MBA Full Time

Año académico 2010 – 2011

Gestión de Sistemas de Información

“CEMEX. UN CASO DE ÉXITO EN LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN.”

Alumno: Adriana Aurora Medina Heredia

Barcelona, 31 de marzo de 2011

INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 3

¿QUIÉN ES CEMEX? ........................................................................................................................... 4

CEMEX - EL CRECIMIENTO GLOBAL Y LA EVOLUCIÓN DE CAPACIDADES DE INFORMACIÓN SUPERIOR

...................................................................................................................................................... 5

CREANDO LA LEYENDA DE CEMEX Y LA TI. ....................................................................................... 7

TECNOLOGÍA PARA EL BENEFICIO DE LAS GANANCIAS .................................................................. 12

¿EN QUÉ SEGMENTO DE LA ENCUESTA SE UBICARÍA CEMEX? ....................................................... 13

¿QUÉ NECESITAMOS SABER SOBRE LA GESTIÓN DE LAS TIC PARA SOBREVIVIR EN EL ENTORNO
ACTUAL Y EL FUTURO? ...................................................................................................................... 14

¿EL SIGUIENTE PASO? LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS «BI»? ........................................................... 16

LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN............................................................................................... 17

GESTINANDO LA TI ............................................................................................................................ 18

CONCLUSIONES. CEMEX, PRESENTE Y FUTURO. ................................................................................ 20

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 22

Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 2

INTRODUCCIÓN1
 Enfocó su diversificación
Cuando Lorenzo Zambrano -nieto del hombre que fundó la geográfica hacia mercados
cementera CEMEX en 1906- asumió la presidencia, en 1985, emergentes, cuyas posiciones
pocos sospechaban del giro que le daría a esta empresa, que estratégicas le permitieron una
por muchos años funcionó con una sola planta regional en expansión global, no sin antes
Monterrey, México. El crecimiento fue espectacular, fortalecer y consolidar su
consolidándose hasta el momento como la tercera cementera posición en México para evitar
más grande del mundo, detrás de la francesa Lafarge y la suiza la penetración de competidores
Holderbank. extranjeros.

El producto que había vendido la empresa mexicana Cemex  La crisis del peso en 1994, le
por cerca de un siglo no requería de gran ciencia: ya que una permite descubrir un segmento
mezcla de arcilla y piedra, forma el cemento. Por lo que, lo de clientes distintos en la
extraordinario de esta compañía latinoamericana, no es sólo construcción informal, que
que se haya transformado en pocos años en una de las más exigió sacos de cemento a
grandes del mundo, sino el hecho de que hoy esté exportando través de canales minoristas.
productos tecnológicos y soluciones basadas en internet. Esta demanda se prestó para
diseñar la marca CEMEX tal y
Antes de convertirse en presidente de Cemex, Zambrano -quien como la conocemos en todos
ya había ingresado a la compañía en 1969- descubrió que la los países. Este producto
información tenía un rol clave en cualquier empresa no sólo constituyó un éxito en los
para aumentar la productividad y la eficiencia, sino también mercados emergentes, que le
para poder monitorear el desempeño de las fábricas, en este otorgó a la empresa un margen
caso, las plantas productoras de cemento. Está necesidad se superior al obtenido por la venta
hizo más evidente, cuando el grupo comenzó a expandirse a al mayoreo.
otros mercados y había que controlar también dichas
operaciones.  Diversificó la empresa
horizontalmente, replicando y
A través de un recorrido por la historia, estrategias y las rentabilizando su exitoso
Tecnologías Informáticas (TI) de la empresa CEMEX, podremos modelo de negocio, en servicios
observar incuestionablemente, como el éxito de esta de consultoría en materia de
compañía, está sustentado en la implementación de una TI, tecnología de Cemento y
que sirvió de soporte para lograr y mantener una ventaja Concreto y del E- Business.
competitiva, a través de mejorar tanto en procesos
productivos, como administrativos, con eficiencia, eficacia e  Otro factor, no menos
innovación para dar una mejor respuesta al mercado y como importante, se atribuye a lo que
esto le valió para incrementar así su cuota y su valor en el la prensa internacional ha
mismo. denominado "The Cemex Way ó
La filosofía Cemex". Esto es:
Es importante destacar, que este trabajo tiene como finalidad, Aplicar nuevas técnicas y
analizar la relevancia de las TI en el cumplimiento de los tecnología a los procesos
planes estratégicos de la empresa. Sin embargo, no dejaré de productivos de la compañía,
resaltar que él éxito de esta implementación se basa en que la pero también en la relación con
TI, está alineada a los objetivos de la empresa y a la visión de proveedores y clientes.
su presidente, quien para reducir el riesgo relacionado a la
dependencia de un negocio muy cíclico:

1
Está introducción contiene fragmentos del reportaje “Caso CEMEX, El inesperado giro
tecnológico de una cementera” que Matías Broschek, publica de CEMEX en la revista “Qué pasa”,
el 3 de Junio de 2002.
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 3
¿QUIÉN ES CEMEX?2
CEMEX es una compañía global de soluciones para la industria de la construcción, que produce,
distribuye y comercializa cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos relacionados en
más de 50 países, a la vez que mantiene relaciones comerciales en aproximadamente 100 naciones.
Se encuentra estratégicamente posicionada en América, Europa, África, Medio Oriente y Asia.
Actualmente, cuenta con cerca de 46,500 (Cuarenta y seis mil quinientos) empleados en todo el
mundo, quienes en 2010 colaboraron para lograr una facturación de $14,069(catorce mil sesenta y
nueve) millones de dólares.

Como se puede observar en el siguiente resumen de su operación global, el 69.5% de la producción

obtenida durante el año 2010, fue obtenida de sus empresas subsidiarias, principalmente de las
ubicadas en Europa, donde agrupa el mayor número de Plantas concreteras, de canteras de agregados
y de terminales marítimas.

Cuadro 1. OPERACIONES GLOBALES, Reporte Anual CEMEX 2010

Como ya se había mencionado; Su portafolio

Figura 1. OPERACIONES GLOBALES Reporte Anual CEMEX 2010
geográficamente diversificado, les permite estar
mejor posicionados ante la eventual recuperación
de ciertos mercados clave para la industria de la
construcción, por ejemplo, Estados Unidos y
España. Gestionándose como un negocio
integrado, en lugar de hacerlo como negocios
independientes, le permite ser más eficiente y
rentable. Lo anterior quedo demostrado en las
cifras record de ventas y flujo de operación de
2010, en diversos mercados de América, África y
Asia, pronosticando así, que serán dichos
mercados, los que ofrecerán las oportunidades
para alcanzar el crecimiento proyectado a
mediano y largo plazo.

