INFORME CASO COOPER PHARMACEUTICALS INC

ANALISIS DE LOS HECHOS

LA EMPRESA

 Importante laboratorio farmacéutico, fabricante de medicamentos de prescripción

 Sus productos se comercializaban a través de mayoristas y de farmacias los cuales
los revendían al público en general, hospitales y médicos
 Competidores: Abbott, Lilly, Merck, Upjohn y Schering
 Ventas en 1989: 1,000 MM
 Fuerza de ventas: 500 visitadores medicos
 Cada visitador tenía una cartera de 200 clientes (médicos y hospitales) en un área
geográfica a quienes visitaban con regularidad para presentarles los productos del
laboratorio y persuadirles que los utilicen y prescriban. Se esperaba que visite a 6-9
médicos ú hospitales c/día.
 Visitador médico: titulado en farmacia, con experiencia como farmacéutico
detallista antes de incorporarse al laboratorio
 Nuevo: programa de capacitación 1 mes en la central de la empresa, aprendía
características de productos y técnicas de venta
 35 jefes de zona entrenaban en marcha a los nuevos y veteranos
 En función de su experiencia y resultados, un visitador hacía visitas conjuntas con
su jefe, 10-15 días al año
 Todos los representantes tenían un entrenamiento u formación continua en la
central.
 Sus visitadores (según los directivos eran los mejores del sector)
o 60% 10 años
o 25% 5 años
o 50% 40 años a +
o 25% menos de 30 años
 Baja rotación: 8% al año (bajas voluntarias, despidos, jubilaciones y defunciones)
 Sueldo fijo + prima anual según resultados
o 1989: 40,000-80,000. Prima (15% del total)
o Coche
o Prestaciones marginales
o Gastos profesionales normales
 Evaluación según volumen de ventas y según evolución de sus relaciones con
clientes. C/año se fijaban cuotas de venta para 12 principales grupos de productos
de la empresa, ára concentrar sus esfuerzos promocionales.
 El jefe de zona evaluaba 1 vez al año a c/u de los visitadores. Evaluaciones
informales a lo largo del año
  Jefes de zona: ex visitadores con cualidades de liderazgo, capacidad de
administración y su actividades de ventas. Evaluados por su capacidad de
desarrollar a las personas. 3-4 días a la semana acompañaban a los visitadores sobre
el terreno. Dependían de los Jefes regionales, los cuales dependían del Vice-
Presidente de ventas

BOB MARSH

 32 años
 Casado hace 12 años, dos hijas
 Participaba en diversas actividades cívicas y religiosas
 Casa propia en la ciudad
 Piloto de la marina, excelente expediente como oficial militar
 Había visitado ó conocía casi todos los principales países europeos
 1972: Graduado en una de las mejores escuelas de farmacia, buen expediente
académico
 1978: Jefe del Dpto. de medicamentos vendidos con receta de una farmacia en
Ohio. Trayectoria exitosa en la tienda
 Más de 1 año evaluando entrar a Cooper. Consideraba a Cooper como una de las
mejores empresas farmacéuticas. Conversado con los visitadores sobre su trabajo
 Junio 1978: solicitud para entrar a Cooper como vendedor. Si fuera posible en su
propio estado, pero la familia estaba dispuesta a trasladarse a otra parte si era
necesario. Interés en asumir un puesto internacional
 Entrevista con John Meredith (Jefe de Zona). Quedó impresionado. Evaluación
positiva en sinceridad, agresividad, actitud, entusiasmo, capacidad de aprender,
juicio. Carácter, afabilidad y aspecto. Con buenas referencias personales. Esperaba
que contraten a Marsh, de quien esperaba ser un excelente vendedor.

EL TRABAJO CON JOHN MEREDITH

 Julio 1978: contratado como vendedor, le asignaron un territorio en Toledo, lo que

alegró a su familia
 Ingresos menores (35,000) pero creía que a la larga serían mejores
 Ventaja: conocía personalmente a médicos y personal de hospitales que visitaría
 Formación inicial sin problemas: rápido aprendizaje
 Bien recibido en consultorios médicos y hospitales
 Cordial bienvenida por parte de sus compañeros
 Preocupación de Meredith
o No prestaba suficiente atención a organización, planificación y seguimiento
o Tendencia a cuestionar ciertos programas de promoción de la empresa
o Atribuyó a su falta de experiencia. Algo común en vendedores nuevos, no le
dio mucha importancia.
 Noviembre 1978: Capacitación 1 mes en la central = excelente. Temas
o Temas de Marketing
o Historia, política, objetivos y filosofía de la empresa.
o Recibían clases de altos directivos y compartían experiencias con otros
visitadores.
 Visita con Meredith:
o Aparente indiferencia de Marsh hacia temas de organización
o No preparaba la visita, iba “a salto de mata” y desordenado
o Interesado en desarrollar sus propios programas de promoción
o Interpretar a su aire el programa previsto de promociones
o Decidía por sí mismo qué productos iba a impulsar
o No tenía completas la fichas de médicos
o Mala costumbre de prejuzgar los intereses de sus clientes
o Maletín de muestras mal organizado y desordenado
o No preparaba su material de promoción ni material de venta
o Meredith habló con él y lo aconsejó cambiar sus malos hábitos de trabajo: si
quería triunfar como vendedor no podía dejar nunca cosas al azar a la
casualidad
o Le sugirió hacer menos visitas informales a los hospitales y más
presentaciones comerciales
 A pesar de todo esto:
o Incrementaron sus números de recetas (influía positivamente en médicos)
o Incremento en el número de médicos que compraban productos Cooper
o Las ventas a hospitales se incrementaron
 Enero 1979: Marsh
o Sueldo = 37,500 (similar al de la farmacia)
o Se sentía más a gusto con sus médicos y hospitales
o Ventas aumentaban en su territorio
o Meredith le aconsejaba que sus resultados sería mejores si se programaba
mejor, hacía un mejor seguimiento y acatara las políticas de la empresa.
Sacaría mejor partido de las buenas relaciones con sus clientes.
 CASO COOPER PHARMACEUTICAL INC

