T

) )

2
Estrategia de operaciones y competitividad
Bosquejo del capítulo

Estrategia de operaciones, 24
Marcopara WIaestrategiade operacionesen manufactura 30
¿ Qué es la estrategia de operaciones?
Desarrollar una estrategia de manufactura '
Prioridades, 25
Estrategia de operaciones en servicios, 33
Prioridades en las operaciones
Hacerfrente al reto competitivo, 36
La noción de transacciones (trade.offs)
Algunas causas de la competitividad rnejorada de Estados·
Prioridades determinadas por el mercado Unidos
Cambiar lasprioridadescompetitivas
Captadores y calificadores de pedidos:el vínculo
mercade%peraciones
Mediciónde la productividad, 38
Caso:Estrategia de operacionesen Compaq Computer, 43
Caso:LosAngelesToyCompany, 44 e AS OPERACIONES, EN ESPECIAL

manufactura, han sido la Cenicienta de las funciones empresariales: no se les respeta.

EN EL SECTOR DE

Durante muchos años, pocas compañías creían que los procesos operacionales de una
compañía pudieran ser una fuente de ventaja competitiva. Las metas de la empresa en lo
que respecta a las operaciones eran reducir costos y mejorar la utilización de la mano de
obra. Las decisiones se tomaban con base en ideas tácticas bastante estrechas. Este era el
dominio de especialistas en ingeniería con una orientación técnica. Muy poca atención se
Términos clave prestaba a la manera en que los procesos, que entregan los bienes y servicios de la compa-
ñía, se adaptaban a esta estrategia. ....,. ,.. ~ ' .. ". ,
En los años setenta y ochenta surgió una nueva perspectiva. A medida que los compe-, .' ... ~.,
Estrategia de operaciones Flexibilidad o tidores globales (en especial los japoneses) comenzaron a dominar. industrias importantes." ., .~
Calificadores.de..pedidos
Estrategia corporativa Planta dentrode la planta . como automóviles, motocicletas, electrodomésticos y prácticamente todos' los productos>- 'V
(order qualifiers)
Prioridades en operaciones o Plam- Within·Q·Plant (PWP) .: Negocio básico electrónicos de consumo, los gerentes decidieron indagar las razones del éxito de estas'~
Costo Empresas manufacturerasde clase Capacidades operacionales compañías. Así pues, se conocieron historias de operaciones altamente eficientes que fabri-
Calidad del producto mundial ,,,~.
ea¡>acrdades-básicas .. 'caban productos de gran calidad -,Estas empresas: no sólo conseguían fabricar' productos
Calidad del proceso Valor . Keiretsu , .,,~, 'óptimos, sino que lograban lanzar nuevos productos al mercado más rápidamente •.al tiempo
Velocidadde entrega Captadores dé pedidos Productividad ..,-;~~c:L:.:,',. que evitaban los problemas de inicio típicos de los productoresexistentes. Estas nuevas . '.
. Confiabilidaden la entrega
.'.' ~nrar los cambiosen la demanda
- .. (order lvinners) -:.*
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... o:~~c,OIhííáfiías·de clase .Inundialesiableciei:on píuítos~derefmíicla.eillas_áréas 'de- calidad-y- _"o ..',.
,..::.:;. . productividad. Las operaciones se convirtieron en'el.arma competitiva clave requerida para
", ·:~~·~-::'~-·alcanzar.eléxito global. , . ., '.. h: .', . .. "
~?:"Yi1~,';,:\i, .',. Los gerentes oécident8Ies en'iendlerotÍqtie, ~~~ ~¿~p~¡¡'~~p~~ició~'comPetitiva; er¡I_-·~,.·"""·.'~·'~.:C·~-·~"
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. . :"~,,.,;. . clientes tenían prioridades diferentes, [a antigua mea según la cúal la meta sieinpre debía
..; .·;''''''f':~:'' .,:ser minimizar los costos se vino abajo, y emergiÓ"uíin~evo.campÓdeno~o estrategia de
FederalExpress (http://www.fedex.com)·
Citiéórp(btrp://www..citicorp.com) :,.
. CompaqComp~ter(http://www.compaq.~o~)· '-,e'
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.,""¡',~"..,<:,'" .La estrategia de operaciones ofrece un~c~ueva perspectiva acerca de los problemas de
. . .,: ; .:' ..' • operación; así como una nueva seri~ de conceptos y técnicas. Esta nm,va perspectiva se
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24
) Sección uno Naturaleza y contexto de la administración de operaciones
) )
relaciona con el contexto en el que se toman las decisiones; dicho contexto contempla .ctu demanda. Por el contrario. durante el mismo periodo. !a:--cm¡;r~s<:s de manuract~ra
las necesidades del cliente. junto con la estrategia global de la firma. Como respaldo a ~. "' s se concentraron en la calidad de :,us producto-; Las prioridades necesarias
J"ponesa. . .' .' -'., .... '.' . .. .
esta perspectiva han surgido nuevos conceptos y herramientas. como administración p~u'a mantener la compeutividad v<u:¡aban ra~'a c{~mpa~1.~~~~
~~ ~,llS~.SdIS:lO~.OS.. L,l.~~a\e

total de la calidad, manufactura racionalizada y reingeniería de procesos. de! éxito de una estrategia de operaciones e:-.taen idcnti tic:u ,las opciones pl l()nt~na~: en
En los años noventa. las compañías que hoy en día son líderes del mercado lograron entender las consecuencias de cada opción y en 1:1"irans.rcctones que todo esto impuca.
realizar esta transformación. Desde luego, las habilidades de mercadeo y el entorno
financiero han ayudado __ llero las_operaciones sehanconvertido en un arma competitiva
de primer orden. _ • PRIORIDADES
Una compañía considerada como de clase mundial sabe que su capacidad para competir Prioridades en las operaciones
en el mercado depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste
adecuadamente a su misión de servir al cliente. La competitividad de una compañía se Desde el trabajo inicial de C. Wickham Skinner en la Escuela de Administración de
refiere a su posición relativa en comparación con otras firmas en el mercado local o Harvard Y del trabajo más reciente de Terry Hill en el London BUSiness School, se han
global. En este capítulo. se definirá la estrategia de operaciones y cómo se reiaciona con identificado varias prioridades básicas en las operaciones. Estas pnondades_IO~I~yen
las prioridades competitivas. En la discusión sobre prioridades, se explicará cómo cam- . to calidad y confiabilidad del producto. velocidad de entrega, confiabilidad
bian con el tiempo las prioridades de una compañía. Luego se abordará la estrategia de ~~\a 'entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda. Ilexibilidad y velo-
operaciones en manufactura y servicios, se examinará el desempeño de Estados Unidos cidad de introducción de nuevos productos y otros criterios específicos de un
en materia de competitividad industrial, además se estudiará cómo se mide el desempe- producto determinado'
ño en operaciones. .
Costo En todas las industrias suele existir un segmento del mercado que. compra Costo
exclusivamente con base en costos bajos. Para competir exitosamente en este nicho ~na
• ESTRATEGIA DE OPERACIONES firma debe ser el productor de costos bajos. pero incluso esto no siempre garannza
rentabilidad y éxito. .
¿Qué es la estrategia de operaciones? Los artículos que se venden estrictamente con base en el costo tienden a ser del npo
de los productos primarios. En otras palabras, los clientes no pueden distinguir los pro-
Estrategia La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño ductos de una firma de los de otra. Corno resultado. los dientes utilizan el factor costo
de operaciones de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera como determinante principal de sus adquisiciones. .
posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de Sin embargo, este segmento del mercado con frecuencia es bastante amplio y mu-
Estrategia una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso chas compañías se sienten atraídas por el potencial de utilidades significativas. qu~ aso-
corporativa a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al hablar sobre estrategia de ope- cian con los crandes volúmenes de unidad del producto. Corno consecuencia. la
raciones. se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin embargo, IL competencia et: este segmento es muy fuerte ... y también es muy alto el índice de
estrategia de operaciones en servicios guarda muchas similitudes. en especial cuando la fracasos. Al fin y al cabo sólo puede haber un productor de costos baJOS. que por lo
compañía de servicios utiliza materiales como parte de su oferta. general fija el precio de venta en el mercado.
La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con e( diseño de un
Calidad del producto
proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseño Calidad y contiabilidad del producto. La calidad se puede dividir en dos ca~egorías:
calidad del producto y-calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseño de un Calidad del proceso
del proceso incluye la selección de la tecnología apropiada, la evaluación del proceso en--
el tiempo. el papel que desempeña el inventario en el proceso y la ubicación del mismo. producto variará de acuerdo con el segmento del mercado al cual_está dirigido. Como es
Las decisiones sobre infraestructura implican la lógica asociada con los sistemas de apenas obvio. la primera bicicleta de dos ruedas de un runo es de una calidad
planeación y control, los métodos de aseguramiento y control de calidad, las estructuras sustancialmente diferente de la bicicleta de un ciclista profesional. El uso de aleaciones
de remuneraciones salariales y la organización de la función de operaciones. especiales de aluminio, y de piñones y cadenas livianas especiales es importante para el
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de desempeño del ciclista. Estos dos tipos de bicicletas se diseñan de acuerdo con l~s
planeación que coordina las metas operacionales col'- las metas de la organización a una necesidades de los distintos clientes. El producto de mayor calidad tiene un precio mas
escala más amplia. Como las metas más amplias de ia organización cambian con el tiempo, elevado en el mercado debido a sus características especiales.
la estrategia de operaciones debe diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras. La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en
Las capacidades operacionales de una firma pueden considerarse como un portafolio que los requerimientos del cliente. Los productos sobrediseñados, con un nivel de calidad
se adapta a las necesidades de producto y/o servicio cambiantes de sus clientes. excesivamente alto, se percibirán como prohibitivamente costosos. Por el contrano, los
Si se examina la estrategia de operaciones desde una perspectiva histórica. se cons- productos subdiseñados perderán clientes. pues éstos preferirán productos que cuestan
tata que las compañías estadounidenses, sobre todo en los años posteriores a la Segunda un poco más pero que perciben corno artículos que reportarán mayores beneficios.
Guerra Mundial, experimentaron una tremenda demanda por parte de los consumidores;
que se había represado durante la guerra. Como resultado. la manufactura en Estados Terry Hill. Manufocturing Strategy-Test und Cases, 2a edición. Burr Ridge , IL.. Richard D. lrwin,
Unidos hizo énfasis en la producción de grandes volúmenes de artículos para satisfacer
1994. pp. 43-76.