2 Información construida a partir de la información obtenida del Reporte Anual CEMEX 2010

Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 4

CEMEX - EL CRECIMIENTO GLOBAL Y LA EVOLUCIÓN DE CAPACIDADES DE INFORMACIÓN
SUPERIOR3
A través de la información que se muestra a continuación, Donald Marchand, su autor, nos brinda la
oportunidad de observar como la estrategia de crecimiento global, fue compaginada con la
construcción de capacidades tecnológicas.

1 2 3
Globalization:
Latin
Emerging
Markets
Ref ocus in the Core
Business-Cement:
Becoming a Domestic
Leader
Focusing on People & Processes
- developed post acquisition expertise
Domestic - hired "people oriented" IT managers
Conglomerate - conducted training
on human philosophy by Fernando Flores
Global
- implemented business process
Growth
re-engineering program
Building IT Inf rastructure - built an entrepreneurial mood
- built satellite
telecommunications system
& other IT inf rastructure
- trained people how to use it

Building
Information
Capabilities
x x x x x x x x x
1906 1987 1990 1992 1993 1995 1997
Com pany Iniguez CxNetworks Acquired Cem tec Launched Entered Asia -
was form ed joined was Spanish was DSO acquired a com pany
Cem ex form ed operations form ed in Philippines

4 5
Growth in
Developed
Markets
& Embarking
on E-Ventures
Expansion into
Non-Latin Emerging
Markets

Global
Growth The Cemex Way: Inf ormation, IT & People
- Standardizing inf ormation system & process
- E-enabling work f orce & supply/demand chain
- Creating inf ormation-culture among & providing
training to employees, customers, suppliers &
E-Business: alliance partners, e.g. e-selling, e-procurement &
2. CxNetworks e-workf orce initiatives
a. dot.com
E-Business: - Construmix E-Business:
Building 1. Intranet - Latinexus 3. Distribution logistics (CoSite)
Information Internet - Construplaza & expansion in the construction industry (Arkio)
Capabilities Extranet b.e-business consulting
- Neoris

x x x x
1997 1999 2000 2001 Time
Entered Asia - Listed Acquired & Milestones
acquired a com pany in Southdown;
in Philippines NYSE CxNetworks
form ed

3
Cuadro 2. Tomado de la Presentation “Information Strategy as a Key Success Factor for Enterprises and Universities” de Donald A. Marchand, para la
Septima Conferencia Internacional de Bielfed Alemania.
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 5
En el cuadro anterior podemos observar, que a
partir de la venta de las participaciones que
CEMEX tuvo en las industrias de minería,
petroquímica y turismo. Concentrándose en los
negocios tradicionales de cemento, concreto
premezclado y agregados, se da inicio a 2 de
las estrategias más importantes de la gestión
de Zambrano. 4
En primer lugar, a un plan de crecimiento
basado en adquisiciones estratégicas,
centrándose en primer lugar en México. Al
adquirir a las 2 principales cementeras del país
(Cementos Anáhuac y Cementos Tolteca),
CEMEX se posicionó como líder de este
mercado, otorgándole el tamaño y los recursos
financieros para iniciar el proceso de expansión
geográfica.
El proceso de internacionalización inicio con
exportaciones a Estados Unidos y a partir de
1992, con la adquisición de Valenciana y
Sansón dos de las cementeras más grandes de
España, CEMEX se trasladó a mercados más
distantes. Si bien la lógica de la expansión a los
EE.UU., España, y en particular hacía América
Latina, había sido relativamente obvia, CEMEX
tendría que desarrollar mejores herramientas
para decidir la posibilidad de invertir en otros
países.
 La distribución o reproducción de los
principios básicos de gestión
 Y la armonización de las creencias
culturales.
CEMEX convirtió el proceso de PMI, en un
vehículo para la mejora continua de las
operaciones existentes. Así, cada dos o tres
años, un PMI se realiza en las operaciones de
las plantas de CEMEX, que se evalúan como si
acabaran de ser adquiridas.
La gran variedad de culturas y de países en los
cuales operaba Cemex no era un tema sencillo,
pero en este sentido ayudó mucho que CEMEX
utiliza el Inglés como lengua semi-oficial, que
su fuerte cultura como empresa podría servir
como aglutinante y que tuviera una plataforma
tecnológica común y unificadora. Esta última,
la segunda y más relevante estrategia de
Zambrano, “la apuesta por la tecnología.”
La estrategia electrónica fue una rareza de una
compañía que en un mundo industrializado,
uso el negocio electrónico para competir contra
sus rivales mundiales.

Este proceso llevo a la creación de 2 equipos

importantes de profesionales, uno
especializado en el Due diligence5, que seguía
una metodología estandarizada para la
evaluación de las empresas a adquirir. Y el
segundo equipo, para implementar un
altamente eficiente proceso de integración
post-adquisición (PMI), que facilitara la
incorporación de las nuevas adquisiciones a la
cultura de trabajo CEMEX mediante 3 fases:
 La mejora de la situación en la planta
adquirida,
4 La información que se expone en esta página contiene fragmentos del
caso de estudio “The Globalization of CEMEX de Harvard Business
School y del reportaje de Matías Broschek “Caso CEMEX, El inesperado
giro tecnológico de una cementera”

