UNA VARIACIÓN ES La diferencia entre los resultados reales y el desempeño esperado o desempeño presupuestado.

Eficiencia Es la cantidad relativa de insumos que se usan para lograr cierto nivel de producción
Efectividad Es el gado en que se cumple un objetivo o una meta predeterminados

USO DE LAS VARIACIONES

1. Permite concentrar la atención de la gerencia en áreas que no están funcionando como se esperaba y la dedicación de
menos tiempo a las áreas que realmente estén operando de acuerdo con las expectativas.
• Si los costos reales son mucho mayores que lo presupuestado, las variaciones guiarán a los gerentes en la búsqueda de
explicaciones y en la toma oportuna de acciones correctivas, asegurando que las operaciones futuras tengan menos
desperdicios y reprocesamientos.
• Si las variaciones positivas, como una disminución significativa en los costos de manufactura de un producto. Los gerentes
intentarán comprender las razones de tal dismi nución, de modo que dichas prácticas se puedan continuar y transferir de
forma adecuada a otras divisiones dentro de la organización.
2. El análisis de variaciones contribuye a hacer más efectivos los cinco pasos del proceso de toma de decisiones:
 Identificar el problema y las incertidumbres
 Obtener información
 Realizar predicciones acerca del futuro
 Tomar decisiones mediante la elección entre alternativas
 Implementar la decisión, evaluar el desempeño y aprender

3. Permite a los gerentes:

 Evaluar el desempeño después de que se implementan las decisiones, con la finalidad de activar el aprendizaje de la
organización y realizar mejoramientos continuos.
 Alertar problemas existentes u oportunidades potenciales.
 Evaluar la efectividad de las acciones y el desempeño del personal en el periodo actual, y afinen las estrategias para el
logro de un mejor desempeño futuro.

Permite a los gerentes:

 Evaluar el desempeño y aprender mediante el suministro de un marco de referencia para evaluar de manera correcta el
desempeño actual.
 Tomar acciones correctivas para asegurarse de que las decisiones se implementen correctamente y que se logren los
resultados presupuestados.
 Realizar predicciones más informadas acerca del futuro y, por consiguiente, mejorar la calidad del proceso de toma de
decisiones.

4. En el ámbito público se usan para evitar ajustes drásticos en tasas e impuestos.

CAUSAS MULTIPLES DE LAS VARIACIONES

Las variaciones no se deben interpretar en forma aislada. Las causas de las variaciones existentes en una parte de la cadena de
valor pueden ser el resultado de decisiones que se hayan tomado en otra parte de la cadena de valor.
Ejemplo
Una variación desfavorable en la eficiencia de los materiales directos en una línea de producción puede tener posiblemente las
causas siguientes:
• Un diseño deficiente para los productos o los procesos.
• Una ejecución deficiente debido a trabajadores con una capacitación insuficiente o a la presencia de máquinas defectuosas.
 • Una asignación inadecuada de la mano de obra o de las máquinas a trabajos específicos.
• Una congestión ocasionada por la programación de un alto número de órdenes urgentes de los representantes de ventas.
• Los proveedores no fabrican los materiales de la tela con una alta calidad uniforme.

Caso Webb y las chaquetas

Los gerentes están interesados en saber qué cantidad de la variación del presupuesto estático se debe a un pronóstico inexacto de
las unidades de producción vendidas, y qué cantidad se debe al desempeño de Webb en la manufactura y la venta de 10,000
chamarras El presupuesto flexible se prepara al final del periodo (abril de 2011), después de que se conoce la producción real de
10,000 chamarras. El presupuesto flexible es el presupuesto hipotético que Webb habría preparado al inicio del periodo del
presupuesto, si hubiera pronosticado correctamente la producción real de 10,000 chamarras. En otras palabras, el presupuesto
flexible no es el plan que Webb consideraba inicialmente para el mes de abril de 2011 (recuerde que Webb había planeado una
producción de 12,000 chamarras). Más bien, es el presupuesto que Webb Company habría integrado para abril si hubiera sabido en
forma anticipada que la producción para el mes sería de 10,000 chamarras. Al elaborar un presupuesto flexible, observe que:

El precio de venta presupuestado es el mismo de $120 por chamarra que se utilizó en la preparación
del presupuesto estático.

El costo variable presupuestado por unidad son los mismos $88 por chamarra que se usaron con el presupuesto estático.

Los costos fijos totales presupuestados son el mismo monto del presupuesto estático de $276,000. ¿Por qué? Porque las 10,000
chamarras fabricadas caen dentro de la escala relevante de 0 a 12,000 chamarras. Por consiguiente, Webb habría presupuestado la
misma cantidad de costos fijos de $276,000, indistintamente de que hubiera anticipado elaborar 10,000 o 12,000 chamarras.
La única diferencia entre el presupuesto estático y el presupuesto flexible es que el primero se elabora para resultados planeados de
12,000 chamarras, en tanto que el segundo se basa en la producción real de 10,000 chamarras. El presupuesto estático se está
”ajustando“ de 12,000 a 10,000 chamarras.3 El presupuesto flexible de 10,000 chamarras supone que todos los costos son ya sea
completamente variables o completamente fijos con respecto al número de chamarras fabricadas .

