Gestión de negocios

EVALUACION CONSOLIDADO I
Curso: Gestión de negocios
ASUC-00403-8206-WH2-201910-S01
Apellidos y Nombre: Alex Zavaleta Vilcapoma
Nombre de la Empresa: Unión de Cervecerías Peruanas

Backus y Johnston S.A.A.

1. Diagnóstico del negocio y análisis estratégico

1.1. Formulación y fijación de los fines del negocio.
1.1.1. Visión:
“En el año 2025, lograr un consumo anual per cápita de cerveza de 90
litros, consolidando el liderazgo de Backus en el mercado local e
incrementando su presencia en el mercado internacional, soportado bajo
una cultura de responsabilidad social”.

1.1.2. Misión:
“Comercializar de forma responsable bebidas alcohólicas con marcas
globales y nacionales, con el fin de satisfacer a los consumidores de
acuerdo a su estilo de vida, bajo el cumplimiento de las normas nacionales
e internacionales. Asimismo, colaborar con un desarrollo sostenible de la
sociedad, a través de la integración de productividad y responsabilidad
social empresarial, protegiendo nuestra licencia para operar, satisfaciendo
los más altos estándares de calidad, generando bienestar y máximo valor
para nuestros clientes, colaboradores, stakeholders y accionistas”.

1.1.3. Objetivos estratégicos: Descripción actual y evaluación.

 Ser la empresa más rentable de la industria de Bebidas.
 Incrementar la infraestructura tecnológica en un 50% en los próximos
10 años.
 Incrementar la cadena de distribución e infraestructura de mercadeo
en un 50%.
 Incrementar en un 100% la participación en el mercado de bebidas al
término del año 2025.
 Incrementar los niveles de competencias de los trabajadores de la
industria en un 20%.

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 En un plazo de 10 años debemos consolidar sistemas para el

tratamiento de residuos contaminantes.

1.1.4. Otros aspectos significativos para el negocio como: valores, y código de

ética.
1.1.4.1. Valores:
 Trabajo en equipo.
 Desarrollo humano.
 Honestidad.
 Creatividad.
 Cultura de la excelencia.
 Responsabilidad social.

1.1.4.2. Código de ética:

Ética, la marca que nos distingue, reconocemos que la integridad y la
ética están refrescando todo nuestro negocio, desde la manera como
nos relacionamos, trabajamos y hacemos negocios. Por eso, llevamos
la ética como la marca que nos caracteriza, para ello contamos con
una Línea Ética con un mecanismo creado para fomentar una cultura
ética y de transparencia que permite que los colaboradores, clientes,
proveedores y terceros en general que estén relacionados a nuestra
empresa, puedan de manera reservada realizar reportes sobre
conductas antiéticas y consultas relacionadas a:

 Política Anti-Soborno
 Código de Conducta Empresarial

 Respetar la confidencialidad de la información de sus clientes y

Proveedores.
 Ofrecer a sus colaboradores todo lo necesario para el desarrollo
de sus funciones, en un ambiente grato y en igualdad de
oportunidades sin discriminación por su lugar de nacimiento,
raza, religión, sexo, ideologías políticas.
 Censurar y criticar actos contra las buenas costumbres, o malas
prácticas que van en contra del medio ambiente.
 Tomar decisiones estratégicas con objetivos a largo plazo,
actuando con la sociedad de forma responsable y respetando el
derecho de opinión.

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 Gestión de negocios

 Cumplimiento de las normas medio ambientales por parte de la

compañía, con certificaciones ISO, ambiente, capital humano etc.
 Integración y buena fe.
Para contactar con la Línea ética puedes llamar al 0800-78184 o
ingresar a Línea ética AB Inbev a la página web: https://ab-inbev.gan-
compliance.com/report?reference=copec&lang=es-
ES&frmntr=Bienvenido

1.2. Análisis de entorno/interno, decisiones y elección de estrategias.

1.2.1. Análisis PESTE.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

En la actualidad, la popularidad del presidente Martín Vizcarra se encuentra en

declive, lo que está generando inestabilidad gubernamental y pérdida de
confianza en las políticas de Estado. Muestra de ésta baja credibilidad política
se puede observar en el ranking de competitividad 2018 del IMD de Lausana–
Suiza, que sitúa al Perú en el puesto 54, considerando como puntos débiles a la
corrupción creciente en el gobierno, la falta de capacidad de gestión en las
regiones y la inseguridad ciudadana.

Otro tema de importancia es el hecho de que en el Perú se han suspendido una

serie de proyectos en distintos sectores como minería, energía, agricultura y
construcción; lo que ha generado la desaceleración de la economía en el corto
plazo, aunque en el mediano y largo plazo el panorama económico es
alentador. Una de las principales políticas ha sido el desarrollo de acuerdos
comerciales con otros países como APEC, MERCOSUR, Comunidad Andina,
además de tratados de libre comercio con varios países. Todo de este contexto
ha permitido mejorar el estilo de vida de los peruanos, disponer de mayores
recursos y aumentar el número de personas con mayor capacidad adquisitiva.

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 Gestión de negocios

De acuerdo a The Heritage Foundation in partnership with Wall Street Journal

(2017), el Perú se encuentra en el puesto 47 de 178 países con un puntaje de
67.7, en cuanto a libertad económica. Con un puntaje mayor al promedio
mundial y regional, el Perú ha mejorado en ciertos aspectos como la apertura
comercial, el turismo y la minería. Sin embargo, el informe señala como puntos
débiles el contar con un poder judicial endeble frente a la corrupción, falta de
controles en agencias de aduanas y puertos que facilitan los envíos de cocaína y
otros tipos de contrabando vía marítima, terrestre o aérea. Actualmente el
Estado está supervisando de manera más adecuada la mercadería que pasa por
aduanas con mejores sistemas de control, etc.

La delincuencia, la corrupción, la censura de ministros, la derogación de la ley

laboral juvenil, la manifestación contra los proyectos mineros, entre otros, son
problemas que han afectado la estabilidad política; que junto a la crisis
económica mundial han ocasionado una desconfianza de los inversionistas en
el Perú, lo cual se refleja en la variación de la inversión bruta fija.

Fuerzas económicas y financieras (E)

El 2018, la economía peruana dio la vuelta al impacto negativo generado por El

Niño costero y la crisis política del 2017, que la llevó a crecer por debajo de su
ritmo potencial. Así, logró aumentar a un ritmo del 4% que esperaban el
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el Banco Central de Reserva (BCR),
pero con algunos ajustes.