ANALISIS DE LOS HECHOS

Para hacer una adecuada identificación de los problemas, empezaremos haciendo un

análisis de todo el período laboral de Bob Marsh en Cooper Pharmaceutical Inc (CPI).

1. La política de selección:

Bob Marsh decidió solicitar su ingreso a CPI después de 1 año de evaluación. No fue una
decisión apresurada. Estaba contento con su trabajo anterior, pero vio mayores
posibilidades de hacer carrera en CPI. Consideraba a Cooper, una de las mejores empresas
farmacéuticas y previamente había conversado con los visitadores sobre su trabajo.

Bob sabía que su sueldo inicial en CPI sería más bajo que el que percibía actualmente, pero
estaba decidido por ingresar a esta empresa. Tenía interés en asumir si se daba el caso, un
puesto internacional.

Meredith lo entrevista, queda impresionado y redacta un informe en el que describe a Bob

como sincero, agresivo, entusiasta, activo, buena actitud, capacidad para aprender, carácter,
etc. Con su experiencia, está convencido que “llegará a ser un excelente vendedor”.

Los datos del caso me llevan a concluir que en las entrevistas realizadas, no sólo se tomó en
cuenta el currículum y los expedientes académicos que tenía (dos carreras exitosas), sino
también su carácter y sus actitudes. Pienso que esta fase se realizó de manera adecuada y
Meredith lo consideraba como un buen aporte para la compañía.

1.2. Política de formación

El caso nos dice que la fase inicial de formación (conocimiento de sus productos) la superó
con facilidad. Es importante resaltar la buena recepción que le ofrecieron tanto médicos
como recepcionistas y persona de los hospitales. Esto último constituía una enorme ventaja
competitiva para Bob y le favorecía notablemente su tarea de vendedor.

Meredith, al acompañarlo en sus visitas, notó en Bob unas actitudes que empezaron a
preocuparle: 1) no prestaba suficiente atención a organización, planificación y seguimiento;
2) tendencia a cuestionar ciertos programas de promoción de la empresa, Atribuyó a su
falta de experiencia, algo común en vendedores nuevos por lo que no le dio mucha
importancia y aquí para mí empezó la cascada de errores.
En la segunda fase de su formación recibió clases de marketing, historia política, objetivos
y filosofía de la empresa; clases dictadas por directivos. Esta fase de formación estaba
bastante bien pensada pero incompleta. Tiene temas de su labor misma, de la empresa, pero
no veo temas referentes al desarrollo actitudinal que tiene como eje central a la persona.

A su vuelta al trabajo, Meredith notó que Marsh iba a su aire, desordenado, no preparaba la
visita, interesado en desarrollar sus propios programas de promoción, interpretaba a su
manera el programa de promociones, decidía por sí mismo qué productos iba a impulsar, no
tenía completas la fichas de médicos, mala costumbre de prejuzgar los intereses de sus
clientes, maletín de muestras mal organizado y desordenado, no preparaba su material de
promoción ni material de venta.

Meredith habló con él y lo aconsejó cambiar sus malos hábitos de trabajo si quería triunfar
como vendedor. Pienso que aquí Meredith pudo hacer más. Bob no era torpe, estoy seguro
que se daba cuenta de lo que estaba sucediendo. Debió haberle ayudado en temas concretos
(ya los tenía identificados) y no sólo sugerirle hacer menos visitas informales a los
hospitales y más presentaciones comerciales.

1.3. Política de funciones y objetivos

En el caso no se mencionan las funciones ni objetivos cuantitativos o cualitativos que

deberían ser asumidos por Marsh. Bob asume que el objetivo principal es vender más para
mejorar sus ingresos y eso es lo que hace. Tiene como principal objetivo el volumen de
venta y vende los productos que le son más fáciles de vender, con independencia de los
planteados por la empresa. No le interesa la introducción de nuevos productos, porque
excepto uno, el resto de Jefes de Zona ni se lo mencionan. Es más, parece que de un jefe a
otro los objetivos son distintos. Aún así, los logros de Bob son indiscutibles: sus clientes
están satisfechos y contentos con él y las cifras de ventas de su área suben contantemente.

