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Jean-Louis GUIGNARD
Jean-Pierre HERBINIER
Les fondamentaux
de la GRH
100 défis RH illustrés
Illustrations d’Alice de La Pradelle
Préface de Maurice Thévenet
Fruit d’une collaboration originale entre un enseignant-chercheur, Antoine
Pennaforte, deux anciens cadres praticiens RH issus de l’industrie, aujourd’hui
consultants, Jean-Louis Guignard et Jean-Pierre Herbinier, et d’une illustratrice,
Alice de La Pradelle, cet ouvrage s’appuie sur des expertises et expériences
plurielles et se veut un outil au service d’un apprentissage permanent de la
GRH, empreint de réflexivité.
© Dunod, 2018
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-078692-3
Sommaire
Partie 1 Organiser, attirer, libérer
Chapitre 1 Chapitre 3
Le cadre de la fonction RH et attraction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . 3
Marketing RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Gestion des ressources humaines. . . . . . . . . 4 Marque employeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Acteurs RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Recrutement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Catégories RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 E-recrutement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Modes d’organisation RH . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Intégration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Administration du personnel et paie . . . . . 12 Talents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Contingences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Culture organisationnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Chapitre 4
Stratégie RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Défis de la fonction RH . . . . . . . . . . . . 43
Posture RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Éthique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Chapitre 2
Générations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
GRH et méthodologie . . . . . . . . . . . . . . 23
Gestion des transformations. . . . . . . . . . . . . . 50
Problème RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Nouvelles formes d’organisation
Méthodologie RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 (libérées, agiles) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Holacratie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Nouveaux espaces de travail . . . . . . . . . . . . . 56
Innovations managériales . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Modes et RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
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Chapitre 5 Chapitre 6
RH et comportements RH et performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Évaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Satisfaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Performance collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Implication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Fidélisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Rétribution collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Sommaire III
Chapitre 7
Bien-être. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Qualité de vie au travail (QVT) . . . . . . . . . . . . 98
Équilibre vie privée/
Bien-être au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 vie professionnelle (EVVP). . . . . . . . . . . . 100
Confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Diversité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Responsabilité sociétale
Handicap et gestion du handicap. . . . . . . . . 96 de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Sommaire V
Préface
B
elle idée de mettre les RH en mots à l’heure où la mode est de les
mettre en pièces. Ce domaine, cette fonction, ce milieu adore les
mots, des mots clairs pour tous qui signifient quelque chose de
différent pour chacun. Il est donc utile de les mettre en valeur, d’affronter
le choc des définitions, de laisser la surprise au lecteur de débusquer des
sens qu’il aurait omis.
Les mots RH de 2018 sont différents de ceux des ancêtres… d’il y a
vingt ans. En cela, l’ouvrage ne brille pas seulement par la qualité des
textes des définitions mais aussi par leur choix. Il n’est pas aisé de ne
retenir que cent mots ; on craint de ne pas y arriver mais l’objectif est vite
dépassé ; il faut alors en éliminer et, un mot étant égal à un autre parmi
cent, il faut laisser entendre que chacun a la même importance, signifi-
cativement supérieure aux oubliés ou aux négligés.
Le choix des mots témoigne d’une époque où se sont imposés le bien-
être, le numérique ou l’innovation. Les mots de ce livre accordent une
grande importance à la dimension technique de la fonction, aux espé-
rances fondées dans de nouvelles pratiques, dans de nouveaux outils. La
dimension organisationnelle est mise en valeur pour affirmer que l’orga-
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nisation fait partie intégrante de la fonction. Enfin, cette sélection fait une
grande place aux personnes, aux ressorts de leurs comportements, à la
reconnaissance de leurs émotions et de leurs problèmes, aux modes de
leur apprentissage, distingués avec intelligence de leur formation.
Le choix des mots révèle en creux ceux que l’on ne choisit pas et il peut
alors indiquer les partis pris de l’auteur. Le premier d’entre eux, clairement
exprimé dans le plan, est celui de l’action, des problèmes à résoudre, des
tâches à accomplir ; le second vise sans doute à insister sur les horizons
d’innovation et de développement que ne cesse d’offrir la fonction. Peut-
être est-ce la raison pour laquelle certaines facettes de la fonction sont
Préface VII
moins mises en valeur dans le choix des mots, en particulier la dimension
relationnelle de la fonction d’une part, l’importance du business et de la
performance de l’entreprise qu’elle doit servir d’autre part.
Car il y a les mots mais aussi la chose. La fonction est très concrète ;
il n’y a rien de plus concret et mystérieux que les personnes, et les profes-
sionnels des RH devraient en être les experts. C’est à s’y préparer que
travaillent les auditeurs et les étudiants ; au Cnam, c’est leur expérience
qu’ils viennent mettre en perspective en s’interrogeant sur la fonction.
Certainement, l’ouvrage contribuera à renforcer l’apprentissage de ceux
pour qui les RH ne sont pas que des mots.
Maurice Thévenet
Professeur à Essec Business School
Délégué général de la FNEGE
Introduction
S’
il existait un oscar de la fonction la plus difficilement comprise
au premier abord au sein des organisations, la gestion des
ressources humaines (GRH) monterait trop souvent sur la plus
haute marche du podium, tant son cœur de métier, les femmes et les
hommes, demeure complexe à appréhender.
Car en GRH, il s’agit bien de gérer des femmes et des hommes, en
proposant des organisations de travail spécifiques, en créant les condi-
tions d’un environnement de travail favorable au bien-être, en adéquation
avec les autres fonctions de l’organisation, afin d’accompagner la stratégie
suivie et sa performance associée.