La producción nacional creció 4,73% en diciembre del 2018, en comparación

con similar período del año anterior, y con ello acumuló una expansión de
3,99% en el año, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Aunque suele ser usual, el INEI revisó el crecimiento acumulado entre enero y
noviembre del 2018, y lo subió de 3,84% a 3,92%. Este aumento fue clave para
que el crecimiento del año alcance el 3,99%. Con dicho ajuste, se modificó el
crecimiento alcanzado por la economía en noviembre, de 5,27% a 5,19% (0,08
puntos porcentuales menos) y se aumentó la expansión de octubre, de 4,18% a
4,60% (0,42 puntos porcentuales más). Si se hubiera tomando en cuenta los
resultados de crecimiento anunciados de cada mes, se hubiera necesitado que
diciembre crezca 5,82% y no 4,73% como ha sucedido.

De acuerdo con el INEI, a excepción de la minería, la producción de todos los

sectores aumentó en diciembre, teniendo mayor incidencia las actividades
primarias. Así, la producción del sector primario creció 7,08%, impulsado por
los sectores pesca y la manufactura primaria. En tanto el sector no primario
aumentó 3,71%.

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Si bien en el resultado del año también la minería e hidrocarburos fue el único

sector que disminuyó su producción, las actividades no primarias tuvieron
mayor incidencia en el crecimiento.

El sector no primario creció 4,09% entre enero y diciembre del 2018, impulsado
por los sectores construcción, manufactura no primaria y servicios. En tanto, el
sector primario creció 3,14%.

MANUFACTURA

En el 2018, la manufactura pasó a ser el segundo sector, después de servicios,

que más contribuyó con el crecimiento del PBI, con una participación de 0,75
puntos porcentuales. Esta creció 6,17%, alcanzando una tasa positiva por
primera vez en cuatro años.

La expansión de la actividad manufacturera estuvo explicada sobre todo por el

dinamismo de la pesca, que impulsó la manufactura primaria. La pesca creció
en el 2018 en 39,73% y la manufactura primaria en 12,73%.

En la otra cara de la moneda, el sector minería e hidrocarburos perdió el brillo

de los últimos tres años, a causa de la caída de la minería metálica, que cayó en
1,51% en el año.

Por su parte, la actividad agropecuaria fue el tercer sector que más contribuyó
con el crecimiento del PBI en el 2018 e incluso su participación de 0,41 puntos
porcentuales en dicho crecimiento fue la mayor de los últimos cinco años.

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 Gestión de negocios

La economía peruana cerró el 2018 con una inflación del 2,48 %, tasa que se
encuentra dentro del rango fijado de entre 1 % y 3 % fijado por el Banco
Central de la Reserva del Perú (BCRP) para este año pasado, anunció el Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) en un comunicado.

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La inflación en 2018 tuvo un promedio mensual de 0,20 % ligeramente por

encima del registro de diciembre, mes en que los precios subieron un 0,19 % a
nivel nacional.

El resultado anual se dio principalmente por el aumento de los precios de los

alimentos y bebidas (1,95 %), ocio y enseñanza (3,63 %), transportes y
comunicaciones (2,43 %) y alquiler de vivienda, combustible y electricidad (1,76
%).

Lima, donde habitan casi diez millones de personas, la tercera de la población

del país, tuvo una inflación en 2018 del 2,19 %, con un promedio mensual de
0,18 %, aunque en diciembre se elevó hasta 0,34 %.

La disminución del riesgo país atrae a inversionistas extranjeros y el Perú sigue

manteniendo estos niveles por debajo del promedio latinoamericano según el
Índice de Bonos de Mercados Emergentes. Es importante para el país mantener
un nivel de riesgo bajo y

La estabilidad política, financiera y económica del país, son los aspectos más
relevantes a ser considerados, ya que gracias a ellos, se pueden atraer a futuros
capitalistas extranjeros con la finalidad de poder invertir en nuestro país, sean
proyectos de bienestar social, minería y diferentes rubros locales, que en si
ayudaran a promover al empleo local, estimularan a la competitividad y sobre
todo a una mayor conciencia de saber gestionar los recursos tanto naturales
como de capital humano de forma racional.

Obras por Impuesto. Mediante la Ley N° 29230, creado por el Ministerio de

Economía y Finanzas, se permite a las empresas realizar obras públicas en una
localidad municipal o regional envés de pagar el impuesto al Estado, es
beneficioso para las empresas que lo aprovechan. Este monto para la ejecución
de obras puede ser hasta el 50% del impuesto a la renta, cuyo beneficio
impactará directamente en la buena imagen pública de la organización y en la
generación de programas de responsabilidad social. Entre las empresas que
más utilizan este beneficio se encuentra Backus ocupando el sexto lugar con
48.5 millones de soles acumulados entre el 2016 al 2018, cuyas obras
benefician el aumento de empleo en la localidad.

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Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

Lima va creciendo demográficamente y eso se observa, año tras año y con

mayor incidencia, en las zonas urbanas.

Así, hasta la fecha se calcula que existen más de 32.16 millones de peruanos
con una tasa de crecimiento anual de 1.01% según estimaciones de Ipsos.

También se estima que la población adulta, personas entre 21 a 59 años,

representa el 51.1% de los peruanos. Esto revela un incremento paulatino de
las poblaciones en edades adultas.

Por otro lado, en el caso de la capital, Lima Metropolitana representa cerca del
41.2% de la población urbana a nivel nacional donde uno de cada 4 limeños
vive en Lima Norte o el cono norte (Carabayllo, Ancón, Puente Piedra, San
Martín de Porres, Santa Rosa, Comas, Independencia y Los Olivos).

En Lima, San Juan de Lurigancho es el distrito más poblado con más de 1 millón
de habitantes lo que comprende cerca del 12% de la población limeña.

En cuanto a la esperanza de vida, Ipsos calcula que esta es de 75 años en

promedio para los peruanos.

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Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

El establecimiento de estrategias tecnológicas y científicas (de corto, mediano y

largo plazo) favorece la competitividad y la atractividad de un país, atrayendo
nuevas fuentes de inversión. Actualmente, naciones con economías
desarrolladas están enfocándose en países en vías de desarrollo como
oportunidades de expansión comercial, lo que les permitirá consolidarse en el
mercado mundial. Los gobiernos de la región son cada vez más conscientes de
las ventajas de mejorar la educación (a través de la creación de institutos de
investigación y desarrollo por ejemplo) que favorezcan industrias como la
agrícola, manufacturera y automotriz.

En lo que se refiere a estadísticas de acceso de los hogares peruanos a la

tecnología resalta que el 53.9% de los hogares de Lima Metropolitana disponen
por lo menos de una computadora, en el resto urbano el 32.3% y el 5.3% de los
hogares rurales. El 44.3% de los hogares de Lima Metropolitana tienen internet,

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 Gestión de negocios

el 18.0% del resto urbano y apenas el 0.8% de los hogares del área rural. El
82.2% de los hogares dispone de una computadora, mientras que el 17.8% de
hogares cuenta con 2 y más computadoras.

