en el producto físico, sino también comunicarla adecuadamente, al

público objetivo seleccionado.

Pero sobretodo, a la hora de tomar decisiones para conseguir ver mejorada la cuota de

mercado, es estar seguro de que las decisiones a tomar serán rentables. Hay que tener

cuidado en no verse deslumbrado por las mejoras en la cuota de participación y pensar

más en la rentabilidad de las decisiones; de otra forma, ganaríamos la batalla por la

cuota de mercado, pero perderíamos la guerra en relación con el objetivo beneficio.

ESTRATEGIA OFENSIVA IB: AUMENTA LOS INGRESOS POR CLIENTE

A medida que una empresa alcanza el 100% de su cuota potencial de mercado, le resulta

más difícil imaginar acciones de mejora rentables.

A las empresas que tengan marcas conocidas, como puede ser el caso de Kodak, Nike,

Honda, IBM, Disney, les resulta fácil introducir extensiones de la línea, apoyándose en

la notoriedad e imagen de sus productos y empresa.

También se puede construir una estrategia de aumento de los ingresos por consumidor a

través de una estrategia de precios superiores (price premium), a través de la oferta de un

valor superior a los consumidores. Las empresas que refuerzan sus productos añadiendo

valor con nuevos servicios, o con una reputación superior de la calidad de sus productos,
pueden cobrar mayores precios que las empresas de la competencia y, sin embargo,

proporcionar un valor superior al cliente.

ESTRATEGIA OFENSIVA IC: ENTRADA EN NUEVOS SEGMENTOS DE

MERCADO

Otra estrategia de crecimiento en mercados ya existentes es entrar en nuevos segmentos.

Por ejemplo, a medida que se ha desarrollado el mercado de ordenadores personales, ha

surgido el segmento de ordenadores de precio inferior a 1.000 dólares. La empresa Intel,

que no tenía productos específicos para este segmento, observó que empresas

competidoras, como Advanced Micro Devices, tomaban el liderazgo del mismo. Al

comprobar que la demanda en este segmento crecía más que en otros, Intel desarrolló un

producto específico para el mismo. Como puede verse en la figura 12-5, Intel desarrolló

el procesador Celeron para este segmento, el Pentium para los que buscaban una buena

relación calidad-precio y el Xeon para los más exigentes. Este plan estratégico ofensivo

de mercado le proporcionó a la empresa Intel una nueva fuente de ingresos y rentabilidad.

El mercado del vodka se divide en cuatro segmentos, en base a la relación precio-calidad

percibida (la calidad reside en imagen de marca, sabor y packaging). La marca Absolut

Spirits había tenido un gran éxito en el segmento price premium, donde ocupaba la

segunda posición en cuota de mercado, detrás de la marca líder, Smirnoff. Ahora bien, si

bien la marca Absolut disfrutaba de una fuerte posición en el segmento de 15-25$, carecía

de productos en el segmento súper precio (más de 25$) y en el segmento tradicional (10-

25$). Estos segmentos representaban una buena oportunidad de crecimiento para la

compañía, dado que eran segmentos que se esperaba que creciesen, en un mercado de por

sí atractivo. Gray Goose, marca de la competencia en el segmento súper precio, vio cómo

sus ventas en Estados Unidos, en el año 2003, pasaban de 100.000 unidades a 1,4

millones. Para posicionarse ante estas oportunidades, la empresa poseedora de la marca

Absolut introdujo Level en el segmento de súper precio, para competir con Gray Goose,

Belvedere y Ketel One. La empresa introdujo también la marca Danzka en el segmento

tradicional, con un diseño exclusivo (envase de metal, tratando de asimilarse a una

coctelera), con un precio sugerido de 13-14$ por botella.

ESTRATEGIA OFENSIVA ID: EXPANDIR LA DEMANDA GLOBAL DEL

MERCADO

Llega un momento en el que se alcanza el volumen total posible de clientes (número

finito). En dicho momento, las estrategias de crecimiento pueden centrarse, a veces, en

atraer nuevos clientes al mercado. Ésta es la situación actual en el mercado de los

televisores planos. En el año 2003, la demanda de estos productos en Estados Unidos fue

de 4 millones de unidades. Aunque las marcas Sony y Samsung se disputaban el

liderazgo, su estrategia común ofensiva era luchar por el crecimiento de la demanda total,

de la tarta global del mercado. Estimaban que para el año 2005 la demanda sería de 14

millones de unidades y de 30 millones en el 2007. Ciertamente, la cifra del mercado

potencial mundial está muy por encima de estos valores. Así pues, es muy posible que

esta estrategia de crecimiento ofensivo les sirva a ambas compañías, a lo largo del resto

de esta década.