Ses enjeux sont louables, ses missions sont belles, mais ô combien
l’exercice de la fonction RH demeure complexe au regard des diffé-
rentes temporalités à gérer (le temps de la personne, de l’organisation,
de l’économie…), de la multitude de cultures originales développées par
les organisations, des facteurs de contingences (sociaux, légaux, techno-
logiques…) ou encore des attentes des individus envers l’organisation.
Que faire alors ? Que faire pour appréhender la complexité des femmes
et des hommes au sein des organisations, pour comprendre la fonction
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.
RH, pour travailler en son sein ou à ses côtés, quand tout s’accélère, quand
le monde se transforme chaque jour un peu plus rapidement, ébranlant
certains repères ?
Tout d’abord, il est nécessaire d’organiser le travail, d’attirer les indi-
vidus et de proposer de nouvelles modalités organisationnelles pour
« libérer » certaines pratiques et appréhender les nombreux défis de la
fonction RH tels les questions d’éthique, de compliance, de nouveaux
espaces de travail ou encore d’innovations managériales (Partie 1).
Introduction IX
Il importe également de concilier bien-être et performance, par la
création de conditions favorables au développement de comportements
organisationnels associés aux résultats, par une évaluation équitable de
la performance et ses corollaires (rémunération, reconnaissance) et enfin
par la maîtrise des défis qui impactent directement le bien-être au travail,
tels les questions de confiance, de diversité, d’équilibre vie privée/vie
professionnelle ou encore du télétravail (Partie 2).
En sus, la fonction RH doit maîtriser son rapport avec l’encadrement
et l’accompagner dans ses actions de pilotage, de développement de
la motivation et dans la résolution de problèmes. La DRH soutient le
management et ses déclinaisons (dit « partagé », bienveillant, 3.0…), les
pratiques de négociation et de dialogue social, les techniques motiva-
tionnelles (coaching, leadership, coopération…) et travaille de concert
sur les questions de désengagement, de mal-être (burn out, brown out,
bore out), de harcèlement ou encore de management toxique (Partie 3).
En parallèle, la fonction RH conçoit et met en œuvre le développe-
ment des femmes et des hommes au sein des organisations, selon le
triptyque « Apprendre – Comprendre – Faire » pour gérer le développe-
ment RH (capital humain, GPEC, mobilité…), à l’aide de stratégies et de
modalités de gestion de la formation (modes d’apprentissage, ingénierie
digitale…), dans le dessein de développer les individus par la mise en
place de pratiques de réflexivité, de l’apprenant 3.0, de communautés de
pratiques ou encore de processus d’apprentissage (Partie 4).
Enfin, et l’enjeu n’est pas des moindres, la fonction RH doit permettre
aux femmes et aux hommes de travailler dans un monde en digitalisation
et globalisé, en appréhendant les questions du rapport homme-machine
(digital, SIRH, big data, disruption, réseaux, hyper-digital…) et de l’inter-
nationalisation de la gestion des RH (management interculturel, pilotage
international, risques…) (Partie 5).
Cet ambitieux programme est soutenu par cet ouvrage qui donne,
de manière originale et illustrée, les clés pour comprendre la fonction
RH selon les besoins des femmes et des hommes évoluant au sein des
Antoine Pennaforte
Introduction XI
Comment utiliser
cet ouvrage ?
S
ans être dogmatique, cet ouvrage est un outil de discussion et
d’échange au service des gestionnaires RH, des managers et de
toutes les personnes évoluant au sein des organisations. L’ouvrage
propose de manière originale :
•• des points d’entrée sur des notions de tous les jours utilisées en
organisation ;
•• des schémas didactiques, non systématiques mais proches du
« terrain » pour faciliter la compréhension des notions présentées ;
•• des points de vigilance présentés comme autant de garde-
fous indispensables à la pratique de la GRH dans tous les types
d’organisations ;
•• des renvois entre les mots de l’ouvrage, signalés par un astérisque,
afin de faciliter les liens entre les notions ;
•• de poursuivre la réflexion et les actions à mettre en œuvre en GRH :
–– en suivant les 90 séquences et interviews d’experts du MOOC
certifiant « Les mots de la GRH » :
https://www.fun-mooc.fr/universities/CNAM/
–– en suivant les actualités des auteurs sur les réseaux sociaux et en
interagissant avec eux :
•• Antoine Pennaforte : @pennafant
www.antoinepennaforte.com
linkedin.com/in/antoine-pennaforte-aa88753b
•• Jean-Louis Guignard :
linkedin.com/in/jean-louis-guignard-353a87a8
•• Jean-Pierre Herbinier : linkedin.com/in/herbinier
•• Alice de La Pradelle : linkedin.com/in/alice-d-a824b3121
PARTIE
1
La fonction Ressources humaines porte la responsabilité d’organiser le
travail en proposant des conditions de réalisation du travail attractives
pour les collaborateurs d’une organisation, mais également pour les
futures recrues.
Soutien Processus
managérial
Attentes
individuelles
Performance
Développement GRH
Attentes
organisationnelles
Reporting
opérationnel Stratégie
Temps
Internes Externes
Potentiel
Hauts
Espoirs potentiels Talents
Individus
Performance
DRH
RRH RRH
RH centralisée
« Processus
business partner »
ARH ARH
Management - Individus
RH décentralisée
DRH Management Processus réseau
Management Individus
POINTS DE VIGILANCE
1. Définir son organisation RH en fonction de sa culture et de ses
valeurs, afin de renforcer la performance des équipes et in fine de
l’organisation.