El incremento de personas que acceden a la tecnología, principalmente a través

de un computador con acceso a internet, les permite obtener todo tipo de
información en cualquier momento, por lo tanto acceder a oportunidades de
negocios, lo que sería beneficioso para la economía del Perú. Lamentablemente
no todas las personas tienen la oportunidad de acceder a internet, o bien no
tienen los medios económicos para contar con un computador, a pesar de la
gran oferta que hoy ofrece el mercado tecnológico. Existe un mercado
potencial conformado por aquellas personas que no cuentan con fácil acceso a
la tecnología, lo que a su vez se convierte en una oportunidad por aprovechar.

Según Ben Schneider, presidente de Indra en Perú, hace falta liderazgo político
y mayor conciencia del ciudadano sobre cómo soluciones tecnológicas pueden
mejorar problemas, como por ejemplo el tráfico y la inseguridad ciudadana. Por
ejemplo, hoy existen las denominadas smart city, que integran
tecnológicamente los servicios que se brindan a los ciudadanos para que su
hábitat sea lo más amigable, eficiente y sostenible posible; y optimiza el tiempo
del ciudadano, le permite interactuar con su gobierno de manera amigable y
actúa como una ventanilla única. Las ciudades que no se van convirtiendo
gradualmente en inteligentes, van a quedar paralizadas. Liderar el cambio a
smart city en las ciudades peruanas es una tarea compartida entre el gobierno,
el sector empresarial y los ciudadanos.

Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

El Perú es uno de los diez países de mayor diversidad biológica del mundo, esto
se debe a que cuenta con ecosistemas, especies y recursos genéticos muy
variados. Asimismo, por sus características geográficas, es vulnerable a las
variaciones del clima y a los riesgos de los fenómenos naturales que ocasionan.
En cuanto a los residuos sólidos ha experimentado un incremento significativo,
una de las causas es el crecimiento económico, estimándose una generación
diaria de 23,260 toneladas. La gestión de las autoridades es aún insuficiente, en
términos de porcentajes el Perú sólo dispone en rellenos sanitarios el 26%, se
recicla el 14.7% y se vierte al ambiente el 59.3% del volumen de los residuos
generados.

Las políticas ambientales en Latinoamérica se están fortaleciendo, como

consecuencia de que los países de la región están teniendo un crecimiento
importante y esta misma población genera más residuos, más gente se moviliza

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 Gestión de negocios

por transporte particular y eso genera altas tasas de emisiones de gas. Jamás se
debe dejar de lado los aspectos ecológicos-ambientales, pues el creciente
impacto que se está teniendo sobre los recursos naturales por las actividades
industriales distorsiona al medio ambiente, depredando cada vez más los
bosques amazónicos, los acuíferos subterráneos son contaminados con cianuro
provenientes del procesamiento de minerales de las pequeñas y medianas
empresas mineras que se instalaron en Puno, contaminación en los mares
debido a la pesca artesanal con el uso de dinamita etc. Ante la abundancia de
recursos naturales del Perú se hace un factor crítico una adecuada gestión de
los mismos, de forma responsable y eficiente.

1.2.2. Diagnostico externo (MEFE).

Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1. Crecimiento de la población económicamente activa 0.12 4 0.48
2. Incremento del Consumo Per cápita de cerveza 0.12 4 0.48
3. Altas barreras de entradas al sector de cerveza 0.11 4 0.44
4. Incremento del poder adquisitivo del PEA 0.12 4 0.48
5. Incremento del sector turismo y gastronómico 0.11 4 0.44
6. Surgimiento de consumidores con nuevos estilos de vida 0.07 4 0.28
7. Incentivo tributario del gobierno a proyectos
0.05 3 0.15
empresariales vinculados a la innovación
Subtotal 0.70 2.75
Amenazas
1. Desaceleración de la economía peruana 0.05 2 0.10
2. Alto nivel de mercado ilegal de bebidas alcohólicas 0.05 2 0.10
3. Incremento de precios de los principales insumos 0.05 2 0.10
4. Cambio en la preferencia de los consumidores por bienes
0.05 2 0.10
sustitutos por tema de precios y gustos
5. Falta de una adecuada infraestructura en transporte y
0.05 2 0.10
comunicaciones por parte del Estado
6. Variación del tipo de cambio (descalce financiero) 0.05 3 0.15
Subtotal 0.30 0.65
Total 3.40
Nota: 4= Responde muy bien, 3=Responde bien, 2= Responde promedio, 1=Responde Mal

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1.2.3. Análisis AMOFITH.

Administración y gerencia (A)

La dirección General de Backus mantiene una relación directa con su

matriz corporativa AB Inbev, por lo que algunas de sus decisiones de
gestión están fuertemente vinculadas a la misma. Como parte de una
adecuada administración y gestión Backus cuenta con un plan estratégico
que le permite gestionar su visión y objetivos de largo plazo. Además se
apoya de un fuerte liderazgo de sus gerentes y directivos junto a una
adecuada cultura organizacional, los cuales resultan claves para una
exitosa gestión. También es importante mencionar la reputación, la
calidad y experiencia de su equipo directivos como actores que están
alineados a las estrategias a desarrollar por la compañía. El directorio de
Backus y las respectivas gerencias están conformados por ejecutivos
altamente competitivos, sin dejar de mencionar el principal pilar es la
meritocracia.

Fuente: Memoria anual Backus 2017.

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 Gestión de negocios

Fuente: Memoria anual Backus 2017.

Marketing y ventas (M)

El marketing es entendido como la orientación empresarial centrada en

satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación
de la oferta de bienes y servicios de la organización; es una función vital
bajo las actuales condiciones de competencia y globalización. Este es
responsable de las decisiones relacionadas con el producto, comunicación,
distribución, y precio, así como del uso de herramientas de investigación y
segmentación de mercados, y posicionamiento de productos.
Backus se encuentra orientado a la mejora continua de sus procesos y
productos, así como al brindar una propuesta de mejora en el mix de
marcas como oferta de valor a sus clientes. La marca Cristal ya se cree una
lovemark. Con más de 90 años en el mercado peruano, la marca pretende
mantener el liderazgo en su categoría relacionándose con conceptos
estratégicos como la peruanidad, la gastronomía y el fútbol.