5
Proceso de investigación y análisis detallado de las actividades
financieras y operativas de una empresa que se desea adquirir, con el
objeto de proporcionarle al comprador información veraz, clara y
detallada que le sirva de soporte para tomar su decisión.
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 6
CREANDO LA LEYENDA DE CEMEX Y LA TI.6
Zambrano trabajó en Cemex, durante los
veranos de la década de 1960 y regreso a la
compañía después de obtener su MBA de la
Universidad de Stanford, en 1968. Interesado
en implementar un enfoque práctico en la
ejecución de CEMEX, a menudo controlaba las
estadísticas del horno y los datos de venta
sobre una base diaria. Se involucró
personalmente en el envío y recepción de
correo electrónico y el uso de Lotus Notes, que
seguía siendo inusual entre los directores
ejecutivos locales.
Cuando toma el cargo de
Director Ejecutivo,
Zambrano hizo fuertes
inversiones en TI,
desafortunadamente la
débil infraestructura de
telecomunicaciones que
había en México a
mediados de la década de
los 80’s, incrementaba las
inversiones previstas. Sin
embargo, Zambrano
confiaba en la importancia de utilizar las TI
para aumentar la productividad y que está sería
más evidente a medida que la economía
mexicana se abriera y que la iniciativa privada
tuviera una respuesta optima ante el problema
de la infraestructura e invirtiera en ella.
En particular para CEMEX, un importante
incentivo para invertir en tecnología, era que
gran parte de sus clientes le asignaban poco
valor al producto. "Para muchos no era más
que un polvo gris, un producto básico, que no
importaba adonde, ni a quién se lo
compraran". Un aliciente extra para apostar en
la tecnología era entonces, crear un valor
diferenciador.
6
La información que se expone en este capítulo contiene fragmentos
del caso de estudio “The Globalization of CEMEX de Harvard Business
School, del reportaje de Matías Broschek “Caso CEMEX, El inesperado
giro tecnológico de una cementera” y del artículo “El cemento en el
ciberespacio”, publicado en La revista electrónica de economía y
negocios-Dinero.com- el 31 de julio de 1998
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx
En un comienzo, según cuenta Gelacio Iñíguez,
“El primer director de lo que fue el
Departamento de tecnología de la información”
en 1987, se probó con algunos software’s de
clase mundial y servicios externos, pero no
hubo conformidad. Los programas sólo
respondían parcialmente a las necesidades del
grupo y no entregaban respuestas detalladas
en los distintos procesos productivos y de
distribución.
La única alternativa que vio Zambrano era que
la compañía creara soluciones propias. Muchos
ejecutivos de Cemex quedaron con la boca
abierta cuando el presidente decidió dar rienda
suelta a sus planes. No era para menos,
ninguna empresa mexicana ni latinoamericana
del sector estaba apostando por la innovación
tecnológica, mucho menos los competidores
directos de la compañía azteca.
Poco después de incorporarse, Iñiguez empezó
a conectar las operaciones de Cemex vía
satélite, en 1988, instaló antenas parabólicas
para permitir la transmisión de voz y datos
entre cada una de las 11 plantas de Cemex en
México. Esto pasó por alto el destartalado
sistema telefónico de México.
Mientras que el esqueleto de la red de
comunicaciones internas de Cemex tomó
forma, Iñiguez enlazó los computadores en
cada planta de Cemex. Esto creó el CemexNet,
la red de comunicaciones privada de la
compañía para a la transferencia de voz y
datos. Con CemexNet un empleado en México
puede contactar a cualquier colega de Cemex
alrededor del mundo al marcar dos dígitos y la
extensión específica. El correo de voz y la línea
800 gratis fue introducido en la sede central en
1990 y el correo electrónico al año siguiente.
También gracias a CemexNet, Zambrano podía
visualizar desde cualquier dispositivo portátil,
la producción diaria, las condiciones del horno,
los abrumadores envíos, el rendimiento de
cualquier operación de Cemex alrededor del
mundo. Internet fue la principal herramienta
para enlazar sus operaciones.
7
CEMEX proporcionó a sus empleados una serie
de programas de capacitación de TI y también
fue agresivo en el uso de nuevas tecnologías
para realizar esta función de formación. Un
canal privado de TV por satélite fue adquirido
para este fin, y CEMEX desarrolló un programa
de MBA virtual en colaboración con el
Tecnológico de Monterrey, que combinó la
televisión por satélite, el Internet y la red de la
universidad de para ofrecer cursos a sus
ejecutivos en tiempo parcial.
El perfil de los profesionales de la empresa
incluyó no sólo a graduados de las mejores
instituciones educativas de México, sino
también a mexicanos graduados de las mejores
escuelas de negocios en el extranjero y
antiguos alumnos de otros líderes de empresas
como, The Boston Consulting Group, que
desde hace mucho ha sido el principal
consultor estratégico de CEMEX. Más de uno de
los profesionales con funciones de
planificación estratégica en la empresa, había
trabajado ahí.
En 1992 fue fundada la empresa Cemtec, que
se suponía iba a complementar el
departamento de TI de la empresa, mediante la
realización de las funciones de desarrollo de
software e instalación de hardware. La filial se
convirtió en una vital herramienta en los
procesos de adquisición y de fusión de Cemex.
Si antes la integración de las empresas
españolas Valencianas y Sanson tomó 18
meses, el proceso con la norteamericana
Southdown sólo demoró cuatro meses.
Con CemexNet en su lugar, Zambrano estaba
perfectamente posicionado para introducir los
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx
sistemas de navegación GPS en sus camiones
de reparto. Pero esta estrategia también se
desarrolló incrementalmente. La bola empezó a
rodar cuando un equipo de Cemex visitó en
1994 las operaciones de la FedEx, Exxon, y el
centro del 911 (número de emergencia) en
Houston, Texas. Allá aprendieron sobre
despachos centrales, tomando y llenando
órdenes de estaciones de gasolina, y cómo
tratar las emergencias.
En 1995, Cemex se compromete a hacer
entregas en 20 minutos y respalda su promesa
con un 5% de descuento por cualquier envío
que llegue tarde. Cemex puede hacer esto
porque sus camiones están equipados con
tableros de instrumentos con terminales
computarizadas de navegación que permiten el
rastreo por una unidad central de despachos
utilizando la tecnología global de localización
satelital, GPS. La central de despachos obtiene
información día a día de los pedidos de la
clientela, horarios de producción, problemas de
tráfico y condiciones climáticas. Con el sistema
GPS, averigua cuáles son los camiones que se
encuentran más cerca del lugar del envío y los
despacha en un período más corto. Los ahorros
en gasolina, mantenimiento y costos de
nómina, y el mejoramiento de la imagen de la
compañía entre los clientes son enormes.
Cemex aprovecho a sus conductores, para
entregar a sus clientes pequeñas encuestas
para llenar en el momento de la entrega. Los
resultados del informe se compilaron
gráficamente para conocer su grado de
satisfacción y poder utilizar esta información en
sus interacciones futuras.
En 2000, CEMEX anuncia la creación de
CxNetworks, filial de tecnología (Internet) que
construirá una red de negocios electrónicos (e-
8
Businesses), como elemento integral de su provee a la alta administración la habilidad de
estrategia general de impulso electrónico (e- manejar la corporación como un todo.
Enabling) que se refiere a la construcción de Poniendo en funcionamiento una estructura de
una estructura de información corporativa
control adecuada, alineada a la TI que se
abierta que permite a todos los involucrados
tener accesos a la información, recursos y las adecua a los procesos de negocio de acuerdo
redes de CEMEX. con los objetivos de la organización y le
representa el 30% de los ingresos de la
Dados la importancia y el beneficio que las empresa, los servicios SAP el 60% y el 10 por
tecnologías de la información les brindaron a la ciento por Nearshore Outsourcing.
cementera comenzó a surgir una inquietud en
las oficinas del holding en Monterrey. Si estas
aplicaciones internas podían ayudar a Cemex,
¿no podrían también servirles a otras
empresas? Y encontraron la oportunidad de
hacer un nuevo negocio con la experiencia que
habían ganado y que podían transferir a otras
empresas.

En diciembre de 2000 CxNetworks, lanza

Neoris7 combinando los activos de cinco
proveedores de Internet: Amtec de Argentina,
Cemtec de México, CyberMedia de Venezuela,
Intec de España y Mlab de Brasil. El objetivo de
la compañía es ofrecer servicios de consultoría
en el desarrollo e implementación de
soluciones electrónicas para grandes y
medianas empresas en cualquier industria.
Recientemente incorpora “SOA
Sostenible(S2OA)” Un abordaje integral que
alinea procesos, gestión y tecnología de la
información. Sólo es viable en el largo plazo,
cuando se considera el ciclo de vida completo
de los servicios en el transcurso del tiempo, a
medida que se crean, modifican y se retiran
inclusive.