2. Autoriser des organisations différentes au sein d’une même entreprise
pour répondre au plus proche des attentes des collaborateurs et du
management.
3. Piloter la diffusion des politiques RH par des allers-retours constants
entre la stratégie et l’opérationnel.
4. Évaluer régulièrement la pertinence du mode d’organisation au
regard du bien-être et de la performance.
Développement RH
Recrutement
Formation/compétences
Performance
Mobilité/carrières
Dialogue social
Comportements organisationnels…
Administration du personnel
Arrivées/départs (déclarations)
Suivi médical/accident/sécurité
GRH Performance RH
Lien avec Inspection du travail
Élections professionnelles (dialogue social)
Veille légale
Paie
Organisation du processus
Pilotage du processus
Contrôle/validation
Expertise
Veille
Conformité légale (compliance)
Ces variables sont soit des facteurs internes (stratégie business, struc-
ture de l’organisation, identité et culture, structure de qualification et de
classification), soit des facteurs externes (économie, technologie, social,
législation, démographie, digitalisation, management, compétences,
risques extrêmes), soit des facteurs associés à la fonction RH elle-même
(stratégie, système de gestion, outils, système d’évaluation).
Facteurs associés
Facteurs internes Facteurs externes
à la fonction RH
Valeurs
Métiers
Traditions
Organisation Symboles
Rituels
Tabous
Histoire Processus
Contingences
Temps
Hommes
Stratégie
business
Contingences Culture
Stratégie RH Business
partner
Communication Processus
Management
Individus
Performance
Management
Partage
du pouvoir
Individus
Règle
Présence Équité
Fonction RH Posture RH Développement
Écoute Justice du capital humain
Éthique
Stratégie
Bienveillance
Contingences
Ancrer dans
la culture
Résolution de problème RH
Méthodologie RH
PROBLÈME RH
Problème RH Performance
Culture Temps
Validité du problème
1 Exploration Objectif de connaissance
Problématisation et périmètre d’étude
Définition du canevas
2 Méthodologie Choix des méthodes et outils de collecte
Choix de la population d’étude
Marketing RH
Marque employeur
Recrutement
E-recrutement
Intégration
Talents Posture RH
MARKETING RH
Interne Externe
Fédérer Attirer
Mobiliser Recruter
Événements/conventions Relations écoles/partenariats
Brochures Forum emploi/annonces
Intranet/blogs/newsletters Newsletters/réseaux sociaux
Marketing
RH
Opérationnel Opérationnel
Métier Image/Marque
Expérience collaborateur Communication
Notation extra-financière
Chapitre 3 RH et attraction 31
MARQUE EMPLOYEUR
La marque employeur s’appuie sur les traits culturels, sur les valeurs
d’une organisation, sur la réalité concrète du travail et sur la politique RH
d’une organisation, pour dessiner un cadre communicationnel attractif
afin à la fois de pourvoir au recrutement de nouveaux talents et de
renvoyer une image positive et surtout réelle des conditions de travail
pour les collaborateurs. La marque employeur doit être définie, dessinée
et communiquée en proximité très forte avec ce qu’est l’entreprise et ce
qu’elle propose sur le plan de la GRH.
Attirer Fidéliser
Evénements Storytelling
Expérience candidats Expérience collaborateurs
Compagnonnage
Marque
employeur
Digital Relationnel
Réseaux sociaux Réseaux sociaux
Serious games Travail multi-sites
Bots Cloud
Chapitre 3 RH et attraction 33
RECRUTEMENT
1
Émergence
d’un besoin
7 2
Définition de la
Évaluation
fiche de poste
DRH
6 Management 3
Définition du
Intégration profil de poste
5 4
Sélection Sourcing
Entretiens/tests
Négociation
Choix
Digitalisation Discrimination
Chapitre 3 RH et attraction 35
E-RECRUTEMENT
1 2
Sourcing Candidatures
Base de données Web 3.0
Réseaux sociaux/personnels Mobiles/Chatbot/Matching affinitaire
Blogs, forums, mobiles Virtuelles
Vérifications
4 3
Intégration Recrutement
Intranet Logiciel
Onboarding Traçabilité
Soutien réel/virtuel Communication
Tests
Protection
Discriminations des données
personnelles
Chapitre 3 RH et attraction 37
INTÉGRATION
DRH
Intégration sociale
Chapitre 3 RH et attraction 39
TALENTS
Le talent est une catégorie de GRH, un étalon de mesure utilisé pour dési
gner des individus caractérisés par une certaine rareté, une très grande
performance, une exceptionnelle motivation et la possession de compé
tences singulières. Le talent s’identifie à l’intérieur ou à l’extérieur d’une
organisation.
Temps
Comportement Identification
Attraction Émotions
Chapitre 3 RH et attraction 41
4
CHAPITRE
Défis
de la fonction RH
Éthique
Compliance Générations
Gestion des transformations
Nouvelles formes d’organisation
Holacratie Nouveaux espaces
de travail
Innovations managériales Modes et RH
ÉTHIQUE
Obsolescence Délits
Développement durable
programmée d’initiés
Actionnaires
Clients Fournisseurs
Code
Abus de position
Éthique
dominante
Valeurs
Société civile Pouvoirs publics
Collaborateurs
Dialogues
communautés RSE
Corruption
locales
Non-
discrimination
La DRH doit s’assurer que tous les individus, tous les actes, toutes les
actions sont mises en œuvre en conformité avec le droit local interna-
tional et avec les normes internationales. Afin de réussir cette mission
de régulation et de mise en conformité, la DRH doit mener des audits
réguliers (1), sensibiliser (2), communiquer (3), motiver (4) les individus,
mettre en place des actions (5) suivies et évaluées (6).