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 Capillf/ol ESlrar~'';ta de operaciones y comperitividud 27
26
) SeCC;óllllllO Naturaleza y contexto de la administración (Ir: operaciones
)
La calidad del proceso e, cruciul, pues se relaciona de manera directa con la Enlace Y sopor/e técnico. De un proveedor puede esperarse que preste asistencia té::-
contiabilidad del producto. Independientemente de que el producto sea la primera bici- nicu para el desarrollo de un producto. en especial durante 1", etapas iniciales de diseño
cleta de dos ruedas de un niño o la bicicleta de un ciclista profesional. los clientes quieren v manufactura.
productos sin defectos. Por consiguiente. la meta de la calidad del proceso es producir
productos libres de errores. Las especificaciones del producto. que se dan en tolerancias Cumplir eOIl llIW fecha de tanrumiento. A una firma se le puede exigir que coor-

dirnensionales. definen con precisión la manera en que se debe fabricar. La adherencia dine 5US acti\'idades con las de otras empresas como parte de un proyecto complejo.
a estas tolerancias es esencial para garantizar la con fiabilidad del producto según se En estos casos. se puede estar realizando la manufactura mientras se completa el
define por su uso proyectado. proceso de desarrollo. La coordinación del trabajo entre firmas. y el trabajo simultá-
neo en un proyecto. reducirán el tiempo total que se requiere para completar dicho
Velocidad de entrega Velocidad de entrega. En algunos mercados. la capacidad que tenga una compañía proyecto.
para entregar el producto más rápidamente que sus competidores puede ser crucial.
Piense. por ejemplo. en una compañía que ofrece un servicio de reparaciones para equi- Soporte posventas del proveedor. Una prioridad importante puede ser la capacidad
pos conectados a redes de computación. Una empresa que pueda ofrecer reparaciones de la compañia de ofrecer soporte para el producto después de la venta. Esto incluye
(hUp://www.fedex.com) in sítu en tan sólo una o dos horas tendrá una ventaja significativa sobre una firma rival la disponibilidad de piezas de repuesto y. posiblemente. la modificación de productos
que sólo garantice el servicio en el término de; 2-1-horas. ~:<.is[entes más antiguos para que cumplan con nuevos niveles de desempeño. Así
mismo. muchas veces es importante la velocidad de respuesta ante estas necesidades
Confiubilidad Confiabilidad en la entrega. Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de pos\'C:nta.
en la entrega suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes.
Para un fabricante de automóviles. es muy importante que su proveedor de llantas (nras prioridades. Éstas incluyen factores como colores disponibles. tamaño. peso.
suministre la cantidad y los tipos de llantas necesarios para la producción diaria de ubicación del sitio de fabricación. posibilidad de personalización y opciones de mezcla de
vehículos. Si las llantas que se requieren para un automóvil en particular no están productos.
disponibles en la 1inea de ensamblé cuando el vehículo llegue al punto en que se insta-
lan los neumáticos. es posible que se tenga que detener toda la línea de ensamble hasta
que éstas lleguen. La práctica de reducir las existencias de inventarias para disminuir La noción de transacciones (trade-offs)
los costos. que se generalizó durante los años ochenta y noventa. ha colocado cada
vez más énfasis en la confiabilidad de la entrega como criterio para evaluar a posibles Un factor esencial de la estrategia de operaciones a fines de los años sesenta y
proveedores alternativos. durante los años setenta fue la noción de enfoque operacional y transacciones. La
lógica subyacente era que una operación no podía sobresalir simultáneamente en
Afrontar los cambios Afrontar los cambios en la demanda. En muchos mercados, la habilidad de una todas las medidas de desempeño. Como consecuencia. la gerencia tenía que decidir
en la demanda compañia para responder a los incrementos v las disminuciones en la demanda es un qué parametros dedesempeño resultaban cruciales para el éxito de la empresa. y
factor importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que a una compañía con luego concentrar o enfocar los recursos de la empresa hacia esas características
una demanda cada vez más fuerte pocas cosas le pueden salir mal. Cuando la demanda particulares.
es fuerte y va en aumento, los costos se reducen continuamente como resultado de las Por ejemplo. si una compañía quería concentrarse en la velocidad de entrega. no
economías de escala. y es fácil justificar las inversiones en nuevas tecnologías. Sin em- podía ser muy flexible en términos de su capacidad de ofrecer una amplia gama de
bargo, la reducción de la producción cuando disminuye la demanda puede entrañar la productos. De modo similar, una estrategia de costos bajos no era compatible con la
toma de muchas decisiones difíciles, como despido de personal y recortes de activos. La velocidad de entrega ni con la flexibilidad. La calidad alta también se consideraba como
capacidad de afrontar efectivamente la demanda dinámica del mercado a largo plazo es una transacción frente al costo bajo. Para las empresas que contaban con grandes insta-
laciones de manufactura. Skinner incluso sugirió la creación de un concepto de planta Planta dentro
un elemento esencial de la estrategia de operaciones.
dentro de la planta. o plant-lVirhin-a-plallt (PWPl. según el cual se asignarían distin- de la planta
Flexibilidad Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos. Desde una pers- tos sitios de la planta a diferentes líneas de producto. cada una de las cuales contaría con
pectiva estratégica. la flexibilidad es la capacidad de una compañía de ofrecer una am- su propia estrategia de operaciones. De acuerdo con el concepto PWP, incluso los traba-
plia variedad de productos a sus clientes. Un elemento importante de esta capacidad es jadores estarían separados para minimizar la confusión que podría generar el cambio de
el tiempo que se requiere para que una compañía desarrolle un nuevo producto y trans- un tipo de estrategia a otro'.
forme sus procesos para ofrecer dicho producto. Los conceptos de enfoque operacional y PWP todavía se emplean extensamente en
la actualidad. Sin embargo. como se explica a continuación. la noción de transacciones
Otros criterios Otros criterios específicamente relacionados con un producto. Las prioridades ha sido reemplazada por la necesidad de efectuar todo bien. y ahora lo importante es
anteriormente descritas son. sin duda. las más comunes. Sin embargo. existen otras determinar prioridades.
prioridades que se refieren a productos o situaciones específicas. Observe que la mayor
parte de las prioridades que se describen a continuación se relacionan en su mayor parte
con servicios. Muchas veces se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas C. Wickham Skinner. "The Focused Factory". Harvard Business Review 51. no. 3. mayo-junio 197..\.
de productos manufacturados. pp. tt3-22.

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28
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) Seccinn /1110 Nnturalczn y contexto de la administración de operaciones
)
Capitulo 2 Estrategia de operaciones y comperitividad 29
)
Prioridades determinadas por el mercado Más allá de las primeras tres prioridades. se observa que las prioridades competitivas han
e,unbiaJo. Los datos indican que el precio bajo y la rapidez en la introducción de nuevos
A medida que se desarrolla una economía mundial (o aldea global). ha surgido un grupo prcdurtos están adquiriendo cada vez más importancia en los años noventa. En especial. la
de compañías que ha adoptado una perspectiva internacional tanto frente a las operacio- capacidad de precio bajo ha ascendido en el rango de prioridades hasta llegar a convertirse en
nes como al mercadeo. Dentro de este escenario global. la competencia es mucho más la cuarta más importame según los entrevistados. Según parece, la sola calidad ya no satisfa-
intensa debido al mayor número de "actores" y a las enormes oportunidades que existen. ce a los clientes. El cliente busca una combinación de calidad y criterios relacionados (calidad
Las compañías fabricanre,-¡joprodocrus-que-han sobresal ido a escala-internacional Jo>contormidad velocidad deentrega y confiabilidad del producto) a un precio bajo.
Empresas con frecuencia se conocen como empresas manufactureras de clase mundial. Los El término que se utiliza actualmente para indicar esta combinación de requenrruen-
manufactureras sucesos ocurridos en el mercado mundial durante los años setenta y ochenta-específicamente toS del cliente es valor. El valor para el cliente significa comprar un producto con los Valor
de clase mundial la creciente intensidad de la competencia- obligaron a estas compañías a revaluar el atributos más importantes (en este caso calidad de conformidad, velocidad de entrega y
concepto de estrategia de operaciones, sobre todo en términos de las denominadas tran- confiabilidad) al precio más bajo posible. Para mejorar el valor, se deben mejorar los
sacciones necesarias. criterios que el cliente considera más importantes. reducir el costo, o ambos.
Los gerentes comenzaron a darse cuenta de que en realidad no tenían que hacer Las empresas también parecen estar conscientes de la importancia creciente de introdu-
transacciones entre estas estrategias diferentes. En vez de ello. se empezó a entender la cir rápidamente nuevos productos en el mercado. Desde 1990. cuando se incluyó por primera
necesidad de establecer prioridades según los dictados del mercado. Además, se reco- va esta prioridad en la encuesta. su importancia se ha ido acentuando cada vez más.
noció que estas prioridades iban a cambiar con el paso del tiempo.

Cambiar las prioridades competitivas

Un grupo de Boston University se dio a la tarea de hacerle seguimiento a las prioridades

Captado res y calificado-res de pedidos: el vínculo

Para que una empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas,
mercadeo/operaciones

una interfaz entre mercadeo y operaciones. Terry Hill acuñó los términos captadores
es necesaria
MERCADEO