1.4. Política de supervisión

En mi opinión, aquí es donde se produce la mayor falla de Cooper, debido a que han ido
lanzando mensajes confusos y contradictorios durante los doce años de trabajo de Bob. Por
un lado se le felicita y aumenta el sueldo y por otro se le pone a prueba en dos ocasiones
(incluida una con despido).

John Meredith

 Desde un inicio lo consideró un buen fichaje, destacando sus cualidades: trato con
clientes, capacidad, actitud, lealtad, etc.
  Nota debilidades: desorganización, no respeta el plan de promociones de productos
de Cooper: “va a su aire”
 Durante su período, Bob pasa de $35.000 a $37.500 en 1979, con informes
satisfactorios en actitud y conducta.
 Mensaje que recibe Bob: tengo que mejorar, lo he hecho y me han reconocido
aumentándome el sueldo.

Bill Couch
 Informes satisfactorios iniciales, incrementos de ventas de productos en la zona de
Bob y un informe final muy satisfactorio “muy por encima del promedio”
 Sus ingresos pasan de $37,5000 a 24.000
 Mensaje que recibe Bob: están contentos con mi trabajo, me valoran muy bien y me
aumentan el sueldo un 20%. El presidente de la compañía me envía una carta para
felicitarme por mis 5 años en la compañía y lo buena que ha sido mi labor.

Jim Rathburn
 Inicialmente elogia el trabajo de Bob, pero al poco tiempo cambia de opinión: no
cumple con la introducción de nuevos productos a los médicos, critica la baja
penetración en el nicho de los dentistas, sigue el desorden.
 Establece un plan de medidas concretas para ayudar a Bob, incluyendo acompañarlo
durante los 4 primeros meses 5 días a la semana, descubriendo irregularidades y lo
pone a prueba para definir si debe quedarse o no. Su continuidad un error grave.
 Al ver la posibilidad del despido Bob realiza esfuerzos, supera sus debilidades y sus
informes posteriores son muy satisfactorios por lo que le aumentan el sueldo.
 Mensaje que recibe Bob: tras superar un período de prueba por trabajo
insatisfactorio, se le aumenta el sueldo en 1.000 dólares y una carta de felicitación
del presidente por su aportación “excelente y leal” en estos 10 años de trabajo.

Vince Reed
 Informes satisfactorios y lenta introducción de nuevos productos, recomienda
incremento del salario de Bob en 1.000 dólares
 En julio su informe pasa a “completamente insatisfactorio” y nuevamente se le
pone a una prueba de 90 días, por lo que Reed se ofrece a ayudarlo a mejorar y
superar el plan de prueba,
 Mensaje que recibe Bob: nuevamente estoy en problemas, me ofrecen ayuda, estoy
desmotivado, no entiendo estas oscilaciones respecto a la eficacia de mi trabajo,
pero igual aceptaré y veré qué pasa.

Tim Wilkens
 Elimina el periodo de pruebas a Bob
Ted Franklin
 Califica de insatisfactorio el expediente de Bob y le vuelve a dar un ultimátum a un
Bob cansado y desmotivado.
 Considera que Bob no mejora y decide despedirlo.
 Reconoce que permanece el orgullo profesional por su empresa y su trabajo, y su
deseo de hacerlo cada vez mejor.
 Bob es despedido sin oponer resistencia y completamente resignado a su suerte.

La supervisión es lo que en mi opinión ha sido la más pobre en todo el proceso. Pienso que
se mueven alrededor de un libreto frío, sin considerar realmente a la persona humana como
tal. Aparentemente tienen objetivos y perspectivas diferentes. De allí la divergencia de
opinión respecto a Bob. Haberse tardado 12 años para darse cuenta que no era la persona
adecuada para el laboratorio es para preocuparse enormemente.

Ahora, si Bob no está alineado a la compañía: ¿por qué lo han mantenido durante 12 años y
con mejoras frecuentes de sueldo? ¿Cómo es posible que unos Jefes de Zona digan que es
muy bueno y luego otros digan que es muy malo? ¿Qué significa para Cooper el que sus
principales clientes (los médicos) estén tan a su favor? ¿Por qué en las visitas conjuntas las
cosas funcionan de forma excelente?, etc.

Por otra parte en Cooper, no terminan de valorar realmente a Bob. Sólo evalúan los
objetivos a corto plazo y no todo lo que Bob puede aportar al Laboratorio. Los métodos
aplicados para supervisar a Bob y ayudar en sus aspectos débiles no han sido los mejores y
pienso que recién ahora se están dando cuenta de cómo lo han hecho e incluso deben estar
lamentándose.

No estoy afirmando que Bob es la persona perfecta. Como todos nosotros, tiene vicios y
virtudes. Si se hubiera visto más el lado de persona y menos el comercial, seguro que
hubieran ganado no sólo un vendedor espectacular, sino un futuro Jefe de Zona que
replique todas las cosas buenas que hicieron con él.