1 2 3 4 5 6
Auditer Sensibiliser Communiquer Motiver Agir Suivre
Risques Objectifs Outils Séminaires Indicateurs Reporting
Opportunités Formations
loi
Plein emp
W - Baby Boomer X
(1945-1965) (1965-1980)
Réussite professionnelle Scepticisme pour l’avenir
Expression collective Individualisme
Loyauté Désir d’équilibre travail/perso
Crise
tion
Digitalisa Z Y
(1995-2010) (1980-1995)
Autonomie/reconnaissance Développement personnel
Entrepreneuriat Travailler moins et mieux
Flexibilité/slash Indépendance
Réseaux
lisation
Mondia
Stéréotypes Généralisation
Performance
Expérimenter Maîtriser
Comportements
1 2 3
Préparer et mobiliser Piloter et accompagner Évaluer et continuer
Approches
traditionnelles Management Client
Culture
situationnel Qualité
Mécanistes
Humanistes
Direction par Commande Changements
Interactionnistes
objectifs Contrôle longs
Symboliques
Absence de hiérarchie
Essai/erreur
Performance
Cercles
Gouvernance de l’équipe
Décisions opérationnelles
Niveau résolution
de problèmes
Avantages
Sentiment d’appartenance
Interactions collaboratives
Management de confiance
Qualité de Vie au Travail
Tiers lieux
Bureau Formels
partagé Écosystème Salles de
À l’intérieur Bureau Open réunion, mini
de l’organisation Corporworking
traditionnel space Incubateurs bureaux…
Relationnel Intimité
Concentration Stress Confidentialité
Anticipation RH Ouverture
Conditions de travail Externe
Besoins Interne
Recrutement Hors sentiers
Modestie Autonomie
Ego Intellectuelle Innovation
Performance
Erreur Moyens managériale
Propriété Hiérarchique
Leadership Aventure
Convaincre Dans et hors limites
Tester Décalage
Évaluer Impertinence
Les modes en GRH renvoient aux actions passagères, aux modes d’agir
affichées à un moment donné et à l’utilisation de notions, qui ne perdurent
pas obligatoirement dans la durée au niveau de multiples organisations.
OUI MAIS
Besoin d’innovations Contingences
Veille concurrentielle Tendances
Suivre son siècle Effet de mode
Performance Cycles/Boucles de management
Développement Effet catalogue
Mouvement DRH Besoin d’analyse
PARTIE
2
La fonction Ressources humaines accompagne l’organisation, le
management et les individus dans leurs objectifs de performance, en
proposant des processus qui ont pour objectif de mettre en adéquation
les attentes individuelles et organisationnelles. La DRH essaie de créer
les conditions du développement du bien-être et de la qualité de vie
au travail pour permettre aux équipes de se focaliser sur le travail, de
s’impliquer dans des projets, des missions, des produits ou en encore
envers l’organisation elle-même. Elle soutient les équipes, fournit les
moyens de travailler et se positionne stratégiquement et opérationnel-
lement sur les grands enjeux du travail.
Motivation
Satisfaction
Implication
Fidélisation
MOTIVATION
Management + DRH
Facteurs intrinsèques
Processus de motivation
Attentes
Conscientes
Inconscientes
Atteinte
Satisfaction
De l’objectif
Conditions
De réalisation
Reconnaissance
Organisationnelle
Managériale
Justice Reconnaissance
Réciprocité
Cibles
Ancrage culturel d’implication
Implication Organisation Performance
Association de Cohérence
valeurs communes Équipe
Travail
Produit
Soutien
managérial
Temps
Pratiques
Équipe RH
Soutien
managérial Fidélisation
Motivation Satisfaction Implication Intention
Autonomie de rester
Contenu
du travail Reconnaissance
Temps
Évaluation
Performance
Performance collective
Rémunération
Rémunération collective
Reconnaissance
ÉVALUATION
DRH
Évaluation
Travail (poste, missions) Objectifs
managériale
Relations avec l’équipe Motivation Reconnaissance Performance
Écoute/échange
Compétences Challenge
Courage
Performance Bien-être
Feedback
Chapitre 6 RH et performance 77
PERFORMANCE
Performance Reconnaissance
Travail (comportement)
Évaluation
- Efficacité
- Efficience Soutien
Comportement NON Analyse
Temps
Chapitre 6 RH et performance 79
PERFORMANCE COLLECTIVE
Volontariat
Atteinte des Opérationnelle
Engagement
objectifs Institutionnelle
Relationnel
Entraide réelle Monétaire
Coopération
Individu Innovation
Collaboration
Temps