Por ejemplo, se estima que en Estados Unidos, el índice de desarrollo del mercado de

teléfonos móviles es aproximadamente 33.

Índice de desarrollo de mercado = demanda actual * 100

demanda potencial

= 140 *100 = 77,8

180
Esto significa que, por distintas razones, existen muchos clientes potenciales que todavía

no han entrado al mercado. En el mercado de los teléfonos móviles existen básicamente

cinco fuerzas que dificultan que el mercado alcance su potencial total. Este hecho plantea
la oportunidad de desarrollar planes estratégicos para superar dichas fuerzas y hacer

crecer el mercado total o el de segmentos específicos.

Se pueden desarrollar esfuerzos en el área de comunicación, para mejorar la notoriedad y

sobre todo los beneficios asociados al teléfono móvil.

La mejora de la disponibilidad supone la apertura de tiendas, allí donde la demanda

potencial justifica la inversión.

La compatibilidad guarda relación con el diseño del producto. Para mejorar la

compatibilidad, los fabricantes deben comprender mejor cómo usan los clientes el

producto, y desarrollar versiones que atiendan mejor las situaciones de uso de los distintos

consumidores.

Por ejemplo, para una persona que trabaje en la construcción, el diseño debe valorar la

duración del teléfono, mientras que para un comercial, el diseño puede ayudar a la mejora

de la productividad de sus ventas. Finalmente, el creciente coste de la utilización de los

servicios de los teléfonos hace que algunos no los adquieran. Algunos proveedores de

servicios han desarrollado programas con precios para ocasiones especiales, o con límites

mensuales. Todos estos esfuerzos han originado una nueva situación en la demanda del

mercado, que actualmente supone la incorporación de más de 25.000 nuevos clientes, por

semana.

ESTRATEGIA OFENSIVA BÁSICA II: MEJORA DE LA POSICIÓN

COMPETITIVA

La mejora de la competitividad permite que las empresas puedan conseguir mejores

precios y niveles más altos de lealtad de sus clientes. Si esto se lleva a cabo de una forma

exitosa se producen mejoras en los márgenes y en la contribución neta de marketing.

ESTRATEGIA OFENSIVA IIA: MEJORA DE LA LEALTAD Y NIVEL DE

RECOMPRA DE LOS CLIENTES

Las empresas deben conseguir la fidelidad de un cliente, ya que conseguir uno nuevo

significa mayores gastos en marketing y menores beneficios. Además que adquirir un

nuevo cliente es de 5 a 10 veces superior a su idealización. Esta estrategia ofensiva no

sólo impacta en los beneficios a corto plazo sino que también refuerza, en gran medida,

los futuros beneficios, al conseguir un mayor porcentaje de clientes leales.

ESTRATEGIA OFENSIVA IIB: MEJORA DE LA VENTAJA EN LA

DIFERENCIACIÓN

Una de las principales quejas del sector de la telefonía móvil es la falta de fiabilidad de

los productos. La empresa Verizon transformó este problema en una oportunidad de

diferenciación, creando un equipo de 50 «guerreros de los caminos», que hacían cada uno

100.000 millas anualmente (en total la empresa recorrió 5 millones de millas), en coches

especialmente equipados, para analizar la fiabilidad de sus productos frente a los de la

competencia. Un sistema computarizado realizaba llamadas de dos minutos y medio de

duración, con una separación de 15 segundos entre las llamadas. Además de la

conectividad se valoraba la calidad del sonido. El sistema localizaba la situación de cada

llamada y marcaba aquellos lugares donde existían problemas. Como consecuencia de

estos esfuerzos la empresa mejoró la lealtad de los clientes de un 90 a un 92,8%. Estos

hechos se produjeron a la vez que se incrementaba en un 15% la cifra de nuevos clientes.

Para reforzar la diferenciación conseguida en el producto físico, la empresa desarrolló

también una campaña de publicidad con el lema «puedes oírme ahora» Esta campaña hizo

aumentar la importancia dada a la fiabilidad a la hora de decidir la compra. La empresa

confía mucho en esta fuente de diferenciación ya los costes de fabricación no son su

ventaja competitiva.
Conseguir estrategias que nos diferencien de la competencia nos servirá para obtener

cuantiosas ganancias y resultados. Pero sin descuidar la calidad que nuestro cliente está

acostumbrado, se pueden lograr grandes metas por medio de una diferenciación de

nuestros productos.