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 Gestión de negocios

Operaciones y logística e infraestructura (O)

El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la

producción, tanto de bienes como de servicios, involucra las funciones de
logística, producción, mantenimiento, y calidad. Además es el área
responsable de por lo menos el 75% de la inversión de la empresa, 80% de
su personal y 85 % o más de los costos, cuyo tratamiento por la alta
gerencia debe ser fundamentalmente estratégico y no meramente
operacional.
En este sentido Backus, teniendo en cuenta la necesidad de buscar
operaciones eficientes y economías con escalas adecuadas a sus procesos
productivos; unido a un eficiente manejo de control de stock de
inventarios y rotación de productos; ha continuado realizando durante el
año 2018, actividades enfocadas a la optimización de la cadena de
suministro, logrando incrementar los niveles de predictibilidad,
efectividad y eficiencia.
Frente a una intensa dinámica de innovación comercial, se adecuaron
procesos para entregar un servicio apropiado basado en la mayor
complejidad logística, se fortaleció el proceso de planificación de ventas y
operaciones (S&OP), el cual es un foro inter -funcional que busca tomar
decisiones basadas en:
 La comprensión global de la demanda futura.
 La capacidad de servicio.
 El impacto financiero.

Además, se optimizaron los niveles de inventario de materiales y

productos terminados, así como la implementación de nuevos modelos y
sistemas de planificación del suministro y de la producción, lo cual
permitirá que las diversas áreas se encuentren más integradas y
sincronizadas al momento de gestionar los inventarios de productos
terminados a nivel nacional.

En lo que respecta a la función de compras, se inició un proceso de

adaptación con la finalidad de convertirse en una sola función integrada a
nivel global. Esta nueva gestión permitió una mayor integración de la
función en distintos niveles de la estructura, un mayor acercamiento a los
clientes internos y una atención más personalizada de sus requerimientos.
Además esto ha propiciado la interacción sobre una organización virtual,
donde los expertos toman el control de las negociaciones sin importar su
ubicación fija con la finalidad de capturar el mayor valor posible. La base

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 Gestión de negocios

del cambio se sustentó en que la ejecución de las compras de bienes y

contratación de servicios solo puede existir en compras. Durante los
últimos años Backus realizó inversiones considerables en la
implementación de la infraestructura apropiada para garantizar la
operatividad de sus operaciones, especialmente en la construcción de
plantas completamente automatizadas.

Fuente: Propia, Planta Ate.

Finanzas y contabilidad (F)

Gran parte de las decisiones empresariales pueden evaluarse de

diferentes formas pero la más importante es la que brinda la información
financiera de la empresa. Esto es debido a que gracias a esta, el gerente
general puede obtener un panorama completo de la situación actual de la
compañía, ver cómo está siendo gestionada y en caso de ser necesario
determinar qué acciones debería de adoptar para corregir esto. La gestión
del área de finanzas y contabilidad resulta ser vital en toda compañía
debido a que la evaluación de la misma refleja la comprobación de si han
sido correctas o no algunas decisiones relacionadas a la parte económica
financiera de la empresa y cómo estas favorecen o desfavorecen las
estrategias planteadas por la organización.
Resulta importante que el área de finanzas gestione de manera eficaz y
eficiente los recursos financieros que la empresa necesita para operar; a
fin de que estos se den en el momento adecuado, en la cantidad

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 Gestión de negocios

requerida y a costos favorables para la compañía. Este financiamiento es

logrado a través de diferentes fuentes que los ejecutivos deberán evaluar
tomando en consideración el riesgo, la exposición financiera y el costo de
oportunidad asociado a cada alternativa de financiamiento.
En Backus el área finanzas supervisa las proyecciones de flujo de efectivo
para asegurar el dinero suficiente para alcanzar las necesidades
operacionales de la compañía. Asimismo, los excedentes de efectivo y
saldos por encima de lo requerido para la administración de capital de
trabajo, se invierten en cuentas corrientes que generan intereses. Con
respecto al ratio de liquidez corriente este fue de 0.71 durante el cierre de
los años 2013 y 2014, observándose ninguna variación en ambos periodos.
En la Tabla 27 se muestra la composición de la liquidez corriente. Como se
puede apreciar los montos de dinero expresado en moneda extranjera
responde al hecho de que la empresa necesita cumplir con obligaciones
generadas por operaciones productivas y comerciales en dichas monedas.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO

Por los años terminados el 31 de diciembre de 2018 y el 31 de diciembre de 2017

Número de acciones
Capital Capital Acciones de Prima Otras reservas Otras reservas Resultados
Comunes De inversión emitido adicional inversión de emisión de capital de patrimonio acumulados Total
En miles En miles S/000 S/000 S/000 S/000 S/000 S/000 S/000 S/000

Saldos al 1 de enero de 2016 77.898 569.515 778.985 62.164 569.515 (14.715) 244.184 12.217 294.206 1.946.556
Ganancia neta del ejercicio - - - - - - - - 747.935 747.935
Otros resultados integrales del año - - - - - - - (10.476) - (10.476)
Total resultados integrales del año - - - - - - - (10.476) 747.935 737.459
Distribución de dividendos - - - - - - (404) - (916.247) (916.651)
Pago basado en acciones - - - 12.783 - - - - 17.067 29.850
Caducidad de dividendos - - - - - - 120 - - 120
Total transacciones con accionistas - - - 12.783 - - (284) (10.476) (899.180) (886.681)
Saldos al 31 de diciembre de 2016 77.898 569.515 778.985 74.947 569.515 (14.715) 243.900 1.741 142.961 1.797.334

Saldos al 1 de enero de 2017 77.898 569.515 778.985 74.947 569.515 (14.715) 243.900 1.741 142.961 1.797.334
Ganancia neta del ejercicio 1.376.172 1.376.172
Otros resultados integrales del año 9.715 9.715
Total resultados integrales del año 9.715 1.376.172 1.385.887
Distribución de dividendos (120) (1.220.291) (1.220.411)
Pago basado en acciones
Caducidad de dividendos 187 187
Total transacciones con accionistas 67 - (1.220.291) (1.220.224)
Saldos al 31 de diciembre de 2017 569.515 778.985 74.947 569.515 (14.715) 243.967 11.456 298.842 1.962.997

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ESTADO DE RESULTADOS DE SITUACIÓN FINANCIERA

Al 31 de diciembre de
Notas 2018 2017
S/000 S/000
ACTIVO
Activo corriente
Efectivo y equivalente de efectivo 7 1.136.937 496.952
Cuentas por cobrar comerciales 8 271.733 215.269
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas 9 509.382 56.091
Otras cuentas por cobrar 10 89.858 17.056
Inventarios 11 183.577 154.201
Gastos contratados por anticipado 5.963 12.871
Instrumentos financieros derivados 12 -
Total activo corriente 2.197.450 952.440

Activo no corriente
Activos financieros disponibles para la venta 7.068 5.143
Inversiones en subsidiarias 13 979.773 348.673
Propiedad de inversión 16 16.824 18.312
Propiedad, planta y equipo 14 1.979.229 2.038.593
Activos intangibles 15 350.170 476.729
Total activo no corriente 3.333.064 2.887.450
Total activo 5.530.514 3.839.890
PASIVO
Pasivo corriente
Otros pasivos financieros 17 21.648 178.046
Cuentas por pagar comerciales 18 658.000 391.953
Cuentas por pagar a entidades relacionadas 9 1.659.715 179.971
Pasivo por impuesto a las ganancias 27-c) - 21.297
Otras cuentas por pagar 19 545.432 556.641
Provisiones 20 246.554 247.335
Provisión por beneficios a los empleados 21 3.999 3.917
Instrumentos financieros derivados 12 9.465 13.060
Total pasivo corriente 3.144.813 1.592.220