Ahora mismo, las consecuencias para Cooper serán siempre negativas. Veamos:

a) Por el lado comercial: ha perdido un buen vendedor, muy bien considerado por los
clientes del laboratorio. Parece que recién (como siempre sucede) al echarlo, se dan cuenta
de lo que Bob representaba en el mercado, y lo más lamentable es que han sido los clientes
y no la misma empresa quienes han encendido la alarma a través de su reclamo por el
aparente despido injustificado. No han tenido en cuenta ni la reacción de los clientes ni el
perjuicio en el mercado que provocaría la salida de Bob. Si Bob es tentado por la
competencia se llevará todos sus activos (clientes) y si la competencia tiene mejores
métodos y políticas que Cooper, Bob estará contento y eso se traducirá en una mejoría para
ambos (empresa y trabajador).
 b) Por el lado de su fuerza de ventas: los demás vendedores de Cooper estarán
completamente confundidos y puede cundir la desmotivación entre ellos. Bob era bien visto
por sus compañeros (el caso no dice lo contrario) quienes tras la sorpresa de su salida,
empezarán a plantearse una serie de posibles eventos que aunque estoy seguro no se
traducirán en un éxodo masivo, si quedarán golpeados durante un buen tiempo hasta que
Cooper se decida modificar sus fracasadas políticas de supervisión.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

 Después de 12 años de trabajo, Bob Marsh, es despedido por rendimiento

insuficiente, mala actitud, y la renuencia a mejorar.
 Sus principales clientes, quienes lo tenían bien considerado, comunican fuertemente
a los directivos de Cooper su sorpresa, preocupación y molestia ante su despido.
 CPI no está logrando satisfacción y fidelización del cliente interno (Bob), paso
previo y necesario para la satisfacción y fidelización del cliente externo
 Poca identificación de Bob con la empresa.
Todos estos son síntomas de un problema mayor: La gestión inadecuada de la fuerza de
ventas

ALTERNATIVAS DE SOLUCION

1. Continuar con el mismo sistema de gestión de la fuerza de ventas

2. Hacer modificaciones sustanciales en la Gestión de la Fuerza de Ventas

PLAN DE ACCION

ALTERNATIVA 1: No voy a plantear ningún plan de acción, porque mi decisión pasa por
modificar sustancialmente la Gestión de mi Fuerza de Ventas.

ALTERNATIVA 2: En principio dejar claro que la salida de Bob de CPI es irreversible.

Lo que tengo que hacer a partir de allí es lo siguiente:

1. A cortísimo plazo y de manera urgente diseñar una adecuada y rápida estrategia de

comunicación cara a los clientes (médicos y hospitales) y hacia el interior de mi
empresa (resto de integrantes de la Fuerza de Ventas) para dejar claro el porqué de
la salida de Bob de CPI.

2. Analizar, a partir del caso de Bob, todo mi Programa de Gestión de Fuerza de

Ventas de mi empresa
3. Política de formación:
a. Además de los conocimientos sobre productos y organización y técnicas de
marketing, debo incorporar un tema muy importante: desarrollo actitudinal.
b. Diseñar e implementar como parte de esta política una visión moderna del
coaching.

4. Definición de funciones y objetivos

a. No sólo describir su puesto de trabajo, sino especificar los objetivos
cuantitativos y cualitativos así como el perfil de competencias.

5. Política de Supervisión: mi problema fundamental y le debo dirigir todo mi esfuerzo

a. Evaluar el proceso actual de evaluación y los resultados hasta la fecha
b. Estandarizar el proceso de evaluación de la fuerza de ventas, teniendo en
cuenta que antes que vendedores son personas, perfectibles en todos los
aspectos. La supervisión debe ser activa y no represiva
c. Rediseñar el perfil de los Jefes de Zona de CPI. Más que gestores de ventas,
deben ser líderes

6. Establecer una política de evaluación del desempeño

7. Mejorar la comunicación con el equipo (marketing interno)

8. Evaluar mi actual política de remuneración y modificarla si es necesario, basada en

la evaluación del desempeño.

9. Diseñar un plan de carrera

10. Diseñar un sistema de remuneración inteligente

11. Poner en marcha una adecuada política de motivación

12. Establecer un adecuado plan de medidas correctoras y disciplinarias

13. Instalar y reforzar el círculo virtuoso de la confianza entre los integrantes de la

Fuerza de Ventas y Los Jefes de Zona. Esto traerá como consecuencia:
a. Aumento en el rendimiento y productividad de la empresa
b. Mejora la comunicación y la creatividad
c. Incrementa la satisfacción y compromiso de los empleados
d. Facilita el trabajo en equipo