Neoris, que había servido en los procesos

internos de la compañía, fue la empresa
llamada a liderar la "estrategia" de
exportación tecnológica del grupo.
La oferta de servicios de la compañía incluye
servicios de Nearshore Outsourcing8, la Al más puro estilo de Cemex, Neoris comenzó a
adopción de las aplicaciones SAP9 y el modelo adquirir distintas empresas tecnológicas
Company Way, que permite a las empresas innovadoras con especial fuerza durante la
equilibrar la eficiencia operativa y las segunda mitad de los años ´90. Actualmente
estrategias que buscan la flexibilidad y agilidad Neoris tiene operaciones en EE.UU., América
Latina, Europa, Medio Oriente y África. En
de los negocios. El “Company Way” se vende
América Latina, Neoris es la 2ª mayor compañía
como un método pragmático y sistémico que en Integración de Sistemas y Consultoría en TI
(IDC, mayo 2009). La compañía también está
7 incluida dentro del listado de “Global
Para mayor información diríjase a su página de internet en:
http://www.neoris.com/ Outsourcing 100” publicado por la
8
Proximidad: Haciendo buenos negocios cerca – no lejos. Acceso a International Association of Outsourcing
recursos expertos en TI a bajo costo, que pueden trabajar en tiempo
real durante las horas de oficina normales en todo el mundo.
Professionals (IAOP 2010).
9
Acrónimo de "Systems, Applications, and Products in Data
Processing" [Sistemas, aplicaciones y productos para el
procesamiento de datos]) Líder en el mercado en software para
aplicaciones empresariales
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 9
No deja de ser significativo que la función primordial de las empresas que conforman la plataforma
CxNetworks sigue siendo la de servir a Cemex. Por lo que las filiales aparte de retroalimentar a la matriz
con nuevas aplicaciones, también se dedican a explorar situaciones de negocios, siempre viendo
posibilidades de adquirir empresas o informar de negocios a la matriz.

Neoris es uno de los casos excepcionales en los que una compañía derivada del departamento de TI de
un gran conglomerado industrial, se convierte en un actor exitoso e independiente en el mercado.

Muestra de ello algunos de sus clientes:

MEJORANDO SU EFICIENCIA OPERATIVA10

El uso de la TI CEMEX de ha transformado la
forma en la empresa trabajó en numerosas
formas:
- La garantía de 20 minutos para entrega del
producto, es un ejemplo muy visible que llevó a
la empresa a ser canonizada como un maestro
del "diseño de negocio digital." 11
10
La información que se expone en este capítulo contiene fragmentos
del Reporte Anual CEMEX 2010 y de las “Diapositivas de Caso CEMEX”
[Documento en línea] del Blog de Nuevas tecnologías. En:
http://i2empresas072.wordpress.com/about/

11
Adrian J. Slywotzky and David J. Morrison, with Ted Moser, Kevin A.
Mundt, and JamesA. Quella, Profit Patterns: 30 Ways to Anticipate and
Profit from Strategic Forces Reshaping Your Business, New York: Times
Business/Random House, April 1999.
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 10
- Estandarizar los procesos informáticos en
toda la compañía, fue factor fundamental para
integrar empresas adquiridas en menos de
cuatro meses y obtener informes de resultados
trimestrales en dos días.
- Desarrolló una estructura de información
corporativa mediante el e-Enabling, el cual se
enfoca a mejorar la interacción con el cliente,
optimizar el proceso de abastecimiento y
conectar globalmente al personal.
- Una enorme cantidad de información se puso
a disposición Zambrano y su alta dirección. Las
cifras de Ventas fueron reportadas diariamente,
desglosadas por producto y geografía. Por el
lado de la producción, se disponían de varios
indicadores de funcionamiento del horno,
incluso se incluyeron los datos de las
emisiones. Y la información fluía hacia los
lados y hacia arriba: Los gerentes país podría
ver los datos de otros países y los
administradores del horno, podían ver los otros
hornos.
- El desarrollo el comercio electrónico,
convertido en la forma más sencilla de e-
procurement (Contratación electrónica) con
distribuidores, proveedores y clientes.
Un ejemplo: antes se demoraba cerca de un
mes para que una planta principal o para que
una petición de compra de equipo se llevara a
cabo dentro de Cemex. Hoy, con la compra de
un software apropiado, el mismo
procedimiento puede completarse en dos
horas.
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx
- A través de las alianzas estratégicas y
adquisiciones de empresas de consultoría
enfocadas al ramo tecnológico, lanzó una
subsidiaria que apoya la creación de nuevos e
innovadores negocios
Su habilidad para operar cada vez con mayor
eficiencia es una importante ventaja
competitiva en un mundo que cambia
rápidamente. Con ese propósito, han
desarrollado, y probado dos Centros de
Servicios Compartidos que están operando
para apoyar las operaciones de la empresa.
Este modelo, les permite integrar y optimizar
las siguientes funciones administrativas para
sus operaciones en diversas regiones:
Sus Centros de Servicios no sólo contribuyen a
una reducción significativa de costos, sino que
también aumentan la productividad de esas
funciones al incrementar la calidad del servicio;
generar economías de escala; liberar recursos
para sus principales negocios; minimizar la
duplicación de funciones; y promover la
colaboración entre toda la organización.
Para crear una red de apoyo más flexible y ágil
para sus operaciones, han reorganizado
algunas de sus funciones globales, como las de
Tecnología y Abasto, contando ahora con áreas
corporativas más esbeltas y coordinadas con
sus operaciones locales transfiriéndole a estas,
más responsabilidad operativa.
El nuevo modelo de Tecnología Global busca
mejorar su eficiencia e incrementar su
habilidad para innovar a través de una mayor
colaboración, mientras un equipo compacto se
enfoca en lograr economías de escala a través
de grandes proyectos y el desarrollo
tecnológico, generando ahorros para la
empresa
11
TECNOLOGÍA PARA EL BENEFICIO DE LAS De acuerdo a los estudios de Richard Nolan y F.
GANANCIAS Warren McFarlan, esto ubicó a la compañía en
una posición defensiva conforme a la siguiente
En los capítulos anteriores ya habíamos hecho gráfica:
referencia, respecto a que lo que Zambrano
había hecho era una verdadera “apuesta por la
tecnología”, en la que si ganaba obtendría la

ALTA NECESIDAD DE TI CONFIABLE

ventaja competitiva y la infraestructura DEFENSIVE OFFENSIVE
necesaria para llevar su proceso de expansión
de forma eficiente, operativa y exitosa. Pero Factory Strategic
también existía el antecedente de que a pesar Mode Mode

de las importantes inversiones que habían

efectuado algunas compañías en Software,
Hardware, consultoría e instalación, el 75% de Support Turnaround
ellas, había fracasado.12 Mode Mode