Pasivo no corriente
Otros pasivos financieros 17 73.716 91.508
Otras cuentas por pagar a largo plazo 19 143.241 138.944
Provisión por beneficios a los empleados 21 30.772 29.278
Pasivo por impuesto diferido 22 174.975 190.606
Total pasivo no corriente 422.704 450.336
Total pasivo 3.567.517 2.042.556

PATRIMONIO 23
Capital emitido 778.985 778.985
Capital adicional 74.947 74.947
Acciones de inversión 569.515 569.515
Prima de emisión (14.715) (14.715)
Otras reservas de capital 243.967 243.900
Otras reservas de patrimonio 11.456 1.741
Resultados acumulados 298.842 142.961
Total patrimonio 1.962.997 1.797.334
Total pasivo y patrimonio 5.530.514 3.839.890

17
 Gestión de negocios

Financiamiento

Composición de la deuda financiera al cierre de 2018

Monto (S/
Deuda
millones)

Arrendamiento financiero con el BBVA Continental 20.6

Arrendamiento financiero con el Banco de Crédito 5.1

Arrendamiento financiero con el Scotiabank 2.7

Arrendamientos operativos 9.6

Deuda bancaria indirecta con el BBVA Continental 17.8

Deuda bancaria indirecta con el Banco de Crédito 39.6
Total deuda financiera 95.4

Recursos humanos (H)

Teniendo como premisa la importancia del recurso humano dentro de la

compañía, Backus genera actualmente cerca de 4,200 puestos de
trabajos permanentes, descentralizados y bien remunerados;
adicionalmente, genera más de 137 mil puestos de trabajo indirectos
que representa el 5.2% del empleo total a nivel nacional. Dentro de su
estrategia de atracción de los mejores recursos humanos para la
organización, la empresa vende la idea de “ser el mejor equipo del cual
formar parte”. Es así que durante el año 2016 la empresa ha
concentrado sus esfuerzos en fomentar el compromiso de sus
colaboradores con la organización; desarrollando a sus líderes y equipos
de trabajo para asegurar el éxito del negocio. Orientado en lograr el
buen desempeño de sus colaboradores, Backus está permanentemente
enfocado en identificar necesidades nuevas o complementarias en la
gestión de personas a lo largo de toda su cadena de valor. En el año
2016, Backus fue premiada por tercer año consecutivo como una de las
10 empresas más admiradas para trabajar en el Perú.

Desde el año 2016, la empresa busca crear una cultura de comunicación

basada en la confianza y respeto entre jefes, equipo y pares. Apostando
por una manera positiva y constructiva de llegar a los colaboradores
para generar resultados extraordinarios en el negocio. Entre las
estrategias para el desarrollo de los trabajadores considerados como
talentos clave, que están debidamente identificados en la organización,
se llevó a cabo un trabajo individualizado para detectar sus principales

18
 Gestión de negocios

necesidades y motivaciones. También, se llevaron a cabo

levantamientos de información y sesiones de análisis con miembros de
distintas áreas y talentos claves en sí. Todo lo antes mencionado
permitió diseñar planes de crecimiento personalizados y acciones a
implementar a partir del año 2018 en el terreno del desarrollo y
aprendizaje.

Además, con miras a incrementar y fidelizar al talento clave, la

compañía se sumó al “Programa de Desarrollo de Liderazgo – LDP”
dirigido desde el HUB y orientado a fortalecer las habilidades de
liderazgo de un grupo de colaboradores talentosos de la región.
Participaron siete colaboradores de Backus que fueron identificados y
seleccionados por el ExCom. El programa se llevó a cabo en dos etapas
entre mayo y setiembre, y generó 112 horas de entrenamiento.

Dentro de las acciones implementadas para desarrollar el liderazgo en la

compañía, se diseñó el programa “Un Líder como Tú”, que refuerza los
roles que todo líder debe realizar en su puesto y con su equipo de
trabajo. Los temas incluyeron el rol del líder en las compensaciones,
selección, cambios y movimientos, normas de conducta, entre otros. La
metodología se basó en la difusión de videos, comunicaciones y guías
físicas de cada proceso, desplegando los videos de introducción y del
primer proceso de selección en el año 2016.

Sistemas de información y comunicaciones (I)

El uso de los sistemas de información y comunicación es uno de los

aspectos más relevantes en el apoyo al proceso de toma de decisiones
gerenciales, al soporte del trabajo en equipo, y como elemento de
apoyo al registro y control organizacional. Los sistemas de información y
comunicaciones brindan también el soporte TI/TIC en la toma de
decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos productivos, el
cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de recursos
financieros y en la integración con los clientes y los proveedores, entre
otros.

La autonomía del usuario para obtener, integrar y compartir

información a partir de una plataforma tecnológica, ha permitido no
sólo mejorar tiempos y procesos, sino brindar mayor solidez a la toma
de decisiones gerenciales y ser una herramienta de apoyo al equipo
comercial permitiéndole tener un mayor control y seguimiento de su

19
 Gestión de negocios

gestión de ventas. Esto se ha logrado a través de una adecuada

definición de sus procesos y la implementación de una solución de
inteligencia de negocios Sap Business Objects que brinde a la compañía
una ventaja competitiva para la toma de decisiones.

La tecnología actual de Backus está alineada con la visión de la empresa,

la cual busca brindar soluciones de control, seguimiento y evaluación de
metas establecidas, mediante el análisis de información. Los resultados
y beneficios obtenidos se ven reflejados en la capacidad de análisis de
información por cada punto de venta a nivel nacional y la posibilidad de
hacer cruces de información. Este desarrollo ha permitido brindar
información a nivel detalle a diversos usuarios a nivel nacional a través
del intranet. Dentro de la organización, existe una política de que los
colaboradores tengan acceso a la información sin restricciones siempre
que esta se encuentre relacionada a su actividad dentro de la empresa.
Backus cuenta con diferentes tipos de sistemas que apoyan a diferentes
actividades del negocio como la logística, la gestión de insumos y
almacén, la gestión de inventario entre otros.

Tecnología e investigación y desarrollo (T)

El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la

innovación tecnológica e invención científica, en donde dichas
características se conviertan en una importante fuente de ventaja
competitiva sostenible en el tiempo para la organización que las posea.
La empresa se mantiene a la vanguardia de las nuevas tecnologías en lo
que se refiere a producción cervecera, reflejándose en sus memorias
anuales en cuanto a inversión. Backus, cuenta con procesos
completamente automatizados que va desde la inspección de calidad de
los insumos hasta la obtención del producto terminado y su distribución.