La ilustración 7-2, columna 4, muestra los componentes de esta variación general identificando la variación del volumen de ventas,
para cada una de las partidas en el estado de resultados. Los gerentes de Webb determinan que la variación desfavorable del
volumen de ventas en la utilidad en operación podría deberse a una o más de las siguientes razones:
1. La demanda general por las chamarras no está creciendo a la tasa que se había anticipado.
2. Los competidores se están llevando una participación del mercado de Webb.
3. Webb no se adaptó con rapidez a los cambios en las preferencias y los gustos de los consumidores.
4. Las metas de las ventas presupuestadas se establecieron sin realizar un análisis cuidadoso de las condiciones del mercado.
5.Se desarrollaron problemas de calidad que condujeron a la insatisfacción del cliente con las chamarras de Webb.

Causas múltiples de las variaciones

Los gerentes no deben interpretar las variaciones en forma aislada entre sí. Las causas de las variaciones existentes en una parte de
la cadena de valor pueden ser el resultado de decisiones que se hayan tomado en otra parte de la cadena de valor. Considere una
variación desfavorable en la eficiencia de los materiales directos en la línea de producción de Webb. Las posibles causas operativas
de dichas variaciones a lo largo de la cadena de valor de la compañía son las siguientes:
1. Un diseño deficiente para los productos o los procesos.
2. Una ejecución deficiente sobre la línea de producción debido a trabajadores con una capacitación insuficiente o a la presencia de
máquinas defectuosas.
3. Una asignación inadecuada de la mano de obra o de las máquinas a trabajos específicos.
4. Una congestión ocasionada por la programación de un alto número de órdenes urgentes de los representantes de ventas.
5. Los proveedores de Webb no fabrican los materiales de la tela con una alta calidad uniforme.
El punto 5 ofrece una razón, incluso más amplia, como la causa de la variación desfavorable en la eficiencia de los materiales
directos, al considerar las ineficiencias en la cadena de suministro de las compañías —en este caso, de los proveedores de tela para
las chamarras. Siempre que sea posible, los gerentes deben tratar de entender las causas fundamentales de tales variaciones.
Como expusimos anteriormente, los gerentes deben estar seguros de que entienden las causas de una variación antes de usarla para
una evaluación del desempeño. Suponga que un gerente de compras de Webb acaba de negociar un acuerdo que da como resultado
una variación favorable en el precio para los materiales directos. La negociación podría haber generado una variación favorable por
cualquiera de los siguientes motivos:
1. El gerente de compras realizó una negociación efectiva con los proveedores.
2. El gerente de compras consiguió un descuento por compras a granel con un menor número de órdenes de compra. Sin embargo,
el hecho de comprar mayores cantidades que lo necesario en el corto plazo dio como resultado un inventario excesivo.
3. El gerente de compras aceptó una oferta del proveedor con el precio más bajo, después de tan solo un esfuerzo mínimo para
verificar la calidad en medio de muchas preocupaciones acerca de los materiales del proveedor.
Si el desempeño del gerente de compras se evalúa tomando como base únicamente las variaciones en precio, entonces la
evaluación será positiva. La razón 1 daría apoyo a esta conclusión favorable:
El gerente de compras realizó negociaciones efectivas. Las razones 2 y 3 tienen ganancias a corto plazo, por comprar a granel o hacer
tan solo un esfuerzo mínimo para verificar los procedimientos de supervisión de la calidad del proveedor. Sin embargo, las ganancias
a corto plazo podrían compensarse con mayores costos ocasionados por almacenamiento de inventarios o por costos de inspección
más altos o mayores tasas de unidades defectuosas sobre la línea de producción de Webb, lo cual llevaría a variaciones
desfavorables en la eficiencia de la mano de obra directa y de los materiales directos. En última instancia, quizá Webb pierda más
dinero debido a las razones 2 y 3, en comparación con lo que gana por la variación favorable en el precio.
Resultado final: Los gerentes no deberían interpretar automáticamente una variación favorable como “buenas noticias”.
Los gerentes se benefician a partir del análisis de variaciones porque pone de relieve los aspectos individuales del desempeño. Sin
embargo, si cualquier medida individual del desempeño (por ejemplo, una variación en la eficiencia de la mano de obra o un reporte
de evaluación del consumidor) recibe un énfasis excesivo, los gerentes tenderán a tomar decisiones que ocasionarán que la medida
particular del desempeño se vea bien. Tales acciones podrían entrar en conflicto con las metas generales de la compañía, inhibiendo
así el logro de las metas. Esta perspectiva defectuosa sobre el desempeño generalmente surge cuando la alta administración diseña
un sistema de evaluación del desempeño y un sistema de recompensas que no enfatizan los objetivos generales de la compañía.