Pesé a la mala infraestructura de México en los

años 80’s y al encarecimiento que suponía las ALTA NECESIDAD DE NUEVAS TI

inversiones para salvar está barrera, Zambrano

estaba convencido de su proyecto y de la
necesidad de su implementación, por lo que en
1987, CEMEX gasto cerca de 0.25% de sus
ventas en TI y en 1999, esta cifra había
aumentado a alrededor del 1%.13
La empresa que visualizaba, era grande y
compleja, requería una TI acorde a su
planteamiento un modelo de infraestructura
centralizado que diera rápido soporte, bajo
riesgo al cambio, y soporte de alta calidad,
para combatir a su competencia, con el menor
costo posible.
FIABILIDAD
PRESIONES DE
LA
COMPETENCIA
INNOVACION
RESPUESTA
INMEDIATA
En este estudio también se vislumbran los pros
y contras más importantes que está estrategia
implica:
 Si los sistemas fallan un minuto o más,
hay una pérdida inmediata en el
negocio.
 Si la disminución del tiempo de
respuesta va más allá de un segundo
tiene consecuencias graves tanto para
interior y los usuarios externos.
 Los nuevos sistemas son promesa de
un mejor proceso y servicio de
transformación.
TECNOLOGIA
 Los nuevos sistemas prometen grandes
reducciones de costos.
REDUCCIONES
DE COSTOS

 Los nuevos sistemas crearán una

Sí había 75% de ejemplos de fracaso, también significativa diferencia en el costo,
habría un 25% de empresas que invirtiendo servicio ó procesos de los
apropiadamente en infraestructura de TI, competidores.
obtuvieron una mejor respuesta al mercado, A continuación observaremos en la información
tasas crecimiento más altas y mayores ventas financiera de CEMEX sí se han logrado los
de sus nuevos productos. resultados esperados:

1. Rentabilidad
12
K.K. Hong and Y.G. Kim, “The Critical Success Factors for ERP 2. Crecimiento eficaz de TI
Implementation: An Organizational Fit Perspective,” Information &
Management 40, no. 1 (October 2002): 25. 3. Un manejo eficaz reflejado en el activo
13
Cifra obtenida del caso de estudio “The Globalization of CEMEX de 4. Un uso adecuado flexible
Harvard Business School
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 12
En 2005, cuando la consultora de TI CSC y la Fundación de Investigación de Ejecutivos de Finanza
llevaron a cabo una encuesta de 782 ejecutivos estadounidenses responsables de TI, el 50% de los
encuestados reconocieron que "la alineación del negocio y la estrategia de TI" fue un problema
importante. Los investigadores encontraron que el 51% de los esfuerzos de TI a gran escala terminó
más tarde de lo esperado y pasó por encima del presupuesto. Sólo el 10% de las empresas creían que
estaban recibiendo un alto rendimiento de las inversiones en TI, el 47% considera que los rendimientos
fueron bajo, negativo o desconocido.14

¿En qué segmento de la encuesta se ubicaría Cemex?

Información FINANCIERA
CEMEX, S.A.B. DE C.V. Y SUBSIDIARIAS
Información en millones de dólares

Info rmació n de
Resultado s Otro s Dato s financiero s Info rmació n del Balance
Margen de operación Margen de flujo de
Ventas Netas (2) (3) Total Activo Total Pasivo Total Capital contable
operación
(1)
1998 612 No disponible No disponible 1710 355 1355
2000 5,621 29.40% 36.10% 15,760 8,111 7,649
Crecimiento 1998-2000 818% - - 822% 2185% 465%
2001 6,923 23.90% 32.60% 16,230 8,078 8,152
2002 6,543 20.00% 29.30% 15,934 8,983 6,951
2003 7,164 20.30% 29.40% 16,016 9,250 6,766
2004 8,149 22.70% 31.10% 17,381 9,161 8,220
2005 15,321 16.20% 23.20% 26,763 16,409 10,354
2006 18,249 16.10% 22.70% 29,972 15,193 14,779
2007 20893 13.85% 21.60% 49,662 30,967 18,695
2008 20131 11.56% 20.29% 45,387 28,119 17,268
2009 14544 8.01% 18.28% 44,483 24,806 19,677
2010 14069 6.08% 16.45% 41,675 24,385 17,290
Crecimiento 1998-2010 2199% 2337% 6769% 1176%
Crecimiento 2000-2010 150% -79% -54% 164% 201% 126%

(1) Datos Obtenidos del Anexo 9 "CEMEX Financials (millions of US dollars, except share and per share amounts)" Del caso de estudio: “The Globalization of CEMEX” de
Harvard Business School, Revisado el 29 de Noviembre de 2004. No se obtuvo información de años anteriores

(2) Margen de Operació n: Se calcula a partir del flujo de operación menos gasto por interés neto, inversiones en activo fijo de mantenimiento y expansión, cambio en capital
de trabajo, impuestos pagados, y otras partidas en efectivo (otros gastos netos menos venta de activos no operativos obsoletos y/o sustancialmente depreciados y menos el
pago de cupón de nuestras notas perpetuas).
(3) Margen de flujo de o peració n: Se calcula a partir de la utilidad de operación más depreciación y amortización. La amortización no se contabiliza en la utilidad de
operación, sino en otros productos (gastos). El flujo de operación tampoco incluye ciertos productos y gastos extraordinarios que bajo Principios de Contabilidad Mexicanos
no se registran en la utilidad de operación. Flujo de operación no es una métrica utilizada bajo los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Cuadro 3. Extracto del capítulo “Información Financiera”, Reporte Anual CEMEX 2010

Aunque no hay disponible información de los años 80, visualizar el crecimiento exponencial que CEMEX
logro en 2 años (1998-2000) es tan inusual como espectacular.

En este cuadro resumen también es posible visualizar los efectos de la

crisis mundial que dieron comienzo en el año 2008 y que siendo uno de
sus principales protagonistas la burbuja hipotecaria, detuvieron muchas
de las actividades relacionadas con el ámbito de la construcción, lo que
a pesar de haber sido un importante golpe en la diminución de ventas,
como ya se comentó en capítulos anteriores, está soportada y continua
generando ingresos, gracias a la diversificación de riesgo que CEMEX
logró con la expansión mundial de sus mercados, la cual como también
se ha indicado con anterioridad, guarda una dependencia directa con la
inversión y extensión de su tecnología, así como el perfeccionamiento
de buenas ideas logrando convertir sus áreas y negocios en brazos
rentables.

14
Fraagmento del articulo “Mastering the Three Worlds of Information Technology”. De Andrew. Mcafee, para Harvard Business Review
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 13
Evidentemente un crecimiento exponencial en ventas, implica un crecimiento coherente en la estructura
financiera que brindará dichos resultados, como se observa en los movimientos que se han tenido en
las cuentas de balance, efectuando importantes inversiones en activo y procurándose el financiamiento
necesario para dar continuidad a su operación.