GERARDO CASTILLO CÓRDOVA

DIRECCIÓN COMERCIAL III
El perfil del futuro vendedor (vendedor ideal)
• Es un vendedor implicado y comprometido con su empresa y con la mejora de la misma.
• Cumple con aquello a lo que se compromete.
• Es accesible.
• Más especialista en aplicaciones y soluciones, no sólo en producto. Los clientes cada vez
son más autosuficientes en información de poco valor, pero sí quieren soluciones a medida.
• Es capaz de encajar los intereses de su empresa y de los clientes.
• El vendedor como transmisor de ilusión: El buen vendedor tiene empatía, lanza mensajes
positivos, es creativo y tiene una comunicación fluida.
• Se organiza y se prepara. Gestiona de forma inteligente su cartera de clientes como si
fuesen pequeñas empresas: segmentación, frecuencias de visita, seguimiento… Es más
autónomo y necesita cierto grado de autonomía.
• Nunca deja de captar nuevos clientes.
• Se preocupa por la satisfacción y las necesidades de sus clientes. Un 86% de los directivos
consideran la orientación al cliente una de las cuatro características clave de sus mejores
comerciales.
• Venden valor y se venden ellos (empresa, servicio, atención al cliente, buena gestión
administrativa, dudas, formación de producto, entregas y logística, soluciones de pago,
imagen de solidez y seriedad...).
• Domina técnicas de venta y negociación.
• Es emocionalmente inteligente. Crea relaciones personales con sus clientes y debe ser un
enamorado del networking. No se desanima fácilmente: el 74% de los directivos considera
la perseverancia como descriptor de los mejores vendedores.

Tras el conocimiento de empresa y producto, clientes y mercado y competencia, las

capacidades clave son: detección de necesidades, seguimiento de clientes y orientación a
resultados.
• Sólo un 8% de los directivos consideran la externalización como una alternativa estable,
mientras que uno de cada tres la considera una buena opción en actividades locales o
puntuales. En todos los casos, una operación externalizada debe tener un estricto control de
la calidad entregada y del retorno. Siempre que sea posible se debe remunerar por
resultados.

• Cómo se diseña e implementa un plan de supervisión y control de la actividad comercial.

• Cuáles son las actividades y ratios a controlar por parte del responsable de la gestión
comercial.
• Qué sistemas son más eficaces para medir y evaluar la eficacia de la red de ventas.
• Cómo integrar en la planificación comercial mecanismos de control que permitan detectar
las posibles desviaciones de los objetivos planteados y aprovechar la información obtenida
del mercado.
• Cómo determinar las técnicas de control y supervisión más adecuadas a su red de ventas.
• Qué herramientas pueden utilizarse para mejorar la organización del trabajo de los
vendedores.
• Cuáles son las herramientas sobre las que se asienta una eficaz fuerza de ventas.
• Cómo optimizar la eficacia de las reuniones comerciales.
• Cómo utilizar las nuevas tecnologías para hacer un seguimiento del trabajo de los
vendedores y utilizar los datos recabados para fundamentar la estrategia comercial y de
marketing.
• Cómo integrar los métodos de supervisión de vendedores a las políticas de motivación y
remuneración.
• Cómo fijar objetivos cuantitativos y cualitativos para la red de ventas.
• Cómo realizar una correcta y realista previsión de ventas en euros, en productos, por
zonas geográficas…
• Qué sistemas existen para definir y optimizar las rutas de cada vendedor.
• Qué procedimientos se pueden implementar para validar la información transmitida en los
informes de los comerciales.
• Cómo vincular la supervisión de los vendedores con la remuneración y motivación del
equipo.

Proceso de selección con perfiles mal definidos, sin considerar aspectos actitudinales
Formación escasa, sin seguimiento, sin un plan, sin reciclajes
Funciones no definidas o mal definidas, creando duplicidades o tareas no cubiertas por
nadie
Objetivos comerciales inalcanzables o poco realistas que provocarán un inmediato y
profundo desánimo en nuestra red de ventas
Supervisión pobre y represiva limitada exclusivamente a resultados numéricos y
cuantitativos
Evaluación nula o no sistemática impidiendo el desarrollo de un buen plan de carrera
Mala comunicación que afectará al plan comercial
Sistema de remuneración complicado, poco motivador y difícil de alcanzar en su aporte
variable
Planes de carrera inexistentes o mal diseñados
Motivación mejorable (faltan primas, incentivos específicos, convenciones de venta
Técnicas de venta débiles
Plan de ventas poco coherentes con el plan de marketing
Motivacion de la red de ventas
La Figura del Vendedor
Las FF.VV. actuales
Si tu equipo de ventas no es una ventaja competitiva será una desventaja competitiva.
Una de cada cuatro empresas en la actualidad no considera su fuerza de ventas una
ventaja competitiva.
Las redes comerciales actuales necesitan cambios para incrementar su eficacia
(estructura, metodología, herramientas). Dos de cada tres directivos piensa renovar
algún aspecto de su fuerza de ventas en los próximos años.
El mal vendedor o de corte tradicional (relación + cierre, pelotazo), todavía tiene
mucho peso en algunas organizaciones. Hay mucho vendedor sin “actitud comercial”
que hipotecan el desarrollo de zonas y carteras. Otro de los efectos de la crisis que
estamos padeciendo es que los comerciales mediocres quedan al descubierto.
La venta de bajo valor añadido por parte del vendedor se irá trasladando a otros
canales más baratos: telefónicos o web. Los vendedores serán menos pero con un perfil
superior, más profesional.
Comparativamente con EE.UU. las FF.VV. españolas y europeas en general, se adaptan
peor al cambio y son menos flexibles, sobre todo en lo que a movilidad geográfica se
refiere aunque implique una promoción.
La crisis ha hecho resurgir los empleos part-time. Antes, las empresas no estaban
dispuestas a tener estructuras de fuerzas de ventas de 4-5 horas/día y tampoco había
gente que estuviera dispuesta a trabajar esas horas por 700-1.000 euros/mes.
El vendedor suele ser más ejecutor que analítico, debe haber alguien (o algo) que
analice los datos por ellos, les presente los más relevantes y oriente su acción
comercial.
La profesión del vendedor está desprestigiada, hay que elevar el "nombre", pero
siempre habrá espacio para los buenos vendedores, las empresas necesitan solidez y
tranquilidad.
El perfil del futuro vendedor (vendedor ideal)
Es un vendedor implicado y comprometido con su empresa y con la mejora de la
misma.
Cumple con aquello que se compromete.
Es accesible.
Más especialista en aplicaciones y soluciones, no sólo en producto. Los clientes cada
vez son más autosuficientes en información de poco valor, pero sí quieren soluciones a
medida.