Todo el desarrollo de este proceso se encuentra soportado por equipos

de tecnología de punta que constantemente son actualizados y
mejorados. Según la complejidad de los procesos, la empresa utiliza
capacidades físicas e intelectuales de alto nivel, muestra de esto es que
dispone de personal constantemente capacitado en la implementación
de nuevas tecnologías. El área de tecnología e investigación es
completamente dinámica y su principal fortaleza radica en la constante
mejora y eficiencia de sus procesos, permitiendo obtener en cada uno
de ellos la máxima eficiencia en cuanto al uso de recursos y ahorro de
energía

20
 Gestión de negocios

1.2.4. Diagnostico interno (MEFI).

Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1. Amplio portafolio de marcas 0.10 4 0.40
2. Liderazgo en el mercado de cerveza 0.08 3 0.24
3. Cadena de abastecimiento y distribución a nivel nacional 0.10 4 0.40
4. Planta productiva automatizada con última tecnología 0.10 4 0.40
5. Poder de negociación con proveedores 0.07 4 0.28
6. Poder de negociación con compradores 0.07 4 0.28
7. Ubicación estratégica de las plantas de producción 0.08 4 0.32
8. Sólida posición financiera 0.10 3 0.30
9. Respaldo financiero y know how de AB Inbev 0.10 4 0.40
Subtotal 0.80 3.02
Debilidades
1. Alta dependencia del mercado interno 0.05 2 0.10
2. Alta dependencia de sus Sistemas de Información a nivel
0.05 2 0.10
operativo/logístico
3. Alta dependencia de proveedores externos de materia prima 0.05 1 0.05
4. Restricciones y limitaciones del negocio por parte de AB Inbev 0.05 2 0.10
Subtotal 0.20 0.35
Total 3.37
Nota. 4= Fortaleza mayor, 3=Fortaleza menor, 2= Debilidad menor, 1= Debilidad mayor

21
 Gestión de negocios

1.2.5. Análisis de FODA.

Fortalezas Debilidades
F1 Amplio portafolio de marcas D1 Alta dependencia del mercado interno
D2 Alta dependencia de sus Sistemas de Información a nivel
F2 Liderazgo en el mercado de cerveza
operativo/logístico

Matriz de Fortalezas F3 Cadena de abastecimiento y distribución a nivel nacional

F4 Planta productiva automatizada con última tecnología
D3 Alta dependencia de proveedores externos de materia prima
D4 Restricciones y limitaciones del negocio por parte de AB Inbev
Oportunidades Debilidades F5 Poder de negociación con proveedores
F6 Poder de negociación con compradores
Amenazas (FODA) F7 Ubicación estratégica de las plantas de producción.
F8 Sólida posición financiera.
F9 Respaldo financiero y know how de AB Inbev.

Oportunidades FO: Explote DO: Busque

FO1 Establecer un mercado laboral especializado en la DO1 Desarrollar una mejor oferta de valor de la cerveza para el
O1 Crecimiento de la población económicamente activa (PEA)
industria (O1,F2,F8, F9) consumidor extranjero (O5,D4)
FO2 Poner en marcha una cultura de consumo de cerveza DO2 Ofrecer nuevas marcadas dirigidas al público femenino
O2 Incremento del Consumo Per cápita de cerveza
(O1,O4,F1,F3) (O1,O2,O4,O6,D3)
FO3 Ofrecer mayor cantidad de marcas de acuerdo a los DO3 Desarrollar proyectos de innovación para el consumo externo
O3 Altas barreras de entradas al sector de cerveza
nuevos estilos de vida (O1,O6,F1) (O7,D1)
FO4 Ofrecer alternativas a niveles socioeconómicos más bajos
O4 Incremento del poder adquisitivo del PEA
(O4, F1, F3)
FO5 Ampliar los puntos de venta y brindar asesoría a los
O5 Incremento del sector turismo y gastronómico
mismos (F3, O4, F9, O2, F1)
O6 Surgimiento de consumidores con nuevos estilos de vida
O7 Incentivo tributario del gobierno a proyectos empresariales
vinculados a la innovación

Amenazas FA: Confronte DA: Evite

FA1 Realizar campañas que desalienten el consumo de
A1 Desaceleración de la economía peruana bebidas alcohólicas ilegales, en favor del consumo de cerveza DA1 Desarrollar productos con valor de exportación (A1,A4, D1)
(A1, A2, A4, F8)
FA2 Realizar proyectos de infraestructura que beneficien a la
A2 Alto nivel de mercado ilegal de bebidas alcohólicas cadena de distribución de Backus y a la comunidad (A1, A2, A5, DA2 Realizar alianzas con proveedores estratégicos (A1,A3,A4 ,D3)
F3, F8)
DA3 Innovar de forma constante procesos productivos y de
A3 Incremento de precios de los principales insumos
distribución (A1,A3,A4,D4)
A4 Cambio en la preferencia de los consumidores por bienes
sustitutos por tema de precios y gustos.
A5 Falta de una adecuada infraestructura en transporte y
comunicaciones por parte del Estado
A6 Variación del tipo de cambio (descalce financiero)

22
 Gestión de negocios

2. Estrategias de negocio como herramienta de competitividad: Modelamiento

del negocio
2.1. Parte I
2.1.1. Segmento de mercado.
¿Para quién creamos valor?
Tenemos los canales detallistas, con quienes llegamos al
consumidor final.
¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?
Nuestros canales de Eventeros y KKAA.

Bebidas no alcohólicas

En las categorías de bebidas no alcohólicas los resultados consolidados de

ambas empresas fueron negativos, tras enfrentar una coyuntura adversa por
la contracción de la demanda en el total de la categoría y la orientación al
consumo de bebidas más saludables, enfrentando fuertes acciones
competitivas. Si bien no se alcanzó crecimiento en volumen, se mitigó el
impacto en valor con el incremento de precios de empaques familiares en el
mes de marzo en la marca San Mateo, el lanzamiento de nuestro empaque de
300 ml “Guaranita” y la optimización de descuentos.

Las cifras logradas por categoría en el año 2018 fueron las siguientes:

Categoría Volumen Variación 2016

Miles Hl Volumen Valor

Gaseosas 1,176 -3.2% 3.3%

Aguas 1,439 -2.4% -0.9%
Maltas 153 -23.1% -23.2%

Total otras bebidas 2,768 -4.2% -1.5%

Bebidas alcohólicas

Cristal: La marca core del portafolio presenta uno de los mayores crecimientos,
alcanzando +6.4% vs. el año anterior, liderando el crecimiento de la Compañía y
la expansión de la categoría, presentando un mix de marcas de 44.6% (+2.3 p.p.