Captadores
e-
competitivas cambiantes en 212 compañías manufactureras de Estados Unidos en los de pedidos (order winners) y calificadores de pedidos torder qualifiers) para des- de pedidos
últimos diez años. Este trabajo se denomina Manufacruring Futures $urvey. y ha demos- cribir las prioridades orientadas al mercadeo que resultan claves para el éxito competiti-
trado que a medida que las firmas manufactureras siguen mejorando su desempeño, vo. Captador de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una Calificadores
también cambian los requerimientos de cornperiuvidad". firma de los de otra. Dependiendo de la situación, el criterio de obtención de pedidos de pedidos
Desde que se inició el estudio. se les ha pedido a los entrevistados que indiquen qué puede ser el costo del producto (precio), la calidad y la confiabilidad del producto o
tan importantes son cada una de 16 habilidades competitivas para el logro de los objeti- cualquiera de las demás prioridades definidas anteriormente. Un calificador de pedidos
vos de sus unidades empresariales en los siguientes cinco años. Los resultados de los es un criterio de selección que permite que los productos de una firma sean considerados
últimos cuatro estudios se aprecian en el cuadro 2.1. como posibles candidatos para su compra. El profesor Hill sostiene que una firma debe
Con el paso de los años, las tres prioridades principales han incluido calidad de con- reevaluar los calificadores de pedidos todos los días.
formidad (esto se refiere a la capacidad de fabricar un producto de acuerdo con las A partir de los datos del Manufacturing Futures Survey mencionado en la sección ante-
especificaciones de diseño), confiabilidad del producto y confiabilidad de entrega. Según rior. se diría que, en términos generales, la calidad de conformidad, la entrega a tiempo y la
parece estos requerimientos básicos no varían, y si una firma no puede cumplir con ellos, confiabilidad del producto son hoy en día los calificadores de pedidos de la mayor parte de las
su negocio no sobrevivirá. grandes fumas manufactureras. El precio bajo está ernergiendo como ganador de pedidos.
Sin embargo, los datos de la encuesta son muy generales y no permiten determinar detalles
CUADRO a+ sobre productos individuales. Al desarrollar una estrategia de operaciones, un paso clave es
Las cinco principales prioridades competitivas
la identificación de captadores de pedidos relevantes para productos específicos.
1990 1992 1994 1996 Es importante recordar que los criterios de obtención y calificación de pedidos pue-
den cambiar con el paso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compañías japonesas ingre-
l. Calidad de conformidad l. Calidad de conformidad l. Calidad de conformidad l. Calidad de conformidad saron a los mercados mundiales de automóviles en los años setenta, cambiaron la manera
2. Entrega a tiempo 2. Confiabilidad del producto 2. Entrega a tiempo 2. Confiabilidad del producto
en que estos productos obtenían pedidos, de predominancia en el precio, a calidad y
3. Conflabilidad del producto 3. Entrega a tiempo 3. Confiabilidad del producto 3. Entrega a tiempo
4. Calidad de desempeño 4. Calidad de desempeño
confiabilidad del producto. Los fabricantes de automóviles estadounidenses estaban per-
4. Precio bajo 4. Precio bajo
5. Precio bajo 5. Precio bajo diendo pedidos por calidad frente a las compañías japonesas. Hacia fines de los años
5. Entrega rápida 5. Entrega rápida
6. NP¡* rápida ochenta, Ford, General Motors y Chrysler incrementaron la calidad del producto, debido
6. Calidad de desempeña
7. NPI'" rápida a lo cual en la actualidad están "calificados" para estar en el mercado. Los grupos de
8. NPI'" rápida clientes supervisan continuamente los criterios de calidad y confiabilidad, con lo cual
9. NPI* rápida recalifican las compañías de más alto desempeño. Hoy en día, los captadores de pedidos
para automóviles varían considerablemente dependiendo del modelo. Los clientes saben
•• NP!: Inrroduccíon de nuevo producto. o lIeu' product inlm,II/CI¡OIl,
qué características desean (como confiabilidad, características de diseño y kilometraje
por galón de combustible) y quieren comprar una combinación particular al más bajo
'3 J. S. Kim, "Search for a New Manufacturing Pnradigm", Research Report Series, Boston University precio posible, con lo cual elevan al máximo el valor.
School of Managemcnt. octubre 1996.

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)
 30
) Sección
r
Naturaleza y contexto de la ndministrución de operaciones
) 2
) 31
lUlO
Capintío Estrategia de operaciones y cornpctitividad

e
• MARCO PARA UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos, o de produc-
EN MANUFACTURA tos existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeño que entonces se
con\'ierten en las prioridades requeridas para las operaciones. El cuadro 2.2 muestra estas FINANZAS
priolidades ligadas a un "barril" de capacidades empresariales. porque las operaciones no ReCURSOS HUMANOS ' __' .-
La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vacío. Debe estar vertical-
pueden satisfacer las necesidades del cliente sin la participación de las áreas de investigación SIG
mente vinculada al cliente y horizorualrnente a otras partes de la empresa. El cuadro 2.2
muestra estos vínculos entre las.necesidades del cliente. sus prioridades de desempeño y y desarrollo y distribución, y sin el apoyo directo o indirecto de los requerimientos de la
sus requenrruentos en cuanto a las operaciones de manufactura, y las operaciones y gerencia financiera, la gerencia de recur~o~ humanos y I~ gerencia rlP, información. Según
capacidades de recursos empresariales relacionadas para satisfacer esas necesidades. sus requerimientos de desempeño, una división de operaciones utiliza sus capacidades Iasí
Por encima de este marco está la visión estratégica de la firma de acuerdo con la alta como las de sus proveedores) par-a satisfacer dichos requerimientos, es decir, para obtener
ger~ncia. Esta visión ident~fica, en términos generales, el mercado al que se quiere llegar, pedidos. Estas capacidades incluyen tecnología, sistemas y personas. La CIM (manufactura
N egocio básico la línea de producto de la firma. y su negocio básico y sus capacidades operacionales. integrada mediante computadores), el JlT (justo a tiempo) y la TQM (administración o ge-
La escogencia de un mercado puede resultar difícil. pero es necesario hacerla. De rencia de la calidad total) representan conceptos y herramientas fundamentales que se
Capacidades h~cho. puede tener como resultado el abandono de determinados negocios, como por utilizan en cada una de las tres áreas. Se incluyó a los proveedores en el barril de capacidades
operaciona les ejemplo descartar un segmento de clientes que simplemente resultaría poco rentable o opemcionales para reflejar el hecho de que éstos no se convierten en tales a menos que sus
demasiado difícil de atender teniendo en cuenta las capacidades de la firma. Algunos capacidades en materia de tecnología, sistemas y gerencia de personal pasen pruebas certi-
ejemplos son las compañías de automóviles de Estados Unidos que no producen vehícu- fícadas. Además, prácticamente toda la capacidad operacional está ahora sujeta a la decisión
. :--:----Ios-con el-volante del lado derecho para los mereadosjaponés.y británico, olos.fabrícan-. __ de "fabricar o comprar". En las empresas manufactureras de clase mundial, una práctica
Capacidades básicas res de ropa que no confeccionan sus vestidos en medias tallas. Las capacidades - coniente consisTe errsontetercadapartc dc la operación-de manufactura a-la formulación de.;
básicas (o competencias) son las habilidades que distinguen la firma manufacturera (o una pregunta: si no somos unos de los mejores del mundo en, por ejemplo, moldeado de
de servrcros) de sus competidores. metales, ¿debemos dedicamos a esta actividad, o debemos subcontratarla con otra empresa
que sí sea la mejor? Por ejemplo, en la industria de los computadores la mayor parte de los
fabricantes contratan con terceros la producción de componentes. dejando que sólo el ensamble
y las pruebas se realicen internamente (o. como tiende a suceder. en las propias instalaciones del
CUADRO 2.2: cliente, puesto que es allí en donde el producto debe funcionar correctamente).
y isión estratégica
Posiblemente lo que más difícil le resulta a una empresa es abandonar la tradición. En
Marco para una estrategia
Necesidades del diente un artículo reciente, Wickharn Skinner sostiene que muchas veces I'JS gerentes se sienten
de operaciones: desde las
necesidades del cliente muy cómodos preservando el sistema actual en esencia'. Todas las nuevas tecnologías
hasta el cumplimiento avanzadas se plantean como soluciones rápidas. Es fácil adaptar con gran entusiasmo
del pedido
estas tecnologías a un sistema existente. Aunque hacer esto puede resultar emocionante
para los gerentes e ingenieros que trabajan para la compañía, es posible que no estén
creando una competencia básica distintiva, es decir. una competencia que gane a clientes
futuros. Skinner dice que lo que las empresas necesitan en este nuevo mundo de intensa
competencia global no sOJl más técnicas, sino una manera de estructurar todo un sistema
de desarrollo de productos nuevos diferente y mejor que el de cualquier competidor. En la
siguiente sección se dan algunas pautas sobre cómo se hace esto.

Desarrollar una estrategia de manufactura

Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son (a) tradu-
cir las prioridades requeridas (que se obtienen típicamente del mercadeo) en requeri-
mientos de desempeño específico para operaciones, y (b) diseñar los planes necesarios
para asegurar que las capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes
para cumplir con ellos. Los pasos para desarrollar prioridades son:

l. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto.

2. Identificar los requerimientos del producto. los patrones de demanda y los márgenes
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de utilidad de cada grupo.

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Wickham Skinner. "Three Yards nnd a C10ud of Dust: Industrial Management al Century End" .
Prodnction uml Operations Management 5, no. lo primavera 1996. pp. 15-4.1.

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32
)
r
Seccion 1I1l0 Naturaleza y contexto de 1:1administración de operaciones
) Estrategia de operaciones y cornpctitividad
) 33

3. Determinar los captado res de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo. ;1 ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS
4. Convertir los captudores de pedidos en requerimientos de desempeño específicos.

La estrategia de operaciones en las empresas de servicios suele ser inseparable de la