Es capaz de encajar los intereses de su empresa y de los clientes.

El vendedor como transmisor de ilusión: El buen vendedor tiene empatía, lanza
mensajes positivos, es creativo y tiene una comunicación fluida.
Se organiza y se prepara. Gestiona de forma inteligente su cartera de clientes como si
fuesen pequeñas empresas: Segmentación, frecuencias de visita, seguimiento… Es más
autónomo y necesita cierto grado de autonomía.
 Nunca deja de captar nuevos clientes.
Se preocupa por la satisfacción y las necesidades de sus clientes. Un 86% de los
directivos consideran orientación al Cliente una de las 4 características clave de sus
mejores comerciales
Venden valor y se venden ellos (empresa, servicio, atención al cliente, buena gestión
administrativa, dudas, formación de producto, entregas y logística, soluciones de pago,
imagen de solidez y seriedad...).
Domina técnicas de venta y negociación.
Es emocionalmente inteligente. Crea relaciones personales con sus clientes y debe ser
un enamorado del networking. No se desanima fácilmente, el 74% de los directivos
considera la perseverancia como descriptor de los mejores vendedores.
Tras el conocimiento de Empresa y producto, clientes y mercado y competencia, las
capacidades clave son: detección de necesidades, seguimiento de clientes y orientación
a resultados.
Sólo un 8% de los directivos consideran la externalización como una alternativa
estable, mientras que 1 de cada 3 la considera una buena opción en actividades locales
o puntuales. En todos los casos, una operación externalizada debe tener un estricto
control de la calidad entregada y del retorno. Siempre que sea posible se debe
remunerar por resultados.
La mujer en las ventas
Los directivos comerciales opinan que la calidad de un buen vendedor no depende de
su sexo y que la baja representatividad de mujeres en ventas existente (1 de cada 4) irá
creciendo. Donde la presencia es mucho más baja (15%) es cuando se trata de mujeres
mandos comerciales.
Sólo en unos pocos sectores y con algunos clientes el inicio de una mujer puede ser un
poco más dificultoso, pero en esos casos, su singularidad en ese sector en concreto se
convierte muchas veces en una ventaja a medio y largo plazo para esa comercial.
Debido a que el empleo part-time es flexible, da unos ingresos adicionales y es
compatible con la vida familiar, se ha incrementado más en grandes ciudades y en
mujeres de clase social media.

La Gestión de la Fuerza de Ventas

La gestión de los RRHH en el área de ventas
La implicación del área de RRHH en el área comercial a través de un especialista
(Business partner) es anecdótica (13%). Es imprescindible buscar una colaboración más
estrecha y mayor complicidad entre los 2 departamentos.
Las empresas con una rotación voluntaria de vendedores inferior al 5% han aumentado
10 puntos y el 90% de las empresas tienen menos del 10% de rotación voluntaria. Hay
que prestar atención, no sean los mejores los que se van.
Sólo un 15% de las empresas tienen definido un plan de carrera dentro del área
comercial, pero cuando se seleccionan mandos intermedios, tres de cada cuatro se
decanta por la promoción interna como primera opción.
Las empresas y los directivos deben adaptar las políticas de gestión de personas a los
colectivos (aplicar políticas según segmentos).
Herramientas de gestión (SFA, CRM)
Las herramientas de automatización de ventas son una inversión alta pero generan
ahorros de costes comerciales, mejoran la eficacia de los equipos de ventas, dan más
agilidad a los comerciales, dan mejor imagen al cliente y mejoran la información
comercial. Solamente un 50% de las redes comerciales tienen implantadas herramientas
de este tipo y casi un 25% ni se las plantea.
Las Herramientas deben adaptarse a la realidad de las ventas y del negocio y no al
revés: Reporting, información de cliente para facilitar su gestión… Sólo un 25% de las
empresas miden el coste por visita.
Estas herramientas, son parte del camino para evolucionar las formas de trabajar y la
gestión de los clientes (Rentabilidad histórica…). Pero hay que “dosificar” el cambio.
Deben favorecer la movilidad de los comerciales y de sus mandos.
La selección en el área comercial
Las empresas siguen seleccionando por sí solas, 3 de cada 4 empresas seleccionan
directamente a sus comerciales y las otras lo hacen a través de empresas de selección.
Las prisas por cubrir un área o una necesidad, suelen ser muy malas consejeras en la
selección, las empresas que seleccionan rápido y con procesos poco completos suelen
encontrarse luego los problemas.
Se debe seleccionar centrándose más en las actitudes que en la experiencia, las
competencias o la cartera de clientes que puede traer. Hay cosas que se pueden enseñar
o adquirir más fácilmente que otras. Aun así, el conocimiento del sector acompaña
muy de cerca a experiencia y actitudes en los criterios de selección de comerciales.