Su éxito se debe a varios factores

interrelacionados: adquisiciones, economías de
escala, poder de precio, recorte despiadado de
gastos. Han conseguido ser más eficientes, Proveer las mejores soluciones
de construcción, fomentando
Concentración en el negocio
clave de cemento, concreto

eficaces y rentables, mediante la optimización

el desarrollo sustentable premezclado y agregados

de recursos, así como la constante innovación

en prácticas y procesos. Lo cual ha sido posible
por grandes e inteligentes inversiones en Búsqueda constante de
tecnología informática.
Tecnología de punta en
maneras de mejorar nuestra
sistemas de información y
eficiencia operativa,
en métodos de producción
adaptándose al mercado

Cemex ha demostrado su capacidad para

utilizar la TI como fuerza motriz para lograr sus
Sólida estructura
financiera y una sana e
innovadora administración

objetivos, mediante su incorporación a los de sus Finanzasnología de

punta en sistemas de
información y en métodos

planes estratégico, los cuales a lo largo del de producción

tiempo han sido consistentes:

¿QUÉ NECESITAMOS SABER SOBRE LA GESTIÓN DE LAS TIC PARA SOBREVIVIR EN EL

ENTORNO ACTUAL Y EL FUTURO?
Gracias al caso CEMEX, hemos visualizado un modelo de éxito, que no solo aplicó adecuadamente las
aplicaciones de Tecnología Informática y Comunicación, sino que al visualizar la rentabilidad de
replicar el modelo de éxito a otras empresas, ahora lo vende a través de sus filiales de consultoría y
tecnología. Por lo anterior es difícil suponer que no estén actualizados y a la vanguardia de las
continuas aplicaciones que se desarrollan día a día.
Sin embargo, podríamos iniciar este capítulo mencionando el momento tecnológico en el que nos
ubicamos.
Disponemos de las herramientas y los medios para tener un total y abierto acceso a la información y a
través de la Web.02 y de las potentes y sencillas aplicaciones enfocadas al usuario final, compartir
información y trabajar juntos. El usuario crea y comparte, el conocimiento está latente y al alcance de
todos. Cuantos más usuarios comparten información mayor utilidad obtendremos.15

El nuevo control del trabajo

15
Información incluida en el artículo Managing beyond Web 2.0 de . Hoffman Donna L , en la publicación Trimestral de McKinsey & Company
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 14
Las herramientas disponibles, no requieren de capacitación o conocimientos técnicos y las
posibilidades para compartir son variadas, estructuradas, bien organizadas.

Algunas herramientas de Web 2.0

• Blogs: Blogger, WordPress, …
• Wikis: wikispaces, wetpaint, …
• Marcadores sociales: Mister-Wong,
delicious, …
• Agregadores: Bloglines, Google Reader, …
• Ofimática en línea: Google Docs, Zoho, …
• Presentaciones: Slideshare, slide, …
• Páginas de inicio: Netvibes, iGoogle, …
• Vídeo: YouTube, blip.tv, …
• Imágenes: Flickr, Picasa, …
• Audio/podcast: evoca, odeo, …
• Noticias: digg, chuza, ..
• Microblogging: Twitter, Pownce, …
• Geolocalización: Google maps, panorami
• Redes sociales: Facebook, hi5

Está apertura de la información tiene aplicaciones muy útiles para las empresas, las cuales al ser del
dominio público, pueden ser también la mayor desventaja, ya que está información estará también al
alcance de nuestros competidores y de nuestros clientes, por lo anterior Donna Hoffman, nos sugiere
manejarla aplicando el modelo LEAD desarrollado por el Centro Sloan de Venta Minorista en Internet y
que sugiere estar al tanto de los siguientes conceptos:

•Monitorear y •No solo te limites

analizar que dicen a escuchar y
de ti en la red monitorear, usa
las Web 2.0

Listen / Experiment /
Escuchar Experimentar

Develop / Apply /
Desarrollar Aplicar

•El internet y sus •Toma la

aplicaciones información y la
deben incluirse en experimentación y
nuestros planes actúa
estratégicos

Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 15

¿EL SIGUIENTE PASO? LA INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS «BI»16?

Otro de los sistemas a los que tenemos acceso

el día de hoy son los relacionados con el
término Inteligencia empresarial ó Business
intelligence (BI) se refiere a la explotación de la
información que se genera en una empresa
para facilitarle la toma de decisiones. Utiliza la
comprensión del funcionamiento actual de la
empresa, para la anticipación de
acontecimientos futuros, con el objetivo de
ofrecer conocimientos para respaldar las
decisiones empresariales.

