Ishikawa

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse

ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los
efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más
racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y calmadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
Círculos de calidad
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa
de que se trate
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad estadístico,
aprendían a estandarizar la operación y lograr resultados.
Se les enseñaban 7 herramientas a todos:
1. La Gráfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificación.
4. La hoja de verificación.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersión.
7. Gráficos de Control.
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre está dispuesta a escuchar
y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la
mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas.
Una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

La calidad empieza y termina con educación.
El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
No se deben confundir los medios con los objetivos.
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia.
La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.
La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados
por sus subordinados.
El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para
el control de la calidad.
Los datos sin dispersión son falsos.
Qué es el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de
Causa Efecto
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también como Diagrama de
Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representación gráfica que permite
visualizar las causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en una
herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de
decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.

La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con el Diagrama

de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes en aquellas causas que
representan un mayor porcentaje de problemas y que usualmente en términos nominales
son reducidas.

La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o efecto y luego

enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho comportamiento.
Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor de detalle en subcausas.
Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá
actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no deseado.

En este contexto, una representación del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de Espina
de Pescado tiene la siguiente forma:
Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las razones que
determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos pueden ser variados:

Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida dañado, etc).

Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc)
Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc)
Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de entrenamiento, etc)
Condiciones ambientales (clima frío)
Como se puede observar cada causa puede tener subcausas, por ejemplo, es posible que el
auto no encienda por un problema en el motor, en específico porque éste está
sobrecalentado. Así también es posible que el auto no encienda por problemas de
materiales, por ejemplo, la batería no tiene carga (notar que sería posible seguir detallando
subcausas adicionales dado que el hecho que una batería este descargada se puede deber
al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario se olvido de apagar las luces del auto al
llegar a su casa).
Una vez confeccionado el Diagrama de Ishikawa se sugiere evaluar si se han identificado
todas las causas (en particular si son relevantes), y someterlo a consideración de todos los
posibles cambios y mejoras que fueran necesarias. Adicionalmente se propone seleccionar
las causas más probables y valorar el grado de incidencia global que tienen sobre el efecto,
lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar las soluciones más aconsejables para
resolver y controlar el efecto estudiado.

Finalmente y a modo de consolidar los conceptos anteriormente presentados, a

continuación se observa un Diagrama de Espina de Pescado que aborda el problema de
entrega tardía que podría enfrentar un local de venta de pizzas los fines de semana (esto
corresponde al efecto). Al igual que en el ejemplo del vehículo, se identifican potenciales
causas y en un nivel de detalle mayor subcausas que podrían explicar el efecto no deseado
en el atraso de entrega de las pizzas.
Océano rojo y azul
Océano Rojo y Océano Azul
El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados
competitivos y saber cómo crean nueva demanda las buenas ideas.

Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue

es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Océano Azul
parte del océano rojo para llegar a aguas desconocidas implementando nuevas ideas. En el
océano rojo existe la regla de la competencia; en el océano azul, la competencia no existe.

El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con imaginación. Allí
no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de separar
lo importante de lo urgente y que en la estrategia se incluya la improvisación. Océano azul
no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. Océano rojo es el sector de las ideas
usadas y de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se
llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Océano azul es un espacio
virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en él.
Representa aquello que podría ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea.

¿Qué impide llegar al océano azul? A pesar de sus ventajas, no se sabe cómo convertir en
océano azul a las herramientas y métodos para probar, calibrar y analizar decisiones que
sirven para operar en el océano rojo. Lo que aprendieron las empresas es a competir
pero como la oferta es cada vez mayor, la clave está en inventar demanda poniendo la
energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes
la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les
pregunta suelen responder "quiero más por menos de lo conocido". Para crear demanda
fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de
hoy.

¿Quiénes pueden crear demanda para las nuevas ideas? Todo depende de la estrategia. La
creatividad siempre fue vista como una fuerza derivada de la innovación. Por el contrario
Einstein prefería la imaginación. Para muchos la creatividad es algo inestable como para
fundamentar en ella la estrategia. Pero no tiene que ser así. Los resultados demuestran que
mirar la información desde una nueva perspectiva libera la creatividad.

El mapa estratégico de un sector, define que factores influyen sobre el valor, y permite
preguntarse e investigar que cambios se deberían hacer en algunas variables: eliminarlas o
reducirlas, aumentarlas o crear otras. Eliminar o reducir se refieren al costo, aumentar o
crear se relacionan con el valor. Luego de las preguntas vendrá la acción.

¿A qué océano se orientan las buenas ideas? Una buena forma de saber si la propuesta es
apropiada es examinar la curva de valor: ¿a qué se asigna importancia? ¿cuál es el foco?, ¿
la curva es diferente o parecida a las demás?, ¿el discurso es potente y el mensaje
contundente?. La concordancia de enfoque, divergencia y mensaje en este enfoque
alternativo determina la viabilidad de la iniciativa o si está atrapada en un océano rojo.