La oferta como empleadores tiene que ser percibida como atractiva a la masa laboral:
en preparación, carrera profesional, imagen dentro de la empresa, etc. Algunas
empresas hacen “pisar la calle” habitualmente a directivos y personal interno, en otras
es un paso “obligado” para progresar.
Los jóvenes actuales parecen más complejos de gestionar. Menos fieles, rotan más y
tienen menos compromiso. Por otro lado, son más emprendedores y más adaptados al
uso de las tecnologías. ¿Están preparados nuestros mandos comerciales para liderarlos?
Liderazgo, actitudes y experiencia son las características más buscadas en la selección
de mandos.
Formación
A menor nivel de formación de la fuerza de ventas, menor adaptabilidad y flexibilidad.
Evaluando la adaptabilidad de las fuerzas de venta los directivos son bastante
optimistas y la califican de elevada, entre 6 y 7 en una escala del 1 al 10.
Capacitar a los comerciales es una de las palancas clave para tener una fuerza
comercial fiel y productiva.
o Las fuerzas de venta, por lo general, se encuentran preparadas en conocimiento
de producto, sector, competencia y clientes. Aunque esto no implica que sepan
aprovecharlo al máximo.
o Los aspectos en los que se encuentran menos preparadas son en rentabilidad de
las operaciones, aplicaciones informáticas y técnicas de venta y negociación.
o Las áreas formativas a desarrollar que se consideran más sensibles para
aumentar los resultados a corto plazo son preparación de las visitas y detección
de necesidades.
o Trabajar las actitudes también a nivel formativo para alinear los esfuerzos para
tener una red comercial motivada.
La formación de las fuerzas de ventas es un tema a mejorar donde los departamentos
de RRHH y los directivos comerciales se deben implicar por igual.
 Cada comercial debería saber cuáles son sus skills a mejorar. Los comerciales por su
parte, también deberían ser proactivos a la hora de pedir formación, sus mandos y la
metodología debería ayudarles a ello.
Una buena formación comercial, además de aumentar la productividad de la fuerza
comercial, mejora la imagen de la empresa frente al cliente
Se debería evaluar la formación y su nivel de implantación real dentro de las dinámicas
de supervisión y evaluación.

Muchos directivos consideran que debería existir una cualificación/certificación

comercial. En ocasiones, existen empresas que son consideradas “buenas escuelas” de
profesionales del área comercial.
Funciones y objetivos
Un equipo de ventas debe tener directrices claras. En muchas empresas el norte cambia
en función del día del mes, esto es uno de los factores que más debilitan una cultura
cliente o una estrategia comercial.
Demasiados objetivos “despistan” a los vendedores.
Sólo la mitad de las empresas tiene una metodología de ventas definida, conocida y
asimilada por el equipo comercial.
Los perfiles del equipo de ventas deben encajar con lo que se les exige. Si ha cambiado
el mercado y modificado tu forma de trabajarlo, ¿han evolucionado también tus
vendedores?
Las 3 acciones que más mejorarían el desempeño de las fuerzas de venta serían: formar,
marcar objetivos claros y acompañar y supervisar adecuadamente a los vendedores.
Remuneración
Todavía quedan sistemas de remuneración demasiado complicados y/o no alineados
con la estrategia. Uno de los mensajes más claros que una empresa lanza a su
empleado es cómo le paga, ¿Está tu sistema de remuneración alineado con lo que
quieres que tu gente haga?
Los comerciales se mueven por el variable; ¿Lo tienes bien dimensionado? ¿Bien
estructurado? Por lo general los variables se mueven entre el 25% y el 30% y en más
de la mitad de las empresas depende de 3 criterios/parámetros o menos.
Se tiene que tender a medir y retribuir la rentabilidad de la visita.
Los buenos sistemas de remuneración ayudan a que el vendedor se auto-exija y exija
también mucho más a su empresa y compañeros.
Los criterios de evaluación del desempeño son principalmente ventas seguidos de
captación, crecimiento y margen/precio medio.
Liderazgo de vendedores y mandos intermedios
Sólo el 12% de las empresas considera la ejecución de su fuerza de ventas como
excelente.
En las empresas de mayor tamaño es donde encontramos los procesos y metodologías
más estructurados, las herramientas de comunicación y de ayuda en la gestión
comercial. Todo ello puede ayudar, pero nunca llegan a suplir el liderazgo personal de
los mandos comerciales en la motivación del equipo