Las herramientas de inteligencia se basan en la

utilización de un sistema de información de
inteligencia que se forma con distintos datos
extraídos de los datos de producción, con
información relacionada con la empresa o sus
ámbitos y con datos económicos. Mediante las
herramientas y técnicas ELT (extraer, cargar y
transformar), o actualmente ETL (extraer,
transformar y cargar) se extraen los datos de
distintas fuentes, se depuran y preparan
(homogeneización de los datos) para luego
cargarlos en un almacén de datos. FUNCIÓN DESCRIPCIÓN
Cadena de Simulación y optimización de
suministro los flujos de la cadena de
El uso de esta sofisticada tecnología para la suministro, reducir inventario
recopilación y análisis de datos permite y la falta de existencias.
generar valor de la información que Selección de Identificar los clientes con
Clientes, lealtad y mayor potencial de ganancia;
constantemente se genera en todos sus Incrementar la probabilidad
servicio.
procesos de negocio. de que quieran el producto o
servicio que le estamos
• Aunque el almacén de datos podía ofreciendo; conservar su
lealtad
utilizarse para examinar información Precios Identificar el precio que
histórica, era mucho menos útil para maximice el rendimiento o
predecir el futuro. ganancia.
El capital humano Seleccionar a los mejores
empleados para tareas
• El Software BI automáticamente podría particulares o puestos de
tamizar a través de grandes grupos de trabajo, con un particular
datos como se observa en las nivel de compensación
ilustraciones de esta página. Productos y servicios Detección temprana de
de calidad problemas de calidad y
minimizarlos.
• Así mismo para visualizar su utilidad en Rendimiento Mejor entendimiento de los
el cuadro adjunto se citan algunos de Financiero factores de rendimiento
financiero y de los no
los “productos” que se pueden obtener financieros.
en diferentes funciones de la empresa. Investigación y Mejorar, calidad, eficacia, y,
desarrollo donde sea aplicable la
seguridad de nuestros
16 productos y servicios.
• Extracto de Davenport, Thomas H. “Competing on
Analytics”. Harvard Business Review The Magazine, Boston,
MA January 2006 En: http://hbr.org/archive-toc/BR0601
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 16
LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Cuando nos referimos a las TI, hablamos de la
utilización de tecnología – específicamente
computadoras y ordenadores electrónicos -
para el manejo y procesamiento de información
– específicamente la captura, transformación,
almacenamiento, protección, y recuperación de
datos e información.
Existen 3 tipos de TI:
E - Workforce
 Promueve el intercambio de
conocimientos entre el personal, Intranet
corporativo con herramientas para mejorar
la eficiencia y productividad
 Dota a todos los empleados de las
herramientas e incentivos que necesitan
para mejorar su productividad,
automatizando flujos de trabajo y
acelerando su desarrollo al compartir
conocimientos e información en forma
rutinaria.
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx
E - Selling
 En Cemex, la satisfacción del cliente es una
prioridad máxima .Este portal comercial está
conduciendo a un creciente número de
pedidos y ventas.
 Fácil acceso a la información que necesita,
desde saldos de cuentas hasta nuevos
productos y servicios.
 Herramientas para manejar mejor su negocio,
tales como cursos en línea, sistemas para
resolver asuntos críticos para el cliente y
aplicaciones para gestión gerencial.
 Órdenes en línea y planeación de pedidos.
 Estado de sus pedidos.
 Asistencia técnica.
E- Procurement (Abastecimiento Electrónico)
 Sus empleados pueden comprar todos los
artículos y materiales necesarios en línea, de
forma rápida y eficiente.
 Procurement ayuda a sus empleados a
eliminar cuellos de botella en el proceso de
aprobación, ya que le permite administrar
más efectivamente las relaciones con los
proveedores, logrando una mayor
coordinación y mejores tiempos de respuesta.
En antaño las empresas necesitaban crear su
propio software para administrar la cadena de
suministro y sus actividades, e invertían sumas
importantes en servidores para resguardar su
información. Hoy en día, existen muchos
productos configurables que pueden satisfacer
esas necesidades, que incluyen las mejores
prácticas probadas en diversas industrias. Y
con la nube de internet, podrá acceder a su
información, procesarla y almacenarla a través
de la red o de un proveedor de servicios
externos, sin pagar los costosos equipos.
17
GESTINANDO LA TI17
La mentalidad y las acciones de los directivos de una
organización son fundamentales para el uso eficaz de
la información y lograr resultados de desempeño
deseado. Los administradores de T,I sólo puede
conducir la estrategia de la capacidad de la
información, en base a los requerimientos que
reciba, tampoco será responsable de su
implementación y uso. La gestión de la información -
recopilación, organización, mantenimiento - se debe
ver como una responsabilidad de todos.

ERRORES Y ACIERTOS en las «IT»

SELECCIÓN
- Pensar que la

El aprovechamiento de la información y el
De afuera hacia adentro:
responsabilidad es del
que usa la competencia analista de IT
y que hay en el mercado
conocimiento tiene un impacto en el
rendimiento que no se puede catalogar
-Identificar complementos que
De adentro hacia afuera: maximicen el valor del IT

como débil ó intangibles: Podemos ver,

Que necesito para -Lideres: responsables de las
mejorar mi empresa áreas involucradas

medir y aprovechar estos activos mediante

IMPLEMENTACIÓN
- Resistencia al cambio,
la gestión orientada de la Información de
mantener los viejos hábitos nuestra organización. Las Tecnologías de la
- Explotación de los máximos beneficios Información, deben ser vistas como parte
de la IT haciéndolas extensivas a los
clientes, proveedores, y socios joint- integral de negocio de la organización, no
venture.
simplemente como una función de apoyo.
EXPLOTACIÓN

Evidentemente el caso CEMEX, es una excelente referencia para visualizar con claridad, la necesidad y a
la vez la ventaja competitiva que representa explotar la inversión efectuada en las IT y la información
que ahí se administra.18

¿Cuál es la relación entre el desarrollo y el

uso de las TI y de la información en su
organización?
Necesidad Ventaja
Desarrollo ? Uso = Genera Valor? Competitiva Competitiva
Desarrollo - Uso = Diluye Valor Estrategia Información
Tecnológica Estratégica
Desarrollo + Uso = Buen Retorno
Orientación Información que
Desarrollo x Uso = Efecto Multiplicador Tecnológica Orienta
Desarrollo de Uso de TI por los Rendimiento Ahorro de costos Creación de valor
TI dentro y administradores, Esperado para la eficiencia por Efectividad
fuera de la empleados,
organización proveedores,
clientes y socios

17
Este capítulo y el capitulo anterior “La tecnología de la información” se desarrollan a partir del artículo de Andrew Mcafee, “Mastering the Three Worlds
of Information Technology” publicado en: Harvard Business Review.

18
Los cuadros que siguen a este texto se tomaron de la Presentation “Information Strategy as a Key Success Factor for Enterprises and Universities” de
Donald A. Marchand, para la Septima Conferencia Internacional de Bielfed Alemania.
Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 18
Es importante destacar que un factor fundamental de este éxito es que el diseño de las TI, estuvo
diseñada en función de las prioridades del negocio, para que así, los recursos invertidos, el desarrollo
de los proyectos y la información que proporcionaran los sistemas, fueran consistentes con ellos.19
Evitando la trampa de la alineación en las La trampa de la alineación: Crecimiento sostenible:
Tecnologías de Información • Cada unidad de negocio busca la
tecnología de punta para el desarrollo
• Proyectos alineados a los objetivos de la
empresa ya ala ejecución
de sus objetivos. • Se ha determinado que las empresas en
• A pesar de un aumento en la estas zonas reportan una tasa de
inversión del 13% en TI, la tasa de crecimiento de un 35% por encima del
crecimiento a 3 años se reduce en un promedio, con una reducción de la
14% con respecto al promedio. inversión promedio en TI de 6%.
• El 7% de la empresas se encuentran en
• El 11% de la empresas se encuentran
esta zona.
en esta zona.

TI Crecimiento sostenible Zona de mantenimiento: TI bien engranadas:

La trampa de la alineación
• No trabaja a toda su capacidad, se
considera que no genera valor al
negocio (ni se espera)
• Las empresas en estas zonas
reportan una tasa de crecimiento de
un 2% por debajo del promedio,
manteniendo la misma inversión
promedio en TI.
Zona de mantenimiento • El 74% de la empresas se
TI bien engranadas encuentran en esta zona.
• Facilita el desarrollo de las actividades de
un área específica sin tener en cuenta las
otras unidades de negocio
• Las empresas en estas zonas reportan
una tasa de crecimiento de un 11% por
encima del promedio, con una tasa de
inversión de 15% por debajo del
promedio.
• El 8% de la empresas se encuentran en
esta zona.

Cemex no parecía estar destinada al éxito. Lorenzo

Zambrano tuvo que crearla. Su abuelo, también
llamado Lorenzo, empezó el negocio en 1906. Con
el paso de los años, el clan Zambrano lentamente
aumentó el tamaño del negocio, pero continuó,
como una compañía regional de cemento
adormecida.
Con el caso CEMEX, queda demostrada como la
combinación de alineación y eficacia, es en efecto la
plataforma de un crecimiento sostenible.