Chapitre 6 RH et performance 81
RÉMUNÉRATION
Rémunération
De base
Primes
Individuelles
Équité – compétitivité externe
Collectives
Chapitre 6 RH et performance 83
RÉTRIBUTION COLLECTIVE
Rétribution collective
+ Rétribution
sociale
Contribution Rétribution Mutuelle
Individuelle Collective Restauration
À l’équipe Bonus Conciergerie
Au projet Primes Prêts
… …
Chapitre 6 RH et performance 85
RECONNAISSANCE
DRH
Reconnaissance institutionnelle
Bonus/augmentation
Formations
Mobilité/promotion
Manager
Évaluation de
la performance
Contribution
- Individuelle
- Équipe
Reconnaissance quotidienne
Félicitations individuelles/collectives/délégation
Gestes, paroles, actions bienveillantes
(reconnaître la personne en ce qu’elle est)
Chapitre 6 RH et performance 87
7
CHAPITRE
Bien-être
Bien-être au travail
Confiance Diversité
Handicap et gestion du handicap
Qualité de vie au travail (QVT)
Équilibre vie privée/vie professionnelle
(EVPP)
Télétravail
Responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
Équilibre
vie privée/
vie professionnelle
Bien-être
Performance
au travail
Autonomie
Reconnaissance Confiance
en soi
Sens
Chapitre 7 Bien-être 91
CONFIANCE
Personnalité du manager
Tolérance au risque
Confiance en soi
Perception de contrôle
Intégrité
Bienveillance
Décision de
faire confiance
Management et DRH
Environnement protecteur Initiatives
Partage d’informations
Être en proximité
Sérénité de l’équipe
Reconnaître la valeur
Confiance Coopération Performance
Respecter ses engagements
Collaboration
Construire sa réputation
Chapitre 7 Bien-être 93
DIVERSITÉ
DRH
Indicateurs
Équité
Non-discrimination
Règle
Pilotage multiniveaux
Égalité
Stratégie Diversité Performance
des chances
Âges Inclusion
Égalité
Faits religieux Discriminations
homme/femme … …
Chapitre 7 Bien-être 95
HANDICAP ET GESTION DU HANDICAP
Psychique
Organisationnel
Faciliter l’accès à l’emploi
Repenser l’organisation en
Auditif
fonction du handicap
Managérial Visuel
Gestion Sensibiliser le management Principaux types
RH du au handicap de handicap
handicap Accompagner l’intégration
des travailleurs handicapés Moteur
Process Maladies
Sécuriser les parcours professionnelles
de formation
Assurer un suivi des
travailleurs handicapés Déficience
intellectuelle
1. D’après les articles L5212-1 à L5212-17, L5213-1, L5213-2, R5212-1 à R5212-31 du Code
du travail.
Chapitre 7 Bien-être 97
QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL (QVT)
Nouvelles
attentes/travail
Évolutions
sociétales
Actions
Négociation ciblées
et accords
Vieillissement
des individus Évaluation
des actions
(Dés)engagement
Contraintes
familiales et
EVPP
Chapitre 7 Bien-être 99
ÉQUILIBRE VIE PRIVÉE/VIE
PROFESSIONNELLE (EVVP)
Équilibre
Respect des délais, des objectifs, de la performance attendue
Télétravail
Contraintes d’emploi du temps non abusives
Droit à la déconnexion
Horaires flexibles
…
Exigences Ressources
de performance nécessaires
Perfectionnisme Compétences
Tâches Outils
Responsabilisation Clarté des rôles
Équipe
Technologies de Respecter les règles
l’information Garder le contact
et de la Développer les
communication compétences de
télétravail
Agilité
DRH
Définir les règles Individu Management
Respecter les règles Respecter les règles
Donner les moyens
Communiquer Garder le contact
Former
Relationnel proactif Fixer les règles
Piloter la mise en
Rigueur personnelle d’interaction
place
Suivre ses objectifs Évaluer les objectifs
Suivre et évaluer
Équité de traitement
Équité de traitement
Espace Habitation
partagé personnelle
Atteinte
des objectifs
Performance
DRH
Indicateurs
Normes
Parties prenantes
Règle
Pilotage multiniveaux
Éthique
Environnementale
Sociétale
3
PARTIE
La DRH travaille en lien constant avec le management, en définissant
et en mettant en œuvre des stratégies, des politiques et des processus
de gestion des ressources humaines qui appuient le management
au quotidien et lui fixent un cadre. Cette relation partenariale repose
sur une définition et une acceptation mutuelle des rôles de chacun,
dans la mise en œuvre des missions RH du management (formation,
recrutement…).