En el recuadro "Estrategia y enfoque de manufactura" se presenta un ejemplo de
estrategia corporurivu. Para la mayor parte de los servicios. el sistema de entrega es la
este proceso. junto con una discusión sobre el enfoque.
empresa y. por consiguiente. cualquier decisión estratégica debe incluir consideraciones
operacionales. Sin embargo. los ejecutivos de operaciones no siempre son escuchados
El proceso de lograr una segmentación de manufactu- les. El unñlisis de los dos grupos de productos mues- igual que los ejecuti vos de otras áreas funcionales de la empresa. Es posible que se tome
ra satisfactoria que mantenga el enfoque es. con fre- Ira que ricncn características de compctitividad en el una decisión de mercadeo consistente en agregar una nueva ruta para una aerolínea o en
cuenciacucsuén J~ decidir qué productos o grupos mercado muy distintas. Por ccnsiguieruc. en la ope-
3.!!re2Ur nuevos servicios durante el vuelo. pese a las protestas de la división de operacio-
de productos tienen unas características de desempe- ración di! manufactura se requieren objetivos de
ño similares en el mercado y/o plantean demandas desempeño externo distintos. Cada grupo de pro- n~s;n cuanto a la factibilidad (lo mismo que en manufactura).
similares ::11sistema de manufactura. Por ejemplo. la cueros también tiene prioridades diferentes para sus Aunque en el capítulo 5 se analiza la estrategia de servicios. es preciso observar
labia que Se observa a continuación muestra cómo objetivos de desempeño interno. El grupo de produc-
que muchos de los conceptos de estrategia referidos a la manufactura también se
dos grupos de productos hechos por un fabricante de tos I tiene que concentrar sus esfuerzos en Costos y
instrumentos difieren en sus requerimientos de ma- desempeño de calidad. Todo,", los demás objetivos de aplican a aquellos. Por ejemplo, las empresas de servicios pueden utilizar la estructura
nufactura. El primer grupo de productos incluye una desempeño interno se deben supeditar a lograr esto. de planta dentro de la planta. o plant-within-a-plant (PWP), para lograr enfoque. Es
serie de equipos médicos electrónicos terminados El grupo tic productos :2 necesita flexibilidad para posible que los hospitales que utilicen en enfoque PWP tengan unidades independien-
cstándnr quc se vendieron directamente a los hospita- abordar una amplia gama de productos y con consi-
les y las clínicas. El segundo grupo de productos es dcrablcs turbulencias en materia de diseño. tes para servicios distintivos de pacientes. como unidades cardíacas. unidades de on-
una gama más amplia de dispositivos de medición Estas necesidades competitivas tan diferentes sin cología. unidades de maternidad y unidades de rehabilitación. Los grandes almacenes
que se vendieron a fabricantes de equipos originales y duda requerirán dos unidades de enfoque distintas. de departamentos agrupan los productos y servicios en unidades independientes o
con frecuencia tuvieron que ser personalizado- de cada una dedicada a proveer aquello que resulta irn-
··departamentos··. cada uno con sus propios enfoques hacia el cliente. sistema de pedi-
acuerdo con los requerimientos de clientes individua- pcrtante en sus distintos mercados.
dos, exhibición de productos, flujo y estrategia. Cada departamento -ropa deportiva
Dlf'er euctus para damas, servicio al cliente, juguetería, lencería y ropa para hombres- se concentra
en ecque rimlentos en nichos de clientes específicos con necesidades únicas. sobre todo si la organización
de munurac t u ru Grupo de productos I Grupo de productos 2
atiende a una variedad de clientes y mercados con necesidades distintivas. As¡ mismo.
Productos Equipo médico cstúndar Dispositivos de medición electrónicos
los captadores y calificadores de pedidos tienen aplicaciones de servicios. Para un
Hospitalcs/chnicus banco, los calificadores podríun ser una buena ubicación. disponibilidad de cajeros y
Bspecificaciones del producto No de :lit:.. rccnotoe¡a. pero con actuulizu. variabtc-: alguno,", con muchas cvpcciñcaciones y otros funcionarios especializados en préstamos, y cajeros automáticos abundantes. Los
dones periódicas ~ con me no-,
captado res de pedidos podrían ser servicios bancarios basados en relaciones persona-
Gama de prod netos Estrecha: ..¡ variantes Amplia: muchos tipos y variedades: ligo de personalizacion les y horas bancarias orientadas a los clientes. (http://www.citicorp.com)
Cambios de diseño Poco frecuentes Proceso continuo El papel que ejercen las operaciones en el logro de una competitividad generalizada
en servicios se ilustra en el modelo de cuatro etapas que figura en el cuadro 2.3. La
Entrega Es importante el tiempo de entrega al clicn- Es importante la entrega a tiempo
le: despachar directamente de la ..• existen- primera columna del cuadro incluye cuatro etapas propuestas de competitividad en una
das disponibles
empresa de servicios. En la parte superior están las principales dimensiones de servicios
Calidad _r--Confurmidadlc..onfiabilidad Desempeño/conformidad que los ejecutivos de operaciones tienen que tener en cuenta al desarrollar una estrate-
Variación de demanda Relacionada con el año financiero pero Desigual e impredecible gia. Las entradas en la tabla reflejan la interpretación de los autores de la visión de los
prcdeciblc
gerentes de compañías que se encuentran en cada etapa.
VolumenJlinea Alto Mediano a bajo Los siguientes son algunos comentarios adicionales acerca del marco: en primer
Márgenes Bajos Bajos a muy altos lugar. la etapa en la que se encuentra una empresa determinada es mixta. Cada siste-
ma de entrega de servicios entraña una serie única de opciones de calidad de servicio,
políticas referentes a la fuerza laboral, etc. Es posible que una compañía se encuentre
Prioridades de desempeño
externo en una etapa diferente para una dimensión dada, o que tenga unidades de servicio más
o menos avanzadas que otras. En segundo lugar, una compañía puede ser muy compe-
Capeadores de pedidos Precio Especificación del producto
Confiabilidad del producto Gama de productos titiva (etapa III o incluso etapa IV) aun si no se destaca en todas las dimensiones. Esto
puede suceder cuando realiza una labor excepcional en sus factores críticos de éxito.
Calificadores de pedidos Tiempo empleado de entrega Conñabilidudde entreea
Especificación de producto Tiempo empleado de entrega En tercer lugar, es difícil o imposible saltarse una etapa al ascender los peldaños.
Conformidad con la calidad Precio
Obviamente una compañía tiene que lograr un desempeño rutinario antes que una
competencia distintiva, y tiene que alcanzar una competencia distintiva antes de"con-
Requerimientos Costo Flexibilidad de nuevos productos vertirse en una firma de clase mundial. (Sin embargo. una empresa puede pasar por
principales Calidad Flexibilidad de earnus
de desempeño interno Confiabilidad -
las etapas con relativa rapidez. Por ejemplo, Scandinavian Airline System (SAS) insti-
tuyó unas 120 mejoras en el servicio que lo hicieron avanzar de la etapa 1 a la etapa 1II
Fuente: Nige l Sluck. The Manufacturíng Advantage, Londres. Munagcrnent Books 2000 Ud .. 1992. pp. 1~-15. en un año y medio).

~
. J
 34 )
re- Copimío 2 Estrategia de operaciones y competitividad 35
Naiuralcza '! contexto de 1;1administración Ú~ opcrucioncx
) )
~~ Cuatro etapas de competitivicad en una compañía de servicios A las cconcnmas indu-tnalcs Se les ddx:ria cambiar el
OlUHPre y lhuuurlus má~ bren ccononnu, de servicio:
vubcuntratan con terceros luncioucx que antl!~ rcali-
zuban t!lla~ mismas. C¡)ll10~lilnenl;'lción. pubficulad y
emplean e! doble de rrabnjodorcs en servicios que en procesamiento de datos. Sin embargo. varios estudio-
industria. El crecimiento del sector de servicios no es realizado- en Estados Unidos y Gran Bretaña hacen
Dimcnsiuncs de desempeño impurtaut ex nuev o. Ya en 190() Estado, Unidos y Gran Bretaña pensar que esto sólo explica una fracción del incre-
lenían más empleos en servicios que en industria. En mento.
19.50. el sector de servicios empleaba a la mitad de los Es posible 4Ul.! las cifras oficiales sube-timen la
Calidad Tccnulug ia Fuerza (;crcllt:ia (le
lfilhaj:u.!ores estudourudcnscs. En 1997 1" cifra aseen- verdadera importancia de los servicios taruo en pro-
Etapa Caructcr-íxticas de servicio laboral primera línea dió a 76%. ducción como en empleos. pues muchas de las activi-
Estados Unido ..•tiene. de lejos. el sector de serví- dadcs de las t!mpresas manufactureras en realidad son
Drxponib l c Lo-, clicntcs urifiznn la Secundar-ia con re- Cuando es necesaria Restncción negativa. Controla a los clOC) uuis grande. pues representa el 71% de su PIB. -crvicios, Los anulistas numéricos del uobiemo colo-
para -crvicio •...mprc-,a de servicio- por lación al costo: al- para la supcrvivcn- empleados. En el otro extremo en el inunde rico. en Alemania los can The ECO/lOlI/ist.jullto con Iodos los·peri<ldicos_ en
razones distintas del des- tamente variable. cia. b;¡j() coacción. servicios todavía representan tan sólo 57% de su el sector manufacturero. pese a que muy pocos em-
CIll¡XI;O. En el mejor de PI B. en parte gracias a una multitud de prácticas res- pleados fabrican algo. Por el contrario. el n-abajo
los casos. la división de trictivas que han asfixiado la expansión. freetonce de un periodista se clasifica dentro del SI!C-
operaciones l'~ reacnva. Entre tanto, en todas las grandes cconorruus la ter de servicios. La división entre servicio" v manu-
participación de 1;'1manufactura se ha reducido. Hoy factura cada Vt.:Z resulta menos útil. .
11. Rutinariu Lo-e ..:Iíentl!s ni buscan ni en dia sólo representa ~3% del PIB de Estados Como señala un informe de la CeDE en 199:2* .tos
Cumple con al gu- Cuando S~ jusnfica L"n recurso di crc ntc: Ccmrula el pro- unidos (y apenas 18% de los empleos). En Gran servicios v la manufactura se han ido iruercorecumdo
cvuun la empresa. La di- nas cxpccrat¡ V:1S por ahorrar COsIO ..•. divciplinnda: -iguc hh ceso. Bretaña y Canadá. la manufactura se ha reducido a cada vez ~l¡ÍS. a medida que el sector manufacturero
visión de opc rucione s de lo, clicmcs: procnhuucutov. menos d~ .20% de la producción total. Incluso en compra más insumos a las empresas de servicios y
funciona de una manera consi ..•rente en una Japón y en Alemania. los grandes baluartes de la viceversa. Un mayor gusto en publicidad. gerencia
mediocre. IIIU~ pocu 11I .••- o tI<l." dimensiones mdustriu. la manufactura representa hoy en día me- financiera j' un sistema de entrega más rápido vignifi-
piruda. clave. nos de 30% del PIB. ea que se está agregando más valor de servicio a cudu
Los servicios también son la parte de más rápido unidad de producción manufacturera.
111.S..:: logra una Lo-, clicutcs bu-can la Supera las cxpcc- Cuando promete s, le permite cscogur crecimiento del comercio internacional. pues repre- Tómese el caso de General Motcrs. el ejemplo
b.:ucJ¡;1 a I~h
compctcncin empresa por "U fama <os- tativas dc los clicn- mejorar el servicio. c ntrc proccdunie senran 20% del comercio mundial total y el 30% de arqueupico del sector manufacturero. Su más grande
nto-, clientes: entre-
distintiva tenida de cumplircon sus tes: conxistcntc en las exportaciones di: Estados Unidos. Esto excluye proveedor indi vidual no es una firma productora J~
ultcrn ••uvos. na y ayuda a los
expectativas. La división múltiple s dimcn- los servicios que nu se comercian sino que son pres- acero o de vidrio. sino un proveedor de atención en
trabajadores
tados por filiales establecidas en mercados extranje- salud. Blue Cross-Blue Shield. En términos de pro-
de operaciones tiene una sienes.
ros. Los servicio, representan cerca de 40% de las ducción. uno de los principales "productos" de GM
actuación -,obrcsafienrc
acciones de la inversión extranjera directa de las cinco son servicios financieros y de seguros que. conjun-
continua. reforzada por grandes "economías industriales". tamente con EDS. su división de servicios de COIll-
la ger¡;ncia de personal y Las ventas J~ servicios por parte de las filiales putación. representan una quinta parte del tata! de
por xistc mas l{UI.!" apoyan extranjeras de compañfas estadounidenses alcanza- ingresos.
un enfoque intenso en el ron USS 119,000 millones en 1990 (la cifra más re- Sin embargo. pocos fabricantes están dispuestos a
cliente. ciente disponible), no muy por debajo de los admitir cuánto dependen de los servicios. Akio Monta.
USS 138.000 en ventas internacionales de servicios presidente de Sony. dijo en un discurso pronunciado
IV. Entrega de El nombre de la compa- Eleva las expecta- privados que realizó Estados Unidos. Estas ventas durante la reunión anual del Foro Económico Mun-
Fuente de ventajas lnnovadora: crea La escucha la
servicio de iiía es sinónimo de exce- no contribuyen directamente a la producción o el dial. celebrado en Dnvcs, que "un enfoque acentuado
tivas de los clien- para el primero en procedimientos. ultn gerencia
clase empleo en Estados Unidos, pero la economía sí se en la manufactura nos ayudará a reforzar los cimicn-
lenciu en el servicio. Su tes ; busca retos: actuar. con lo cual como fuente beneficia cuando las utilidades provenientes de ope- tos de nuestra economía. Sólo la manufactura puede
mundial servicio no solo satisface mejora continua- crea lacapacidad de de nuevas raciones de compañías estadounidenses en el exte- proveer oportunidades de empleo en términos de ca-
a los clientes sino que los mente. hacer cosas que los ideas. Orienta rior se envían a casa. A medida que los gobiernos lidad. alcance v número ... El sector de ser vicios s610
deja encantados y. por competidores no a los trabaja- abren sus fronteras a las compañías foráneas. e! al- puede sobrevi vir si existe un sector de manufactura
consiguiente, expande sus pueden hacer. dores para me- cance de las expansiones futuras del comercio y la productivo al cual atender". Sin embargo. observe bien
expectativas a niveles que jorar su avance inversión extranjera directa en servicios aumenta lo que ocurre en Sony: hasta una quinta parte de sus
los competidores no profesional. enormemente. ingresos provienen actualmente de sus negocios cine-
pueden alcanzar. Ladivi- Los policías y las prostitutas, los banqueros y los marográñcos y musicales. Si se añade a esto el diseño.
s ión de operaciones carniceros clasifican todos dentro del sector de serví- el mercadeo. las finanzas y el soporte posvemas. las
aprende e innova con rapi- cios, pero no todos han crecido al mismo ritmo. El actividades de servicios probablemente representan
rango de mayor crecimiento lo ocupan los servicios por lo menos la mitad de los negocios de Sony.
dez; domina todos los pa-
jurídicos y empresariales, que aumentaron en 106 )' Quienes claman por una política industrial que le
sos del proceso de entrega
67% respectivamente, seguidos de cerca por la salud ayude al sector manufacturero no están teniendo esto
del servicio y provee ca-
(59%) y la recreación (53%). Los empleos en servi- en cuenta. Si los servicios representan la mitad del
pacidades superiores a las cios más antiguos crecieron a un ritmo más lento. Por precio de venta de los productos, entonces el mejora-
de los competidores. ejemplo. e¡ empleo en transporte y comunicaciones miento de la eficiencia en ese sector podría ser una
s610 aumentó en 13%. mejor manera de reducir el costo del producto final.
Algunos economistas sostienen que la bonanza en con lo cual se incrementarfala competitividad. en vez
servicios es causada sobre todo por empresas que de alterar el proceso de producción.