La exigencia individual promueve la excelencia grupal. El bajo nivel o

“acomodamiento” de los mandos intermedios es muy peligroso. En casi la mitad de las
empresas existe algo de competencia entre los comerciales.
 Tiene que haber un cambio muy grande a nivel de mandos intermedios, deben mejorar
su capacidad analítica y sus habilidades directivas para desarrollar zonas y liderar
equipos.
Muchos mandos intermedios eran buenos vendedores, en algunos casos, enseñan a
vender pero no desarrollan sus zonas ni a sus vendedores. En muchos casos siguen
refugiándose en las ventas y se reservan los clientes más importantes.
o Los supervisores sólo acompañan un 27% de su tiempo (en empresas de menos
de 50 millones de facturación el porcentaje baja hasta el 24%). Es un
porcentaje muy bajo de su tiempo. Un 44% de los vendedores reciben menos de
un acompañamiento cada 2 meses.
o Un supervisor no se puede permitir acomodarse y alejarse de la realidad diaria
de su equipo y de los clientes. Tiene que salir y salir a formar y no a demostrar.
Tiene que planificar la visita con el vendedor y aportarle valor en el
acompañamiento.
Casi un 80% de los supervisores / mandos intermedios gestiona 10 o menos
vendedores, siendo entre 6 y 10 lo más habitual
Los mandos intermedios deberían ser más líderes y menos “jefes”. Debemos prepararlos
para ser “coach” de sus equipos, si no lo hacemos, sus comportamientos pueden derivar
o a actitudes impositivas o a una cierta “ausencia”, ambos comportamientos son
altamente desmotivantes.
El mando intermedio no debe salir con sus vendedores “a vender”, sino a acompañarles
para ayudarles a desarrollarse como profesionales.
Los procesos de supervisión deben ser activos y constructivos, no represivos. Un buen
mando debe saber reconocer y aprovechar los conocimientos, las buenas prácticas
existentes y comprometerse con el vendedor para su mejora.
Suele cumplirse que en la medida que un vendedor se siente valorado, cuida mejor su
cartera de clientes.
La motivación del personal de ventas no es sólo un tema salarial, hay que valorar el
esfuerzo, aún cuando haya fracasos. Hay que dar salario emocional, muchas veces hay
que cebar la bomba de la auto-motivación. Para ello, los mandos intermedios de ventas
son clave y en estos días más que nunca hay que saber dosificar la presión y
desarrollar una correcta política de comunicación.
Las políticas de gestión de personas y el liderazgo de los mandos deben construir una
sensación de “justicia”, no es creíble que a los “low performance” no les pase nada, hay
que crear planes de rescate, acciones específicas.

En estos momentos, mientras la mayoría de empresas piensa aumentar o mantener sus

equipos de venta directa, agentes o comisionistas, la tendencia para mandos
intermedios y administración de ventas es mantenerse o decrecer.
Para implementar cambios es imprescindible involucrar a los mandos y ejecutivos
(razón + corazón). Son los transmisores y traductores de la estrategia al día a día

1. Bob Marsh ha sido supervisado por seis gerentes diferentes dentro de los doce años,
que tiene trabajando para Cooper en temas de actitud comportamiento, y
expectativa. Enfrenta inconvenientes en el ajuste a las expectativas de los gerentes
2. Como el trabajo de vender es mejor evaluado por la respuesta de los clientes y
volumen de ventas y la mayor parte de la actuación de Bob el tiempo es bueno en
ambos parámetros
3. Los criterios de evaluación se basan sólo en la observación del supervisor, mientras
que la retroalimentación del cliente no se considera
4. Posibles razones. A pesar de su buena experiencia, el rendimiento no fue promovido
lo que demuestra que no hay desarrollo del portador. • También estaba siendo
evaluado por el director nexperto
5. John Meredith, primer gerente de Marsh era grande en la evaluación de Bob. Puso
de relieve los aspectos positivos del trabajo de Marsh pero subrayó que Marsh
habilidades necesarias para mejorar. Después de Meredith Marsh tiene una
experiencia positiva con su sofá al lado de DM. Sin embargo Rathbun un nuevo
DM entra en escena sólo dar retroalimentación negativa Marsh degradar el
representante de productos farmacéuticos con experiencia. Sin embargo Rathbun
fue capaz de descubrir Marsh engañar al sistema y falsificación de citas. Esto fue
definitivamente mal y el castigo estaba justificado. Sin embargo, parecía Marsh
aprendido algo mientras está en libertad condicional.
6. fue que Marsh criticado Agentes pasado en frente de uno de uno de sus Reed,
Gerente de Distrito. Ellos discuten abiertamente los altibajos de los administradores
anteriores. Creo que ahí promueve la falta de respeto e insubordinación. Creo que
uno de los mayores problemas fue cuando Antonia Wilkens se convirtió en Gerente
de Distrito y era incompatible con los administradores del distrito de la ...
7.