Management et partage RH
Manager de proximité
Management dit « partagé »
Manager développeur
Management bienveillant
Management 3.0
MANAGEMENT ET PARTAGE
DE LA FONCTION RH
Organiser Recruter
Relationnel Négocier
Performance
Manager
Écoute Reconnaissance
Manager de
Leadership Motivation
proximité
Confiance
Autonomie Flexibilité
Relationnel
Développement
de compétences Équipe Objectifs Performance
Temps
DRH
Garante du partage
Développement des
compétences
Individus Manager
Prise de décision Pouvoir hiérarchique
Gestion de l’incertitude Évaluation de la performance
Challenge les décisions des Soutien / accompagnement
collègues et du manager Rôle stratégique
¢ Marque personnelle ¢ Manager développeur
Exemplarité
Accélérateur
Bienveillance
Équipe/ individu
Rigueur
Incubateur
Réalisation professionnelle
Apprentissage permanent
Valeur
Volontaire
personnelle
pour le bien
du bien
Performance
Désintéressé
face à la
Confiance/autonomie
réciprocité
Manager Perception
Droit à l’erreur Individus de bienveillance
bienveillant
Non affectif
Responsabilisation
Équipe
Empathie Humilité
DRH
Éthique
Règle/sanctions
Valeurs
Caractéristiques du
management 3.0
Autonomie et approches
collaboratives
Culture digitale
Intelligence collective
Leadership
Compétences
Amélioration continue
Management 3.0 Bienveillance
Relations plus Transparence
équilibrées Droit à l’erreur
Décentrement du
management
Management 2.0
Plus participatif
Dimension
hiérarchique forte
Management 1.0
Traditionnel type
taylorien
Dialogue social
Accords
Négociation
DIALOGUE SOCIAL
DRH
État
Instances
représentatives
du personnel Dialogue Organisations
social syndicales
Management
Branches
professionnelles
Entreprise
Stratégies
Dialogue social Accords
business & RH
Culture d’entreprise
Climat social
Temps
Affirmation
Oppression Coopération
Compromis
Abstention Conciliation
Coopération
1 2 1 4
Recueil Règles Alliances/ Accord/Compromis
d’informations du jeu Stratégies Conflit
Leadership
Coaching Challenging
Mentorat
Charisme
Coopération
Collaboration : les équipes collaboratives
LEADERSHIP
Leadership
Temps
Miroir
Performance
Comportement Personnalité Relationnel
Entraîner et Développer
Individu/équipe Accompagner guider
Temps
Challenge
Équipes
Reconnaissance
Cible
Management
et FRH
Temps
Développement
Hauteur
professionnel
intellectuelle Autorité
Expérience 6
5 Développer
Bienveillance les
4 Aider à la
potentiels/
3 décision/
Faciliter prise talents
réflexion/
2 de recul et
Communiquer orientation
feedback
1 directement
Partager
expérience
Donner les
et expertise
clés pour
comprendre
Temps
Présence Individus
rayonnante Éloquence
Équipe
Force et
Vision Charisme Management
incarnation
Client
Mise
Partage en scène Parties prenantes
Manipulation Réflexivité
Volontarisme Bien-être
Objectif Conditions
Équipe
supérieur organisationnelles
Émotions
Multi-
niveaux
Moyens Coordonner
Rôles de la RH
Équipe Reconnaître
Réguler
Règle Leadership
différencié
Objectifs Lever Relations
Rôles clairs
partagés obstacles réseaux
Désengagement Absentéisme
Turnover
Mal-être au travail
Risques psychosociaux (RPS)
Comportements déviants
Discriminations Harcèlement
Management toxique
DÉSENGAGEMENT
Période Performance
Engagement
de rupture
Actions Réengagement
Causes managériales
Changement des missions
Changement de management
Retards
Absence de reconnaissance Retrait Absentéisme
Refus répétés de demandes
…
Projet externe
….
Départ
Turnover
Taux
d’absentéisme
Nombre de jours au réel
Performance
Nombre de jours au contrat
Causes individuelles
Opportunité externe
Famille
Désaccord managérial
Blocage de carrière
Causes organisationnelles
Perte de confiance
Comportements
Fautes
Démotivation
Performance
Mal-être
RPS 3
Plan d’action
Impacts sur la
santé et la sécurité des individus
4
Maladies Pathologies Stress Suivi
professionnelles diagnostiquées chronique
DRH
Éthique
Bien-être Performance
Règles Équité/Écoute/Courage/Sanctions
Valeurs
Comportements déviants
Vols, sabotages, Injustice
alcoolisme, Souffrance Désengagement
drogue,
perversions
…
Discrimination
(Domaines)
Recrutement
Rémunération
Accès à la formation
Évaluation professionnelle
Gestion des transformations
Conditions de travail
Licenciements / ruptures
1. D’après les articles L1132-1, L1133-1, L1133-2, L3221-3 du Code du travail, les articles 225-1
à 225-4 et 432-7 du Code pénal et l’article L 412-8 du Code de la sécurité sociale.
Physique Cyber
Violences corporelles Mails
répétitives Réseaux sociaux
… Internet
…
Impacts
Sociaux
Économiques
Sanitaires
Sexuel Moral
Paroles dévalorisantes Conduite abusive
Attouchements Paroles insultantes
Insistance/ Humiliations
chantage/pression physique Fausses rumeurs
ou morale/viol par ordre Discriminations
…. ….
Individu
Stress
Insatisfaction
Management toxique Démission
Dépression…
PARTIE
4
Une des missions essentielles et stratégiques de la DRH demeure de
développer les individus afin de rendre l’ensemble de l’organisation
compétente et donc performante. Ce défi des compétences, chaque
jour renouvelé par l’émergence de nouvelles pratiques, de nouvelles
technologies, de nouvelles attentes, s’accélère et la DRH doit accompa-
gner les individus dans leurs compétences d’adaptabilité, en autorisant
notamment un apprentissage par essai/erreur.