,...•Structural Shifts in Mejor OEeD Countries·'.lndusrrial Poticv in OECD Countries: Annua! Review, 1992,
publicado por la OCDE.
COllrilll;O ...

/.
r---------~------------~-----------
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,1
36
) Sección lfIl(} Naturalczu y contexto Lit! la administración de operaciones
r= 37
) Capitulo 2 Estrategia de operaciones y comperiti vidad

)
Una tasa de crecimiento económico de 3%. dos millo- Los dirigentes y ejecutivos extranjeros que antes
nes de nuevos empleos generados en el último año y recriminaban a los estadounidenses por sus fuilus.
Empleo en Evtudo-, uuido-. una tasa de inflación que recuerda la de los años se- ahora hablan con envidia de la astucia de este país que
E\p'W!"l'IUI1 de ,o.:r\·j~·IP' <..'rl·l'IJ11h.'I1!I'
pa1'licir_1l'llill porccntuul ·,kl PlB
senta convierten a Estados Unidos en la envidia del produce de todo. desde empleos hasta jeeps.
,h: E.,¡aun •.. tnido-, del L'J11pkp

""
J ::~~""'.""'""
mundo industrializudo. La cantidad que puede produ- Aunque estos sentimientos pueden parecer más
(ir el trabajador promedio de Estados Unidos. que corrientes en el exterior 4UC en Estados Unidos. exis-
" hecho va t:s la más alta del mundo. está creciendo mas ten señales de que la autocstirna norteamericana se ha
.1"70 .I'NI (,UIl.,',"Jdr.'l.,I.k S,'n 1(lIh .Id vcc-nu pn\a'¡" ,'11 l:....
I;,d'h
I'apida;llentc que en otros países ricos. incluido Ja-

.~.o-
1,.".1.1", :\11 ~\I'"n.,o.:l"n~,¡·nid"v. 1'1 x0·')1.-, ido recuperando. Algunas encuestas revelan yuc los
711

hil <,
1"id'''r''
e- ..IIl.I~I¡1~~~-- __
• 70 pón.
Estados Unidos se ha convenido en el proveedor
estadounidenses están percibiendo una vez más a su
país como un gigante económico.
<1'1
~II I-r;!lh':"'~,~-<.>-_"._ .~tJ RC.fcJ,:,;n
m.is barato de muchos productos y servicios comple-
jos. desde plásticos hasta software y servicios finan-
Algo de la evidencia sobre el impresionante
empeño económico de Estados unidos ha estado pre-
des-

'" ~\ '"0"",,,, Il:,¡i;,I---,~- •• ~-.o-_ .W H"1Lk, cieros. y luego de varios años de declinación. la sente desde hace años. aunque se ha tendido a
;"-~ (;ran¡--V • • .• 11
hlU'4\'''11 participación de la nación en el mercado mundial de ignoraría. Sin embargo. la mayor parte es bastante
'11 - \~ ""'- ("m~(,H' !lI1n1lrl_'l cxponaciones ha ido aumentando. nueva.
"'''''''''L
Jar"n " ••• 2U ~,'\ ~I'\' r Inn,l\r,l'
En su mayor parte. estas ventajas persistirán in- Comenzando por el rasero esencial de la salud eco-
"Í ·\,;mUI¡lIr.l "'- r 11) Comcmo mJ\nf 'I~
cluso después de que países como Japón y Alemania nómica. que es el crecimiento de la productividad. o la
1 Ir I 1 1 ()~~:~~I:'I~I::,;;I~~
'~~'J~"II-:':--'Xll"-' _.,-'-,_-"---J,~~ T~.!/1'f'n:
~,w:¡:JL.:n
.•.
~' superen sus recesiones. Estados Unidos. y no Japón. producción por trabajador. La productividad deter-
.0 <;0 1111 i'U ti ~11 ..lO hO -u )1)0 es el país que dominará la siguiente generación de mina cuán rápidamente pueden aumentar los niveles
tecnologías de computación y comunicaciones comer- de vida.
cialmente importantes. así como los servicios de pun- El trabajador estadounidense ya es. de lejos. el
la. desde medicina hasta cinernatouraffa. más productivo LId mundo. pues produjo en prome-
Además. los gerentes eSIJ.dounidensl;!s no sólo es- dio USS-l9.600 en bienes v servicios en 1990:
Fuente: "Thc ¡:ill;t! Fromicr" TlI,· ":nll/llllli,t. :11 J~ f~·hJ'",ril. tl)9.;. lO 1')9-' Thc ECUlll)!1l1,1 "'~'\\"p;lp~'r (irnllp 1111.:
uin invirtiendo fuertemente en nuevos equipos. sino U5$5.000 más que los trabajadores alemanes y
R •.:lll1pr";\I1 ••..
·.111.Hlhlrit<¡..;iol1.
que han avanzado mucho nuts que los europeos y los US$\ O.UOO más que los japoneses.
japoneses en cuanto a someter a sus compañías a Por otra parte. si bien la productividad creció más
procesos de rucionalización y reingeniería para vol- rápidamente en otros países que en Estados Unidos
verlas mas competitivas. durante la mayor parte del siglo XX. últimamente
Esa es una de las razones por las cuales industrias dicho país ha estado ganando con mayor celeridad. a
estadounidenses que hasta hace poco se consideraban medida que sus compañíus idean la manera de pro-
perdedoras -como la automotria.Ias herramientas me- veer mas y mejores productos y servicios con nuevas
cánicas. el ucero y los chips de computadores- se han tecnologías y menos trabajadores.
recuperado con mucho brío. Desde que comenzó la recuperación económica.
Este hecho refleja más de diez años de cambios a hace casi tres años. la productividad de Estados Uni-
veces innovadores y a veces traumáticos impulsados dos ha estado creciendo a una tasa anual de 2.5%. más
- -. HACER FRENTE AL RETO C_OMPETITIVO por la recesión. la desregulación, una mayor compe- del doble de rápido que el promedio entre 1970 y
tencia extranjera. la amenaza de adquisiciones hosti- 1990, Y mucho mejor que en cualquier otro país del
les y. no menos importante. la nueva tecnología. mundo. ~ --
En 1985. laComisión de Productividad Industrial o Commission on Industrial Producti vity
de MIT recomendó las siguientes acciones: Fuente: Sylviu Nasar. "Thc American Economy. Back on TI"Ip"'. 1'111' ;\'('\1' rork Til//t·'. 27 de febrero. 199-1. Copyright
[) 199..¡ The Ncw York Times Cornpany. Reproducido con autorización.
1. Colocar menos énfasis en las retribuciones financieras a cono plazo e invertir más
en investigación y desarrollo.
2. Revisar las estrategias corporativas de modo que incluyan respuestas a la compe- Algunas causas de la competitividad mejorada de Estados Unidos
tencia extranjera. Esto, a su vez, exige una mayor inversión en personas y equipos
para mejorar la capacidad de manufactura. James P. Womack, principal científico investigador del Programa Japón de MIT. hace
3, Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la coinci- algunas observaciones intrigantes sobre las causas subyacentes específicas que explican
dencia de intereses con otras compañías y proveedores (lo primero se refiere sobre el reciente mejoramiento de la competitividad de Estados Unidos; . Su tesis es que 110 es
todo a la competencia internacional). porque las compañías estadounidenses sean mejores innovadoras que la mayor parte de
4, Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse, y no sólo un costo sus competidores extranjeros. Esta capacidad existe desde mucho antes de que Estados
que debe evitarse. Unidos afrontara problemas de competitividad. Más bien, se debe a que "estamos demos-
5. Volver a lo básico en la administración de operaciones de producción. Incorpo- trando ser copiadores muy efecti vos. Hemos empleado una década en examinar las venta-
rar 1a calidad en la etapa de diseño. Hacer más énfasis en innovaciones de jas de nuestros rivales en materia de desarrollo de productos, operaciones de producción,
procesos. en vez de concentrar la atención exclusivamente en innovaciones de gerencia de cadenas de suministro y gobernabilidad corporativa (impulsados, en muchos
productos. casos, por el efecto demostrativo de la inversión directa en Japón) y estamos estableciendo
'equivalentes funcionales' que 'perfeccionan incremenralmente' sus mejores técnicas".
¿Cómo nos está. yendo actualmente' ¿Hemos hecho caso a estas recomendacio- Womack menciona cuatro ejemplos de dónde y cómo está ocurriendo esto:
nes" Todo parece indicar que sí, según se evidencia en el recuadro "Rojo, blanco y
bonanza: la economía de Estados Unidos brilla".
5 James P. womack. sección "Book Reviews", Stoan Management Review: invierno 1994. p. 107.