23
 Gestión de negocios

vs. 2016). Fortaleció su posición de líder en el mercado cervecero peruano, con

desempeños positivos en Lima (+14.7% en volumen), Centro Oriente (+6.1% en
volumen) y Norte (+4.3% en volumen). Este buen resultado se soportó en
diferentes campañas, como “Tenemos Barrio”, una plataforma de
comunicación que revaloriza la vida de barrio y en la que nuestros
consumidores comparten y celebran de forma cotidiana junto con su gente.
Asimismo, “Fin de Cebada”, plataforma orientada a incentivar la frecuencia de
consumo (4x3), y asociación de la marca a la plataforma del fútbol, presente en
diversos medios de comunicación en las clasificatorias al mundial. Cristal
continuó la estrategia de acercamiento a los consumidores de bajos ingresos
con la expansión de su presentación de 1L, generando un importante volumen
incremental para la categoría; esta presentación alcanzó un crecimiento en
volumen de +80% vs. el año anterior. Las campañas realizadas fueron
merecedoras de cuatro premios Effie: Grand Effie, dos Effie de oro y uno de
plata.

Pilsen Callao: La marca presentó un comportamiento negativo (-0.8% en

volumen vs. 2016) debido al balanceo del portafolio y al impulso de Cristal en
Lima; sin embargo, en Norte y Sur presentó importantes crecimientos en
volumen vs. el año anterior (+20% y +5%, respectivamente). Dentro de sus
plataformas promocionales Pilsen Callao continuó fortaleciendo su plataforma
de “Jueves de Patas”, y las campañas “Seamos más amigos” y “Reencuentros”,
a través de las cuales la marca continúa reforzando su posicionamiento de “La
cerveza que celebra la verdadera amistad”.

Marca Premium

Cusqueña: Continuó fortaleciendo su posicionamiento como la Cerveza

Premium Peruana, con un 14.6% de participación de mercado en volumen y
con un crecimiento de +2.2% versus el año pasado. Este crecimiento estuvo
soportado principalmente por la variedad Trigo que alcanzó +47% en volumen
vs. el año anterior. En el 2018 se continuó con la revaloración del telar

24
 Gestión de negocios

tradicional cusqueño, a través de la campaña “Cusqueña Telar” y de

experiencias como “Cusqueña Terra”. Asimismo, se lanzó la campaña “Lo
bueno hecho mejor”, reforzando los atributos de calidad de la marca. A su vez
se continuó auspiciando el festival de la temporada cervecera en el mes de
octubre bajo la plataforma “Cusqueña Oktoberfest”, impulsando a los
consumidores a disfrutar la Cerveza Premium Peruana y sus respectivas
variedades en las principales ciudades del país. Cabe indicar que en el 2018
Cusqueña ganó dos Premios Effie (plata y bronce) por la campaña “Telar
Cusqueña”.

2.1.2. Propuesta de valor.

¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
La calidad de nuestros productos, y sobre todo la confianza en consumir lo
nuestro, generando un sentido de propiedad.

¿Qué problemas de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

El producto va enfocada a generar un ambiente agradable para los que lo
consumen, por lo que se podría enfocar en un sentido de acompañamiento en
las celebraciones.

¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?

El de compartir un momento agradable al consumir nuestros productos.

¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de

mercado?
Las promociones que se lanzan por campañas puntuales, como la de ahora que
se tiene en el mercado de la 4ta gratis en Cristal 650ml., de Jueves a Domingo.

25
 Gestión de negocios

2.1.3. Canales.
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
Eventos con degustaciones y permite tomar una decisión de compra, atención
personalizada a través de nuestros canal detallista (Bodegas).

¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?

Se tiene el canal de Televentas, quienes realizan la toma de pedidos a los
clientes en su totalidad, y los canales de SAC donde pueden realizar cualquier
tipo de inquietud o queja.

¿Cómo se conjugan nuestros canales?

Brindando un servicio eficiente y personalizado, haciendo que los clientes se
lleven una experiencia distinta al de los canales comunes.

¿Cuáles tienen mejores resultados?

El canal detallista, ya que se venden los productos de forma personalizada y a la
cantidad que desea el cliente.

26
 Gestión de negocios

¿Cuáles son más rentables?

El canal de Eventos y KKAA, ya que estos canales mueven el 70% del volumen.

¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

Se tiene una estructura de atención por zonas y por día.

2.1.4. Relaciones con clientes.

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?
Se espera una relación de fidelidad con nuestras marcas.

¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

Los clientes del canal de Eventos y KKAA.

¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?

Se tiene un canal de Distribuidores asociados, mediante el cual llegamos a
donde no podemos ingresar con nuestro modelo de transporte.

¿Cuál es su coste?
El costo por distribuir un HL es de 8.67 soles.

VLC Diario T2 al 13 de Junio

Región / CD Perú
Volumen BGT BGT MTD BGT Flex MTD ACT MTD VAR Hls VAR % Días MTD 11
Hls Sales 1,338,916 580,445 478,242 478,242 -102,203 -18% Días Total 26
Hls Reparto 1,161,941 505,892 418,440 418,440 -87,452 -17% Avance 42%
PEN x Hl 8.18 8.76 8.18 8.67 -0.09 -1%
Revisión Cuentas BGT BGT MTD BGT Flex MTD ACT MTD VAR S/ VAR % BGT x HL ACT x HL
PxQ 9,210,584 4,326,557 3,289,888 3,287,592 -2,296 0% 6.88 6.87
Reembolsos 100,481 43,869 35,890 48,501 12,610 35% 0.08 0.10
Costo de mtto (Maintenance) 1,424,425 619,826 508,784 515,581 6,797 1% 1.06 1.08
Variable
Recojo de Envases 48,867 21,296 17,454 37,403 19,949 114% 0.04 0.08
Trucks Rental 476,835 207,982 170,319 37,321 -132,997 -78% 0.36 0.08
Reparto Centralizado KKAA 110,138 47,315 39,340 47,315 7,976 20% 0.08 0.10
Bono 1,110,002 483,961 396,477 487,216 90,739 23% 0.83 1.02
Costo Flota 1,613,657 698,873 576,375 741,601 165,226 29% 1.21 1.55
Fijos
Warehouse 131,250 57,425 46,881 55,831 8,951 19% 0.10 0.12
Telematics 93,562 40,788 33,419 39,584 6,165 18% 0.07 0.08
Ingresos y Cuota Leasing (toda la flota) -774,507 -337,284 -276,643 -333,617 -56,975 21% -0.58 -0.70
Reclasificaci Margen Reclas -1,525,792 -662,918 -544,991 -525,773 19,218 -4% -1.14 -1.10
Iniciativas -1,068,285 -466,079 -381,576 -292,000 89,577 -23% -0.80 -0.61
Iniciativas
RTB - - - - - 0% - -
Otros Otros 2,440 1,018 872 - -872 -100% 0.00 -
VLC T2 10,953,656 5,082,630 3,912,488 4,146,555 234,067 6% 8.18 8.67

¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Siendo socios estratégicos para cubrir las zonas de difícil acceso.