Una manera de verificar que se pueda lograr esta situación es aplicando las siguientes preguntas:
EFICACIA ALINEACIÓN

• ¿Están los proyectos de TI entregados a tiempo, • ¿Su TI de la organización comprende

sobre el presupuesto y con la funcionalidad que plenamente las prioridades del negocio?
se había solicitado para obtener los resultados • ¿Las prioridades de los Proyectos de TI están
deseados del negocio? alineados con los requerimientos del negocio?
• ¿Nuestros sistema de IT se ejecuta fácil y • ¿El negocio participa activamente en los
fiablemente? proyectos de TI e invierte en ellos?
• ¿El portafolio de aplicaciones de TI contiene • ¿El sistema de TI proporciona al negocio
aplicaciones redundantes que realizan la misma o información correcta, en forma correcta, en el
funciones similares? tiempo correcto, en el lugar correcto?
• ¿Está la infraestructura de TI consolidada en • En gestiones críticas, las funciones de TI (como
pocos lugares?
arquitectura e infraestructura) ¿Pueden equilibrar
• ¿Externalizamos las actividades correctas? las necesidades de toda la organización con las
de cada unidad de negocio?

19
Tomado del artículo: Avoiding the Alignment Trap in InformationTechnology, de Shpilberg, David; Berez, Steve; Puryear, Rudy y Shah, Sachin. Publicado
en MIT Sloan Management Review

Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 19

CONCLUSIONES. CEMEX, PRESENTE Y FUTURO.
A pesar de sustentar su operación mediante un modelo exitoso de IT, habrá
siempre variables externas que podrían afectar la operación y resultados de las
empresas. Por ejemplo, algunos eventos que le han ocurrido a CEMEX :
 Demandas y movimientos sociales en diferentes países, de quien acusa a la empresa por
prácticas monopólicas.
 Su operación global, lo hace susceptible al Riesgo País de sus empresas filiales, como la
expropiación que vivió en Venezuela.
 Caída en las ventas producto y condiciones de precio menos favorables, producto de la
recesión en Estados Unidos y de los efectos de la crisis económica en España, por citar
algunos ejemplos.

Si bien CEMEX no podrá incidir en el grado de avance de la recuperación económica mundial, si podrá
trazar estrategias enfocadas en las variables sobre las que sí tenga control, para aprovechar todo el
valor de su modelo de negocio.

En lo referente los Procesos de Infraestructura Tecnológica, deberá considerar que siempre habrá
constantes renovaciones de tecnologías para ir afinando procesos y ser mejor y más competitivo cada
día. Por lo que deberá estar inmerso en un trabajo continuo para su adecuada administración y
mantenimiento que considere los siguientes procesos:

 Gestión de la Capacidad (Capacity Planning), para:

 Evitar sobredimensionar los nuevos recursos a adquirirse y evitar que los recursos actuales
no sean los suficientes para las necesidades reales.
 Gestionar el correcto uso de las TI.
 Evitar que disminuya la calidad del servicio.
 Prevenir costos a largo plazo.

 Gestión de la Configuración (Configuration Management) para.

 Llevar el control de todos los elementos de configuración de la infraestructura, gestionar
dicha información a través de la Base de Datos de Configuración (CMDB).
 Proporcionar información precisa sobre la configuración TI a la Planificación y Soporte a la
Transición
 Interactuar con la Gestiones de Incidencias, Problemas, Cambios y Entregas y
Despliegues , encontrar rápidamente la causa de los problemas, realizar los cambios
necesarios para su resolución y mantener actualizada en todo momento la CMDB.
 Monitorizar periódicamente la configuración de los sistemas en el entorno de producción y
contrastarla con la almacenada en la CMDB

 Continuidad del Negocio (Business Continuity) para:

 Preparar análisis de impacto del negocio
 Identificar y clasificar sistemas y recursos (críticos)
 Escoger estrategias apropiadas para la recuperación
 Desarrollar un plan detallado para recuperar instalaciones (TIC)
 Desarrollar un plan detallado para las funciones críticas
 Probar los planes
 Mantener actualizados los planes

Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 20

 Gestión de Red (Network Management ) para:
 Se refiere a mantener una red y los servicios que ofrece en marcha y funcionando sin
problemas. Incluye el monitoreo constante de la red con la finalidad de detectar problemas
lo más pronto posible, idealmente antes de que los usuarios afectados, así como
proporcionar una protección continuada de la red y sus componentes en los distintos
aspectos de seguridad:

 Gestión de Instalaciones (Facilities Management)

 Mantenimiento y conservación de los edificios que albergan al personal de TI y el Centros
de Datos.
 Garantiza que todos los requisitos especiales
 Gestión del abastecimiento y la utilización de fuentes de energía que se utilizan para
mantener las instalaciones operativas.
 Gestión de los sistemas como la detección de humo y extinción de incendios, agua,
calefacción y refrigeración, etc.
 Cumplimiento de leyes, normas y políticas relativas a la seguridad de los empleados.
 Sólo debe acceder personal autorizado y cualquier otro ingreso no autorizado debe ser
detectado y controlado.
 Gestión de todos los equipos, mobiliario, correo, etc., que sale o entra en el edificio.
 Participación que tiene con proveedores y prestadores de servicios que tengan relación con
las instalaciones.
 Mantenimiento regular y programado.
 Oportuna detección y resolución de problemas.

Para finalizar, puedo concluir que gracias al caso CEMEX

podemos demostrar la tesis que nos proponen Andrew
Mcafee, and Erik Brynjolfsson en “Investing in IT That Makes
a Competitive difference” ya que que un proceso exitoso de
la habilitación de la TI se convierte en una ventaja
competitiva cuando:

• Cubren una amplia proporción de la Empresa: Se aplican a varias áreas, en todas las filiales y
sucursales.
• Producen resultados inmediatos.: Tan pronto como el sistema empresarial toma vida, también
lo hacen los cambios en los procesos que lo permiten.
• Son precisos, en lugar de directrices generales, lo que sugiere son instrucciones altamente
guiadas para las actividades de negocio
• Son consistentes: Se ejecutan de la misma manera, en todas partes, en todo momento.
• Facilitan el seguimiento: Actividades y eventos pueden ser observados y seguidos en tiempo
real, ofreciendo oportunidades sin precedentes para nuevas pruebas y retroalimentación.
• Se basan en la ejecución. Los diseñadores de un nuevo proceso que involucra la TI puede tener
la confianza de que será ejecutado según lo previsto. A menudo es simplemente imposible
ejecutar el proceso de la manera antigua, e incluso si hubiera reincidencia es posible
reconocerla y re direccionarla

Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 21

BIBLIOGRAFÍA

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Caso CEMEX_Trabajo final_EAE_Adriana Medina.docx 22