J'.
J .'
38
) Sección uno Naturaleza y contexto de la administración de operaciones
·r Cupituív Z Estrategia de operaciones y compctitividad 39
) )
1. Nuevas aproximaciones a la gerencia y estructura de equipo para desarrollo de Para aumentar la productividad se de he aumentar la relación entre producción e
productos que hacen que los artículos lleguen m.is rápido ni mercado. con mejores insumos lo más que se pueda en términos prácticos.
diseños y capacidades de manufactura. tChrysler ha sido un líder extraordinario en La productividad es tina medido relativa. En otras palabras. para ser significativa,
esta área, con un sistema de desarrollo de nuevos productos inicialmente copiado de tiene que compararse con algo más. Por ejemplo, ¿qué se aprende al decir que se mane-
Honda pero luego 'mejorado' hasta convertirlo en algo muy diferente y ahora apa- jó un restaurante cuya productividad la semana pasada fue de 8.4 clientes por hora de
rentemente superior. Xerox y Boeing son otros dos ejemplos de adaptación creativa"). trabajo" .Nadal
2. Mejoras en el desempeño de las instalaciones de manufactura mediante-reduccio- Las comparaciones de producti vidad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado.
nes significativas de inventario en procesos. espacio. costo de herrumientas y es- una compañía puede compararse a sí misma con empresas similares en la industria, o
fuerzo humano. al tiempo que se mejoran la calidad y la flexibilidad. (Wornack llama puede utilizar datos de la industria cuando éstos existen (por ejemplo, comparar la pro-
esto "concentrarse en el flujo de valor". que debe mucha de su filosofía a los con- ductividad entre diferentes almacenes de una franquicia).
ceptos japoneses de lIT). Otro método consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma
3. La adopción de nuevos métodos de cooperación entre diente y proveedor que to- operación. En este caso. se compararían la productividad en un periodo con la producti-
Keiretsu man prestadas las prácticas de los keiretsu (grandes conglomerados) japoneses en vidad en un siguiente periodo.
lo que se refiere a vínculos estrechos. pero mantienen la independencia de las orga- Como muestra el cuadro 2.5. la productividad se puede expresar a manera de medi-
nizaciones que gusta a las compañías norteamericanas. ciones parciales. mediciones multifactoriales o mediciones totales. Si interesa la relación
4. Mejor liderazgo mediante juntas directivas fuertes e independientes dispuestas a existente entre la producción y un solo insurno. se tiene una medicion parcial de pro-
destituir a los gerentes que no estén ejerciendo efectivamente sus cargos. (Esto ha duclÍvidad. Si se quiere determinar la relación entre la producción y un grupo de insumos
logrado resultados comparables o mejores que los sistemas de supervisión utilizados (pero no todos los insumos), resulta una medición multijactorial de productividad. Si
por los keiretsu japoneses y los bancos alemanes). el deseo es expresar la relación entre toda la producción y todos los insumos, se tiene
una medición de factor t01a1 de la productividad que se puede utilizar para describir
Existen numerosos ejemplos específicos de compañías estadounidenses que han abor- la productividad de una organización en su totalidad, o incluso de una nación.
dado este reto competitivo. Por ejemplo. Monroe Auto Equipment logró producir amor- En el cuadro 2.6 aparece un ejemplo numérico de productividad. Los datos reflejan
tiguadores de una calidad tan alta que lino de sus clientes. Toyota de lapón. hace poco le mediciones cuantitativas de insumos y producción asociadas con la producción de un
dio una calificación de "cero defectos" en un despacho de 60,000 unidades. El cuadro determinado producto. Observe que para las mediciones multifactoriales y parciales no
2.4 muestra cómo varias compañías están mejorando el tiempo que les toma sacar sus es necesario utilizar la producción total como numerador. Muchas veces es deseable
nuevos productos al mercado. crear medidas que representan la productividad según se relaciona con una producción
particular que interese. Por ejemplo. en el cuadro 2.6. las unidades totales podrían ser la
Reducción
producción que interesa a un gerente de control de producción. mientras que la produc-
Reducción
CUADRO 2.4 en tiempo ción total puede interesar al gerente de la planta. Este proceso de agregación y
en tiempo
Compañía/producto de ciclo de producto Compañía/Producto de ciclo de producto desagregación de medidas de productividad provee una manera de cambiar el nivel del
Acortar los tiempos análisis para adaptarse a diversas necesidades de mediciones y mejoramientos de la
de ciclos de productos
General Motors Honeywell productividad.
Nuevo modelo Buick De 60 a 40 meses Termostato De 48 a 11 meses El cuadro 2.6 muestra todas las unidades en dólares. Sin embargo, muchas veces la
Hewlett-Packard
gerencia entiende mejor el desempeño de la compañía cuando se utilizan unidades diferen-
Impresora para computador De 52 a 24 meses lngersoll Rand De·,n a 12 meses
IBM Amoludora neumática
tes. En estos casos sólo se pueden emplear mediciones parciales de productividad. pues no
Computador personal De 48 a 13 meses Warncr Electric De 36 -al o meses es posible combinar unidades disímiles como horas de mano de obra y libras de material.
Freno del embrague

Fuente: Datos de Donald Relnersen y Prestan Smith. DI!\"t'fol'ill.'! Prvducts in Huir lile lime. Nueva York: Van
Nostrand Reinhold. 1990. citados en 8ourdroolll Re,,(lr/.~. 15 de junio. 1991. p.7. Producción Producción
0
Producción
_
Producción
Medición parcial CUADR02.S-
Mano de obra Capital Materiales Energía

Ejemplos de mediciones
Producción Producción
de productividad
Medición multifactorial
• MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Mano de obra + Capital + Energía Mano de obra + Capital + Materiales

Producción Bienes y sl!rvicios producidos

La productividad es una medida corriente de qué tan bien está utilizando sus recursos
Medición total o
(o factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial. En su sentido Insumos Todos los recursos utilizados
más amplio, la productividad se define como

Fuente: David J. Sumamh y Kiny Taug ... A Rcview 01" Some Approuchcs la tbe Managemcnt of Total
Producción Productivity in a Compuny/Orgunizanon". tnstiuue o/ lndustriul Engíneeríng Cvnferenve Proceeaing s. moño
Productividad = -----
1984. p. 305. Copyright lnsriture of Industrial Engineers. ~5 Technolcgy Park/Arlanta. Norcross. Georg¡u
lnsumos 30091.

r,
 40
) Sección uno Naturaleza y contexto de la administración de operaciones
-r Capillllo 2 Estrategia de operaciones y competitividad 41

-
) )
En el cuadro 2.7 se presentan como ejemplos algunas mediciones parciales de product ivi- EvOlUción de las perspectivas gerencia les: visión de las capacidades según las neo-operaciones
dad de uso frecuente. Estas mediciones proveen a los gerentes información en unidades
familiares. lo que les permite relacionarla fácilmente con las operaciones reales.

Datos de producción de insumos y producción fUS$) EjcmpJos de mediciunes de pruductividud

CUADRO 2.&
Producción
1. Unidades terminadas USSIO.OOO Medición total:
Ejemplo numérico
2. Inventario en proceso 2.500 Producción tl1tal 13.500
de mediciones
3. Dividendos 1.000
de productividad -L Bonos lnsurnos totales 15.193
S. Otros inuresos
producción total USS13.500 Mediciones multifacturialcs:

Producción [otal 13.500

=-- = ...J.~8
Insumos Humano + Material 3.15~
1. Humanos USS3.000 - Procesos
2. Materiales 153 L'nidadcs terminadas 10.000
J. Capital de empresa
10.000 -------=--=.1.17
4. Energía 540 Humano + Material 3.153
5. Otros eastos
Insulll~)s totales US$IJf~ Mediciones parciales:
Producción tOlal 13.500
--=25 Línea de tiempo 1920s-1980 2000 Y más allá
1980-1990 1990-1995 1990-2000
Energfu 540

Unidades laminadas 10.000 ÉPOCA DE Producción Producción racionalizada Manufactura Agilidad estratégica
=---= 18.52 !\<1A!'lUFACTIJRA masiva ágil
Energía 5-1-0
Prioridades QlliQ ~. Entrega Flexibilidad Fábrica de conocimienrow
~ucnle; Da v id J. $um?-nlh y Kiuy Tang. "."'- Review of Scmc Approachcs Manuecmcnt 01' Total Prodncr¡
10 thc v nv competitivas
10 a C.~mp:.lny~Org,anJzat[on··. -'I/.Hirll/: of ,11l/¡~\·lria'fI1Rill('t'rillg (UIIICI"('lIn'
Pmn·;din.::s. otoño 19$4. p. :>05.
Copyright In\IIIUlc of Industrial EnJ;lnC"c~-.) Tcchnoltlgy-Parl...+\·l-lm"tl-a=:H~lrl·ro~,.
G•..'orgia 3009~ Criterio Eficiencias Mejoramiento Tiempol Economías de Perscnalizacién
deproc~ de escala continuo respuesta rápida extensión! masiva/economías
Empresa Medición de productividad integración de conocimiento
CUADRO 2.7
Restaurante Clientes (comidas) por hora de trabajo Fuente de valor Capital/fuerza Sistemas de Sistemas de Procesos facilita- .Sistemas inteligentes!
Almacén minorista Ventas por metro cuadrado agregado muscular información cadena de dos por la TI comunidades
Mediciones parciales
Granja de pollos Libra de carne por librade alimentos locales/equipos suministro! Pericia en de práctica
de productividad
Planta de servicios Kilovatios por tonelada de carbón de trabajo .equipos . procesos y
Fábrica de papel Toneladas de papel por cuerda de madera interfuncionales relaciones