Capital humain
Compétences
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
Gestion des connaissances
Transfert de compétences
Carrière Mobilité
CAPITAL HUMAIN
Compétences
compétences*
Contexte A
Savoir-faire
Connaissances
(Hard)
Objectif Compétence A
Aptitudes Comportement A
(Hard) (Soft)
Performance
Contexte B
Savoir-faire
Connaissances
(Hard)
Objectif Compétence B
Aptitudes Comportement B
(Hard) (Soft)
1 2
4 3
Connaissances explicites
Documents
Bases de données
Procédures
Savoirs Diffusion Solutions
Formalisés Savoir-faire Innovation
Codifiés Expérience
Connaissances tacites
Savoir-faire
Expérience
Imitation
1 2 3
Identifier Organiser Valoriser
Savoirs
Gestion des connaissances
1. Choix du niveau d’analyse
2. Repérer les compétences distinctes
Ressources Transfert de 3. Repérer les compétences disponibles
organisationnelles compétences 4. Analyser les compétences
5. Adéquation compétences/hommes
6. Choix de gestion pour transfert
7. Transfert de compétences
8. Évaluation du transfert
Compétences
Organisation 1
Organisation 2 Organisation 4
Poste
A
Poste Poste Poste Poste
D E G H
Poste Poste
B C
Free-
lance
Organisation 3
Vie professionnelle
DRH
Individu Pilotage
Savoir s’orienter Planification
Réseau Agilité
La mobilité est pilotée par la DRH en lien avec les besoins du mana-
gement, les souhaits et attentes individuels, en local ou en global, afin de
pourvoir en ressources compétentes les postes et emplois d’une organi-
sation. La mobilité peut être interne (à l’intérieur d’une organisation) ou
externe (à l’extérieur d’une organisation).
Mobilité verticale
Centre Centre
du pouvoir du pouvoir
Service Service
Mobilité Mobilité
Entité Entité
horizontale horizontale
Équipe Équipe
Adaptation
Pilotage Homme/poste Interne/externe
Formation
Stratégie de formation
Formation du futur et modes d’apprentissage
Ingénierie digitale des compétences
FORMATION
DRH
Management Individuelle Collective
Performance
Compétences
Individus
Évolution
Évaluation de professionnelle
Actions de la formation
Besoin en formation
formation
1
4 Système
Diagnostic
Évaluation de valeurs
Actions de Objectifs de
formation compétences
3
Priorisation
Validation
Stratégie
Pilotage business Performance
Asynchrone
Portabilité
MOOC/SPOC
Centre de ressources
traditionnel E-learning
Serious games
Bibliothèque
Blogs
Wikis
Présentiel Fablab À distance
Coaching Formations
Salle de classe
traditionnelle collectives
Mentorat
E-mentorat
Immersion terrain Webinar
Tutorat
Classe inversée
Classe virtuelle Tchat
Escape game
Synchrone
Apprentissages formalisés
¢ Offline
¢ Offline
Discussions
¢ Online
¢ Online Groupe Individuel
Web conférences
Simulations
e-learning, MOOC…
Projets collaboratifs…
Classe
¢ Offline
Enseignements
Études de cas
Apprentissages informels
¢ Offline
Documents ¢ Offline
¢ Online Individuel Collègues Échanges
Google, YouTube, Observation
forums...
3 1
Synthétiser Observer
1 2
Apprendre Comprendre
(librement) (à plusieurs)
Digital Critique
Internet Multiniveaux
Ouvrages « big picture »
Performance
Individu
Acteur Compétence
Moteur
3
Tester
(à plusieurs)
Terrain/actions/essai/erreur
Outils/digital/zone protégée
Engagement dans
la communauté
Intérêt individuel
Confiance
Ouverture
Reconnaissance
Apprentissage
Référentiel de collectif Objectifs de
la communauté la communauté
Concepts Performance métier
Valeurs, symboles Bonnes pratiques
Règles, procédures Résolution de problèmes
Organisation Innovation
Communication Gestion projet
Ressources
Écosystème Temps disponible
Valorisation de l’apprentissage Tutorat
Projets formateurs Formation à distance
Communautés d’apprentissage Cours/ateliers
Apprenant
Forums…
Auto Apprentissage
Accompagné
Accompagnement
Objectifs/suivi
Méthodologie
Parcours/ressources
Motivation
Processus par lequel un tuteur, expert d’un domaine, transmet ses connais
sances professionnelles à un « tutoré », dans l’objectif de développer les
compétences métiers et relationnelles attendues dans l’organisation.
Le processus de tutorat s’initie par une phase d’accueil (1) qui permet
de faciliter l’intégration du tutoré, de lui transmettre des informations
et de le piloter à travers l’organisation. S’en suivent une phase de trans-
mission (2) des savoirs, savoir-faire et comportements attendus au sein
de l’organisation, et une phase d’accompagnement (3) dans la tenue du
poste où le tuteur joue un rôle de facilitateur. Lors de la phase finale, le
tuteur évalue (4) le développement des compétences du tutoré.
Tutorat
1 2
Accueillir Transmettre
Intégrer Savoir
Informer Savoir-faire
Piloter Comportements
4 3
Évaluer Accompagner
Apprécier Faciliter
Évaluer progressivement Favoriser
Participer à l’évaluation finale Aider
PARTIE
5
La part croissante des technologies numériques et digitales dans les
organisations place la fonction Ressources humaines au cœur de l’ac-
compagnement des transformations technologiques qui impactent le
quotidien des individus. Le développement rapide de la digitalisation
dans un environnement globalisé crée des ruptures (des disruptions)
auxquelles sont confrontés les collaborateurs qui doivent, de plus en
plus, travailler à la fois en local et en global.
Digital
Système d’information RH (SIRH)
Big data (données massives)
Disruption et impacts RH
Technologies digitales RH
Réseaux Digital et inégalités
Hyper-digital
GRH 3.0 en culture digitale
DIGITAL
Le tout digital
Globalisation Intelligence artificielle
Interaction
digitale
homme-machine
Big data Cyber
Réseaux sociaux/internet
Éthique
Flexibilité/agilité
Nouvelles compétences
Accompagnement/
transformation Performance
Smartphones
Ordinateur Mobilité digitale
Internet/Cloud
Automatisation Sécurisation
Bases de
données
GRH
Temps
Suivi
individualisé Recrutement Performance Compétences Carrières
Analyse
Big
SIRH Stratégique Performance
data
Prédictive
Caractéristiques
Volume Vitesse
Variabilité
Accroissement Création et modification
Sources disparates
exponentiel des données
La disruption est une rupture rapide, brusque, voire radicale avec des
manières de faire traditionnelles. La mise en place d’outils technolo
giques performants, l’apparition de nouveaux métiers et compétences
et de nouveaux espaces de travail, modifient les pratiques managériales
et entraînent une perte de repères que doit prendre en compte la GRH.