Ante una alta calificación en todos los parámetros del contexto de aplicación de una idea
habría que estudiar si el esfuerzo compatibiliza los resultados con la inversión, en cambio
el zigzag de la curva podría mostrar una estrategia incoherente y otras curvas podrían
mostrar contradicciones estratégicas. El tipo de lenguaje que se emplea indica también si la
idea está orientada hacia su productor o hacia el cliente es decir hacia adentro o hacia fuera.

Desde que Shumpeter descubriera la naturaleza interna de las innovaciones producidas por
el empresario creativo quedó cuestionada la teoría estructuralista que limita todo a la
competencia sobre una torta que hay que repartir. Las empresas creativas se
reconstruyen y crean riqueza. A diferencia del intento centrado en combinar los medios
productivos de otra manera, la teoría del océano azul busca cambiar hacia lo que valora el
cliente desarrollando una cadena de mayor valor. Y el empresario es el que le da forma a
las ideas.
¿En qué consisten y cuál es la diferencia entre océanos rojos y azules?
El mundo de los negocios se ve representado en su mayoría por el océano rojo, regido por
la competencia entre las empresas. Por el contrario, la estrategia del océano azul busca
ampliar el mercado a través de la innovación.

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En 1990, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores de la Escuela de Negocios de INSEAD,
revolucionaron el sector empresarial con un concepto clave: el océano azul. Mediante esta
estrategia, planteaban dejar de lado la competencia entre las organizaciones para dar
cabida a la ampliación de los mercados con ideas innovadoras.

Para ello, los autores pusieron en contexto los términos océano rojo y océano azul. En
primer lugar, el océano rojo se refiere a la alta competencia. Plantea un escenario
empresarial basado la lucha en los precios y la diferenciación respecto al resto de las
alternativas.

Por el contrario, el océano azul busca dirigir a las compañías a generar nuevos espacios de
mercado haciendo irrelevante la competencia. Así, mediante la innovación, busca crear y
capturar nuevas demandas con el objetivo de procurar la disminución de costos y, al mismo
tiempo, aumentar el valor de los productos.

Competencia letal: océano rojo

Sarah Layton, consultora certificada en estrategias corporativas, explica que el término es
bastante fácil de entender. "Los investigadores lo llamaron océano rojo como una analogía
a un mar infectado de tiburones, donde se ve a los escualos luchando entre sí por la misma
presa".
La experta detalla que la industria de hoy en día se ve representada por el océano rojo. Lo
describe como un lugar donde existe un mercado definido, con competidores definidos y
una forma típica de dirigir un negocio, sin importar cuál sea la industria. Las estrategias
utilizadas en océano rojo se basan en:

Ganarle a la competencia.
Competir en el mercado existente.
Explotar al máximo la demanda disponible en el mercado.
Elegir entre valor y costo.
Innovación sin límites: océano azul
A diferencia de lo antes visto, los océanos azules son espacios que contienen industrias que
no existen hoy en día, mercados desconocidos, no contaminados por la competencia.
Además, en el mismo, la demanda se crea en vez de luchar por ella. Quien apuesta por crear
ideas innovadoras en el marco de la estrategia de océanos azules encontrará una gran
oportunidad para un crecimiento rápido y rentable.

David de Matias, experto en Administración de Negocios, hace un análisis sobre el libro de

Kim y Mauborgne, titulado La estrategia del océano azul. Al respecto, sostiene que los
autores proponen crear océanos azules generando poderosos saltos de valor que
constituyan en sí mismos una barrera infranqueable para la competencia.

De acuerdo a los académicos, para reducir los riesgos en la ejecución de la estrategia del
océano azul se deben conocer sus principios básicos. Estos son los siguientes:

Reconstruir las fronteras del mercado, analizando para ello las industrias alternativas, la
cadena de compradores, los productos complementarios, entre otros elementos.
Dibujar un lienzo estratégico, basándose en el potencial creativo de la organización en la
que se busquen oportunidades de negocio.
Ir más allá de la demanda para enfocar la atención en quienes aún no son clientes y poder
conocer sus necesidades.
Crear una secuencia estratégica donde deban analizarse precios, costos, adopción del
producto y utilidad desde la perspectiva del consumidor.
Superar los obstáculos y así asegurar la estrategia más viable para la compañía y disminuir
el riesgo que conlleva el implementar nuevas estrategias.
Y, finalmente, ejecutar la estrategia.
En un mundo tan voraz como los negocios, las teorías planteadas por los investigadores Kim
y Mauborgne abren las posibilidades de valorar todos los escenarios posibles. Asimismo,
incorporan a la fórmula un elemento tan importante como la innovación para presentar a
los consumidores un producto o servicio novedoso y ajustado a sus necesidades.