La estrategia de operaciones y la competitividad. en especial cuando se relacionan con MERCADEO ~

• CONCLUSiÓN manufactura, muchas veces son vistas por los estudiantes que no se concentran en el área FINANZAS ~.~ ~
de operaciones como algo poco relevante para sus áreas de especialidad. Ojalá este capí- MIS "al

La ~rofesora Al:d~ ~?th. de la Universidad de North Carolina en Chapel Hill, propone
un mapa estrategico que esboza su visión sobre la dirección estratézica en manufac-
tura'. Esta visión se integra con la discusión acerca de las prioridades competitivas, la
importancia de agregar valor y los criterios de evaluación del desempeño. El cuadro 2.8
muestra este mapa desde una perspectiva histórica y proyectado hacia el futuro. Roth
s?stiene que ha habido grandes épocas estratégicas en el tiempo (indicadas por las
hneas verticales en el cuadro 2.8). Estas épocas son momentos estratégicos en los que
las perspectivas de la alta gerencia sobre las capacidades competitivas que se necesitan
para competir cambian drásticamente' .
tulo ponga de manifiesto el importante vínculo que existe entre operaciones y otras áreas
funcionales, en especial mercadeo. Los conceptos de captadores y calificadores de pedi-
dos, prioridades y capacidades se aplican a casi cualquier decisión de mercadeo. financiera
o de personal. Las mediciones de productividad resultan útiles para efectuar comparacio-
nes y para medir el mejoramiento. Estos son términos importantes que componen el nuevo
lenguaje de la estrategia de operaciones, así como el lenguaje empresarial.
PROBLEMA RESUELTO

PROBLEMA RESUELTO 1
6 Aleda V. Roth. "Neo.O~r~Hions Strategy", Handbooc ofTechnology Mal/agentel/!. ed. G. H. Gaynor.
Nueva York. McGraw-HIII. 1996. pp. 38.1-38.-14.
E~ el cuadro 2.8~ u~a "fábrica de conocimientos" es una organización de manufactura que crea conoci- Una compañía especializada en la fabricación de muebles suministró los siguientes da-
rruentc y aprendizaje de modo paralelo a la creación de productos. Otros de los términos que se utilizan tos. Compare la mano de obra. las materias primas. los suministros y la productividad
en el cuadro se definen en capítulos posteriores.
total en 1996 y 1997.

r:
_J

,-
42
) Naturulcza y contexto Ú~ la administración de operaciones
re Estrategia de operaciones y cornpetitividad 43
) Capitulo 2

)
1997 2. Una compañía manufacturera de Estados Unidos que tiene una filial en un PMD (país menos
Pnuluccrón: Valor lk venta de la produccuin
desarrolladu) registró los siguientes resultados:
)~2.f)nn S:;).()Ofl
1n ....umo e : ,\'Iano de obrn IO.IKJO 15.IJIXI
Materias primas y suministros 8.000 12.)00 EE.UU. PMD
Depreciación de bienes de capital 700 1.200
Otro •• 2.200 '¡.SIXJ Ventas (unidades) 100.000 20.000
Mano de obra (horas) 20.000 15.000
Materias primas (moneda) USS 20.000 Fe 20.000
Solución Bienes de capital (horas) 60.000 5.000
199~ 1997

Producti vidadcs parciales a. Calcule las cifras de mano de obra parcial y productividad de capital para la oficina matriz
Mano de obra 2.20 2.33 y la filial.
Materias primas y suministros 2.75 2.S0 ¿Parecen engañosos los resultados'!
Producrividud total 1.05 1.04
b. Ahora compute las cifras de productividad multifactorial de mano de obra y capital. ¿Los
resultados son mejores'?
c. Finalmente. calcule las cifras de productividad de materias primas (unidades/US$. en
donde US$I = FC 10). Explique por qué estas cifras podrian ser mayores en la filial.
REVISIÓN Y PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
J. A continuación se presentan diversos datos financieros correspondientes a 1997 y 1998.
Calcule la medición de productividad total y las mediciones parciales de mano de obra,
1. ¿Puede una ri:íbric.aser ~~í~ida.confiuble. flexible. producir artículos de alta calidad y aun así
capital y materias primas para esta compañía. en los dos años. ¿Qué le dicen estas mediciones
proveer un serVICIOdeficiente desde la perspectiva de los clientes?
acerca de la compañía?
2. ¿Por ~ué ~abría de preocuparse una organización de servicios por ser una empresa de clase
mundial SI no compite por fuera de sus propias fronteras nacionales? 1997 1998
3. ~.C~áles son I~s principal~s prioridades que se asocian con la estrategia de operaciones?
(,Como ha variado la relación entre las prioridades con el paso de los años'! Producción: Ventas US$ 200.000 US$ 220,000
4. Para cada una de las distintas prioridades describa las caracteristicas exclusivas del nicho de Insumos: Mano de obra 20.000 40.000
mercado con el que tienen mayor compatibilidad. Materias primas 35.000 45.000
5. Durante 1988. ~or ejemplo. el dólar estadounidense fue relutivamente débil con respecto a Energía 5.000 6,000
mO,nedas extra~Jer~s como el yen, el marco y la libra. Esto estimuló las exportaciones. ¿Por Capital 50.000 50.000
Otros 2.000 3,000
~ue u~,adependenciaa largo plazo de un dólar subvaluado sería en el mejor de los casos una
solución a corto termino del problema de cornpetitividad?
6. En.su o~inión, ¿las t:acultades de administración tienen prioridades competitivas?
7. ¿Por que !J
estrategia de operaciones "correcta" cambia constantemente en las compañías
que cornpuen a nivel mundial? '. CAso . .
8. ¿Q,ué significan las expresiones captadores de pedidos y calificadores de pedidos? ¿Cuál o
cual~s. t~:eron los captadores de pedidos de su úlrima compra importante de un producto o
servicro !
Estrategia de operaciones en Compact Computer ~(httP: www.compaq.com)
9. ¿Qué significa decir que la productividad es una medida "relativa"?
10. ~~j~.;~~ son las mediciones típicas de desempeño para calidad, velocidad de entrega y flexi-
En su fábrica de Houston, un gran pendón blanco dice: aumentar sus ventas, en la primavera pasada Cornpaq redujo
11. ¿Cu~les deben ser los criterios para que la gerencia adopte una medición de desempeño en - EN CO~'IP/\Q COMPLlTER ESTAMOS AaSO~TE COMPRO- los precios de sus computadores hasta en 34% y advirtió que
particular? METIDOS A PROVEER A NUESTROS CUENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS las ganancias del segundo trimestre del año se iban a reducir
StN DEFECTOS. en 80%.
El mensaje concuerda con lo que se ve debajo del pen- Parte del éxito de Cornpaq se debe a la velocidad con
dón: una línea de ensamble reluciente, rodeada de materas que ofrece los más recientes chips de procesador, unidades
PROBLEMAS con ficus y helechos. iluminada mediante una gran claraboya, de disco y pantallas en sus productos. Sí. incluso más rápi-
que más parece un gimnasio costoso que una fábrica. Funda- do que IBM. Según Rod Caníon, director ejecutivo y
../ 1. Un fabricante produjo dos tipos de automóviles (Deluxe y Limired} en 1997. A continuación da en 1982. la compañia incorporó su ideal en el nombre. que cofundador de la compañía. uno de los retos más importan-
aparecen las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas de trabajo. ¿Cuál es la es una amalgama de las palabras computador, compacto y tes es mantener un ritmo veloz de innovaciones en las líneas
productividad laboral para cada automóvil' Explique los problemas relacionados con la pro- calidad. de productos en desarrollo: nueve productos nuevos tan
ductividad laboral. Compaq, fabricante de PC compatibles con IBM y de com- sólo el año pasado.
putadores ultrarrápidos que manejan datos en redes empresa- Cuando la compañía era pequeña, sacar rápidamente los
riales. ha crecido hasta convertirse en una empresa con 11.800 productos al mercado parecía muy fácil. Hoy en dia Compaq
Cantidad US$/Ullidad empleados que en 1990 registró utilidades de US$455 millones trata de conservar su ventaja empresarial mediante pequeños
sobre US$3.600 millones en ventas. Domina 20% del mercado equipos de desarrollo de productos que incluyen
Auto Deluxe 4.000 unidades vendidas 8.00010ulO mundial de pe. en comparación con 25% que tienen IBM y rnercaderistas, diseñadores. ingenieros y expertos en manu-
Auto Limited 6.000 unidades vendidas 9.500/aulO
Mano de obra Deluxe Apple Cornputer cada uno, y casi no tiene rivales extranjeros, factura. En vez de mover un nuevo computador paso por paso
20,000 horas 12Ihora
Mano de obra Limited 30.000 horas salvo en el campo rápidamente creciente de los computadores desde el tablero de diseño hasta la fábrica. explica Canion. "el
14Ihora
portátiles. Con todo. la competencia es feroz; en su pugna por secreto está en hacer todo de modo paralelo".
Continúa ...