2.1.5. Fuentes de ingresos.

¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
Los precios tienen una aceptación bastante significativa, ya que los volúmenes
de venta nos vienen acompañando de forma regular.

27
 Gestión de negocios

¿Por qué pagan actualmente?

Para adquirir los productos que se les viene a repartir.

¿Cómo pagan actualmente?

Se tiene 02 canales, de forma bancarizada y en efectivo.

¿Cómo les gustaría que paguen?

Que aseguremos la bancarización por lo menos a un 40%.

¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

En promedio de 2 cajas de PT por día.

2.2. Parte II
2.2.1. Recursos clave.
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de
distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingreso?
- Contamos con 07 plantas de fabricación a nivel nacional y con 42 centros de
distribución en todo el territorio nacional.
- Marcas reconocidas: Cristal, Pilsen, Cusqueña, Etc.
- Materia prima de la más alta calidad.
- Recursos humanos (Líderes competentes)

2.2.2. Actividades clave.

¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de
distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingreso?
- Producción de las diferentes marcas de cervezas.
- Publicidad intensa de nuestros productos: TV, radios, carteles, paneles,
afiches, etc.
- Auspicios en diferentes eventos a nivel nacional.
- La cadena de abastecimiento y distribución de nuestros productos, capaz de
llegar a los lugares más recónditos del país.
- La gran exigencia en control de calidad, con la normativa de cero defectos.

2.2.3. Asociaciones clave.

¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
¿Qué actividades clave realizan los socios?
- Entidades Financieras (BBVA)
- Alianzas con otras empresas del extranjero (Cervecerías de producción
mundial)

28
 Gestión de negocios

- Alianza estratégica con la sociedad Peruana de Gastronomía "APEGA"

- Estaciones de abastecimiento de combustible (PECSA)

2.2.4. Estructura de costos.

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de
negocios?
¿Cuáles son los recursos clave más caros?
¿Cuáles son las actividades claves más caras?
- Insumos (materias primas)
- Costo de Ventas.
- Cobertura de precio y moneda extranjera en la adquisición de materias primas.
- Mantenimiento Operativo de maquinaria y Equipo.
- Costos de publicidad.
- Sueldos de los trabajadores.

2.2.5. Representación del lienzo con las 2 últimas versiones.

Diseñado por: Diseñado para: Fecha: 09/06/2019
Business Model Canvas Alex Zavaleta Backus Versión 01

ASOCIACIONES ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACIONES CON LOS SEGMENTOS DE MERCADO
CLAVE CLIENTES
Bebidas alcohólicas
- Producción de las diferentes marcas de cervezas. Servicios Automáticos
Segmentación Demográfica (Nivel
- Entidades - Publicidad intensa de nuestros productos: TV, Bebida Alcohólica Cuenta con una plataforma
socio-económico)
Financieras (BBVA) radios, carteles, paneles, afiches, etc. (Cerveza): virtual en atención al cliente, al
- Premium (alta): Corona, Budweiser,
- Alianzas con otras - Auspicios en diferentes eventos a nivel nacional. - De Calidad mundial y correo electrónico: servicio al
Stella y Cusqueña.
empresas del - La cadena de abastecimiento y distribución de reconocida a nivel cliente@pe.ab-inbev.com
- Mainstream: (media, consumo
extranjero nuestros productos, capaz de llegar a los lugares internacional. Teléfonos: 0-8001-00300 y 201-
masivo): Cristal, Pilsen, San Juan,
(Cervecerías de más recónditos del país. - Con diversidad de 2300
Pilsen Trujillo y Arequipeña.
producción mundial) - La gran exigencia en control de calidad, con la marcas, para diferentes Y en las plataformas virtuales
- Alianza estratégica normativa de cero defectos. grupos de personas. como Facebook.
Bebidas No Alcohólicas:
con la sociedad - Que te acompaña en CANALES DE DISTRIBUCIÓN Salud y deporte, agua mineral (San
Peruana de momentos de diversión - Plataformas Web.
RECURSOS CLAVE Mateo).
Gastronomía con tus amigos y - Medios masivos de
"APEGA" familiares. comunicación TV, radio,
- Estaciones de - Contamos con 07 plantas de fabricación a nivel Bebidas No alcohólicas periódicos, etc.
abastecimiento de nacional y con 42 centros de distribución en todo el (agua mineral, malta, - Redes sociales: Facebook,
combustible (PECSA) territorio nacional. gaseosas): Twitter, Instagram.
- Marcas reconocidas: Cristal, Pilsen, Cusqueña, - Bebidas aptas para todo - Distribución a los mayoristas y
Etc. el público, que te brindan, minoristas.
- Materia prima de la más alta calidad. bienestar, energía, - Centros de ventas
- Recursos humanos(Líderes competentes) nutrición y felicidad. (Supermercados, bodegas,
mercados, discotecas, bares)

ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJOS DE INGRESOS

Según modelo de negocio:

- Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizado a cambio del
´- Insumos (materias primas)
suministro de la propuesta de valor. (Venta de Activos) - Pagos al contado en
- Costo de Ventas.
consumidores finales, y en algunos canales al contado y al crédito para
- Cobertura de precio y moneda extranjera en la adquisición de materias primas.
distribuidores.
- Mantenimiento Operativo de maquinaria y Equipo.
Mecanismos de fijación de precios: De manera Fija.
- Costos de publicidad.
- Lista de precios fija (a consumidores finales).
- Sueldos de los trabajadores.
- Según segmento del mercado.
- Según características del producto.

29
 Gestión de negocios

3. Conclusiones y recomendaciones del diagnóstico del negocio, análisis estratégico y

modelamiento - Defensa del trabajo
3.1. Conclusiones.
3.1.1. Conclusiones del diagnóstico del negocio y análisis estratégico (puntos 1 y 2
del entregable)
3.1.2. Conclusiones del modelamiento del negocio (puntos 3 y 4 del entregable)
3.2. Recomendaciones.
3.2.1. Recomendaciones del diagnóstico del negocio y análisis estratégico (puntos 1
y 2 del entregable).
3.2.2. Recomendaciones del modelamiento del negocio (puntos 3 y 4 del
entregable).
a) Anexos:
Puede incluir algún anexo en la parte final del entregable siempre que genere valor
al trabajo (documentos, catálogos, animaciones, etc.), ello será considerado como
aporte para el ítem del entregable al cual corresponda o guarde relación.

30