Disruption Enjeux RH
Accompagner la transformation digitale
Repenser la culture managériale,
les modes d’apprentissage
SIRH Évolutions Redéfinir les compétences et les métiers
technologiques Apaiser les relations sociales
Veiller au bien-être des personnes
Big data n
atio
ccélér Impacts humains
Digitalisation ité/a
id Résistance aux transformations
Rap Formation Risques psychosociaux
Évolution de la culture managériale
Emplois et compétences en tension
Compétences Organisations remises en question
Recrutement et métiers Relations sociales en renouvellement
Mobilité
des talents
Apprentissage
Recrutement
personnalisé
Outils
Gestion et mobilité
digitaux GPEC optimisée
des talents
RH
Télédétection Gamification1
« social sensing » « Bots2 »
Impacts managériaux
Impacts digitaux
et opérationnels
Datafication des RH
Management des RH
SIRH de nouvelle génération
Changement de culture
Ubérisation des prestations RH
Organisation collaborative
1. Jeux d’entreprise.
2. Programme informatique automatisé ayant pour but de simuler le comportement d’une
personne humaine ou d’effectuer des tâches répétitives.
Formation/
Processus métier Gestion de projet Knowledge management Veille/innovation
Inclusion digitale
Numérique Numérique
du quotidien collaboratif
Inégalité sociale Basiques Égalité sociale
et économique numériques et économique
Inégalités Inégalités
économiques contextuelles
et sociales
Grand âge
Coûts/accessibilité Choisie/réfractaire
Usage Subie : zones blanches
Accès à l’éducation
Exclusion digitale
Égalité d’accès/
Faciliter l’accès Inégalités/Blur out1
droit à la déconnexion
Préservation
Réseaux sociaux Atteinte à l’image de
de la réputation
collaboratifs l’entreprise / e-réputation
de l’organisation
1. Flou, confusion.
Valeurs partagées
Management agile
Responsabilités GRH 3.0 Bienveillant
Équilibre vie privé/ en culture Collaboratif
vie professionnelle digitale Transverse
Partage
Transparent
Ouverture
Innovante Collaborateur
Itérative Autonomie
Collaborative Responsable
Proactive Flexible
Impliqué
1
Raisonnement Stéréotypes Relationnel
Opinions
Idées
Images
2
Préjugés
3
Inévitable Généralisation
Réalité Incompréhension
Inconnu Conflits
Décisions
Local
Local Local
Local
Corporate
Compliance
Processus Reporting
Personnes
Local Outils
Outils
Degrés d’autonomie Processus RH Culture
Valeurs partagées
Organisation
Système
d’informations/
Subsidiarité/cohérence connaissance des personnes
DRH Gestion de
Coût carrière
Gestion administrative
Coordination
Accompagnement/formation
Suivi performance et carrière
Local
Corporate
Enjeux business
Expertise/Coordination Besoin en
Evaluation/Contrôle compétences
Réseaux spécifiques
Personnes
Expatriés
Experts
Exposés
DRH
Prévention
Audits internes
Local
Analyse des accidents et des risques
Plans d’action
Organisation Règlements Contrôle
Politique Gestion
Reporting
Comités des risques
Audits externes
Animateurs
Évaluations
Données
Formation/communication
Séminaires
Modules de formation Global
Outils de communication
Santé Bien-être
Sécurité
Risques psychosociaux Hygiène de vie
Sans / avec arrêt
Substances dangereuses Organisation
Index 243
I P
Implication 70 Performance 78
Ingénierie digitale des compétences Performance collective 80
192 Pilotage international des RH 238
Innovations managériales 58 Posture RH 20
Intégration 38 Problème RH 24
Processus d’apprentissage
L en alternance 200
Leadership 132
Q
M Qualité de vie au travail (QVT) 98
Mal-être au travail 154
Management 3.0 120 R
Management bienveillant 118 Reconnaissance 86
Management dit « partagé » 114 Recrutement 34
Management et partage Réflexivité (apprendre à apprendre)
de la fonction RH 110 196
Management interculturel des RH 232 Rémunération 82
Management toxique 164 Réseaux 222
Manager de proximité 112 Responsabilité sociétale de l’entreprise
Manager développeur 116 104
Marketing RH 30 Rétribution collective 84
Marque employeur 32 Risques psychosociaux 156
Mentorat 138 Risques, sécurité et santé
Méthodologie RH 26 à l’international 240
Mobilité 182
Mobilité internationale 236 S
Modes d’organisation RH 10
Satisfaction 68
Modes et RH 60
Stratégie de formation 188
Motivation 66
Stratégie RH 18
Système d’informations RH (SIRH) 214
N
Négociation 128 T
Nouveaux espaces de travail 56
Talents 40
Nouvelles formes d’organisation
Technologies digitales RH 220
(libérées, agiles) 52
Télétravail 102
Transfert de compétences 178
O Turnover 152
Organisation apprenante 204 Tutorat 206