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 T- Capítulo 2 Estrategia de operaciones y competitividad
)
45
44
)
Sección liMO Naturaleza y contexto de la administración de operaciones
)
Preguntas
. F d Avide dijo: "Mis empleados pueden fabricar cual-
Canion cree que la principal ventaja de Compaq es que res comprar el equipo más reciente y rápido sin temor a que- .•.
J<l~e~,. :e ete: si ~os dan un incentivo de producción, produ-
compra la mayor parte de los componentes en vez de fabricar- darse atrapado con un solo fabricante. 1. . Qué tan consistente es el pedido de muñecos Jerry
los por sí mismo: "La integración vertical es la antigua manera Los expertos de la industria creen que la rivalidad entre
J~l~sv~inticuatro
1..\~ler horas del día". Seinfeld con las capacidades y el enfoque act~al de LATC?
':Iremo~l departamento de mercade.o había proyect~do una 2. Debe LATC (a) fabricar el muñeco por SI mismo, (b)
de hacer las cosas. Para-tener éxito en los años noventa hay los integrantes podría echar al traste la alianza. Dick Shaffer,
manda de 50.000 muñecos Jerry Seinfeld para la_Navld~d. El subcontratar el trabajo con una planta de manuf.a;tura en
que estar abierto a tecnología de cualquier parte del mundo" editor de Compute: Letter: observa: "Todos los integrantes
de .0 minorista de cada muñeco sería de US$29.)O ..Segu.n u.n Tijuana, México, que se especializa en producc_lOn de al-
(sus competidores japoneses. como Toshiba, siguen fabricando son compañías emprendedoras con grandes egos". Es posi-
pr~,~~,. , de costos preliminar del departamento de mgen.lena tos volúmenes (a un costo de US$8 por ~un,eco para
casi todos sus componentes.) ble que las perspectivas del grupo no sean muy claras hasta
Cuando Compaq necesitó una unidad
su primer computador
de disco juro para
portátil en 1986. contempló la posibili-
.Iines del año entrante, cU'!!ldQ Compaq y otros miembros de-
berán sacar los nuevos computadores y el nuevo software. Si
J:
una ~~I:esos, su fabricación
~ompañía
no costará más de US$7 la um~a~.
está operando actualmente
L~d. Hay financiación
a 70% de su capac?-
disponible y no hay problema~ de flUJO
LATe), o (e) buscar otro producto
con sus capacidades?
que este mas acorde
La agen~ia que t1en-e.l~ ..h~enCla?e
Liad de fabricar uno. Sin embargo. finalmente optó por finan- los productos funcionan conjuntamente, la estación de traba- los productos Jerry Seinfeld quiere una decisión inmedia-
d " DwiO"ht Smith-Damels se pregunta 51 debe trucrar la
ciar a Conner Peripherals. una empresa nueva de Silicon Valley jo de Compaq sería todo un éxito. Si no es así, dice Stewart de cap- e . - Id
ta. al igual que el proveedor mexicano.
que ya estaba diseñando una unidad de disco. "Trabajamos Alsop, editor de PC Letter, Compaq tal vez tenga que reducir producción de muñecos Jerry Seinfe ,
tan-estrechamente con Conner que literalmente se convirtie- sus expectativas: "Como empresa de US$3.600 millones,
ron en una extensión de nuestro equipo de diseño", dice Compaq ya no puede mantener una alta tasa de crecimiento
Canion. "Obtuvimos todos los beneficios pero no nos amarra- sólo mediante la fabricación de PC".
BIBLIOGRAFíA RECOMENDADA
mos. Si hubiera llegado otra compañía con una unidad mejor,
también se la habríamos comprado". Preguntas Roth Aleda y. "Neo-Operations Strategy." Hondbook: Te~hnology
J,
En marzo [1991 Compaq emprendió una incursión audaz
Bemstein, A. "Quality ls Becoming Job One in the Office. Too." Management ed. G. H. Gaynor. New York: McGraw-HIll. 1996,
por fuera del campo de los PC e ingresó en el mercado de 1. Relacione los elementos de la estrategia de Compaq con Btlsilless Week, April 29, 199 l:
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. ?
Week, November Z.
pp. 38.1-38.44. . e ..
Skinner. C. Wickham. Manufacturing: The Formidable ompetltlve
US$7,500 millones anuales de potentes estaciones de trabajo el marco de estrategia de operaciones que se ilustra en el
cuadro 2.2. Identifique específicamente lo que parecen
--¡;¡9? p. 34. 1 d Weapon. New York: John Wiley & Sons. 1985. "
de escritorio utilizadas sobre todo por científicos e ingenie- Blackbu~, Joseph D. Time-Based Competitíon: The N~:(! Batt egrotl~ . "Manufacturing- The Missing Link in Corporate Strategt
ros. En vez de atacar de frente a los líderes del mercado, Sun ser las prioridades de desempeño de la estrategia de in American MwwfaclUrmg. Homewood. IL: Business One Irwin, ----¡:¡arvard Business Review 47, no. 3, May.-June 1969, pp. 1-,6-
Microsysterns y Hewlert-Packard. Cornpaq forjó una alianza Compaq, así como las capacidades empresariales y de pla-
cun más de una docena de compañías de hardware y software, taforma de soporte que se tienen que emplear de modo 199\. B and M. lvey. "Toueh Times, Tough Bosses, Corporate 45: "The Focused Factory." Harvard Business Review 52, no. 3,
incluidas Microsoft y Digital Equipment Corp, El grupo espe- efectivo para que dicha estrategia tenga éxito. Bre~:~c~'Calls in New, Cold-Eyed Breed of CEOs." Business
~ay-June 1974. pp. 113-22. .'
ra obtener un triunfo con la definición de un nuevo estándar 2. ¿ Qué riesgos corre Cornpaq al subcontratar externamente week November 25.1991. pp. \74-79. . " . "The Productivity Paradox.' Harvard Business Review 64,
Chase, ¡Úchard B., and Duvis A. Garvin. "The service Factory. ---;;;; 4 July-Augusl 1986, pp. 55-59.
técnico para la computación de escritorio a alta velocidad, una parte tan voluminosa de su producción?
Harvard Business Review 67 no. 4. July-August 1989. pp. 61-69. : "Three Yards and a Cloud of Dust: Industrial Management at
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funcionaría bien con cualquier-Otra. Eso permiriría.a los clien- vera/verano 1991. p. 27 ID 1991 Time Ine. Todos los derechos reservados.
Skinner, Wickham (ed.). "Speciallssue on Manufactunng Strategy,
G·f~9~7 .. A and Aleda V. Roth. "Winning in Global Markets: Production and Operations Management 5, no. 1, Verano 1996.
1 ~ur~:~g of Ü.S. and Japancse Manufacturing." ~aper presented Slack. Nigel. Thc Manufacturing Advantage. London: Management
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Los Angeles Toy Company (LATC) considera como su objeti- los procedimientos de ensamble y pruebas tendrán que refi- no. l. January-February 1994, pp. 77-86 .' "Global Production and Operations Strategy. Columbra
vo principal fabricar una línea estandarizada de juguetes únicos narse. En la actualidad, cada fabricante de juguetes realiza Hayes. Roben H .• Steven Wheelwright, and Kim .B. ~lark. Dtnaml~ ---"Jo~rnal or \Vorld Business 19, no. 4, Winter 1984, pp. 17-32:
de alta calidad que "duran desde la primera infancia hasta la casi todos los pasos del proceso en su banco de trabajo. El Manufacturíng Creatíng the Leamíng OrgamzatlOn. New York. Swaim. Jeffery C; and D. Scott Sink. "Current Developments in
pubertad". Como regla general. LATe introduce uno o dos nue- - departamento de ingeniería de producción considera ·que el -Free Press,I-988. .d IL Firrn or Gorporate_Level.P'r.oductivity M.e~surements an~
HiU 1. J. Manufacturíng Strategy-Texc·alld Cases, Burr Rl g~ : Evaluation." Issues in White Collar Productivity. Atlanta. GA.
vos juguetes al año. En agosto de 1997. a su propietario y ge- ensamble del nuevo juguete se ajusta perfectamente a los ni-
Richard D. Irwin. Inc., 1994. Gawin, David A. Op~ratlons Institute of Industrial Engineering, 1984,. pp. 8- ~7. "
rente de manufactura, Dwight Srnith-Daniels, le informaron sus veles de habilidad de la fuerza laboral actual, pero que el Strategy-Text and Cases. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall, Thornas. D. R. "Strategy ls Different in a Service Business. Harvard
inventores de jugetes que habían diseñado un muñeco Jerry sintetizador de voz y el mecanismo de movimiento operado
1992. . A N Business Revíew, Juiy-August 1978, pp. 158-65 ".
Seinfeld. El muñeco mide sesenta centímetros y puede contar mediante pilas tendrá que ser subcontratado. LATC siempre Hopp, Wallace, and Mark Spearrnan. Factory ~hyslcs~ . ew Wheeiwright, Steven e..and Robe~ H, Haye~. "Compet.mg through
chistes mediante un sintetizador de voz electrónico. Uno de los ha tenido buenas relaciones con sus subcontratistas, en es- Aproach to Manufacturíng Management. Burr Ridge [L. Richard Manufacturing." Harvard BUSiness Review, January-Febntary
tres departamentos de personal de manufactura de la compañía, pecial porque la firma ha hecho sus pedidos con tiempo su ti- D. Irwin, 1996. . 1985. . k' B' h
ingeniería de diseño, dice que el producto se puede fabricar ciente para que sus proveedores puedan programar Malhotra, M. K., D.C. Steel, and V. Grover. "Importa~,t Stra~e~lc Womack, James R .. and Daniel T. Jones, Le.an Thzn mg:. ~ms
básicamente con plástico moldeado, utilizando los nuevos óptimamente sus pedidos al tiempo con los de algunos de los and Tactical Manufacturing Issues in the 1990s. Deciaion Waste and Create Wealth in YOllr Corporatwn. New York. Simon
moldeadores para todo tipo de fines (ahora se emplean para grandes productores de juguetes de Los Ángeles. Dwight Sciences 25, no. 2, March-April 1994, pp. 189-214 and Shuster, 1996. . .
Marucheck, A., -R, Pannesi, and C. Anderson: "An E~plo,~atory Study Womack, James R.; Daniel T. Jones; and DaVIs Ross. T~e Machzne
fabricar pequeños aditamentos para los juguetes de madera que Smith-Daniels siempre ha favorecido la planeación de produc-
of the Manufacturing Strategy Process ID Practice. Joumal 01 That Changed the World. New York: Rawson Assoctates, 1990.
produce la firma). Anteriormente, en su producción inicial de ción a largo plazo, para poder mantener ocupados a sus 50
Operations Management 9, no. 1, January 1990, pp. 109-18.
nuevos juguetes, LATe ha confiado fuertemente en su hábil fabricantes de juguetes todo el año. (Una de las razones por
fuerza laboral para que elimine cualquier defecto en el diseño las que ubicó la fábrica en Los Ángeles fue para poder apro-
del producto a medida que se fabrica y para que realice inspec- vechar la gran población de fabricantes expertos de juguetes
ciones de calidad al producto terminado. Los tirajes de produc- que viven allí.) Smith-Daniels cree que los supervisores de los
ción han sido limitados, para cumplir los pedidos de clientes. tres departamentos de producción de la compañía -castillos,
Sin embargo, si se decide producir el muñeco Jerry Seinfeld, marionetas y novedades- tienen una actitud favorable hacia
Tos urajes de "producción tendrán que ser bastante grandes y el nuevo producto. El supervisor del departamento de nove-